人力资源的有效激励

人力资源的有效激励（精选12篇）

人力资源的有效激励 篇1

在我国, 医院规模庞大, 面对日益复杂的病情, 规模庞大的医疗消费者, 医疗资源仍显短缺, 如何有效地开展进行医院人力资源激励, 从而最大限度地发挥现有资源的潜力, 为人民群众提供服务, 是亟需解决的现实课题。

医院人力资源激励的必要性

当前, 我国大多数医院都属于国有单位, 而从事医疗服务的人员多为技术性人才, 这些现实都使得医院人力必须采取有效措施进行激励, 才能最大限度地利用好有限的医疗资源。

医院人才的“国有”属性需要进行有效的激励。国有医院的各类人才大多属于国家工作人员, 这就使得其基本薪酬、职务晋升等需要按照国家有关程序进行, 并且, 即使医院职工由于个人原因而影响了医疗服务水平, 也可能由于其国有身份属性而不会遭受到解聘等存在较大影响的处罚, 这就使得要进行有效的激励, 必须能针对职工的身份属性, 采取创新性的激励手段, 才能取得良好的效果。即使对于非公有医院, 由于大多数高技术水平的人才大多被国有医院抢占, 这就使得其要吸引高水平的人才更需要进行有效的人力资源激励。

医院人才的“技术”属性需要进行有效的激励。对于医院而言, 由于大多数职员都为技术型、知识型人才, 从而使得其成为一种稀缺的资源。并且, 由于医疗技术的专业化属性, 这种稀缺资源的替代性非常弱。同时, 技术型人才不仅关注物质层面的激励, 同时也关注精神层面的激励。因此, 为充分利用有限的医疗资源, 为广大医疗服务需求者提供优质的服务, 以多元化的激励手段来进行激励。

当前, 我国医疗体系改革正在进行, 这种改革是一个系统的、复杂的改革, 但改革的执行者、改革的对象都包含人力资源的改革。特别是, 人力资源, 作为医院的一种无形资产, 如何在改革过程中保证这种资产不会贬值, 不会出现流失, 需要设计出有效的人力资源管理体系, 并在具体的实施过程中对人力资源进行有效的激励, 从而达到上述目标。并且, 医院的人力资源既包括医生、护士这类专业性的人才, 也包括行政性的人才, 如何协调好改革过程中各类不同利益群体的利益, 也需要进行有效的人力资源激励, 使他们都能拥护改革, 并使得改革后整个医院的服务质量不断提升。

医院人力资源激励面临的难题

医院人力资源有效激励, 面临服务对象的多元性与规模的庞大性、资源的营利性与非营利性、人力资源管理的专业化属性等带来的挑战。

服务对象的多元性与规模的庞大性为人力资源激励带来了难题。我国医院的服务对象包括全体国民, 以及一些外国友人, 包括老年人、中年人, 也包括儿童以及婴儿, 这种服务对象的多元性, 使得整个医疗过程变得相对复杂, 因此, 在医疗人员提供服务的过程中, 如何进行有效的激励面临现实难题。并且, 我国医疗服务对象规模庞大, 2008年, 非营利和营利诊疗人次分别达到30.97、4.29亿次, 非营利和营利入院人数分别达到11168、308万人。如此大规模的服务对象, 要求医疗服务的提供者能满足所有的需求, 必然难以实现, 这也使得人力资源的有效激励可能面临空白之地。

资源的营利性与非营利性区别给人力资源激励带来了难题。当前, 我国医院提供的服务, 包括营利与非营利两者类型, 营利性就是要求医院积极谋求营利并将所获得的利益分配给医院的人员。非营利性则更加注重公益性。从2008年我国医疗机构病床使用情况来看, 医院病床使用率达到81.5%, 其中非营利、营利分别为83.4%和48.1%, 并且综合医院、中医医院、专科医院和护理医院又有所不同, 其非营利病床使用率分别为83.8%、78.2%、87.2%、89.9%, 营利病床使用率分别为47.2%、47.3%、49.4%、69.7%, 这种差别必然会使得医院的营利水平出现差异, 并影响医疗服务的提供者的收益水平, 从而给人力资源的激励带来影响。

人力资源激励的专业化属性给人力资源激励带来了挑战。有效地进行人力资源激励, 需要有丰富的人力资源管理理论, 并有丰富的实践经验, 这样才能在激励体系的设计中既满足实际的需要, 又能保证具有理论的可行性。这就要求医院的人力资源管理者既要懂得人力资源的相关理论, 又要充分了解医院的基本业务, 并能根据医院的业务流程选取合适的人力资源激励方法。但当前, 我国人力资源管理专业培养的学生更多的是针对企业人才管理, 或者说更多的是一种通才的培养, 而缺乏专门针对医院的人力资源人才培养体系, 这就使得医院的人力资源有效激励面临设计、执行人才缺乏的困境。

如何完善医院人力资源激励

推动医院进行有效的人力资源激励, 需要从丰富激励手段、完善医院绩效考核机制、做好医院人才长期发展规划等方面入手。

丰富激励手段。按照马斯洛 (1954) 的需要层次理论、阿尔德弗 (1972) 的ERG理论、克利兰德 (1961) 的成就需要理论、赫兹伯格 (1957) 的“激励-保健”双因素理论, 医疗服务的提供者作为技术型、知识型的人才, 更需要实现个人的人生价值, 因此, 有效的人力资源激励, 必须尊重这些人才的自我实现需要。这就要求医院根据医务工作者不同发展阶段的不同需求, 采取薪酬、职务、培训等激励手段来进行有效的激励。对于工龄不长, 对收入需求相对更大的人, 更多的可以利用薪酬激励手段。对于工龄相对较长的人而言, 更多的可以从职称职务、外出培训等方式入手, 对他们进行有效的激励。这样, 既能充分利用有限的激励资源, 也能基本满足激励目标的需要。

完善医院绩效考核机制。进行有效的人力资源激励, 重要的一个方面在于要有完善的绩效考核机制。首先, 要根据医院不同的工作岗位, 不同技术水平的人才设立不同的绩效考核指标, 并且这些指标要科学、合理、公平地反应工作人员的现实表现。其次, 要科学地选取评价考核的方法。当前, 大多数医院绩效考核都是根据服务对象的支出即收入情况来确定激励的内容, 并采取简单的加权算法。这与医院的公立属性、非营利等现实属性具有相当的差距。必须合理调整考核评价方法, 如将消费者、上级主管部门等引入到考核评价之中, 并引入定性的指标, 通过定量化的处理后综合的对其绩效进行评价。如可以通过将坐诊次数等量化指标作为考核对象, 利用SPSS中的主成份分析法来获取各指标的权重, 避免由于主观确定权重带来的影响, 从而对个人绩效进行客观公正的评价。再次, 正确地运用绩效考核的结果。要将绩效考核与当期薪酬水平、长期职务、职称晋升项结合, 而不是简单地进行薪酬方面的激励, 这样才能提高激励的有效性。

做好医院人才长期发展规划。进行人力资源有效激励, 很重要的一个方面就是做好医院人才长期发展规划, 通过规划指引, 将医院的人才需求、医院的人才发展目标较好地传递给医务工作者, 并帮助医院职工合理的制定自身的发展规划, 实现两者的契合。同时, 医院要加强对人才的培养, 通过继续教育等建立完善的培养体系, 不断提高各类人才与岗位的匹配程度。这样, 就能在实现医院目标的前提下, 更好地满足个人的发展需求, 达到激励的目标。

摘要：“国有”属性、“技术”属性和医疗体系改革需要医院对人力资源进行有效激励。医院服务对象的多元性与规模的庞大性、资源的营利性与非营利性并存、人力资源管理的专业化属性等现实会对激励机制的运行产生影响, 必须丰富激励手段, 完善医院绩效考核机制, 做好医院人才长期发展规划。

人力资源的有效激励 篇2

随着经济全球化和市场经济的发展，人才对一个企业来讲越来越重要，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人力资源开发实际上是要采取一切行之有效的措施，充分调动员工的积极性，挖掘他们的内在潜能，尽可能地发挥他们在企业生产、经营和发展中的作用，真正做到“人尽其才，才尽其用”。因此，在人力资源的开发、利用过程中，激励机制是核心，也是关键。

随着中国加入WTO，国际竞争越来越激烈，市场经济也越来越成熟，而中国由于开放时间较晚，管理理论和经验落后，相对发达国家在国际竞争中处于弱势。激励问题作为人力资源管理的核心已成为决定企业成败的重要因素，目前西方发达国家在这一方面的研究遥遥领先，我国才刚刚起步，企业的激励机制还不是很完善。中国企业有效激励机制的构建成为当务之急。

一、有关激励理论概述

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。马斯洛的需要层次理论（将人的需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要5个层次）这类理论认为人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。

二、有效激励机制的构建

（一）完善绩效考核

绩效考核是进行激励的前提。目前我国企业的绩效考核体系大多不完善，考评过程不能体现公平公正的原则，考评结果不能如实反映员工的真实努力程度和工作结果，导致其绩效考核流于形式。企业往

往认为绩效考评仅是人力资源部门的职责，相关业务部门没有积极参与进来，考核推托敷衍，使得考核指标和考核方法存在着缺陷，不利于后续的实施、评估、反馈和改进，不能对员工起到激励作用，也不能提升管理水平和改善工作业绩。针对这一问题，企业应努力完善实现激励的绩效考核方案。激励机制首先体现公平的原则，要和考核制度结合起来，激发员工的潜能。绩效考核要保证企业经营战略目标的实现，要将企业中的每个部门、每名员工都纳入到绩效考核的体系中，加强管理，确保整个过程的真实有效。加强对绩效考核结果的反馈和沟通的管理，将考核结果同薪酬管理、员工职业生涯规划结合起来，以保证考核方案能帮助员工发现绩效中存在的问题，确保绩效考核起到了良性激励的作用，提升企业的效率。

（二）丰富激励手段

企业往往缺乏有针对性的个体激励机制。根据马斯洛的需求理论，在生存权利满足的条件下，员工还具有精神需求。不仅是发展和成长的需要，还希望得到他人的认可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有学习和发展的机会，得到情感上满足。但在很多企业里，普遍存在的问题是激励方式较单一，物质激励占主导。对表现好的员工加薪，对表现不好的员工则扣工资。认为激励手段只有物质能发挥最大效用，没有考虑员工精神需求。为了改善这一情况，企业应当全面了解员工的主导需求，根据实际情况制定相应的政策，最大限度地激发员工的积极性，以强化物质激励为重点，实现激励方式的多样性。因为每个员工之间、员工自身在不同的时间和环境中，影响工作积极性的因素是不同的，各个因素的影响程度也是不同的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、目标等各不相同，这就要求企业要考虑到个体差异，根据不同员工的特点制定激励制度。比如对于知识型员工来说，一般更注重自我价值的实现，强调自主性和创造性，更看重的是精神方面的满足，例如工作兴趣、工作条件等。只有考虑到员工的个体差异，才能收到最大的激励效果。

