有效激励措施

有效激励措施（精选12篇）

有效激励措施 篇1

科研管理是一门科学, 在我国的社会经济建设、高校学科建设与科研的发展过程中起着举足轻重的作用, 高质量的基金项目 (课题) 和高水平的科研活动都离不开高效的科研管理。科研管理的一般涵义是指对科研人员从基金项目 (课题) 的组织、申请与立项、科研条件、科研经费、实施与完成结题、成果的鉴定申报与奖励及其转化应用等的全过程管理。科研管理是引导科研人员确定科研目标, 并为之提供资金及科技信息资源, 为整合科研资源起协调作用, 使科研人员的聪明才智充分发挥, 从而更好地完成科研活动, 并使科研成果产业化, 最终提高服务社会的能力。而这其中, 最重要的一个环节就是科研基金的管理。科研基金在整个科研活动中起着决定性作用, 它为科研人员提供科研经费支持, 是一切科研活动的源泉, 离开科研基金一切科研活动都无从谈起。目前, 高校的科研经费除了少部分来自企事业单位的委托之外, 主要通过申请各类科研基金, 包括各级政府的科研计划项目的资助, 尤其是基础研究主要依靠政府的各种基金项目或计划课题的资助。随着我国经济的快速发展, 虽然国家不断提高科研经费的投入, 但科研经费仍显相对不足, 这在一定程度上制约了科研事业的发展。因此, 如何有效地激励和约束基金项目或课题负责人利用相对有限的资金来创造出最大的产出, 是目前摆在科研管理工作者面前的一个重要问题。

1 高校科研基金管理的现状

1.1 基金项目的种类繁多, 资助的比例和强度低

随着我国对科技事业的日益重视, 各级政府纷纷设立各种科研基金项目或计划课题用于资助科研工作, 这一方面反映了各级政府对科研工作的重视, 通过增大科研投入、增多申请渠道促进我国科研的发展, 但是, 与基金项目种类的日益增多不相适应的是各类科研基金投入虽有增加但仍显不足, 中标率低, 一般不超过20%, 很多甚至远远低于这个数字;即使能中标, 资助额度也很低, 只能进行一些肤浅的研究工作, 影响项目研究的广度和深度, 不能真正保证课题项目的完成质量。因此, 科研人员需要不停地申请各类基金项目。由于各类基金项目的申报要求各不相同, 科研人员每次申请都要花很大的精力用于查阅文献资料、填写申请书、打印复印、到会答辩等, 并且要花费很大的财力用于支付评审费, 而最后能获得资助的金额却很少, 这样极大地制约了科研人员开展科研的主动性与积极性, 同时也耗费了科研人员大量的精力。由于中标率低、资助强度弱, 有的科研人员只好广种薄收, 到处申请, 因此没有做好基础工作, 缺乏充分调研, 严重影响申报质量, 在浪费科研人员精力的同时也浪费了管理部门和评审专家的精力。

1.2 基金项目的中后期管理较薄弱

目前, 很多基金项目申请人与承担单位存在着“重申请立项, 轻实施完成”的现象, 对基金项目或计划课题中后期管理工作的重视明显不够。虽然国家对科研项目或计划课题及其经费管理工作有一套较完整的条例、办法、规定和细则, 从申请到结题都有明确的制度, 但是基金负责人与承担单位往往存在“重申请立项、中标数量及中标率, 轻项目中后期过程管理、目标管理”的现象。基金项目或计划课题中后期管理仍沿用拨款、检查、上报年度进展报告及总结报告等流于形式的管理模式, 对基金项目或计划课题完成好坏奖惩不明, 有些基金项目甚至没有奖惩制度, 即使有制度也并没有认真执行, 项目或课题完成不好问题也不大, 如有些项目负责人出国而项目却无人问津。这些说明科研管理人员对科研基金项目或计划课题的中后期管理工作认识不足、重视不够, 更加缺乏有效的管理措施, 使得基金项目中后期管理工作相当薄弱和滞后。

1.3 基金项目的成果转化应用率低

高校对科研基金项目的管理是从申报、立项到成果鉴定与奖励即认为是课题已完成, 而对其能否转化应用却不太重视。由于对基金项目成果管理不力, 影响了科研基金的资助效益, 使成果转化率低下, 服务于社会的能力差。有的项目虽然申请了专利, 但能转让、尤其是能产生社会经济效益的少之更少。

1.4 基金项目各环节管理的效率低

目前各类基金项目包括各级政府计划课题基本上均采用招投标与自由申请制, 从申报、评审一直到合同鉴定本来过程就很长, 严重影响了项目研究工作的及时开展, 而且很多的资金或政府计划课题经费往往在立项并签订合同后很长一段时间才能到达, 有些项目中间需要经过很多部门会签, 资金的下拨更加迟缓, 严重影响了科研工作的顺利开展。如何缩短各类基金项目申报及经费到位周期, 提高基金管理的效率和质量是摆在科研管理工作者面前的一个难题。

2 科研基金项目管理的有效激励和约束措施

激励管理是贯彻以人为本的管理理念的核心问题。在高校的科研基金项目管理工作中, 我们必需加强五方面的激励:一是管理激励, 制定科学合理规范的管理奖励制度;二是协作激励, 发挥团体的合作精神, 联合攻关;三是竞争激励, 岗位合理竞争, 增加绩效评估;四是目标激励, 确立明确的管理目标, 充分发挥个人能力和潜力;五是培养激励, 改善自我修养, 提高个人综合素质水平。约束机制是指科研基金项目管理者通过一定合同、协议, 使项目负责人承担经济和法律等方面的责任, 以此来控制、约束和规范其行为, 确保项目负责人按照科研活动的正常程序完成科研项目的任务。通过有效的激励和约束措施, 尽一切可能改善目前科研基金项目的管理现状。

2.1 精简基金项目种类, 提高基金的资助比例和强度

政府可以从宏观上对各类基金项目的数量进行控制, 如对类型相同的、中标率很低的、资助强度很弱的项目进行合并, 减少基金项目种类, 这样就提高了资金的资助力度, 也减轻了科研人员和科研管理人员的负担, 提高了科研的效率和能力。

2.2 采用预留资金、年度拨款、滚动资助等多种形式相结合的资金管理模式

在项目初始拨款时预留一部分资金, 如整个项目经费的20%—30%, 待项目完成并通过年度考评, 视课题的进展情况考核后再予以拨付下一年度的款。而对于研究前景好且又有继续延伸价值的课题, 实施滚动资助, 继续给予经费支持, 保证课题基金研究的连续性;同时积极推荐、争取更高层次的立项, 促进项目的完成及其成果转化。

2.3 各类基金建立奖惩制度并严格执行

对历年来项目完成较好的负责人及时给予奖励, 并在下次拨款或申请时在专家同等评价的情况下给与优先资助。对项目完成不好的、或无故拖延的, 甚至根本没开展科研活动的, 可以限制该项目负责人在1—2年内申请同类或其他项目, 停止年度拨款。

2.4 改革受理评审方式

可采取季度或半年受理与评审方式, 改变以往对项目每年集中受理一次和评审一次的模式。实行项目或课题网上评审, 使评审尽可能趋于公平公正, 同时提高评审工作效率。与项目负责人签订协议, 完善科研项目的中、后期管理, 使之趋于规范化、制度化和科学化。

2.5 坚持追踪管理, 强化责任意识

基金项目或课题的结题并不是课题的终止, 需要在其后1—2年的时间发表论文和申请成果, 科研管理部门要督促科技人员及时总结, 尽快发表论文, 保证论文的先进性和时效性, 在成熟时申报成果;同时要收集落选基金项目或课题的评审意见并及时反馈给申报者, 与其共商改进办法, 做好重新申报工作。做好基金项目或课题的档案管理工作, 完善追踪制度。

2.6 简化中间环节, 提高基金管理的效率和质量

各类基金包括各级政府计划项目均采用基金制, 设立的基金由专门科研基金管理部门负责向全国或各地区发布申请指南招标, 无论是项目招标还是经费下达都由基金管理部门和项目承担单位直接发生关系, 缩短项目申报和经费下达的周期, 没有必要在项目申请和经费下达时都要通过单位主管部门。目前不少单位主管部门在科研基金或政府计划项目的管理工作中并没有起到实质性作用, 只是“橡皮图章”和“中转站”而已, 反而影响了基金管理的效率。

3 案例实证研究

运用上述有效激励和约束机制的管理理念, 结合单位的实际, 近年来某高校一附属医院对科研基金管理进行了探索性的实证研究, 经过几年的多方努力, 该院的科技工作已迈上了一个新台阶。

3.1 单位领导思维更新, 规范各项科研制度

该院的党政领导班子越来越充分认识到发展科技的重要性和紧迫性, 充分运用激励手段加强科研管理, 不断完善医院科研管理中的激励机制, 制定一系列行之有效的政策与措施。以“科学技术是第一生产力”为指导思想, 不断更新观念, 大力开发以科技兴院为主线的全面建设, 出台了一系列奖励措施, 并以此作为新的效益增长点, 增强医院的内涵式发展实力。为此, 医院制定、修改、完善了各种制度和规定, 如《科研基金项目实施程序》、《关于科研课题结题管理规定》、《关于查新费、评审费支付办法的暂行规定》、《发表医学专业文稿管理的有关规定》、《基金项目档案管理暂行规定》、《关于临床实验性研究的管理规定》, 制定了医院学术委员会章程、科研成果评选条件、人才培养和人才引进等一系列规定, 从而做到职责明确, 管理有章可循。

3.2 运用激励约束措施, 强化项目全程管理

激励与约束制度作为科研管理的有效手段之一, 正发挥着越来越重要的作用。为了充分调动广大医务人员搞科研的积极性, 该院每年从医疗收入总额中提取1%作为科研教育基金。同时设立了科研课题立项奖、学术论文论著奖、科研成果专利奖、新技术新项目创新奖等多项奖励措施, 而且每项奖励措施均细化, 如:科室学科带头人每年未按要求申报课题或发表论文者, 年终分别扣发1 000元;连续两年未达标者, 加倍处罚;连续三年及以上未达标者, 除按单位其他相关规定处理外, 并分别扣发5 000元。每年举办科技活动周, 大力表彰在科教兴院中有作为的科技拔尖人才。这些奖项的设立, 大大地激励了广大医务人员搞科研的积极性。

