医院护理危机

医院护理危机（精选9篇）

医院护理危机 篇1

摘要：医院在运营过程中隐藏着许多医疗和护理方面的危机, 如何有效化解这些危机, 维护医院的正常运转, 是医院管理面临的重要问题。

关键词：急诊科护理,危机管理

急诊科作为临床急救工作的第一线, 面对复杂多变的各种急危重症患者, 是医疗、护理纠纷的高发区。因此护理管理者加强危机意识, 应用危机管理理论指导急诊护理管理工作, 预防和化解护理风险, 减少护患纠纷, 对医院、科室及个人都至关重要。

1 评估、快速反应

经过危机的有效整合、分析, 管理者可通过头脑风暴法、统计审查、暗示分析和现场调查来确认危机, 尽量量化评估危机———突破惯性思维的局限, 灵活应变, 不断对处理危机的决策做出必要的修正, 决策方式可以从平时的“民主决策”切换为战时的“权威决策”, 遵循快速反应原则。

2 沟通

危机发生时, 组织须确定沟通理念.适时适当适宜地有效沟通.通过坦诚、诚恳的态度.告知社会公众已经认清了问题并采取了确实的措施。将不良的医疗后果降到最低程度, 并经医院医疗质量管理委员会讨论.对患者提的医疗问题形成比较缜密、严谨的书面意见, 因势利导, 避免进一步的危机。

3 媒体管理, 维护“恰当”的形象

外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息, 管理者必须处理好对危机情境的威胁和积极贡献的关系, 适当时抢占先机向媒体靠近统一口径向公众传递信心, 切不可以“无可奉告”隐藏信息, 更不要同媒体发生冲突, 而应保持公开和诚实, 保持态度、行为和行动的一致性来维护和提高“积极”的形象。我们通过采取护理危机管理对策, 运用以下一些方法如预防控制原则, 建立应对小组, 培训护理人员, 注重细节管理等, 达到了以下的效果:

4 效果

4.1 提高了患者的满意度护士训练有素, 冷静从容面对各种护理危机, 有效采取应对措施, 向患者讲明事实真相, 主动承担责任, 争取赢得患者的信任和支持, 圆满完成各项护理工作, 得到了患者的高度评价, 提高了患者满意度, 连续5年护理工作实现零投诉。

4.2 提高了医师对护理工作的满意度自2006年实施护理危机管理以来。护士能够运用护理危机管理预案有效处理危机事件, 与医师配合积极、主动地采取公开、坦诚的方式进行与患方沟通, 尽可能将危机在科室内解决, 护士因经历此特殊事件而学习到处理事件的技巧, 医师对护士的素质及应急能力感到满意。

4.3 持续改进护理管理制度危机后要对问题进行总结, 防止同样或同类事件的再度发生;对于非本院发生的危机事件也要注意从中吸取教训, 及时发现危机的隐患, 及时纠偏, 防患于未然。护理管理者通过不断完善管理制度, 采取有效的措施积极整改, 真正达到提高护理质量, 保证护理安全, 才能让危机转变为契机。

5 体会

5.1 努力加强危机前的预防与准备

(1) 树立危机意识, 危机无时不在, 无处不有, 必须随时具备危机意识, 考虑到各种不确定性与风险, 制定种种策略去克服或是降低风险, 从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点, 当危机来临的时候, 才能从容不迫、沉着冷静。从经济学的角度来说, 在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略, 而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱, 使人们不能居安思危, 不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

(2) 正确理解危机管理, 危机永远与机遇并存, 危机本身就蕴藏着机遇的成分, 最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源, 又孕育着成功的种子。发现、拯救、培育, 以便收获这个潜在成功的机会, 便是危机管理的精髓;而习惯于错误地估计形势, 令事态进一步恶化, 则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战, 也是机遇。

5.2 建立风险监控组织

科室由科主任、护士长、主治医师、主管护师组成危机风险管理小组, 定期进行护理安全检查, 每月对科室潜在风险作出分析、评估和预测, 特别是危重抢救患者, 制订出相应的防范和处理措施, 预防和减少风险发生, 对重点岗位、重要环节、重点人群加强护理风险教育, 组织护理人员经常进行法制、法规教育, 认真学习《医疗事故处理条例》, 增强法律意识.学习相关护理预警预案, 定期进行考核, 并与绩效工资挂钩, 使护理人员明确角色责任和工作中潜在的风险。

5.3 在急诊科护理管理中健全制度

严格管理制定具体工作计划包括:

(1) 每月对护士进行有关防止医疗事故的教育。

(2) 对医护人员进行防止事故的意识调查。

(3) 从事故的角度来分析急诊护理工作中存在的问题。

(4) 以院内护理事故为实例, 在护士例会上进行讨论, 找出防范措施。会议主要从防止事故的角度来讨论有关护理上的问题。通过剖析护理差错事故总结教训, 使全体护理人员从中得到警示, 并根据讨论的结果, 提供防止事故发生的方法与对策, 从而达到为患者提供安全、高质量护理的目的。

(5) 年底做出年度反省, 提出今后的工作目标。严格执行标准护理操作程序, 并将预防医疗事故的有关知识打印成册供护士学习, 要求护士在学习后写出个人体会。

5.4 将护理风险管理纳入急诊科的目标管理

(1) 科学的进行人力资源管理。在排班上尽量做到满足护士的要求, 以调动她们的工作积极性, 既要保证护理人员充足又要避免护士长期处于紧张、疲劳状态而发生差错事故。注意新、老护士搭配。组织全体护士认真学习以掌握新知识、新技能。各种仪器上均将操作程序写清楚, 方便按程序正规操作。为防止各种遗忘性差错, 建立交接班前的自查制度, 以便及时发现问题并纠正。

(2) 培训专科护士, 提高急救水平, 选派护理骨干到省市急救培训班学习、进修, 对在职的护理人员进行持续的急救护理教育和培训, 不断提高护理人员的素质, 是防范护理纠纷, 减少风险的根本。

(3) 严格落实各项规章制度、操作规程, 加强抢救设备检查、维护, 保证急救设备、药品、器材齐全完好, 建立标准的规范化抢救程序, 急诊工作24小时连续应诊是急诊科重要特点, 要严格落实各项制度, 加强请示汇报, 遇有大批外伤、中毒、特大交通事故的患者及涉及法律问题或发生重大医患纠纷的患者, 要及时逐级汇报。

(4) 危机率的把握。要求每个护士在工作中主动进行事故边缘登记以便了解隐患, 及时将隐患扼杀在萌芽状态。事故隐患登记的内容包括:发生了什么事情、什么时候发生的、怎么发生的、发生的原因、今后如何预防等内容。

(5) 分析、评价。对科室发生的护理事故及原因登记情况进行分析, 找出防止事故的对策, 护士长从管理者、教育者的角度出发分析存在的隐患, 组织护士进行讨论、分析, 使护士对存在的隐患有共同认识。

总之, 通过危机管理, 控制护理风险发生, 将风险降至最低, 减少风险带来的损失, 把危机变成推动科室发展的契机, 从根本上提高急救护理质量。每一次危机的本身既包含导致失败的根源, 也孕育着成功的种子。急诊科只有加强应对危机的管理.才能变危机为转机, 才能在激烈的竞争中发展。

参考文献

[1]管佳慧, 魏薇萍.危机管理在急诊护理工作中的应用[J].世界今日医学杂志, 2012, 8.

[2]罗伯特·希斯.危机管理[M].王成, 宋炳辉, 金英, 译.北京:中信出版社, 2014:1.

[3]朱建军.企业管理的三个过程[J].企业管理, 2011 (9) .

[4]罗琼, 沈莉, 钟勤.医院护理危机管理及对策[J].护理管理杂志, 2009, 6.

[5]何雪峰, 向焱彬, 陈俊国.浅谈医院的危机管理[J].西南国防医药, 2014, 14.

[6]杨华, 颜廷杰.现代医院危机管理[J].中华医院管理杂志, 2013, 19 (4) :200-202.

医院护理危机 篇2

医院的危机公关处理

危机一词来源于希腊语。目前，不同学科由于角度不同，对危机的含义有不同的定义！危机管理理论认为，危机是事物的一种不稳定状态，在危机到来时，当务之急是要实行一种决定性的变革；企业管理学认为，危机是一种决策形势，在此形势下，企业的利益受到威胁，在任何拖延均可能会失控而导致巨大损失；组织行为学认为，危机是组织明显难以维持现状的一种状态。一般认为，危机通常是在决策者的核心价值观受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅速决策等不利情景的汇聚；危机是对组织系统的总体目标和利益构成威胁而导致的一种紧张状态。

现在折射到我们的医疗行业中——

医疗行业是一个高风险的行业，危机随时存在，如何正确对待危机，如何在危机发生后有效地应对、化解和利用危机，使危机的破坏性减少到最低限度，并从危机中获得新生，成为当今医院管理的重要课题。

而当今医院更多的管理者，把医疗危机多放在医疗纠纷上。纵观各大医疗机构他们健全医院的科室设置，随着他们治疗质量欠缺，他们更多的关注医院的医管部门的设置，大肆把中心放在医管上。所以，忽略了更多的公关危机的处理！

来看这则消息：去年12月底，位于深圳市龙岗区的一家民营医院——山厦医院一夜之间全国闻名。为了防止一起医患纠纷的家属闹事，医院的医生护士头戴钢盔上班，保安手持棍棒守卫，甚至还有警犬参与守门。钢盔事件引起了各方的强烈反应，许多人称之为“千古奇闻”。

这则消息可能还在我们的耳边回荡着，而且更多的医院只要一提到医疗纠纷，这就是典范。

而另一则消息：济南保法肿瘤医院状告国医堂医院虚假广告:近期，济南保法肿瘤医院与国医堂医院之间真假广告之争，受到社会广泛关注。日前，记者从保法肿瘤医院工作人员处得知，经立案审查，3月10日，济南市历下区人民法院正式受理了这起不正当竞争一案，并于4月开庭审理，相信很快，这起真假广告就会水落石出。