同时，还要确定不同的激励层次，调动不同的群体的积极性。企业对每个群体有不同的期望，各个群体也需要不同的激励方式。企业应通过给高级管理人员分配股份，使他们有一种主人翁意识；同时高级经理需要得到承认，要为他们提供对外界讲话的机会。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和磨练自己的才能。给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己作出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。而流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。

（三）完善激励机制，吸引和留住人才

目前企业管理中存在着大量的人为因素，缺乏公平的激励机制，使得在选拔、任用、培训、晋升的过程中，存在着机会不均的现象，这与现代企业管理的目标是相悖的。难以为优秀的人才创造脱颖而出的环境，滋生暗箱操作和以权谋私的不良现象，对企业的长远发展也造成了不利的影响。企业若想在市场竞争中保持竞争优势，获得进一步的成长，必须要重视人力资源的发展。在建立激励机制时应该充分考虑员工的成长需要，将短期激励和长远激励结合起来，建立完整的、不断发展的激励机制。加强对人力资源的投入和开发，建立公开透明的人才选拔、任用机制，引导良性竞争，给员工提供一个平等的机会发挥自己的才能，实现自己的理想。建立开放、和谐的企业文化，使员工之间建立深厚的信任关系，提高团队意识，留住企业所需的人才，使企业的人力资源管理能够更好地为企业服务。

同时，建立自己的企业文化，让企业和员工有着共同的价值取向。绝大多数的成功企业都具有其特色的企业文化。企业文化能将企业中最重要、最活跃的资源——人凝聚在一起，是企业活力的源泉。所以，探讨建立有效的激励机制，离不开企业文化。还要重视员工培训。人才在选择企业时，除了薪金、职位、发展前途外，还要看在这个企业是不是有利于自己的成长。如果企业重视培训，员工就会觉得在企业

能得到不断学习的机会，接收新知识，从而不断提高自己的水平。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，也会有越来越多的人才被吸引过来，企业就会出现稳定发展的局面。企业对员工的培训，实际上就是对已有的人才资源的深加工和再开发。

管理是科学,更是一门艺术。员工的激励需要运用最科学的手段、更灵活的制度去调动人的情感和积极性。无论什么行业,无论什么规模,要发展都离不开人的创造力和积极性,因此一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应国有特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

人力资源的有效激励 篇3

【关键词】　人员激励制度 人力资源管理 途径 竞争

1.人员激励制度的重要性及意义

人员激励制度作为企业生产发展的核心因素，不仅关系着企业生产效率的提高，同时还关系着企业日常生产的正常进行，因而在企业发展的过程中有着重要作用。

1.1人员激励制度概述

一个企业的发展离不开员工，那么这个整体企业的核心发展因素就必要的受到了关注，怎么样的加强员工的工作积极性也就成为了企业关注的问题，此时人员的激励制度也就有效的解决了这一问题，这一制度就是根据员工的实际的工作表现给予相应的奖励的一种制度，主要就是为了调动员工的工作热情，更好的工作，带动企业经济的发展。

1.2人员激励制度的作用与意义

建立科学完善的人员激励制度，对企业的发展有着极其重要的作用，其主要表现在以下两个方面：首先，完善的人员激励制度，能够最大限度地激发企业人员的工作积极性，使其更好地投入到今后的工作中，提高企业的生产效率。其次，科学完善的人员激励制度还是企业人性化管理的重要体现。正确的运用，不要能形成良好的企业文化，同时还在无形之中成为企业市场发展的明信片，提高企业的市场竞争力。

2.人员激励制度的建立与实现

人员激励制度的建立与实现，不仅是企业发展的核心所在，同时也是企业市场声誉以及企业文化的关键。而在其建立实现的过程中，主要包括以下几个方面：

2.1人员激励制度的建立与途径

人员激烈制度的建立，除了具备一定的物质奖励外，同时还是企业领导对企业员工的工作成绩肯定，因而在一定的物质奖励基础上，更需企业领导对员工的认可。在其建立的过程中，主要包括以下几种途径：

2.1.1制定完善的人员激励制度

建立合理的人员激励制度对于企业来说是十分重要的，而保证这个制度顺利进行也是企业的任务，在制定这样的制度的时候必要考虑的是企业的发展现状，还要考虑企业实际的管理水平，从而把制度在全面的实行和落实。

2.1.2完善企业的整体管理

企业自身管理的完善，不但可以保证人员激励制度的顺利进行，还是企业的不断发展的必要因素，可见管理的完善是必要的，这就需要企业的领导按照市场的需求，结合企业的情况，有方向、目标、有规划的趣进行改进和完善，这样才能不断提高企业的整体竞争力，为以后的发展打好基础。

2.1.3建立企业严格的奖惩原则

完善企业的管理就要加强奖惩制度，自由切实的把员工的利益与企业的利益相挂钩才能真正的调动员工的积极性，只有做好奖赏和惩罚制度明确的表现和切实的实行才能使员工真正意识到它的存在，真正的把自己的努力放到工作中，靠自己的成绩获得更多的利益。

2.2人员激励制度的实现和方法

企业人员激励制度的实现，需要企业负责人坚持不懈的努力，同时也需要企业员工的认可。只有企业上下形成一体，才能在今后的工作中，共同进步，共同发展。而在其实现的过程中，除了依靠科学完善的制度外，还应充分体现出企业人性关怀。

2.2.1给予员工认可与赞美

实际上激励员工的方法很多，但是在实际的调查中发现对于员工情感方面的激励要有效的多。人们对于尊重和被人认可的要求是最重要的需求之一。那么企业就要做好这方面的激励工作，因为在平常的工作中得到老板的夸奖和赞扬，不但是对于自己工作的认可，更是在心理上给了自己动力，这样对于员工以后的工作会是很好的激励。

2.2.2适当授权和给予员工领导角色

适当地授权和给予员工领导角色，就是指当一段时间内员工的成绩和整体的能力等方面都有突出的表现，为了表示对于员工的肯定和信任，领导可以适当的授予员工领导的角色。这样的一个过程不但是对于员工工作的肯定，也会使员工感受到自己的荣誉和对企业应该有的责任。这样也就更能调动员工工作的积极性，看到企业更加人性化的管理。

2.2.3组织团队学习与集体聚会活动

对于一个企业整体的团结力是很重要的，这是企业发展的一个动力也是整体提高竞争力的有利的支持，所以企业要增加团队的聚会和活动，增强员工的沟通和交流，从而在日后的工作中互相的帮助和进步，团结一致共同奋斗。这样才能更好的团结员工，一同致力于企业的发展和整体效益的提高，保证企业在市场激烈的竞争中立于不败之地。

3.通过建立有效的人员激励制度做好人力资源管理

把握好员工工作的动机，以便保证员工在满足企业的运营目标的同时自身的发展需要得到满足，这样才会确保他们的工作热情和动力一直保持下去，这样看来人员激励制度实行的好坏对于企业的整体发展有着关键的影响，同时也要明白在这一制度的建立中重视人员的管理部门的作用。

3.1有效的人员激励制度对人力资源管理的积极影响

在一定程度上，有效的人员激励制度能够弥补企业人力资源管理中存在的不足。在其弥补的过程中，主要包括以下几个方面：首先，有效的人员积极制度能够为企业选拔优秀的人才，充实企业的人力资源管理部门，使其更好地发挥作用。其次，建立有效的人員激励制度，能够在一定程度上弥补人力资源管理中存在的不足，使其在今后管理的过程中取得事半功倍的效果。再次，机那里有效的人员激励制度，能够从根本上激发员工的生产积极性，在提高企业生产效率的同时，也方便了人力资源部门的管理。从而能够有效的提高人力部门的管理效率。

3.2对建立有效人员激励制度的前景展望

要不断的加强和提升员工的工作的热情，这样保证他们在工作中能够完全的投入，这就要靠建立完善的人员激励制度来实现了。然而我们也要明白这样的人员激励制度不是一天两天就可以建成和完善的，在它的建立完善过程中还是有一些问题的。但那时相信伴随着企业的不断的发展，在企业负责人的领导下一个完善的、规范的、科学的人员激励制度会有的。当然在这个制度建立的同时企业也是需要结合各个部门的职能，做好人员的管理和有效的利用工作，按照整体的发展诉求和实际的产业情况来建立和完善之一制度才是最好的选择。只有这样才能更好的做好员工的激励工作，调动人员的积极性，达到这一制度的目标。更好的做到企业整体的素质和业绩的提高，从而带动经济效益的提高，增强企业的市场竞争力，加强企业整体的实力和团结力。

结束语

科学有效的人员激励制度，不仅能提高企业员工的工作积极性，同时还能提高企业的工作效率，增强企业的凝聚力，推动家企业的发展。与此同时，建立完善的人员激励制度，还在一定程度上完善了企业人力资源管理，使其在推动企业发展的同时，能够为企业选拔优秀的人才。此外，在企业发展的过程中，建立科学有效的人员激励制度，只有这样，才能使员工感受到企业的荣誉感、成就感，才能激发出员工的生产斗志，使其更好地投入到今后的工作中。

参考文献：

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对人力资源有效激励问题的思考 篇4

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。激励员工动机就是要设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现组织目标。激励按不同类型分为物质激励和精神激励、正向激励和负向激励、他人激励和自我激励。

2 有效激励的作用

2.1 有效激励可以调动员工的工作积极性,提高企业绩效

企业最关心的是什么?是绩效!企业有了好的绩效才能生存。好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力,还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工激励的目标必须和企业的发展战略紧密联系,激励员工的动机就是要设法使员工看到自己的需要与企业目标之间的联系,使他们处于一种驱动状态,他们在这种状态的驱动下所付出的努力不仅满足其个人需要,同时也通过达成一定的工作绩效而实现企业目标。激励对于调动员工潜在的积极性,使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效都有十分重要的作用。

2.2 有效激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国的威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%～30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%～90%。其中50%～60%的差距是激励作用所致,由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接未来挑战的一剂良方。

2.3 有效激励可以为企业留住优秀人才

激励存在于人力资源管理的每一个环节,每一个环节又都体现员工的价值,让员工感到下一步还有新的机会。当员工技术发展到顶尖,企业可扩大他的工作范畴。加大工作量,让他的工作具有挑战性,让员工觉得他在公司是海阔天空的,能学到东西,永远没有尽头,还可让他们在相应的岗位上担任行政职务或特级专业技术职务,既让他们感觉到公司对他们的重视,也给他们以事业施展的平台,因此适合的激励使员工对公司的归属感有极大作用。

3 有效激励的方式方法

从管理激励角度看,激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要存在着个体差异和动态性,因人而异,因时而异。并且,只有满足最迫切需要的激励方式,其效力才高,其激励强度才大。

