培养激励措施

2024-08-06

培养激励措施（精选4篇）

培养激励措施篇1

对管理学稍有了解的人都知道美国心理学家马斯洛, 他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中首次提出了需求层次理论。马斯洛认为, 人类的需求包括五个层次, 从基本的衣食住行到复杂的自我实现, 按重要性依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。只有在需求层次中的较低层次的需求得到满足后, 高一层次的需求才会被激活;一旦人的某种需要被充分满足, 它就不再对原有的行为产生激励作用, 这时人会追求更高一级的需求, 如此逐级上升, 成为推动人类继续努力的内在动力。

如何对企业中的员工实施有效的激励?从一般意义上说, 凡是能够促进人们工作或调动人们积极性的因素, 都可以称为激励因素。通过对不同类型的人的分析, 找到他们目前的需要, 有针对性地进行激励。在需求层次论的基础上, “人本管理”的理论和实践不断发展, 企业逐渐将注意力从对“钱”、“物”的管理转到对“人”的管理, 创新出情感管理、民主管理、自主管理和文化管理等。

激励可以是物质的, 也可以是精神的;可以采取报酬激励, 也可以采取荣誉激励。多种激励方式的综合应用, 往往能取得较好的激励效果。而激励能否达到最佳效果, 主要取决于它是否具有针对性。

人们的行为总是受某种动机所支配的, 当人们有某一种需要而未能得到满足时, 会产生内心的紧张;这种紧张状态成为激发人们争取实现目标的动力, 即形成动机;在动机驱使下, 人们采取行动以实现目标, 目标达到, 需要得到满足, 内心的紧张状态消除, 行为过程即告结束。此时将需要新的目标使其产生新的需求, 新的需要出现, 再重复上述的过程。因此, 当人们处在不同的需求层次时, 他们的需求也不相同, 此时采取的激励方式也有所不同。

人最基本的愿望就是生理需求, 即对衣、食、住、行的需求。如果员工还在为生理需求而忙碌时, 他们为报酬而工作, 关心的是收入、舒适等等。可以说在这一需求层次的员工的工作动机主要是为了挣更多的钱, 除此之外谈激励都是不现实的。所以此时采取增加工资、多发奖金、提高福利待遇等措施能取得较好的激励效果。

在得到基本的生活保障的基础上, 员工将会有安全需求, 即人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、疾病等的需求。对于企业而言, 应该建立并实施医疗保险、失业保险、退休福利、职业保障等规章制度来满足员工对安全的需求。社交需求是对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当社交需求成为主要的激励源时, 工作被视为寻找和建立温馨和谐的人际关系的机会, 能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视, 企业也可以通过开展体育比赛和集体聚会等活动来满足员工的社交需求。

尊重需求和自我实现的需求是比较高层次的需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉, 也包括他人对自己的认可与尊重。在这一需求层次的员工, 其生理需求已经得到很好的满足, 因此钱对他们而言多一些或少一些已经不重要了, 他们更关注的是工作业绩、名声、地位和晋升机会。当他们得到这些时, 不仅赢得了人们的尊重, 其内心也因此充满自信。不能满足这类需求, 就会使他们感到紧张和不安, 甚至会极度沮丧。因此, 当工作业绩出现下滑时, 他们就会立即感受到威胁和压力, 从而产生心理紧张状态。这种紧张状态将成为激发他们做出更好的业绩的动力, 即形成追求更高的业绩的动机。在这种动机的驱使下, 他们将会用尽一切办法去提高业绩, 直至最终实现这一目标。假如将上述例子中的一线销售员换成月收入上万元的大区经理, 此时你给他加500元的降温费他也毫无感觉。然而一旦业绩要求提高, 他难以完成目标, 这种压力立刻会变成动力, 促使他做出种种选择以完成任务。所以, 在激励这类员工时, 可以采取颁发荣誉奖章、公开表扬、公布优秀员工光荣榜等手段, 以提高员工对自己工作的自豪感, 从而激发他们往更高的目标奋进。责任编辑丛容

培养激励措施篇2

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

现今通用的高管激励措施主要分为三大类：

一，加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

一，业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。

二，业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有

效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

三，人力资源质量。

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。

四，业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高

管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。

三大管理因素：

一，短中长期目标平衡。

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

二，授权力度。

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

三，企业文化因素。

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

县级供电企业薪酬激励措施研究篇3

关键词：供电；员工；激励机制；完善

随着我国电网改革的不断深入，供电企业切实响应国家电网公司“三个建设”的目标，全面推进“两个转变”，努力建设“一强三优”的现代化供电公司。要想落实好这一发展战略目标，就必须重视员工队伍建设。在我国县级供电企业中薪酬管理还存在着一些问题，以下就通过县级供电企业的员工激励机制现状入手进行分析。

1、县级供电企业员工薪酬激励机制现状

众所周知，薪酬是在雇佣关系中员工从雇佣人员、组织中获得的各种货币收入也包括各种福利和服务。薪酬在当代社会中主要是指员工从用人单位获得各种利益、满足、服务等。因而获得激励更好地为用人单位服务。另外，薪酬的高低也代表了一定的社会地位，除了满足员工的物质生活之外，合理的薪酬机制还能带动员工工作的积极性。

