推动战略

推动战略（精选12篇）

推动战略 篇1

一、战略绩效管理和全面预算管理的应用和结合

如图1所示, 从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤:首先进行战略规划制订, 然后分解为年度运营计划, 再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算, 为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告, 最后财务分析成果成为绩效评价的依据, 并最终反馈到战略修订中, 从而形成战略的闭环管理。

在战略管理闭环中, 有两个步骤非常关键, 常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划, 此步骤可以用战略绩效管理方法完成;二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统, 通常以全面预算管理体系实现。

战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚, 是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心, 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点, 以简洁明了的描述, 确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致, 这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。

如图2, 某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商, 达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此, 战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。

在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后, 接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化, 落实成每年可以执行的业务和运营计划, 并对其进行过程管理, 最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。

在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后, 需要将其通过财务语言演化为数据, 进行全面的资源配置、平衡, 并且细化为可以衡量、执行和考核的指标, 全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面预算由财务部门主导制定, 往往从销售计划开始, 关注各项经营量化指标, 最终形成的全面预算体系侧重于财务指标, 聚焦于当期经营成果的短期指标, 忽略了战略层面的长期目标, 造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性, 需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合, 形成战略实施的管理闭环。前文已述, 通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解, 这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标, 这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化, 如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此, 可以将全面预算指标分为财务类、非财务类, 将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑, 通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标, 相对应的财务类指标是培训费、猎头费等, 对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用, 明确评价和考核标准, 从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系, 实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。

二、战略控制和财务控制的应用和结合

战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项, 接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行, 这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题, 称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用, 公司战略规划才可能得到最终有效执行。

战略地图可继续细化成管理透视表, 业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测, 关注执行过程的偏差, 并及时形成或调整行动计划。

如图3所示, 战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同, 事实上, 正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异, 更为重要的是财务分析不能就数说数, 必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来, 厘清数据和绩效行动逻辑关系, 财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此, 有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。

在战略地图的实施中, 战略控制主要关注公司应该做的、可以做的, 是否和正在做的一致, 战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”中, 对竞争环境概括为:供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析, 制定监控异动的K P I指标, 在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些K P I应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件, 这些指标的异动也会对财务控制带来影响。

财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准, 综合型指标如ROE、EVA等, 还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标, 这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制, 这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中, 这些KPI既要和同期、预算比, 但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比, 同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。

企业的战略通常可以分为三类:成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲, 运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制, 如制订明确的定量成本目标、周转效率等;而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制, 如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上, 无论定位在哪种类型的战略模式, 都需要同时考虑战略控制和财务控制, 如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理, 也在不断鼓励创新。因此, 公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。

在集团公司范围内, 有些业务单位之间具有较强的相关性, 这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享, 在这种情况下, 往往会强化对战略控制的运用, 需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力, 这时非具体化的战略K P I控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下, 各个业务单元需要聚焦自己的经营, 由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略, 这时突出财务控制就更为有效。

无论公司突出哪种控制模式, 都要平衡好两者之间的关系, 既要关注短期利益、也需注重长期利益, 这样才能做到“战略有支撑、经营有方向”。

摘要：很多公司花了巨大代价制订的战略规划, 在实施中却不尽如意。笔者认为, 通过战略和财务管控手段的应用和有机结合, 可以实现战略绩效管理和全面预算管理的结合、战略控制和财务控制的结合, 最终推动公司战略把长远和短期有效结合起来, 把制定和落地统一起来。一旦制定了正确的战略, 执行便成为非常关键的一环。本文将从财务管控角度阐述战略执行的有效性问题。

关键词：全面预算,战略管理,战略绩效管理,战略地图

推动战略 篇2

米文龙

对于人才工作，之前我本人接触不多，属于“门外汉”，今天这个发言我也算是“班门弄斧”，以下就结合我个人的一些思考，谈谈对推进我区人才战略的几点认识和体会。

关于人才工作，现在有举国上下都有了一个很明确的观点：“国以才立，业以才兴”。党的十八大也提出：广开进贤之路，广纳天下英才，是保证党和人民事业发展的根本之举。要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，加快确立人才优先发展战略布局，造就规模宏大、素质优良的人才队伍，推动我国由人才大国迈向人才强国。加快人才发展体制机制改革和政策创新，形成激发人才创造活力、具有国际竞争力的人才制度优势，开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面。

我们已经认识到了，人才是科学发展的第一资源，是关系一个地区经济社会发展的决定性因素。近几年，南开区经济快速发展，社会事业不断进步，城区面貌日益改观，取得显著成绩。成绩的取得，因素是多方面的。其中一个很重要的因素，就是得益于我区实施的“人才聚集”战略。当前，我区已进入加快发展的快车道，为了在新起点上实现新的跨越，必须继续大力实施“人才聚集、人才强区”战略，才能赢得区域竞争的主动权。一是更新观念，树立“大人才观”

过去，我们往往将优秀人才与高职称、高学历等挂钩，但是否只有这些“证书”、“文凭”的人才是人才？我认为，只要具有一定知识或技能，能够进行创造性劳动的都是人才。根据我区产业布局和区域经济发展的需求，我们的人才队伍应该是一个融合多种行业、多个层次的开放型群体。在加大对高学历、高层次人才的引进力度的同时，我们同样需要发掘那些没有学历或职称，或者学历职称不高但有一技或多技之长的人才。

我们既需要好专家学者、高级管理人才，更需要在实践中成长起来的业务技术骨干和高技能人才。要树立更宽泛的“大人才观”、树立人人都可以成才的理念。让“知识就是财富，知识就是生产力，知识改变命运”等理念成为人们学习和工作的动力，每个人都努力去学习提升，更新知识，适应潮流，将自己打造成行业内的专业人才，让每一名优秀人才都得到应有的尊重和重视，真正营造出南开区重才、爱才的良好氛围。

二是明确方向，培养引进相辅相成

结合南开区区域经济和社会各项事业的发展要求，我们要建立灵活、充满活力的选人用人机制，促进各行各业的优秀人才脱颖而出，让各领域人尽其才、才尽其用。

针对机关工作，要重点培养推动科学发展、应对突发事件、服务群众能力以及执行力强的青年干部；针对专业部门，要大力培养“外向型”、“创新型”和“专业型”的骨干力量；针对企业，要加强职业培训，大力培养项目需要、企业急需的应用型专业技术人才。人才引进方面，一要积极引进科学技术人才。紧密结合“科技南开”功能定位，引进一批掌握电子信息、生物医药、新能源、新材料、云计算、物联网等重点科技产业核心技术，拥有自主知识产权和能够带动产业升级、实现科技成果转化的科技领军人才和技术研发人才，形成一支创新能力强、团队结构优的高层次创新型科技人才队伍，推动我区的产业结构向高端高质高新化方向发展。

二要积极引进企业高层次经营管理人才。以提高市场开拓能力和现代化经营管理水平为重点，着力培养引进一批优秀企业经营管理人才。鼓励和引导企业大力开展经营管理人才的自主培养，建立以需求为导向、项目为核心、市场化配置为重点的高层次经营管理人才培养使用机制。区委区政府进一步加大在信息、政策、师资等方面的扶持服务力度。可能的情况下，可以为企业牵线搭桥，每年组织一批企业经理骨干到高校参加MBA培训。

三要积极引进高水平专业技术人才。以拔尖人才评选为载体，以提高专业水平和创新能力为核心，着力培养一支规模较大、创新能力较强的专业技术人才队伍。围绕南开区的重点产业、重点项目建设以及重大科技项目，加紧培养城市规划建设、科技创新、现代服务业、商贸物流等领域的高级人才和急需人才。可以借助南开区的高校资源，组织名校名师定期授课，进一步提高现有专业技术人员的专业素质。探索建立社会化、行业化的高层次专业技术人才开发机制，加快培养具有全市乃至全国领先水平的学科带头人。

四加强社会工作人才的培养引进。充分调动社区工作人员的积极性，建立健全社区工作人才评价制度，加大对社区工作者队伍的考核力度，探索从优秀社区工作者中选拔人才的新办法，激发基层社区工 3 作者的工作动力。

三是创新机制，加大政策扶持和资金投入

要吸引人才、留住人才，使各类人才充分发挥作用，就要加大政策支持和资金投入力度。我在这方面如果没有果断的投入、或者人才政策不占优势，在当前各区县积极引进人才的大环境下很难“突围而出”。

一是要建立有效的投入机制。加大财政对人才重点工程的投入，设立人才基金，对紧缺人才、拔尖人才培养和重点项目、创新成果进行政策倾斜。同时加强对人才投入资金使用的监督管理，切实提高人才投入的产出效益。要鼓励企业创设人才开发专项资金，支持企业通过技术入股等形式，对特殊人才实行特殊分配政策。

二是要建立健全人才合理流动机制。发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，引导优秀人才向企业流动，推动高层次人才向经济发展一线集聚。城市间竞争最终比的是企业的发展。进入企业竞争层面，比的就是人才。有关部门要定期组织区内企业参加全市乃至全国的用工洽谈会、人才招聘会以及项目对接、成果转化等活动，倡导推行特岗招聘、公开竞聘等选人用人方式，打破身份、区域的限制，广泛选拔人才，形成向企业流动的人才导向。

三是要建立人才激励机制。建立健全与市场经济体制相适应、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的分配激励机制和帮助人才快速成长成才的政策激励机制，做到用事业留人、用感情留人、用待遇留人。（刚才听到各位的发言，也了解到，我区在创新体制机制上已 4 经做了一些有益的尝试，这必然会对我区今后的人才工作产生深远的影响。）