为保证科研质量, 对开展的科研项目实施全程约束管理机制。该院在上报各级科研课题时实行评审工作“双盲制”, 首先由科教科对申报项目进行统一编号, 评审专家与课题申报者相互不知晓, 尽量避免人为因素, 专家根据课题内容, 进行评分, 同时提出对该课题的修改意见;在课题进行中期, 按计划书要求实施检查, 对将要结题的项目提前下发结题报告书, 督促结题, 对正在进行中的项目则要求填写阶段性报告书;在课题结题时, 由课题负责人申请公开答辩, 科教部门组织院内外5—7名专家评阅并打分, 课题结题材料包含申请书、开题报告、中期检查、结题报告、原始数据、经费结算清单等原始资料, 按照有关规定逐项规范存档。鉴于科研用品消耗量明显增多, 科教科与设备科、总务科联合, 规范科研用品出入库手续, 强调以实物办理出入库的原则, 使对科研用品的管理更加合理、更加规范。加强医学论文发表的管理, 对在未取得国内正式期刊号、商业性浓的杂志上发表的文章不予以报销版面费;同时, 在投稿前须经科室主任签署意见, 到科教科开具证明, 使得文章能发表于质量有所保证的期刊。通过上述措施和管理体制, 做到了层层落实, 环环相扣, 较好地保证了科研计划项目的实施与完成。

3.3 五年来该院科研基金项目管理效果

该院建院八年来, 科研管理工作逐步走向稳定发展的轨道。在科研制度建立和不断完善的基础上, 该院进一步抓紧制度的落实, 对科研课题完成好的按规定予以奖励, 促进了科研成果申报与转化。医院建院八年来共获各类基金项目399项, 金额共计1 052.4万元, 立项数和获资助费用逐年稳定上升 (两者相关系数为R=0.871、P=0.005, 有显著的正相关) , 课题成果、专利、发表的论文在2003年后也逐年稳定增加 (见表1和表2) 。

4 小结

高校是国家创新体系的重要组成部分, 是基础研究的重要方面军, 按照国家中长期科技发展规划的要求, 充分发挥高校多学科和雄厚的人才资源优势, 鼓励创新, 勇于创新, 有效利用科研基金的资源优势, 提高科研基金的利用效率, 使高校的科研成果更好地为人类社会服务, 这才是高校科研之根本。

参考文献

[1]王彬, 郭启勇, 冯国和, 等.改革评审方式, 完善科研项目基金管理[J].中国医院管理, 2005, 25 (10) :51-52.

[2]刘梅.我校加强国家自然科学基金管理的体会[J].中药管理杂志, 2006, 14 (3) :23-24.

[3]杨苏萍, 王琳.运用激励措施搞好科学基金管理[J].医学信息, 2008, 21 (2) :221-222.

[4]杨师.科学基金管理者应具备的基本素质条件[J].中华医学科研管理杂志, 2006, 19 (6) :357-358.

有效激励措施 篇2

“被感知”的需要，通常是人自我表述和相关的相同与相识得到信息的，聆听是作为管理者首要步骤。看成为目标导向到目标达成评价，其实都是在一种压力下感受和被感受的。在提供得当报酬与精力餍足感的情态下，其员工行动将更多是设置装备摆设性的;反之，被动波折的感情呈现而形成防卫性，即消极性举动和表现。

因此，人力资源专家以为：如何在一个企业构造内引导与调治，把员工内在的“心事”经过逐步开释而成为训练方法，让精力与物质的符合相承作用，促进和带来企业文化积极性的一壁。这就是建立餍足(员工)种种需要的条件，引发(员工)的动机使之产生实现企业构造目标的持定举动的过程。进而检验其鼓励的功能：是否经过鼓励来挖掘人的潜能，经过鼓励来引发人的发明性，经过“被感知”的共鸣来达成目标、愿景;成为吸引人才和留住人才的焦点“磁力”，

人力资源的顾问心得和分享是，鼓励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是鼓励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：

可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源。

第一点，要达至互通、互信与调和作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导熏染力，也就是在相同中把被感知的需要;经过符合企业的需求及考虑员工个情面况进行的回馈过程。

第三点，必须让部属明白，要借着不停努力，才可得到;努力应该赐与报酬，以支持其不停向目标迈进;让得当的报酬与餍足感成为现实;对付主管来说更应当做到：对努力者，必须加以贬责。

谈有效的激励 篇3

实现下一年的方针目标，程序化管理是基础，而“激励”则是实现目标的保障。上一年年度目标的超额完成，是公司全体员工齐心协力、辛勤劳动的结果，同时也初步显现了公司激励管理手段的成效，那么，如何做到有效“激励”和充分实现“激励”的有效性呢？

首先，激励是一种方向，是员工工作的航标。公司每月一度的中层干部A/B类考评，车间主任考评，月度明星员工的考评，用“发明者”名字命名员工的小发明并在现场展示，向明星员工的家属“喜报”制度，各部门、车间现场管理的月度红黄牌考评，各部门质量管理的月度红黄牌考评，本部门人员的月度业绩排序等等等等，都是为了鼓励先进，鞭策后进，极大地激发了员工的工作积极性。

其次，“激励”必须有一个标准，标准是激励的基础。在企业管理中，标准就是工作程序，公司在上一年工作中，管理程序已基本理顺，形成了“上下同欲”、积极向上的企业文化氛围，下一步主要是要用程序来规范，“干多干少，干好干坏不一样”成为公司的“法律”，并且将其固化下来。常言道：“赏不可不平，罚不可不均”，要善于运用正、负激励的手段（激励决不是罚款、负激励的代名词，更突出的是奖励），对任劳任怨、努力工作的员工有一个交代。公司在生产一线推行“3E”工资卡，使员工每人、每天、对自己做的每一件事，能够自己计算出自己的工资，体现“即时激励”，下一步将对管理人员、后勤人员、业务人员实行“绩效考核工资”，使每一位员工的工资和公司的方针目标挂钩，使激励制度化、程序化。

第三，激励要“说到做到”、人人平等。有了规矩，置之高阁，就不能成就方圆；各级管理者，在工作中不仅要身先士卒，敢于承担责任、勇于“自罚”，曹操违纪尚能“割发代首”、“自罚”服人，更何况当今的管理者呢？如果都能做到这样，定能取信于众，运筹帷幄，决胜千里！目前，公司“能者上，庸者下，平者让”的理念已深入人心，下一步重点工作是：创建一个学习型团队（公司的培训理念），搭建员工自我健康成长的平台。

总之，激励是一门科学，更是一门艺术，激励不可能一蹴而就，需要我们不断更新观念，潜下心来，在工作中不断探索，寻找并建立能适应企业不同发展时期的、满足员工需求的、具有太阳雨特色的开放型激励体系，用激励促进“执行力”的提升，当然，激励不是最终目的，而是提高“执行力”的一种工作方法，关键还是要实现自主化管理，使全体员工真正做到和企业“合二为一”“政通人和”，企业才能立于不败之地，实现公司的企业宗旨。

有效评价,激励学生 篇4

《语文课程标准》在“评价的基本原则”中指出:“课程评价具有检查、诊断、反馈、甄别、选拔,激励和发展等功能……首先应充分发挥其诊断、激励和发展的功能。”可以看出,评价的原则由原来的“知识与能力”一个维度增加到了三个维度,评价的功能由原来的注重检测、甄别与选拔增加了反馈、激励和发展等。评价原则改变了,试卷讲评的方法也必须随之发生变化,不然就无法适应课程改革的需要,再照搬过去的讲评方法就会出现“新瓶装旧酒”的不正常现象。因此,在小学语文教学中,教师认真学习课程标准,注意在语文试卷讲评课中改进方法,综合运用各种教学手段,将对培养学生良好的思维习惯,提高学生的思维能力有很大的作用,而且还能够充分体现新课标发展学生的目标。那么,我们在讲评试卷时,应注意哪些问题呢?

一、讲评要具及时性,趁热打铁

学生完成一份语文试卷,经历了从识记、理解到鉴赏、评价、表达的复杂的思维过程,学生对于自己的劳动成效如何是非常关注的。此时,快节奏的讲评不仅可以满足学生的心理需要,还可以大大调动学生的积极性和参与意识。及时将考试的结果和答案反馈给学生,是取得良好讲评效果的一个重要因素。因此,老师要趁热打铁,如果第一天考完,第二天就先讲评部分知识,效果会很好,学生的关注程度也会很高。反之,试卷发放和讲评安排搁置的时间太长了,学生解题时产生的思维火花早已消失殆尽,能够刺激学生的也就只剩下分数了。

二、讲评要具针对性,选题典型

一份试卷批改下来,通过统计分析,总有一些错误是具有共性的,而且每题的得分率又不尽相同,评讲时所花精力和时间也应有所侧重。面面俱到会使评讲流于形式而忽视知识的深度和递进性,泛泛而谈则易言之无物,给学生以“炒冷饭”的感觉。从认识结构上来讲,评讲课必须针对学生实际,讲重点、难点和关键点,这就要求教师在评讲前要有所选择,讲什么和怎么讲应心中有数。一般而言,评讲的重点应放在学生得分率在30%—70%之间的题目,这类题目难易程度中等,属于效度和区分度较好的题目。至于得分率高于70%的题目教师只需点明“题眼”,可以少花甚至不花时间。对于学生得分率在30%以下的难题,可放在最后评讲,或只针对某一层次的学生去评讲。在选择评讲的知识点时,尤其应重视那些关键知识点的评讲以帮助学生掌握,并由此及彼。例如,人教版第九册小学语文期中考练习卷,我班大部分学生的基础知识掌握扎实,但是其中第四题照样子写句子,失分较多,这题要求写一句比喻句和一句拟人句,对于拟人句学生们还能理解,但对于比喻句就理解不够,于是我针对此题进行专门讲评,对症下药,排除障碍,疏通思路,找出解决的方法。而其他的基础题就让学生自己比较、订正。

