流程环节（精选9篇）
流程环节 篇1
采供血环境各环节消毒质量直接关系到献血者和受血者的安全, 近年来, 因输入细菌污染的血液制品而导致患者死亡的病例时有发生[1]。因此, 对采供血工艺流程各环节系统、持续性的开展消毒效果监测是有效控制院内感染发生的重要措施。为了解本站采供血流程个环节的消毒工作质量, 查找薄弱环节, 作者对2011~2013年本站采供血环境监测结果汇总分析, 现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
2011~2013年由质控科每月1次对成分、机采、采血车及献血屋共11个采血点进行消毒效果监测, 监测项目包括物体表面、空气、医务人员手、使用中消毒液及紫外线灯。
1.2 采样和监测方法
由本站质控科依照《消毒技术规范》 (2002年版) 标准进行采样、检测[2]。空气菌落数以≤4 cfu/m2;工作人员手和物体表面细菌总数≤10 cfu/cm2, 紫外线灯70μW/cm2为合格。
1.3 统计学方法
采用SPSS11.0统计学软件进行统计分析。计数资料以率 (%) 表示, 采用χ2检验。P<0.05表示差异具有统计学意义。
2 结果
2011~2012年共采集1757份样本, 样本检测结果合格1590份, 平均总合格率为90.49%, 3年总合格率分别为86.71%、90.77%和93.83%, 总合格率呈逐年升高趋势, 但各年度总合格率比较差异无统计学意义 (P>0.05) ;在所有监测项目中, 以使用中的消毒液监测结果合格率最高 (98.85%) , 其次为紫外线灯和医护人员手, 合格率分别为93.01%和90.71%, 物体表面和空气监测结果合格率偏低, 分别为88.42%和88.32%, 见表1。
注:各年度总合格率比较, P>0.05
3 讨论
采供血流程各环节环境微生物引起血液制品的污染是影响血液质量的重要因素之一, 近年来, 随着医疗检测设备和检测技术的不断发展, 经血液制品和输血途径传播感染性疾病的发生率明显下降[3], 但细菌污染引起的输血感染性疾病时有发生, 因此通过有效消毒方法的实施以减少病原微生物的医源性传播意义重大。
本研究监测结果显示, 2011~2013年本站采供血流程消毒灭菌效果良好, 各项监测指标合格率呈逐年升高趋势, 以使用中消毒液合格率最高, 这与医护人员对采血前消毒工作的重要性认识有关。此外, 近年来, 也与本站不断提高一线医护人员控感的培训力度及加强质量控制体系的科学化和规范化建设有关。2011年度紫外线灯监测结果合格率偏低, 这与本站实验室进行改造, 施工方将普通的蓝光灯管当作紫外线灯安装, 在血站组织的验收中及时发现问题并给予纠正。自2012年始本站采用快速手消毒液对医护人员采血前进行手卫生消毒, 使医护人员手卫生消毒合格率得到进一步提高。
监测结果显示, 物体表面和空气监测合格率不合格样本主要来自流动采血, 多集中在6~8月份, 由于流动采血车常年停放于繁华的街区, 人员流动性大、车内空间狭小等原因, 且夏季天气炎热, 雨水多, 空气潮湿, 易于霉菌和细菌的生长, 给采血环境的消毒带来很大困难。
总之, 加强对医护人员的定期培训, 使之认识到感染控制工作的重要性和工作责任心, 不断改善采供血环境的软、硬件建设, 加强对采供血各工作环节的监测, 以提高采供血流程的消毒质量, 保障献血者和受血者及医护人员的健康和安全。
摘要：目的 了解本站采供血流程的消毒质量, 为制定合理的感染防控措施提供依据。方法 对采供血流程中物体表面、空气、医务人员手、消毒液及紫外线灯进行监测, 并对结果进行回顾分析。结果 20112013年共采样1757份, 合格1590份, 总合格率为90.49%, 总合格率呈逐年升高, 各年度比较差异无统计学意义 (P>0.05) ;监测项目中, 消毒液的结果合格率最高 (98.85%) , 物体表面和空气结果合格率偏低, 分别为88.42%和88.32%。结论 本站采供血流程消毒与灭菌效果良好, 但尚存在薄弱环节, 通过持续改进和定期监测可进一步提高采供血各环节的消毒质量。
关键词：采供血流程,消毒,监测
参考文献
[1]桑列勇, 茹新龙, 方放, 等.1例血液细菌污染检测与分析.中华医院感染学杂志, 2011, 21 (2) :291.
[2]卫生部卫生法制与监督司.消毒技术规范, 2002版.北京:中华人民共和国卫生部, 2002.
[3]刘芳.加强输血安全预防医院感染.中华医院感染学杂志, 2012, 22 (15) :3298.
流程环节 篇2
通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。
在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。
考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。
被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。
审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。
评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。
（图一）绩效考核工作流程图
绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。
企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。
（表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。
在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。
《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二）
（表二）绩效考核表
工作任务：工作任务可以分为创新型任务和常规型任务两种，常规任务是指那些周期性的，不再需要被考核人改进的工作。创新型任务是那些需要加以改进工作现状、提高工作效率为目的的工作。考核表中的工作任务应该以创新型任务为主，以常规任务为辅。
工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。
考核标准：考核人可以从完成时间、完成质量、成本三个方面设计考核标准，这些考核标准可以是数字的、比例的或者描述性的，同时注意考核标准应该方便收集。
权重：是指各项任务考核期内重要性的比例，各项任务权重这和为100%。分配权重的原则应该是对创新型任务多分配权重，对常规任务少分配权重，而不是以完成任务所需的时间来分配任务的权重。
制定《绩效考核表》时需要注意以下两点：
