流程推动（精选4篇）
流程推动 篇1
摘要：信息技术对进一步优化高职院校教学管理流程, 提升教学管理服务水平和师生满意度具有重要的推动作用。文章分析了高职院校教学管理信息化现状, 通过陕西工业职业技术学院多年来以教学管理信息化推动业务流程优化的实践, 探讨了高职院校运用信息技术优化教学管理流程的方法和信息技术对优化教学管理流程的推动作用。
关键词：信息化,教学管理,流程优化
教育部等六部委在2014年印发的《现代职业教育体系建设规划 (2014-2020年) 》中指出, 将信息化作为现代职业教育体系建设的基础, 加强职业教育信息化管理平台建设, “加速数字化、信息化进程”是推动现代职业教育体系建设的重点任务之一, 到2020年信息技术应用要达到世界先进水平。我国高职院校由于改制或升格时间较短, 教学管理中难免带有一些原成人高校或中专学校的痕迹, 还没有形成大部分本科院校经过长期积淀所得的科学高效、稳定成熟的教学管理模式和工作流程。再加上经费投入少, 人力财力相对薄弱, 信息化建设起步晚, 信息技术利用率低等因素, 在招生规模扩大后, 生源质量参差不齐, 现有教学管理流程效率低下, 服务对象的满意度不高, 不同程度存在机构臃肿、部门条块分割、管理僵化、效率低下、行政化倾向严重等问题。因此, 高职院校应进一步运用信息技术优化教学管理工作流程, 努力为师生提供时时、处处、人人的工作、学习和生活信息服务环境。
一、应用信息技术优化教学管理流程的方法选择
流程是工作之间的传递和转移关系。1990年, 美国麻省理工学院Hammer教授首先提出了企业流程再造的概念。1993年, 哈默和钱皮将业务流程再造 (BPR) 定义为“流程再造 (BPR) 是对企业的业务流程 (process) 作根本性的 (fundamental) 思考和彻底的 (radical) 重建, 在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的 (dramatic) 改善, 从而最大限度地适应顾客 (customer) 、竞争 (competition) 、变化 (change) 为特征的现代企业经营环境。”流程再造理论以业务流程为管理核心, 以信息技术为依托, 坚持以人为本的团队式管理, 以创造价值和顾客需求为导向。它具有“横向集成活动 (几个活动合并成一个活动) 、纵向压缩组织 (决策权利下放, 鼓励员工进行决策) 、过程多样化 (组织根据不同的需求, 然后按过程运行, 使处理能通过最节约的过程来进行) 、减少检查校对和控制、单点接触服务对象 (改变传统的多点接触但实际上又无人负责的局面) ”等优点。
我国许多高校应用信息技术和业务流程再造手段对传统分散的业务流程进行优化, 改善服务质量和服务方式。比如, 应用计算机管理信息系统实施新生报到的“一站式”服务模式, 改变以往复杂的报到手续, 减少师生与管理部门的接触点, 通过将地理位置分散的分部门处理变为集体办公, 缩短了整个处理流程, 提高了效率, 精简了人员, 让工作人员从具体事务中脱离出来。近年来, 高职院校从规模扩张到发展方向定位, 从示范引领到全面内涵提升, 经历十多年的快速发展, 目前有着不断追求卓越与创新、形成特色与核心竞争力等内在需求, 这是促进应用信息技术推动教学管理信息资源整合、管理流程优化与再造的内在动力。当前我国部分条件较好的高职院校信息化建设卓有成效, 进一步推动现代信息技术应用于教学管理, 优化业务与服务流程, 推动学校教学管理科学化、规范化, 为每一名师生提供个性化教学科研、学习和生活的信息化便捷服务, 对进一步提升高职院校教学管理服务水平和师生满意度具有重要的推动作用。
