中国石化销售系统

中国石化销售系统（精选10篇）

中国石化销售系统 篇1

移动平均价在中国石油销售企业中应用的流程主要有采购流程、内部调拨流程、退货流程、销售流程,因为影响移动平均价的过程实质是采购流程或者类似于采购流程,所以本文主要讨论在采购流程中移动平均价在成本核算和成本控制的优缺点及应用中应该注意的事项和解决办法。

1 移动平均价应用原理

1.1 业务背景

以一家销售分公司为例:公司的经营的组织结构为:大区公司、销售分公司本部、二级分公司或配送中心、分公司下片区属经营部。图1是这家公司的物流和财务结算的层级关系。为了满足财务核算的需要,除了物流中心(实际的油库管理单位)设置了油库业务单元(这里说的业务单元也就是SAP工厂概念,本案例移动平均价的核算层级定义在工厂级别)外,省公司、二级分公司、经营部都设置的相应的虚拟油库业务单元,组织层级之间的调拨关系都是通过一购一销的模式来完成的,那么移动平均价变动或者异常都会影响这个组织单位的成本核算,因此熟悉移动平均价的在各种情况下的不同变化,是减少成本核算失真的有效途径。下面就针对购进过程移动平均价在各个情况下移动平均价的变化进行讨论。

1.2 移动平均价的计算逻辑

移动平均价公式如下:

移动平均价(Moving Average Price)=(收货前库存金额+本次收货金额)/

(收货前库存数量+收货后库存数量)

现举例说明:

初始移动平均价:6000/吨初始存货数量:100吨

采购价格:6800/吨采购数量:100吨

系统收货:收货数量:100吨

发票:6400/吨发票数量:100吨

1.2.1 先收货后收到发票(库存充足,发票校验在出库之前)

在移动加权平均法下,当先收货时,系统直接按照采购订单价格计入存货价值,收发票的时的价差,如果库存充足,既发票校验时的库存数量大于发票数量,则直接更新库存价值,相应的对方科目也是计入“GR/IR”的中间过渡科目。系统自动产生的会计分录如下:

收货时:

发票校验时:

出库时:

此时库存数量及移动平均价的变化如下表:

1.2.2 先收货后收到发票(库存充足,发票校验在出库之后)

此种情况更加符合实际的业务,因为企业往往是在月末才进行结算所以发票往往在月末收到。会计凭证如下:

收货时:

发票校验时:

出库时:

此时库存数量及移动平均价的变化如下表:

综合1、2可以看出1成本结转更合理,符合实际成本核算的要求,而2中当期成本结转虚高影响了当期利润,说明在价格发生变化较大且购进数量和库存数量相当时候要注意发票校验和当期出库次序对移动平均价的影响。

1.2.3 先收货后收到发票(库存不足)

当收货后,在收发票时如果库存不足,既库存数量小于发票数量,则收发票时会产生价差,系统通常会将差异的金额在“库存”和“采购价差”科目上按照比例分摊。仍沿用上述的例子数据,收货后收发票前销售出库150吨,自动产生相应的会计凭证如下:

收货时:

出库时:

发票校验时:

其中“采购价差”科目所分摊的差异=总差异*(发票数量-当前库存数量)/发票数量=(680000-640000)*(100-50)/100=20000

此时库存数量及移动平均价的变化如下表:

1.2.4 先收货后收到发票(收货时库存为负库存)

在移动平均价法下,对于先收货后收到发票还存在一种特殊情况,即在收货时库存不足,账面库存出现红字,虽然SAP公司不推荐开启负库存的功能,但在中国石油销售单位中这种现象很普遍,例如本案例:配送中心是实体油库管理单位,二级分公司在其层级上也要设置相应的虚拟库存,迎合财务核算是那个配送发来的油品;二级分公司先出库,到月末配送中心根据二级分公司汇总量进行调拨,这样大大简化配送业务的系统操作和单据数量。在这种情况下收货时,系统不完全直接按照采购订单价格计入存货价值,而是先按照负库存时的移动平均价先补齐负库存,与采购价格差异计入采购价差科目,直到补为零之后才开始按照采购价格计入存货价值。仍沿用上边的例子,收货前出库130吨,自动产生会计分录如下:

出库时:

收货时:

其中采购价差

发票校验时:(发票数量大于当前库存数量)

如果发票校验的时候也是负库存,则差异全部直接记入“采购价差”科目。

此时库存数量及移动平均价的变化如下表:

1.3 差异处理及优化

中国石油销售企业中通常这些过程产生的差异都进入当期的损益,直接影响当期的利润,因此移动平均价的差异直接影响各个单位当期利润考核。各个单位对这些过程产生的差异都是十分敏感,那么怎么避免这些差异呢?

1)首先对于系统的结算层级结构尽可能的少,最好能做到物流和商流层级结构统一。通过对各家单位实施过程来看,结构层级结构越少,成本差异就越少。举个最简单例子一批油品从省公司到二级分公司及下边经营部还没完成实际意义的销售,就由于出现以上问题造成成本差异,影响当期利润考核。

2)尽量不要开启负库存功能。如果不能避免,应该通过价格调整工具(如MR21或MR22等),在负库存量很小的情况下,最好能够在库存为零的时候进行移动平均价的调整,这种调整在价格发生变动较大的时候尤为重要。

3)取消虚拟库的核算模式,直接做跨公司销售或者油库到站的调拨。

4)尽量做到实时发票校验,或者月中分开校验,避免在月末集中做发票校验。

5)加强对系统内的业务单据冲销的管理,防止因为不正当的业务操作造成移动平均价失真,影响成本真实结转。

2 总结

中国石油销售ERP系统已经全面上线,进入后期运维和深化应用阶段,为了更好的顺利开展后期工作,熟悉SAP的移动平均价在中国石油销售企业中应用原理,更能有效的真实地反映物料成本,对成本进行有效的实时监控,简化会计处理工作,有利于部门业绩的考核,为企业的管理层提供更加精准有效的决策依据。

摘要：随着中国石油销售ERP系统全面推广的完成,标志着中国石油信息化建设已经进入一个崭新的阶段-运维和深化应用阶段。根据销售ERP的物流周转频繁的特点,在这一阶段中每一项应用的调整是否成功的关键因素之一就是能否满足销售ERP成本的准确核算和实时监控,而实现这一目标的有效手段就是移动平均价应用得是否真实合理,因此充分理解移动平均价在中国石油销售ERP系统的应用原理,对后期运维有很强的指导意义。

关键词：SAP,ERP,存货计价,移动平均价,中国石油

参考文献

[1]陈朝庆,兰英.谈ERP环境下的存货计价方法[J].财会月刊:会计版,2006(25).

[2]邓万强.SAP库存计价方法的研究与应用[J].电脑科学与技术,2009(26).

[3]SAP中移动平均价和标准价的计算方案[Z].2009.

[4]王纹,孙健.SAP财务管理大全[M].北京:清华大学出版社,2005.

[5]王天扬,王斌峰,倪寅凌,左贝.SAP最佳业务实践[M].上海:东方出版社,2009.

浅析中国飞机销售市场 篇2

需求旺盛，飞机销售公司受益

以下三组数据是民航局发布的我国近3年通用航空在册航空器情况。2010年底，通用航空企业适航在册航空器总数达到1010架，其中教学训练用飞机202架。2011年底，通用航空企业期末在册航空器总数达到1124架，其中教学训练用飞机303架。2012年底，通用航空企业适航在册航空器总数达到1320架，其中教学训练用飞机328架。

数据显示，2011年较2010年航空器增加114架，增长11.3%，其中教学训练用飞机增加101架，这说明个人娱乐及其他用途的飞机仅增加13架。而2012年较2011年航空器增加196架，增长17.4%，其中教学训练用飞机仅增加25架，个人娱乐及其他用途的飞机大幅增加，达171架。

2012年，我国通用航空在册航空器总数增加近200架，是我国通用航空发展较快的一年。这给飞机销售行业带来了巨大的发展机遇，特别是直升机销售公司，当年我国飞机销售公司增加10多家，而原有的飞机销售公司也纷纷在各地设置分支机构。目前飞机销售公司水平参差不齐，不管是行业网站的运营者还是通用航空运营者都参与到其中，而绝大多数飞机销售公司一年卖不出去1架飞机，呈现0交易额。当然，也有一些飞机销售公司在这个市场上分到了一杯羹，像捷德航空2012年就销售了9架飞机。

未来可期，飞机销售竞争激烈

美国通用航空制造协会（GAMA）的最新数据显示，与2012年相比，全球飞机销售额增加了32%。该协会的数据指出，今年前3个月，通用飞机的出货量增加了9%。当前，世界经济动荡对通航制造商以及相关供应商造成了重大冲击。虽然目前世界经济正在逐渐好转，但未来仍有许多不确定性。“十二五”时期，全球通用航空市场会逐渐好转，特别是中国、巴西和印度等新兴经济体市场会出现较大增长。据预测，2011～2020年，全球将总共会制造56000架通用飞机，年均增长9%。