1、“能力”、“态度”等非任务项目不应该进行考核，因为绩效考核的目的是进行目标管理，是对工作完成结果的评估；虽然被考核人的能力和态度是影响达成目标的重要因素，但是对能力和态度进行考核是一种对工作过程的考核。当然，如果把改变能力和态度被作为一个工作任务来完成是可以进行考核的。“能力”、“态度”一般是作为表现评价的主要项目。
2、如果《绩效考核表》中没有创新型任务，这说明考核人需要重新对被考核人的工作内容进行认识和规划，常规的工作对于被考核人不产生激励作用，工作乏味没有新意，工作效率逐渐降低，长期如此被考核人将会产生跳槽的念头。应该说任何工作都是可以改进的，所以没有创新型任务的《绩效考核表》是不合格的。
接下来考核人要依据《绩效考核表》向被考核人详细说明下一个考核期内被考核人的主要工作任务及考核标准，被考核人也可以根据实际工作情况提出自己的修改意见或建议供考核人参考，这个过程就是第二个环节——计划面谈。
计划面谈是考核人及被考核人就下一考核期计划工作的充分沟通交流过程，考核者把工作任务、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。双方经过讨论达成一致后在《绩效考核表》上签字，一式三份，双方各一份，报绩效考核评审委员会一份。如果双方不能达成一致，可以请被考核人的上一级领导即审核人最终确定。
被考核人对《绩效考核表》确认后，还需要制定一份详细的工作计划报考核人。
需要注意的是，在绩效考核流程中，由于各种原因，计划面谈环节经常容易被忽视或省略，如果缺少了这一环节，《绩效考核表》的作用就不能完全发挥。第一，被考核人可能不完全了解考核表中各项任务的重要程度，也可能不完全了解各项考核标准的实际意义，这就会造成重要工作没有按照考核人预先计划完成，从测量学角度考察，考核表的信度低；第二，考核人在制定各项工作任务时，不可能全面了解被考核人的所有工作，制定的考核标准也就可能不符合实际情况，从测量学角度考察，考核表的效度低，所以计划面谈这个环节是不可缺少的。
另外，通过计划面谈还可以起到激励被考核人努力实现计划目标的作用，因为各项工作任务及考核标准是由被考核人参与制定的，即使遇到困难他也会积极的想方设法去完成，完成之后更会有一种个人的成就感。
第三个环节是贯穿整个考核期的，既工作进度汇报及反馈。
进入考核期后，考核人要保持与被考核人的有效沟通，沟通形式主要有口头和书面两种。口头沟通比较灵活，可以随时进行。书面沟通可采用《工作进度汇报表》，一般每周一次或在任务的控制点进行，《工作进度汇报表》包括“工作进展情况”、“下阶段计划”、“已经解决的问题”、“需要上级协调的问题”、“上级工作建议”等项目（见表三）。
表三：
工作进度汇报表 时间范围： 月 日至 月 日
工作进度汇报是目标管理的重要工具，考核人可以从进度汇报中了解被考核人工作进展情况，并及时做出具体的指导；被考核人可以通过进度汇报进行工作总结，提出适当的建议，并获得考核人的指导。另外，工作进度汇报表还可以作为考核期结束后进行考核的重要依据。
应该注意的是，即使考核人与被考核人口头沟通非常及时也不能取代书面沟通形式。相比口头沟通，书面沟通的形式更加系统和正式。
考核期结束后，进入绩效考核的第四个环节——被考核人自评。首先被考核人依据《绩效考核表》、工作计划、《工作进度汇报表》对自己的各项任务逐项进行考核打分。评分时应综合考虑以下三方面因素：
1、完成时间：是否在规定时间完成；
2、完成质量：完成质量如何，是否符合质量标准；
3、成本：完成这项工作所耗费的成本是否有合理的范围之内。
各项工作目标的考核分数，按百分制的分数填写。
总分计算公式：总分=∑每项任务分数*权数
考核等级分值参考标准如下：
在被考核人自评结束后，由考核人为被考核人进行评分，这是考核流程的第五个环节。评分方法与环节四相同。考核人必须依据客观、公正的原则。
1、客观，对被考核人的工作完成情况的评价是客观的，反映了被考核人的实际工作情况。
2、公正，考核人对多个下属的评价要公正对待，一视同仁。
绩效考核不要成为考核人手中挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。一旦考核违反了客观、公正的原则，不仅不能达到激励员工的作用，反而会打击大多数员工的积极性。
考核流程的第六个重要环节是考核人与被考核人进行绩效面谈。考核人评价之后应安排时间与被考核人进行绩效面谈，考核人要表扬被考核人在工作中取得的成绩，对于被考核人的不足方面不是批评而是诚恳地提出改进的建议，引导被考核人提出改进的方法。考核不是为了制造员工间的差距，而是要实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短并改进提高。所以切勿把绩效面谈搞成挑毛病找缺点的机会，更不要将被考核人与其他人进行比较。
在绩效面谈中，被考核人可以对考核人的评分提出自己的不同意见，考核人应该认真听取，了解被考核人的确切意思。对于正确的意见考核人应该接受，并更改原先的评分；对于不正确的意见，考核人要耐心解释。如果对于考核人的评分达成一致，双方在《绩效考核表》上签字确认，如果不能达成一致，可以提交审核人决定。如果被考核人对审核人的意见也不能接受可以提交评审委员会作最终决定。
在考核人评分之后，为了保证部门内部评分的客观与公正，流程中还有第七个环节——上一级审核。经考核人与被考核人签字确认的《绩效考核表》要交由考核人的上一级主管进行审核，对有疑义的考核表审核人可以退回考核人，考核人调整考核分数，与被考核人面谈并确认后再递交审批人。经过审核人审核签字的《绩效考核表》将提交评审委员会，绩效考核流程进入第八个环节——确定修正系数。
各部门《绩效考核表》汇总至绩效考核委员会，由专人对各部门考核成绩进行统计汇总，形成《各部门考核成绩汇总表》，内容包括“部门”、“最高分”、“最低分”、“平均分”、“修正系数区间”、“修正系数”等项目，报评审委员会（见表四）。
表四：各部门考核成绩汇总表
从《各部门考核成绩汇总表》可以观察出，与考核期的实际工作情况相比，有的部门考核尺度松，考核成绩相对会偏高，有的部门考核尺度严格，考核成绩相对会偏低，这是一种系统误差，是由于考核人和审核人的不同造成的，可以通过用一个系数进行修正。修正系数就是为了修正各部门在评分过程中由于不同考核人员考核标准不统一而造成的分数差异的数值。
修正系数由评审委员会共同讨论确定。对于考核尺度严格、考核成绩偏低的部门，可以给出一个大于1的系数；也可以对于考核尺度松、考核成绩偏高的部门，给出一个小于1的系数。
应该注意的是，修正系数不能与部门考核成绩混淆。部门考核成绩是客观的，是对部门考核期内任务完成情况的评估；修正系数是主观的，是对各部门考核标准不统一而进行的修正。
考核流程的最后一个环节是计算每个人的最终考核成绩，由绩效考核专门人员负责。个人最终考核成绩由自评成绩、考核人评成绩、修正系数确定。一般自评成绩占30-40%，考核人评成绩占60-70%。公式1以自评成绩占30%为例：