面对激烈的市场竞争，很多民营医院走不出高度依赖广告的怪圈，铺天盖地的广告可以成就一家民营医院，如果因为虚假广告而名声尽毁，对于民营医院来说就是灭顶之灾。“以人为本、诚信经营”应是众多民营医院的立院之本，依靠虚假广告宣传无异于饮鸩止渴。

法院立案证明: 保法肿瘤医院主动向记者出具的患者斯蒂文（苏唐生）在本院就诊时的部分病历.这两则唯一的不同就是，第一则属于医疗纠纷的范畴；第二则纯属医疗危机公关的处理不当造成的。两者不可混淆。

而医疗纠纷仅需提高医疗质量即可，医疗公关处理则关系到医疗更多相关科室：经营、管理、策划。

医院危机处理都有一个3T原则(Tell The True)，比如在第一时间如何尽快地做出反应和提供真实情况；如何安抚相关的公众，包括患者和他的家属，以求得他们的理解和合作；如何迅速地查找原因，做出赔偿，最后还要调动媒体，把自己的做法和效果向媒体公布，让媒体提供一个后续性报道，以扭转医院的形象。------摘自《戴丹：医院危机处理 最好的策略是预防危机》。

医院常见的危机有：政府投入逐渐减少，医院如何规避资本运营中借贷投资的风险？疾病流行、突发事件到来后，医院如何规避风险„„发生重大医疗事故和医疗纠纷后巨额赔偿往往使医院遭受到重大打击，资金周转困难，无法开展正常工作；发生医疗纠纷后，病人流向其他医院；医院花大力气培养的人才流失„„竞争对手的异军突起„„

如果医院真的出现了医疗公关危机，而非医疗纠纷的话，建议可按照以下步骤进行和处理：

一、组建医疗危机公关处理小组，详细分析医疗公关危机的根源；做到“防火”和“救火”同样重要；建立监督小组；

二、与政府等相关行政部门进行及时有效沟通，找到行政的认可和援助；

三、与媒体及时、准确有效地沟通，在危机未处理前不宜报道的，以免引起不良的导向的要严密封杀，重申个人和部门未经批准不能接受单独采访，最好低调处理危机，以免媒体炒作等等；

四、对全院职工进行危机培训和教育，要明确找到自己的缺点和弱项，找到根源；进行针对性解决；

五、根据出现的危机制定制度和规定，狠抓制度的落实，强化职业化管理意识，提高业务和相关的技术水平，职业训练意识等；

六、引以为戒，下不为例！

当今的医疗行业一旦出现问题，就会迅速影响到整个组织、行业甚至是整个国家和世界的有序发展。医院管理中隐藏的风险渗透于医院的发展策略、医院经营管理以及医疗管理的各个环节中。医院面临的风险是现实的也是潜在的。医院管理者要承担起风险管理的责任，学会预测风险，预防于未然。

民营医院发展与公立医院危机 篇3

上下求索的医疗改革中, 引人注目的有两个领域:大型公立医院的版图扩张及民营医院推进式发展。显然公立医院占有得天独厚的发展良机, 国企的垂青, 民信力的青睐, 资金的雄厚, 人才的引进都已成为公立医院足可以走向医疗帝国的使动因素, 而相比之下, 民营医院则根据自身特点悉数取经, 整合有力资源, 逢迎政策需要, 已经悄无声息的展开医疗蛋糕的分羮追逐。在逐鹿中原中, 实力的对比并不是决定最终称王的鞭策之术, 而浑然不察, 则会导致横空黑马, 失城弃地, 终于未然。兵法云:“生死之道, 不可不察”, 医疗的存亡不可在不察中偏废, 不可在无知中暗度, 不可在亡羊后补牢。

1 民营医院和公立医院同时存在体制问题

民营与公立本是两种企业所有制的抽象解说, 与生产关系的象征含义, 而在市场经济条件下, 两种形式已经成为对立竞争, 并驾齐驱的生死存亡两方。市场经济, 耳熟能详, 不为陌生, 就其含义, 以供需双方为调节基础, 参与竞争主体在调节中自行决策, 成王败寇。占据市场者生存, 不适者淘汰。医疗不再是简单社会与政府的公益事业, 而是在逐步市场化, 他不再扮演政府机构的角色, 而已成为市场经济下的竞争产物。它的外延包括以下几个方面: (1) 病源市场化。生病是不可预料的, 无可测得性, 但在一定时期, 一定地域范围及人群, 他的数量是基本恒定不变的, 简单说, 患者的数量在一定程度上固定, 也就是病源市场固定, 患者依据致病因素可简单分为意外性致病及自身老化性致病, 在意外性致病中, 打架、交通伤、食物中毒等群体事件居多, 暂时将这一部分定为随机数量, 而自身老化性疾病, 如内科常见病高血压、糖尿病、心脏病等居多, 同样也将这一部分定为恒定数量, 两者之和就是一定时期一定地域范围及人群的患者总量, 这个总量是一个波动的相对恒量, 不会影响总体数量的增加或减少, 这个波动的恒量相对于医院这个参与竞争的主体就是病源的市场。如今的病源市场已经不是自主选择的市场, 而是相互争夺的市场, 民营与公立正在进行市场化争夺, 而除此之外, 市场的平衡调节功能已经逐渐失去作用。 (2) 医院市场化。医院相对构成医疗市场的需方, 而现在的需方市场出现医院较多, 病源较少的局面, 这就造成医院争夺病源的结局。一线城市的公立医院与民营医院相济共存, 二线及三线城市仍然以公立医院为主导地位, 公立医院在一线城市仍占据优势地位, 确切说是公立医院中的三级医院起主导作用, 但民营医院有发展上升的趋势, 数量与规模均有上升趋势, 这主要因医疗市场的改变, 如前所述, 他们不再满足于专科类发展, 而是要向公立医院发起挑战, 这种争夺医疗市场的结局会使不适应已经市场化的医疗格局中的公立医院处于不利地位, 如果无视这种改变, 结局会造成国家的公立医院投入损失, 民营医院从建立自己的市场开始, 逐步扩大市场, 而公立医院却至今难以适应这种变化, 尽管有些公立医院已经开始意识到并开始行动, 但至今医院市场化已经不可否认的形成。 (3) 医护人员市场化。在公立与民营的博弈中, 产生了一个急需思辩解读的产物, 就是医护人员的市场化, 为了在竞争中获得更高利润或具备更强的竞争力, 医院作为医护人员的载体将医护人员市场化, 让市场决定其自身价值, 由市场的需方自主决定医护人员的选择。而医护人员则成为劳动力市场中的商品, 可以购买, 这其中也不乏医护人员的学历学位、职称、技能、论文数量等多项参考指标的竞争, 这些因素构成了医护人员明码标价的内在质量, 医院根据自身需要而决定应该购买的劳动力。这样就由一级市场构成的市场竞争变成了次级市场的多项竞争, 医护人员已经明显成为市场中的一部分。 (4) 还有一点需要关注, 这就是药品市场及医疗器械的市场化, 这个市场相对于医护人员的市场化则更为复杂, 它所体现的不再是公平竞争, 竞标上岗而是黑金驱使、权利寻租;不再是质量生存、价格合理而是渠道为王、营销制胜;不再是本国需要、民族企业而是进口增值, 依附较强。国家在2010年对大部分药品进行了招标入场, 结果药品的大部分都大幅度减价, 市场的药品价格趋于正常, 药品市场化已经形成多年, 近年国家对这一领域正在进行政策调整。

自从国有企业股份制改革以来, 优胜劣汰的市场准则使得国民经济运行中的各种行业纷纷加入竞争, 市场化在所难免, 十五年的市场化道路也让医疗的整个领域发生了不可逆的变迁, 他的衍变是更适合生存更适合发展的目的, 这对于今天的医疗现状无可厚非, 业已成舟, 只能既希望于并将行动向着更加有利医疗本质的市场化的方向努力前行。西方的哲学已经经过渗透在无形的改变着中国大地上每一寸可以开发利用的土壤, 而新生的萌芽能否在风雨飘摇中成为参天之材还值得去精心浇灌, 不倦修剪, 这需要一代或者几代人的不懈努力, 民营与公立的竞争既是医疗市场化的结局, 也是医疗市场化的开始, 而多方面的博弈结局值得期待, 更值得去改变, 因为行动者有未来。

2 公立医院的现状

从历史上看, 今天的公立医院从改革开放后的卫生事业单位转变而来, 医院的职能也随着开放发生了变化, 2001年前医院作为国家医疗卫生事业的主体, 以医疗的人才队伍建设好人民的卫生保障服务为主要职能, 2001年后医院逐步走向市场化, 以资金介入, 硬设备的更新换代, 国际化的交流合作为主要内容, 职能在服务人民群众的同时, 开始倾向独立自主的企业化道路发展, 职能与性质的身份转变使得公立医院逐渐市场化的竞争主体, 在发挥其自身本质职能上虽无偏废, 但市场化后的公立医院已经在一定程度上褪去了底色, 以实现市场化的盈利和生存选择为发展要务, 总体而言, 市场化后的公立医院将难以全面实行事业单位的职能。2011年5月国家出台了一项新的政策, 所有事业单位全部改为招聘制, 这意味着全部公立医院都要进行招聘制选拔所需人才, 公立医院的职能再次受到挑战, 值得庆幸的是国家随后又出台了另外的一项, 在全国范围建立600所医院, 其中包括国家级300所, 省级200所, 地方级100所, 这在一定程度上算是保留了公立医院的部分职能。职能的稳定也许是社会中的各部门本能体现, 而他的内在模式也正是这个稳定的复合体。就北京、上海等一线城市而言, 公立三甲级医院林立繁多, 呈现大专科大综合模式, 大专科指专业性领域突出, 大综合指三甲级医院的综合实力水平, 内外科兼容, 如宣武医院以神内科为专科, 天坛医院以神外科为专科, 安贞医院以心血管外科为专科, 肿瘤中有中国医学科学研究院协和肿瘤医院与北京大学肿瘤医院, 同仁以眼科为专科, 而二线城市则以一个大型综合医院辐射广大的地域范围, 以大综合为模式。经济基础决定上层建筑, 这句话用在医疗的结构模式决定其自身所带来的问题同样适用, 一线城市中公立三级医院也同样存在诸多问题, 其中比较突出的是人才结构的问题, 他们不缺乏教授, 学科带头人, 而是在住院医师和进修人员等岗位上, 以进修人员和研究生代替这些需要的正式岗位, 责任划分不明确, 一旦出现医疗纠纷, 难以解决, 而对于三级医院来说不缺乏有效的人才引进, 而是人才的贮备, 除此之外公立三级医院还存在近年来突出的格局:自身版图的扩张, 设立分院, 收购一些区县的无活力的医院, 提高自身竞争力;圈地翻新, 比拼硬设备来达到竞争的目的, 还有些失去活力与竞争力的公立三级医院被民营医院收购, 这种结局较少见, 但正在衍进与改进。在一个存在诸多问题而又快速发展的行业中, 不得不忧虑他的结局与未来, 正如公立医院职能、人才、扩张或是被收购, 它的改变将带来深远的影响, 因为医疗是全民健康的重要保证, 公立医院更是在保证中的中坚力量, 如果无风险危机意识, 结局真的让人隐忧。