就我国而言，根据胡润2011年中国富豪榜单显示，中国身家过20亿的富豪约有6000个，亿万富豪约6万个，千万富豪约有96万个，而其中有六分之一的富豪有购买私人飞机的计划。由于各种原因，而真正的富豪数量远比公布的数字多得多。

加之每年近200家的通用航空公司筹建，每一家筹建的通用航空公司必须有2架航空器材有望获得经营许可证，仅通用航空筹建公司的这300多架航空器引进就是不小的一块蛋糕了。“目前，由于基础配套及空域问题的存在，飞机销售市场上企业客户和私人客户的比例应该是8 ： 2，当然这里所说的企业客户包括通用航空企业客户和非通用航空企业客户。”捷德航空总裁江文全说。

不管是企业客户还是私人客户，飞机销售市场都将迎来巨大的发展空间，这必将导航越来越多的企业或个人进军飞机销售市场，竞争也将变得越来越激烈，价格越来越透明，利润空间也会因此受到影响。比如罗宾逊的直升机，不管是整机价格还是航材配件，厂家已经在其官网公布，价格十分透明，而飞机销售公司的利润来源更多的是在于引进服务这部分。

竞争趋势，从价格制胜到服务制胜

飞机销售市场将变得越来越激烈，这是不可逆转的趋势。那么飞机销售公司如何制胜呢？越来越多的企业和个人进军飞机销售市场，有的飞机销售公司一年，乃至两年都卖不出去1架飞机，而有的飞机销售公司一年却可以卖出20架飞机，这其中的差异是什么？

飞机价格因素：所有的客户都会把飞机价格放在考虑因素的第一位。飞机的报价一般是指基本型价格，另外还要考虑选装设备的价格。一般飞机的价格从数百万到数亿元都有，客户会根据自己的情况进行选择。而针对客户确认的机型，不同销售商的报价也是不一样的，这个差异有数万到几十万元不等。如果是上亿元的飞机，报价差异还可能达到百万元。产生报价差异的原因在于飞机销售公司向厂家订购飞机机位的前后。如果某一个飞机销售公司的报价明显低于其他竞争对手，那么这家飞机销售公司拿下单子的成功率达80%以上。但是，飞机的价格已经越来越透明，大多数飞机销售公司对某款机型的报价应该会是相近的。

交付周期因素：一般来说，目前飞机的交付周期一般长达6～18个月，有的甚至达到24个月。但是中国客户更倾向于购买现货飞机，而不是期货飞机。在同等报价下，飞机销售公司给到客户的交付周期越短，获得单子的概率越大。“目前，为了拿到现货飞机，有一些客户愿意多出一部分费用，我们遇到不少这样的客户。”捷德航空总裁江文全表示。“我们就是通过向厂家提前预定飞机，而给到客户较好的交付时间”。

引进服务因素：在考虑了前面两项因素之后，客户就开始对引进服务的水平进行比较。这个引进服务包含从机型遴选、购机批文申请、选装设备评估与选定、飞机实地考察、报价核定、商务谈判、合同签订到飞机提货、物流保险、报关清关直至运送到客户指定的交付地点。客户总是期望这些需求能够得到“一站式”的解决，这就直接考验着飞机销售公司的服务水平及操作经验了。因此，引进越多飞机的飞机销售公司，生意会越来越好，因为他们的经验不断在积累，对所有的流程及细节更加熟悉。

以上三项因素是客户在选择飞机销售公司的重要考虑因素，伴随着市场的发展，价格将不断透明化，乃至趋同，而交付周期将在一定程度影响客户的选择，最为关键和核心的竞争将集中引进服务方面。

未来，中国飞机销售市场的机遇十分诱人，但是通航有风险，进入需谨慎。有的飞机销售公司将获得良好的收益，而另外一些将亏损，直至被市场淘汰。机遇与挑战并存，让我们共同期待通用航空蓬勃发展的明天。

中国石化销售系统 篇3

邹涛:库卡机器人于1986年进入中国市场, 当时中国汽车工业应用的第一台工业机器人, 是由库卡公司赠送给一汽货车作为试用。到1994年后, 库卡机器人开始大批量进入中国市场, 当时作为国内汽车龙头企业的东风汽车公司以及长安汽车公司, 分别引进了库卡的一条焊装线, 随线安装的机器人都达数十台。

工业机器人在最初进入中国时, 作为技术和资金最为集中的汽车制造业可以说是工业机器人最主要的使用者。库卡工业机器人在国内目前安装的数量已经超过2500台, 其中约有1600台应用于汽车以及汽车零部件制造行业。汽车行业的客户在中国基本上覆盖了除日系、韩系之外的所有汽车制造厂。合资企业包括南北大众、长安福特、北京奔驰、华晨宝马和神龙汽车等, 国内企业包括华晨金杯、长安、东风、江淮和奇瑞等。

进入2000年后, 工业机器人在其他领域的应用逐渐开始被接受, 在一般工业的应用也越来越广泛, 行业覆盖了铸造、塑料、金属加工、包装和物流等。

M C记者:您在汽车行业从业多年, 深谙我国的汽车及零部件行业。您对我国当前及未来几年汽车及零部件市场发展有什么看法?

邹涛:很显然, 中国汽车产业在过去几年取得了突飞猛进的发展, 已成长为全球最大的汽车制造国和世界第一汽车消费市场。汽车和相关的零部件产业链已经毫无争议地成为我国国民经济的支柱产业。

在中国汽车工业的发展过程中, 在零部件行业, 合资企业在车型开发早期就让零部件供应商参与产品设计, 而自主品牌车企的零部件供应商参与研发的时间则相对滞后。但这种情况正在不断改善。中国汽车工业自主创新的开发能力和零部件企业的研发能力都得到了明显提高。零部件行业的生产集中度和核心竞争力也进一步增强, 但价格优势不再成为零部件企业的主要优势, 而将出现一批具有自主研发能力和先进制造水平、掌握关键零部件核心技术的零部件企业和集团公司, 其产品附加值高, 具备规模化生产能力, 在汽车产业发展中的基础作用也将更加显著。

在可以预见的未来, 中国制造的汽车将越来越多地吸引全世界的目光, 产品也将遍及全球各个角落, 不仅满足国内市场需求, 还将有很大一部分汽车出口。我国汽车自主品牌企业中也将出现跨国集团, 实现全球研发、生产和销售, 实现资本、技术和人才的国际化, 逐步走向国际化的汽车制造强国。

M C记者:您认为在我国, 制约机器人推广的因素有哪些?

邹涛:自动化应用可以提高产品质量和稳定性, 这促进了工业机器人的广泛使用。由于当前中国劳动力市场相对比较充足, 价格低廉, 从某种程度上这又制约了机器人自动化的应用进程。但从长期来看, 随着中国人口老龄化的加剧, 劳动力成本的不断提高以及国际化竞争的需要, 机器人大量使用的潜力将会不断释放。

从另一个方面看, 凭借价格优势获得市场的汽车及零部件制造企业, 在过去和现阶段的一个时期内仍是发展过程中行之有效的手段之一, 这在很大程度上也制约了对于制造装备的投入力度, 但这种情况必然会随着国内技术水平不断提高以及市场竞争的需要不断改善。汽车整车和零部件生产企业的竞争归根到底还是生产能力、技术力量和装备水平的竞争。工业机器人作为汽车制造业中最主要的装备之一, 其需求必然会保持一个很高的增长趋势。

M C记者:汽车行业对机器人的接受程度应该相对较高, 在您与汽车行业用户沟通的过程中, 用户的担心有哪些?库卡又是如何打消用户的顾虑的?

邹涛:目前, 工业机器人在汽车行业的的应用已经得到了广泛的认可, 这是毫无疑问的。谈到用户的担心, 无非就是对于机器人在使用过程中的可靠性、稳定性的顾虑, 尤其是在自动化程度较高、机器人使用比较密集的生产型企业, 汽车生产的节拍已经达到用分钟甚至以秒为计量单位的生产效率。生产线上分分秒秒的停工都会给企业带来巨大的经济损失。对于零部件生产企业而言, 由于现阶段相对于整车厂来说, 还处于一个比较弱势的地位, 生产计划的安排和控制更是容不得半点闪失。这对于机器人系统的稳定性和可靠性提出了非常高的要求。

库卡机器人由欧洲著名汽车厂评估测试的75 000h的平均故障间隔时间以及99.99%的可靠性, 完全可以消除用户对于稳定性的顾虑。万一机器人出现问题, 库卡机器人的模块化设计结构、通用的机械结构标准、统一的电气控制平台以及采用高精度电子零点校正的方式, 都可以保证机器人在非常短的时间内全部恢复。另外, 库卡遍布于各大汽车厂的服务网络和临时备件仓库, 都是用户使用过程中最有力的保障。

M C记者:库卡机器人的优势在哪?未来几年的市场运作重点是什么?