三、讲评要具延展性,借题发挥

考题是千变万化的,一份测试卷不可能囊括所有的知识点。在讲评过程中,老师要帮助学生通过典型的例子,联想到相关或相通的其他问题,达到融会贯通的目的,同时帮助学生摆脱“题海战术”的束缚,培养学生举一反三的发散思维能力和举三归一的聚合思维能力。如讲病句、讲成语运用、讲语段压缩等,应将分散于各题中的知识点和语文思想方法适当分类,在讲解时,可以展现对某题的各种解法,着重分析各种解法的思路,让学生分析比较各种解法的优缺点,从中寻找出最佳的方法和一般的规律。

四、讲评要具激励性,增强信心

夸美纽斯曾说:“孩子们求学的欲望是由老师激发起来的。”由此可见,教师在评价中要面向全体学生,突出学生的学习主体地位,倡导对学生进行发展性评价,以激发学生的积极性并提高自信心。面对学生成绩中的好、中、差之分,根据学生的学习心理动机希望得到好分数、得到老师的赞扬的特点,在试卷讲评课上,教师应最大限度挖掘学生的闪光点,然后予以肯定,给他们阳光,使他们下阶段的学习之路更加畅通。成绩好的学生答对率高,解题规范,卷面清晰,思路敏捷,有独创之处,教师在教学中应尽可能地肯定他们在某一领域的知识、能力,激发他们的学习兴奋度和积极性,以激励性的话语,肯定他们的创新,保护他们的创新意识。

五、讲评要具落实性,监督到位

评讲课是一种具有一定特殊性的复习课,优秀的评讲课在学生学习中具有不可替代的作用。教师用它发现和弥补学生的知识缺陷,学生用它来促进自己的学科知识向纵深方向发展。因此,评讲课一般要遵循以下几个步骤。

1. 考试小结

每次考试完后,教师应及时反思。反思的内容包括本次考试的准备情况,答题情况,得分情况,出错的主要原因,等等。反思错在哪里了,是基础不扎实还是审题不细心?是解题表述不规范还是隐含条件的意义不清?是思想不重视还是紧张过度?是实力分还是运气分?要找准病根,对症下药,以求收到实效。

2.订正试卷

学生在对照答案时应写出对题意的理解、解答过程等,教师应做好个别辅导和答题工作。

3.迁移练习

教师要选择有针对性的适量的作业,让学生有巩固和练习的机会,同时检验一下“这回”是否真的明白了,若又错了仍需继续寻找原因。学生的正确概念是在不断地同错误概念进行斗争,不断地从失败到成功的过程中逐渐形成的。

总之,一份试卷评讲的效果,不仅关系学生基础知识的巩固,还会直接影响学生今后的考试。因此,教师要发自内心尊重每一个学生,在教学中注重个体差异,以鼓励智慧的眼光,

小学语文阅读命题的现状分析及对策

陶海平

(江苏江阴市城中实验小学,江苏江阴

小学语文书面考试作为检测学生语文学习成果的评价方式之一,在当前仍然是最主要的评价方式。《语文课程标准》指出:“语文课程的评价目的不仅是为了考查学生达到学习目标的程度,更是为了检验和改进学生语文学习和教师的教学,改善课程设计,完善教学过程,从而有效地促进学生的发展。”“考试命题”作为考试评价的一个重要环节,其命题方向与方式直接关系着考试作用的发挥,甚至在很大程度上起着教学导向的作用。它也应当体现《语文课程标准》中的新理念,以学生的发展为本,促进学生主动地发展。“阅读”作为书面测试卷的重要方面之一,更是问题颇多。

一、阅读命题的现状

(一)阅读题型的繁难复杂

阅读命题是一个比较费心的工程,要考虑到方方面面。它要求命题老师在命题时既要据纲切领,又要照顾学生的阅读实际情况,而不能一味地以考倒学生为傲,以难倒学生为荣。而有的阅读命题就出现了以下的繁难复杂的情况。

【案例一】阅读短文《认识父亲》。

1. 第一段中画线句的含义是什么?

2. 为什么说世界上父爱更崇高更伟大?(摘引原文语句回答)

3. 在儿子死后,钢琴家寄托哀思的方法有哪些?

4.“读不懂父亲”指的是?“认识父亲”指的是?

5.用简洁的语言概括作者的写作意图。

6.“一只只椅背像大海的波涛,在这苦难的父亲的胸中掀起了滔天的巨澜。”这是一个精彩的细节描写,请分析它的精妙之处。

———选自五年级下学期某期末试卷

首先来分析试卷所选的阅读材料。这篇文章选自九年制义务教育阶段初中一年级下学期的课本,现在给小学五年级的学生来做,不仅文章显得篇幅冗长,而且使学生产生阅读障碍。要知道,这类文章要在平时理解也是难事,更何况是在短短的几十分钟考试时间里呢?其次来分析所编制的试题。第一个题目:“第一段中画线句的含义是什么?”一般来说,不管是课内阅读还是课外阅读,都要遵循从整体到部分再回到整体的学习规律。因此,命题时就要按照阅读心理学的规律编制题目,使得学生答题的过程成为学生和文本进一步对话的过程。要说出句子的含义或者理解要求,就要在阅读全文以后有深层次的感悟,现在是看完就要谈,并且是答到所谓的点子上才行。这怎么让学生回答呢?再来看第六题:“这是一个精彩的细节描写,请分析它的精妙之处。”所谓的“分析”,肯定是从写法上来说,对小学五年级的学生来说,这不是难于登天吗?

(二)阅读试题的简单机械

考查学生阅读理解能力的试题,应该是让学生在“跳一跳”的基础上完成,而不是简单地把一些“填一填”、“选一选”抓住有利的契机,准确、公正、富有艺术地去评价,相信每一个学生都能在不同程度上取得进步,最终走向成功。

之类的题型罗列,结果让学生不费吹灰之力就完成,弄个皆大欢喜的局面。

【案例二】数不清的()在空中闪烁着,皎洁的()把大地照得像白天一样的明亮,(),“唧唧”的虫声从四周(),河里的水也在轻轻地();树木被()吹得“沙沙”作响。萤火虫一闪一闪的,()要和天上的星星比光亮。夜是多么的()呀!

1.选择适当的词填入括号中。

美丽微风这时也许星星

传来太阳好像歌唱月亮

2.这段话是围绕()这句话写的,通过()()()()()和()这些景物描写夜的()。

3. 用横线画出文中的拟人句。

4. 请你仿照这一段的写法,写一段话。

———选自四年级上学期某单元试卷

从阅读材料上来说,这是一个描写景物的片段,对四年级学生而言,理解这类片段并非难事。其次来看试题的编制。第一题是“选择适当的词填入括号中”,从所要填的词语词性来看,有名词、动词、形容词等,五花八门,并没有一个系统的选择。其次从全文来看,所填的词只是简单的“挖填”而已,并没有学生自己的感悟和语言的应用等高层次的思考。第二题是要找出这个片段的中心句,更只是让学生从字面到字面,并没能让学生具体深入到文中去。当然,这也是阅读材料题材所决定的。最后的试题要求是“仿照写法,写一段话”,虽然是要求学生写话,但只是简单地机械模仿而已,无技术含量。

(三)阅读内容的呆板陈旧

好的阅读材料和试题能给学生以启迪,使学生身心愉悦感。与之相反,有的阅读命题就没有顺应时代的要求,相应显得滞后和陈旧,无新意可言。

【案例三】阅读片断,完成习题。

前面的小·凳(dèng dèn)子上摆着个针线笸箩,笸箩里放着剪刀、线团、布头和针线包。针线包上绣着个红五星,特别引人注目。多年来,邓奶奶随身带着它,一直带到了北京。从什么时候起,她就有了这个针线包呢?从延安的空洞里,从重庆的红岩村,也可能从二万五千里长征(zēng zhēng)的路上。

1.给带点的字选择正确的·读音,在下面画上“△”。

2.填空:笸箩里放着%%、%%、%%和%%。

3.特别引人注目的是%%。

4.“邓奶奶随身带着它,一直带到了北京。”这句话中的“它”是指%%;这句话的意思应该选下面第%%种。

(1)邓奶奶把针线包带到了北京。

(2)邓奶奶把艰苦朴素的生活作风带到了北京。

5. 作者看到了绣着红星红旗的针线包想起了什么?请用

参考文献

[1]武生才.试卷讲评课应注意的问题.教育部全国中小学教师继续教育网,2011.12.

[2]张海洋.对高三地理评讲课的认识与实践.中华管理学习网,2009.11.

有效激励措施 篇5

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

荣誉和提升激励

如何进行有效的激励 篇6

物质激励主要包括工资、奖金、津贴、福利等。如今绝大多数公立学校，工资仍然是按照国家标准发放，虽然目前实行了聘用制，但还是按职称发放工资，同一职称的人无论其业绩好坏，拿的都是相同的工资，已经起不到什么实质性的激励作用了。所以奖金、津贴、福利就显得更加重要。

奖金的发放应遵照ABC管理法则，A类人员(占20％)是学校的中坚力量，他们的奖金应高出平均数的20％，甚至更多；B类人员(占60％)是学校的主体，可享受平均数；C类人员可有可无，应该低于平均数20％。班主任、名师、名班主任、教研组长、备课组长、师傅等都应该享受相应的津贴。

福利除过年过节发放一些现金、代金券或实物外，在如下这些方面都可以考虑。为学前、小学及初中的教职工子女提供补助；教师子女没考上本校的免除或部分免除在该校就读的经费；为女教师上安康保险；每年为职工做常规体检：老教师教案免检，并且不坐班；值班领导及班主任可以提前下班；身体不好的教师持医院有关证明可以不坐班；设置“健康奖”，对一线教师中连续工作一定年限而且没有大病的给予一定的物质奖励，引导教师健康工作30年，幸福生活一辈子；孩子上小学的，每学期孩子开学时，给一天假送孩子上学；邀请心理咨询机构专家为教师作心理咨询；配备名师、名班主任津贴；设立师傅补贴；妻子生小孩的男教师给护理假；女教师在生小孩前的一个月不坐班，甚至连女教师每月的特殊时期都可以不坐班。另外，在享受了国家规定的寒暑假后再额外享受带薪休假。带薪休假可考虑一部分人优先：第一，考核鼓励优秀。可以根据考核结果，排在前边的尤其是排在前20％的可根据名次依次享受一定时间的带薪休假。第二，校龄鼓励扎根。在学校工作一定年限以上的，可考虑带薪休假。第三，职务鼓励进取。象学校中承担任务较重的班主任、教研组长、备课组长等可考虑带薪休假。第四，照顾年龄偏大教师。比如，一线教师男45周岁以上、女40周岁以上可考虑带薪休假。第五，照顾两地分居。夫妻两地分居的一线教师，可考虑带薪休假。第六，照顾身体疾病。体弱多病的教师可考虑带薪休假。