四是搭建平台，使人才与产业发展紧密结合。

一要围绕南开区经济社会发展，建设人才创业支持体系，逐步实现人才与产业的对接，柔性引进人才，依托产业优势打造人才优势，依靠人才优势支撑产业发展。在这方面我们要充分利用南开科技园这个载体，抓好留学回国人才的引才、引智工作，在发展现有留学人员创业孵化基地的基础上，制定和实施吸引留学人才回国创业的政策措施，积极解决在创业资金、知识产权等方面的实际问题，帮助他们在创业之路上走的更放心大胆。同时要发挥好“博士团”的典型示范作用，通过聘请这些专家担任“项目教授”、“技术顾问”或联合开发等形式，与高校和科研机构结成紧密的“产学研”联合体，搭建人才智力的推进和转化平台。

二要充分利用南开区丰富的教育资源，推行高技能人才校企合作培养制度。指导和协调高校、职业院校与企业开展合作，通过联合办学、委托培养、提供实训场所等多种形式，共同培养企业急需的高技能人才。积极运用市场机制开展校企合作、实施产学研结合，对在高技能人才培养方面作出突出成绩的高等院校，要给予支持与奖励。选择具备条件的企业建立一批职业技术教育实训基地，接收职业院校教师实践和学生实习。对积极开展校企合作承担实习见习任务、培训成效显著的企业，政府给予适当奖励。五是转变职能，做好配套服务

一要积极完善人才引进、安家、培训、激励等配套政策。健全完善各行业、各领域“事业留人、感情留人、待遇留人”政策体系，通过政府网站和新闻媒体，向社会公开发布人才政策，完善政策查询和网上办事申报系统，提高政策执行的透明度和公信力。整合我区的人才服务资源，充分开发和利用人事和劳动部门的信息网络，实现人才信息各部门之间的互通有无，促进公共人事服务标准化、规范化和网络化，构建一个覆盖全区的人才资源信息服务大平台，建立各类人才数据库，形成布局合理、服务统一的全区公共服务网络。

二要建立人才激励机制，提高高层次人才待遇。探索完善人才评选、表彰制度，建立以政府奖励为先导、用人单位奖励为主体、社会力量奖励为补充的多元化人才奖励机制，重奖在各行业、各领域做出突出贡献的优秀人才。完善人才使用机制，以政府购买服务的方式，加强区域人才和专技人才培训；支持名师工作室、名医工作室等平台建设，鼓励优秀人才通过“柔性流动”方式到我区兼职兼薪。鼓励知识创新，进一步加大收入分配向高层次人才和青年骨干人才倾斜的力度，完善重实绩、重贡献，以能力、业绩为取向的有利于吸引人才、留住人才的分配激励机制。

六是营造氛围，创造良好的人才成长环境

要充分利用报刊、电视、广播、网络等新闻媒体，通过开辟专栏、专题报道、人物专访、先进事迹报告会等形式，全方位、多层次、多角度大力宣传我区人才工作相关政策、优秀人才先进事迹和各单位、各部门人才工作的有效做法等，形成促进人才成长的社会舆论导向。

要鼓励和支持各行业建立人才评选和表彰制度，定期选拔本行业内专业过硬、贡献突出的优秀人才，并适时从区级层面上予以表彰奖励。继续在全区范围内开展拔尖人才评选，逐步建立社会和业内认可的人才评价制度。

要定期或不定期召开人才工作座谈会、现场会，积极推广相关单位在人才评价、激励、培育、使用等方面的成功经验，不断增强全社会的人才意识，在全区上下形成人才公平竞争、健康成长的良好环境和人人尊重人才、人人爱护人才、人人竞相成才、人人竞展才华的社会氛围。

以上是我对于我区人才工作的一点粗浅的认识和建议，不妥之处请各位领导多多批评指正。

谢谢！

基于会议的战略执行推动体系 篇3

我们经常看到这种现象：企业变成了“夜总会”，天天晚上开会，企业的高层、中层都非常忙，大家忙得团团转。造成这种现象的原因有可能是流程的问题，也有可能是责任划分不清的问题。总之大家都在忙着开会，但开会的目的却不明确，来的人也不清楚自己和这个会议到底有什么关系。

在这里要和大家谈的不是一个具体的会议应该如何开，怎样才能开得好的问题，而是要谈一谈怎样通过一种会议体系，推动整个企业管理的提升、管理模式的改变。

通过我们的战略执行保障体系模型可以看出，会议是整个战略执行保障体系中一个非常重要的环节。

时间是管理者最为稀缺的资源

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。也就是说没有钱物、没有人力这些问题都好解决，但是时间对于企业的高层来说是非常宝贵的。所以我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天16个小时都在工作，感觉时间过得非常得快。但是他们却没有考虑过自己这16小时的效率怎样，必须要用16个小时才能完成吗？

前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够的资金支持，业务骨干的力量基本还是够的，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人－－第一把手精力的资源。”

那么高层的时间都花在什么上了呢？我们曾经分析过一个全球集团企业高层的时间使用分布情况（如图1所示），总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为115个工作日。

当然我们不是说会议占去这么多时间有问题，会议是高层决策的主要方式，会议本身是高层推动决策、 解决问题的一种非常重要的手段和工具。但是上面我们说到的这个高层的时间整体分配上有不尽合理的地方，完全是“会议解决问题，签字推动决策”，把大量的时间都用在具体的项目上，而关于企业未来发展的战略计划考虑得非常少。

高层的时间分配会给中层的时间分配带来很大的影响。曾经与我们有过合作的一家企业的老总只要想起来一个事情就把大家叫过来开个会，造成各个部门的负责人都不敢去出差，因为他们不知道老总什么时候又要开会。根据这个情况我们就把这个老总开会的时间作了一下调整：周一开例会；周四、五各个部门汇报工作；其他时间就尽量不去打扰下面人的正常工作。这样调整之后中层就有整块的可支配时间，工作效率得到很大的提升。

另外还有一种影响中层时间的会议，就是跨部门的会议。来参加会议的人并不知道自己来参加这个会议的目的；究竟是列席、还是来决策，或是来提供参考意见的，都不明确。

总结下来，在一般企业的会议中经常发现以下问题：

＊有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案；

＊参与者自身的问题。 “一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多，分析问题少，缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消；

＊经常召开“十万火急”的临时会议;

＊经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论;

＊有些议题，参加人不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见；

＊有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策。

以上我们谈到一些企业会议中存在的问题，那么下面我们来看看一些标杆性的企业的会议是如何推进的。

标杆企业会议体系分析

我们经常会想，管理着一个国家的领导人或像杰克·韦尔奇这样的管着上万亿（上万亿人或是资金还是什么？）

的企业的领导者，他们每天在干什么？他们是怎样领导着一个国家或是企业的？其实，他们管的内容也未必要比下面的人管得多，核心也是开会。

首先我们来看看GE的会议（如图2所示），GE的会议由四个大的核心来构成，也叫四大筛审。

每年的11、12月份制定第二年的经营计划，为了制定第二年的经营计划，在6、7月份的时候开展之前战略的回顾，以及制定未来3年的战略规划，所以战略规划的会议是很重要的。制定这个战略规划会议之前首先要把人员确定下来，到底谁是跟着我来做今后的事情的。所以，每年的4、5月份都在调整人力资源。但为了调整人力资源有依据，所以每年3、4月份的时候都在做整个企业绩效的考核以及诚信的检查。与此相对应的，每年每个季度都要开一个执行委员会的会议。来做什么呢？这是一个总裁级别的会议，对下属的各个SBU（战略业务单元）执行情况进行回顾以及对下一个季度工作进行展望。同时1月份要召开一个运营经理会议，这个会议是一个很大的会议，凡是具有管理者的角色的人都来参加这个会议，这个会议的核心是通过它来传达公司未来战略规划的精神、共享各个方面的运营经验。

所以，我们说GE这个拥有亿万（什么？）企业的管理者杰克·韦尔奇每年就是在推动整个会议体系的进行，中间穿插着一些业务单元的汇报。

这和柳传志所说的搭班子、定战略、带队伍是相似的，先要有人，然后是定战略，最后执行。由此可见，会议管理是企业运作核心思想的体现之一。

我们再来看一个服装企业的会议。服装企业有一个共同特点，就是整个运作是随着季节而变化的。比如马上要到秋季了，在4、5月份的时候就要准备秋季的产品上市，各个环节怎么运作，整个会议就是以季节为主线进行，核心就是图4中的四个订购会，所有的运作都是以订购会为核心，然后去安排产品研发、配送、销售等各个环节的工作。

我们曾经问过该公司的CEO张先生，“您知道公司一年要开多少个会吗？”。他说：“几百个吧"，后来又觉得不对，又说: “我平均每天还要开3个会呢，那么应该有上千个吧。”后来我们做过统计，像他们这样拥有三、四十个亿左右资产的企业，一年要开4000多个会议 。其实，计算一个企业每年要开多少个会，有一个很简单的计算方法。假如一个企业有25个会议室，按平均每天每个会议室开3个会计算，那么就乘以3，在乘以一年200天的话，这样计算下来这个企业一年就要开15000个会议。其实，很多企业每年都会有成千上万个会议在企业中运行，也可以说会议体现了整个企业运营的节奏和节拍。

我们再来看一个项目型的企业，项目型企业的核心就是对项目节点的控制。如图4所示，这个企业的会议按照项目划分16个节点，要把这16个节点定义清楚，哪个是项目组里面开会就可以解决的，哪个节点需要项目组向上一级的管理部门汇报，哪个节点是需要有区域老总参加的会议。所以，这家企业整个运营的节奏就是通过这16个节点来控制项目的管理。

再来看一下宝洁。在中国，宝洁新产品上市的成功率在80%左右，而一般企业新产品上市的成功率也就在20%～30%左右，有5个新产品上市能够有1个产品盈利就不错了，那么宝洁是怎么做到这么高的新产品上市的成功率的呢？其实道理也非常简单，首先定一个上市的时间，然后倒排工期（图4中上面的箭头表示的部分）。也就是说整个的产品研发、生产、市场宣传、销售各个环节都是围绕上市时间来展开的。但是，高层通过什么来控制整个过程的各个环节呢？通过会议就可以解决。如图5所示，图中有3种会议：▲表示的：项目组来开的会议，相对较多。每个月项目组都要开一个对各个方面进度进行监控的会议。表示的：产品线来开的会议。每两个月左右就要开一个对产品线下面各个产品的进度进行监控的会议。■表示的：产品节奏委员会开的会议。这个会议很少，在几个关键点，比如项目立项、上市计划书确认的环节来组织召开相应的会议。