3 民营医院现状

与公立医院相比, 民营医院则没有执行医疗事业职能的过程, 他以公司盈利的形式出现就注定他是参与市场竞争的主体而不是职能的完整体现, 但民营医院的发展在一定程度上也缓解了公立医院的职能作用, 随着自身发展, 民营医院更多要求通过自身社会职能体现扩大影响力并获得社会认可, 被社会接受。由此看来, 民营医院的职能是随着自身的进步而逐渐体现。民营医院的发展多是靠多种手段的争夺市场, 其中不乏以大众避讳的医疗领域, 公立医院所没有开展的业务领域, 更加专科化, 与专科三级医院合作以及整编收购无活力的公立医院借鸡生蛋, 甚至是不正当的某些手段。这样的手段看似残酷, 但在夹缝中生存, 实力对比悬殊也使得市场化下的民营医院不得不采取一些非常规的做法, 因为市场的准则就是弱肉强食, 优胜劣汰, 而当公立医院在无觉察的情况下, 只要时机成熟, 民营医院就会继续拓展自己的业务, 而成为更有利的竞争者, 由小专科向大综合发展, 更具竞争力, 这其中不乏以专科形式由公司模式经营而后成为行业佼佼者, 何式眼科, 已经在创业板上市, 也不乏以小综合向大综合转变的凤凰医疗集团, 还有更多在一线城市的医疗集团都在转变, 推进自己的医疗市场, 民营医院能够做到快速发展, 从管理学角度来看, 他们注重了自身的市场定位, 内部的科学管理, 而还有更重要的是与外部环境的关系, 政府在一方面鼓励民间闲置资金进入医疗领域, 而民营医院也完成了与政府的社会职能的体现, 良性的互动就使民营医院快速的发展。从经济学角度看, 闲置资金进入医疗领域, 将闲置的生产力转变为了更有价值的经济体, 民营医院收购了无活力的公立医院让资源更加优化配置, 促进了国民经济的发展, 民营医院在注重自身模式发展的同时更注重内部人才的结构发展与培养。民营医院的内部人才结构, 多数以采用回聘离退休主任, 招聘应届毕业生, 这样就使得人才结构节约了成本, 当然这样的人才结构在医疗技能上水平参差不齐, 但民营医院同时也解决了应届生就业问题, 民营医院利用各种学历学位职称的不同量化人才岗位, 做到了人尽其才其用, 较公立医院的高精尖人才需要不尽相同。民营医院从改革开放的经济发展中走来, 但却会在经济发展中进行走下去, 并且越走越稳, 在市场化的竞争中会占据有利地位, 而这一点一些公立医院甚至还没有具备市场的意识, 所以民营医院的未来将会明朗。

4 公立医院无视民营医院的发展

“未雨绸缪, 居安思危”, 自古以来是发展与稳定的不变王道, 防微杜渐, 也应是稳定集团的长治之思, 然而公立医院却以自身仍为主导地位而无视民营医院的发展, 这将导致医疗结局的重大变革。历史上有两例经典事件可以说明无视弱小集团发展的结果, 一个就是美国汽车制造商通用汽车公司无视日本丰田汽车制造公司在逐步吞噬美国国内市场, 结果直到他们的市场已被丰田占据50%才开始意识到问题的严重, 经过改革通用汽车公司恢复了市场的占有率, 但此时的丰田已经不再是那个只会走路的孩提, 至今丰田汽车公司已经稳稳占据美国汽车市场。另一个应该是电脑巨人IBM公司, 他同样犯下了无视的错误, DELL电脑和微软公司的崛起, 直到IBM意识到他无法再占据市场, 由微软拯救了IBM, 而他却被联想收购了, 同样的事情发生在今天, 公立医院无视民营医院的发展, 结局可想而知, 对于国家这是一种损失, 而公立医院无视民营医院的发展会有三种危害:一种就是公立医院的优势资源难以发挥作用, 造成一定的资源配置不合理, 产能过剩, 进入重复建设, 对国民经济整体及改善民生带来阻力。二是民营医院的发展壮大将进一步吞噬现有公立医院的优势资源, 民营医院本身存在的技术水平参差不齐, 势必造成全民医疗质量的下降, 扰乱医疗市场, 甚至民族医疗素质下滑, 全民健康水平受到威胁。三是公立医院与民营医院的合作使得公立医院的诚信度与权威性下滑, 随之而来的是医药与医疗器械的倾斜, 加重了医疗市场的混乱, 这样的弊端不能单纯从单方面来改革, 应该从二者的各自特点去分析, 找到一个可行的切入点, 在一点的改革上改变整个医疗局面。

5 政策与应对

这与论题有些偏离, 但不应回避的是有问题存在, 就应适时改革解决问题, 就国内的医疗市场而言, 政府应在改革中起主要作用。任何集体的发展其实质就是人才的发展, 这一点从资本论中的生产力与生产关系和剩余价值中可以得到论证, 毋庸置疑, 政府应改善医护人员的待遇, 在改善医护人员的待遇同时提高医护人员的技能水平, 不仅从学历学位、职称, 更要在实践临床技能与应对重大突发事件的执行力中提高, 对于民营与公立都是一个有利的发展要素, 除此之外应该培养民族医疗设备企业与人才, 中外合资企业已经到处可见, 但应该清晰的认识到真正的民族企业完全拥有自主知识产权和整条产业链生产的个个环节都能掌握核心技术的企业并不多见, 在高科技领域还是依赖国外进口, 在全球化的今天这样的方式是进步的表现, 但应反思为什么没有自己的民族企业致力于医疗器械制造领域, 关键是缺乏这样的人才, 如果长期被国外垄断会造成民族医疗成本的增加, 而承担成本的正是国民经济, 应向日本学习, 每年都向全球进口技术, 注重对高科技人才的培养。让市场发挥自身调节功能, 政府对医疗市场宏观调节, 这对于民营和公立都是有益的, 只有政府引导医疗市场的合理发展, 医疗才能长期发展, 民营与公立才不会恶性竞争。

学习的民族令人生畏, 日本在战后能够迅速发展, 是民族学习的结果。也应向世界学习先进的经验, 借他山之石攻玉。西方的模式是值得学习的, 美国的医疗模式让医院、医生、药品与器械分离, 医院只提供住院环境与所需医疗设施, 医生只负责病情治疗, 这样患者可以自行选择医院与医生、药品与器械, 将医疗完全市场化, 当然西方已经在西方的环境中, 成熟了医疗市场, 也许一些做法还不能用在国内, 但至少值得学习。

医院危机公关的媒介应对策略 篇4

李彦庆

【摘 要】 危机公关，顾名思义就是面对突发性危机事件时的公关策略。危机管理的重点是危机与预防，处理好媒介的关系则是化解危机的关键。建立完善的媒体应对策略，掌握信息传播的主动权，减少危机对医院的危害，并对危机处理的全过程作出评估，以应对各种危机对医院的考验。

【关键词】 危机；公关；媒介；应对。

医院危机常以一种无法预见的形式出现。当前，“看病难、看病贵”已经成为百姓关心民生的三大难之一，医院则成了问题爆发的交汇点。现代信息社会中，媒体在塑造公众价值观念、强化公众意识、反映和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用，特别是在危机事件发生后，媒体就是一个扬声器、放大镜，可以帮助医院摆脱逆境，避免或减少损失，将危机转化为转机；也可以恶化事态，使一宗简单的医患纠风顺理成章的升级为影响恶劣的公共①事件并成为众矢之的，严重损害公众对医院的信心，甚至导致医院声誉永久性破坏，威胁到医院的生存。可以说医院与新闻媒体的关系就像水和舟，能载能覆。应对危机，最重要的是医院要建立危机公关的预防制度和危机处理机制，其中最重要的原则就是在危机中必须重视与媒体的关系，正确应对媒体，努力提高与媒体打交道的能力，切实做到善待媒体、善用媒体、善管媒体。医院在危机公关媒体应对过程中应把握以下几点原则：

总体原则：发生危机事件后，为避免事件发生不可控性，医院必须做到：尽早说、准确说、持续说、反复说。

应对策略：面对媒介传播，首先要冷静、理性。切实做到善待媒体、善用媒体、善管媒体。

一、掌握医院危机的分期

有人说，医生和教师的工作，都是一种敢于承诺过程的职业，而不能承诺结果。知名企业家谭小芳老师在《危机管理培训》中指出：大部分的危机都可以定义为以下四个基本问题：你知道什么？你何时知道？采取何种措施？如何确保此危急不再发生？所谓知己知彼方能百战百胜，作为医务工作者首先要掌握医院危机的分期，才能更好的应对媒体：