再有就是免费培训，对教师来说，培训是最大的福利。

精神激励

1．多一点赞美。需要注意的是，赞美要及时，要真诚，要具体。学校领导可以亲自打电话表示感谢，可以亲自写信或发邮件、发短信表示赞赏，可以在公众面前说声谢谢，可以跟他握手并表达对他的赏识等等都是很好的赞美方式。

2．多一点奖励。奖励要公平、公正、公开，要颁发证书、奖章或奖杯，并做好宣传。

可以设置如下奖项：优秀班级团队奖、优秀备课组团队奖、低职高聘、教学进步奖、教学最优奖、班主任进步奖、金点子奖、状元奖、综合排名优秀奖、学科竞赛指导奖、优秀科研奖、为学校赢得良好声誉奖、教学成绩提高幅度最大奖、控辍先进个人、敬业爱生先进个人、转化后进生先进个人、优秀备课组长奖、优秀教研员奖、名师奖、名班主任奖、书香门第奖、优秀教师奖、优秀班主任奖、特殊贡献奖等单项奖励。人的智能是多元发展的，世界上不存在全能，也不存在垃圾，垃圾是放错了位置的财富，学校领导就是把合适的人配到合适的位置上，就是要让教师在他强项智能的某个领域成为领跑者，适合做管理的，争当优秀班主任；适合搞研究的，争获优秀科研奖……让大家各得其所，各尽其能，每个人都找到适合自己的位置，其价值实现的需要就会得到满足。

需要注意的是，各种奖项的评选标准要在全体教师的参与下事先制定并公布，让各种奖项完全公平地产生，完全公开地操作。同时，要颁布证书、奖章或奖杯。证书、奖章或奖杯是荣誉的见证，它可以让人增强自豪感。另外，要作好宣传，可以让获奖者在全体教师大会上宣读自己的事迹，可以让同事谈他们的事迹，可以将他们的事迹刊登在学校的小报上或其他报刊上，还可利用各种宣传媒介广泛宣传，从而强化获奖者的成就感。

目标激励

目标是所有成就的起点。目标激励的具体方法有：帮助教师进行职业生涯规划，委以重任，设置“替补”等。

1．帮助教师进行职业生涯规划

有一位父亲带着他的三个孩子，到沙漠里去猎杀野骆驼。到了目的地后，父亲问三个孩子分别看到了什么，老大回答看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。老二回答看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的大沙漠。老三回答只看到了骆驼。父亲对老三的回答高兴地点点头说：“答对了。”

这是职业规划的第一个法则：目标要明确。

职业规划的第二个法则是：尽可能量化并有完成时限。

教师做职业规划时，要帮助他们根据自身的实际情况，设定出一年、三年、五年、十年、二十年、三十年分别要达到什么程度。比如：三年内在省级刊物发表文章三篇，国家级刊物发表文章三篇；十年内要写出两部著作，成为省级名师；二十年进行学术交流20次，成为国家级名师；三十年培养出10名各行业顶尖级人物，成为特级教师……这里的数字是量化的，因为量化的事物便于衡量评估；这里有完成时限，三年，五年直至三十年，因为没有完成时限的规划永远都是空谈，正如管理学教授雷洪刚所言：“工作会延展到填满所有的时间。”这里有明确的目标，省级名师、国家级名师、特级教师……

2．委以重任

一个能挑40公斤的人，你让他挑20公斤，无疑会降低他的成就感，但你让他挑50公斤甚至60公斤，他就会全力以赴，发挥出更强的能力和更大的创造力。

3．设置“替补”

现在，大多数学校里设置的岗位都没有“替补”，也就是说，一个岗位只有一个人，没有准备接替他的人。这就会让许多有那方面才能的人因为看不到希望而另谋高就。有效的办法是在所有可能的岗位设置“替补”。比如，在有教导主任的同时，再另配一个或两个准教导主任，一方面可以让这个“替补”得到培养和锻炼，一方面一旦有空缺就会有一个相对成熟的人被升职，同时也增加了目前在岗人员的危机感。

行为激励

1．领导以身作则

常言道，村看村户看户，群众看的是干部。领导的言行对群众的影响是巨大的。在学校，领导的影响力更多的不是来自职务的权威而是来自人格的魅力和学术的权威，为此，领导要严格要求自己，言行一致，少说多做，做教师心中的专家。

2．追求“名”牌效应

领导要鼓励教师开动脑筋，多提建议。可设“金点子奖”，对学校采纳的建议给予一定的奖励。同时，对凡是可能的就以提建议者的名字命名，比如××作文法，××排座法，××学习法，××教学法……以教师的名字命名，不仅是教师本人的荣誉，同时也是学校的无形资产。

3、度假式奖励

对于业绩突出的教师可在工作不紧张的时候让他外出度假，既放松了心情，又陶冶了情操。

4．会议后旅游

对于业绩突出的教师还可让其参加在旅游胜地召开的培训会或研讨会，会后让其旅游，也不失为一种良好的激励方法。

关怀激励

对教师最基本的关怀莫过于让其有安全感，一个没有安全感的教师会生活在焦躁不安中，是不可能提高工作绩效的。所以，领导一定要尽可能地为其提供良好的工作环境，完善的保障制度，适度的心理压力，不随意地解聘，尊重和关爱让其获得安全感。

关怀激励还要为教师创造良好的人际关系。所以领导在制订政策的时候，一定要避免单打独斗恶性竞争。要把一个班级所有的任课教师，把一个备课组所有的教师分别作为一个团队去评价，这样才会避免英雄科，人际关系才会互助双赢，教师才会快乐。

另外，为教师提供免费午餐，邀请新教师共进午餐，请优秀教师吃饭，不定时聚餐，邀请教师到家里做客，请教师喝茶或咖啡，教师生日时送一份特殊的礼物，三八节时送女教师鲜花，对困难教师开展“送温暖”活动等都会让教师体会到来自领导的浓浓关怀。

民主激励

民主激励的方法有让教师全员参与，召开特殊会议，设合理化建议奖，公开领导邮箱(或设校长信箱)，让教师表决等。

竞争激励

这种方法要注意的是要创设良性竞争的环境，要鼓励在团队竞争基础上的个人竞争。

反向激励

所谓反向激励，就是当一个人的行为不符合主流需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为。但惩罚可以让人服从，却不能让人敬业。所以反向激励更多的是要对教师所持有的反面意见进行疏导，把“管”做到“理”，管理就成功了。同时，也包括一些不同于常规的激励方法，比如对一些有价值的失败进行奖励。

1．容许报怨

任何一个单位都不可能没有抱怨，而有些报怨是由于管理不善造成的，所以要容许教师抱怨，可以建立报怨登记制度，广泛听取教师的反面意见，即使有的报怨难以解决，但说出来后，心情也会好很多。有些报怨一旦得到解决，教师的积极性会得到更大程度地提高。

2．一对一沟通

学校应定期或不定期地与全体教师进行“一对一”的沟通，有些教师在大家面前不一定说的话，在“一对一”的沟通中可能就会和盘托出。

3、公开讨论

学校的大政方针，涉及师生利益的重大问题，应公开征求大家意见，并将意见分类整理。

4．奖励“失败”

企业如何有效激励员工 篇7

关键词：企业,人力资源,员工,激励

近年来, 随着知识经济的蓬勃发展和国际环境的变化, 企业的良好发展对员工提出了更高的要求。那么对于一个优秀的企业来说, 其员工必须时刻以积极的态度投入工作, 这就需要企业管理者建立一套高效的激励机制, 给员工提供公平科学的发展平台, 营造良好的工作环境和氛围。

一、企业有效激励员工的前提

1. 员工的能力与岗位要求的符合度

美国的心理学家弗鲁姆提出了“期望理论”, 他认为激励力=效价×期望值。由这一理论可知, 对于一个无法完成工作任务的员工, 由于其期望值为零, 所以无论效价定的多高, 其激励效果都是零。因此, 更重要的是对其进行岗位适应培训。而对于能够胜任岗位的员工, 则需要通过激励, 充分激发他们的创造性。

2. 企业良好的内部与外部管理

(1) 严谨科学的企业结构。企业结构的严谨与科学是管理者对员工进行有效激励的基本条件。企业设计的任务是建立企业结构和明确企业内部各个层级之间的相互关系, 使每一个员工都明确自己在企业中所承担的责任以及自己在企业中的角色定位。

(2) 目标明确的企业文化。优秀的组织文化能够给员工带来愉快的精神感受, 使员工产生归属感和满足感, 由于它符合人的高一级精神需要, 所以比任何以物质为前提的激励方法都要高效。

(3) 效率与公平兼顾。美国的心理学家亚当斯的公平理论认为, 当一个人做出了成绩并取得了报酬之后, 其不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。根据这一理论, 在对员工进行激励时要体现出公平的原则。因此企业的激励首先要做到效率与公平兼顾。

二、企业有效激励员工的重要性

1. 有助于员工积极投入工作

良好的企业激励机制的建立, 可以对员工产生正面的影响, 使员工在岗位工作中表现为主动工作、积极进取, 从而使工作质量、效率显著提高, 甚至可以激发其对问题的研究兴趣, 创新工作的思路和方法。

2. 有助于企业引进先进人才

有效地激励机制将会为员工带来良好的工作条件、待遇以及职场进步空间, 这不但有利于企业员工的个人才能发挥, 有利于先进人才的脱颖而出, 更利于企业吸引和留住先进应征者。