3.1 绩效管理和灵活多变的薪酬激励

企业应重视绩效管理,认真研究绩效管理的理论、方法和流程,科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。同时采取灵活多变的薪酬激励,如:目标激励即通过给予人们一定的目标,以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章,在现金与非现金激励的选择上也有技巧,也可以实施一次性激励与多次激励,公开激励与不公开激励相结合的方法。将现金激励和非现金奖励结合起来,能取得意想不到的效果。绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。

3.2 参与激励

参与激励,是让员工参与企业管理,使员工产生主人翁责任感,从而激励员工发挥自己的积极性。“做自己的事情总比替别人做事情更有劲”,最好的激励莫过于自己激励自己。通过参与,形成员工对企业的认同感、归属感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要。小到如为员工专门设立“合理化建议”奖,奖励那些出谋划策的员工,使员工亲身感受到自己就是企业的主人。大到适度授权,领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应,授权不能过宽或过窄,要坚决视能力授权和因事授权。

3.3 关心、认同激励

关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。企业中的员工,以企业为其生存的主要空间,把企业当成自己的归属。如果企业领导人时时关心群众疾苦,了解职工的具体困难,就会对职工产生激励。同样,大多数人在取得了一定成绩后,需要得到大家的承认,尤其是要得到领导的承认。因此,管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同,以此最大程度地调动他们的积极性。

3.4 公平、竞争激励

激励机制首先要体现公平的原则,公平激励,是指在企业的各种待遇上,对每一位员工公平对待所产生的激励作用。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,严格按制度执行并长期坚持。公平激励要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

3.5 奖励激励

奖励激励是以奖励作用为诱因,使人们采取合理行动的激励作用。奖励激励手段包括物质和精神的两方面。物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。精神激励包括给予各种荣誉称号等。人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为,创造出佳绩。

3.6 职业生涯规划和培训激励

作为组织的管理者,应该帮助员工做好职业生涯发展规划,在制定和实施激励政策时,首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么,并将这些需求整理归类,针对每个员工制定相应的职业生涯规划,帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境;中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会,老年员工则比较重视工作的稳定性及分享公司的利润。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾,抓住员工的主导需要。

3.7 压力激励

压力也是一种激励方法。没有压力就没有动力。生机勃勃的工作必须靠压力来维持,个人潜能的开发只有在重压下才能实现,公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。只有那些顶着压力一步一步向前走的员工,才能为公司创造更大的价值;只有在压力的推动下,公司员工共同努力,才能实现公司的持续发展。

总之,人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的创造力和积极性的艺术。无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性,因此企业要根据实际情况,灵活运用激励手段。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系,激发员工的潜力和工作热情,提高企业的核心竞争力。

参考文献

[1]姚乐.浅谈知识型员工及有效激励机制的构建[J].技术与市场,2013(4).

实施公共部门人力有效激励的途径 篇5

我国公共部门人力资源管理激励应该从多角度提出完善的对策建议。

1.公共部门人力资源管理

有效激励的条件公共部门是国民经济中唯一通过政治程序建立的，以为广大居民谋求公共利益为目的，在特定的区域内管理公共事务，行使立法权、司法权和行政权的实体。公共部门人力资源管理激励是指政府采取有形的或无形的激励手段，引导部门员工的持有特定的行为方式及价值观念从而达到部门目标的过程。

实现公共部门的有效激励当然需要一定的条件。由此公共部门人力资源有效激励的条件是：

1.1 拥有共同的组织目标

共同的目标源自于组织内的个人拥有和组织共同的价值观和世界观，这就要求个人不断强化学习，形成良好的服务精神以及过硬的业务素质来实现组织的目标。

1.2 有效地的协作

部门间的有效协作是实行进行有效激励的前提，一些激励手段比如培训激励和职务晋升激励没有强烈的部门协作意愿是难以实现的。

1.3 充分的信息交流

充分的信息沟通是获得理解与支持的必要条件，也是实施新制定人力资源管理激励计划，达到人力资源管理有效激励的前提。

1.4 拥有一定的资源资源

包括物质资源和精神资源，公共部门可以控制和利用的这些资源是实现公共部门人力资源有效激励的保障。

2.我国公共部门人力资源管理激励现状分析

2.1 我国公共部门人力资源管理激励的方式通过激励手段来调动公共部门人员的积极性、创造性，是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。从我国公共部门对公务员的奖励形式上看，人力资源管理激励主要分以下几种：

2.1.1 薪酬激励

薪酬激励是公共部门对工作表现突出、有显着成绩和贡献的公务员在薪酬方面给予提高的一种激励方式。它包括：工资、奖金、津贴、旅游、带薪休假等方面。

2.1.2 荣誉激励

荣誉激励是公共部门对工作表现突出、有显着成绩和贡献的公务员给予荣誉称号等方面的一种激励方式。它包括：口头表扬、通报嘉奖、记功、授予荣誉称号等形式。

2.1.3 职务晋升激励

职务晋升激励是公共部门对工作表现突出、有显着成绩和贡献的公务员通过提高其行政职务的一种激励方式。

2.1.4 培训激励

培训激励是指公共部门对工作表现突出、有显着成绩和贡献的公务员在培训方面给予提高的一种激励方式，它包括：出国留学、进高校进修、送到先进的部门交流等。

2.2 我国公共部门人力资源管理激励

我国公共部门人力资源管理激励主要存在以下问题：

2.2.1 组织目标的不合理

确立一个合理的组织目标是公共部门存在的基本前提，而我公共部门由于体制和机制的原因存在组织目标缺失。

2.2.2 考核体制不合理众所周知，在人力资源中绩效考核是基础，是进行激励的主要依据。

2.2.3 薪酬制度不科学

科学合理的薪酬激励无疑是进行人力资源管理激励的有效方式，企业可以根据自身的发展情况结合企业战略要求按照科学的绩效考核结果较公平的制定和实施合理的薪酬制度。

2.2.4 流动机制的缺失

科学合理的流动机制是确保公共部门就有活力的有效保障。企业一般用有效地人力资源配置方式来达到激发员工的工作热情，从而实现企业的目标。

3.完善我国公共部门人力资源管理激励的对策

如何有效激励公共部门人力资源是公共部门人力资源管理的重要问题，因为这直接关系到公共部门人力资源的管理效率和管理效果。根据当前我国公共部门的人力资源的特点和现状，笔者认为应从以下几个方面展开激励：

3.1 构建合理的目标制定机制

首先要确立以人为本的政府服务理念，转变指令式的管理模式，运用市场经济手段满足社会需求。其次是根据社会的发展状况在充分考虑组织内外个人意见的基础上，确定合理组织的目标，把组织目标成为个人与部门共同奋斗的共同愿景，要指出是公共组织要把这种机制固定化，以某个部门为试点成熟后再往外推广。

3.2 进行有效的荣誉激励

有效地荣誉激励可以使个人在心理上和精神上有一种满足感。诚然，我们应重视薪酬激励，但也不应该忽视荣誉激励的作用。公共部门要根据情况让二者结合起来达到激励效应的最大化。

3.3 建立完善的公共部门的绩效

薪酬管理制度人力资源管理过程中绩效和薪酬有着密不可分的关系。我国公共部门人力资源管理要达到有效激励就要使绩效薪酬整合到一起。笔者认为首先要为有效激励奠定物质基础。

3.4 建立现代的公共部门人力资源流动模式

公共部门流动模式的不合理也是难以实施有效激励的原因之一，首先要畅通公务员的进出机制，择优录取；严格进行绩效考核对不合格的公务员要实施优胜劣汰。其次加强部门间的沟通与协作，促进公共部门人力资源的横向流动。最后以绩效考核为依据实施合理的职务晋升制度，实现晋升机制的合理合法合情。

激励中的有效惩罚 篇6

激励是管理理论和管理实践中的重要话题。如何实施激励，比较一致的看法是运用奖励，有人甚至将激励等同于奖励，而将惩罚视为激励的对立物。事实上，奖励和惩罚都是管理激励的重要手段，它们的区别在于，奖励是正激励，惩罚是负激励。正如著名管理家哈罗德·孔茨所说：“害怕失去职务、失去收入、扣发奖金、降级或其他惩罚——过去是而且继续是有力的激励因素。”

从心理学角度分析，人都渴望得到组织的肯定与奖励，以提升自己的生存环境和生存质量。同时，人都畏惧受到组织的责难与惩罚，责难和惩罚会带来精神的或者物质的负面压力，而大多数人都更愿意以正面的状态去追求社会认可。渴望与畏惧相比较，首先影响人的判断、左右人的行为的，是畏惧而非渴望。畏惧然后谨慎、然后敬业、然后负责任，这是最大多数组织成员的真实状态。

关于惩罚如何成为有效的激励手段，需要我们作进一步的研究。

二、有效的惩罚激励探究

惩罚在管理中的作用理应引起人们的关注，但遗憾的是，也许人们对它太熟悉了，似乎不值一谈，因而现实中人们对它的理论研究相当贫乏。现实的管理实践告诉我们在运用惩罚激励时，要“特别小心”，否则“会引起人们心理上的不满意，反感、情绪上的消极反应、行为上的抵抗等等”，但我们却未能深入一步，探究一下惩罚成为有效激励手段的条件及原因。

(一)惩罚的强度

人们的直观感觉是，惩罚强度大一些比小一些更能有效地影响人的态度和行为。正因为如此，传统的管理方式倾向于采用严厉的惩罚手段。但是，人们的直观感并不一定正确。费斯廷格的认知不协调理论指出：人总有一种保持各种认知协调一致的趋向，也总有一种保持自身态度与行为一致的趋向，当个体体验到各种认知之间或态度与行为之间存在不协调时，就会导致内心紧张和不适，这时，个体将力求改变这种不协调，以便消除内心的紧张和不适。从认知不协调理论来看，管理中运用惩罚的目的在于造成组织成员认知上的不协调，从而使组织成员的态度和行为向管理者要求的方向转变。惩罚的效能主要取决于它造成组织成员感受到的认知不协调程度，所以，适度的惩罚就是最能唤起认知不协调的惩罚。

那么，较重的惩罚和较轻的惩罚相比，哪一种能对组织成员唤起更大的不协调感呢？阿伦森的实验表明，较轻的惩罚更能唤起个体的不协调感，也更能有效地转变人的态度。因为，在较轻的惩罚条件下，认知上的不协调难以从外部找到充足的理由来加以解释，个体将努力寻求内在理由来消除不协调，即转变态度。严厉的惩罚会强化个体用外在理由解释认知上的不协调，结果反而不利于受惩罚者态度的转变。特别是经常性的严厉惩罚会提高组织成员对惩罚的感受阈值，使组织成员逐渐失去对惩罚具有的敏感性。为了达到预期的效果，管理者只好进一步加重惩罚，这样循环的结果，就一步一步削弱了组织成员对过错的不协调体验，最后，组织成员或者对各种惩罚都无所谓，变得麻木不仁，或者因自尊心遭到严重损害，产生软弱感、自我无能感和被遗弃感。在此情况下，这些组织成员就只能成为组织目标实现过程中的累赘或破坏性因素。