邹涛:库卡机器人作为业界的高端品牌, 技术创新、品质卓越始终是我们坚持不懈的努力方向, 这也正是库卡机器人的核心竞争力所在。相信以技术领先、高质量标准为立足点的库卡所提供的产品性能、服务以及优异的性价比会越来越多的得到国内用户的认可。例如库卡会为用户提供更加人性化的操作界面以及专用软件, 新的界面和软件可以让编程环境变得更轻松, 从而让用户在控制和编程上节省更多的时间。另外, 库卡机器人从4～1300kg的负载, 可以为不同的制造业用户提供更多的选择。

目前, 库卡公司是世界上最大的机器人制造商之一, 在未来, 我们计划继续保持领先科技机器人公司这一地位。中国作为世界最大的机器人应用市场之一, 对于完成我们的目标来说是一个完美的投资目标。我们希望在中国建立合作伙伴关系来满足我们所涉及到的工业领域以及地区。同时, 也希望通过与中国公司建立长期而富有成效的伙伴关系, 从而扩大我们在国际市场中的合作。目前, 对于我们未来产品最重要的一个部分, 就是为那些需要简单程序和适用于不同产品线的中型公司研发机器人。这就意味着我们的机器人必须要有高度的柔性, 而且可以达到今天生产一个产品, 而明天却可以生产不同的另一个产品。

M C记者:国家新出台的《汽车产业振兴规划》对机器人的发展有哪些积极的影响?

中国元旦液晶电视销售平稳增长 篇4

今年元旦节假日特点明显。首先是3D电视因国内首个3D频道1月1日起开播空前火热；其次是云电视持续成为热点；二三级地级和县级城市需求成长显着；诸如39”、48”和43”等新的尺寸試水而反应热烈；以及外资品牌份额略微萎缩。

3D电视空前火热

今年1月1日，中央电视台首个3D频道試播，也是国内首个电视3D频道首次落地。中国国内一线本土厂商充分把握契机，在一线城市的主要卖场现场演示央视3D频道，积极促销3D平板电视，打消了消费者购买3D电视而无3D内容的顾虑。加之此前中国国内媒体对央视3D試播进行了广泛的宣传铺垫，使得非常多的消费者买彩电时，将彩电是否具有3D功能当成购买的一个主要因素。从而将当下本已热门的3D电视进一步推向高潮，3D也成为拉动彩电销售增长的一个新亮点。在元旦期间的主要城市卖场，3D液晶电视在零售终端的渗透率甚至高达40%，而整体3D液晶电视出货的渗透率有望于2012年第一季度超过20%。NPD DisplaySearch 在季度全球电视出货与预测报告(Quarterly Advanced Global TV Shipment and Forecast Report）中指出，到2012年第四季，中国大陆的3D液晶电视渗透率可达25%。

在液晶电视零售价方面，与刚刚过去的国庆黄金周相比，元旦3D电视的价格均有大幅下降。一款42寸的3D LED液晶电视售价跌破了3000元人民币，55寸的3D电视价格也仅在7000元人民币左右。随着3D技术的日趋成熟，现在市面上的3D电视，与同尺寸的2D液晶电视价格相差在千元人民币左右，有的价格几乎相当。40/42寸的国产品牌3D电视价位一般约4000元人民币，索尼、三星、夏普等外资品牌电视价位一般在7000元人民币左右；46/47寸国产品牌3D电视价位一般在5000元人民币左右，外资品牌3D电视约9000元人民币；55寸国产3D电视价位在8500元人民币左右，而外资品牌3D电视高达12000元人民币。以上表明中国大陆本土品牌与外资品牌在市场定位上依旧有所区隔。

云电视持续成为热点

从2011年中以来，云电视持续成为国内一线品牌厂商推广的热门，诸如海尔、海信、创维在内的中国品牌厂商在云电视操控接口上均有所创新，推出包括陀螺仪、平板电脑、体感和声控等多种操控方式；在云电视诸如游戏、网购、通讯和其他相关应用，特别是在视频为主的七大网络电视运营商合作方面都非常多元，极大激发了消费者的购买热情。

二三级地县市场成长显着

由于首批試点的针对农村的家电下乡政策于11月底结束，针对城市的家电以旧换新政策到去年年底亦截止，有相当部分消费者赶在补贴政策结束前购买家电产品，这使得各大家电卖场和品牌厂商纷纷将以往元旦的促销活动提前到了圣诞节。因此，今年元旦小长假，中心城市和一级省会城市家电卖场里客流相对平稳，反而二三级地县市场的销售成长显着。

新尺寸电视规格試水反应热烈

一线的本土品牌厂商，如海信、创维、康佳、TCL、长虹和海尔均在新尺寸面板电视产品上有所投入。尤其是针对48”、39”和43”产品，在主要的城市卖场，品牌厂商往往将这些新的电视尺寸规格冠以“+1寸”或“+3寸”的推广概念，在电视右上角置以显着的黄色标识，以区分新旧的尺寸产品。在价格定为方面略高于竞争尺寸10-20%，加之厂商积极推广，消费者似乎非常乐于接受这些新的尺寸。

外资品牌份额有所萎缩

中心城市和一级城市市场需求成长放缓，加之本土厂商在3D、云等市场推广的成功，使得外资品牌市场份额在元旦期间有所萎缩。

从大陆厂商在11月、12月面板的积极采购以及整机的出货状况来看，中国大陆平板电视品牌厂商对即将到来的春节(1月22-28日)销售仍然信心十足。并且，受益于2011年本土品牌厂商业绩普遍取得突破性增长的状况下，中国彩电企业从去年十一国庆到圣诞、元旦的积极促销将持续延伸到农历春节，以期取得2012年新年业绩的“开门红”。

中国石化销售有限公司西北分公司 篇5

西北分公司具有中国石化销售企业的大区公司与省公司的双重职能。既肩负着保障中国石化所属塔河石化及西安石化两厂石油产品销路畅通的重要责任, 又承担着扩大中国石化在西北地区六省区市场营销份额的战略任务。公司经过五年多的快速发展, 企业的整体实力得到增强, 在西北市场的影响力日趋提高。

公司现状:西北分公司现有员工2716人, 下辖新疆、陕西、甘肃、青海、宁夏、内蒙古六个省 (自治区) 的销售分公司及六个参 (控) 股公司和一个子公司。现拥有在营油库9座, 库容10.25万m3;拥有加油站325座, 在营加油站266座;资产总额达30亿元。2007年西北分公司销售成品油285.85万吨, 同比增加30.98万吨。其中零售量74.79万吨, 同比增加13.34万吨, 增幅22%, 完成全年任务的101%;直销量51.51万吨, 同比增加11.92万吨, 增幅30%, 完成全年任务的120%;实现利润2.36亿元, 增幅29%。

发展规划:“十一五”期间, 西北分公司将坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导, 全面落实科学发展观, 在股份公司和销售公司的正确领导下, 力争实现以下3大发展目标:

1.总体发展目标。贯彻落实集团公司和销售公司的战略部署, 各项经营指标不断迈上新台阶, 圆满完成总部下达的各项工作任务, 公司发展规模适度、投资高效、效益良好、机制灵活、和谐稳定, 在西北地区成品油市场具有较强竞争力, 成功实现二次创业。

2.总量发展目标。经营总量:450万吨 (其中自营总量350万吨, 代采总量100万吨) , 成品油市场占有率达到25%;零售总量:132万吨;直销总量:95万吨;终端总量:227万吨, 占自营总量的65%;润滑油销量:1200吨;固定资产总额:40亿元;吨油费用:力争控制在185元/吨;利润总额:3亿元;网络建设:20座自有油库、600座自有 (租赁) 加油站;队伍建设:员工总数5000人。

3.质量提升目标。 (1) 销售结构优化目标。强化资源统筹、优化经营结构、提高经营质量, 全力做大、做强终端销售, 到2010年底, 力争使零售、直销、批发三者比例优化为4∶3∶3。 (2) 销售品类优化目标。采取得力有效的营销策略, 带动汽油销量的提高, 到2010年底, 力争使汽油自营总量达到70万吨以上, 柴汽销售比控制在4∶1以内。 (3) 网络布局优化目标。以塔化、西石化和陕北地炼资源为依托, 以铁路沿线为纽带, 以高速公路为突破口, 选择经济相对发达、市场效益较好的地区建设加油站、油库, 构建具有区域竞争优势的营销网络。 (4) 人员素质提升目标。提高一线员工的业务素质及职业技能, 初级工技能人员达到44%以上, 中级工技能人员达到23%以上, 高级工技能人员达到3%以上;不断提升较高学历人员比重, 加油站站长、油库主任、区域公司管理人员具有大专以上学历员工达到70%以上, 西北公司及省公司机关管理人员具有本科学历员工达到80%以上。 (5) 单站销量提高目标。坚持"抓两头, 促中间, 实现整体提高"的零售工作思路, 对高效站的培育和低效站的上量分类定策, 积极推进小站改革, 对销量长期低迷的加油站实行差别化管理, 进行重点帮扶, 以达到全面上量提效, 力争到2010年底使单站年均销量达到2200吨左右。

中国石化销售系统 篇6

四、创值销售在文具企业运用的核心:怎样为经销商创造价值?