公式1：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）
如果在公司内部还另外进行部门考核，那么个人最终考核成绩还应该考虑部门考核成绩的影响。根据企业文化不同，部门考核成绩在个人考核成绩中有两种体现形式，一种是鼓励团队精神的设计，如公式2；另一种是鼓励个人发挥兼顾团队精神的设计，如公式3：
公式2：个人最终考核成绩=修正系数*部门成绩/100（自评成绩*30%+考核人评成绩*70%）
公式3：个人最终考核成绩=修正系数*（自评成绩*20%+考核人评成绩*40%+部门成绩*40%）
当然，任何一套好的绩效考核流程也不是放之四海皆准的灵丹妙药，我介绍的这套绩效考核流程也不是适合所有企业，根据我的经验，引入这套考核流程的企业应该符合以下的条件：
第一，高层管理者要参与到绩效考核流程中； 第二，企业有健全而相对稳定的组织结构，部门职能划分清晰明确；
第三，各岗位有清晰的岗位说明书和岗位工作流程；
第四，企业人员有较高的个人素质；
论工作流程中各环节的“界”定 篇3
工作流程, 或称业务流程, 是指企业生产经营活动中一系列相互关联行为的序列结构, 反映了某种活动在既定目标的导向下从起始到完成, 经多个部门、多个岗位、经过多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程, 简言之, 工作流程即由输入变成输出的一种过程。现代管理学界普遍认为:流程决定效率, 流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展, 从而保证企业的高效运转;与之相反, 差的工作流程则会导致出现部门间、员工间职责不清、相互推诿等现象, 从而造成资源的浪费和效率的低下。好的管理在于好的流程, 工作流程的建立与不断完善, 尤其是标准工作流程的建立与不断完善尤为重要, 但是, 好的流程关键更在于好的执行。
1 分工理论简述
随着企业的不断发展, 工作分工也在不断的细化, 任何一项工作的完成都离不开不同流程间的衔接, 离不开每个流程中各环节的分工和合作。分工与合作, 作为一个矛盾体的两个方面, 相互依存, 相互制约, 相互转化。分工产生的本质意义在于合作, 分工是合作的基础, 合作是分工的目的。没有分工就没有合作, 合作就是通过合理分工以达到各负其责, 各司其职基础上, 相互补充, 提高效率, 共同完成任务。合作能更好促成分工, 更加明确各自的任务。一支成熟的足球球队, 体现的就是分工与合作的完美结合。球场上的前锋、中场、后卫及门将, 各司其职, 严格遵守战术纪律, 在把自己职责完成的前提下, 注意同伴间的协作, 最终将取得的是一场又一场的胜利。
对于分工的重要性, 经济学之父, 亚当·斯密 (Adam Smith) , 在他1776年出版的代表作《国民财富的性质和原因的研究》 (简称《国富论》) 中论述两个国家之间生产某种产品的劳动成本的绝对差异 (即绝对成本) 的时候, 其重要的理论基石就是分工理论。亚当·斯密认为, 分工的起源是由人的才能具有自然差异, 那是起因于人类独有的交换与易货倾向, 交换及易货系属私利行为, 其利益决定于分工, 假定个人乐于专业化及提高生产力, 通过剩余产品之交换行为, 促使个人增加财富。分工和专业化的发展是经济增长的源泉, 分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济, 从而得到生产效率的提高, 增加国民财富。他指出, 分工可以促进效率提高的原因主要是:第一, 劳动者的技巧因专业而日进;第二, 由一种工作转到另一种工作, 通常会损失不少时间, 有了分工, 就可以免除这种损失;第三, 许多简化劳动和缩减劳动的机械发明, 使一个人能够做许多人的工作。亚当·斯密在其中引用了的一个经典的制针案例:在制针生产流程进行分工前, 一个粗工每天至多能制造20枚针;而分工后, 平均每人每天可制造4800枚针。亚当·斯密还认为, 分工的发展是促进生产率提高并长期增长的主要因素, 分工程度则受市场范围的强烈约束和限制, 而国外市场的存在, 则有助于克服国内市场狭小所带来的限制。由于各个国家所拥有的自然禀赋或后天的有利条件不同, 因此一个国家就可以以整个世界为市场, 通过发展国际贸易, 利用国外市场来扩展市场范围, 必然能够促进分工与专业化的深化和生产率的提高。
2 边界理论的研究简述
任何的组织或系统与环境都有一定的界线, 表现为系统的边界。从边界理论的假设看, 边界观念包含一个矛盾:边界标志着分隔, 但这种分隔“同时也造成了某种事物是一个整体或单元的感知” (Cooper, 1989) 。因为分隔是组织存在的一个必要条件。没有边界, 焦点组织和其环境之间的差异将消失 (Scott, 1992) 。
边界理论, 首先强调了边界的封闭、隔离和保护功能。因为边界内含的最主要意义就是界定组织与其环境之间的差异, 边界限定凸显了该组织或领域不同于其他组织或领域的某种属性。其次强调了边界的开放、渗透和发展的功能。因为边界不仅限于“止于此”的概念, 更内含有“发于此”的涵义, 换言之, 边界是通过对事物或领域某种特定属性差异的明确, 在限定事物或领域之间的区别的同时, 还将这种属性向外部 (内部) 进行拓展 (朱敬恩, 2006) 。
保尔森和赫尼斯 (2005) 从社会学的角度, 提出一个二维框架来解释边界结构及其属性。第一维度反映, 边界是在组织或群体周围划定的界线, 包括物理边界、社会边界和心理边界。物理边界除了主要由有形的实体所形成即物质边界外, 也包括决定着组织成员之间、组织内部成员与外部环境之间可能发生的交换类型的规章制度和准则所体现的制度边界。虽然物理边界的重要作用主要体现在它的象征性方面, 但是, 由于它的工具性方面作用, 即在时间和空间上对资源的限制和保护作用, 使其特点更倾向于是有形而僵硬。社会边界可以看作是存在于“相异性”和“同一性”之间的一种界限。这种区分赋予群体内的人们一种特征, 也为他们提供了行为基准, 因为社会成员总是以他们认为是社会所期待的方式行事。社会边界可能规定着高的可信任度, 使人们无需在物理距离上的接近也能够放心合作。心理边界与指导组织行动的机制有关, 如价值观、信仰、理念和理解等机制。它对一个人培养正确的世界观、人生观至关重要, 并为在群体界线内外部形成一个行动准则提供基础。
保尔森和赫尼斯的边界二维框架的第二维度, 描述了边界对组织的影响, 即边界的限制和授权属性。作为限制属性, 边界使内外控制成为可能。突破边界意味着通过打破既定规则、违反社会规范或存在越轨行为而违反了组织安排, 违背了组织边界的规定。作为授权属性, 边界在限制某些行为的同时, 也给予了另外一些行为可实施的权利, 使另外一些行为的产生成为可能。通过边界过滤功能的发挥, 组织在获取生存必需的信息与资源的同时保持了组织的相对独立性, 使组织免受外来因素的干扰和影响;通过边界渗透功能的发挥, 边界能够有意识地选择, 只允许有利组织运转的外部环境因素输入, 使组织对环境保持相对开放性, 充满活力。在组织与环境相互作用过程中, 边界的自我调整、自我监控能力决定了组织是否能够获得关键资源, 并处理组织产出。从这个角度看, 对一个组织生存能力、发展能力的核心挑战, 将是如何管理该组织与其他组织的边界。