强调惩罚的适度性，并不是说惩罚越轻越好，惩罚以能有效地转变态度，唤起所需的行为和阻止不需要的行为为宜，把握适度性的关键在于，惩罚达到应有的强度后就不宜加重。过重的惩罚会减少不协调体验，不利于态度的转变，过轻的惩罚同样难以造成不协调体验，无法唤起组织成员转变态度的内在冲动。

关于惩罚的适度性，在管理实践中会经常遇到这样一个难题，即从组织成员本人来看，较轻的惩罚可以解决问题，但从教育群体或他人的作用来，惩罚强度应更大些才能达到目的，因为群体或他人对惩罚的体验强度通常会弱于组织成员本人。此时，在惩罚强度的选择上就应看管理者主要是立足于教育组织成员还是教育群体。若是前者，就应选择较轻的惩罚方式，若是后者，往往需要选择较重的惩罚方式。不过考虑到组织成员的心理健康，尤其是考虑到转变组织成员态度这一点，运用惩罚时似乎更多地从组织成员个体的角度出发较为妥当。如果在惩罚时过多地立足于教育他人，使惩罚过重，这不仅使组织成员不服和抵触，削弱惩罚的效力，还会使其他人对管理者产生戒备心理，谨小慎微，降低组织活力，这显然背离了现代管理的人本精神。

(二)惩罚的公正性

公正是保证惩罚激励性的前提。惩罚应有合理的客观标准，对组织中的一切成员应一视同仁，不能因人而异。

亚当斯的公平理论认为，组织成员判断其待遇公平与否的标准并非自己所获报酬的绝对量，而是自己所获报酬与付出的比率同他人所获报酬与付出的比率的比较值。如若二者比率相等，组织成员认为公平；如若比率不等，特别是前者的比率小于后者的比率，组织成员会产生不公平感。惩罚在本质上是一种负报酬，组织成员的过错是一种负付出。组织成员判断惩罚是否公正，当然是以自身所受惩罚与过错的比率同他人所受惩罚与过错的比率进行比较。如果比率相等，组织成员认为惩罚是公平的，易于接受；反之，若自身所受惩罚与过错的比率的绝对值大于他人所受惩罚与过错的比率的绝对值，组织成员就会认为不公平，在心理上感到难以接受。对惩罚的不公平感会导致组织成员的消极态度和行为，滋生对立情绪，怠工或者干脆放弃工作，制造人际冲突甚至实施报复。

所以，只有公正合理地实施惩罚，才能既避免伤害组织成员，又能对一般组织成员起到警示作用。不公正的惩罚既使组织成员难以接受，也难以让一般组织成员认同，它最终将败坏整个组织风气，无法起到管理激励的作用。就受惩罚的组织成员本人而言，公正与否是一种主观感受。因此，为了有利于受惩罚者形成“处罚是公正的”这一主观认识，在实施惩罚的同时辅以相应的说理就显得非常必要。有的管理者认为，直接施用惩罚简单、省事、明了，而说理则显得费时、拖沓，难以看到直接的效果，这就完全低估了惩罚过程中说理的重要作用。在很多情况下，有过错的组织成员不一定能认识到自己所犯错误的性质及后果，不辅以必要的说理将不利于其认同和接受惩罚。

(三)惩罚的时效性

及时的惩罚可以有效地制止和预防不良行为的发生。从管理控制的角度考察，同样力度和方向的控制手段，在不同的时间条件下会产生不同的效果。因为，无控制的主体行为一旦同组织系统的预设目标发生偏离，其偏离程度将会随着时间的推移而不断增大，控制行为实施时间越早，偏差越小，纠正越容易；反之，偏差增大，纠正将更困难。惩罚实际上是一种管理控制行为。惩罚的滞后，意味着偏差的加大，将会给制止不良行为增添不必要的麻烦。及时实施惩罚既可以较为容易地纠正偏差或错误，又可以防止偏差的积累，减轻或避免组织成员因过错给组织带来的不利后果。

奖励和惩罚是管理激励的两种重要手段。从时效上看，奖励可以是定期性的，也可以是即时性的。长期的管理实践证明，即时性奖励明显优于一月一次、一年一次的定期性奖励。所以，越来越多的人主张奖励应在定期性与即时性相结合的基础上以即时性为主。

那么，惩罚是否也应如此?在时效性方面惩罚和奖励是否具有对称性?回答是否定的。在强化理论中，对个体行为的肯定所需的正强化可以借助于奖励来实现，对个体行为的否定所需的负强化则通过惩罚来实现。强化手段应在行为消退之前进行，奖惩手段滞后，强化作用会降低，引导和塑造行为的过程也会大大推迟或减弱。所以，奖励和惩罚都应在行为后及时进行，但这里有一个问题，大多数组织成员在通常情况下也会用组织设定的标准评价自身行为，对于那些肯定性的行为，往往消退较慢，而且由于组织成员内心存在着对奖励的期盼，可以在相当长时期内遏制这种消退。所以，即使经过较长时间，个体仍将以一种开放的心理接受奖励，使原有的行为获得强化。否定性行为则是另一种情形，组织成员对自身行为作出否定性评价后，若没有受到惩罚，心理上所感受到的仅仅是自我认识和自我行为间的不协调，组织成员自然不会期盼惩罚，而是尽快地通过自我调节来消除不协调。这种调节可改变行为，也可改变认知，行为已是既成事实，改变认知更为容易，结果往往是对原来的否定性评价作出否定。这样，错误行为实际上获得了一次自我强化，此后再遇惩罚，组织成员将以认知同错误行为一致所形成的闭锁心理加以排斥。即时性惩罚可以在组织成员已形成认知不协调而又未自我消除前发生作用，定期性惩罚则极可能错过这个时机。因此，惩罚应该是即时性的，不宜定期性进行。

(四)惩罚与教育

惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了组织成员，正向的目的才能实现。既然教育帮助人是目的，那么，我们实施惩罚时，就必须做到二者的有机结合。因此，惩罚要达到“惩前毖后，治病救人”的目的，就必须与教育结合起来。单纯的惩罚很难完全改变被罚者不良行为，甚至会适得其反，进一步将其推向错误的方向，即所谓“逆反”现象。

从实践情况来看，许多管理者未能把惩罚的过程看做是一个连续而又必要的整体，常常惩罚完了事。显然，这种方式不会产生良好的结果。惩教结合原则要求人们把惩罚前、惩罚中、惩罚后的工作，作为一个完整过程。施行惩罚，必须依据事先制定好的公布于众的规则。也就是说，任何惩罚都必须是“有言在先”的，不教而诛，不但受罚者感到冤屈，众人也会抱不平。

实践证明，管理者态度严肃，能引起受罚者对自己不良行为的重视；态度诚恳，能使受罚者感到上级是与人为善，不是整人，有利于被惩罚者改正错误。惩罚后要切实使受罚者认识到自己错误的所在及危害，并帮助其树立改正错误、继续前进的目标。

任何惩罚都不会像奖励那样，给人们带来兴奋愉悦的心情，受罚者必然会羞愧、烦恼。这时，他们最希望有人予以思想上的解惑，尤其上进心很强、因过失而受罚者，心理的不平衡则更甚。如果不能及时解决其不能自我排解的疙瘩，就可能出现过激行为。所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。

三、总结

奖励和惩罚都是管理激励的重要手段，它们的区别在于，奖励是正激励，惩罚是负激励。惩罚以能有效地转变态度，唤起所需的行为和阻止不需要的行为为宜，把握适度性的关键在于，惩罚达到应有的强度后就不宜加重。公正合理地实施惩罚，能避免伤害组织成员而达到激励目的。有效的惩罚应该是即时性的，不宜定期性进行。惩罚本身不是目的而是手段，只有教育帮助了组织成员，正向的目的才能实现，所以，实施惩罚的重要原则之一，就是必须建立一个完整的教育系统。

人力资源的有效激励 篇7

一、激励的涵义及作用

1. 激励的涵义。

“激励”一词在《辞海》中的解释是“激发使振作”。在人力资源管理中, 所谓激励, 就是采用一定的刺激手段, 通过公开、公平、公正的工作方式, 对员工进行奖励和惩罚。以此来激发员工的工作积极性, 有效地实现个人和企业目标, 实现双赢的措施。

2. 激励在人力资源管理中的作用。

(1) 在企业人力资源管理中, 合理引入激励机制, 可以极大地提高企业的经济收入。据报载, 日本丰田汽车集团曾经设置合理化建设的办法, 仅仅一年时间, 员工提出的合理意见和建议就为企业直接带来了几百亿日元的利润。美国学者的一份研究报告也指出, 给予充分激励的员工的工作能力比不给激励的员工的工作能力要高出3~4倍。

(2) 建立科学的激励机制可以帮助企业更有效吸引和留住人才。科学高效的激励机制, 可以充分调动员工的主观能动性和创造性, 从而产生对人才强大的吸引力, “栽好梧桐树, 引得凤凰来”, 为企业聚集到并保留下大量企业发展所需的各类人才。

(3) 激励有助于形成良好的企业文化。影响员工积极性的因素不断变化, 采用科学合理的激励机制能够把员工凝聚在企业周围, 使员工具有使命感和责任感, 激发员工的创新热情, 形成良好的企业文化氛围。

二、当前影响激励效果的主要因素

1. 缺乏针对性。

马斯洛的“需要层次理论”为我们在现实工作中如何运用和掌握激励理论提供了依据, 需求层次理论将人的需求划分为五个层次, 最低的一层是温饱, 第二层是安全感, 第三层是归属感, 也就是人人都想归属于一个好的群体。第四层是尊严, 尊严对任何人来说都很重要。这些“需要”具有多样性、层次性, 相互之间有着紧密联系, 各种需求间有高低层次与顺序之分。如果企业不能够针对员工的不同需求采取相应的激励方法, 不体现激励差别, 那么员工的需要得不到应有的满足, 激励的效果也就会大大降低。

2. 缺乏明确性。

洛克提出的目标设置理论, 认为无论采取何种激励手段, 都离不开目标设置, 各种激励因素, 也要靠工作目标的明确性来实现。笼统空泛、抽象性的目标, 缺乏明确的操作性, 激励效果最终也就差强人意, 失之千里。

3. 缺乏系统性。

激励机制是一个复杂的系统工程, 它是由相互关联、相互作用的激励要素所构成一个体系, 与相关的规章制度, 相互配合才能有效发挥作用。任何割裂的与企业的管理活动相脱节的激励机制, 都不可能有满意的效果。而当前相当一部分企业把员工孤立地提出来, 片面地大谈激励, 结果达不到想要的激励效果。