笔者常常跟某些资深的销售管理者探讨, 会发现一种现象, 一般的销售人员只是一个产品和价格的传递者, 而好的销售人员却是在产品和价格的基础上进行了价值的创造者。毕竟, 文具的销售工作是整个文具产业职位中最具有创造力和最具有挑战性的工作。

那么, 我们的销售人员怎样为经销商创造价值呢?

假如你的客户是一家一个以主营业务为供应地区商超系统的文具批发公司, 想从你那里采购文具。他们的采购部关心的是文具产品的价格以及能否按时保质保量地交货;销售部关心的是你的产品能否迅速的在店内卖掉, 能不能增加其品牌效应;仓管部关心的是你的产品外包装是否完整, 你企业的物流公司是否服务周到, 高层领导则关心的是你的产品是否有相关的文件证明、你的产品进入商超时是否有其更好的差异化。

了解以上的经销商需求后, 你的创值建议就应该有以下内容:比如我们的产品对应同比的竞争对手的产品有多少价格的优势、产品所获得的荣誉、产品的相关质检证明甚至是免检证明、产品外包装的纸箱厚度、通知物流公司进行更好的服务、还有要帮助经销商制定一个产品组合来提高更好的利润率等。这样的建议才会让经销商包括可能经销商的员工都满意, 而且也可以经销商创造更多价值。

作为一个优秀的销售人员, 我们要时刻牢记:时间在变, 市场在变, 以往成功的销售经验不是一成不变的。试图依靠简单在的经销商对文具业的供应商一定是全面的、多方位的。

写到这里, 我们每个销售人员是否要反思自己, 我们还有哪里为经销商创造的价值做的工作还不够?是否因为这样的工作没有做好, 而是向公司不断的申请低价、延长结账时间、放宽信誉额度、增加企业的经营风险?

我们见过很多传统文具业的销售人员, 甚至是绝大部分的销售人员, 销售的是自己的人际关系、公司的品牌, 当然主要是物美价廉的产品, 最终目的是为客户降低成本。虽然这确实是客户需要的, 但客户最想要的却是——加快收入增长, 提高资金周转速度, 推动持续发展。

我们可以看到, 文具业中类似晨光、广博等企业, 帮助其经销商的分销工作做得很好, 从而提高了资金周转速度, 使经销商能够持续的发展。文具业负责任的制造企业, 一定要抛弃让经销商自行拓展网络、自己去销售产品的思想。如果你保持这样的想法, 那么你的经销商就肯定会向你抱怨利润不够、不会去全心全力的销售你的产品。

这一差别看似微小, 但却是创值销售模式在文具行业中的核心。

案例:

广博文具在2007年的时候, 启动了在湖北省的样板市场打造。通过与省级经销商的共同努力, 在黄石、宜昌、荆州等地级城市都分别确定了地级城市的核心经销商。特别是在当时竞争对手都极为强势的情况下, 迅速的帮助地级城市的经销商能快速操作广博产品, 帮助地级经销商的网络建成是极为关键的。

为此, 广博文具湖北办事处与省级经销商共同组成了合作业务团队, 到确认了的核心经销商去进行地级城市的拓展。当时, 笔者曾带队分别驻点在黄石和荆州。

在黄石市, 当时运作广博的核心经销商只是一个纯粹运作学生文具产品的批发商, 由此, 很多办公文具店的店主都没有找其进货, 广博的合作业务团队到黄石后利用其经销商的了解终端信息, 开始进行城区终端文具店摸排、客户初步拜访, 制定了产品组合清单和售卖政策。通过一起努力, 在短短两周内, 就开辟了首批进货在5000元以上、产品单品达到80个以上的核心店达到10家, 黄石城区售卖广博文具产品的文具店达到80%, 在黄石港区、中心区、大冶区、下陆区都建立了核心店的网点布局, 局面迅速打开。合作业务团队不仅仅是帮助了核心经销商迅速的完成了分销工作, 更是帮助核心经销商改变了在黄石文具行业中只售卖学生文具的形象, 变成了综合文具的供应商。

在此思想的指导下, 广博文具在湖北宜昌的成功更能说明这一切。当时广博文具在宜昌市有三个分销商, 都在售卖广博产品, 但都是广博做促销的时候进货, 不做促销的时候一分钱的货不进。因此, 广博文具的工作人员通过仔细的市场调查后确定了宜昌兴华办公为核心经销商。宜昌兴华文具是一个售卖财会用品、画材起家的个体批发户, 通过几年的发展达到了一定的程度。但宜昌文具业中有批发能力极强的两个商家, 经营额都在1000万以上, 第一名更是达到了3000万以上的年营业额。广博文具在启动时, 针对性的制定了策略, 仔细分析了竞争产品的优、劣势, 进行操作。通过业务联合团队与经销商的共同开拓, 广博文具逐步形成了一线品牌, 且宜昌市的广博文具经销商已经逐步在接近其竞争对手。在2009年, 广博文具在宜昌的销量, 更是已经超过了某龙头品牌的销量, 悄然变成了销量第二的文具产品。

我们可以看到, 文具企业一定要认识到, 销售的核心是“销售你提供的文具所带来的价值, 而非你售卖的文具产品”。

不论你的产品价格多么优惠, 质量多么好, 但都是产品特性, 而非价值。

所谓价值, 是对经销商的价值。帮经销商赚钱, 提高其所在市场的份额, 减少库存, 哪怕让经销商有尊崇感、归属感, 都是你为经销商创造价值的体现。至于, 产品价格多么优惠, 质量多么好, 都是产品特性, 而非价值。客户关系是帮助客户实现其需要的价值的渠道之一, 但仅凭良好关系, 却无法让客户感知到价值的存在, 这种合作也是很难持久的。

文具业内曾经有过一个真实的笑话:某县有一个最大的文具店, 位置好, 销量大。为了这块文具店的店招, 晨光、真彩、好得利三个厂家的业务员都在抢, 这个说我单品多、很新颖, 会给你带来好生意, 那个说我还有笔筒、笔架等物料和定期拜访, 那个说我的价格便宜, 笔掉地上珠子也不坏……但是第三天, 硕大的牌子挂在门上, 上书几个大字“卡西欧”。后来, 老板对那些业务员说, 你们都是大企业, 都有好产品, 但人家是世界名牌, 一个好几百, 利润又高, 售后服务又好, 一个县就放一家, 你行吗?

一个小小的文具店的店招, 里面蕴涵着多么深刻的商业道理!为什么最后要选择“卡西欧”?是利润空间、是品牌影响、是独家保护带来的利益、是文具店本身的形象提升, 这才是给文具店带来的创造价值!而不是你的产品如何如何好、价格如何如何便宜、售后如何如何到位等。

创值销售的基本理念是——你先要知道客户需要什么, 再结合自己的产品和服务, 制定一套方案, 帮助客户得到他想要的东西。

这就是创值销售, 企业为经销商创造了更大的价值;同时企业也从中获得了新的价值。

战斗在销售一线的文具业同仁们, 运用你们的商业才能和智慧, 去发现客户的需求, 然后制定一套方案, 并协助你的客户一起去实施, 你会得到客户的支持, 为客户、为你所服务的企业创造更大的价值!

引申思考:

针对你所熟悉的不同模式的经销商, 如直销商、电子商务、商超等, 为其制定一套方案, 看看是否为其创造了价值。

想想你所熟悉的经销商, 是否还有文中未曾提到的需求, 你所可以运用什么样的策略来满足?

在线家电销售系统 篇7

网上家电销售的本质是买卖双方以网络为平台进行交易, 不仅节省时间, 而且节省空间。用户可以足不出户就可以购买到自己心仪的产品。商家也节省了人力物力从而使商品在同类的商品中以更低的价格获得更多的用户。网上家电不仅能使用户了解家电各个品牌之间的性价比, 也可以使商家通过网上交易这个平台了解对手最新的信息, 从而做出相应的政策使自己得到更多的用户.