因此, 边界管理包括协调、合作和沟通等策略的运用 (Fichtner, 1984) 。协调关注的是将个体行动整合为一致的、具有凝聚力的整体的活动;合作强调的则是实现统一、联合行动的活动;而沟通则是对联合行动的反馈、自我调节和变革为核心的活动。当前, 职务的责、权边界被普遍认为是部门管理人员成功履行管理职责的必要条件。
3 工作流程中各环节“边界”模糊的危害
企业围绕自己既定的发展目标、战略规划所设立的企业工作流程就是一个系统, 在这个系统中, 它又由很多的分支流程和不同环节组成, 每一个分支流程和不同环节都是一个子系统、一个组织, 它们都应该有自己清晰的边界。目前, 国内很多企业在工作流程中不同环节间的“边界”设置模糊, 普遍存在着岗位职责不清、任务指派随意性较大、出现问题互相推诿等管理混乱的现象, 而这一切通常与企业的组织结构设计不合理, 部门职责不清晰以及工作岗位的职责不明确、工作流程混乱等有关。分工不明确、职责不清晰等流程中的“边界”模糊带来的管理问题是多样性的, 通常主要表现为以下几种情况:
(1) 造成员工一定的精神压力。作为员工, 在面对模糊不清、错综交杂的工作时, 很难分清工作的主次缓急, 工作效率也自然会受到很大的影响, 最后就会给员工带来一定的精神压力。这种情形对于那些工作中积极主动的员工同样也会产生一定压力:“没有规定这项工作由我来做, 如果我主动去做而结果却不理想怎么办……”有些时候好的出发点的却未必会出现积极的结果, 足球场上由于后卫的积极导致守门员的扑球失误而球门失守的一幕并不鲜见。
(2) 造成各环节工作拖拉, 相互推诿, 效率低下。由于分工不明确, 权责不清———什么事情该谁来负责, 谁来完成, 工作环节节点在什么地方等, 会让员工产生一种想法:“这件事应该是我来做的, 还是应该由别人来做?”这样既会使得不同环节的工作无法得以合理的统筹安排, 各环节负责的员工也会由于工作职责的不明晰和无目标性, 使得工作效率和质量都很难保证。
(3) 工作难以落实、跟踪及管理。工作流程中各环节的分工若不清晰, 就会使得每一项具体的工作与具体的责任人难以一一匹配, 从而工作就无法具体而真实的落实, 其进展情形的就不便于跟踪、反馈与及时调整。当具体工作无法得到按时、出色的完成时, 整个工作流程的顺畅执行也就会因其而很难得以保证。
(4) 积极者多劳和滥竽者充数同在。因为分工不明确, 那些积极主动、或是比较乐于助人的员工就会成为一些杂乱工作的打理者、执行者、责任者。本来这件事不是他们的责任, 但是他们今天或是由于主动, 又或是由于被人所求而承担下了这件事, 那么同样的情况, 下次可能还会落在他们头上。久而久之, 他们在承担越来越多的工作同时, 也会使得一部分员工在其位不谋其职, 滥竽充数。
(5) 问题发生时责任人难以界定, 会挫伤员工积极性。由于工作职责的不清晰, 当工作流程执行过程中的某些环节出现了问题的时候, 那样我们将无法客观而准确的确定责任人, 而最终将出现由管理者的主观倾向裁定的情形。无论我们去问责勇于承担该环节工作的员工, 还是问责主动回避该环节工作的员工, 都将会挫伤他们的工作积极性———这会使得原本积极主动的员工从此只会自扫门前雪, 同样会使得本来工作中就比较被动的员工那本来就不高的积极性会变得更低———因为没有任何规定表明这是他们的职责。
4“抽屉式”管理在工作流程各环节“边界”界定中的应用
在现代的人力资源管理中, 早已广为流行工具之一就是“抽屉式”管理。在世界500强企业中, 绝大部分都在实施抽屉式管理, 它是一种行之有效的现代人力资源管理工具。“抽屉式”管理, 它有利于挖掘企业员工的潜能, 避免人力资源的浪费, 并提高工作流程效率;有利于对员工进行有的放矢、具有针对性的专业技能培训与业务素质培养;有利于设计高激励效能的薪酬制度;有利于对企业的人力资源进行科学的配置与规划;有利于对员工做出有章、有据且客观、全面的工作绩效评价等。据有关调查统计资料表明, 美国在1981年采用“抽屉式”管理的企业为50%, 1985年为75%, 而在1999年达到95%以上。
“抽屉式”管理, 顾名思义, 就是对将各种有效的管理工具分门别类放置在特定抽屉里的管理方法的一种通俗形象描述。它形容在每位管理人员办公桌的抽屉里, 都有一个明确的职务工作规范或岗位职责与甄选条件手册。在现代管理学中, 它也叫做“职务分析”。当今一些国内外的大中型企业, 都非常重视“抽屉式”管理在企业管理中的应用, 都不同程度地建立了职位分类制度及岗位职责手册。
在实际工作中, 企业要实现科学的“抽屉式”管理, 必须做到职、责、权、利相匹配, 既不能有职无权, 亦不能有责无权, 更不能有权无责。同时, 要进行有效的“抽屉式”管理, 企业必须要经历完成以下几个步骤或环节:第一步, 成立由各个部门组成的职务或岗位分析小组;第二步, 正确处理企业及部门内部集权与赋权关系;第三步, 围绕企业的整体战略目标, 部门分解, 岗位落地, 逐级落实职责权限范围;第四步, 编写“职务说明”、“职务规范”或“岗位手册”, 细化每个职务、岗位的甄选条件及工作准则;第五步, 使绩效考核与职务说明等相结合, 通过反馈进一步强化落实职务和岗位要求。
“抽屉式”管理主要包括两个方面:一是部门的职务分析, 即明确职责权限范围。对部门不同职务和岗位职责权限范围进行分析, 主要是为确定了完成企业的目标任务而需要设置的各项管理职能, 特别是其中的关键职能, 以及确定企业总的管理职能及其结构, 并将它们分解为各项具体的管理业务和工作流程, 指标细化, 规定明确, 层层分解, 逐级落实。二是管理人员的职务分析, 即“职务说明”或“职务规范”。主要是确定企业内部人员各个职务的性质、工作内容、职责要求及和该职务任职条件等。对管理人员的职务分析, 要根据不同的管理层次分类进行, 其中, 关键是要处理好集权与赋权的关系。
“抽屉式”管理的最早提出并应用是人力资源的管理, 通过“抽屉式”管理可以使得部门权责和岗位职责得到明确而清晰。工作流程中的任何一个环节都会由具体的部门、具体的人员去担当, 我们同样可以通过“抽屉式”管理的方式和步骤来实现各环节权、责的明确与限定, 去实现不同环节间“边界”的界定。不同环节“边界”的界定我们可以通过“岗位说明书”制定的方式来实现, 通过岗位说明书的撰写达到明确各岗位的职责权限, 规范工作流程, 实现科学管理的目的。在界定岗位职责时, 首先应界定部门职责, 岗位的职责应为部门职责的分解, 部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现, 最终, 将管理责任具体化、明确化, 管理目标层层分解, 细化到每一个部门、具体到每一名员工。