一是危机潜伏期，任何危机的出现都不是偶然，危机有时有一些端倪，但更多的是不易察觉，如果察觉就可以扑灭。危机酝酿是一个长期的过程，在实践中，危机的爆发是瞬间而为，但其隐患却能在很长时间内酝酿。从传播的角度来说，此时危机的传播信息源也正在形成。

二是危机爆发期，危机产生，浮出水面，细心敏锐的人便可察觉到，而忽视和迟钝则会熟视无睹，此期的危机已经暴露，可以逆转，也可以转化。此时是危机信息传播的原始起源。

三是危机扩散 蔓延期，危机发生后，通过媒介、人员、组织的传播，危机不断扩散，受众知晓率爆炸式增长。此时危机事态正在发展，本质原因却不一定很明确，现象却在传播中不断复制。危机被传播的信息真假难辨、有真实、有谣传、有目击、有猜测，加之现代信息社会的多媒介并存，也给危机的传播提供了更多的渠道。另外人们的好奇心急需满足，而原因又在进一步的调查中，有大量的信息“真空”，媒体和公众将从各种渠道来填补。四是危机恢复期，通过事态的发展，事件的处理、原因的调查、事情有了结果，当事人各得其所，公众、媒介的关注逐渐减弱、消失。受众的关注程度下降，或转入其他兴趣。

二、成立工作机构，制定工作方案

医院管理者对危机要持一种正确的态度，组建危机管理小组，确立危机发生时，医院新闻发言人的制度，避免出现危机事件后似乎大家都在管，又无人管的状态，造成对外发言意见不统一，给对方有机可乘。确定信息传播所需要的媒介，包括媒介名称、地址及联系电话，建立长效的媒体沟通机制，主动联系媒体，听取媒体意见和建议，形成有效的媒体沟通渠道。对医院潜在的危机形态进行分类，确定可能受到危机影响的公众，制定预防危机方针、对策，并制定书面方案，对有关方案进行演习。

三、迅速查清事件的真相

负责处理事件的负责人一定要深入一线，直接了解事件来龙去脉，起因是什么?事态发展到什么情况?当事人双方的状况?媒体的介入及负面影响情况?而且更要冷静客观地分析事件的责任，我方的责任在哪?我方的理由是否成立?对方的责任在哪?对方的理由是否成立?对这些情况的调查了解要尽可能做到准确、清楚、尽量不要忽略每个细节，对责任和理由的推断要尽可能从第三方的角度去思考，不能义气用事。

四、积极主动表明态度

医患双方对媒体作用的认知上存有巨大差距，在患方认知中，媒体的可利用价值很大，在医方认知中，媒体往往有失公允选择回避。根据清华大学新闻与传播学院“医院形象与声誉管理研究”课题组的有关《医院媒体应对与公共关系调查》，有67%的医务工作者表示“不愿意”接受记者对某个新闻事件的采访，21%表示“在适当的情况下可以考虑”，而仅有12%的医务工作者表示愿意接受采访，表达态度，说明真相。

远离媒体的结果就是：两败俱伤，鸿沟越来越深。所以在认真完成事件调查的基础上，就要尽早说，有必要的时候可以召开新闻发布会，积极主动表明态度，不能封、赌、躲。许多事件一旦有媒体介入，封只会引起媒体更进一步的追究或更多媒体的介入。如果责任在对方，那我们就要积极向对方作解释，更要主动向媒体进行沟通说明，特别是医疗纠纷往往涉及大量专业知识，只有准确细致的解释说明事件的真相，才能得到媒体的理解和支持，而不能因为自己占理，所以态度傲慢，这样只会引起媒体的反感，而更不利于事件的正确处理。如果责任在我方，那我们就要表现出诚恳认错的态度，并积极主动与对方沟通，协商解决办法，同时，加强与媒体的沟通，善待媒体，表明我方努力解决事情的态度，尽力争取媒体的理解，赢得媒体对事件的低调处理。同时，尽快地拿出合理的整改措施更有助于事情的解决，及时而合理的整改措施往往就是最好的解决之道，这样就向对方及媒体表明，我们不仅有解 决问题的态度，更有解决问题的行动。当然在与对方具体协调过程，实际是个谈判过程，其中有谈判的技巧，并不是一味地满足对方，我们也要努力降低损失，但态度至关重要，表明解决问题的态度，就能使自己掌握一定的主动，而不至于陷入被动挨打的地步。

五、利用危机事件，持续说反复说

危机事件进入恢复期，要建立制度，组织媒体参加各种新闻宣传活动，对事件进行后续跟踪报道，持续说、反复说，通过运用媒体这一平台进行公关，体现医院的坦荡，请媒体充当公众的眼睛，见证医院积极应对危机的信心，同时重拾院内职工和社会公众对医院的信心。危机是坏事，但从另一个角度，某些危机事件如果能巧妙利用，反倒能起到意想不到的正面效果。

六、善用媒体，提升医院的传播力

在医患矛盾激化，医闹事件频发的大背景下，医疗机构面临诸多困境：医改的成绩淹没于医改的某些弊端；业内自我评价与社会评价的落差大；患者抱怨，医者也在抱怨。这些困扰医疗机构发展的诸多因素，与现代社会新媒介传播的特征有着直接关系。刻板印象下的倾向性报道随处可见；真实的医患故事和医者形象，常招众人质疑；负面消息暴走天下，和谐医患故事传播乏力；个案被误识为社会普遍现象。医媒关系已成为医患关系之外，直接影响医院声誉和生存状态的重要公共关系。

医院的宣传报道不仅仅追求开大刀、治怪病，也不能紧紧盯着名医和专家，在这个多岗位、多工种、人员众多，专业多样的综合群体中。通过媒体多层次网络优秀素材，对不同岗位，不同人物的生动刻画提升医院整体形象，宣传典型人物的光晕效应，不仅辐射到科室和医院，而且使社会感知了医者的高尚，社会形象与美誉度随之上升；通过媒体多角度构筑立体形象，立体的医者形象，拉近了医护人员与受众的距离，增加了社会对医护人员的感知和信赖；通过媒体多视角挖掘人物内涵，利用那些体现管理品质、具有人文感动的故事，传播给社会人群，给予医护人员精神褒奖，在全社会也形成“认可——效仿，践行——再认可”的良性循环；通过媒体多途径传播优秀品质，明确宣传目标、选准传播角度、借力社会平台、寻求舆论共振，以产生四两拨千斤的传播效果；通过媒体多创意凸显人文情怀，新闻事件发生后，第一时间收集信息，做出反应是该做的，这是“等米下锅”，但突发新闻可遇而不可求，主动做好新闻选题策划，可以弥补“没米下锅”的尴尬；通过媒体多载体扩大传播效应，要注重纸媒与新闻媒体的联动，地方媒体与中央媒体的联动，上流媒体与行业内媒体的联动，打破对媒体的“思维定势”，充分了解当今媒体的习性和传播规律，积极寻找媒体关注和医院宣传的有效结合点，以媒为媒，智慧传播。

七、加强医院自身队伍的建设

纵观无数的危机案例，很大部分与当事人的责任心不强有关，特别是我们医疗行业，是典型的服务行业，无论是因记费引起纠纷，还是因事故引起纠纷，归根到底，是当事人的责任心问题，这是根源，责任心是一种工作态度，听起来简单，但实际中，技术的问题好解决，态度的问题却最难扭转。我们抓行风建设，抓医德医风建设，其实归根到底，也就是抓责任 3 心、抓态度，作为医院的管理者，一定要加强教育，努力提高并保持员工的责任意识，这将会最大程度杜绝因主观原因而引发的危机事件。

加强医院宣传队建设，医院是新闻的富矿，但我们离新闻现场到底有多远？所以优秀的新闻宣传队伍是医院联络媒体，公关媒介的重要载体。通过定期组织培训班，邀请本地主流媒体的资深记者传授专业知识。注重宣传网络的整体、联动建设，形成人人重视医院，重视媒介传播，个个都是义务建设者的良好氛围。

医院以一种包容、开明、合作的新媒体观，充分利用新闻媒介予以医护人员更多的价值认可，并视媒体的监督为良药与鞭策，相信，那将是一个能够医患、医媒双赢的局面。参考文献

论医院危机管理 篇5

关键词：危机管理,医院管理,干预

近年来, 随着我国社会转型的不断深入, 社会环境变得日益纷繁复杂, 各类矛盾不断凸显, 导致各类危机事件频繁暴发, 这对我国政府以及各类社会组织的危机管理能力都提出了更高的挑战。医疗机构由于其行业的特殊性, 在运营的过程中不免会遇到不同于其他行业的危机。如何有效化解这些危机, 维护医院的正常运转, 是医院管理者所要考虑的首要问题。

1 医院危机的涵义及特点

按照罗森塔尔和皮恩伯格的定义:“危机是指具有严重威、不确定性和有危机感的情境”。从医院角度来讲, 医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态, 超出了医院常态的管理范围, 要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态。

医院危机的发生可能是人为原因, 也可能是自然原因;可能是内部原因, 也可能是外部原因。因此, 医院危机的产生已经成为一种不可避免的现象, 其特点如下:

第一, 突发性和紧迫性。医院危机事件具有突发性, 它是在人们意想不到的时间、地点发生的。在爆发之前毫无征兆可言, 通常是从一些细小而不为人所注意的事件迅速演变而来的。危机爆发之后, 由于其有巨大破坏性, 要求管理者在没有经验性知识可供指导的情况下, 能够迅速的利用当前的有限资源来应对危机事件, 以降低危机对医院所造成的损害, 具有时间的紧迫性。

第二, 不确定性和未知性。由于医院危机事件演变迅速以及周围环境的复杂多变, 导致事件变化的影响因素具有高度的不确定性, 再加上人类的有限理性以及信息的不对称决定了事态发展的趋势无法用常规性规则进行判断, 所以危机的发展过程难以控制, 结果也难以预测。