1 国内外研究现状

在当前电子商务的实际用用过程中, 有两个主流应用, 一类是B2B (Business to Business) , 一类是B2C (Business to Customer) 。其中B2B主要面向的是企业与企业, 或是大宗单子, 这种平台对性能、安全和服务要求比较高。B2C离我们比较近, 它直接面向大众消费者, 不过它的经营一般也有两种方式, 一种是同现在的大超市一样, 里面提供大量的货物商品, 消费者可以自由的浏览挑选商品, 然后付款购买, 典型例子有阿里巴巴等;另一种形式就是像淘宝一样的大商城, 在这个商城里有很多的柜台或店铺, 每个都卖自己的东西, 商城按柜台经营的商品的类别把这些柜台安排在不同的地方, 而用户可以根据自己的需要到相应的地方去浏览挑选自己想要的商品, 然后去商城的服务台付款。

2 课题研究的内容

本课题主要完成家电购物中心销售系统方案设计工作, 将计算机信息管理系统、计算机网络技术运用到商业企业领域中, 实现家电购物中心网站设计与实现。主要完成对购物中心信息发布和商品销售, 能够对物品价格、网上商品销售等起到良好的宣传、导购作用。购物中心网站主要实现两大功能:对外宣传和网上购物。首先, 为了销售家电, 给家电做广告是其中很重要的一部分, 系统必须在醒目的位置给出家电的信息, 包括家电的名称、品牌、以及家电的图片介绍。另外, 家电销售过程中还需要对用户的购物车进行管理, 允许用户执行诸如清空购物车, 修改购物家电的数量、种类等操作。最后, 系统必须完成结账的功能, 从而完成整个购物的流程。其次, 因为在线销售系统中家电的种类非常多, 某个用户想要找到自己需要的家电就比较困难了, 所以系统提供了查找的功能, 给用户带来方便。另外, 为了保证数据库的安全, 以及家电交易的顺利进行, 系统还需要对用户进行管理, 最简单的一点就是需要用户先注册, 进行身份的验证。最后, 系统特别提供了数据库管理的功能, 允许具有管理权限的人员对系统数据库进行操作, 包括添加、删除、修改记录等等。

3 技术实现手段

对于本系统来说, 本系统可分为前台管理系统和后台管理系统。根据两个系统的不同可以将系统分配给不同的人群的, 一般在前台管理系统是针对于想要在网上购物的人群。而后台管理系统一般是针对在网上卖东西的人群。而在本系统中通过相关的技术手段来实现本系统的前台管理和后台管理的。而在本系统中前台管理系统和后台管理系统实现的技术手段可以通过如下手段实现。

在前台管理系统中一般采用的是按类实现的在本系统中有电视机、空调、洗衣机这三类的手段。通过顾客来查看相关类的产品, 待查找好要购买的商品将商品添加到购物车里面, 将选丁好的商品后并选择商品邮寄的方式后提交到后台管理系统。并通过管理员进行发货。待接受到商品后用户需要在本系统上确定。

在后台管理系统中, 管理员首先要登录进后台管理系统, 在订单管理中来确定用户所选择的商品, 在确定无误后。管理员根据所要的需求来选择方式, 将商品发送到了用户所填写的家庭详细住址来发送到给用户, 待用户确定无误后即可。其前台管理系统和后台管理系统的实现技术如下所示。

ASP技术实现手段:ASP技术实现手段采用的是VBScript的脚本语言。ASP本身并不是脚本语言, 他只是为其他脚本语言在服务器端提供了运行环境, ASP需要使用脚本语言才能工作。在ASP脚本语言可以嵌入到HTML中。

IIS技术实现手段:Internet Information Server的缩写为IIS, 意思是互联网信息服务。IIS是一个World Wide Web server。Gopher server和FTP server全部包容在里面。IIS意味着你能发布网页, 并且有ASP (Active Server Pages) 、JAVA、VBscript产生页面, 有着一些扩展功能。IIS支持一些有趣的东西, 象有编辑环境的界面、有全文检索功能、有多媒体功能。IIS是一种Web (网页) 服务组件, 其中包括Web服务器、FTP服务器、NNTP服务器和SMTP服务器, 分别用于网页浏览、文件传输、新闻服务和邮件发送等方面, 它使得在网络 (包括互联网和局域网) 上发布信息成了一件很容易的事。本文将向你讲述Windows 2000高级服务器版中自带的IIS5.0的配置和管理方法。

Access数据库的实现手段:Access是微软公司推出的基于Windows的桌面关系数据库管理系统, 是Office系列应用软件之一。它提供参了考表、文查献询、窗体、报表、页、宏、模块7种用来建立数据库系统的对象;提供了多种向导、生成器、模板, 把数据存储、[1数]据杨查询彦、格界面, 设杜计、杏报兰表.生二成等维操条作规码范化业;务为建实立现功能及完其善典的数据库管理系统提供了方便, 也使得普通用户不必编写代码, 20就0可8以 (1完) 成:大2部3分-数3据0.管理的任务。

摘要：网上家电销售的本质是买卖双方以网络为平台进行交易, 不仅节省时间, 而且节省空间。用户可以足不出户购买到心仪的产品。商家也节省了人力物力, 从而使商品在同类的商品中以更低的价格获得更多的用户。本文主要介绍了家电在线销售系统的设计与实践的整个过程。本系统采用了模块化设计方法, 根据用户的需求及程序的应用与维护的易用性, 将系统各个部分置于不同的模块当中, 实现网上家电销售。

关键词：电子商务,B2B,分布式计算模式,家电在线销售

参考文献

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[4][美]罗塞尔 (Jones, R.) 著.Visual Basic开发指南.ASP和IIS篇[M].电子工业出版社, 1998.

中国石化销售系统 篇8

随着社会经济的高速发展, 中国已成为世界第二大石油消费国。长期以来, 由于国家政策扶持和保护, 国内成品油市场供应形成了以中石油、中石化为主, 民营和国外石油企业为辅的局面。自从加入WTO以后, 我国成品油市场进一步开放, 国外石油企业大举进入中国市场, 民营石油企业强势崛起, 市场竞争主体趋于多元化, 在质量、技术、人才和服务等方面展开了全方位的竞争。中国石化作为上、中、下游一体化的大型集团公司和国内成品油的传统主营单位, 尽管在全国拥有3万多座加油站, 但其销售企业的发展也将受到巨大的挑战。

SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等, 通过调查等方式列举出来, 并依照矩阵形式排列, 然后用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出一系列带有一定决策性的结论。如何在日益严峻的竞争态势下开拓创新, 将劣势变为优势, 增强自身竞争力, 完善销售网络终端成为了中国石化销售企业的重中之重。利用SWOT分析法, 研究中国石化销售企业终端网络发展战略及实施的各个环节, 采取调查的方式收集各种数据信息, 准确把握市场形势, 客观分析自身优劣和竞争机会, 扬长避短、锐意求新, 以实事求是的态度, 提出有针对性的应对措施, 建立健全符合自身实际情况的发展机制, 为中石化销售企业可持续发展战略提供参考。

2 中国石化销售企业发展战略SWOT因素分析

2.1 优势

2.1.1 上、中、下游一体化优势

中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的综合性能源企业, 主营业务涉及到石油勘探、生产、炼制、运输原油和油品销售的各个生产环节。各个环节之间有一套完善的、成熟的运行机制, 有效避免了因沟通协调不畅对销售企业所带来的经营影响, 同时也为企业发展带来内在的动力。

2.1.2 充足的成品油资源优势

以集团内上、中游自产和进口成品油资源为依托, 成品油销售企业拥有充足的资源供应, 不用担心因资源不足而丢失市场, 失去客户。因此, 销售企业可以利用资源优势, 更好地适应市场的变化, 有效规避市场风险。

2.1.3 完善的销售终端优势

加油站作为成品油市场的销售终端, 谁拥有了加油站, 就意味着谁拥有了市场, 从而取得了最终的决定权。目前, 中国石化销售企业共拥有加油站3万多座, 油库近400座, 成品油管线1万多公里。加油站、油库和成品油管线已经形成了中国最大的成品油储运和销售网络, 而且这些加油站和油库主要分布在成品油需求旺盛的东部、南部和沿海消费市场, 因此, 完善的销售终端网络和占据成熟的消费市场是与竞争对手相比较为突出的优势。

2.1.4 良好的品牌优势

作为世界500强中排名第四的企业, 中国石化一直以规范、严谨、诚信的经营准则, 把高品质的成品油和优质的服务提供给消费者, 赢得了客户良好的口碑, 在市场中有着非常高的品牌信誉度。同时, 作为国有特大型企业, 中国石化积极履行社会责任, 参与各种社会公益活动, 社会和公众对中国石化的品牌的认可日益提高。

2.1.5 成熟的管理模式

中国石化自2001年上市以来, 建立了完善的内控管理体系和有特色的管理模式。以实践中符合国情和自身实际的先进管理经验为基础, 在管理理念、管理机制和管理方法与国际接轨, 充分吸收国内外先进的管理方法, 逐渐形成了一套有中国石化特色的管理模式, 为企业的稳步发展奠定了扎实的基础。