4. 缺乏灵活性。

不少企业看到其他企业制定了激励措施, 自己便“照猫画虎”, 完全照搬, 没有对员工需要做科学的调查分析, 不能科学地制定本企业的激励措施。随着企业的发展壮大, 面对的内外部环境在不断变化, 员工的需求也随之变化。企业如果不能够及时调整激励机制以适应环境, 而是坚持固有的激励措施, 那么激励行为很难取得预期的效果。

5. 缺乏公平性。

受平均主义、大锅饭思想的影响, 这一问题多年来在我国没有引起足够的重视, 许多企业实施激励措施时, 对员工激励“一刀切”, 普遍认为大家好才是真好, 待遇面前人人平等。现实中, 员工都会将自己和其他同事进行比较, 计算自己的投入和回报是否成正比, 只有当他们感觉到差别不大时, 才会产生公平感。而现在有许多企业在公平性方面难以做到公平合理, 赏罚分明, 难以保证实现有效的激励。

6. 缺乏人文性。

在日常工作管理中, 很多企业管理者常常有这样的误解, 认为提高薪酬、工作稳定、职位得到提升、有良好的工作环境, 是促使员工保持高涨的工作积极性的主要因素。但是研究发现, 企业领导对员工的工作认可或赏识, 对参与意见的采纳, 帮助解决个人问题这些因素更能在实际工作中提升员工的工作积极性。因此, 要充分理解人、尊重人、培养人, 真正做到以人为本。然而当今许多企业的激励只注重形式, 而不重视被激励个体的内心感受, 效果就很难保证。

三、实现有效激励的途径和方法

1. 做好企业和员工的需求分析。

了解企业和员工需求是人力资源管理激励工作的出发点和目标。认识、了解员工的心理与行为规律, 洞察员工的心理需求变化, 这是人力资源管理工作的基础。从理论上说, 人的行为都是由需求产生动机, 是受到某种激发和诱导而产生的。由于每一个人的具体情况不同, 需求也不一样, 人的需求千差万别。因此, 必须把人的需求抽象化、量化为具体目标, 并划分层次加以区分。当领导者需要员工实施一项工作, 就要充分考虑员工的个人利益和个人需求, 这样才能真正调动员工的积极和主动性。在采取激励措施之前, 应先做好企业和员工的需求分析, 结合企业的需求, 设置适当的、具体的激励目标。目标过高, 员工完成不了, 就会挫伤员工积极性。同时, 要把企业的目标和个人的需求结合好。

2. 综合运用多种激励手段。

(1) 薪酬激励。薪酬激励是一种最重要的、最易使用的方法。薪酬激励可分为两类:一类是保健性因素, 如工资、津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、股权、培训等。如果保健性激励达不到员工期望, 员工会缺乏安全感, 出现士气下降、人员流失现象, 但真正能够调动员工工作积极性的因素, 却是后者。在采用薪酬激励时应注意:一是确保内部公平, 做到同工同酬。二是奖励优良的工作业绩。奖励和惩罚是激励的两个工具, 但要注意把握好尺度, 惩罚能纠正员工行为的偏差, 但以鼓励的手段去激发员工的工作积极性则更为切实有效。三是要全盘考虑实施激励措施的大环境。

(2) 股权激励。股权激励是指上市公司以本公司股票为标的, 对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励。股权激励制度是现代企业制度的重要组成部分, 是对企业特定人员的一种激励措施, 股权激励的集中体现方式是员工持股计划。

(3) 培训激励。有的企业认为员工培训增加了企业的负担;有的企业片面追求眼前利益, 对职工的生产要求很多, 而对员工的培训不够重视, 不注重培养知识型员工;有的企业只是进行应急的岗位培训, 谈不上知识和技能的创新;还有的企业, 经营者和决策者层知识透支, 心有余而“才”不足, 跟不上发展形势, 致使企业发展缓慢。当今时代, 技术进步日新月异, 因此, 企业必须通过培训更新不同层次人员的知识, 培养各岗位人员的能力, 给他们提供进一步发展的空间, 满足他们自我实现的需要, 从而激发员工旷日持久的工作积极性。

(4) 荣誉激励。对于表现突出、成绩斐然的员工, 要及时给予肯定和精神上的奖励, 增强员工的荣誉感, 让员工感到自豪, 感觉受尊重, 受重视。

(5) 榜样激励。采取考评的办法, 通过民主推荐, 领导考察的方式, 选出每一年度的先进个人、岗位能手等, 给员工树立榜样。通过榜样的引导作用, 在员工中间掀起学习的热潮, 向榜样学习, 争做榜样。

总之, 企业的市场竞争实质上是产品的竞争, 产品的竞争其实就是技术的竞争, 而技术的竞争一定要归结到人才的竞争上。所以, 企业的管理者要根据各个层次人才的不同需要, 抓住有利时机, 运用好各种各样的激励方式, 鼓舞士气、凝聚人心、团结一致, 依据激励理论, 有效激励, 使员工的个人需要与组织的需要能更好地结合起来, 从而实现组织目标。

参考文献

[1].赵明.论企业管理中的激励问题.中国外资, 2011 (4)

人力资源的有效激励 篇8

一、完善薪酬制度, 最大程度地开发人力资源

完善薪酬激励制度是企业激励机制的核心, 可以吸引、保留和激励企业所需的人力资源。物质需要始终是人类的第一需要, 是人的基础需要;衣食住行等条件的改善, 是人们从事一切社会活动的基本条件。因此, 能否提供合理的薪酬仍然是影响员工积极性的直接因素, 建立一个报酬合理的结构对于调动员工的积极性有极其重要的作用。实际上, 一方面广大的普通员工, 更多地就是关心薪酬的多少, 另一方面, 有没有长期的利益激励, 对人才的牵引作用也是有很大影响的。

很多企业由于薪酬激励不足或者激励无的放矢, 没有起到好的效果, 没有充分调动起员工的工作积极性。员工的报酬水平普遍过低, 不能体现出员工应有的责任和价值。并且, 许多有才能的管理者或者基层骨干员工为企业创造了巨额的利润, 但报酬却极低, 付出的努力与收入严重失衡, 甚至会最终挫伤了他们工作的积极性。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的完善的薪酬激励体系, 改善员工的工作质量和生活质量, 提高其满意度, 才能使企业在激烈的市场竞争中从基础上立于不败之地。员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。一方面可以激励员工努力工作, 吸引人才, 提高企业的核心竞争力, 起到了留人的作用, 另一方面还能够获得资金来源。员工持股的目的实际上是全体员工承担风险, 把企业做大, 寻求企业经济效益的最大化。企业在实施激励机制的过程中, 应注重激励机制的成本与人力资源开发效果的关系, 要尽量做到用最低的激励成本, 换取最大效率的人力资源开发, 为企业创造更多的经济效益, 从而推动现代企业可持续性发展。

二、建设良好的企业文化, 凝聚团结向上的团队精神

但仅有优厚的薪水不一定都能使企业员工得到满足。人类不仅有物质的需要, 而且还有名誉、地位和成就等方面高层次的精神需求。情感具有极大的激励作用, 是人的行为最直接的一种激励因素。王选曾这样说过, “只对员工进行物质激励, 忘掉了精神激励, 这是害民政策;反过来只进行精神激励和思想激励, 没有物质激励, 这是愚民政策。不害民, 不愚民就要做到物质与精神相结合”。企业在发展和开发人力资源的过程中, 应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观, 加强人力资源管理, 从而统一企业员工的思想, 使企业员工朝共同的一个目标去努力。建设优秀的企业文化, 尊重员工的价值和地位, 使员工普遍树立起“主人公”的责任感, 形成和谐、团结的整体, 实现共同的发展愿景。在良好的企业文化下, 着力打造积极向上的团队精神, 调动团队的积极性与创造力, 是开发人力资源的良策。

企业文化激励是精神激励中极为重要的部分, 是人力资源开发和管理中一个重要的激励策略。企业文化虽然是无形的, 但其激励的效果可以说是巨大的。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。特别是对于当代多样化特点的员工队伍, 就更需要尊重并关心他们, 在建设优秀企业文化的过程中统一人们的价值取向, 将其作为凝聚人心的力量源泉, 形成强大的精神动力。建设企业文化一要为员工创造宽松、以鼓励为主的企业环境。员工的成长、发展和自我实现, 都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。二要要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息和知识分享的企业文化氛围。三要关心职工生活。企业要实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难, 解决职工的后顾之忧, 才能使职工真正热爱企业, 忠于企业, 为企业的发展尽心尽力。四要创造优越的人文环境, 宽松、人性化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化的员工进行大力的表彰, 对安于现状、不思进取的员工给予必要的惩戒, 形成良好的学习风气, 提高全体员工的知识素养, 增强员工对企业的凝聚力和向心力。

三、制定公正的激励措施, 激发员工工作的积极性

激励机制要想有好的效果, 就要保证其公平性, 应遵循公平原则。薪酬制度的公平性包括内部公平和外部公平。对外公平, 要求企业的薪酬水平与同地区同行业的薪酬水平要相当。对内公平, 要求企业按贡献确定薪酬。在企业内部应创造公平的环境, 让员工与其劳动付出能够匹配, 进而调动员工工作的积极性, 在岗位创造更多的价值。

有效解决内部不公平、自我不公平和外部不公平这三方面的问题, 才能提高员工满意度, 激发员工积极性。如果企业的薪酬体系不能做到内部公平、公正, 并与外部市场薪酬水平相吻合, 员工便容易产生不满情绪。员工感觉报酬分配不公, 而且还不能及时解决, 他们就会产生消极情绪, 直接影响员工工作积极性, 出现消极怠工、甚至人才流失的现象, 从而影响到企业的正常生产经营活动。只有保证公平, 员工才能正常工作。在此基础上, 应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素, 使之有效结合并随着企业的发展不能提高薪酬水平就会有好的激励效果, 员工预先知道做得好与差对自己的薪酬收入具体的影响, 会促使员工努力工作, 创造更好的业绩;较高的薪酬水平可以形成对外竞争优势, 员工会有优越感, 认识到企业对自己的重视, 使员工的努力方向符合企业的发展方向, 推动企业战略目标的实现, 使企业经营目标与个人目标联系起来, 有较高的工作积极性。

四、采取不同的激励方式, 充分考虑员工的个体差异

激励策略指向的是人, 而人的个体之间存在着差异, 因此, 在保证激励措施公正性的过程中, 更要注重激励方式的差异性。针对职工的贡献大小、岗位重要性等因素, 对职工进行科学、客观、综合的评定, 这样才能客观真实地开发人力资源的价值, 体现出人力资源开发管理的灵活多样性。