由此可见，宝洁公司整个业务运作的体系是在图5中上半部分，而业务运作中的控制是在图5中下半部分，通过会议的节奏、议题、参加人决定企业在业务环节中该控制什么点。

会议体系——是什么，为什么

通过对标杆性企业会议体系的分析，我们说会议体系是什么呢？我们为什么要去给企业做这种会议体系的梳理和改进呢？

★ 会议体系是在讲企业如何开会，但又不仅仅是企业如何开会；

★ 会议体系综合体现了企业的运作方式和管理风格；

★ 会议体系的改进促进了企业运作的精细化和规范化，会议是企业业务环节中控制点的体现，通过梳理会议，来提升企业运作的规范化、标准化；

★ 会议体系的改进帮助企业的管理者更好地利用不可再生资源，解决怎样让高层的会议时间更有效；

★ 会议体系的改进往往也是推动企业管理模式改变的重要手段。

举一个例子：一个全球性的企业，在全球100多个国家设有分公司。一直以来都是属于运营管控型的企业，所有的决策权都是由总部来做，下面各个国家只要执行就可以了。但是现在各个国家发展得都非常迅速，从而使总部无法对各个国家的各种情况做出精确的决策，必须要将决策权下放。公司的总部要由运营中心的总部转变成战略中心的总部。但这时候就要面临这样几个问题：1、总部有十几个中心，每个中心的管理风格、特点都已经形成，该怎样快速地转变过来？2、放权的时候怎样使中心既能够对下面的各个区域有所了解，又能够很好地控制各个环节呢？

其实核心问题还是一个会议体系的问题，各个中心如何通过建立一个好的会议机制，让下面的各个区域在各个节点的时候及时地进行汇报，并且还要选取相应的部门人员来参加这个会议，从而了解区域的运营情况。否则的话每个区域要面对上面的10多个中心，每个中心都要向区域要数据，最终导致区域不知道向谁提供数据，中心也得不到想要的数据。通过会议体系就能够推动整个企业管理模式的改变。

会议体系——如何构建

刚刚我们说会议体系对于企业的价值很大，那么会议体系该如何建立呢？

有一句话叫做“看上去很美，做下去却很难”，为什么这么说呢？因为会议体系是管控的核心，在业务、流程等各个环节没有梳理清楚的时候，希望直接建立起一个会议体系是不可能的。

首先，只有业务运作的各个环节是清楚的，才能知道管控点在哪里；

其次，一个公司里面A部门开A部门的会，B部门开B部门的会，C部门开C部门的会，大家都要开会，就容易发生冲突，而如果中间没有一个人员、部门协调的话，就很容易造成混乱。

会议表面上是在讲通过会议要决策什么？要达到什么目标？需要谁来决策？哪些人参加？需要什么信息支持？相关部门做哪些准备？等等问题。而实际上会议体系是管控的核心，也是各个部门博弈的一个结果。

会议最核心的三个要素包括：议题、参与人、时间。即涉及职能领域：哪些议题需要通过管理会议进行讨论、沟通、决策？管理的深度：高层管理者介入哪些管理议题？宏观还是细节？时间：何时举行会议？会议的频度是什么？

优化会议议题

会议议题的优化是提高企业决策效率的关键和基础。企业通过会议到底要讨论什么事情，首先要把议题定下来，这是会议本身正确的基础。关于议题的讨论涉及到很多方面，首先与管控模式有关，是战略管控型、运营管控型，还是财务管控型，相应的重点就会不同。其次还与企业业务的特点有关，供应链运作有相应的会议、新产品上市也有一系列的会议、项目管理里面也有一系列的会议。议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，企业运作和管理的节拍决定了需要高层解决的议题。

以供应链体系为例，供应链的计划管理通过三层决策会议体系进行协调协作（如图7所示）：

第一层是供应链的战略层面。包括库存：周期库存、安全库存、季节性库存；运输：运输模式、运输路径和网络选择、自主或外包；设施：生产方法、制造方法、柔性能力；信息：需求预测与集合、信息共享等等。

第二层是供应链运营计划层面。比如年度、季度市场预测，计划库存等，采购计划、生产计划等等。

第三层是运营协调，即执行的阶段。

如图7所示，从供应链的三个层次反映到会议上就会发现，供应链的战略会议一般年底会开1～2次，确定明年供应链的战略重点，在物流和生产各个环节有没有新的战略举措等等；供应链计划体系层次上有季度的会议、月度的会议以及运营分析会议等等；在具体的执行阶段包括产销评估会、销售筹备会议等，这些会议之间又都是有关联的，要开了销售筹备会议之后，才能开产销评估会，然后马上就要把整个生产的计划制定下来。

我们可以发现会议的几个层次之间是有逻辑关系的，即分析会议体系的关键是要从企业运作的几个核心流程出发，分析核心流程反映到会议上有哪些议题，这些议题的频度又是怎样的。

确定会议参与人

一个企业每年要开成千上万个会议，哪个会议由谁来参加，不能把一些无关紧要的人都请来参加会议。我们经常发现有的企业只要一开会几个副总都来了，最后却发现这个会议和三个副总都没关，只和一个副总有关系，那么他们又有什么作用呢？所以，事先确定会议的参与人员可以保证所有人及时参加正确的会议；保证知情权和决策权；不参与无关的会议；保证时间的有效性等等。那么，确定会议参与人需要考虑哪些因素呢？具体与管控模式与授权体系、领导者风格、经理层的职业能力和议题本身的重要性等因素有关。

优化会议时间

会议的时间安排也是会议执行体系一个非常重要的内容。通过优化会议时间，可以降低各层会议之间的冲突，解决高层80%的时间能够合理安排，从而提高工作效率。

以稳定的会议为主体，调整安排其他会议，在参加海外经销商大会前后或期间，安排市场调研等。比如像我们前面提到的某服装公司的订购会，公司的一些高层都要来参加这个订购会，那么就可以在这个期间安排一些其他相关的会议。前面提到的全球性企业，每年的9、10月份都会在一个国家或地区给各个国家分公司的经理开会，那么就可以利用这个时间开一些其他相关的会议。要充分利用会议间的各种关系将会议合并，从而节省相应的时间，但要注意这里指的是合并时间，并不是合并议题。

每年根据业务重点、节假日等的变化调整会议，并且每年还要根据高层的时间安排等对会议的时间进行相应的调整，因为只有高层的时间定下之后中层的时间才能够定下来。

建立行政、助理体系

行政、助理体系，是企业级会议体系运行和优化的核心。会议结束之后，一定要有相应的行政和助理体系去跟踪，从而支撑运营体系不断的调整、优化，推动会议管理机制的落实。通过行政体系和助理体系为所有高层解决时间安排、会议组织、人员联系等工作；持续保证整企业的执行力和高层工作的连续性；持续推动企业级会议体系本身的优化及提高。

形成标准化的报告

标准化的报告，为讨论和决策提供支持。在会议中有相关的汇报人员对工作内容进行总结和汇报，而汇报的结果也是需要输出和梳理的。标准化的报告，为讨论和决策提供支持。一份标准化的报告具有逻辑稳定性：战略报告、市场分析、投资方案等，保持稳定的思考逻辑，表现为固定的分析报告模板；数据同一性：多份报告使用同一份报表或数据，数据源共享和优化等特点。

IT工具的支撑

会议的内容需要一个IT体系的支撑，从而进行不断的调整和优化。通过IT工具，企业可以建立多个维度的会议视图：从总裁的视角，提供全年会议地图；从时间视角，每月每天的会议清单；从会议组织者的视角，每个会议的职责分工；单个会议视角，每个会议的要素。

惠普:推动客户重新思考安全战略 篇4

现在网络犯罪不断增加, 92%的福布斯财富全球2000强企业在过去一年中均发生过数据泄露。这是因为入侵者建立了更复杂的协作产业链, 并在这个市场上分享信息和先进的数据盗取工具。有关研究估计全球网络犯罪黑市的交易额每年高达1040亿美元。

不断变化的监管制度和法律要求进一步加重了企业的安全负担, 而不合规给全球的企业带来的平均损失预计将达1370万美元。此外, 在当今这个自带设备上班 (BYOD) 的时代, IT很难再控制每个终端设备, 这就为入侵者提供了更多的攻击点。

推动战略 篇5

宽带网络市场要进一步向民间资本开放，目前工业和信息化部已分两批向19家民营企业发放了虚拟运营商牌照；虚拟运营商对推动电信资费降价可以发挥一定作用，但其主要价值在于通过引入互联网企业创新思维，促进电信行业技术和商业模式创新，促进市场活力不断增强；基础电信运营商应立足自身优势与特色，在云、管、端各个领域准确定位自己，努力推动产业的转型与创新；对所有电信业务均实行市场调节价，目的是全面提高电信市场经济运行效率，给消费者带来实实在在的实惠

5月17日是“世界电信和信息社会日”，在这个节日到来前夕，工业和信息化部部长苗圩就世界电信日主题、民间资本进入电信领域、放开电信资费促进行业竞争、虚拟运营商、基础电信运营商如何以创新赢得市场等热点问题接受了媒体的采访。