在通过“抽屉式”管理进行工作流程中不同环节的“边界”进行界定的同时, 作为企业管理者必须要清楚的认识到, 在对部门分工和岗位职责明确时, 并不意味着分家、分立;必须要有企业目标、企业战略的大局观;必须要树立企业利益、团队利益高于个人利益的观念;必须要培养个人价值与企业价值相一致、个人价值与企业价值休戚相关的思想。我们在明确分工、清晰定“界”的基础上, 要做好部门与部门之间的沟通与协调, 做好部门内部和部门之间员工与员工的沟通与协调, 使得大家在各司其职的基础上, 通力协作, 贯彻执行公司的工作流程, 实现企业的发展战略, 完成企业的发展目标。
5 结束语
在新的经济环境下, 企业内有可能存在着工作职责扩大、职责边界交叉的现象, 企业内的职责边界有时表面上会趋于模糊, 但这并不排斥企业内存在的稳定 (或者相对稳定) 的分工关系。企业内的职责边界也可能有一定程度的模糊, 但绝不会消失。
道德讲堂流程--“六个环节” 篇4
从2013年6月开始道德讲堂活动流程调整为“六个环节” 按照中央文明办最新下发的《全国城市文明程度指数测评体系（2013年版）》要求，中央文明办对“道德讲堂”的活动流程进行了调整、完善和规范，即按照“自我反省、唱歌曲、学模范（讲故事）、诵经典、谈感悟、送吉祥”这六个流程进行。“自我反省”是新增加的环节，主要是引导人们扪心自问、叩问良心。具体要求为：
（一）自我反省。即由主持人主动引导参加人员“开场三问”，主要是针对不同的参加群体进行设计问题，并在开展讲堂时运用通俗化的语言进行表述。比如，对普通市民，发问“有没有不文明行为（乱扔垃圾、随地吐痰、不遵守交规等等）、有没有对别人做过不好的事、说过不好的话？”；对机关干部职工，发问“是否爱岗敬业？是否遵守职业道德？有没有为老百姓解决实际困难、办实事？”；对企业职工，发问“是否讲诚信？有没有做好本职工作？做产品时有没有精益求精？”等等。随后引导大家反省思改。
（二）唱歌曲。唱一首弘扬道德歌颂好人的道德歌曲。原则上，统一选取2012年中央电视台春节联欢晚会谭晶演唱的《好人就在身边》，也可根据不同主题、具体内容、具体情况相应调整。
（三）学模范。主要是看一部先进人物电视短片和讲故事。短片内容要跟讲堂的内容基本吻合，也就是要与文明礼貌、诚实守信、敬业奉献、助人为乐、孝老爱亲、见义勇为六类内容尽量一致。讲故事要讲一个发生在身边的体现中华民族传统美德与时代精神的典型事例，要选好典型，讲好故事，要符合受众人群的特点，讲述内容也要与视频短片内容主题一致。
（四）诵经典。诵一段中华传统经典语录，中央文明办提倡的“三必诵”是首选内容——“积善之家必有余庆，积恶之家必有余殃”、“但行好事、莫问前程”、“己所不欲，勿施于人”。除了首选“三必诵”的内容，亦可选取那些便于集体成诵、内涵深刻、简短易懂、流传广泛、琅琅上口的经典语录内容。
（五）谈感悟。要结合个人实际，深度参与，感悟心灵，叩问良心，唤起良知。每个讲堂至少有3-5人结合主题谈感悟。
流程环节 篇5
目前国内对于医院洗衣房流程管理并无强制性标准, 洗衣房流程管理没有得到应有的重视。比如在医疗纺织品收集时没有按照污浊程度进行分类, 洗衣房没有从建筑布局上将污浊与清洁的洗涤物分开, 已经洗涤干净的纺织品没有单独存放, 造成二次污染等等。另外, 还有一些医疗纺织品实行社会化管理, 将医院的洗衣房业务外包第三方, 但是由于社会上大部分的洗涤店没有专业的消毒隔离意识, 且以追求利润为目的, 只注重洗涤成本, 对洗涤的流程、清洗消毒质量反而过问的很少, 这使得医疗纺织品清洗失去原本应该完善的处理。以上种种原因, 直接或间接地造成了大众对社会卫生与安全的隐忧。有专家表示“医院无小事, 任何一个环节的管理不到位, 都有可能导致无法挽回的损失。医疗纺织品以各种不同的形式存在于医疗流程的各个环节, 是导致院内交叉感染的关键媒介, 不仅关系到医务人员的职业防护, 更是影响患者及家属医疗安全的重要因素。因此, 医院洗衣房作为医院纺织品洗涤的主责部门, 其工作流程的规范化和科学化必须得到应有的重视。可以通过优化布局和洗涤流程、更新设备、建立完善的规章制度、严格把控消毒质量等措施, 尽最大可能消灭安全隐患”。
1 国际标准硬件软件两手抓, 中国持续在摸索中前进
医院洗衣房流程管理与医疗纺织品洗涤互为表里, 两者息息相关。一些发达国家早已认识到医疗纺织品洗涤规范的重要性, 欧洲、美国、澳洲和新西兰先后推出了各自的标准, 针对防止医疗行业的纺织品洗涤过程中的微生物污染做出了强制性要求。在这些标准中, 欧洲EN 14065由于其影响力、专业程度和执行效果在全球具有标杆地位, 英国更于最近将欧洲EN 14065整入到国家医疗纺织品洗涤的规范之中。
欧洲EN 14065标准明确规定了医疗纺织品洗涤必须遵循的七大原则: (1) 设定微生物危害目录和防治措施目录; (2) 确定危害防治点; (3) 建立每个防治点的目标水平和容许限制; (4) 建立每一个防治点的监控体系; (5) 建立补救行动; (6) 建立风险分析和生物污染防治体系检查程序; (7) 建立文件管理体系。这些原则也充分反应到医院洗衣房流程管理的实质工作。EN 14065标准同时进一步规定各类医疗纺织品的消毒流程;定期测试纺织品的白度和色度, 从而控制纺织品的洗涤质量;定期做纺织品的细菌测试, 严格监控纺织品的细菌残留;定期检测洗涤程序;定期跟踪纺织品的回洗和报废;对洗衣房员工开展定期培训等等。合格的医疗纺织品洗涤具体体现在医院洗衣房流程管理, 其中包括先进、有效的硬件设备, 洗衣流程设计与管理层的重视等。
EN 14065标准的推行, 为医院洗衣房流程管理设立了良好的方向与典范, 并奠定了医院卫生与安全的基础。如果医院能够将最基本的洗衣房流程管理做好, 每个医护人员都能彻底遵守并执行相关规定, 那对于医院安全与公众健康就有了最好的保障。
2 中国追赶国际先进水平的必要措施
在实际操作中, 欧洲EN 14065中的很多原则及要求在中国医疗系统的洗涤部门中或多或少地正在得到实践, 但中国的医疗纺织品洗涤行业以及洗衣房流程管理目前还没有统一的国家标准, 与国外还有一定的差距。要追赶国际先进水平, 洗衣房流程管理需要重点从以下几个方面努力:
2.1 医院管理层需重视
首先, 医院领导层要认识到洗衣房流程管理的重要性并采取科学态度与制度手段。医疗纺织品是患者接触最密切、接触时间最长的特殊物品, 其卫生情况关系到患者的身体健康, 如果处理不当, 将导致个人健康受损并有机会成为潜在的病毒携带者, 给医院交叉感染带来隐患。因此, 医院领导层必须对医疗纺织品的采集、运送、洗涤、存储等各个环节重视并进行科学管理, 用制度来严格把关, 防患于未然。
2.2 八大环节管理, 隔离概念为首要