有效的激励策略不应该忽视激励的个体, 决不能是一种制度固化操作, 不然就难以激发激励对象的积极性。人的需求是由低到高呈层次状分布的, 满足高层次的需求更具有明显的激励效果, 而高层次需求的满足对企业员工尤为重要。企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效果, 要把灵活多样的激励手段、方法与激励的目的相结合, 根据不同的工作、不同的人、不同的情况采取不同的激励方式, 从而达到激励手段和效果的一致性。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同, 甚至会千差万别, 要正视个性差异, 区别对待, 要想办法了解员工需要的是什么, 分清哪些是合理的和不合理的, 哪些是主要的和次要的, 哪些是现在可以满足的, 哪些是今后努力才能做到的。

五、创建更好的发展平台, 持久提高人力资源的质量

员工是企业发展的有生力量, 为其创建更好的发展平台, 对于持久提高企业人力资源质量非常重要。在激励机制的践行中, 应遵循可持续性原则, 方可体现出激励机制的有效作用, 才能有效地激发员工的持久创造力。因此, 企业应强化员工培训教育, 提高员工的技能水平、思想道德, 使其更好地适应当前的工作, 在岗位上创造更多的价值。对于在企业起核心作用的员工, 既有专业技术特长与技术绝招, 能解决生产技术难题, 是技术革新能手, 又能开拓市场客户, 能为企业带来巨大效益的专业技术人员, 要提供循序渐进的提升机遇。俗话说, “好钢使在刀刃上”, 更广阔的发展平台是比单纯提薪更见效的人力资源激励策略。

根据企业的发展目标, 企业应充分考虑员工的特点, 提高其知识技能和创新能力, 使员工在自我发展的同时不偏离企业的发展方向, 激发他们的工作热情和积极性, 要为企业的员工制定一个终身的、有针对性的教育发展规划。一方面要将短期专职培训和长期业余培训相结合, 利于员工根据企业发展不断调整自己的知识结构, 不断用新知识武装自己的头脑以适应企业的不断发展。另一方面要为职工提供继续深造的机会, 使他们为企业创造更多更好的财富, 激发他们热爱企业的精神。通过全方位的培训, 使员工的知识技能得到更新, 创新能力得到提高。企业还应通过有效的思想政治工作, 唤起员工的自我管理和自我激励的意识, 不断地引导职工在自我完善的同时, 进行自我激励, 让员工意识到企业给了自己发展的空间, 自己要对自己的发展负责, 在独立工作承担责任的同时, 也能独立承担自我发展的责任, 进行自我激励和提高, 从而发挥出所有的潜能, 为企业的发展注入新鲜的活力, 推动企业又快又健康地发展。

参考文献

[1]徐爱宏.企业人力资源管理中的激励策略刍议[J].经济师, 2014 (4)

[2]刘颖.浅析企业人力资源绩效与绩效管理[J].现代商业, 2011 (9)

人力资源的有效激励 篇9

一、企业核心竞争力与人力资源激励机制

1. 对企业核心竞争力的认识

“企业核心竞争力”这一概念由普拉哈拉德教授和哈梅尔教授首次提出, 1990年, 普拉哈拉德教授在《哈佛商业品论》上发表文章定义“企业核心竞争力”这一概念:“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”, 是“组织中的累积性学识, 特别是运用企业资源的独特能力。”在普拉哈拉德教的定义中, 强调了企业的“技术和技能”, 强调了企业组织的学识, 用现代企业管理学理论看, 这个学识应该包括企业的管理理念、品牌意识、服务意识、创新意识、管理技术、资源开发和运用技术以及所形成的文化等, 这个由企业自身在发展过程中积累起来的学识是具有企业个性特色的, 往往是其它企业无法复制的。哈梅尔教授的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人的管理理论。因为企业的“技术和技能”实际上是企业人的技术和技能, 还有形成企业管理理念、品牌意识、服务意识、创新意识是人, 具有管理技术、资源开发和运用技术还是人, 另外企业文化最直接的表现是人的文化素养。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛说法:是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里意义是宽泛的, 应该普拉哈拉德教授所说的“技术和技能”。“能力”就是企业中人的能力, 在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”在构成企业竞争力中固然有着极其重要的价值, 但这种价值还必须通过人的因素得以实现。可以这样说“相对于竞争对手的优势能力”和“相对于竞争对手的优势资源”相互融合和相互作用构成了企业的核心竞争力。“优势能力”和“优势资源”的有机结合必然为企业带来最大利益, 这就体现了“企业核心竞争力”价值。“能力优势”和“资源优势”的保持, 以及两者有机结合方式的创新就是核心竞争力存在, 两个“优势”中, 任何一种“优势”的失去, 或者是两者有机结合方式的失去, 这核心竞争力都将不复存在。失去“优势能力”的可能是“优势能力”被竞争对手模仿, 失去“优势资源”的可能是自己的特色资源被复制为竞争对手的资源或者是因竞争对手中出现了可以替代或超越自己的资源。

2. 对人力资源激励机制的认识

在“企业资源”中, 人力资源是最为核心的资源。但人力资源本身不会自然成为企业发展价值, 也不能自然形成企业的竞争力。人力资源要变成企业发展动力, 需要一定的激励机制做保障。人力激励机制是人力资源管理四大机制之一, 在人力资源管理机制中主要起推动作用。根据现代组织行为学理论, 激励的本质是员工去做某件事的意愿, 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。随着社会的发展, 人们的需求结构会不断的发生变化, 需求的内容也会更加丰富。如果企业的管理者不能把握现代企业员工的需求内容和需求结构, 并为企业员工创造条件, 使之通过自己的智慧和劳动获得相应的需求满足。那么, 企业员工的智慧和能力就不会得到有效的, 最大化的发挥, 企业就会失去发展的生机和活力。

日本学者中松义郎在其著作《人际关系方程式》中提出个人行为与组织目标之间的关系。

如图所示:Fmax表示个人潜在最大能力, F表示个人实际发挥的能力, 夹角表示个人目标与组织目标的一致性。

由图可以看出, 当个人努力方向与组织目标完全一致时, 即F=Fmax, 个人潜力得到最大发挥, 激励效果最大。

美国经济学家舒尔茨曾估算, 如果物力投资增加4.5倍, 利润相应增加3.5倍。但是如果人力投资增加3.5倍, 则利润将增加17.5倍。从中我们可以看出人力资源管理在企业管理中的重要性, 而激励机制作为人力资源管理机制中重要激励机制之一不仅能够挖掘员工潜能, 提高员工的综合素质, 而且也是增强企业凝聚力促进可持续发展的重要保障。因此有效的激励机制在人力资源管理中重要性可见一斑。

松义郎的理论也可以这样理解:企业和企业员工必须走共同发展的道路。具体的说, 企业追求的终极目标是企业发展和企业利润, 而企业员工个体追求的个人价值的实现和个人收入。只有当企业追求和企业员工个人追求完全一致时, 企业才能得到最好的发展。

二、当前人力资源管理激励机制中存在的主要问题

1. 薪酬体系不健全

薪酬是现代企业人力资源管理的核心智能模块, 也是激励员工的主要手段和方法。目前, 我国很多中小企业限制其发展的主要因素是不具备健全的薪酬体系。对于企业外部而言, 只有具有具备竞争力的的薪酬, 才能吸引并留住企业所需要的各类优秀人才。对于企业内部而言, 很多企业都存在这样一个问题, 干多干少一个样, 干好干坏一个样, 或者裙带关系, 亲属关系泛滥, 这样薪酬制度就不具备公平公正性, 也大大的打击员工的积极性, 也使得工作效率大大降低。

2. 缺乏完善的培训体系

眼观世界500强企业, 都十分注重培训这一重要方面。但是, 对于中国很大一部分企业而言, 给予员工的培训机会很少, 不是只停留在应付职能部门检查持证上岗等方面的培训, 就是来个讲座或者外派学习一段时间。这样对于很大一部分积极性强的员工而言, 他们追求的不仅仅是薪酬方面的多少, 更多的会注重以后的发展空间, 因此他们会发现虽然自己在为企业做贡献, 但是自己得不到更好的一个发展, 于是企业就会在不知不觉中出现人才流失。

3. 激励过程中缺乏沟通和快速反馈。

企业往往比较重视下达命令, 而不重视命令执行后的反馈。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的一个重要环节, 而反馈原则是绩效考核的一个重要原则。但是很多企业主管人员缺乏沟通技巧, 不能持之以恒, 是的反馈质量难以得到保证。

4. 激励机制的固定化和单一化, 缺乏有效的个性激励机制

哲学告诉我们, 事物都是不断地发展变化着的, 企业的外部环境和内部环境也是在不断的发展变化着的, 那么企业的激励制度应当随着这些事物的变化而变化, 但是目前中国许多企业人力资源管理者并没有认识到这一点, 他们过多的依赖组织中管理制度和管理程序来约束员工完成任务, 基本上都是在激励制度确立后就觉得可以一劳永逸了, 然而激励制度一旦一成不变, 就会使激励失去原有的刺激性, 使员工内动力不足, 积极性不高。另一方面, 在激励手段运用上, 通常只采取加薪方法, 没有考虑员工精神等更高层次的需求, 因为不同的人在不同的岗位, 具有不同的工作能力, 需要的激励也是不同的, 所以, 单一的激励机制效果是能不够产生有效激励作用。

5. 缺乏良好的企业文化

对于很多企业而言发展的不好很大程度上是因为他们没有注重自身企业文化的建设, 这样员工会缺乏共同的价值观和企业理念观, 那么他们对企业的认同感就不够强, 就不能同心齐力的为企业做事。

三、建立有效人力资源激励机制的方法和内容

1. 建立健全薪酬管理制度

(1) 建立合理薪酬管理, 提高员工积极性。

企业薪酬是否合理, 直接影响员工的工作动力。, 薪酬必须对外具有竞争力, 这样不仅可以避免人才的流失, 有更大的机会引进跟多的优秀人才, 而且可以调动内部员工的积极性。

(2) 薪酬设计具有差别化

薪酬需要具备公平公正性, 并且将员工对企业的价值, 员工的投入, 员工承担的责任, 员工的工作成果等与其获得的劳动报酬相挂钩。每个人都会不自觉地把自己获得的报酬和付出劳动与他人获得的报酬和付出的劳动进行比较, 一旦不合理不但打击员工积极性更加给予员工错误的认识。

完善薪酬管理体制, 不仅可以调动员工积极性, 使他们全身心投入到工作中去, 从而员工可以得到更好的锻炼和发展平台, 并且企业也可以实现利润的最大化, 企业价值最大化。真正的实现企业和员工的双赢。