2.2 劣势

2.2.1 销售网点区域结构不合理

由于石油是国家的经济命脉, 和民众的生活息息相关, 1998年国家的体系改革形成了中石油、中石化以黄河为界、南北分治的局面。1999年之前, 我国成品油零售市场主要社会民营加油站为主。社会单位控制的加油站的数目和零售市场份额均在一半以上。1999年之后, 中石油、中石化两大石油集团经过大规模的并购和整合, 市场份额有了大幅提升。中国石化拥有全国最大的加油站终端销售网络, 但这些加油站绝大部分分布在经济发达地区, 在我国东北、西北、西南等地区销售网点较少, 形成了上述地区成品油市场所占份额较低、品牌认知度不高的局面。近些年来, 中国石化在上述地区专门组建了区域销售企业开拓当地成品油市场, 取得了一定成绩, 但仍与竞争对手有很大差距。另外, 在中国石化传统市场内, 也存在着一些区域网络布局不合理的情况, 如部分区域网点布局过密, 单站效率不高;部分区域网络无法覆盖等。

2.2.2 信息化建设滞后

信息化建设存在的不足主要是未制订统一的信息标准, 虽然有ERP、OA、BW、零售、财务、合同管理等信息系统, 但未能形成统一的信息网络平台, 造成各类业务系统种类繁多, 数据相对独立, 未对各种系统进行集成, 不能为营销决策和管理控制提供更好的支持。加油站和油库的安全监控、油品库存等未制订统一的信息系统, 这些不足导致公司利用信息技术对成品油销售业务各流程的过程管控能力不强。

2.2.3 人均劳效低下

由于历史包袱沉重、生产自动化程度不高、企业信息化建设滞后、销售网络布局结构不合理等因素的影响, 造成了大部分销售企业与国外同行甚至国内一些民营石油企业相比人均劳效不高、生产率低下、运营成本高的现象。2013年《财富》世界500强中排名第三的埃克森美孚公司共拥有8.6万名员工, 而排名第四的中国石化拥有106万名员工, 在相同产值的情况下, 中国石化的人均劳效仅为埃克森美孚的1/12。

2.2.4 天然气发展缓慢

在油品炼化和成油品销售终端作为中国石化优势的同时, 天然气资源供应和销售终端匮乏的劣势显露无疑。目前国内85%以上的天然气资源均由中石油掌控, 天然气资源的匮乏也就成为了中国石化天然气发展的短板。在国家大力发展天然气, 推进天然气利用率, 提高天然气在能源结构所占比重的情况下, 中国石化不论在天然气资源勘探开采、资源进口方面, 还是在加气站网络布局方面都加快了步伐, 也取得了一些进展和突破, 但由于历史欠账较多, 天然气尤其是车用天然气的发展还是较为缓慢。

2.2.5 营销体系有待创新

由于长期掌握上游资源和主导着成品油市场的供应, 造成了中国石化销售企业市场反应慢、营销方式落后的弊端。加入WTO以后, 我国市场经济体制逐渐建立和完善, 市场环境越来越走向公平化和规范化。对企业来说, 搞好营销工作显得尤为重要, 因为这关系到企业发展的长远大计。过去那种仅仅依靠品牌的扩张、行政资源的占用、广告的大规模投放等等某一方面的营销优势已经不再获得市场的青睐。企业必须整合自己的营销资源, 创新营销体系, 发挥整体力量, 注重各营销要素的协调性, 打通营销脉络, 才能在规范化的市场竞争中赢得胜利。

2.3 机遇

2.3.1 汽车消费量高速增长

2003年, 我国汽车仅有2400万辆, 占机动车总量的25%。随着经济社会快速发展, 近十年汽车年均增加1100多万辆。2013年, 汽车保有量已达到1.37亿辆, 是2003年汽车数量的5.7倍, 占全部机动车比率达到54.9%, 比十年前提高了29.9%。全国有31个城市的汽车数量超过100万辆, 其中北京、天津、成都、深圳、上海、广州、苏州、杭州等8个城市汽车数量超过200万辆, 北京市汽车超过500万辆。机动车构成比例发生根本改变, 汽车成为机动车构成主体。但是千人汽车保有量也远低于世界平均水平。根据国务院发展研究中心和工信部的预计, 2020年我国人口将达到14.8亿, 汽车保有量超过2亿, 预计人均汽车拥有量为135辆/千人, 略高于2008年的世界平均水平 (128辆/千人) 。汽车保有量的快速增长将会是成品油消费量增长的强劲动力。

2.3.2 公路网络将更加完善

截至2012年底, 全国公路通车总里程达424万公里, 公路网密度为0.44km/m2, 与美国0.68km/m2的水平相比还有较大的发展空间。如按美国现有公路网密度测算, 未来我国的公路通车里程将达到653公里。随着公路网络的完善, 道路交通工具的燃油消费量将呈现出快速增长的态势, 加油站作为公路配套设施, 其需求量也将大幅增长。

2.3.3 新能源发展迅速

优化能源结构, 推行能源清洁利用是中国经济社会健康发展必然的选择, 更是建设生态文明的迫切需要。当今世界能源发展的一大趋势就是开发利用石油替代能源和可再生能源。目前国内成品油的替代燃料包括压缩天然气、液化天然气、天然气合成油、煤基替代液体燃料、生物质燃料 (乙醇、生物柴油) 和氢燃料电池等。新能源的迅速发展给传统石油企业带来了一定程度的挑战, 但更多的是机遇。不仅可以促使石油企业转变生产结构, 推动可持续发展;还可以摆脱我国过分依赖对石油的进口。

2.3.4 企业所有制改革

根据十八届三中全会确定混合所有制改革方向, 中国石化于2014年2月19日发布公告, 拟在对油品销售业务板块现有资产、负债进行审计、评估的基础上进行重组, 同时引入社会和民营资本参股, 实现混合所有制经营。社会和民营资本持股比例将根据市场情况厘定, 上限不超过30%。这将给中国石化销售企业的发展带来良好的机遇。引入民间资本, 有助于提高中国石化销售企业的运营效率, 提升盈利能力。而对其他有意加入的资本, 与中国石化合作将有助于改善管理, 确保油源。通过各种所有制资本合作达到取长补短、相互促进, 共同发展的最终目的。

2.4 挑战

2.4.1 竞争对手的挑战

随着加入WTO后国内成品油市场全面放开, 资源供应呈现多元化, 之前中石油、中石化垄断资源的格局不复存在。民营企业、外国公司获得了成品油进出口经营权。加油站建设和经营主体也将随着批发市场放开呈现多元化格局。此前两大石油集团“划江而治”的局面被打破, 中石化和中石油在对方的传统成品油销售市场大力发展销售终端, 互相渗透。随后壳牌、BP、中海油、中化等国内外大型石油企业和民营石油企业也加入了市场的竞争。尽管国有、民营、外资三路资本争先恐后地涌入石油石化行业利润最为丰厚的成品油市场, 但目前对中石化而言最强有力地竞争对手还是中石油。

2.4.2 成品油定价机制的变化

2013年3月27日, 新成品油定价机制出台。国内成品油定价紧跟国际油价, 进一步增强价格形成机制的市场化程度和透明性, 对于油品销售企业不断增强适应市场的能力进而优化其经营决策有着重要的意义。在企业保持合理库存, 加强综合协调和应急调度, 保障成品油市场稳定供应方面提出了更高的要求。另外, 由于销售差价受政策控制和近年来人工、财务、运营等费用的提升等因素的影响, 油品经营的盈利空间逐渐缩减, 逐步走向微利时代。

2.4.3 网络扩张成本增加

随着成品油市场竞争的白热化和地方政府“土地财政”依赖度越来越高, 加油站投资建设中最重要因素-土地的价格也节节高升。往往一宗同等位置同等面积的加油站土地, 现在取得成本比几年前至少高几倍。此外, CPI的连续上涨也造成了工程建安费用涨幅较大。尤其值得注意的是区外销售企业在网络发展时受到竞争对手的压制, 成本较区内销售企业要高出许多。这都给油品销售企业的销售网络发展带来巨大的挑战。

2.4.4 安全和环保的影响

石油石化是具有一定危险性和污染性的高风险行业, 而油品销售企业又具有点多、线长、面广、高度分散的特点, 与普通商品生产流通企业相比维护安全运营的成本和难度更大, 一旦发生火灾、爆炸、环境污染等重大事故, 不仅严重影响企业自身的生产经营, 还可能波及周边民众的生产生活和人身安全。因此, 对于中国石化油品销售企业来说, 安全和环保方面的投入和管理在企业的战略发展中应引起高度的重视。

3 中国石化销售企业SWOT矩阵模型和可持续发展战略研究

3.1 中国石化销售企业的SWOT矩阵模型

根据对中国石化销售企业内部优势和劣势、外部机遇和挑战进行分析, 按照扬长补短、抓住机遇、规避风险的原则, 运用系统分析和综合分析法, 将各种因素相互匹配并加以组合剖析, 形成一系列备选的战略。SWOT矩阵可组合成4种发展战略:优势-机会 (SO) 战略、劣势-机会 (WO) 战略、优势-威胁 (ST) 战略、劣势-威胁 (WT) 战略。中国石化销售企业的SWOT矩阵模型如下:

3.2 基于SWOT矩阵分析的中国石化销售企业可持续发展战略

3.2.1 优势-机会战略 (SO)