记者：今年世界电信日主题是“宽带促进可持续发展”。请问，鼓励民资进入电信领域是否也涉及宽带业务？

苗圩：宽带网络是新时期我国经济社会发展的战略性公共基础设施。应该说，经过多年发展，我国宽带发展的主要指标与自身纵向比都有长足的进步，但与国际横向比差距却在扩大。根据国际权威机构的指标排名，我国宽带的国际地位大约在70至80名之间，与我们在国际社会应有的大国地位极不相称。其根本原因就是宽带建设滞后于发展的需要。去年国务院实施了“宽带中国”战略，今年一季度国务院在研判经济形势时进一步将宽带网络基础设施建设的重要性提到与铁路、公路等量齐观。工业和信息化部也连续两年启动了专项行动计划。我们相信，在各方面高度重视之下，通过加大投入与政策扶持，我国的宽带发展会全力赶上去。

对于促进宽带网络发展，我们一方面要全力贯彻落实好“宽带中国”战略，通过推动实施宽带中国专项行动等措施，持续提升我国宽带发展水平，另一方面，将通过向民间资本开放宽带接入网业务，吸引民营企业参与到我国基础电信领域的建设和运营中来，通过竞争促进企业宽带服务能力提升和资费水平的合理下降，为广大用户提供更便捷、优惠和多样化的宽带服务。

记者：近期，工业和信息化部出台了文件，对所有电信业务资费实行市场调节价。这么做的目的是什么？

苗圩：为贯彻落实三中全会精神，按照国务院要求，我部和国家发改委联合决定，对所有电信业务均实行市场调节价，电信资费由市场决定。这次放开的，包括固定和移动的本地、长途、漫游语音，短消息，数据业务等所有电信业务资费。做出这个决定的目的，就是希望通过进一步鼓励市场竞争来推动电信业务资费水平下降，充分发挥市场“无形的手”对资费的调控作用，全面提高电信市场经济运行效率，给消费者带来实实在在的实惠。这里我要强调一句，老百姓的期望，就是我们努力的方向，也是相关企业的努力方向。

记者：十八届三中全会作出全面深化改革的决定，社会各界对电信业引入民间资本期望很高，请您介绍一下目前工业和信息化部“鼓励民间资本进入电信业”工作推进情况。

苗圩：电信业是民生行业，关系千家万户和老百姓的利益，这几年发展比较快，热点也比较多，社会关注度高。向民间资本开放电信业，是党中央、国务院作出的重大战略部署。这不仅关系到电信业的健康发展，还关系到信息消费和整个国民经济的健康发展，同时直接关系到广大电信用户的切身利益。

工业和信息化部坚决落实党中央、国务院部署要求，2012年6月，出台了《关于鼓励和引导民间资本进一步进入电信业的实施意见》。党的十八届三中全会以后，我们进一步加大改革力度，大力简政放权，按照“少限制多鼓励、宽进严管”的原则，对于看得准的、符合方向的、能够开放竞争的业务，全力支持民营企业进入。

重点在三个方面实现了突破：第一，去年我部启动了移动通信转售业务试点工作，并分两批向19家民营企业发放了试点批文。近期将根据企业申请情况，向符合条件的企业发放第三批批文。第二，在增值电信业务方面，自2012年底重新受理IDC、ISP申请以来，截至今年4月底，新发放IDC许可证85件、ISP许可证142件。第三，还有一项正在推进的工作，就是宽带接入网业务试点，我部已经草拟了试点方案，完善后适时推出。

我们相信，随着改革的进一步深入，更多的民间资本进入电信领域，必将进一步促进市场竞争，激发创新活力，提升服务质量，给广大消费者带来更多的选择和更好的服务。

记者：虚拟运营商是“民间资本进入电信领域”的一个标志，近期虚拟运营商纷纷放号，电信运营商由3家一下子发展到22家，会不会引发电信资费价格战等无序竞争的情况？是否会对传统的三大运营商业务构成冲击？

苗圩：移动通信转售业务试点是工业和信息化部推进电信行业进一步深化改革、引入民间资本的重要举措，具有里程碑意义。转售企业进入移动通信领域，有助于通信资费进一步合理化，将促使基础电信企业逐步消除运营中部分不合理规定。当前，一些转售企业已经推出了创新的业务与服务，比如有的承诺两年内每月话费上限封顶，有的承诺在一定时间内用户流量不予清零。这些来自市场的压力将有力地促使我国基础电信运营商业务、服务的调整完善。

转售企业与基础企业适度竞争是必然的。我们希望这种竞争是良性的，而不仅仅是简单的价格战的形式。以目前的市场情况看，简单的价格战也难以长期立足于市场，低于成本的价格战更无法存活。我们看好转售企业立足自身优势与特点，在新的平台上开发更多新产品、新服务，为通信业务扩充更多的功能，从而创造新的价值，提升产品的性能价格比。

记者：有观点认为，现有的虚拟运营商资费和业务与传统运营商相比没有太大突破，虚拟运营商打破垄断、进入基础电信领域的象征意义大于实际意义，您对此如何看待？

苗圩：从目前已经发布移动转售业务的品牌及资费方案的情况看，有语音业务半年内不限时长的，也有数据流量2年内不清零的，还有很多灵活制定的资费方案。这些都是传统基础企业目前没有提供的，是被广大用户普遍欢迎和接受的，这就是突破，是引入民间资本对于老百姓来讲最直观的感受。

我们认为，在现阶段，虚拟运营商进入市场，对资费进一步合理化将发挥一定的作用，但这个作用也是有限的。虚拟运营商更大的发展空间，或者说价值在于创新，通过将现有业务和通信服务进行设计组合，推出新的技术、业务和商业模式，比如在同等资费情况下让用户获得更多的产品，更多个性化服务，以此赢得市场信赖。

记者：工业和信息化部在“鼓励民间资本进入电信业”方面做了不少工作，您认为在这个过程中还面临哪些问题？

苗圩：鼓励民间资本进入电信领域，促使经营主体增多，用户有了更多选择的同时，一些问题也会暴露出来，比如服务质量保障、市场竞争秩序以及经营主体长期服务能力等。这些问题对监管部门来说是全新的、全方位的挑战。

针对这些问题，我们工作思路主要体现在三个关键词上。第一个关键词，完善政策。要立足现实，通过试点促进相关政策、制度的修改完善。第二个关键词，创造环境。要让民间资本进得来、留得下，不能成为“玻璃门”、“弹簧门”。第三个关键词，加强监管。我们将一手抓简政放权、减少审批，一手抓市场监管，及时发现和解决问题，促进公平竞争，全力保障用户合法权益。

记者：适度竞争无疑将激励电信市场创新。请问您如何看待电信市场上虚拟运营商与基础运营商的既竞争又合作的关系？同样是创新，您认为虚拟运营商和电信运营商各自有何不同特点与规律？电信运营商下一步应对技术与市场变革的挑战，实现创新发展的前景在哪里？

苗圩：随着民营企业进入电信市场，电信市场主体增多了，竞争更有活力。这对用户来说是好事。同时，我们也要看到，电信市场中三家国企仍处于主导地位，新进入的虚拟运营商，只是拿到部分资源来开发业务，和传统的三大基础电信运营商，各自优势、特点不同，应当是合作双赢的关系，而不是互相排斥。

目前，虚拟运营商的创新更多地是借鉴了互联网企业创新的思维与做法，与传统企业的发展思路有着很大不同。在业务创新方面，微信的出现某种意义是对短信、话音乃至视频通信等传统业务的替代。在商业模式创新方面，互联网企业常常首先考虑的不是挣用户的钱，比如去年兴起的打车软件甚至反过来付给用户钱，某些虚拟运营商推出了月消费封顶模式，某种意义上就是不限通话时长。这些创新现在可以说正在发生，还将喷薄而出，我相信一定会给全国通信用户带来一波又一波的惊喜。

三大基础运营商，尽管在体制机制方面受到一些制约，在响应市场需求的灵活性方面不如民营企业，但在面对来自市场新进入者的竞争时，依然有强大的传统优势和自身特色，依然是通信业创新发展的主体，比如在大用户、重点行业、资金需求量大的领域，其地位是难以替代的。与此同时，第三次工业革命正在将互联网、移动互联网、云计算、大数据等信息技术创新成果引入传统工业，改造和提升着传统产业，创造出物联网、工业互联网这样新的巨大市场。如果说互联网是人与人、人与服务的连接，那么工业互联网就是机器与机器、机器与人、机器与服务的连接，这将使得用户呈几何级数增长。我认为这应是电信运营商发挥重要作用的领域，这不仅对其自身的发展有好处，对工业的转型升级也将起到重要推动作用。

以营销来推动战略执行的落地 篇6

范黎波 对外经济贸易大学商学院 院长助理

王鹂 AMT咨询 专家顾问 资深专业讲师

石毅峰 北京华旗资讯科技发展有限公司 销售总监

■ 主持人：李志明 奇正藏药集团营销总经理

在新战略制订之后，如何形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这是执行环节当中比较重要的内容。

李志明：今天我们的话题是战略执行下的市场营销。在座的各位从业经历大多都跟营销有关。首先，我想问一个问题，在座的几位嘉宾从业这么多年经历里面，最大的挑战是什么？我想问一下王社长。

王芳：我的从业经历，从单位来说比较单一，毕业以后一直在外语教学与研究出版社，我刚进外语教学与研究出版社的时候，一年销售额是900万人民币，现在大概是一年15亿人民币。在我从业经历中，出版社行业中的编印发三个环节，从生产到最后的销售，这三个流程我都经历了，首先是编，后来是发，现在是生产环节。我面临的最大的挑战是2002年，当时我从“编”一步跨到“发”这个行业，我们在座有没有编过书的，当作者也好，编辑也好，生产出一个产品，就像自己的孩子一样，非常珍惜，特别希望他的产品在所有的书店，哪怕十平米的书店都能看到，我们做营销的人员都知道，这个是不现实的。因为书店有专业分工，你的产品流向有渠道的限制。当我从这样的角色，来到管理渠道，把智慧结晶铺向渠道的时候，那时候是我面临的挑战。

李志明：王社长的挑战是角色的转化带来的。那我想问一下范老师，对外经济贸易大学商学院从国际工商学院转变为商学院之后，是不是也面临挑战。我们制定了一个怎样的战略规划来面对这个挑战，从而加强对外经济贸易大学在整个教育界的优势？