3. 有助于提高企业的核心竞争力

先进的激励机制的建立与实施, 能够充分调动企业的人力资源的潜力, 这种人力资源价值的提升将引起企业的良性连动反应。有利于促进企业管理机制创新, 制度不断优化, 形成有效、完备的管理体系, 发挥人才在技术创新中的作用, 提高企业生产力水平, 从而提升产品的市场竞争力。

三、企业激励员工中存在的不合理现象

1. 激励机制手段匮乏

一方面, 物质激励是企业内部使用最为普遍的激励方式, 激励手段相对单一。另一方面, 即使有的企业使用了精神激励的手段, 也多半是表面的现象, 缺乏以个人实际需求为基础的多元化的激励手段, 很难产生真正的持续激励效应。

2. 激励机制内容单一、缺乏针对性

一个企业中不同级别的员工往往有着不同的需求。基层员工期待物质奖励, 中层员工看重晋升的机会, 高层员工注重荣誉表彰。而目前的许多企业在采取激励措施时, 对各个级别的员工都采取相同的激励内容, 这样做并不能满足不同员工相应的需求。

3. 缺乏科学性和系统性

现存的企业激励中随意性和临时性强, 可操作性差, 缺乏长远规划。很多的企业中, 往往视员工对领导忠诚度远重要于员工的工作能力和产生的效益。而且很多企业的人事管理主要是以事为中心, 讲究企业和人员的调配, 而忽略了人的积极因素, 因此多见“人浮于事”。

四、企业有效激励员工的方式

1. 物质激励与精神激励并重

在企业激励中, 应以精神因素鼓励员工, 尊重员工的意见、个人利益和发展需要, 为员工营造良好的事业发展机会, 创造和谐的工作氛围、平等竞争的环境。对于员工的工作要进行及时地肯定, 从而激发员工更大的工作积极性。此时在企业中就不能仅以增加奖金为唯一的奖励方式, 而应当配合以公开表扬、颁发奖章、授予重任等方式作为奖励。

2. 实施因人而异的个性化奖励

企业要实现激励, 必须先了解员工的动机和需求。因此企业应当收集不同员工的信息, 根据员工的不同需求, 采取个性化的激励措施, 有针对性的分别进行激励培训, 实现企业和员工的共同提升。

3. 完善绩效评估机制, 建立有效地反馈渠道

绩效评估可以了解人力资源管理的科学化, 完善有效激励模式的建立需要科学合理的绩效评估与之相配套, 绩效评估机制通过给企业管理者反馈信息, 来充分调动员工的热情, 提高其工作积极性和有效性。

4. 实施全面的培训教育激励

一个企业的文化很大程度是从员工身上体现出来的, 要想形成凝聚力强的企业形象, 离不开对企业员工的培养和教育。信息时代的快速发展, 要求企业经常性的举办各种培训活动, 讲授给员工最新的知识技能与现代管理方法;企业还要实施全面的培训体系, 不仅从知识技能出发, 更要开展个人素质、工作态度、人生观价值观的培训, 塑造全面发展的人才, 在创造企业效益的同时实现员工的个人价值, 从而达到企业与员工共同的发展;有针对性地对员工进行企业文化的教育, 让员工了解企业的根本宗旨, 了解企业文化, 消除员工的附属感, 增强其使命感和主人翁精神, 使企业形成强大的凝聚力;另外, 在工作之余还可以根据员工个人的兴趣爱好组织活动, 加强企业部门间的联系沟通, 丰富员工的文化生活, 发现其特长并投其所好的进行激励, 以更好地激发员工的工作热情, 增加企业的凝聚力。

参考文献

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学[M].中国人民大学出版社, 2012.

有效激励措施 篇8

实现有效激励的理论基础

如何做好组织激励?国外各种激励理论都提出了自己的见解。这里, 列举两种较有影响的激励理论。

1.公平理论

公平理论又称社会比较理论, 是由美国行为学家斯达西·亚当斯于1956年提出来的。公平理论研究人的动机和认知关系。这种理论强调:认知对于动机的影响在于, 一个人不仅关心自己的所得和付出的关系, 而且还关心自己所得和付出与别人的所得和付出之间的关系。在进行这种比较时, 如果发现比例相当, 就会认为公平, 心情舒畅;反之, 则会认为不公平, 从而导致内心不满。

该理论认为, 对工作绩效和满意度影响最大的因素是组织成员在工作环境中知觉到公平的程度。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较, 即个体要将自己所获得的“报酬” (包括金钱、工作安排、获得的赏识等) 与自己的“付出” (包括教育程度、所做努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人作社会比较, 只有在心理上感到相等时, 他才认为公平;另一种比较为纵向比较, 即个体把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值, 同自己过去投入的努力与过去所获得报偿的比值进行比较, 只有心理上感到相等时他才会认为公平:

这种公平是一种心理上的公平感的获得, 而不是追求客观上的绝对公平。因此, 公平理论是要求在组织中形成公平心理氛围。

2.心理契约理论

心理契约这一术语最早是由组织心理学家阿基里斯提出来的, 他在1960年所著的《理解组织行为》一书中, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇用契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望。它包括个体水平的期望和组织水平的期望, 及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定, 狭义上讲, 心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中, 员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。

国内外学者与管理者对心理契约的研究与运用表明, 依赖于组织文化氛围和组织心理契约。企业的所有成员都能体会到无形的契约对自己的约束力和影响力, 在这种约束和影响中, 成员之间维护着相互的公平。存在于组织中的公平有着许多具体的内容, 如下图所示:

(资料来源:李磊《社会心理学视角下的心理契约与契约行为》, 南开大学〈博士学位论文〉, 2005年)

员工激励与管理者激励模式的内容和问题

广义上讲, 激励是通过外界向组织成员施加推动力, 激发内在的驱动力影响个体的需求, 从而加强、引导和维持行为的过程。在管理学中, 激励是指通过运用各种管理手段, 刺激组织成员的需要, 激发其动机, 使其朝着组织所期望的方向前进 (实现目标) 的心理过程。激励是一种管理过程, 与传统的凭借权威进行指挥的领导方式相比, 其最显著的特点是激发了组织成员的内在驱动性和自觉自愿性。因此, 激励的最主要作用是通过动机的激发, 调动组织成员的工作积极性和创造性, 使其自觉自愿地为实现组织目标而努力, 即其核心作用是通过调动人的积极性来实现组织的目标。

在组织管理理论与实践的发展中, 曾出现了两种激励模式:员工激励模式、管理者激励模式。这两种模式并不是并列存在的, 而是有一个发展过程。首先被提出并加以应用的是员工激励模型。

1.员工激励模式的具体内容

在组织管理实践中, 员工激励模式强调的是, 激励只是组织管理者的手段。在管理者与被管理者的关系中, 激励只表现了管理者对被管理者的影响。一般员工在激励过程中是受益者, 也是激励过程的目标者。在传统的激励理论中, 可以看到员工激励模式的理论基础与现实应用。传统激励理论发展至今出现了很多类别, 总体上可以划分为两类:内容型激励理论与过程型激励理论。内容型激励理论着重研究强化、引导或抑制个体行为的特定因素。

一般说来, 员工激励模式中, 激励的内容应包括以下几个部分:

(1) 目标激励。通过设置目标, 使员工个人目标与组织目标联系在一起, 从而产生动力, 激励员工完成工作。

(2) 物质激励。通过增加员工奖金、工资等物质手段使员工受到物质上的满足。

(3) 关心激励。通过对员工进行关怀、爱护来激发员工积极性和创造性。

(4) 竞争激励。鼓励组织内部成员公平平等竞争。

2.经营管理者激励模式的具体内容

管理者是组织中一种至关重要的力量已成为共识。管理者是在市场经济中变化和成长的代理人, 他们能起到加速创新思想的产生、扩散和应用。管理者是一个特殊的资源, 这个资源在企业发展过程中起到非常重要的作用。

管理者激励模式主要有两种:

(1) 年薪制。以年度为单位支付经营管理者收入, 是一种短期激励方式。

(2) 经营者持股。经营者以各种形式持有本企业股票, 激发经营者工作动力, 实现个人与企业双赢。

3.两种激励模式存在的问题

两种激励模式有其存在的意义, 对组织中不同的人员会有不同的激励模式。但是, 目前这两种模式在实践中都存在一些问题。

(1) 员工激励模式存在的问题。 (1) 员工处在管理的被动地位上, 员工是否应当激励, 怎样激励, 激励的内容是什么, 员工都是在被动地接受。这样不利于员工积极性的调动, 容易出现员工流失现象。 (2) 员工的多层次、综合性的需要被忽视。员工的需求并不仅仅是满足于物质层面上的鼓励了, 越来越多的员工有了多层次的需求, 比如对尊重和自我实现层次的要求, 更加强调归属感, 希望组织能够给与更多的长期激励, 使自己能够融为企业的一分子。 (3) 组织激励成为了管理者的个人行为。激励方式的选择与实施常被人们看成是管理者个人管理艺术水平的表现, 激励因管理者的性格品质个人喜好而异, 没有上升为一种组织行为。

(2) 管理者激励模式存在的问题。 (1) 未形成完善的经理市场, 高级经理职业道德和行为约束较弱。完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束, 强化各种激励方案的效果。 (2) 货币收入较低, 收入隐性化。一是高级管理者的高额在职消费等隐形收入 (甚至是“灰色”或“黑色”收入) 大大高于货币收入;二是薪酬结构不合理, 激励作用较弱。在高级管理者薪酬中缺乏长期性薪酬。 (3) 内部监督不足, 相关市场有效性较低。强有力的内部监督是激励的有效补充, 也能提高激励的效度。我国缺乏有效的内部监督机制, 再强的激励也无法消除高级管理者损害企业长远利益为自己谋私利的行为。

如何构建有效的员工激励与管理者激励模式

有效的激励机制的形成依赖于完善的激励制度的建立和保证。这套制度的基本内容是:在全社会形成管理才智是经营的基本要素的共识;在法律上明确经营者的权利和义务;建立企业家市场形成优胜劣汰的竞争机制;建立科学的奖惩制度, 并将其与企业家的经营业绩相联系。

在激励与约束机制下, 员工激励的局限性可以有效克服。要转变员工在激励中的被动地位, 就必须让他们参与到管理中, 发挥他们对管理者的监督作用。

企业还要相应地建立对管理者的制约机制, 包括以下几个方面的内容:

1.充分发挥经理人市场的作用

经营者的业绩决定了其价值, 所以要充分发挥经理人市场的资源配置作用。

2.完善公司法人监督管理机构

通过完善公司法人监督管理机构, 完成对经营者的监督与约束作用。

3.建立健全企业的规章制度

建立健全企业的规章制度, 把选聘经营者的权力完全交给董事会, 再由董事会通过经理市场选聘合格的企业经营者。要实现激励的公平化, 只有依靠组织内的制度化过程, 也就是组织内的合理的制度建设。

结论

在现阶段我国社会主义市场经济建设各个领域内, 能够做到由员工激励走向管理者激励, 再进一步实现员工激励与管理者激励有效结合, 这是组织激励能够真正地、长久地发挥作用的要求。虽然目前这方面还有许多理论上、实践上的问题要进一步解决, 但是, 在组织激励的问题上, 形成对员工激励与对管理者激励相统一、激励与制约相统一, 已是众望所归。

通过以上分析, 可得出结论:

第一, 组织管理必须全方位建立社会主义激励机制, 努力激发组织全体成员在组织改革与发展的积极性、创造性。

第二, 组织管理必须充分发扬组织基层民主, 增强组织成员的主人翁意识, 强化组织全体成员在组织改革与发展中的角色观念, 有效实现激励与约束的统一。

第三, 组织管理中的人力资源管理, 必须合理建立组织激励制度, 严格按公平原则实行奖惩, 反对报酬上的平均主义, 有效实现对一般员工激励与对管理者激励的统一。

摘要：在企业内部的各种资源中, 人力资源的地位在不断提升, 但是, 大部分企业很多情况下都是在激励员工, 让员工最大程度地发挥其才能而为企业创造更多的价值, 而不重视对管理者也建立相应的激励机制。如何将员工激励模式与管理者激励模式结合起来, 是一个值得探讨的问题。

员工需求决定激励措施 篇9

如何对企业中的员工实施有效的激励?从一般意义上说, 凡是能够促进人们工作或调动人们积极性的因素, 都可以称为激励因素。通过对不同类型的人的分析, 找到他们目前的需要, 有针对性地进行激励。在需求层次论的基础上, “人本管理”的理论和实践不断发展, 企业逐渐将注意力从对“钱”、“物”的管理转到对“人”的管理, 创新出情感管理、民主管理、自主管理和文化管理等。

激励可以是物质的, 也可以是精神的;可以采取报酬激励, 也可以采取荣誉激励。多种激励方式的综合应用, 往往能取得较好的激励效果。而激励能否达到最佳效果, 主要取决于它是否具有针对性。

人们的行为总是受某种动机所支配的, 当人们有某一种需要而未能得到满足时, 会产生内心的紧张;这种紧张状态成为激发人们争取实现目标的动力, 即形成动机;在动机驱使下, 人们采取行动以实现目标, 目标达到, 需要得到满足, 内心的紧张状态消除, 行为过程即告结束。此时将需要新的目标使其产生新的需求, 新的需要出现, 再重复上述的过程。因此, 当人们处在不同的需求层次时, 他们的需求也不相同, 此时采取的激励方式也有所不同。

人最基本的愿望就是生理需求, 即对衣、食、住、行的需求。如果员工还在为生理需求而忙碌时, 他们为报酬而工作, 关心的是收入、舒适等等。可以说在这一需求层次的员工的工作动机主要是为了挣更多的钱, 除此之外谈激励都是不现实的。所以此时采取增加工资、多发奖金、提高福利待遇等措施能取得较好的激励效果。

在得到基本的生活保障的基础上, 员工将会有安全需求, 即人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、疾病等的需求。对于企业而言, 应该建立并实施医疗保险、失业保险、退休福利、职业保障等规章制度来满足员工对安全的需求。社交需求是对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当社交需求成为主要的激励源时, 工作被视为寻找和建立温馨和谐的人际关系的机会, 能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视, 企业也可以通过开展体育比赛和集体聚会等活动来满足员工的社交需求。

浅析企业如何有效激励员工 篇10

一、激励误区分析

激励犹如一把双刃剑, 可以有效地调动员工的积极性、创造性和参与精神, 可以为企业吸引人才和留住人才, 但如果措施不当, 管理者陷入激励误区, 可能产生负面影响, 挫伤员工的积极性, 增加企业的激励成本。因此, 要实施有效的激励, 就必须认清激励误区的一般形式, 避免陷入激励误区。现将激励误区归纳为下列几种形式:

(一) 缺乏公平的激励竞争机制

许多企业在制定激励机制时, 流于形式, 缺乏与员工的直接沟通, 制定激励方案变成个别人意志的体现, 这样的激励实施过程就存在随意性, 制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要, 起不到激励大多数员工的作用。同时也容易是员工产生不公平感和不安全感, 根据亚当斯的公平理论, 一旦员工产生了这样的感觉, 就可能导致人心不稳, 工作情绪降低, 进而员工就可能会通过惰性或离职等方式维持内心的公平感。有的企业实施了激励机制后, 发现结果仍不乐观, 是因为没有公平合理的绩效考评体系和薪酬管理体系。又有的企业将公平机制错误等同于平均分配, 轮流得利, 奖金的差别也不明显, 这样极大打击了贡献较大的员工积极性, 反而会使员工感觉更不公平, 抑制和减弱了员工工作的积极性, 从而影响企业的正常运作。

(二) 激励缺乏针对性

员工个人的激励相对于组织的激励更加复杂和多样。目前许多企业仍采用“一刀切”原则, 事实上员工激励过程就是发现其动机, 满足其需求的过程。既然员工的需求是不尽相同的, 管理者只有在分析和掌握员工需求的基础上, 清楚地识别每个员工与众不同之处, 进而运用适合他们的激励因素, 有针对性地激励, 才能更好地满足他们的需求, 充分发挥他们的潜能, 提高劳动生产率, 这样的激励措施才有效。

(三) 激励形式低层次, 单一化

企业在实施激励时, 没有认真分析员工的个人需求, 大多数采用工资+奖金的简单物质激励方式。根据马斯洛的需求层次理论, 不同的人有不同的需要, 应当运用不同的激励方式。有人需要内部因素, 有人需要外部因素, 千篇一律则不会起到好的激励效果。采用单一的激励方式可能会使原本的激励因素转变为保健因素, 造成高激励成本低激励效果的状况, 即激励的边际效用递减, 激励的效果逐渐变为静止状态。显然这种低层次、单一化的激励方式已经不适应经济社会发展的需要。

(四) 忽视非物质性的激励

提到激励, 一般都会想到物质性的激励, 物质激励是激发人内心的基本动力, 但并不是惟一动力。毕竟人们不可能只为物质而活。目前仍有许多管理者认为, 员工上班就是为了挣钱, 薪酬越高, 激励效果越明显, 所以只要奖金发足, 薪酬给高, 就一定能调动员工的工作积极性。但实践证明, 只提供高薪, 而忽视精神激励, 不仅激励的成本较高, 且与预期有偏差, 长期的低薪激励, 不会对员工的工作积极性起到激励作用, 但如果长期的高薪激励, 企业承担的成本太高, 且会使激励因素转化为保健因素, 长此以往, 员工的积极性还是提不高, 且可能延误企业的发展契机。可见, 管理者不能仅用物质来激励员工, 精神激励具有不可替代的作用。

二、有效激励对策

(一) 明确激励前提

1. 职位分析。

实现职位分析—职位评价—职务工资设计的一体化。公司要依靠细致严谨的工作分析, 建立分层分类的职位说明书, 并在此基础上, 进行科学的职位评价, 从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础, 确保职务工资能够充分体现职位承担者对企业的价值、所承担的责任与风险, 以及承担职务所需具备的任职资格。同时通过科学的职务分析, 可以发现哪一类岗位更适合哪些员工, 有效地实现能岗匹配, 对那些自我价值实现需求明显的员工起到很有效的激励作用。

2. 合理的绩效考核制度。

绩效评估要设计得科学合理, 能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度, 以及工作能力。好的绩效评估能科学记录员工工作期的工作表现, 为组织做出的贡献, 付出的劳动力和努力以及存在的问题。员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。管理者也能通过评估, 及时与员工进行沟通, 表扬成绩, 同时对不足提出改进建议。

3. 公平的薪酬考核制度。

薪酬是现代企业人力资源管理的核心。要实现薪酬的有效激励, 企业必须树立科学的薪酬分配理念, 合理拉开分配差距, 在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。企业在薪酬体系设计时, 必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一个角度来说, 薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬, 在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化, 从而使得激励薪酬失去激励的目的, 成了保健性薪酬的一部分。要使激励性薪酬的激发力量达到最大, 激励效果达到最佳。

(二) 明确激励方式

1. 随时激励与长效激励相结合。

随时激励就是对工作的细节进行有效激励, 企业可以关注员工工作的细节, 定期对员工的工作做出评价, 并根据评价结果相应实施奖惩激励。而长效的激励则是比较持续地激励员工, 企业可以对员工采取分配红利或股权的奖金激励形式。根据员工的个人素质, 包括工作岗位职责大小、等级高低、贡献大小, 技术高深等多种因素来分配企业的红利。这种做法既满足了员工的生理需要、安全需要, 有效调动员工的工作积极性, 提高企业的工作效率和经济效益。随时激励和长效激励相结合有助于企业更加完善激励机制, 不仅能从细微的地方及时激励员工, 还能使员工在长期的工作中全身心投入工作中, 将个人利益与企业利益有效结合起来, 员工工作效率大大提高, 惰性直接降低。同时红利分配的多寡直接由员工工作的效益决定, 数量多少的变化会使这种激励因素持续下去, 而不会转化为保健因素。

2. 物质激励与精神激励相结合。

物质激励是人的第一需要, 是人从事一切社会活动的基本动因。但精神激励的成本低、效果好, 完全能成为企业激励约束机制中的重要组成部分。企业可以一方面利用物质激励, 增加优秀员工的物质奖励, 同时利用多种精神激励手段提高优秀骨干员工的荣誉感, 给予必要的荣誉奖励。对于渴望得到社会赞同的员工, 管理者可以公开对他们的成绩表示赞同和表扬, 满足他们的成就感。也可以设计一定的头衔和级别, 划分一定的层次, 以便让员工有提升的满足感。为了加强团队的凝聚力和激励, 管理者还可以在公开的会议上表扬那些有成效的团队。