第三, 危害性和破坏性。这是医院危机的最根本特征。危机的产生会导致医院脱离正常轨道而陷入危机的非均衡状态, 对医院的发展的一定的破坏性。

2 医院危机的主要成因

(1) 社会原因:

①国际环境的改变, 随着改革开放的不断深入, 我国的医疗机构已不再拥有垄断地位, 国外医院日益充斥着国内市场, 使医疗服务行业的竞争加剧, 医院的生存面临着严峻的考验;②制度环境的改变:在新形势下, 国家出台的各项新的医疗法规及医疗保险制度, 要求医院要迅速转变角色, 以适应新制度下社会的需求, 但在转变的过程中, 医院会因应对不当而产生危机;③自然灾害, 突发公共卫生事件等造成的医院危机;④与外界沟通渠道不畅通或信息不对称而造成外界对医院的误解, 对医院的运营造成的困扰。

(2) 医院自身原因:

①医院内部的医务人员道德水平下, 未树立正确的服务意识, 态度冷漠, 价值观失衡, 造成医患关系紧张, 而产生信任危机;②在提供医疗服务过程中, 医院员工技术水平有限以及医疗设备陈旧而造成的差错、事故等而引发的医疗纠纷;③医院管理的失当而造成的运营危机等等。

3 医院危机管理的干预

3.1 危机预警和危机管理准备

医院危机预警系统是一种对危机进行超前管理的系统, 主要对预警对象和范围、预警指标、预警的信息进行分析和研究, 及时发现和识别潜在的可能做成危机的各种因素, 以便采取预防措施, 减少危机发生的突然性和意外性, 从根本上预防危机的形成。为做好超前管理, 建议医院做到以下几点:

(1) 树立 “危机”意识。危机意识是危机预警的起点, 由于危机具有突发性和不确定性, 医院危机是随时随地都可能发生的。至于危机何时发、何地和怎样发生?都是很难预测的。因此, 在医院管理中, 不但医院的管理者要树立牢固的“危机”意识。同时, 还要在全院普及危机管理知识, 促进全院人员危机意识的形成, 这有助于提高医院整体的对危机的把握能力, 减少危机事件发生的可能。

(2) 建立危机预警综合信息系统。在危机管理过程中, 信息发挥着十分重要的作用。及时收集、传递和共享信息, 能够纾缓危机, 降低危机的损害。所以, 医院建立危机预警机制的关键就是建立综合的信息系统, 其主要内容包括:危机监测, 即对可能引起医院危机的各种因素和危机的征兆进行严密的检测。例如在医院运营的过程中, 可能会出现医务人员工作积极性不高, 医疗纠纷增多, 医患关系紧张等现象, 那么医院的有关部门就要加以重视, 分析产生的原因, 因为这些事件就可能引发医院大的危机。危机预测是指医院将危机监测所获得的信息资料, 依据危机预警指标进行分析, 对发生的危机的可能性及其后果危害程度作出判断和估计。危机预控, 即在监测、识别和评价之后进行相应的诊断, 判断是否要采取相应的预控对策和制定各种危机预案, 以及如何采取相应的对策以有效地避免危机的发生或尽量将损失减少到最小。

(3) 加强医院危机管理组织体系建设。具备健全的危机管理组织体系, 是医院管理成熟与否的标记。因为危机的发生不仅会影响医院的经济利益, 使医院的正常经营受到损害, 更重要的是, 如危机处理不当, 还会使人民的生命安全受到威胁。所以医院应加强危机管理组织体系建设, 设立专门负责医院危机管理部门, 包括决策部门, 主管部门, 后勤部门以及信息与危机感应部门等, 通过各个部门的合作与协调, 深入了解引发医院危机的潜在因素, 并随时监察可能出现的危机, 研究、制定防范措施;一旦危机发生, 能迅速、及时、高效地采取应对措施, 协调处理危机引发的各种问题。

(4) 制订可行的危机管理预案。防范危机是医院管理者的重要使命, 如果没有事先应对计划, 危机一旦爆发, 对于整个医院, 无论是院级管理层的组织领导能力还是全院员工的素质都是一项重大的考验。所以, 要做好医院的危机管理工作, 必须有一个完整、可行的危机管理预案。这样, 在危机来临时, 医院就可以上下齐动员, 从容应对, 将危机给医院带来的危害降到最小。在这种思想指导下, 医院应运用危机管理的组织体系, 投入人力和物力, 研究各种危机发生的可能, 并据此拟定不同的应变计划。因此, 制定危机管理预案, 在保证医院遇上危机时能加强控制和迅速化解上, 具有重要作用。

3.2 危机管理阶段

危机暴发后, 决策者应迅速判断事件性质和危害程度, 适时启动相应范围的危机管理体系, 加强危机状态下的信息管理, 认清信息传播方向、及时传递信息、建立充分的信息来源渠道, 准确掌握事态动向, 以确保做出准确而切实的战略决策; 根据战略决策, 分配人员、设备、物资等, 来处理危机事件。在整个危机管理过程中, 良好的信息沟通应是贯彻始终的, 建立信息通报制度, 做到上情下知, 下情上知。同时, 还要实时对危机的发展形式进行监控和评估, 以便更好的掌控危机, 达到良好的管理效果。

3.3 公共部门危机的善后对策与事后管理

危机一旦发生后, 最重要的就是要现实地面对危机所带来的灾难和破坏。首先医院要制定恢复常态管理的决策和计划, 做好对危机利益关系人的事后管理。其次就是牢牢抓住这个“化危为机”的关键阶段, 要重新审视整个危机管理的过程, 进行评估, 总结经验教训, 提高自身的管理水平。

参考文献

[1][美]罗伯特.希斯著.王成, 宋炳辉, 金瑛译.危机管理[M].北京:中信出版社, 2001.

[2]李程伟, 公共危机管理:理论与实践探索[M].北京:中国政法大学出版社, 2006.

[3]葛晓春, 戴立文.危机管理理论论述[J].商丘师范学院学报, 2006, (4) .

[4]黄顺康.公共危机预警机制研究[J].西南师范大学学报, 2006, (6) .

[5]杨英毅, 祁月贞.从SARS谈医院管理者应重视危机管理[J].中华医院管理杂志, 2004, (2) .

医院护理危机 篇6

1 医院危机管理的内涵及特征

1.1 医院危机管理内涵

医院危机可界定为由于某种突发事件的出现和爆发而打破医院原有的平衡状态, 超出了医院常态的管理范围, 要求医院采取特殊措施加以应对的紧急状态[2]。医院危机管理就是指在当今竞争激烈、复杂多变的环境里, 管理者要树立忧患意识, 对突然发生、 过程短暂或持续, 对医院损害巨大、对医院经营管理产生巨大负面影响的突发性事件的识别、预测、监控、处理和善后的全过程[3]。危机不仅意味着威胁、危险, 更意味着机遇。因此, 通过建立长效的危机处理机制, 对危机进行管理控制, 可以为医院的发展带来重大的机遇。

1.2 医院危机管理特征

医院危机管理除具有危机管理的不确定性、应急性、预防性、长期性和必要性五大特性外, 而且由于医院是高风险、多风险单位, 医院的服务对象来自社会各个阶层, 社会关系复杂, 医疗服务的结果牵涉到每一位患者或家属的切身利益, 因此, 医院危机管理还具有多样性和复杂性[4]。同时, 由于医疗行业的特点, 其还具有媒体聚焦性、公众高度关注性等特征。

2 医院危机管理的现状分析

2.1 医院管理者和医务人员缺乏危机防范意识

预防危机是最好的危机管理, 然而目前许多医院只注重对危机反应的管理, 而忽视了在危机发生前的防范, 相关职能部门对自己可能面临的潜在危机应对措施不明确, 发现、捕捉、判断危机信息的能力不够, 不能把危机的前期控制过程纳入医院日常管理中。片面的强调发展和盲目地追求效益的同时, 潜在的危机没有得到足够的重视。此外, 我国当前医学教育体系缺乏应有的危机意识和实践应对能力的专业训练, 广大医务人员对于危机的防范意识和应对能力有限。

2.2 医院危机预警机制构建方面存在严重缺失, 预警通道未理顺

危机预警职能是对可能发生的危机进行动态监测, 是整个危机管理过程的关键环节, 也是医院危机管理的重点工作之一。目前, 医院在处理危机时缺乏各种应急处置预案, 以至于在危机发生时不能迅速投入人力、物力迅速化解危机, 最大程度减少危机损害程度。同时, 也缺乏完整的危机预警机制, 预警系统和管道不畅通, 对内外部潜在的危机进行预测、跟踪和分析研究的工作不到位, 无法及时采取措施预防, 阻止危机事件的发生。

2.3 危机管理组织保障体系不完善

目前, 医院相关管理部门缺乏相应的组织保障体系, 未设立高效的组织机构, 未明确与完善危机管理有关制度与危机处理程序;各职能部门间缺乏必要的沟通协调机制, 也在客观上影响了预警通道的畅通, 一旦危机发生, 不能迅速、及时、高效地采取应对措施, 未能协调处理危机引发的各种问题, 从而使单位与相关人员处于不利与被动地位, 使初期反应明显滞后, 造成危机的蔓延和扩大[5]。组织保障体系的不完善影响了处理危机的效率, 一般的危机得不到及时化解, 造成矛盾激化、升级, 加大了危机处理工作的难度。

2.4 缺乏及时与新闻媒体沟通的能力

媒体是医院在进行危机公关时不可忽视而且必须依靠的一支重要力量。当医院危机事件并没有成为公众舆论的热点, 即媒体还未介入之前, 危机管理者通常不会设置任何事前与媒体沟通和预防机制, 很容易忽视和媒体的危机沟通。当媒体介入危机事件时, 由于医院缺乏应对媒体的策略和能力, 导致医院与媒体之间的沟通渠道不顺畅, 沟通方法不得当, 信息的传递出现偏倚, 很难客观的对待危机事件, 不利于医院危机的处理。