(1) 充分发挥品牌优势, 提升企业形象。一是提供符合国际标准的高质量清洁油品, 这是企业品牌的生命线;二是提供优质服务, 提高顾客满意度, 从而提高顾客忠诚度;三是履行社会责任。在保证资源供应的同时提供尽可能多的就业岗位, 大力支持社会公益事业的发展。注重环境保护, 杜绝特重大安全事故, 积极构建和谐社会, 切实承担起企业的社会责任。

(2) 加快新能源的发展, 优化产业结构。未来能源的发展将以新能源与清洁能源为主导, 对清洁能源及可再生能源的开发也就成为了传统石油企业当前所面临的重大课题。石油企业一方面要提高成品油质量和推进天然气的发展, 降低二氧化碳的排放量, 另一方面要加大对可再生能源、清洁能源的开发力度, 特别是目前具有巨大潜力的生物质能源, 使石油公司转变为全面的能源公司, 实现产品的互补, 优化产业结构。

(3) 学习国外先进经验, 提升企业管理水平。吸收引进国外先进管理经验, 建立、健全和完善有中国特色、能适应国内外市场竞争、高效和快速反应的现代企业制度, 以保证中国石化销售企业持续健康发展。

3.2.2 劣势-机会战略 (WO)

(1) 提升企业信息化和自动化能力, 提高企业竞争力。信息化和自动化是销售网络建设的重要组成部分, 是提高企业运营效率的有效途径。加强信息化和自动化建设, 可以将员工从繁重的体力劳动、恶劣、危险的工作环境中解放出来, 极大提高劳动生产力, 增强企业市场竞争力。

(2) 优化现有销售网络格局, 提升网络发展质量。成品油销售企业的核心竞争力在于销售终端网络的布局规划。要以网点质量和效益为出发点, 不能单纯的追求网络覆盖率, 要妥善处理好网络发展和效益的关系。在大力发展优质加油站的同时, 考虑空白区域的布局。同时, 优化油库布局和推进成品油管道的建设, 进一步降低油品配送成本, 提高企业利润率。

(3) 创新营销体系, 提高营销管理水平。应着眼于销售企业长远发展战略积极构建体系化营销, 发挥体系营销的整体优势, 紧紧围绕“客户需求”这一中心点, 系统地、全方位地进行市场营销, 通过电视、广播、报纸、户外、网络等大众媒体, 专业杂志等专业媒体进行品牌、产品和服务的营销, 使消费者心目中对中国石化品牌高度认同, 从而造就企业的相对竞争优势。

3.2.3 优势-威胁战略 (ST)

(1) 有序竞争, 优化企业发展环境。竞合战略就是竞争中求合作, 合作中有竞争。竞争与合作是不可分割的整体, 通过合作中的竞争、竞争中的合作, 实现共存共荣, 一起发展, 这也就是企业竞争所追求的最高境界。中国石化销售企业应加强与中石油等竞争对手的合作, 对资源进行有效整合。在区内市场, 积极维护市场秩序, 巩固和扩大自身优势;在区外市场, 积极拓展网络的同时, 与竞争对手进行资源合作, 节约运输成本。同时, 加强与地方政府的沟通与协调, 保证市场供应, 营造良好的企业发展环境。

(2) 加强市场调研, 建立快速、灵活的市场反应机制。当前我们正处于一个科技和资讯高速发展的时代, 市场瞬息万变。面对市场快速应变是企业在市场竞争中的关键。油品销售企业应加强市场调研, 密切关注市场动态, 注重供求关系的变化, 快速合理调整经营思路, 及时谋划应对策略, 按市场需求组织各项生产和营销活动。

(3) 加强企业安全环保管理, 确保企业稳定发展。由于成品油经营企业具有具有易燃、易爆、点多面广的行业特点, 企业的安全生产不仅关系到企业的正常运营和职工的人身安全, 还关系到企业的生存发展和社会秩序的稳定。而构建资源节约型环境友好型企业则是实现企业可持续发展的根本保障。因此, 中国石化油品销售企业应高度重视安全和环保管理工作, 加大安全和环保方面的投入, 从根本上杜绝安全环保事故的发生, 确保企业稳定发展。

3.2.4 劣势-威胁战略 (WT)

(1) 打造高素质的人才队伍, 谋求企业长久发展。人才是企业的骨干力量, 特别是在激烈的市场竞争中, 企业间的竞争已经转化为人才竞争。公司要生存和发展, 必须吸引一批优秀人才, 用好、培养好现有人才。尤其是国内成品油市场呈现出产品同质化、销售手段普遍化、硬件设施标准化的趋势下, 企业之间的竞争更趋向于服务质量, 而好的服务质量来源于高素质的员工队伍。因此, 中国石化销售企业应强化人才激励机制, 通过各种形式吸引人才、培养人才、留住人才, 打造一支高素质的人才队伍, 为企业的长久发展保驾护航。

(2) 保证优势产品的同时积极拓展新的利润增长点。随着成品油市场竞争趋于白热化, 油品销售成本越来越高, 油品销售利润呈现下降的趋势, 在这种情况下, 油品销售企业的利润逐渐被压缩。因此, 拓展企业新的利润增长点已迫在眉睫。中国石化油品销售企业最大的优势是具有全国最大的销售终端网络, 可利用现有的网络终端积极开展非油品业务, 向顾客提供百货零售、餐饮、汽车修理美容、广告等服务。在提供高质量的产品和服务的同时为顾客带来便利。

4 结论

中国石化销售企业要想在竞争激烈的国内成品油市场中求生存、谋发展, 就必须紧跟市场、灵活应对、与时俱进, 开拓创新。既要巩固和发扬自身优势, 又要弥补与竞争对手存在的差距;既要充分利用重要战略机遇期的有利因素, 又要积极应对和解决发展中存在的困难和问题, 突破成品油经营企业发展的瓶颈制约和机制障碍。只有加快增强自身实力, 不断实现创新跨越, 追求自身可持续发展, 才能提升其核心竞争力, 才能在国内成品油市场中赢得一席之地。

参考文献

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[4]马兰.基于SWOT矩阵分析的科技期刊可持续发展战略研究[J].中国科技期刊研究, 2006, 17 (4) :638-642.

中国石化销售系统 篇9

随着北京发起的一项健康行动和提升消费税等措施开始奏效，去年中国的烟草销量出现20多年来的首次下滑。

中国曾长期与烟草销量下滑的大趋势背道而驰：过去10年全世界烟草销量下降2%，而中国的烟草销量却增长21%，每年达到2.5万亿支。

但欧睿信息咨询公司的数据显示，在2014年增长2.4%后，中国去年的烟草消费量下降2.4%，这是1995年以来的首次下滑，相当于减少约600亿支香烟。

即便如此，中国仍占全世界香烟消费总量的45%。按照世卫组织的说法，中国成年男性的吸烟率超过半数，每年约有100万人死于与吸烟有关的疾病。

中国烟草销量的下滑，发生在北京出台抑制吸烟率的大规模行动之后。从去年起，中国政府开始在所有室内公共场所和某些室外公共场所实行禁烟令。

不久前，中国的餐馆和办公场所内还是烟雾缭绕，酒店的窗帘上散发着难闻的气味。但如今，就像在美国和欧洲一样，（中国的）烟民通常都在室外抽烟。

中国吸烟现象的减少也要归功于政府提高烟草消费税，去年卷烟批发环节从价税税率由5%提高至11%。此外，中国政府还公布限制烟草广告的措施，包括禁止在公共场所或对未成年人发布烟草广告等。

中国石化销售系统 篇10

民用飞机产业体现了国家综合技术经济实力,我国的政治经济地位以及幅员辽阔的市场需求,要求我们发展自己的民用飞机产业,完全依赖国外飞机不符合我国的国家利益。经过几十年的努力,我国的支线民机工业已具备一定基础,新舟60、运十二飞机生产已取得较好的经济效益。但是,应该看到,我国的民用飞机产业尚未形成自己的在世界上有竞争力的产品,飞机的质量与国外三大支线飞机制造厂飞机的质量差别较大。在激烈的市场竞争中,我国民用飞机如何有效地占领市场,发展民用航空制造业,满足民用航空运输业的需求,最终形成民族产业的发展路子值得我们的深思。

1 中国发展支线航空运输业支线飞机市场需求量

根据国际上成功的经验,一个国家在航空干线网络发展到一定阶段时,必须发展支线以完善航线网络,这是航空运输业的一般规律。而且,支线航空运输以建设周期短、支线飞机对机场等级要求低等优点,可用较短时间和较低成本为更多的中小城市提供航空服务,促进当地的经济发展。因此,没有发达的支线运输网络,就很难使空运业保持长期持续快速发展。