3. 差异与多样相结合。

企业在建立激励机制时不仅要根据企业的特点和发展阶段制定激励方式, 还要关注不同员工的需求。个体差异会直接影响激励的效果, 员工的个人能力、学历和个人需求等多方面影响激励实施的效果。不同的员工有不同的需求, 不同的思想觉悟, 不同的价值观和不同的奋斗目标。一个特定的员工在不同的时期也会有不同的需求。这些需求主要是受自身愿望的变化, 自身工作环境和家庭社会环境等的变化而变化。影响员工需求变化的因素很多, 而且既可以独立变化, 又可以交叉影响变化。所以企业要根据不同类型和特点制定激励制度, 而且在制定激励机制时, 一定要充分考虑个体差异, 抓住员工的主导需求, 才能实施有效激励。

4. 组织与员工的双向沟通。

要实施有效的激励, 首先管理者要了解员工的需求, 准确把握激励的重点。管理者要充分了解员工的成长背景、性格类型及个人追求。掌握现阶段个人目标, 充分发挥语言的魅力, 基于员工的物质需求和精神需求加以激励。沟通的形式多样, 听是很好的沟通方式, 好的聆听有助于管理者与员工达成共识。沟通的效果是边际效用递减的, 所以及时沟通才能有效地激励员工。沟通的好坏, 直接影响员工的使命感和积极性, 同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通顺畅, 企业的管理者才能及时聆听员工的意见, 并及时解决上下层之间的矛盾, 增强企业的凝聚力。

5. 组织文化与个人目标相结合。

企业文化是人力资源的一个重要机制, 企业需要创建适合自身的企业文化, 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造一定的员工。只有当企业文化能真正融入到每个员工的个人价值观中, 他们才会把企业目标当成是自己的奋斗目标。一项调查显示, 33%的主管人员把积极工作的氛围列为所有能够保持员工心情愉快的因素之首。积极的企业文化可以帮助企业做出每个成员都认同的选择, 使员工间彼此信任, 产生强烈的认同感, 构成和谐的人际关系, 使大多数员工愿意为共同目标努力, 为企业的长远发展提供动力。

参考文献

[1]艾理生编著.赢在激励:实现有效激励的17个黄金法则.北京:地震出版社, 2005.

[2]俞文钊著.现代激励理论与应用.东北财经大学出版社, 2006.

[3]傅勇刚.如何激励员工.大连理工大学出版社, 2000.

怎样的薪酬激励才有效 篇11

我们先从业务同仁谈起。针对业务同仁，不管是业务员、业务主管、业务经理、业务总监、业务总经理、业务副总裁，都要特别注意的几个重要的原则：

一是偏低、偏高原则

即基本报酬偏低，业绩提成偏高。

基本报酬是指他的基本待遇。业绩提成是指他所能给公司带来的业绩中绩效的奖励。

很多人说，基本报酬偏低我就招不到人，招人的难度很大。其实不是难度很大，而是很容易地把你不想要的人过滤了；不是你招不到人，而是你不想要的人直接就不来了，岂不是省时省心省力了嘛！

如果你招人基本报酬偏低，实在难度太大。给你一个重要的建议：最多中等水平。假设业务人员在本地区、本行业基本报酬最低1000元，最高2000元，你最多给1500元。

那么业绩提成要偏高。薪酬制度决定了员工的焦点和行为，也就是说基本报酬可以在本地区本行业偏低，最多不要超过中等水平；业绩提成可以在本地区本行业偏高，最少不低于中等水平。这样让团队的焦点和行为聚焦在业绩成果而非基本报酬。

二是阶梯式的升降

假设在你的公司中，业务同仁根据他业绩的高低多少对他提成的比例有所不同。举例说明，如果一个业务员做10万元的业绩提成5%，做20万元还是涨一点好。20万元我们可以给他7%，30万元可以给他9%，当做到30万元以上的部分再加1%。假设当他做到28万元的时候，他会想做30万元，当他做到29.5万元，还差5000元达到30万元的时候，月底到业绩截止日，他实在开发不了客户，有可能自己拿出5000元，也把它凑够30万元的业绩，下个礼拜一大早他就把产品给卖掉了。——他心里想，这是我的血汗钱，我必须把它卖掉。

所以要“越多越高原则”：当你的业绩做得越多，我给你的提成就越高；相反越少就越低。你做10万元是5%，5万元就3%，2万元就2%，1万元就1%。你做零业绩提成0%，即使零业绩不是提成0%，是提成100%。他一算还是个零。

即使提成再高，做不出业绩还是等于零。

有人说，他本来业绩便少，你还把提成比例降低，他不就不干了么？如果他做个3万元2万元的，不是他不干了，他再这样干下去，他想干我们都不让他干了。

三是上下利益捆绑

在你的公司中，业务同仁的上级，有业务经理、业务总监、业务总经理，怎么对这些人进行绩效考核呢？为什么业务领导者不关心团队绩效？因为业务领导者的奖金跟团队的绩效没有直接对应的利益关系。

假设业务领导者的奖金是用业务团队的“佣金总和”来进行提成，它所产生的威力是非常巨大的。这是能够让你的业务经理、业务总监、业务总经理充满动力、充满业绩和巨大战斗力的关键和秘诀。

假设你公司业务经理有30个业务员，那么做得好的业务员可能这个月领1万元、2万元乃至3万元；做得一般的领了三五千元、七八千元；做得差的领了2000元、1000元、500元；做得更差的可能领的是零。加在一起30个业务员大概领走了30万元的佣金，如是10%，那这个业务经理就能拿3万元，15%就能拿4.5万元。所以业务经理会拼命地帮助业务员取得业绩拿到提成。

心理契约与员工有效激励 篇12

一、心理契约

在企业理论中一般讨论的都是正式的雇佣契约, 即以时间、才智和体力换取薪酬、休息权和适当的工作条件, 它以书面的形式对双方的交换作了明确规定。然而, 在员工与组织的相互关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 这些期望是决定员工态度和行为的重要因素, 即隐形的“心理契约”。近年来由于竞争全球化、企业结构重组、人员精简、不断变革等全球大环境的影响, 心理契约的研究逐渐得到重视。

不同于雇佣契约, 心理契约界定了员工对组织进行积极性投入的条件 (包括贡献和期望) :员工同意给予组织一定的忠诚、精力和创造力等做交换, 他们对组织有经济报偿及其他的期望、寻求工作安全感、公平合理的待遇, 以及组织支持他们实现自身发展的愿望等。

(一) 心理契约的内涵

“心理契约”的概念本来出自社会心理学, 后来被组织行为学家借用, 用来描述组织中雇用双方微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式但真实存在的隐形契约关系, 对雇员与雇主间的关系, 雇员的工作态度与行为等方面有着重要的影响。因此, 对于“心理契约”的探讨与研究已经成为管理心理学和组织行为学领域中一个重要的部分。

心理契约的概念是由美国心理学家施恩教授正式提出的。他认为, 心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展而全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约虽然不是一种有形的契约, 但它确实又发挥着一种有形契约的影响。施恩的意思可以描述为:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足他们;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。概括而言, 心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。

(二) 心理契约的特征

心理契约反映的是交往的双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的某些期望, 希望对方产生自己盼望对方所显示的某种行为。在组织中, 这种心理契约一方面反映出组织成员加入组织的动机和目的, 期望在该组织中能够获得某种心理的, 或生理的, 或物质的, 或社会的欲望的满足。另一方面组织之所以能够接纳他, 是因为组织期望通过他的努力, 能够给组织带来组织所期望获得的工作业绩, 促进组织的健康发展, 使组织获得一种可持续性的人力资源竞争力。心理契约作为一种感情的交换, 与雇佣契约比较有以下一些典型的特征:

1. 非正式性。

心理契约往往是含蓄而微妙的, 它不像在雇佣契约中不同利益主体之间签署的劳务契约、贸易合同等具有明确的法律效力, 明确规定了缔约双方各自的权利和责任。而心理契约不但没有形成正式的文字、记录在案, 甚至有时彼此双方连口头的流露都未曾有过, 心理契约的双方把自己的期望深深的埋藏在自己的内心深处, 期待着双方去揣摩和估测。心理契约的无形性、非正式性使其更具有一种神秘性, 随意性。

2. 客观性。

由于心理契约的非正式性往往容易导致人们忽略它的存在。这就导致不少组织的管理者更加关注对组织成员日常工作的检查和控制, 试图通过工作业绩的考核与评价, 运用各种奖惩制度来强化组织成员产生组织缩编期望的行为。笔者认为, 不少管理者常常犯了一个极大的错误, 就是管理者认为组织成员的激励只是管理层一厢情愿的事情, 没有真正从组织成员对组织的期望和组织对组织成员的期望的结合点来研究组织的激励效果。心理契约的客观性要求组织的管理者进行更多的、更理性的换位思考。

3. 脆弱性。

心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟, 需要组织管理层与组织成员之间建立一种良好的沟通, 任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟, 或任何一方对对方存有偏见, 或任何一方把自己的意志强加他方, 乃至有时是双方各自都未意识到的言谈举止都可能导致违约行为, 破坏心理契约, 加剧紧张、削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性, 组织的管理者和组织成员更应该珍惜它, 做出积极、合理的承诺。

4. 交互性。

心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种交互式的联系, 组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的, 组织和组织成员同时都扮演着主、客体的双重身份, 因此, 组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时, 更应该尽量去领会并满足对方对自己的期望, 心理契约正是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。

5. 多变性。

心理契约没有固定的模式和统一的标准。在某一个组织有效的激励措施和对策并不是在所有的情形下都同样适用, 心理契约的内容随着组织在不同时期所面临的任务不同和组织成员心理水平的发展需要作出相应的补充、调整和完善, 没有成不变的心理契约。