3 医院危机处理机制的探讨

3.1 树立医院全员危机防范意识

增强危机意识是医院各级员工义不容辞的责任, 管理者要加强危机管理的宣传、教育, 将危机管理纳入医护人员的业务培训, 从医患纠纷预防、医疗法规、突发事件处理等方面开展多层次培训, 使医院全员树立危机意识, 增强危机识别能力。

3.2 制定医院危机管理应急预案和预警机制

医院应建立自己高效的危机预警机制, 在广泛收集信息情报的基础上, 科学地预测和评估医院所存在的危机, 根据医院管理的特点, 制订切合医院实际的综合性应急预案, 以便在危机到来时, 采取适宜措施, 防止危机扩大, 达到转危为安、转危为机的目的。同时, 还应充分考虑危机的动态变化, 及时调整预案, 使危机预测准确客观[6]。

3.3 建立健全医院危机管理组织保障体系

医院应该根据自身特点, 并结合实际工作, 建立高效、健全的危机管理组织保障体系, 明确其职责和任务。完善危机管理有关制度和危机处理程序, 深入了解引发医院危机的潜在因素, 并随时监察可能出现的危机, 研究、制定防范措施;一旦危机发生, 能迅速、及时、高效地采取应对措施, 协调处理危机引发的各种问题。医院的危机管理组织结构框架主要由信息系统、决策系统、运作系统组成[7]。

3.4 构建良好的信息沟通渠道, 提升媒体沟通能力

在危机管理过程中, 医院应有十分明确的媒体应对的管理办法, 在应对危机时, 要保证自身的信息渠道畅通, 不断提升与媒体沟通的能力。在面对媒体时要进行公开、透明的信息交流和沟通, 在尊重客观事实的基础上, 注意沟通的方式和技巧。学会运用媒体, 引导公众, 为医院处理危机创造一个良好的舆论环境, 树立医院在危机中的良好形象[8]。

4 结语

现今, 危机管理理论和方法已广泛应用于医院危机处理的实践中, 许多医院都有成功化解危机的案例和经验, 在危机中抓住了机遇, 实现了医院跳跃式的发展。因此, 各个级别的医院之间要加强交流, 分享成功的经验, 总结失败的教训, 既不盲目摒弃, 也不盲目照搬, 结合医院自身的特点, 积极地探索出一套适应医院发展要求的可持续的危机处理机制。

摘要：在现代社会的市场竞争环境下, 医院的社会环境越来越复杂, 医疗行业作为一个高风险的行业, 危机随时都有可能发生。近年来, 人们对医疗行业的期望和要求不断提高, 医疗纠纷也明显增多, 医院管理中的危机和风险已不可避免, 危机管理已经成为医院管理的核心, 医院危机管理显得日益重要。本文从分析医院危机管理的现状入手, 探讨如何建立一套科学、高效的危机处理机制, 以有效控制危机、化解危机, 甚至变危机为机遇, 为医院的可持续发展提供动力。

关键词：医院,危机管理,处理机制

参考文献

[1]陈健.医院危机管理 (J) .医院管理论坛, 2009, 26 (9) :20-21.

[2]周建国.构建专业危机管理团队:医院应对危机事件的路径选择 (J) .医学与社会, 2010, 23 (6) :70-72.

[3]薛澜, 张强.SARS事件与中国危机管理体系建设 (J) .清华大学学报 (哲社版) , 2003, 18 (4) :1-6.

[4]梁建业.医院危机管理及相关问题探讨 (J) .医院管理论坛, 2010, 27 (4) :8-14.

[5]丁忠, 邢明, 陆银春, 等.论医院危机管理 (J) .齐齐哈尔医学院学报, 2010, 31 (18) :2939-2940.

[6]何内华.医院危机管理的现状和对策 (J) .中国医院, 2008, 12 (1) :41-43.

[7]苏宝锋.医院危机管理策略 (J) .中国卫生资源, 2009, 12 (1) :32-33.

医院人才流失的危机管理 篇7

1 危机管理理论

危机是指组织因内部或外部环境因素变化所引起的对组织具有严重威胁性的情境或事件, 危机内容包括财务危机、信誉危机和人才危机等[1]。危机管理则指组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动, 目的在于消除或降低危机所带来的威胁。危机管理包括危机事前、事中和事后的管理, 是一个动态、全面、全过程的管理。危机管理的核心是强调树立危机意识, 未雨绸缪, 事先制定危机管理方略。

2 人才流失危机

人才危机是医院各种危机中的一种, 专指由人才的因素而引发的非常态事件, 使医院的日常工作处于一种不稳定状态。人才危机可以分为两种类型:一类是医院业务迅速扩张, 出现人才储备不足形成人才短缺危机;另一类是医院掌握关键技能的人才大量流失, 导致人才流失危机。人才流失危机的危害性通常表现为固有的组织结构被破坏、工作效率下降、团队士气低落和高昂的人才置换成本。

3 人才流失危机特性

3.1 隐蔽性

人才流失的隐蔽性是人力资源管理的缺陷造成的。现有的人力资源管理一般缺乏防范人才流失危机的意识, 缺乏对人才流失风险源的有效监控和风险预警系统, 不注重在日常工作中多渠道收集人才的反馈信息, 未能及时分析整理出人才流失或可能流失的原因, 并以此作为人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。

3.2 先兆性

相对隐蔽性而言, 人才流失具有先兆性。冰冻三尺非一日之寒, 离职的决定不是突然出现的, 是人才理性思考的结果。人的内心活动在一定程度上体现在行为上。人才在决定离职前一般经历的心理过程分为萌芽期、彷徨期和行动期三个时期。人才流失彷徨期就是人才不断权衡“去”与“留”的思想动荡时期。表现为患得患失, 心事重重, 常常需要与亲近之人交流排解压力。为了掩饰内心的想法, 离职者常常表现为性格、行为的异常。人才流失的先兆性为人才流失预警提供了理论基础。

3.3 复杂性

通常情况下, 人才流失是医院内外部因素综合作用的结果。外因主要包括市场经济环境、社会文化环境和政治法律环境等, 内因主要有医院组织管理、科室运营、工作岗位和人才个人等因素。这些因素的任何一个都可能导致医院人才流失风险的加大, 因此防控人才流失需要多角度入手。

3.4 可控性

医院发生人才流失造成的损失大小, 主要取决于医院对人才流失的重视程度和所采取的预防措施。如果医院重视人才价值, 具有良好的人才引、用、育、留机制, 那么医院发生人才流失损失就比较小。相反, 如果医院管理制度不完善, 工作岗位设置不合理, 没有继任计划, 医院一旦发生人才流失事件, 必然会影响医院或科室的日常运营管理, 学科发展停滞甚至倒退。

4 医院人才流失危机的成因

4.1 个人因素

现代经济学认为人总是要进行理性权衡和取舍, 趋利避害。从需求理论看, 医院中不同的人才各有不同的需求。有的人重视存在需要, 关注工作环境、薪资水平、福利待遇。有的人关注关系需要, 注重与上下级及同事的关系, 渴望得到他人的尊重。有的人注重发展空间。这些需求如果不能得到合理满足, 人才会失去工作积极性, 会选择跳槽。

4.2 医院因素

4.2.1 组织变革。

医院为适应环境的变化和生存发展的需要, 不断进行着自身的更新和调整。组织变革对人才的能力和职业发展可谓是挑战与机遇并存, 但人才此时可能更多的是关注挑战, 他们会看到期望与现实的落差, 感到个人事业前途渺茫, 处境被动, 不由得对自己的未来产生担心, 使得人才对医院的忠诚度降低。

4.2.2 发展空间。

人才往往忠诚于事业而不是单位。如果医院里的人才感觉不到继续发展和提升的机会, 个人发展前景受到了限制, 他们就会另外去寻找可以尽情施展自己才华的舞台, 去实现自己的价值和人生抱负。

4.2.3薪酬制度。

要使人才安心工作并保持较高的业绩水平, 就需要提高其工作动力和责任心。薪酬是医院为人才提供的生活保障, 它永远是人才所考虑和关心的重要因素之一。如果人才看不到他们的所得与他们的工作表现和创造的价值相挂钩, 工作上就会有失落感, 会觉得医院根本没有重视自己的劳动成果。特别是大锅饭式的薪酬制度, 既没有内部公平性、也不具备外部竞争力, 更会大大挫伤人才积极进取的动力, 导致了他们萌生去意。

4.2.4 文化建设。

医院文化是医院全体员工共同认同的价值观, 它具有较强的凝聚功能, 对稳定人才队伍起着重要作用[2]。医院文化通过一系列管理行为来体现, 如果一个医院的文化是真正尊重和关心员工的, 能够体察其需求, 帮助其成长进步, 那么人才自然不会轻易离开。

4.3 社会因素

随着人才市场、社会保障体系的不断完善和民营经济的发展, 过去的“铁饭碗”、“编制”、“从一而终”等观念逐步淡化, “双向选择”、“合同制”、“人事代理制”等灵活的用工制度致使人才流动越来越普遍。人才有谋求自身发展、提高自身价值、改善工作环境及追求事业前景等需求, 与其委曲求全固定在一个单位, 不如一跳了之, 在人才争夺的大潮中找到属于自己的位置。

5 人才流失危机管理

5.1 牢固树立人才危机意识

医院管理要树立人才安全意识。医院的各项工作必须由各级各类人才完成, 高素质的人才永远是稀缺的, 是各个医院竞相争夺的对象。虽然人才流动是必然的, 但是由于流动的加速, 医院的人力资源投资风险越来越大, 人才流失危机发生的风险越来越高, 因此管理者要有强烈的人才危机意识, 密切关注员工的工作和心理变化, 掌握动态, 随时给予必要的支持和指导, 并采取必要的应对措施。对于一个医院来说, 能否留住人才在某种意义上决定了学科的生存与发展。医院各级管理者要从战略高度认识这一点。