洗衣房流程管理中的主要过程可以大致分为收集、分拣、运输、洗涤、烘干、熨烫、回送、存储等八大环节。在这八个环节中, 不但要对纺织品进行科学的清洗和消毒, 还要重点注意避免污浊纺织品和清洁纺织品的交叉感染。以污浊纺织品的分拣为例, 国内医院洗衣房和洗衣厂对于纺织品的分拣大多停留在计数的基础上, 应该在纺织品使用完后立刻按照不同种类分开存放, 而纺织品的分类要根据优化洗衣流程, 将清点计数工作降低到最小的原则来制定。
就洗涤设备而言, 目前国内基本上采用的是传统的前进前出式洗衣机, 而国外的先进医院早已更新换代为前进后出式洗涤机, 即俗称的隔离式概念 (Barrie concept) 洗涤机。也就是说污浊衣物从洗衣机的前面送进去, 清洗后的干净衣物从后面取出来, 从而避免受污纺织品和干净纺织品交叉污染, 最大程度地减小了由于人工操作不当造成污染的风险。国内目前主要是由负责清洗后的干净衣物处理人员担任洗衣房管理的主要工作, 在这个前提下, 如果没有严格执行个人清洁工作, 前进前出式洗衣机相对容易出现交互感染的问题。国内的医院在条件许可的情况下, 应该尽早将洗涤设备更换为自动化洗衣机, 使洗涤物完全分隔开来, 而且在全部完成清洗程序后, 只从干净的一边取出纺织品, 避免因为人为因素而导致在洗衣房内可能产生纺织品之间的交叉污染。
再以运输环节为例, 要提前安排好统一的运输路线, 避开人群密集区、手术室、重症监护室、新生儿室等无菌要求较高的区域和科室, 也要避免污浊纺织品和清洁纺织品的路线重叠。
干净纺织品的存储需要严格的监督, 应该尽量避免因长期存储清洁纺织品而造成二次污染。在使用过程中要遵循“先进先出”的原则, 前一天清洗的衣物应该放在今天清洗的衣物上面, 这样保证先洗的衣物先使用, 防止干净的纺织品储存时间过长。
洗衣房的建筑布局同样应该考虑到净区和污区的分隔, 这种设计在目前的中国医疗机构内并不多见。从现今许多国际大型医院的实例来看, 洗衣房净区和污区的分隔可以将受污纺织品和干净纺织品用物理屏障分开, 或者明确规定两者各自的放置区域, 从而严格划分出污染区、清洁区、无菌区, 物品处理按序前进, 不得逆行。通过这样的隔离概念与解决方案贯穿整体洗衣房流程管理, 将有效地杜绝交叉污染的风险。
2.3 落实监督管理, 提高医疗质量
为了严格实施洗衣房流程管理, 应该有一个专门检查落实情况的管理系统, 并且应该完整地保留记录, 包括为员工提供安全健康的工作条件和可接受的工作环境。管理人员和主要工作人员必须经过专门的洗衣技能和技术培训, 通过不断的培训和指导来巩固这些技能, 对洗衣房的工作质量、操作环节、制度落实情况加强监督, 定期检查, 做到有章可循, 奖惩分明。
有专家表示“洗衣房的规范化流程管理是保障患者安全与健康的关键要素之一。同时, 在注重节能减排的今天, 质量管理的标准化、洗涤操作流程的规范化能够降低医院洗衣房的能源消耗, 节约人力成本, 为患者提供优质的医疗服务, 为社会大众创造幸福美好的未来”。
医院是赋予生命尊严的地方, 是尊重生命的体现者、执行者, 医院里的任何工作容不得半点大意, 医务工作者对生命和健康的珍惜和尊重应该体现在每一个细节之中。在庞大复杂的医疗体系中, 洗衣房流程管理的工作相对而言并不需要很高的技术含量, 但对于患者生命健康来说, 洗衣房流程管理承担的责任和其它科室同样重大, 需要医院的管理者和工作人员付出同样的爱心、关心、细心, 需要同样高水平的专业知识和能力。当我们为患者、为医护人员、甚至是为全社会创造一个洁净安全的环境而大声疾呼时, 不能忘了洗衣房流程管理是医院卫生与安全中极其重要的部分。
参考文献
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[4]胡早桂.改进洗衣房管理控制医院感染[J].中华医院感染学杂志, 2011, 21 (19) :105.
流程环节 篇6
1.1 流程优化
上世纪末, 业务流程重组的理论由著名学者哈默首次提出, 在全世界范围内引起极大轰动, 业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程, 全面提升企业的核心竞争力。
流程优化建立在流程重组的基础上, 强调做系统性的和根本性的思考;同时以渐变的思想融入流程优化, 讲究循序渐进而不是一触而就的突变。从实际应用效果看, 流程优化比流程重组更匹配企业发展的需要。因此, 可以把流程优化的概念理解为:以客户为导向, 通过根本性思考, 以变革的方式对组织问题和发展战略进行优化和改善, 循序渐进地推进组织的管理提升和企业各项目标的实现。
1.2 价值链
哈佛大学著名教授波特提出的价值链理论认为, 企业的产品开发、生产经营及营销推广等诸多活动构成了企业的价值创造。这些相互不同但又关联的企业业务活动, 组成了基本性活动和辅助性活动两大模块, 形成了一个创造价值的动态过程, 这就是价值链。
价值链在企业的各种经济活动都有存在, 企业与供应链上下端的关联企业存在行业间的价值链, 企业内部紧密联系的各业务模块联结成内部的价值链。企业的整体价值受这个链条上每一项有价值活动的影响, 这充分说明企业和企业之间的竞争, 不再仅仅局限于单一业务模块, 而扩展到企业整条价值链, 这个链条的综合竞争力最终决定着企业的竞争力。
1.3 价值链和流程优化的关系
价值链分析是站在系统性角度来界定企业的各项业务活动及其相互关系, 通过价值分析充分界定哪些属于增值活动, 哪些属于非增值活动, 并通过强化增值的业务活动和弱化非增值的业务活动对企业的业务模块进行流程优化, 不断提升企业的竞争优势。
开展基于企业价值链分析的流程优化, 重点是把企业内部的活动分析流程经过协调统一, 使其与企业外部客户需求流程趋于相同, 并把这种趋于相同作为流程优化的努力方向。同时, 要能充分挖掘到企业核心业务流程, 并进一步梳理和细化, 包括各种资源、业务活动、管理控制、信息流及其相互之间关系的表达。
2 M公司采购环节财务流程现状及问题分析
2.1 M公司采购环节财务流程现状
M公司为保证生产经营活动的正常进行, 通常需要采购类别众多的物资, 涉及公司产品系列的诸多方面, 主要包括工夹具原料、装配与检测设备配件、检测系统配件以及相应辅料等等。目前, M公司的采购业务流程全部由采购部门完成, 公司财务部门仅仅参与采购预算的审批和确认, 并在采购物资收货验收入库后, 核对相关凭证进行货款支付, 详见图1。
财务部在审批大量的物资采购预算时, 会发现有重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况。同样, 财务部在审核采购部提交的凭证时, 无法彻底弄清某一项采购业务采用了何种采购方式, 应该在何种条件下支付货款。出现诸如此类的种种异常情况, 严重影响了财务部管理预算和执行付款程序, 公司的整个财务管理流程在一定程度上也受到干扰, 出现了混乱。因此, 有必要对M公司财务管理流程中的采购付款环节的流程进行优化, 提出改进方案, 促进采购效率的提升。