6. 动态性。

心理契约的应变性提出了心理契约的动态发展要求, 要求心理契约的双方都应当通过变化和发展的眼光来审视心理契约的内涵, 切忌固步自封、麻木不仁, 只有组织和组织成员双方沟通--谈判--谅解--再沟通--再谈判, 实现心理契约的良性循环, 营造和谐、健康的组织文化, 才能激发组织成员的工作积极性。

不难看出, 这些典型特征对组织的管理层实施激励既有积极的作用, 确实也增加了一定的难度, 只有充分地了解和认识心理契约的典型特征及影响, 才会形成真正意义上的激励。

(三) 心理契约的作用

心理契约通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来, 对契约双方的行为进行规定和约束---员工要为自己的组织做出一定的贡献, 组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签订的书面的雇佣合同中, 已经包含了对双方相互责任规定的条目, 然而由于环境的不确定性、信息的不完全性和有限理性的限制, 员工与企业无法就全部契约事件进行预测并予以规定。但实际上, 在每一个员工的内心深处, 对自己应该为组织付出什么, 付出多少, 组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有着自己明确的认识, 而这种明确的认识虽然并不反映在正式契约的约束中, 但它同样影响着员工对于工作的态度和行为, 在这种情况下, 探讨员工与企业间相互责任、义务的观念和意识就显得非常重要。因为, 虽然心理契约不是有形的契约, 但却发挥着有形契约的作用, 它是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观约定, 约定的核心成分是双方内隐的、不成文的相互责任, 而对这种责任的直觉又往往隐藏于员工的各种期望之中。基于心理契约在员工期望与其绩效表现之间的这种重要的调节作用, 它对于我们理解发展、变化中的企业现象, 建立高效的激励机制来调整、控制员工的行为, 最终实现企业目标与员工行为的协调一致将会有很大的帮助。

二、激励与心理契约关系的建立

(一) 激励理论与心理契约的联系

激励理论主要说明的是人们怎样寻求工作满意感这种“需要”。其中最基本的需要如生存需要等可以由员工与组织签订雇佣合同, 通过工资、福利等物质手段加以满足, 获得金钱, 用以换取生活必需品。然而, 在雇佣合同这类正式契约中, 很少涉及与较高层次的有效满足相关的内容。较高层次的有效满足往往包括员工的目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等等, 只有这些较高层次的需求得到满足以后, 员工才会感到最大程度的满足, 才会最大可能地调动工作积极性。这种满足常常被人们所忽视, 而它却正是心理契约中极为重要的部分。

共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。在员工的心理契约中, 每个人的需要和动机有很大的差异, 即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样, 有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重, 有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱, 可以换取生活必需品, 满足基本的需要, 但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足, 最大可能的调动人们的积极性, 这种满足在现代员工心理契约中是最重要的成分。因此对员工的有效激励, 使其各项需求得到最大满足, 从而发挥其价值, 提高竞争力, 是当今企业维系与员工的心理契约必须关注的要点。

(二) 激励与心理契约结构的关系

对于心理契约结构的研究表明, 当组织的环境强调人际配、团队取向时, 心理契约的结构包括三个维度:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件, 它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任, 主要有事业发展机会、工作挑战性等。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任, 即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系, 相互支持和信赖。

员工心理契约中交易维度的存在, 是组织和员工对基本责任和义务的认知, 是对报酬激励效用认知的基础。关系维度的存在, 是组织和员工对于长期责任和发展责任与义务的认知, 是对成就激励效用认知的基础。团队成员维度的存在, 可以更加突出组织与员工在人际支持和雇佣关系的建立上双方的责任和义务, 也是对情感激励效用认知的基础。心理契约作为雇员由于雇主的承诺而对他们有权得到的存在形式的信念, 是导致期望产生的根源, 并影响由此带来的一系列的行为选择。因此, 以心理契约构建和管理为基础的组织激励, 将可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有效地整合, 将外在激励与员工的内在激励相结合以追求承诺兑现和价值回报为核心, 提高激励的有效性。

(三) 心理契约是组织激励的切入点

激励是激发人的工作动机, 引发、维持和增强组织所期望的行为。激励的实质是通过满足组织成员的需要而使其努力工作, 使组织成员产生持续的工作积极性, 而非追求一时立竿见影短期的效果, 实现组织目标的过程。当今激励已经成为组织管理者必须掌握的最具有挑战性的技能之一, 既具有系统的科学性, 也具有丰富的艺术性。

从激励的本质可见, 组织激励始于组织成员的需要, 终于组织成员的需要。但是从行为产生的原因剖析, 我们还应认识到引起行为动机的另一个重要因素是组织成员对行为预期结果所做出的主观价值评价, 人们总是倾向采取能给自己带来积极、有利后果的行为, 尤其当预期的结果与预期的期望差距越小, 对人的刺激越敏感。人们的行为自觉地遵循理性地原则:行为=效价×可能性, 这里效价是指个人对某种行为或结果所做出的主观评价, 可能性是指个人对某种行为结果实现的可能性做出的一种主观评价。不难看出, 只有人们自己认为最有价值并最有可能的结果才有可能产生行为激励。这对组织的管理层有效地实施激励就提出了一个要求, 如何设置积极的目标, 选择哪些激励的对策, 如何评价激励效果等, 必须在最大限度激励组织成员做出最大贡献与组织尽可能提供的各种诱因之间实现平衡。尽管组织成员的主观预期评价受到个人价值观、经历、职业、工作性质、经验、心里感受等诸多因素的影响, 但是组织管理层切忌不要忽视心理契约的激励作用。当然这种平衡应是组织与成员双方共同努力的结果, 而不是任何一方做出妥协或让步, 组织管理层关键要在如何引导组织成员个人的目标与组织的目标最大限度的一致方面做出不懈地努力。

激励的有效性取决于激励的系统性, 无论是薪酬体系的设计, 还是组织成员职业生涯发展的定位, 还是工作设计的改进, 还是工作目标的激励, 还是组织成员的参与管理, 还是组织成员考评机制的建立, 从以上心理契约的特征不难看出无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 在组织的激励中管理者不能不充分考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。

三、基于心理契约的员工激励策略

对于员工来说, 他们能否有效地工作, 是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情, 以及他们能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。以心理契约为基础制定企业员工的激励对策, 是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。

美国心理学家弗罗姆的期望理论, 激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积, 在不考虑期望值时, 效价越高, 对员工的激励水平也就越高。换句话说, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时, 他对金钱的评价是较低的, 这时如果以金钱作为对其工作投入的回报, 就不能满足他的期望, 甚至引起员工的愤怒, 从而造成该员工心理契约的破坏。单纯的物质激励并不是决定绩效的惟一因素, 人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等, 都会对员工和组织的绩效产生影响。要想真正调动员工的积极性, 使激励确实有效, 就必须深入分析员工为什么要工作, 希望从工作或职业生涯中得到些什么, 在充分调查研究的基础上, 掌握员工的真正需要及满足程度, 确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样, 才能真正做到有的放矢, 收到良好的激励效果。因此, 在制定企业员工的激励对策过程中, 企业要从员工的实际需要和多层次的期望出发, 使员工和组织双方的效用最大, 进而巩固企业与员工之间的心理契约。

激励的有效性取决于激励的系统性, 这个系统复杂而敏感, 包括工作目标的制定, 工作设计的改进, 薪酬体系的设计, 考评机制的建立, 还有组织成员的参与管理, 以及组织成员职业发展的定位。不难看出, 这些无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 而这又正是心理契约的重要内容。因此, 在激励中管理者不能不充分地考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。

针对心理契约的典型特征, 可以从以下几方面对员工进行激励来满足其需求, 进而巩固企业与员工之间的心理契约:

1.通过提供有竞争力的薪资和福利体系, 构建企业和员工之间牢固的心理契约底线;通过科学的职业生涯管理, 把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来, 确保员工个人职业生涯目标与整个组织的职业管理程序协调一致, 以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡, 创造一个高效率的工作环境。

2.在激励过程中强调“以人为本”的理念, 从而实现心理契约更人性化。可以通过目标设置来激发员工的工作动机, 指导他们的工作行为, 使员工的需要与组织的需要结合起来, 激发他们的积极性;通过安排合适的人到合适的岗位, 实现员工人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 从而为维持心理契约创设良好的氛围、空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”;通过适当的授权让员工有机会进一步了解组织的运作, 将企业的命运与自己结合地更加紧密, 将自己融入到企业中去, 更为自觉地去寻找让企业朝更好方向发展的途径, 从而在潜移默化中影响员工心理契约的构建。

3.注重企业文化的构建, 实现心理契约的固化。企业文化是组织的生活方式, 是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系, 该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化一旦形成, 对于企业成员就产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同, 最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用, 使组织、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。企业文化影响着组织心理契约的形成和内容。企业文化是组织的思维方式和共同的心理程序, 从这一意义上讲, 组织的心理契约是企业文化的内化, 企业文化决定了将要存在的心理契约类型。需要通过管理层与员工之间沟通交流, 使员工内在的期望更加明确, 更符合组织的现实情况, 而组织中注重绩效和能力的实践和信念, 也引导和塑造着员工的心理契约。良好的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境, 使组织成为员工在共同努力实现企业使命的过程中, 发挥其主动性、积极性施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。

4.强调用权变思维和系统观点来引导和实施激励。心理契约的多变性和动态性要求组织的管理者有针对性的引导激励。无论在理论上还是实践中都找不到在所有条件下普遍适用地所谓“最佳激励模式”。一方面每一个组织的管理者所面临的组织成员的心理期望是复杂多变的。另一方面组织所面临的环境也具有高度的不确定性, 心理契约追求的是使组织对成员的要求与成员对组织期望尽可能实现动态平衡, 并螺旋式的上升, 不断完善。另外, 现代组织中影响激励的因素是多方面的, 激励的动机、激励的目标、激励的内容、激励的水平和激励的效果无不与组织和组织成员之间的心理契约紧密相关, 事实上基于心理契约的员工激励能够真正实现的是组织与组织成员之间的双赢, 心理契约通过无形的规约对契约双方的行为及相互责任加以界定进而把个体与组织有机地结合起来, 使员工把自己视为人力资源开发的主体, 将个体的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出充满活力的企业。

参考文献

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[11]心理契约与激励理论, 中国人力资源网, 2004-06-15