范黎波：我刚才开会之前说，中国的新东方目标非常专一，来的人目标非常明确，新东方的目标也非常明确，就是让你考试过关。最近大学发生了很深刻的变化，可能在座的很多人不在大学里，或者离开大学很久了，现在的学生越来越倾向于挑大学作为第一位，挑专业是第二位。我们以前是先挑专业，后挑学校。

商学院在国内属于开放比较早的，因为它有MBA教育。对我们学校来讲，现在国际工商学院转到商学院后有两个大目标，第一个是保证学术的严谨性，第二个是保证我们MBA在市场上保持第一名。我们现在在学科发展上面临很大的挑战，现在的学术研究跟国际接轨，我们在这个领域里面，现在目标非常明确，就是怎么样把国外的学者，和国内成长起来的学者融合在一起。

在融合的过程当中大家发现，出了很多的问题。我举例说，周红普事件，这个事件在我们学校里面有没有？也有，只是没有曝光。现在我们要跟什么接轨，所以我们讨论这个问题，有三个人要研究，一个是阎锡山，他是从日本回来了，他回来以后掌兵权，他把国外和国内的管理接轨的，我们应该研究。第二个，钟南山，当时非典出现，只有他一个人说这个病变形了。第三个是赵本山，他把二人转很不雅的技术搬上大雅之堂。现在商学院的学者，别人说牛人多，但是我觉得在这里我们是不是能够像阎锡山一样，把国外的东西跟国内接轨一下，像钟南山那样直言，像赵本山一样，能把一个艺术发扬光大呢？这都是我们要考虑的问题。

李志明：王鹂女士，你经历跨度比较大，有像李宁这样的企业，也有AMT这样的咨询公司。这两个行业差异比较大，面对这两个不同的行业，你感觉经营分析观点差异在哪儿？

王鹂：首先说一下李宁，李宁公司不是一个生产型的企业，而是一个品牌公司，因为李宁基本上不做一件衣服，就是做品牌。的确，这两个行业是有差异的，一个是无形的，一个是有形的，但是从品牌角度来看，基本上是管理无形的东西，一个知识，一个是品牌。

从李宁战略保障体系来说：

第一，从战略保障体系本身的产生，到执行，到一步一步去优化，这个是跟企业的每个发展阶段，有特别紧密的联系。或者从另外一个方面说，实际上这个战略规划阶段在每个企业的开始时间、最后结果，都跟这个企业的高层，或者创始人有很大的关系。我看到某些企业到今天还没有思考这个问题，所以在这类的行业，可能跟公司本身的管理风格，和管理层对现代管理的意识很有关系。这是第一个特点，会在同一个行业做这套战略保障体系包括经营分析，包括战略定位，战略清晰，时间、机会，做出来结果都有所不同。

第二，李宁这样的企业，对战略能不能落地很在意，一套指标下来，结果发现这套指标在企业不能落地，会非常快地检讨，不会说把那个东西放在那里，把一些东西变成标语，变成一句口号。在李宁这样的企业，会在乎战略保障体系是否能够被执行。

第三，对战略保障体系是动态的审视，没有哪件事情是永远对的，根据竞争对手，根据经济环境的变化，甚至根据管理层意识，所以保障体系需要一个动态的优化。

对于AMT这样的咨询公司来说，对这套体系的认识上面有先天的优势。我们很清楚对于一个企业怎样做战略目标，建立什么样的体系，用什么工具来支撑它。实际上这套体系包括知识管理，包括绩效考评、业务分析、业务管理、顾问提升都有一个很完整的框架。因为经营的模式和业务的方式，跟李宁那样的公司有一个比较大的区别，所以处理更加灵活，或者更人性化一些，适应不同人群的需求。

李志明：我问一下华旗资讯的石总，作为一家民族企业，你们战略落地的一些体会是什么样的？作为我们来讲，学会了什么叫战略，学会了怎么落地，下一步是怎么挑选咨询公司，你们为什么选择AMT合作呢？选择它给我们带来什么样的经济效益，在公司运营上有什么样的进步？

石毅峰：从我们企业的角度，或者从我经历的角度讲一下，来谈谈我们自己对于战略执行的理解。事实上，不管制订什么样的战略，对于落地来讲，最大的困难就是执行习惯的建立，而战略制订之后需要有新习惯建立，这样有一个相互的碰撞。如何在新战略制订之后，形成一个系统的方案，能够真正推动新习惯的建立，这可能是执行环节当中比较重要的内容。

先举一个成功的案例。因为我们公司是从中关村长起来的，99年在中关村做企业就是压帐。从九几年开始，我们要采取先结账的方式，那时候我们实力不够强，采取这样的方式之后，刚开始调整的时候，一度我们三天销售额是零。对这样的情况，现在来看我们挺过来了，但当时有很多优秀的业务员都离开了，以他们的离开为代价才换来我们这个战略的执行。这个战略回头来看成功点，这个故事讲起来比较长，因为那个时间点我们选的比较好，那时候我们当初代理显示器，推广的时候市场环境很好，恰恰赶上这个货源非常紧张，所以我们把握了这个时间点，再加上当初正好处于旺季，我们采取了很好的促销办法。比如说我们让有非常紧急需求的人，去找我们的客户，今天碰到一个客户非要显示器，明天又碰到一个，又没有货，天天感觉这个利润在流失，所以就跟我们订货。

不成功的例子非常多，因为我们是完全民营背景的企业，对于我们来讲更重要的是创新，尤其是产品端，在我们这个行业，产品更新速度非常快，熟悉这个行业的人都知道摩尔定律，我们不单纯跟摩尔定律完全吻合，因为我们属于计算机后面的应用段，U盘、硬盘，包括电子消费品领域。这些领域有很大的国际巨头，他们创新速度很快，我们要速度更快才能求得一点点先机。所以这时候要求产品事业部出产品的时候非常快。

举个例子，我们考虑掌上电脑产品，认为这个路子是可行的，所以就上这个产品了，最终各种各样的原因，有库存组织方面的原因，定价方面的原因，不管怎么样这个项目失败了。现在回头来看，这样的一个产品策略失败，跟很多因素相关，跟执行人员相关，跟当初市场进入点有关系。现在我们又引进这个新产品，大家未来会看到的，UMPC，包括英特尔也在推这个产品的概念。现在这个时间点可能又不太一样，所以总结来看，对于战略落地执行，除了对于原有习惯进行冲击，要建立一个系统，使得新习惯实现，这需要操作过程中使用一些技巧来实现。再一个就是选择好时间点也是非常重要的。

这是我对战略执行我个人经历的看法。

关于跟AMT合作，我们之所以选择AMT合作，就是因为看过他们的网站，事实上到现在来讲，那个网站内部的内容还没有看到，我们看到的是门户部分内容。但是我对他们的网站，到现在为止，我还是充满了憧憬，甚至是崇拜。

现在让我感觉还是非常非常好的网站，因为共享概念的提出，尤其对于我在营销领域做的比较长，我是非常有感触的，每次都要培训新员工，这个看起来挺好，但是长期下来，是很累的一个工作，因为反复去说，很多事情不断重复去做。他们有一个非常好的共享系统，这个保障讲师有内容讲下去，新兵按照可设立的路径很快成长为需要的合格的培训师，或者合格的咨询师。所以我对于他们这个系统是非常非常崇拜，或者非常非常钦佩的，这是我跟他们合作的最主要的理由和动因。

事实证明，我们跟他们合作整个销售系统之后，这个系统对于我们整个销售过程的标准化，包括销售过程中数据凝结和推进学习交流起到非常大的作用。所以我们还期待跟AMT开展一些更深入更紧密的合作。

李志明：谢谢石总，大家看一看AMT，跟他合作完以后就变成ATM，ATM就是自动提款机。石总，当你制订爱国者品牌战略的时候，首先考虑的是这个产品要赶在别的竞争对手之前，还是不断满足客户的需求，这两者在战略制订过程中怎么平衡的？

石毅峰：这个问题让我感觉非常难以回答。您的意思是说做战略选择的时候，是以产品为中心考虑，还是以客户的需求去考虑。我想这个问题是这样，我认为这两点不能矛盾起来，如果矛盾起来，就不能实现我们的结果。我记得华为的任正非曾经说过，技术如果不能市场化，这个技术再高深也是一文不值。我们推出新产品的时候，如果不能提前体察消费者的需求，如果只站在技术端，让这个技术领先，这时候我们可能会是一个曲高和寡的结果，这不是我们做营销希望看到的结果，因为它比较低值。这两个不是对立的。

对于我们来说品牌有几个阶段，最开始就是产品阶段，用户识别这个品牌是通过产品的功能识别的，成立之前大家知道爱国者直接等于产品功能，或者产品名称，我们是通过产品的功能支撑爱国者品牌内涵和定义。再往下走，有一个理念的提出，有一个口号的提出，慢慢有文化层次的东西，乃至精神层次的东西存在。我们希望爱国者未来可以成长为一个有自己精神内涵的品牌。这个东西已经脱离产品的概念，跟用户心理上有共鸣，或者共识。站在这个高度上，消费者认同之后，我们推出的产品的时候，依然以客户需求为主导。我们进入数码相机的领域的时候，开始我们内部都不认同，因为这个领域前十名都是日本品牌，规模非常大，非常稳定的市场地位。我们进入这个市场的时候，很艰难，现在来讲我们月销量3到4万台，我们今年要实现单月销量突破5万台，我希望做到排名第六位，这时候我们推出我们整个产品节奏的时候，整个市场卖500万的时候，我们主打700万，市场卖700万的时候，我们卖800万，这个好像我们赶在市场前面，实际上我们还是先于了解消费者没有说出来的心理，去迎合他心里去做的创新。所以仍然是以客户需求在前面做的。