2.2 M公司采购环节财务流程存在的问题
通过分析M公司采购环节的付款业务等财务管理流程, 影响着公司战略发展的突出问题可以归纳为以下几个方面。
2.2.1 管理理念和方式陈旧, 流程的执行力度不强
M公司源于家族式企业, 管理流程相对传统, 业务流程的执行力不强和流程改进与优化的意识不足。尽管M公司也认识到现代管理理念的重要性, 但依然未能实现突破性的创新, 还是依赖于原来的流程。
2.2.2 企业内部横向沟通不到位, 财务部门专业优势发挥欠佳
公司多数工作只是在负责牵头部门内部完工即可, 这导致各部门间沟通联系不到位, 其他业务支持部门参与度相当低, 只知道最终结果。财务部门没有充分地参与决策, 财务专业优势无法充分发挥, 只起到了纯粹的收款、付款以及查缺补漏的功能。
2.2.3 不适应内控制度和风险管理
企业经营活动中的自我调节和制约形成了企业的内部控制, 而流程需要全面权衡效率、效益和风险, 只有这两方面在目标和操作一致, 才能有效抵御企业的管理风险, 促进可持续发展。M公司在采购、生产、销售等生产经营环节的业务流程和内控制度不相适应, 存在较大的管理风险。
2.2.4 与价值链衔接不到位
M公司没有能从公司整体角度来管理现有流程, 每个部门只考虑自己的利益, 缺少站在价值链的角度考虑问题的意识, 不能对企业战略提供支持, 企业整体的价值增值受到了影响, 财务管理在采购环节的重要作用也就无法得到发挥。
3 M公司采购环节财务流程问题的原因分析
充分审视M公司采购环节财务流程现状, 剖析和归纳流程中存在的问题, 可以发现以下方面对管理流程产生了显著的影响。
3.1 缺乏流程优化及价值链管理等现代理念, 创新的意识不强
在M公司转型期, 面对新的发展机遇, 尽管管理层也注重引入新的管理理念, 但着眼点没有放在价值创造和增值上, 不能真正理解和落实流程优化和价值链管理理念。
3.2 现行的财务管理制度不够细化, 可操作性差
从M公司财务管理制度的执行现状可以得出, 现有的财务管理制度体系在实施方面的不够细化, 职责不够清晰, 使得流程的可操作性较差, 管理上存在一些漏洞。
3.3 企业绩效评价体系存在不足
企业在管理竞争中能够成功的一个重要因素就是绩效评价体系的建立。而没有融入战略思想的M公司绩效评价标准, 缺乏系统性和全面性、主观化和随意化让公司的业务流程失去了有效的监督和评价, 对自身的发展极为不利。
4 M公司采购环节财务管理流程优化的设计策略
针对存在问题的分析, M公司采购环节的财务流程需要进行优化。为适应公司转型和战略发展的需要, 在创造企业价值的基础上, 对现有采购环节的部分流程进行了方案的初步优化。
4.1 优化的原则
为了保障优化方案的质量, 便于进一步实施, M公司在优化方案设计时需要遵循以下原则。
4.1.1 循序渐进, 实时控制
流程优化需要以渐进的方式逐步实现优化目标, 坚持主次分明、难易区别对待。充分调查梳理整个优化工作需求, 合理制定优化计划, 并稳步有序地推进。同时要综合考虑市场、商机和竞争等因素, 实时掌控流程优化, 使企业适应环境变化, 有效降低风险。
4.1.2 信息共享, 管理协同
企业各部门间信息共享能有效提高决策和执行质量, 企业管理绩效的好坏依赖于共享的范围和水平。因此, 有必要充分利用ERP等软件, 推进信息共享的实现。同时, 需要积极发挥出部门间管理协调的优势, 整合公司高层态度、公司文化及信息技术水平等资源, 为流程优化的实现提供有力保障。
4.1.3 成本效益, 价值增值
要加强对资金、人力等相关成本的控制, 关注预期效益的实现程度, 使得流程优化方案避免陷入经济困境, 并能取得令人满意的预期效果。同时要注重积极引入价值链管理理论, 通过价值链增值来拓展公司的管理理念, 加强内部部门的横向联系和相互支持, 促进整体价值的创造和增值。
4.2 流程优化的基本思路
鉴于以上分析, 可确立流程优化的基本思路如下:第一, 针对财务管理流程存在的问题, 明确优化需求;第二, 确立流程优化目标, 在此基础上制订工作计划, 明确预算和资源需求;第三, 梳理相关业务流程, 设计优化方案, 并加以实施;第四, 开展方案实施效果评估, 找出差距和不足, 并保持持续优化改进。
4.3 流程优化方案设计
面对M公司物资采购业务环节中财务流程比较混乱的现状, 财务部首先需要同采购部确认可能会采用的各种采购方式, 如指定采购、招标采购、比价采购、定点采购和零星采购等;其次, 不同采购业务的预算申报和付款流程也不尽相同, 据此需要两个部门将采购流程差异化, 不同种类的采购方式采取不同的预算和付款处理程序;最后, 每一类采购由采购部指定专人负责, 申报预算以及办理付款, 确保信息准确流畅, 减少各类业务上重复和混淆现象的发生。
采购流程是指企业根据生产经营活动的要求, 选择和购买所需的各种原材料、零部件、设备等物料的过程。采购业务的基本流程包括:采购部门收到采购需求、选择并确定供应商、纳入预算管理、采购实施及监督订单、财务审核与结算, 但采购类型有差异时所采用的业务流程也不尽相同 (见图2) 。
预算管理和付款业务等财务管理环节的具体流程会因采购流程的差异而大相径庭。比如:比价采购时, 需要从可能的供应商中进行选择, 根据比价谈判的结果签订采购合同, 并对物资的名称、价格、付款方式及结算时间等进行明确, 财务部门则会根据采购合同确立预算支出;最后, 财务部根据订单详情和合同规定, 核实相关凭证, 清点仓库部门确认过的入库单据, 即可付款。
将差异化的财务管理流程应用于不同的采购方式, 可极大减少预算管理中重复申请、流程颠倒或者与年度预算不一致等各种异常情况;在最终核实付款阶段, 要求采购部必须根据采购方式的不同提供相对应的原始凭证, 不仅可以明确公司内部各业务部门之间的关系和职责, 还可以将财务付款流程清晰化, 从而缩短了付款时间, 工作效率得到大大提升。
5 结语
企业管理流程优化工作是一项系统工程, 企业采购战略和采购制度高效执行必须建立在合理的采购管理流程体系之上。持续优化流程必须从动态管理和与时俱进的角度出发, 不断适应企业内外部的环境变化和需求。包括采购在内的企业管理流程优化可促进企业实现价值增值, 是价值链上具有竞争优势的一部分。采购环节在企业供应链中地位越来越重要, 企业的生产经营的持续进行离不开采购决策和相应财务管理工作, 并将愈加重要地影响企业未来发展战略。
企业采购环节财务流程的优化, 可以不断促使企业提高管理水平, 促使企业和员工在各个管理方面提出流程优化, 促进整体工作的有序推进。
摘要：本文依托流程优化和价值链等相关理论, 以M公司为背景, 分析了企业在面对激烈的市场竞争时采购环节财务流程所暴露的突出问题。其次, 针对问题查找原因, 并结合公司战略发展需求来设计采购环节财务流程优化方案。最后结合价值链理论, 分析优化后的流程并得出结论, 以期为企业创造最大的价值。
关键词：价值链,采购环节,财务流程,流程优化
参考文献