结合自身实际和存在的问题, 高职院校在进行教学管理流程优化应以渐进式的系统化改造法为主, 从教学管理核心流程入手, 通过识别和分析其中存在的问题, 消除非增值活动和调节新的增值活动, 科学地理顺教学管理各项业务流程。渐进式的持续改进方式的优点在于对主要教学管理流程的再造, 可以迅速提高工作绩效, 对整个教学管理活动的干扰较小, 体现了提高办学效益和为师生服务质量的初衷, 是一个循序渐进的过程, 符合目前高职院校的实际。
二、信息技术对教学管理流程优化的推动作用
信息技术可以支持和实现高职院校教学管理流程的集成和沟通、流程的协作和控制、数据的获取和确认、整合操作的支持、信息的存储和访问、文件管理、流程操作的支持、流程系统的开发等流程再造和优化活动。信息技术的应用, 既可以使我们采用规范化的自动化措施, 优化大部分处理过程, 帮助我们精简业务流程处理步骤, 缩短相应时间, 提高流程的动作效率和效果, 又可以将教学管理流程中的各个环节有机地组织在一起, 能消除部门间的壁垒, 改变人员之间信息传递方式。
反过来, 教学管理业务流程优化又是成功将信息技术应用于教学管理信息系统的前提。进行信息系统开发的软件公司一般只按照客户提供的工作流程需求编写程序来开发信息系统软件或建设网络, 不会过多地考虑教学管理业务流程运行是否最优。因此, 实施教学管理信息系统前, 首先要做好教学管理业务流程优化, 重整教学管理业务流程, 将新的业务流程融入教学管理信息系统, 以提高教学管理效益和服务质量。
信息技术和教学管理业务流程优化之间是互为条件、相辅相成的。离开信息技术的支持, 教学管理业务流程优化只能流于空想。管理信息化程度高, 就能够促进流程的优化, 使流程效率提高, 成本降低。
三、实践效果
笔者所在院校多年来持续实施教学管理信息系统的开发和定制采购, 从1998年开始使用计算机单机排课和学籍管理软件, 2002年使用基于Lotus Notes/Domino的网络教学管理系统软件, 2006年与软件公司共同按需开发的基于WEB的网络教学管理系统, 2010年全院使用基于网络的办公自动化系统, 2011年开通网络课程, 全院无线网络覆盖, 教学管理逐步从人工管理向科学化、信息化管理过渡。同时, 按照先进、高效、方便的原则, 搭建了学院教学管理资源共享、信息服务的平台, 不断地将能为师生提供优质高效服务的教学管理流程融入到信息化管理系统软件的开发和改造过程, 对原有陈旧的教学管理流程进行整理、优化。学院教学管理逐步建立起基于信息化的科学高效的业务流程体系, 基于网络的教学管理信息系统及信息化环境下优化的教学管理流程, 现已全面应用到我院近两万余名师生的教学管理与服务过程, 提高了教学管理效率、服务质量和师生满意度。选课管理、排课与课表分发查询、评教管理、成绩管理等8个核心流程从过去的手工或单机操作优化成基于计算机网络的信息化操作;新生报到、学费管理、考试管理等6个流程, 通过研究实践将改进意见反馈给软件系统开发公司, 共同修改、开发后的软件系统应用于多所高职院校。
在教学管理业务流程再造与优化之前, 信息技术是业务流程优化的促成者;在新流程设计和优化过程中, 信息技术是流程设计和优化的推动者;在流程设计完成后, 信息技术又是优化后的新流程的实施者。随着信息技术的飞速发展, 在教学管理信息化中使用大数据技术、智能终端、物联网技术等随时随地查询、处理师生教学信息数据, 将会进一步提升高职院校教学管理服务水平和师生满意度。
参考文献
[1]刘永贵, 刘瑞.信息化推动下的大学管理变革[J].现代教育技术, 2012, (8) .
[2]迈克尔·哈默, 詹姆斯·钱皮.企业再造[M].上海译文出版社, 2007.
[3]李爱民.BPR与其他管理思想比较、发展探析[J].现代管理科学, 2006, (10) .
[4]朱军.业务流程再造在高校教学管理中的应用研究[D].天津科技大学, 2009.
[5]张海庆.高校教学管理业务流程再造与优化研究[D].山东大学, 2010.