推动战略 篇7

政府引领, 产业创新发展有妙招

(一) 精准发力, 制定扶持奖励政策

“十一五”以来, 小榄镇政府制定了《关于进一步推动产业转型升级专项扶持奖励办法》等鼓励产业集群企业发展的一系列相关政策, 实现技改创新、创新创业、技术创新、发明创造、精益生产以及创新服务等方面的引导和扶持奖励常态化。保证每年都在财政预算中安排1200 多万元专项扶持资金。“十一五”以来连续9 年, 每年发放企业转型升级专项奖励均在1000 万元以上。2015 年, 我镇进一步优化产业创新的政策环境, 制定了新《关于进一步推动产业转型升级专项扶持奖励办法》、《小榄镇人民政府关于进一步促进企业上市的意见》等一系列专项扶持政策, 以优化产业布局, 增强经济发展后劲。

目前, 小榄镇正抓紧制定《小榄镇人民政府关于加快实施创新驱动发展战略的若干意见》、《小榄镇创建智能制造示范镇实施方案》等政策性文件, 提振企业发展信心。

(二) 推动产业升级转型

一是建设智能制造基地, 推动传统企业技改创新。在小榄镇3 万多家工商注册户中, 工业企业超过1.2 万家, 形成了以五金制锁、电子音响、服装制鞋、灯饰光源等产业为龙头的多个产业集群。“十三五”期间, 小榄镇将大力发展智能制造产业, 打造智能制造示范项目, 搭建智能制造创新型公共服务平台, 实施产业整合和产业结构调整, 并出台多项保障措施, 率先打造“智能制造示范镇”。自2016 年起, 镇财政将连续三年每年安排不低于5000万元的财政专项资金, 作为智能制造发展专项扶持资金。

二是实施“质量引领、品牌驱动”战略, 推动优势产业升级发展。小榄镇把产业品牌建设工作, 视为提升区域产业竞争力、促进区域社会经济可持续发展的战略任务。2013 年, 小榄镇正式获国家质检总局批准筹建“全国制锁产业知名品牌创建示范区”。获批伊始, 即成立由镇长任组长的筹建工作领导小组, 制定区域品牌建设目标和规划, 大力弘扬“小榄锁具”品牌文化。目前, 全镇先后有省级以上名牌名标68 家140 项, 其中中国驰名商标20 个, 中国名牌产品12 个, 省著名商标61 个, 广东省名牌产品47 个。

三是借力科技创新, 培育和发展新兴战略产业。近年来, 小榄镇全力推进和支持LED重点企业发展。投资1000 多万元建立了LED产业发展的公共服务平台, 建设LED交易展示中心——“LED中国九州城”, 与华南师范大学合作建立“小榄LED产业技术研究院”, 在小榄建斌职业学校开设LED照明专业, 培养LED照明实用型人才等。通过科技创新, LED产业成为小榄产业升级的一大亮点, 镇内从事LED的企业数量已超过200 家, 培育了木林森、亿光、立体光电等为代表的LED重点企业。2015 年, 全镇LED行业及配套产业产值达80.3 亿元, 每年增长幅度在20% 以上。

(三) 实施科技创新战略

一是加强专利的申报与服务。小榄镇高度重视知识产权的推广、技术知识产权信息化以及特色行业专利导航服务等专利工作企, 鼓励企业使用专利导航服务资源, 提升产业研发速度和深度, 减少重复开发产品的成本, 降低专利侵权的风险和损失。同时, 小榄镇实施专利补助政策, 企业申报知识产权的积极性大大提升。2015 年发明专利申请436 件, 同比2014年增长113%, 有效发明拥有量318 件, 同比2014 年增长110%。

二是鼓励高新技术企业建设。目前, 全镇共有高新企业38 家, 比2014 年新增15 家。已建成省、市级企业技术 ( 工程) 中心127 家, 其中华帝公司被认定为首批“国家级工业设计中心”。近三年, 由镇内高新企业牵头, 与香港理工大学、广东工业学院、广东海洋大学、武汉理工大学等开展校企业合作20 多场, 带动企业460多家, 培训创新型人才9300多人次。

三是加快发展新型研发机构。引进广东自动化研究所等新型研发机构在小榄设立分支机构, 提升小榄中小微企业自主创新能力;与华中科技大学、广东省自动化研究院等机构合作, 积极筹备设备自动化展示中心、激光加工技术研发中心等项目, 指导企业开展自动化、金属处理的协同创新工作, 协助有条件的企业构建以金属性质、材料结构为核心内容的研究院;联合广东省机械研究所成立小榄热处理服务中心, 联合华南理工大学建立华工小榄工业技术研究院, 联合华南师范大学建立华师小榄LED产业技术研究院等。

四是积极搭建创业孵化平台。小榄镇科技创业孵化体系建设, 是运用市场经济规律, 集成资源, 把孵化服务机构、创业资本市场、中介服务机构以及其他资源有机组合成的完整体系。目前小榄镇已形成小榄镇科技创业孵化基地、小榄镇大学生创业孵化基地、中山聚龙创意谷三大孵化基地。创业孵化体系呈现出孵化器、服务机构、高校成果应用基地等彼此环套的链式衔接模式, 充实了小榄镇创业孵化体系内容。

(四) 引导服务平台建设

一是推进生产力促进中心升级发展。小榄镇生产力促进中心目前拥有专业服务团队600多人, 试验和办公场地3.1 万平方米, 总资产3.5 亿元, 各类先进设备500 多套, 为中小微企业提供技术创新、质量检测、信息网络、人才培训、企业融资、科技创业六大服务, 覆盖企业生产经营各环节, 服务范围覆盖珠三角多个城市。以小榄生产力促进中心为核心内容的《专业镇中小微企业科技服务体系的创新与实践》项目获得2012 年度广东省科技奖特等奖。2015 年, 生产力平台服务收入11752 万元, 服务企业6120 家, 完成合同8758 份, 开展各类讲座及培训班663 个, 职业培训27919人次, 新增投入2968 万元。

二是引导镇商会和行业协会创新发展。近年来, 我镇引导镇商会完善工作职能, 创新工作思路, 承接了部分政府职能。镇商会已被广东省社工委确定为省社会创新试点项目, 并获得“广东省社会创新实验基地”和“五好”镇街工商联称号。小榄镇高度重视行业协会的“桥梁”和“代表”作用, 构建形成了以小榄镇人民政府为主导, 镇生产力促进中心、镇商会为核心, 市四大行业协会为支撑, 中介机构、科研院所、高等院校等多方力量参与的镇域协同创新服务体系。

(五) 优化创新创业环境

一是推进锌铁棚改造, 强化土地集约利用。2015 年以来, 我镇率先在中山启动工业园区整合和锌铁棚改造工作, 通过扩、消、并、转的方式, 推进锌铁棚改造, 推动多层工业厂房建设, 提高土地利用率, 为企业提供发展空间。各项工作稳步推进, 成效明显。据统计, 2017 年之前共有72 个锌铁棚项目实施改造。改造完成后, 项目建筑面积将达3969683m2 (约5954 亩) , 由此带来的工业厂房固定资产投资总额将达到35.5 亿元。

二是推动上市上板战略, 拓宽企业融资渠道。小榄大力推动企业上板上市, 取得了显著的成效。目前已有6 家境内外上市公司, 有3家向全国股转系统提交挂牌申请, 12 家企业已与券商签署赴新三板挂牌协议, 并设有广州股权交易中心中山办事处。下阶段, 小榄镇将加快培育16 家后备上市企业、2 家后备上市资源库企业、36 家赴新三板后备培育企业;争取到2016 年再增加10 家以上优势企业签订协议, 打造新三板“小榄板块”。另外, 2016 年, 我镇将从打造总部经济、培育上市上板两方面帮助企业做强做大。小榄正筹建400 多亩总部经济区, 并成功申请200 多亩工业用地规模指标, 专门用于筹建“企业上市孵化产业园”。

三是市镇共建产业基金, 促进产业结构优化。从小榄上市公司上下游新兴产业切入, 较快的进入制造业的两端, 提升小榄企业的综合竞争力, 中山市科技局与小榄镇企业将合作共建中山科技创新投资2 号基金。产业基金采用有限合伙企业形式, 为有限合伙制股权投资企业, 基金规模不超过4 亿元人民币。产业基金将利用并购基金的资金, 打造一支专业投资团队帮助小榄企业较快进入制造业的两端, 实现产业转型升级。

建设新型专业镇不断提升创新能力

未来小榄将以建设新型专业镇和中山市区域副中心为载体, 强化科技创新同经济对接、创新成果同产业对接、创新项目同现实生产力对接, 优化创新环境, 集聚创新资源和高端要素, 完善区域创新体系, 健全创新服务平台, 大力发展创新型产业, 不断提升创新对经济社会转型升级的支撑引领作用, 促进经济社会又好又快发展。

一是建设一个基地。紧紧围绕传统产业转型升级和加快发展战略性新兴产业, 以实现制造过程的智能化和绿色化为目标, 加快建设智能制造示范基地。

二是打造两大平台。与北京大学、清华大学等高校合作, 共同打造协同创新平台;加快金融机构与科技企业对接融资, 打造科技金融创新平台。

三是聚焦三个工程。聚焦“大数据应用工程”、“企业竞争力提升工程”及“产业集群协同建设工程”三大重点工程, 加速集聚创新资源, 不断优化创新环境。

推动战略 篇8

一、钢铁企业开展对外战略合作的必要性

随着我国改革开放的不断深入和全球经济一体化的加深, 我国的企业已经越来越融入到世界经济当中。钢铁企业的竞争已由周边区域竞争、国内竞争演变为全球市场竞争。从国内环境看, 国内钢材市场竞争异常激烈, 迫使我们不得不开拓国际市场。而国内铁矿资源的供给不足, 也使我们不得不依赖于国际市场。因此, 开展对外合作, 就成为钢铁企业生产经营的客观需要和现实选择。