从我国供电企业的薪酬激励发展历程来看，从改革开放开始，我国供电企业的薪酬发生了几个阶段性的变化。1993年，我国供电企业实行“等级工资制”；2003年开始实行“岗位薪级工资制”，同时加大了奖金的力度；2005年开始，我国的供电企业开始实行“岗位薪点工资制”，通过对岗位薪金的不断调整基本实现现代薪酬设计的要求。

但是，我国县级供电企业的薪酬激励机制还是存在着一些突出的问题。（1）我国县级供电企业的绩效考核制度缺乏针对性，很难和薪酬挂钩没有起到应有的激励作用。（2）我国县级供电企业缺乏对薪酬的管理，大部分的供电企业还是实行稳定型的薪酬策略。绩效薪酬所占的比例较少，这样不容易鼓舞企业中的创新性人才，使员工产生懈怠心理。（3）非货币薪酬的效果不突出。现代的薪酬管理要求薪酬要和员工的个人绩效挂钩，但是由于县级供电企业基础性工作较多，员工在培训方面获得的机会不多，因此非货币薪酬的激励作用不明显。

2、完善员工激励机制的几点建议

针对以上提出的县级供电企业薪酬激励制度方面存在的问题，我们应在以下几个方面完善县级供电企业的薪酬管理机制：

第一、建立系统的薪酬绩效考核体系。我们大多数县级供电企业有自身的绩效考核体系，但是没有应用在实际的工作中。其实，绩效薪酬考核不仅是对员工工作的一种评定，也是对员工内心的一种激励，是对员工一种工作成就感的满足。我们要建立系统的、有针对性的绩效考核系统，按照本单位的工作实际激励员工，让员工可以通过绩效考核的情况认识到自身的优缺点，改进自身的不足，促进员工的成长和发展。

第二、不断完善我们县级供电企业的薪酬体系。在县级供电企业薪酬激励制度下我们必须坚持两个原则：公平性和竞争性。我们要保证在公平合理的环境下发挥薪酬机制的竞争性。通过岗位工资、绩效工资来反映员工在工作上的个人能力、素质以及工作的成效。另外，我们还要通过健全的薪酬体系来体现员工的技能报酬，通过不同等级的技能等级测试来提高员工不断提升自我的积极性。

第三、注重对县级供电企业薪酬机制的精神激励作用。对员工的激励不仅包括物质激励，还包括了精神激励。因此，我们在对员工的激励时，要注意不仅对员工进行物质激励，还要充分重视精神激励的作用。只有两种激励相结合，才能达到最大的激励效应。

第四、合理规划员工的培训体系，在建立健全县级供电企业薪酬激励措施的基础上，我们供电企业还应该不断的完善对员工的培训体系建设，实现对员工的职业的合理规划。同时将员工的培训和激励制度结合在一起，实现物质薪酬激励到个人培训成长激励相结合的激励模式。通过培训，提高了全体员工的工作能力和水平，促进了员工个人的成长和供电企业的良好发展。

第五、逐步拉大薪酬激励的差距。由于以往的薪酬考核制度使得任务目标不明确，员工之间的差距不明显。因此薪酬激励政策的效果不明显。所以，在薪酬制度的完善过程中，我们县级供电企业要根据自身企业的发展特点及要求，制订相关的薪酬考核标准，拉大员工之间的薪酬差距，对员工重奖重罚。只有这样才能在员工的内心建立激励的作用，实现激励效用的最大化。同时，我们要注意激励的差距，要合理分配薪酬之间的差距，不能拉开的过大。

另外，在逐步拉大薪酬激励差距时，一定要注意坚持公平、公开的原则，这样才能不使得员工产生敌对的心理和情绪，促进薪酬管理机制的实行，发挥薪酬机制激励的正面作用。

3、结论

综上，在我国改革开放的深度不断扩大，我国电网改革不断深入的新形势下，我国县级供电企业的薪酬激励机制也必然做出相应的调整。注重薪酬体系的建设、注重对员工精神的激励成为员工激励的新的方式。但是，我国县级供电企业的薪酬激励机制还是存在着一些突出的问题，例如绩效考核制度缺乏针对性、薪酬的管理还停留在稳定型、绩效薪酬所占的比例少等等。因此县级供电企业薪酬的激励效果不明显。

所以在县级供电企业的薪酬激励中，我们要坚持以下的策略：建立系统的薪酬绩效考核体系；不断完善我们县级供电企业的薪酬体系；注重对县级供电企业薪酬机制的精神激励作用；合理规划员工的培训体系；逐步拉大薪酬激励的差距。同时，要注意坚持公平、公开的原则，积极发挥薪酬机制激励的正面作用。

参考文献：

[1]唐国保.电力公司员工薪酬激励机制研究[J].中外企业家，2010（7）：22.

[2]许佳健，林尚武.浅谈如何加强薪酬在供电企业中的激励作用[J].人资视域，2012（20）：35-37.