流程推动 篇2
优化流程
推动维稳信息处置工作上水平
随着××公司转型提升发展步伐的加快，维稳信息处置工作的重要性亦日趋突出。××公司高度重视维稳信息工作，从加强领导、完善机制入手，强化维稳信息搜集、分析、研判和应用,提高维稳工作的针对性、前瞻性和时效性,全面提升新形势下维稳工作能力和水平,为企业发展营造了良好的外部环境。
一、维稳信息处置主要做法
（一）强化组织领导。成立公司维稳工作领导小组，主要负责人任组长，分管负责人任副组长，各部室、子公司主要负责人为成员，明确工作职责，全面做好维稳信息的发现、收集、整理、监控和处置工作，及时了解维稳工作动向，加强对维稳工作的监控和引导。工作小组定期召开维稳信息分析会，对群众关心的、涉及公司的热点问题实行“一月一分析”，提出维稳信息关注重点，明确工作方向，各相关部门对涉及本部门的维稳信息制定处置预案，确保一旦出现问题，即可及时、妥善解决。
（二）建立快速反应机制。公司党委专设宣传统战干事与主管，重点负责维稳信息处置工作。各部室、子公司选定责任心强、工作严谨、文字功底扎实的同志担任信息专办员，密切关注各类信息，做到归口信息定期上报，热点焦点立即上报。在日常工作 1
中，建立信息披露机制，让民众及时得到最权威、最准确的信息。对重要维稳信息，以最快的速度上报相关部门、领导。按照问题性质归口相关部门、责任人进行调查、核实，及时解决。维稳信息负责人根据实际情况，采取适当形式进行信息反馈及舆论引导。面对网民对某一事件的质疑，在第一时间上网进行回复，及时释疑解惑，予以解决。
（三）加强督查落实。公司将维稳信息处置工作纳入日常督查工作内容，建立维稳信息处置问责机制，对维稳信息处置工作敷衍、推诿扯皮，应对不力或迟报、漏报、瞒报信息，造成工作被动或产生不良影响的，将对责任人予以通报批评，后果特别严重的要追究分管负责人的责任，并按相关制度规定进行严厉问责。
二、存在的问题
总体看，××公司积极开展维稳信息处置工作，取得了一些成绩，但仍存在不足之处，集中表现在个别干部职工对维稳信息工作的重要性认识不到位，缺乏维稳信息的预见性和前瞻性，信息员业务水平不高，应对维稳信息有时显得相对被动，不及时、不得力，维稳信息的规范化管理水平不高等。
三、对策与建议
鉴于公司在维稳信息处置方面存在的不足，建议从加强维稳信息员队伍建设、建立维稳信息网络平台及加强维稳信息分析研判等方面入手，促进维稳工作上水平。
（一）加强信息员队伍建设，实行规范管理。一要明确维稳信息员岗位职责，严格工作规程。科学制定《维稳信息员岗位职责》、《维稳信息报送制度》等各项规章制度，明确信息员的岗位职责、工作内容、工作规程，使维稳信息员工作有章可循，信息收集、上报实现程序化、规范化、制度化，夯实维稳信息工作基础，构建维稳信息工作的长效机制。二要强化业务培训，提高维稳信息员素质。要加强对信息员的业务培训，积极“走出去，请进来”，通过聘请专家举行业务知识讲座，组织信息员赴发达先进地区考察学习等方式加强对维稳信息员的业务知识与业务技能的训，提高综合素质。三要完善考核体系，提高维稳信息员积极性。要建立和完善绩效考核体系，实行绩效考核办法，对工作积极、成绩明显的维稳信息员要及时给予表彰和奖励，调动广大维稳信息员的工作积极性和主动性，确保维稳信息员队伍的稳定。
（二）建立信息网络平台，实现信息快速传递。由于维稳信息报送传递速率慢、存档不规范等现象的存在，造成了工作时机贻误，影响了工作开展，导致维稳工作出现了一些不应有的失误。建立一个规范的信息传递网络平台，确保维稳信息高速传递、规范管理、高效使用，是做好当前维稳信息工作的重点。可建立企业维稳信息中心，由专人负责维稳信息的上报和管理，加强对信息员的日常管理与工作督查。
（三）认真开展分析研判、商讨交流，积极服务领导决策。
一是实行维稳信息定期分析研判。建立健全常态化、制度化和规范化的维稳情报信息综合研判机制，基层维稳信息员要做到维稳信息每日一上报。维稳信息中心要坚持每日对当天涉稳情况进行梳理汇总，及时处置。每周根据对维稳情报信息进的行分析研判，提出下周工作措施。每月深度查找和分析影响稳定的突出问题，明确下月信息收集和维稳工作的重点。每季对维稳信息工作进行调度，展开稳定风险评估。半年对工作进行小结，寻找普遍性、倾向性、规律性的维稳问题，研究进一步推动工作的办法措施。年底召开工作总结会，总结经验，发现不足，理清思路，推动维稳信息工作持续提升。二是开展维稳情报信息商讨交流。建立信息衔接联动的长效机制，维稳信息中心定期牵头组织各部室、子公司信息员对维稳信息进行商讨交流，做到“情况互通、信息互享、工作互动”。在重点敏感时期前夕和重大突发性群体性事件发生期间，根据工作需要，可进行专题商讨，有必要的可在商讨基础上展开专题调研，并形成书面报告向分管领导提出意见建议，为领导决策服务。