2. 完善企业培训体系, 为员工发展提供平台

目前, 许多逐渐发展壮大的公司开始越来越重视培训工作, 想要得到更好的更好的效果, 就应当让培训成为一种有效的奖励, 而不是员工额外的工作负担。也就是说, 如果员工做得好, 那么他们才可以获得培训机会, 当然这个培训应当具有很大的价值, 对于员工提升自身素质具有很大帮助, 有利于员工工作生涯发展, 只有这样才能为企业培育出具有核心价值的人才, 从而为企业带来更大的利益。那么如何才能建立完善的培训体系呢?首先, 要进行培训需求分析, 根据需要明确培训需求, 并且找出组织团队中所欠缺的技能和知识。从而有针对性的决定进行哪些培训。其次, 将员工职业发展的需要与组织发展的需要想结合, 建立分层分类的企业培训开发体系。最后, 对培训与开发的效果进行评估。从中找出不足与教训, 进而对培训进行改善与发展。

3. 完善绩效考核机制, 建立快速反馈渠道

在建立激励机制之后, 必须进一步完善绩效考核机制, 对激励机制做好反馈工作, 保证激励机制的有效高效运行, 避免功亏一篑。

4. 依据员工的不同条件环境, 实施个性化激励机制

处于不同职位的员工的实际需求也是不一样的, 马斯洛的需求层次理论表明要依据人的不同层次需求来实施激励。例如, 对于刚刚进入企业的大学生而言, 采用物质激励就能够很好的调动他的积极性, 但是随着时间推移, 物质生活的得到充分满足, 他就需要通过升职来提升积极性, 对于企业高层, 各个经理则更多的需要获得尊重和认可, 也就是精神需求。因为人的需要具有多样性, 从而要根据人的需要和不同社会环境来设计相应的激励方案。

5. 加强企业文化建设

企业文化反映了和代表了企业员工的整体精神, 共同的价值标准, 合乎时代的道德和追求发展的文化素质, 他在增强企业凝聚力, 向心力和持久力等方面起着重要作用。企业发展应当以人为本, 优秀的企业文化能够激发员工的创造力, 形成一种开拓进取的良好风气, 培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神, 发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量, 产生超常的激励效率。

参考文献

[1]曹智学.中小企业战略管理现状成因及管理[J].中外企业家2007 (3)

人力资源开发的激励机制 篇10

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为:科学发现成果》一书中所指出的那样:“激励是人类活动的一种内心状态。”一个激励的过程, 实际上就是人的需求满足的过程, 它以未能得到满足的需求开始, 以得到满足的需求而告终。因为, 人的需求是多种多样、无穷无尽的, 所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人的一种需求得到满足之后, 新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

2 激励的特点

在一般情况下, 激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。而激励的实质是个体内部的心理状态, 即激发自身的动机, 变组织目标为个人目标, 这种过程可以概括为:外界推动力 (要我做) —激发—内部自动力 (我要做) 。 个体的行为必然会受到外界推动力的影响, 这种推动力, 只有被个体自身消化和吸收, 才会产生出一种自动力, 才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”, 而这种转化正是激励的本质所在。 由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的, 而自动力的大小, 固然与推动力的强度有关, 但也离不开个体自身因素的影响。同样强度的推动力, 对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力, 从而对其行为产生极为不同的影响。正如树上没有两片完全相同的树叶一样, 世界上也不存在两个完全相同的人, 这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。

由激励所激发的自动力是一个内在的变量, 虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西, 无法通过精确的计算来进行预测、控制与调节, 但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。例如, 在能力相当的前提下, 员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率, 我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。

3 激励的作用

激励可以提高单位的效益。丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润, 相当于公司1年利润的18%。激励有利于吸引单位所需人才。有效的激励, 可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境, 从而产生对外界人才强烈的吸引力, 使组织得到自己所需的优秀人才。激励有助于形成良好的单位文化。良好的单位文化是单位生存和发展的基础, 而其培育, 则离不开正反两方面的强化, 通过交替运用奖惩手段, 促进追求优异工作等价值观的形成, 塑造良好的单位文化氛围。

从人的素质构成来看, 虽然它具有两重性, 既有先天的因素, 又有后天的影响, 但从根本意义上讲, 主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践, 人的素质才能得到提高, 人的社会化过程才能完成。当然, 学习和实践的方式与途径是多种多样的, 但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向, 会给学习和实践带来巨大的动力, 从而会导致个人素质的不断提高。比如, 对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰, 对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒, 无疑有助于形成良好的学习风气, 提高全体员工的知识素养, 开阔他们的精神境界。对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励, 对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚, 无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用, 有助于全体员工业务素质的提高。

行为学家们通过调查和研究发现:对一种个体行为的激励, 会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说, 激励不仅仅直接作用于个人, 而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛, 对整个组织都有着至关重要的影响。现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。一次, 公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。按照速递公司所作的规定, 邮件必须在发出后24 h之内送到收件人手中, 可这时飞机已经起飞, 怎么办, 在这种情况下, 来不及进行更多的考虑, 为确保公司的声誉不受损害, 这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票, 根据信上的地址, 亲自把这封信送到了收信人手中。后来, 公司了解了这件事的经过后, 对这位职员给予了优厚的奖赏, 以表彰他这种认真负责的主人翁态度。这件事被永远地载入了公司的史册, 它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此, 美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风, 使整个公司的凝聚力得到了充分体现。

4 影响激励的因素

1) 对员工的激励缺乏针对性。每一个人在不同的时期需要不同, 不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下, 员工才有可能提高工作的积极性, 以实现组织目标。如果单位使用单一的、僵化的激励方法, 势必会使员工的需要得不到应有的满足, 降低激励的效果。所以, 人员激励要发现和体现差别。2) 对员工的激励缺乏公平性。员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施, 还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较, 只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。3) 对员工的激励缺乏系统性。要使个人真正提高绩效达到激励效果, 就不能把员工孤立地提出来, 片面地大谈激励, 激励是一个系统, 贯穿在人力资源管理各个环节之中, 一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理, 都不会有好的效果。4) 对员工的激励缺乏灵活性。员工的需求在变化, 单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中, 应该适当调整激励机制使之与环境相适应, 才能保证激励的有效性。照搬照抄其他单位的激励方法, 很难取得预期的激励效果。5) 对员工的激励缺乏人文性。不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人, 而应该把人看成是社会人和本单位的主体, 应该充分理解人、尊重人、培养人, 充分发挥人的主动性和创造性。但当今许多单位的激励只注重形式与方法, 而不关注个人的感觉, 不关注个人的情感对工作的影响, 不关注作为社会人的需求和目标, 单纯为了激励而激励, 因此, 激励的效果往往不够理想。6) 对员工的激励目标缺乏明确性。目标设置理论认为, 具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好, 而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。而许多单位在对员工的激励管理中, 只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标, 而缺乏具体的可操作的目标, 激励效果也就大打折扣。

参考文献

浅谈有效的课堂评价激励 篇11

【关键词】课堂评价；鼓励；目标

课堂中，教师一句可能无意性的“评语”，往往会左右学生这一节课的情绪。在学习的过程中，教师要及时给予学生鼓励和赞美，不断提高学生的自信心和学习动力，那么怎样鼓励评价学生才更有效呢？

一、有效的评价应有丰富的语言

不知从什么时候起，不少课堂里开始掀起一股运用掌声、口号声进行评价的热潮。评价成了在教师一声令下，全班同学齐呼：“嘿嘿，你真棒！”的口号；或“啪、啪、啪”整齐划一的掌声。表面上看，课堂很有气氛，可是这又有什么意义呢？这样的评价是敷衍的，缺乏真诚。新课改的一项重要要求就是如何进行发展评价。我们应该在评价方式和形式上做一些调整。像“你真聪明”、“你答对了”、“你说得真好”这样的评价，也许在刚开始时能吸引学生，时间长了就会像一杯白开水，变得没有味道，也不会再起到激励的作用。如《圆的认识》课始，在分享学生不用圆规而利用其他材料画圆环节中，有的学生将圆形瓶盖按在纸上画圆，教师的评价是“那叫拷贝不走样”（学生笑）；有的利用三角板中圆窟窿画，“真会就地取材，挺好！”有的学生在绳子的一端系一支铅笔，另一端固定在纸上，紧绷绳子，将铅笔绕一圈，也画出了一个圆，“看得出你们的创作已经初步具备了圆规的雏形。”等等，这些生动、新颖、亲切、富有感召力的词语，学生听后怎么会不被深深感染？

适当评价语言，不仅能使课堂气氛活跃，还能激发学生的学习兴趣，使学生在轻松活泼、充满笑声的课堂气氛中学到，受到教育。当课堂上学生的回答非常正确时，还可运用合理的延迟性评价，如“不错！还可以怎么做？”“不错。有没有同学跟他的想法不一样？”给了其他同学自由思考的空间，让学生相互启发，从而获得更多、更美好的创新灵感，使个性思维得到充分的发展。

二、有效的评价应是真诚的情感

有人说，一个教师在教学上成功，大约有15%是由于他的专业知识，85%要靠他的沟通技巧。学生，尤其是小学生，首先是通过与教师之间关系的感受，来决定是否喜欢学习这个教师所教的学科，是否愿意遵守这个教师提出的要求，是否乐意参于这个教师所组织的各种活动。在进行交流时，教师除了使用准确、精练、科学的数学语言外，还必须了解小学生的心理，掌握沟通技巧，才能取得理想的教学效果。沟通是双向的、是发自内心的，只有教师真心、平等地与学生沟通，学生才能无拘无束地参与到学习活动中，这时的学习才能成为学生的一种需要。

教学中正因为教师对学生充满了浓浓的情、深深的爱，有激情才能点燃学生智慧的火花，有真情才能温暖学生求知的心理。如：“（师作恍然大悟状）噢，真佩服”，教师的情绪表现引起学生的共鸣，真情实感的流露，让学生体验到成功之乐，使学生在内心深处形成一股强大的推动力，在潜意识中产生向表扬目标努力的追求，对学习的态度是乐意的、主动的。它是一种催化剂，能使学生产生情感体验，感受到了真诚与发自肺腑的感染力。品味到成功和被老师赏识的喜悦，从而焕发出更大的学习积极性和主动性。而学生的回答不符合要求时，教师不要迫不急待地否定：“不对，谁来告诉他应该怎么样想？”而是安慰学生：“没关系……别急，别急，等等……其实你已经会了……对！不容易。我们大家给她一点掌声好不好？”“这是我们新学的，能做对就不容易了。”无论学生回答错误或者一时回答不上来时，教师都不要放弃，先安慰和鼓励学生，让她在心理上觉得是安全的，然后引导她思考，直到成功为止。这样既保护了学生的自尊心与积极性，又促进了学生进行深入思考。课堂里应该常有一种关爱感染着他们，一股热情激发着他们，一种包容温暖着他们，课堂的氛围也会轻松活泼。