1.1 构筑我国航空支线市场的条件已初步形成

我国地域辽阔,地区经济发展不平衡,为支线航空的发展提供了巨大的可能。从世界范围来看,1999年全世界机队总数18 500架左右,100座级以下支线飞机为6350架左右,其中美国的支线飞机将近4000架。中国的地理状况与美国相当,中国发展支线航空可以拥有广阔的前景,特别是党中央提出“西部开发战略”,中西部地区的支线航空市场将大有可为。但大部分的支线机场,由于没有合适的机型,还没有形成有效的飞行网络系统。因此,中国60%的支线机场中只有60多架支线飞机是远不能适应市场的需要的,而40%的干线机场已有500多架干线飞机,这种机场与飞机数量是极不相配的。

1.2 各方面从政策上给支线航空市场提供良好的发展空间

从中国民航总局2008年11月7日召开的新闻发布会上了解到,我国将在航线开辟、飞机配置和财政税收等方面制定一系列优惠政策,以鼓励支线航空发展。

为发展中国的支线航空运输,民航总局已出台了包括降低支线运输机场建设费;对支线航空实行了最高限价管理,减免相关支线费用;通过成立国产飞机租赁公司,为航空公司使用国产飞机创造条件;参照美国、巴西等国经验,对飞往小城镇或边远在内的地区的支线航空提供政策补贴,对于特别繁忙的大型枢纽机场,建设专供支线飞机起降的支线跑道;对于有经济实力、具有一定规模人口和地理位置适宜的城市,原则上都应预留机场位置等一系列优惠政策。

除此而外,在支线航空基础建设方面,还应对现有航线航班进行清理调整,取消大型飞机飞短程航线、中型飞机飞远程航线的不合理安排和相关设施。

2 新舟60飞机市场营销体系

一般而言,飞机销售模式的设计应包括以下内容:产品组合和价格设计、渠道设计、宣传推广和销售促进、费用结构预算等。这一切都来源于对市场研究的准确把握———产品组合是基于对消费者和购买决策者(终端)的研究;价格设计必须满足通路各成员的需求;渠道布局、选择、激励源于对目标市场和商业价值取向的了解;宣传推广和销售促进应包括广告创意策划、地面推广、媒介传播、公关和促销活动策划等等,这些都是针对产品销售中存在的某些问题和难点而实施的营销策略;费用结构主要根据营销的关键环节来确定。

由于飞机生产投资大、周期长、风险高,因此,完全靠自身研制生产、销售不仅不能抓住市场时机,而且飞机市场占有量难以保证,投资风险极大。为此,只有尽快寻找出符合我国国情的生产、市场销售方式,才能抓住市场时机,才能与国外的支线生产厂商展开竞争。

就新舟60飞机销售体系来说,我们经过了近20年飞机销售工作的历程,形成了有自我特色的飞机销售模式。

2.1 新舟60飞机产品定位

为满足用户运营安全要求,经济性好的中短程支线飞机,突出新舟60飞机“适用”的特点,目前我们新舟60飞机的定位是:一是在性能、舒适性和适航方面满足用户运营需要,符合航空运输安全要求;二是突出新舟60飞机经济性,在中短程航线上能够给用户带来盈利。

国际市场上,以发展中国家为主,适时进入中等发达国家;目前我们市场开拓区域和用户集中在非洲和东南亚地区,都是发展中国家或不发达国家,如津巴布韦、老挝、印尼等。

国内市场上,以民营航空、通用航空、政府用户为主,适时进入骨干航空公司。首家在国内起飞的民营奥凯航空公司已与我们签订了30架新舟60飞机的框架协议,海监局、气象局已将购买新舟60海监机和人工增雨机的立项报告上报国家发改委。

2.2 开辟新舟60飞机新的销售渠道

新舟60飞机的渠道策略我们采取了细分市场,提供全面服务的战略销售模式,并分配有力的销售团队服务飞机销售市场。具体是指:以国家产业政策支持为依托,以企业自我为主体,视外销援助为资源,在政府、外销援助方和企业三方联动之中,通过外销本地化策略构建起以我为主的销售模式,实现企业核心竞争力的培育和提升。图1直观地显示了新舟60飞机销售模式。

新舟60飞机销售模式的保障是政府、外销援助方与企业之间的联动。新舟60飞机的发展,离不开中央政府和地方政府的政策支持,离不开商务部、中航技援助方的资源支持,离不开企业的内部环境支持;反过来,新舟60飞机的快速、健康发展又促进了我国民机产业的发展,并为商务部、中航技援助方提供了难得的市场机遇。新舟60飞机自主创新正是在三方联动之中得到了长足的发展。

2.2.1 为支持拥有自主知识产权的机电产品的出口,支持国内自主创新的高新技术产业的发展,争取国家对新舟60飞机“以外援促外销”项目的支持,我们加强了对商务部的政府公关,在商务部支持下最大限度实现海外重点营销国家的规模性突破。在此情况下,我们和中航技公司在短短三个月时间内拿下了新舟60飞机的首个国际订单。2004年11月2日,在津巴布韦,新舟60飞机喜获3架订单,实现国际市场“零”的突破。

2.2.2 在国外市场,我们还通过外销代理的方式即把中航技作为国外市场的代理商,发挥中航技主销售渠道的作用,积极配合中航技对非洲、南美洲等区域市场的开发。

2.2.3 同时为更进一步开辟国外市场,我们自身也在积极寻求外销的通路,加强对自营出口市场的开发力度,包括中亚五国,印尼,马来西亚,菲律宾和老挝市场,重点实现中亚国家和印尼的规模销售,实行外销本地化的渠道策略。如在印尼市场我们设立了办事机构,对于其它区域市场我们正在积极的探索,寻求当地具有销售实力的代理公司等等。

2.2.4 在国内市场,新舟60飞机目前正是采取“以外促内”的渠道策略,并已经通过国外的批量销售引起了政府相关部门的重视和反思,其销售重点是民营航空市场。在2006年10月31日,与奥凯航空公司签署了30架新舟60飞机购机框架协议,使新舟60飞机打开了国内市场的大门。2005-2010年,从新舟60飞机实现国际市场“零”的突破以来的两年时间,新舟60飞机国际、国内市场共签订183架份订单,协议30架份,合同总金额近100亿。至此,新舟60飞机的新销售战略将销售转向了以价值为基础的新模式。我们在实施这种销售模式时,专注于四个关键要素。首先,为我们每一个细分市场确定一个独立的价值定位,然后开发一个市场覆盖模型,将资源与机会最好地结合起来,我们再设计一个销售执行模型,以支持销售目标及销售部门内各种数据需求。最后实施一个严格的8步销售过程,实现销售。

即:总结和筛选领先产品———>制订客户计划———>开发市场机会———>使价值服务个性化———>开展业务/制订条款———>谈判&结束销售———>实施销售合同———>做到价值最大化。

2.3 新舟60飞机宣传推广和销售促进

在新舟60飞机的宣传推广上,除了传统意义上的媒体广告、市场调研与访问、客户沟通等方式外,我们主要销售方式是通过在销售过程中寻求政府关注和支持。如新舟60飞机外援外销项目,在商务部大力支持下取得了丰硕成果;新舟60飞机气象局、海洋局采购项目,就需要得到国家发改委的立项批准;印尼鸽航购机,必须得到印尼相关政府部门的审批。在新舟60飞机对国外销售过程中,政府对外销成功的影响是关键和至关重要的。

2.4 积极探索新舟60飞机销售新渠道

目前我们明确提出“客户=航空公司+融资方”理念,重点解决新舟60飞机融资/保险/租赁/担保的融资团队组建问题。如果我们在短期内能解决融资问题,将大大加快对国内外潜在购机项目的推进。西飞研发制造、融资、培训、客户服务、示范运营、营销六大平台的建设,是区别于传统制造销售模式的民机发展新模式的探索。它将完善民机产业的研制、销售和服务体系,丰富民机产业链的内容,增强新舟60飞机的市场竞争力。融资、飞行培训、运营示范平台是民机制造商在传统领域的延伸,对三大核心能力建设起支撑作用。在基于事实的销售模式、客户需求和竞争动态基础上,才能制定出最好的战略和战术。协调对于来自销售、市场、运营和其他团队的人员来说至关重要。

3 结束语

中国支线航空运输业发展,正面临着前所未有的发展机遇,构筑支线市场网络已成为中国民航业发展的关键所在;新舟60飞机的快速、健康发展又促进了我国民机产业的发展,并最终形成民族产业,也将是中国航空制造业发展的又一良机。

摘要：目前对飞机市场销售模式的研究还处在探讨阶段,大量的文献都是对一些普通产品做一些市场分析,在对飞机销售市场研究方面并没有过多的分析。因此,本文主要以新舟60飞机销售体系为列,运用市场细分、产品定位和渠道管理、宣传推广等理论,制定出新舟60飞机市场销售体系模式。

关键词：飞机销售模式,航空支线市场,市场营销体系

参考文献

[1]市场营销学原理.电子工业出版社.

[2]营销渠道管理.电子工业出版社.

[3]从统计看民航.2010年中国民航出版社.