流程推动 篇3
深圳供电局(以下简称“深圳局”)成立于1979年,承担着深圳市(蛇口除外)1 952.84 km2的电力供应任务,服务客户约256万户。 深圳局作为南方电网创先试点单位,按照网公司部署,学习和借鉴香港中电、法国EDF等国际先进供电企业管理经验,勇于创新,取得了明显的成效。 但在创先实践中,也存在一些需持续改进的问题,一是业务规范性不足,如制度内容冲突、运转冗长、部门职责不清、工作指引不明确、操作性不强等问题,二是业务协同性不足,如业务流程对接不畅,横向协同性差,协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题。 为了解决以上问题, 深圳局根据战略引领、业务驱动的原则,以流程体系为载体,厘清战略、业务、制度、岗位、绩效、风险与流程之间的关系,按照流程梳理、制度标准匹配、岗位职责匹配、绩效指标识别、风险管控融合的实施路径,构建了多要素整合的流程管理体系,以推动管理的规范协同发展。
2具体做法
2.1梳理各管理要素,搭建体系模型
制度、标准、风险等体系是企业员工在日常的业务操作过程中做事的依据和标准;表单、信息系统、管理术语等体系内容是工作中重要的载体和参考依据。 为了实现各体系内容与流程的有效融合并同时保持体系内容的完整性和独立性, 结合企业自身已构建的制度、标准、风险等体系现有成果,在流程管理平台上分别搭建组织、制度、标准、风险、表单、信息系统、管理术语等体系模型。 如下图1所示。
2.2以流程为核心融合各管理要素,规范业务过程
将体系中的各管理要素的相关内容与对应的流程、 流程节点进行匹配。
(1)制度、表单、信息系统匹配:将制度中对流程环节有指导作用的具体条款匹配至对应的流程环节。 将流程相关的输入、输出表单、信息系统与对应的流程环节进行匹配。
(2) 风险匹配: 依据公司全面风险管理体系现有的成果, 识别流程关键环节可能存在的风险, 并对风险按全面风险的标准进行定义和评估,在流程中识别风险的关键控制节点、制定相应的控制措施,可以避免控制措施不能落实到流程进行执行、无法成为岗位的工作职责等问题。
(3) 岗位匹配: 由于公司的组织架构不断调整, 而流程相对稳定,为了建立岗位与流程之间的松耦合关系,在进行岗位匹配时采用“流程-角色-岗位”的间接匹配方法。 流程的角色设计是从业务流程出发,切分流程职责并授权到对应岗位的一种方法, 可以从流程角度清晰地展现出流程职责的划分、 实现脱离组织架构的束缚进行职责切分;建立职责与岗位之间的清晰但“相对变化”的松耦合关系,便于流程到岗位的职责落地,也支持岗位的职责分析。
图2为一个具体匹配示例。
2.3发布流程浏览平台,从不同视角展现管理内容
为了满足以流程为管理对象, 结合需求从不同视角查看相关知识和规范的需求, 公司开发了可以与现有OA门户集成的流程浏览平台,见图3。
流程浏览平台主要包括个人界面、组织界面两个界面。 组织界面为管理者了解目前企业管理体系的整体情况提供了一个易用的平台,通过组织界面既能够看到单独的业务,也能够看到体系化的管理内容,同时通过引入“部门、科室、班组”三个管理视角,可以使不同层级管理者快速、清晰的看到其管辖范围内的业务及管理体系建设情况。
个人界面可以将员工涉及的所有流程、流程步骤、制度、表单等内容集中进行展现, 大大提升了员工查询的方便性和用户体验。 通过流程体系浏览平台,公司各级管理者和员工个人都很便捷地查阅公司的所有制度规范, 从而把各项工作要求转化为员工可以理解和执行的具体行动,也即:在企业管理活动中,与 “我”相关的流程和职责是什么、与 “我”相关的管理标准和制度是什么、与“我”相关的考核指标有哪些,见图4。
以计量中心运维班班员岗位为例,明确了谁来做、做什么、 怎么做、做到什么程度、如何管控等一系列问题。 即这岗位执行的流程17条,制度5项,业务指导书7项,考核指标5个,需要注意的风险点5个。 通过流程体系的设计,得以将制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控等管理要素匹配到流程节点中,确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求。