三、有效的评价要确定明确的目标

激励只是评价过程众多环节中的一项，如果没有明确的评价目标，随意的激励，无法对学生起到促进作用。教师要确定明确的目标，注重对学生进行观察，在此基础上强调对学生的发展进行纵向比较，既要让学生看到自己的优势和进步，同时也要让学生了解自己的不足。激励不在于对学生一味表扬，关键在于教师与学生形成坦诚、关怀和相互尊重的关系，并用发展的和全面的眼光看待学生，逐步培养学生客观地认识自己，提高他们的自我反省能力，不因为自身存在的某些不足而对自我价值产生怀疑。在学生的心目中，教师的评价最具有权威性。对于学生来说，他在学习上的每一点进步，一旦得到教师的鼓励、肯定评价之后，内驱力往往成倍地激增。因此，在教学中，我们要面向学生个体，有针对性地从学生学习数学的情感、动机、态度、自信心、思维方法创新意识和能力发展（包括实践能力、操作能力、合作交流能力、思维能力和语言表达能力）等方面进行适时、正面、积极的评价。帮助学生认识自我、明确发展方向，促进学生在原有基础上提高。

在素质教育发展的今天，作为教师，只要我们课堂中充分关注学生，肯定有不少可挖掘的内容，发现不少学生的闪光点。适时、适度地进行评价。帮助学生认识自我、明确发展方向，促进学生在原有基础上提高。

【参考文献】

人力资源管理中的激励问题 篇12

完善的制度和体制如果缺乏相应的执行力, 就会像一具躯壳。如何赋予制度和体制旺盛的生命力, 关键在于员工是否处于现代精神状态, 以及是否拥有工作的积极性和热情。通常情况下, 企业的生产力要素构成及发挥程度决定着企业的效益, 而在生产力中劳动者是最活跃的因素。很大程度上生产力受到劳动者积极性的影响和制约。在美国学者的一份研究报告中, 显示:在工作能力方面, 给予充分激励的员工是普通员工的3-4倍。随着社会的不断进步、科技的发展, 以及受教育水平的提高等, 影响员工积极性的因素发生了很大的变化。激励在调动员工的积极性、提高工作效率, 以及在帮助员工完成工作目标方面发挥着重要的作用。因此, 通过建立和完善相应的激励机制能够提高员工的工作积极性, 增强其责任感, 激发其创新的热情等。

2 实施激励机制的原因

2.1 调动员工积极性, 提高效率激励犹如一剂强心

剂, 在企业内部, 通过给予员工激励, 进而能够调动员工的积极性, 提高其工作效率, 增加企业收益。在企业中, 通常会出现一些才能卓越的员工在绩效方面却低于普通员工的现象, 可见员工的才能并不是其绩效的决定性因素。借助合理的激励措施, 能够激发员工的热情, 那么企业的效益会迅速增加。

2.2 提高人力资源质量, 挖掘员工潜力企业通过制

定科学合理的激励措施, 激发员工工作的积极性和热情, 充分挖掘员工的潜能, 提高其工作效率, 进而提升企业的生产力水平, 巩固和强化企业的竞争力。

3 激励机制存在的问题

3.1 缺乏科学性、公平性、针对性、长期性, 激励形式

单一当前, 在我国的企业中, 通用的激励措施主要表现为:工资、奖金、年薪, 以及股票期权等。其中, 工资和奖金共同构成员工的基本薪资和待遇, 这时激励的作用根本没有发挥实际的效用。而对于一些企业实行的年薪制来说, 其中比例较大的仍然是基本薪金, 风险薪金只占年薪的一小部分, 根本起不到激励员工的作用。此外, 企业在制定激励措施的过程中, 根本没有体现出激励措施的科学性、公平性、针对性、长期性等特征, 并且企业往往只注重物质激励, 没有将精神激励放在重要的位置, 进而导致激励方式的单一性, 严重影响和制约了激励作用的发挥。

3.2 动力不足, 缺乏执行力在对企业进行管理的过

程中, 由于激励措施不到位, 没有激发出员工的工作热情。在这种情况下, 被激励对象付出的努力没有获得相当的回报。虽然, 一些管理者或者基层骨干员工通过自己的努力为企业创造了利润, 但是获得的回报却非常的低, 出现付出与收入严重失衡的现象。另外, 一些员工的薪资待遇比较低, 并且主要表现为货币性报酬, 这种薪酬方式根本没有体现出员工的责任和价值, 出现干多干少一个样、干好干坏一个样的现象, 激励根本没有发挥实际的效用。

3.3 忽视了激励对象, 难以激发其积极性根据马斯

洛的需求理论, 按照需求的高低顺序, 人的需求呈层次状分布。当最高层次的精神需求得到满足时激励效果才明显。对于企业来说, 通过激励措施满足员工高层次的精神需求特别重要。但是, 我国企业在管理的基础知识和实践经验方面十分地匮乏, 企业的管理水平低下, 根本不能准确地认识员工的人生追求和价值目标, 对员工之间的差异性也没有进行相应的考虑。激励不分层次、不分对象、不分时期, 缺乏激励的目标性和针对性, 只追求整体目标却忽视了个体的需求, 使激励效果和期望值出现较大的差异。

4 做好员工激励的途径

4.1 转变激励理念, 确立“以人为本”的激励模式为

了让激励措施产生更大的价值, 企业要改变传统的激励模式, 提升企业的核心竞争力。通过转变激励理念, 健全企业员工的激励体制, 明确“以人为本”的激励模式。企业要给予员工真正的关心和尊重, 为实施激励措施奠定基础。为实现人的全面发展, 确保企业的激励措施发挥作用, 要对员工的需求进行研究和分析, 并进行整理和归类。通过搜集、整理相关的激励信息, 进而全面了解员工的需求和工作情况, 然后结合员工的实际情况, 对激励措施进行完善, 通过制定相应的激励政策, 使激励具有针对性, 确保激励措施科学、合理、透明, 并且该激励措施能够为大多数员工所认可。为了实现上述目标, 需要做好前期的调查, 进而广泛征求员工的意见, 为员工充分展现自己的才能, 营造一个开放平等的环境, 激发员工的竞争意识和拼搏精神, 发挥潜能。制定激励机制之后, 需要对绩效考核机制进行完善, 使之与激励机制相匹配, 使其优势互补共同发展, 并需要进行长期的坚持。

4.2 考虑员工的个体差异, 实行差别激励企业制定和

实施激励措施的目的在于, 调动员工的工作积极性, 激发其工作的热情, 挖掘其潜能。考虑员工之间的个体差异性是制定激励机制时需要注意的问题。在企业内部, 由于员工之间在思想、性格、学识、教养、道德水准等方面存在很大的差异性, 因此, 企业在实施激励措施时, 需要根据员工的实际情况进行差异性激励, 并且要区别对待激励。通常情况下, 对于刚入职的年轻的员工来说, 自主意识较强, 对工作条件要求也相应地比较高, 如果不能满足他们的需要, 将会导致“跳槽”;对于中年员工来说, 这部分员工的工作和生活相对比较稳定, 他们比较容易墨守成规, 或者安于现状, 不思进取, 对当前比较稳定的工作和生活已经满意。另外, 管理人员和普通员工之间, 在需求方面也存在较大的差异。

浅议火电企业改善经营状况的途径

李晓燕 (大唐太原第二热电厂)

摘要:当前我国经济正从高速增长转为平稳增长, 受电煤价格下降影响, 发电成本有所下降, 火电企业经营有所好转。本文着重从增发电量、加强燃料管理、挖掘节能降耗潜力、强化计划预算管理、执行责任成本制度等方面阐述了抓住当前有利时机改善火电企业经营状况、增强盈利能力的途径。

关键词:火电企业经营状况改善

0引言

当前我国经济正从高速增长转为平稳增长, 从规模扩张式发展转为质量效益型发展。煤炭市场和电力市场的变化直接影响着火电企业的经营状况, 从煤炭市场来看, 受电煤价格下降影响, 发电成本有所下降, 火电企业经营有所好转;从电力市场来看, 由于全国用电市场增长小于装机容量的增长幅度, 部分省份火电设备利用小时下降, 一定程度上制约了发电企业的健康发展。总体来看, 煤价成本降低对利润的正面作用相比利用小时数降低的负面作用要大。火电企业应抓住当前的有利时机, 坚持价值思维和效益导向, 增强盈利能力, 逐渐消化2008年至2011年间连续亏损的历史欠账, 实现国有资产保值增值。本文从火电企业成本结构着手, 对企业改善经营状况进行了分析。火电厂的成本包括计入成本的费用和计入当期损益的费用。其中直接计入成本的费用有:燃料费、购入电力费、水费、材料费、折旧费、工资及福利费、修理费、其他费用等八大类费用;直接计入当期损益的费用有:财务费用和管理费用。火电企业要减亏增效, 改善经营状况, 就需要增收与节支并举。

1内外兼修, 增加发电收入

火电厂的收入来源是电力销售收入。当前在宏观经济增速放缓的背景下, 用电市场低速增长, 给火电企业增加发电收入增大了难度。对此对内要强化内部管理, 加强设备治理, 提高设备可靠性, 全面提升企业综合素质;对外要适应电网、适应市场, 采取积极灵活的策略做好发电营销, 要树立“努力增发有效益的电量”的思想, 抓住当前煤炭市场下行的机遇, 精细测算机组边际利润, 算好效益账, 争取发电指标转让、替代电量、直接交易、大用户直供电等多品种交易电量, 利用政府的优惠政策争取奖励电量。内外兼修, 树立形象, 全面提升企业盈利能力和市场竞争力。

2加强燃料管理, 努力降低燃料成本

当前, 燃料成本占火电成本的70%左右, 加强电煤管理已成为火电企业增强盈利能力的有效途径。

2.1实行电煤竞价采购当前煤炭市场供大于求、煤价呈下降趋势的形势, 使电煤竞价采购成为可能。竞标采购, 将电煤采购由发电厂和供应商谈判方式转变成供应商之间争煤量、竞价格方式, 由火电企业与地方煤炭企业的价格博弈转变成煤炭企业之间的降价之争和煤质之争。通过竞标供煤的方式, 可保证阳光采购, 做到公平公正、公开透明, 树立良好的企业形象。竞标采购, 可确保电煤采购价

摘要：如何才能保持企业在竞争中处于不败之地?怎样才能保持企业的长久动力?经过实践证明, 人力资源作为一种战略性资源, 已成为企业发展的关键因素, 怎样才能最大限度地发挥员工的作用, 重点是要考虑对员工的激励问题, 通过建立和完善激励机制, 进而在激烈的市场竞争中提高企业的核心竞争力。

关键词：人力,资源,管理,激励

参考文献

[1]李小剑, 张志义.论企业管理中的激励问题[J].煤矿现代化, 2006:228-229.

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[3]傅永刚.如何激励员工[M].大连理工大学出版社, 2000.

[4]程刚.管人六艺[M].中国商业出版社, 2003.