5.2 建立人才流失风险预警机制

为了防患于未然, 医院必须重视构建人才流失预警机制。医院应设立由医院、职能部门、科室3方人员组成的专门的人才流失预警管理小组, 负责搜集、提炼人才流失预警指标, 进行预警分析, 制定并采取预控对策。首先是以岗位分析和人力资源规划为基础, 根据人才的稀缺程度和需求弹性确定各类“人才”的重要性。预警指标分为个体、科室和医院3个层面, 其中与个体有关的客观指标主要是人才离职彷徨期的工作态度和工作行为方面发生的变化, 主观指标主要是在离职谈话的基础上总结出来的人才工作满意度、工作压力感、对医院的认同感等指标[3]。与科室和医院有关的指标包括科室内部人员调整、科室领导更替、医院内部结构调整和制度变更等。危机预警管理系统的目的在于及时发现医院日常人才安全方面的问题, 从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

5.3 危机处理

5.3.1 挽留人才。

根据人才重要程度和事件的影响范围, 人才流失危机分为高、中、低3个等级。越是范围大或价值高的人才流失对医院的影响就越大。人才流失预警系统一旦发现指标异常, 应立即开展危机沟通并采取有效措施。危机沟通实施的时机和方法往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。彷徨期人才的思想极不稳定, 是思想工作留住人才的最佳时期。最好采用朋友式的谈心方式, 真诚地关心离职人才的需求, 让他们发泄心中的“不满”, 在充分了解其思想状况后, 再“对症下药”。一般来说, 只要晓之以理, 动之以情, 挽留人才的思想工作大多能够成功。需要注意的是, 医院在制定并采取挽留措施时, 要关注有流失倾向的人才与其他人才在待遇各方面的平衡。应该清醒地认识到, 满足人才的所有要求是不可能的, 不能因为某些人才有流失倾向就给予特殊照顾, 以免引起人才内部矛盾, 甚至导致更多人才的不满和流失。

5.3.2 迅速填补离职岗位。

一旦人才流失危机发生后, 医院应马上物色合适人选以接替离职人员, 从而保证组织的正常运作。人才储备必须建立在工作分析的基础上, 根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位, 通过招聘即可完成。对于核心岗位, 必须是医院培养和了解的人才担当。这些人才是通过继任计划来培养和选拔的[4]。核心人才的继任计划是为某个关键职位选拔、培养继任人和接班人的机制。核心人才继任计划实现了核心人才的独特能力, 从现任到继任的垂直转移。核心人才继任机制使医院能有适当的继任者弥补空缺, 从而保障医院的正常运营。

5.4 开展危机后管理

任何危机都具有双重性, 即带来危害的同时, 也包含了机遇, 人才流失危机也不例外。医院无法干预社会因素和个人因素, 因此只能从组织因素上做文章。

5.4.1 完善离职谈话制度。

离职人才的抱怨是医院最珍贵的财富。人力资源部门认真跟每个离职人才就医院各种内部状况进行谈话, 了解他们的看法, 从中发现与医院工作有关的信息或事情, 同时找出人才真正离职的原因, 有助于改进医院人才流失危机预警体系, 改善医院管理内容以防类似事情再度发生。

5.4.2 建设以人为本的医院文化。

在医院内部创造一个尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好文化环境来激发人才的工作热情以及忠诚度。摒弃“以物为本”的作法, 强调“以人为本”, 医院和人才共同建设一种平等的合作关系, 管理者应该尽可能的放低自己的地位, 尊重人才, 与人才进行经常、广泛、通畅的沟通。尊重是相互的, 能够尊重下属的管理者同样也能获得下属的爱戴, 将会得到人才对医院忠诚度的增长。

5.4.3 建立公平激励的薪酬体系。

薪酬待遇是影响人才流失的基本因素, 而且人们普遍将薪酬待遇看作是人才价值的货币体现。建立公平激励的薪酬体系不仅是留住人才的第一步, 也是肯定人才价值, 激励人才创造性劳动, 将人力资本转化为组织资本的首要动力。定期开展薪酬分析, 检查薪酬的内部公平性和外部竞争性很有必要。

5.4.4 帮助人才拟订并实施个人职业发展规划。

帮助人才拟订和实现个人职业发展规划, 让人才明确自己奋斗的目标和实现目标的途径, 让他们对自己的发展蓝图有清晰的认识。人才在实施规划的过程中, 既能得到自我发展和自我实现的满足, 也会在与他人合作的过程中形成团队意识, 形成对医院的认同感。更为重要的是人才在实现个人职业发展规划的过程中, 促进了医院目标的实现。

5.4.5 完善招聘管理。

为了从源头上有效控制人才流失危机, 医院引进人才的时候, 做好专业技术能力测试的同时, 要加强人品、价值观、职业动机考察, 选择适合岗位的人才;要将离职管理制度纳入招聘管理协议当中, 与人才签订聘用合同的时候, 要制定保密协议和培训管理协议, 明确违约赔偿责任, 明确任职期限, 运用经济和法律的手段约束人才的行为, 提高人才离职的成本, 以保障医院主体的合法权益。

摘要：人才流失应从危机管理角度加以深刻认识, 本文从人才流失危机的特性、危机成因以及如何系统解决人才流失危机方面进行了论述, 提出在危机管理的事前、事中和事后三个阶段, 分别采取建立预警机制, 迅速采取危机沟通, 逐步完善管理制度等策略, 应对人才流失危机。

关键词：人才流失,危机管理

参考文献

[1]罗伯特·希斯.危机管理[M].王成.译.北京:中信出版社, 2001.

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[3]孙凯洁, 罗涛.构建三甲医院人才流失预警体系初探[J].中国医院管理, 2010, 14 (8) :40-42.

医院危机公共关系管理研究 篇8

关键词：医院,危机公共关系,管理,研究

当前, 我国医疗卫生事业改革在向纵深发展, 在市场经济的条件下, 医疗市场的竞争日趋激烈。医院作为社会公众服务行业, 通过与广大人民群众的双向沟通, 争取公众的信任与支持, 进而更好地开展各项医疗服务工作。

一、医院危机公共关系基本理论概述

医院公共关系指医院为其自身事业发展, 实现医院的组织目标, 取得内部员工和外部公众的信任与支持, 创造医院的最佳社会关系环境, 在处理自身面对的各种问题时, 所采取的一系列科学的原则、政策与行动。医院危机公共关系是医院公共关系特殊表现形式, 是基于突发公共卫生事件、医患纠纷等负面事件, 给医院带来信任危机, 对其声誉造成重大影响, 医院针对危机所采取的一系列应急补救行动, 具有敏感性、专业性、紧迫性的突出特点。

二、我国医院危机公共关系现状

近年来, 我国各地医院深入开展的医疗服务体制改革取得较大成效, 但看病难、看病贵的现象依然存在, 医患关系时常处于紧张状态。多数医院危机公共关系也因水平低下, 阻碍了医患关系的改善, 有“危机”无“公关”的现象比比皆是。主要表现有:一是缺乏危机意识。许多医院对危机公共关系的认识不够, 危机意识较差。一些医院为了节省开支, 没有设立公共关系部, 当医院接到投诉、发生了较大危害医院声誉的事故时, 没有专门人负责接待处理, 导致医患持续发酵、不良影响扩大。二是不敢担当责任。一旦发生医患纠纷, 特别是发生严重医疗事故时, 不敢直接面对公众的质疑, 将责任推给患者, 甚至伪造相关检验报告, 为自己推卸责任, 致使患者对医院失去信任, 将医院告上法庭, 最终使医院形象受到巨大损害。三是不善于与媒体沟通。发生危机事件后, 未能及时将事件进展状况及时通知给媒体并通过媒体强化与公众的沟通, 很多医院甚至对媒体的介入调查采取抵制态度。

三、我国医院危机公共关系的原因分析

(一) 医患矛盾加剧导致医院形象危机

社会转型阶段引发的医患矛盾是医院危机公共关系的客观原因。随着公民社会的日益成熟, 群众社会生活水平不断提高, 社会公众的自我权益保护意识越来越强。随着就医需求增加, 社会公众对医院服务态度、医疗技术等方面提出了更高要求。人们维权意识、就医需求的快速增长, 与社会医疗资源尤其是公共医疗资源发展的相对滞后之间的矛盾日益加剧, 医患纠纷日渐增多, 给医院日常营运造成了严重的负面影响。

(二) 医院缺乏危机公共关系管理意识

对危机公共关系管理思想认识不到位是导致医院危机公共关系的重要原因。具体而言, 主要体现在以下三个方面:一是管理层存在把医疗技术作为维护和提高医院声誉的唯一渠道的思想误区, 领导对危机公共关系管理的重要性、必要性和紧迫性认识不足。二是“突发事件”靠“应急解决”的老观念依然存在, 靠老经验办事无法适应瞬息万变的新危机, 危机公共关系管理规范化建设普遍缺乏。三是“专人”办“专案”的错误思想仍占主导, 多数医院的危机公共关系管理职责、培训对象仅局限于相关行政职能部门, 对一线临床医生护士基本不作要求, 培训也严重不足。

(三) 医院危机公共关系管理水平低下

医院危机公共关系管理水平低下是导致医院公共关系危机的关键原因。主要表现在:一是在组织上缺乏支持力度。公共关系部门地位不高, 工作经费、人员没有保障, 许多医院甚至未设立公共关系行政管理机构。二是在机制上缺乏协调配合。未建立主要领导负责、行政主管部门统筹、临床一线配合的危机公关领导体制, 在日常工作中没有形成跨部门联动的长效工作机制, 危机管理工作不成体系、缺乏协调。三是在实践上缺乏正确方法。工作缺乏预见性、前瞻性, 多数未建立公共关系危机预警应急预案;主动设置并引导舆论议程的能力低下, 信息化条件下应对多元化媒体能力不足;危机公关管理日常化、规范化、科学化、制度化水平不高, 临时抱佛脚现象大量存在。医院危机公共关系管理水平差异根本上取决于各医院经济收入与思想认识, 此外医院性质也是影响管理水平的又一重要因素。对于公立医院来讲, 人们对其信任度要远高于私立医院, 其对危机管理的难度也会低于私立医院。