同时通过以流程为载体的管理要素整合, 可以从中抽取满足不同管理视角所需要的管理文档。 如以岗位为视角, 可生成 《计量中心运维班班员岗位手册 》, 计量中心运维班班员营业员通过查询手册,就能明白自己的所有业务及要求,能很快掌控自身的业务。 以流程为视角,可生成《计量自动化终端故障处理流程》,流程相关人员可以通过流程手册明确流程的所有管理要素和职责分工。 以风险管控或指标的视角,可生成相应的《风险管理手册》及《指标体系手册》等。
2.4穿接关键业务的端到端流程,打通业务协同
通过穿接关键业务的端到端流程, 梳理发现各部门在协同工作过程中存在的业务断点、组织断点等问题,从而打通横向业务协同和贯通纵向业务衔接, 全面提升业务和组织管理的系统性、协同性。
在深圳局的客户全方位服务体系中, 建立了面向客户的跨部门、跨专业高效协同的作业流程和服务机制。 横向协同方面, 形成从“客户需求—业务流程—作业操作—结果反馈”的横向闭环(紧紧把握客户需求,以客户需求作为所有业务的触发点)。 如构建了:高压业扩端到端流程,其由18条流程构成, 从“报装受理流程”开始,到“电费收费流程”结束,实现客户报装、方案制定、业扩收费、停送电管理、计量检定、抄表核算、电费收费等业务的横向协同。 原传统定义的需求就是让客户“用上电”,从接受报装开始到装表接电结束,见图5。而通过端到端流程的构建,把 “服务好” 的战略目标落实到高压业扩用电需求的具体定义上, 让客户“用好电”,涵盖了从客户提出的用电需求,到初次缴费等完整过程,真正体现“服务好”的价值导向。
纵向贯通方面,从上到下,形成从战略—流程—指标的纵向贯通。 承接集团公司战略,并将战略指标分解为业务指标和流程指标,业务指标由客户关系管理、营销服务、生产运行、规划建设各业务模块承接,流程指标由各业务模块下的具体流程承接,再向下进行指标归集,形成指标库,通过运营分析与监控进行指标的分析和展示。 目前,该体系建设的相关系统已同步上线,营业网掌厅、服务调度、营销移动作业全覆盖应用及运营监控等功能均已实现。 以服务调度功能为例,服务调度基于营配主数据管理和实时数据信息, 贯通主配网停电信息, 将多系统信息高度集成,实现故障情况下,应急处置过程可视化操作、复电情况全过程监控、重要客户信息及时发布。
3实施效果
3.1整合核心管理要素,形成了工作规范
以流程体系为载体,厘清流程与各管理要素之间的关系,把制度标准、岗位职责、指标绩效、风险管控四项管理要素匹配到流程节点上,确保每个员工在岗位工作中落实所有管理要求,理清“做正确的事”,管好“正确地做事”,控制“事情做正确”。
3.2构建了端到端流程,提升了业务协同性
在业务流程的基础上,构建端到端流程(即从“需求提出”到 “满足需求”),实现价值有效传递,探索解决业务业务界面不清晰、流程协同效率不高、跨业务不协同的问题。
总而言之, 通过流程体系的建设, 将各管理要素有机地融合,把职能管理的“线”理清楚了,管理顺畅了,基层的“针”则能具体干好活了,企业管理正逐步实现“理清楚”和“管起来”。
参考文献
[1]梅绍祖,[美]James T C Teng.流程再造:理论、方法和技术[M].北京:清华大学出版社,2004.
[2][英]J·佩帕德,P·罗兰.业务流程再造[M].第2版.北京:中信出版社,2003.
流程推动 篇4
意见指出, 电子政务建设思路要实现三个转变:一是在建设目标上, 要从过去注重业务流程电子化、提高办公效率, 向更加注重支撑部门履行职能、提高政务效能、有效解决社会问题转变;二是在建设方式上, 要从部门独立建设、自成体系, 向跨部门跨区域的协同互动和资源共享转变;三是在系统模式上, 要从粗放离散的模式, 向集约整合的模式转变, 确保电子政务项目的可持续发展。
意见要求, 要强化电子政务项目“一把手”负责制。项目建设部门的“一把手”, 应按照“三个转变”的建设思路, 强化责任机制, 有效落实顶层设计的思想, 强化需求分析工作的指导, 推动业务流程优化和业务模式创新, 促进部门内部和部门之间的信息共享和业务协同, 加强电子政务项目全过程的统筹指导, 切实保障电子政务项目的建设实效。
意见提出, 要统筹推进电子政务共建项目的建设。中央跨部门共建项目应统筹建设方案整体推进。对于多个部门共建的电子政务项目, 应由项目牵头部门会同共建部门, 共同研究形成项目体系架构和建设方案, 各共建部门应按照已明确的建设任务, 深入开展需求分析, 确定具体建设目标和建设内容, 细化建设方案。