同时, 世界级大企业兴衰发展的经验和教训表明, 忽视创新, 单纯依赖某一种产品, 势必会在经济发展演变中被淘汰。钢铁产业, 一钢独大, 在目前产能严重过剩的情况下, 势必会影响公司的经营效益, 削弱企业竞争力。因此, 将钢铁主业做精, 适度多元发展, 围绕钢铁、资源、物流、金融、装备制造等产业, 大力发展非钢产业和吃钢产业, 开展对外战略合作是十分必要的。

二、通过全方位合作, 实现钢铁企业战略转型

企业发展的历史表明, 初创期企业发展靠市场, 成熟期企业发展靠管理, 转型期企业发展靠战略。在中国经济调结构、转方式的发展过程中, 钢铁企业要不断解放思想, 利用自己业已形成的资金、技术、市场、品牌、知名度、美誉度等优势, 通过全方位的战略合作开放, 推动企业不断转型升级, 实现凤凰涅槃。以河北钢铁集团为例, 该企业是世界五百强企业, 钢铁产量居世界第二位, 是具有重要影响力的企业。集团的优质板材、钒钛产品等, 在国内外都有较强的影响力。要发挥河北钢铁的品牌优势, 利用品牌优势不断扩大河北钢铁的影响力。在这方面, 要自觉摒弃旧思想、旧观念, 树立大合作、大开放的观念和思想, 不仅要与国外大企业、大公司合作, 还要与国内、省内企业进行合作。不仅在采购、销售等经营方面进行合作, 还要与研究机构进行产学研合作, 与上下游企业进行股权合作, 与金融机构进行融资合作, 在做强钢铁的同时, 涉足港口、物流、金融、制造、房地产开发、社会服务等业务, 不断拓展对外战略合作的领域和范围。

三、对外战略合作要树立共赢思想, 追求企业长远利益

市场形势在不断变化, 对外战略合作的方式也需要不断创新。我们要把握经济发展的客观规律, 扬长避短, 趋利避害。当前形势下, 对外战略合作要与时俱进, 特别要注重企业发展的长远利益。

(一) 通过技术、市场的合作共享, 推动产品质量升级, 实现品质增效

中国是钢铁大国, 钢产量接近世界产量的一半, 中国利用后发优势, 建成了一批代表世界最高水平的先进装备。然而, 许多钢厂装备优势并没有转化为产品优势、质量优势、效益优势和竞争优势。用高档装备生产普通材、“大路货”, 没有形成自己的核心技术, 产品档次上不去, 归根到底是合作开放力度不够, 闭门造车, 跟不上钢铁行业技术进步的步伐。即使在国内, 宝钢利用和其他企业成本相当的含铁原料, 却可以生产出每吨附加值高出一千余元的产品。当前, 越来越多的企业认识到, 通过与国内外行业领先企业的合作, 加快高效益、高附加值产品的开发和实现批量生产是企业增强竞争力的重要途径。唐钢通过与世界级钢铁贸易商瑞士德高公司的出口结构性融资、股权合作, 充分利用德高的全球销售网络和技术优势, 不断适应国外客户的需要, 大力提升产品质量, 高端板材产品出口量持续扩大, 为其他企业树立了很好的榜样。

(二) 加强海外能源、资源战略合作开发

中国的资源禀赋和钢铁行业发展的现实要求决定了钢铁企业必须要充分利用两个市场、两种资源。积极开展国际能源、资源合作开发, 可以充分利用国外的先进技术、能源、资源, 同时也给合作方带来巨大的收益, 符合合作双方的利益。目前, 国内钢铁企业铁矿石资源能够实现自给自足的寥寥无几。以河北钢铁集团为例, 目前铁精粉产量仅有数百万吨, 即使“十二五”末铁精粉产量达到3000万吨规模, 也仅仅能够满足该集团含铁原料需求量的30%。因此, 建立多元、稳定、可靠的能源、资源供应保障, 就要积极开展国际能源、资源合作。河北钢铁集团对加拿大佳美铁矿的投资就是一个未雨绸缪的明智选择。

(三) 利用境外资本市场为钢铁企业发展服务

当前, 中国经济中速增长已经形成共识, 国家宏观政策调控的方向也已经确定。在CPI涨幅上限和GDP增幅下限确定的合理范围之内, 不会推出大规模的经济刺激计划, 而主要以调整经济结构, 转变经济发展方式为主。因此, 稳健的货币政策短期内不会改变, 企业融资成本会居高不下。2012年, 中国钢铁企业平均负债率达到69%, 每年仅支付给银行的利息就是数百亿元, 企业财务状况恶化, 沉重的财务负担使钢铁企业雪上加霜。利用境外资本市场融通资金, 可以大幅度降低融资成本。譬如在产品出口中开展外币押汇业务合作, 在设备进口中寻求外币低息贷款合作。同时, 还可以谋划企业资产的境外上市, 筹集股权资金。

(四) 以国际化为导向, 培养对外战略合作的人才团队

人才是第一生产力, 企业的核心竞争力是人才。推进钢铁企业对外战略合作, 必须有一支懂经营管理, 熟悉资本运营, 熟悉国内外法律法规、财务运作的人才队伍。长期以来, 我们十分注重钢铁主业的技术人才引进和培养而忽视了经营管理人才的引进。日本经营大师松下幸之助说过, 质量和管理是企业发展的两个车轮, 二者缺一不可。因此, 在国际化战略合作过程中, 企业要像培养钢铁主业技术人才一样, 大胆培养和使用对外战略合作和开放的管理人才、外经外贸人才、金融投资人才、电子商务人才、法律人才等各类人才。要采取走出去、请进来等各种行之有效的方式方法, 不断提升培养一支善于国际化经营的企业团队, 在战略合作过程中不断积累知识, 提升专业化水平。

推动战略 篇9

一,“互联网+”融入银行转型战略

“互联网+”驱动着商业银行的创造力、激发着商业银行的活力,给商业银行带来新的利润增长点。国内大部分股份制商业银行已经大举涉入互联网金融领域并投入了大量的人力、物力和财力,商业银行的各种网上交易平台呈爆炸性增长。各大商业银行都在积极探索“互联网+”与商业银行转型的切入点,其涉足的领域也逐步向互联网金融巨头靠齐,力争打造“人无我有、人有我优”的金融品牌。

二、“互联网+”推动商业银行服务升级

互联网金融提供的便捷、高效、亲民的金融服务体验增强了广大金融消费者的幸福感和满意度,这一市场变化促使商业银行更加重视提高客户的服务体验,推动服务的优化升级。

(一)确立独具特色的市场定位,提高金融产品市场占有率。

新形势下,商业银行根据所处地域特点调整市场定位,充分利用优势资源,以零售业务、社区金融服务为特色,结合金融支持精准扶贫活动深入挖掘潜在客户的各类金融需求。通过向广大客户群体加大金融知识宣传力度,普及智能化金融电子产品的操作应用,以及网格化合理布局自助智能银行的方式,提高金融产品市场占有率,力争将普惠金融的效用贯彻落实到每一个潜在客户身上。

(二)研发独具个性的金融产品,提高客户体验满意度。

在风险可控的前提下,针对性研发产品。通过建立标准化的客户体验指标体系,让客户参与到金融产品的设计与研发环节,充分发挥客户的自主性,提升用户的价值感和存在感。通过客户的自媒体效应,可以将银行产品的相关信息在其社交平台迅速宣传推广,通过强化用户体验可以将产品的优势宣传到极致。

(三)优化金融产品营销模式,提供个性化的营销方案。

通过开发以客户关系管理(CRM)为核心的营销管理信息系统,建立涵盖客户关系管理、产品管理、营销数据分析、营销渠道管理与评价等内容的营销管理信息系统,强化对客户、产品及市场营销信息资料的收集、分析与评价,做到全面、及时、准确地反映客户与市场需求状况,为营销决策与管理活动提供充分的信息支持,从而提升客户盈利能力。

(四)保证全方位的售后服务,提供品质卓越的金融产品。

可在第一时间了解客户使用金融产品时遇到的问题,有助于银行及时更新产品,最大限度减少银行员工的重复劳动,提高银行的工作效率并扩大劳动成果。通过提供专业化的金融售后服务、维系好银行与客户之间的关系,提高银行的信誉度和口碑。

三、“互联网+”推动商业银行平台升级

商业银行从本质上来说是一个资金供应的中介,通过负债吸收存款以向融资者放贷,其资金周转效率低、交易成本居高不下的劣势使得这种资金供应模式已难以适应互联网时代的发展要求。互联网平台思维是一个去中介的共享型思维,“互联网+”推动商业银行平台升级,形成以供应、市场、交易、支付为一体的金融生态圈。

(一)平台升级优势明显。

首先,一体化平台为商业银行转型发展提供新媒介。一体化平台顺应了互联网经济时代的平台发展要求,打破了商业银行传统平台的局限性,搭建了商业银行与产业链、供应链之间的沟通桥梁。通过平台资源有效整合了客户的现金流、物流、商业运作等多方面信息,改善了市场中一直以来的信息不对称问题,有效降低了交易各方的运营成本。其次,一体化平台是商业银行商业模式的优化剂。可以充分发挥平台的集聚效应,利用互联网技术扩大平台之间的信息共享,通过目标客户信息整合实施精准营销,逐步占据市场最大份额。

(二)发展线下平台,充实一体化平台客户资源。

在银行实体网点的基础上,依托现有客户资源,积极发展社区化的智能银行。深入挖掘特定商圈、工业园、社区用户的个性化需求,维护好现有客户资源,并积极挖掘潜在目标客户群,进一步积聚一体化平台客户资源。

(三)建设线上平台,保障一体化平台稳健经营。

第一,充分利用好“银联”这一平台资源,建立商业银行专属的网上交易安全平台。充分利用通信运营商、第三方支付以及众多电商企业的大数据信息,向客户提供更加方便、快捷的个性化的支付体验。第二,充分利用好央行的征信平台数据并结合互联网金融网贷信用数据信息,建立银行专属的信用担保平台。为有融资需求的小微企业和个人用户打造更加便捷的融资渠道。第三,加强与物流网和社交网的合作,打造一个商业银行专属的交易全流程服务平台,形成“商流一物流一资金流”的无缝衔接,打造一个一体化的金融生态圈。

参考文献

[1]陆岷峰,虞鹏飞.经济“新常态”背景下中国金融业发展策略研究[J].天津商业大学学报,2015(1):4-9.