四、我国医院危机公共关系管理策略

随着医疗市场竞争日益激烈, 医院与社会公众的关系也发生了翻天覆地的变化。危机公共关系的处理是否得当, 直接关系到医院未来的发展。我们应该对医院危机公共关系管理给予高度重视, 根据医院实际情况, 真正做到有效预防和处理危机公共关系。本人结合自己工作经验, 认为提高医院危机公共关系管理应该从以下四个方面做起:

(一) 加强组织建设, 做好预防和处理

第一, 成立公共关系部, 完善部门职能, 健全工作制度, 配强人员队伍, 将所需经费纳入预算, 从组织领导和舆论氛围上为公共关系部开展工作创造良好外部环境。第二, 制定危机管理预警方案, 组织人员深入医疗第一线, 科学预测和评估所存在的危机, 根据苗头性动向及时调整预案。第三, 定期开展业务培训, 强化医护人员的危机意识, 使其掌握处理危机公共关系的方法。第四, 掌握“四个第一”的危机处置原则, 即“第一时间”组织应急指挥中心, 指定责任人全面负责危机管理工作;合理选择“第一出场发言人”, 既要显示出诚意还要留有余地;斟酌说好“第一句话”, 正确选择解释、道歉等语境切入点;医院做出的“第一个行为”至关重要, 对危机事件处理方法作表态后要言出必行。

(二) 重视投诉建议, 构建和谐医患关系

第一, 提高服务质量。构建相互信任的医患关系, 医院首先应抓好质量管理, 建立全程质量管理制度、全员质量管理机制, 并实行有效监督。第二, 加强医德医风建设。服务态度、医德医风等问题是引发医患矛盾的诱因。把医德医风教育列入医院目标管理中, 定期对医务人员进行医德培训, 开展有益于医德医风建设、形式多样、内容丰富的活动, 不断提高医务人员自身素质。第三, 妥善处理投诉。时刻把患者满意作为各部门的行为指南, 认真对待病人及其家属的投诉, 妥善处理各种医事纠纷和公众来信、来访, 将可能出现的危机消灭于萌芽状态。

(三) 强化信息化条件下的危机传播管理

根据危机事件生命周期, 可将其分为潜伏期、爆发期、扩散期、恢复期四个阶段, 采取差异化策略加强信息传播引导是危机公共关系管理的关键环节。在潜伏期, 应根据医疗服务负面反映较多的薄弱环节, 主动策划新闻事件引导大众媒体报道;在爆发期, 采取新闻发布形式, 第一时间主动给大众媒体“喂料”, 主动邀请有关权威部门参与事件的调查;在扩散期, 注重通过博客、播客、微博等网络媒体加强与社会公众平等互动, 针对社会大众关切的问题, 多渠道发布危机事件的原委、事态的进展、院方处理态度等信息, 平息社会恐慌。在恢复期, 邀请主流权威媒体进行后续跟踪报道, 把宣传重点放在深化医疗服务改革上, 以求重塑医院良好形象。在整个危机舆论传播管理中, 要把发挥政府、专家、大众的重要性始终贯穿于危机公关全过程, 做到危机事件调查中有权威部门的声音、有专家学者的研判、有普通群众的参与。

(四) 医院危机公共关系的恢复和善后

善后工作是危机公共关系管理的最后工作, 也关系着医院未来的发展。因此, 我们需要开展一系列的善后工作来恢复医院的形象, 甚至是提升医院公共形象。例如:对于在危机处理中做出过杰出贡献的工作人员应该给予奖励, 对于受伤害的人员应该给予激励和关注, 使其恢复信心, 提高医院内部凝聚力, 增强医院应对危机的免疫力。对外开展有媒体、医院和患者共同参与的公共活动, 通过媒体正面宣传医院, 重塑消费者信心;也可以召开病员代表座谈会, 接受舆论监督, 消除患者的顾虑;或者开展多种社区服务活动, 开展扶贫活动, 帮助支援农村卫生, 加强对外学术交流, 开发社会公益事业等。危机的背后是机遇, 成功应对危机后, 要充分抓住危机背后孕育的机遇, 变不利为有利, 进行公关造势, 重树医院形象, 进一步提升医院信誉度和美誉度。

参考文献

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[9]郑恩同.医院危机公共的传媒应对策略[J].中国医院.2008.

医院档案管理危机与对策探析 篇9

一、医院档案管理的危机因素分类

1. 按引发原因来看, 医院档案危机可分为自然因素的危机和人为因素的危机。

自然因素的危机是人力不能或难以支配和操纵的各种自然灾害发生所造成的, 如地震、台风、水涝、火灾、虫害、高温高湿等;人为因素的危机包括医院档案管理技术、管理手段落后, 医院档案管理人员业务操作不当, 档案的形成、归档、鉴定、保管等工作不规范以及档案遭到盗窃或破坏, 医院档案管理软件质量不过关、软件维护性差等引发的档案危机。

2. 从档案构成来看, 医院档案危机可分为档案实体安全危机和档案信息安全危机。

档案实体安全危机即档案载体的危机, 包括档案本身存在的危机, 如纸张、光盘、磁带的老化问题;因保管不当造成的危机, 如高湿、高温、光线强烈等。档案信息安全危机不仅是指档案的数字化信息安全隐患, 还包括了所有档案的信息安全隐患。当档案信息与载体结合为一体时, 载体的安全决定着信息的安全, 载体的损坏也相应使信息内容丢失, 如纸张褪色、磁带断裂、照片受霉菌的侵害等;当档案信息与载体分离时, 档案信息易被修改、盗窃或损毁, 面临着信息真实性、完整性、凭证性、保密性等危机。

3. 从档案工作流程来看, 医院档案危机可分为收

集中、整理中、鉴定中、保管中、利用中、销毁中的危机。由于医院档案管理人员业务水平良莠不齐, 收集不齐全、保管不到位、在利用过程增加了对档案的损害、没有按文件价值进行鉴定等现象, 造成了医院档案管理质量不高、档案容易受损等危机。

二、医院档案管理危机在档案管理各环节中的显现

1. 档案库房建设方面。

库房是保管医院档案的场所, 是医院档案的安身之处。医院档案库房设计不合理、建设滞后、基础设施落后, 是档案实体保管中的重要危机, 因档案库房防水、防火、防尘、防雷电等防护设施缺乏, 严重威胁着档案的完整和安全。高温潮湿、虫害霉变、强光粉尘、磁场的存在等都会对医院档案的安全造成损害。

2. 档案鉴定。

一是医院档案数量多, 如不及时鉴定, 将严重影响对档案的提供利用, 也造成装具和库房紧张。二是部分医院档案人员业务素质不高, 知识面较窄, 不能正确鉴别档案的价值, 把重要的或珍贵的档案随意处理, 造成档案的流失与损坏。

3. 信息安全方面。

档案信息安全是网络环境下医院档案事业发展面临的主要危机之一。现代信息技术已成为实现科学开发档案信息资源的关键, 医院档案管理的信息化, 虽具有传统医院档案管理无法比拟的优势, 但是档案信息安全的危机也随之显现。在实际工作中, 医院档案管理人员因缺乏计算机及网络安全知识和安全意识, 操作不规范, 数据备份不及时, 违规对档案信息进行添加、删除、修改;档案信息在传输过程中, 数据容易被他人窃取、修改、伪造;计算机软硬件的生存周期、载体所载档案与计算机软硬件平台一致性、电子档案的长期保存均受诸多条件制约;内外网计算机物理隔离不彻底, 涉密载体使用和销毁不规范, 病毒侵袭、黑客攻击、数据损坏、数据泄密;数据安全的标准体系、防范体系、风险评估体系、保障体系不完善, 均破坏了档案信息的真实性、完整性、凭证性和保密性。

4. 档案利用。

档案利用是一个复杂的过程, 它是档案离开正常的保管环境后容易受到损害的工作环节。如保存年代较为久远的纸质档案原件, 因其自身的理化性能已较为脆弱, 频繁翻阅或过度复印、扫描等, 会使纸张的性能大为下降;档案在拿取过程中操作失误而造成划伤或折损;设备对档案的损伤;外来磁场对磁介质档案消磁, 造成信息丢失、破坏等。

三、医院档案管理危机的应对之策

1. 提高领导档案意识。

医院各部门领导要有档案创新与危机意识, 强化医院档案危机意识和医院档案信息系统的安全管理, 实行医院档案安全领导负责制, 成立医院档案安全工作领导小组, 形成严密的医院档案安全工作网络, 将医院档案安全工作落到实处。

2. 加大库房安全保管力度。

医院档案库房应配置空调机、除湿机、温湿度仪、防盗门、消防灭火器和报警防护等设备, 使库房符合防火、防盗、防潮、防虫、防光、防尘、防高温、防有害气体等“八防”要求;库房要专人专管, 建立进出登记制度和许可制度, 定期做好安全检查记录, 以便有效改善档案保管的条件, 降低危机发生的概率, 最大限度地延长其寿命。

3. 加大档案实体安全管理力度。

一是在档案安全移交和接收管理上, 对属于归档范围的文件材料做到及时、完整、齐全归档, 做到无积存零散文件。应移交、接收的档案能够做到交接登记明确、责任到人, 确保交接流转过程中档案不丢失、不损毁。对新接收的档案做到杀虫、杀菌、除尘后入库上架。二是在档案实体相关保障上, 对档案实体安全状况坚持定期检查, 并对检查情况进行登记;做到定期清点核查。三是在利用中的档案实体安全上, 坚持专人负责利用工作, 并坚持利用登记制度。对重要的、珍贵的、利用频繁的档案实行双套或多套备份制, 也可进行复制, 用复制件代替原件提供利用。

4. 加大档案信息安全管理力度。