平台化战略推动金融业IT转型 篇10

Bank3.0是业界热议的话题之一。甲骨文大中国区战略发展总经理刘松在一次演讲中, 曾这样表述: 1.0时代, 银行的特征是流程电子化, 客户眼中的银行是要去的地方。2.0时代, 特征是交易电子化, 银行是办事的地方。而3.0时代, 特征是金融社会化, 银行是一直都在的地方。互联网企业对银行业的冲击是由表及里, 而银行业对互联网企业的反击, 则需要师夷长技。

中国建设银行产品与质量管理部副总经理赵志宏也著文指出, Bank3.0时代已经来临, 客户行为正在快速变化, 客户不仅仅通过网点来体验银行的产品和服务, 而通过银行各种渠道如ATM、手机、互联网来综合体验银行品牌的整体服务, 这种体验体现在银行日常运营中的所有渠道和产品。

在这一趋势下, IT如何转型? 普元软件金融解决方案中心总经理杨卫东认为, 借助平台化战略不仅可以提升金融机构的IT治理能力, 而且可以满足业务快速变化的需求和监管要求。

推动战略 篇11

中国纺织工业联合会会长王天凯对纺织行业经济研究工作的意义以及本届论坛的主题给予充分肯定。他表示，来自全国的专家学者共同研究纺织行业国际化布局，十分有助于推动行业创新发展和转型升级。

王天凯指出，“十二五”以来，纺织工业逐步进入运行基本平稳、增长动力转换、调整持续深入、发展压力加大的新常态阶段，纺织业仍基本保持平稳和可持续健康发展，整体运行质效不断提升，为我国经济稳增长、调结构作出贡献。“十三五”时期，全行业应充分树立信心，紧密围绕纺织行业“十三五”规划，力争通过“走出去”初步实现产业链跨国整合和价值链的提升。中纺联仍将积极发挥政府和企业间的桥梁纽带作用，继续为推动我国纺织强国建设做出新的贡献。

论坛还邀请国务院发展研究中心对外经济研究部研究员罗雨泽作“一带一路”战略解读。他认为，在当今世界经济格局多极化特征凸显的背景下，我国借鉴传承“丝绸之路”这一和平共赢历史符号，致力于通过沟通交流，增进战略互信，推动和谐、稳定、均衡、普惠的经济纽带构筑。实施“一带一路”战略须做好顶层设计和统筹规划，建立相应机制，充分调动各方积极性。

中国纺织工业联合会副秘书长、中国纺织经济研究中心主任孙淮滨在“‘一带一路’的纺织机遇”主题演讲中强调，我国纺织业整合产业链资源优势，应借助“一带一路”战略布局，力争在国际产能合作、参与基础设施建设、向西扩大出口、传播丝绸文化等领域有所作为。为此，需要认真研究政策规划，加强行业性服务，鼓励有实力的企业主动参与“一带一路”的建设。

论坛还特邀本届经济研究成果奖获奖论文作者代表就TPP背景下越南服装在美国市场的竞争力研究、“一带一路”倡议下中国纺织业国际化研究、基于战略联盟和“互联网+”的中国纺织服装跨界融合发展之路等主题进行分享与交流，充分体现了论坛学术交流的平台作用。

推动战略 篇12

强化营销队伍建设迎来更好更快发展

通过对去年以来市场形势的分析, 时风得出两条基本经验。一是要尊重市场规律。时风是负责任的企业, 在农机购置补贴政策方面依靠先进的技术、过硬的质量、品牌实力和用户美誉度争取进入补贴目录, 充分尊重市场规律, 尊重相关法律法规, 严格按照国家规定运作, 建立了相互信任的合作关系, 有利地推进了补贴工作健康发展。今后, 时风仍然要坚持原则, 坚定不移地应用高新技术, 提高产品质量, 拓展品牌美誉度, 严格按照市场规律办事, 推进各产品市场健康科学发展。二是通过诚实劳动获得收入光荣。过去时风在三包件、发动机上也发生过违规违纪事件, 涉及人员被依法惩处。靠诚实劳动获得收入光荣, 心里坦然。靠营私舞弊、损公肥私获利可耻, 迟早会受到惩罚。营销人员大部分时间在外地, 相对来说公司对大家提要求多, 检查不够。这更加要求时风要加强自身修养, 增强法律意识, 做一个让公司放心、让家庭幸福的优秀营销人员。

2011年是国内经济形势更加复杂、困难的一年。纵观上半年, 宏观政策持续收紧。央行连续六次提高存款准备金率, 累计冻结资金超4万亿元。受资金量不足影响, 长三角、珠三角大批中小企业倒闭。最近, 笔者到江苏、浙江、上海等地走访了一些企业, 很多企业库存积压严重, 占压资金大, 开工不足, 效益大幅下滑。国内经济形势复杂, 股市近来一度连续暴跌至2700点以下, 股民信心再度受挫, 资金大量出逃。物价持续上涨, 通胀压力加剧。汽车市场销量下滑, 据中国汽车行业协会统计, 5月份国内汽车销量138.3万辆, 同比下滑4.0%, 其中, 乘用车销量同比持平, 商用车同比下降14.2%至34万台左右。极端天气频发, 初春华北大旱, 初夏南方大旱, 现在西北大旱、南方出现严重洪灾, 局部地区农作物绝收, 农业损失严重, 区域经济发展迟钝。企业经营风险增加, 今年以来, 钢铁、煤、橡胶等大宗原材料价格持续高位运行, 且价格影响因素复杂, 未来走势难以预料, 企业经营举棋不定。

严峻的市场形势同样也拷问着时风, 对下一步的市场, 我们判断, 由于从紧的货币政策和通涨预期加剧, 国家经济总量萎缩幅度很大, 粗放式经营资金需求多、缺口大, 市场总体需求少、资金紧张, 竞争将更加激烈, 企业效益将大幅度下滑。当前来看, 总体经济发展要受阻, 营销困难将进一步加大。长远来看, 将加速行业洗牌, 单纯依赖于外部资金运行的企业将面临危险。而对于时风这样的资金信誉良好的企业来讲, 将是一种发展机遇。未来经历过重重市场考验的时风将会迎来更好更快的发展。

越是市场不好, 越是锻炼营销能力的最佳时期, 越是考验干部水平的关键时期。市场不是等来的, 只有主动去创造, 市场才会有好效果。

落实“请跟我来”合作理念全力推进传统和新兴产业发展

5月18-20日, 时风集团邀请1000余家经销商、供配商召开公司传统产业全面转型升级、新兴战略产业加快发展新闻发布会暨时风集团成立十八周年厂商联谊会, 传达了“请跟我来”的合作理念。“请跟我来”就是要求广大合作单位紧随时风发展, 围绕时风传统产业升级、围绕时风新兴产业进行开拓, 开展更加紧密的合作, 结成更具竞争力的战略联盟。让经销商跟我来, 必须是时风营销队伍先要跟上来。5月17日下午, 时风全体营销人员对厂区进行了参观, 大家可以看到, 公司围绕“提精度、调结构”工作思路, 突出项目建设, 培植经济增长点, 建设花园式工厂, 标准化管理水平提高。笔者相信, 通过参观新产品、新装备、新项目、新园区、新产业, 特别是看到干部员工积极向上的精神状态, 大家对公司提出的这一发展思路的理解会更加透彻, 对全年营销目标的实现会更加有信心。作为营销领域的每一位营销人员, 有责任围绕公司发展思路, 进一步巩固时风传统产品的市场主体地位, 全力开创新兴产业市场发展新局面。眼下, 市场不容乐观, 但如果从危机当中找到机遇, 从现有产业中发现商机, 同样可以创造更好的收益。

商机之一:时风电动车。在省、市、县党委和政府的大力支持和社会各界的强烈关注下, 时风电动车发展环境越来越好, 3月12-13日, 科技部原部长、全国政协科教文卫体委员会主任、中国科学院院士徐冠华, 国务院发展研究中心原党组书记、副主任陈清泰, 国务院发展研究中心研究员、十届全国政协经济委员会副主任吴敬琏等一行10人来时风集团调研低速电动车产业, 省委常委、副省长王军民, 省科技厅、省经信委、省公安厅交警总队、省汽车行业协会等部门负责同志全程陪同活动, 调研组一行充分肯定时风在电动车发展方面的做法, 表示全力支持低速电动车产业发展。6月29日, 聊城市林峰海市长率领30余位市直有关部门负责人到时风电动汽车产业园现场办公, 对时风电动车发展表示全面肯定和支持。5月1日开始, 时风与山东电视台联合举行了为期两个月的“时风电动车齐鲁万里行”活动, 分别在聊城、德州、济南、淄博、潍坊等城区及下辖近百个县城进行了巡展, 时风电动车所到之处, 万人空巷, 气氛热烈, 新闻记者争相报道, 场面火暴, 极大地促进了销售, 有效提升了时风电动车的知名度, 社会各界看到了时风在这个产品上的决心和信心, 看到了时风电动车产品质量的可靠性, 经销商的营销激情被点燃、营销模式在转变、营销投入在增大, 这是我们十分愿意看到的, 我们要紧紧抓住这一有利时机, 进一步加大宣传, 加强促销, 为电动车事业大发展营造更强的阵势;抓好电动车网点开发, 强化营销渠道建设, 让更有实力的经销商参与进来, 共同开创时风电动车市场美好未来, 为今年完成2万辆、争取3万辆, 明年达到5万辆销售目标打下坚实基础。