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流程环节 篇7
一、幼儿园精细化管理过程全覆盖
制度源于养成, 管理源于细节。2009年, 借迎接天津市一级幼儿园的检查验收为契机, 随着各项工作不断细化, 我们将幼儿园管理深入到全园的每一个岗位、每一项工作和每一个人, 做到管理无盲点。具体体现在以下三个“细化”:
1. 细化岗位职责, 增强责任意识。
我园不断完善各岗位职责, 编入幼儿园管理手册。全园各岗人员清晰明确地知道本岗工作的具体职责, 各岗位的工作力争做到无缝对接、没有疏漏。
2. 细化岗位分工, 规范质量标准。
园内每个岗位的人员清晰明确自己每一项工作的质量标准, 逐渐形成园所的质量标准 (要求) 体系。让大家的工作有章可寻, 有理可依, 行有示范、动有准则。
3. 细化岗位流程, 形成规定动作。
保教岗位的人员按照“幼儿园一日生活各环节管理”的具体要求, 清晰明确地知道本岗的每一项工作应该在什么时间、什么地点、怎样操作才能达到要求的质量标准。园内各岗人员工作围绕中心工作展开, 一切为一线服务的理念根植于每位后勤人员心中, 全园上下形成管理处处见、权力层层赋的运行机制。园内各项工作围绕“幼儿园一日生活各环节管理”呈现“四精”:每个步骤追求精心;每个环节力求精细;每个活动讲求精致;每项工作讲求精品。
二、幼儿园一日生活各环节管理抓落实
1. 构建网络平台, 强化组织保障。
成立“幼儿园一日生活各环节管理”专项工作领导小组, 园长任组长, 组员由教学副园长、后勤副园长及各部门主要负责人组成。设计专项工作管理网络图, 明确园长主管履行第一责任人职责, 副园长主抓负责保教生活环节工作的实施与落实, 后勤园长保障各种设施、设备的添置与维修;大组长、各部门主要负责人就本组本部门随时督查指导, 保教人员具体执行, 相互配合。
2. 开辟三条途径, 彰显“四细”品质。
为将“幼儿园一日生活各环节管理”具体细则落实到位, 园内出台三个举措, 开辟通往精细化管理进程的三条途径:培训指导到位;检查抽查跟进;考核评议并举。
彰显“四细”:在抽丝剥茧的细润凝炼之中提升理论;在洞察秋毫的细微用心之处追求创新;借智慧经营的细密筹措之机讲求策略;凭日积月累的细水长流之势养成习惯。
教师是幼儿园一日生活各环节工作实施的主体, 教师理论认识水平的高度决定一日生活各环节培养的力度。为了确保一日生活各环节管理精细化、明确化、规范化, 我园于2009年制订了《幼儿园教养员、保育员一日工作流程》, 放置在班内指定位置方便对照查看。“工作流程”对幼儿园一日生活各个环节中教师、保育员的行为提出了明确的要求, 教职工严格按照“工作流程”中具体规定认真完成好每项工作。前不久, 《南开区幼儿园一日生活各环节管理要求参考标准》出台后, 我们通过学习将两者有机结合, 借助理论学习、专题培训、实地演练、现场研讨等方式, 更新传统固有模式, 走出各环节衔接误区, 消除环节培养的盲点。我们鼓励教师静下心来找自己工作中存在的问题, 以此为突破口确立本班的问题进行研究。我们先后汇编了《幼儿园一日生活各环节教师指导策略》《在一日生活各环节中“减少幼儿等待现象”经验汇编》, 各班将实践研究活动中获得的经验进行推广、把遇到的困惑提出来进行分析。一次次的经验交流、一次次问题思考的碰撞, 教师们开始习惯带着问题去学习、去实践、去教学、去交流。通过经验分享、理论考核、教师答辩等形式促进教师教育观念与教育实践的有效对接, 逐渐将一日生活各环节的标准要求转化为教师的教育意识、转化为教师的自觉行动、转化为标准的规范动作落实在日常生活中、常态教育下。教师将事业心、责任感和对幼儿的培养与关注融入幼儿一日生活各环节动型培养教育的共同目标下, 默默诠释为孩子一生成长奠基的不懈追求。
3. 保教默契配合, 效果事半功倍。
幼儿园一日生活各环节的动型培养必须坚持一致性和一贯性的原则, 而园内各班由于班级位置的不同和室内结构的差异对教师的组织和培养富有挑战性, 在教学园长、保健员的指导下需要班内教师在原则不变、标准不改的情况下灵活变换教育策略, 班内三人达成共识, 保证各环节有效衔接, 减少幼儿等待、拥挤现象。
我们根据《南开区幼儿园一日生活各环节管理要求参考标准》制定园本操作流程, 特别针对保育员队伍逐渐萎缩、人员流动性大、外聘人员多的情况, 我们在加大培训力度的同时制定《幼儿园常规清洁消毒流程》《班级常规清洁消毒流程》, 编写《保育员一日生活各环节工作流程解读》, 指导保育员的具体工作。保教人员将工作中容易出现的问题、有待解决的问题和困惑归纳编制《幼儿一日生活各环节保教策略分析示意图》, 确保集体有针对性的探讨。
我园利用全体会、班务会统一班内人员服务意识、配合意识、安全意识, 在感情碰撞、理性磨合的过程中相互理解、相互支持。蓟县翠屏湖拓展训练和广西南宁、桂林旅游及教师节师徒结对、“唱响红色经典”党日活动等丰富多彩的活动激发了教职工工作热情、凝聚了团队力量, 使其更好地投身于教育工作中。在环节研究的过程中小到教师每个环节的站位、大到组织活动后各环节衔接过渡都进行反复实践与练习, 最终达到默契。
三、幼儿园一日生活各环节管理与环境
1. 班级特色环境, 提示培养细节。
各班根据幼儿年龄特点, 设计的主题墙饰将养成教育的目标渗透其中, 利用图示提醒引导, 让环境与幼儿“说话”。生活区的图示:根据洗手的方法设计五步洗手图示, 便后洗手图示;便后冲水图示;饮水罐旁提示饮水、漱口、接水量图示;擦嘴步骤示意照片等。
活动区规则图示:幼儿亲手绘制图示, 呈现活动规则, 在图示引导下幼儿感受规则力量。其中, 包括进区游戏规则;物品使用规则;取放玩具材料摆放标志;取放图书、看书规则;游戏规则示意图等。
音乐适时提醒:在幼儿生活、学习的各个环节教师利用熟悉的音乐、舒缓的名曲进行有效控制, 一方面可以让幼儿欣赏名曲丰富知识、享受美的熏陶, 另一方面还可通过调节音量的大小让幼儿形成条件反射, 以达到预期的环节过渡效果。教师通过让环境说话, 让童谣强化;让标语唤醒, 让音乐提醒;让榜样诱导, 让图片引导等方式为幼儿提供接受信息刺激的机会和条件, 让幼儿的行为自觉规范, 习惯自然形成。
2. 全员统筹管理, 突显“五常”亮点。
常清洁:清洁责任明确, 方法流程清晰;检查标准详实, 抽查赏罚分明。常整理:标志清楚准确, 操作方便快捷, 提高工作效率。合理确立物品的“名”“家”“量”以及简单明了的使用注释。常规范:以视觉管理促方案的标准化, 创造安全环境, 实施细节管理。重点在于全园统筹安排, 统一规划标签、标记颜色, 营造和谐环境。常组织:抛弃不需要的东西或回收物品, 实施环保措施, 按使用率高低存放物品, 并将物品数量根据需要降至最低程度。常自律:营造环境, 以环境促动型的养成, 自省和监督两种手段并行, 持之以恒, 形成有序的生活习惯, 增强团队凝聚力和竞争力。
四、幼儿园一日生活各环节管理出成果
经过多年实践, 特别是《南开区幼儿园一日生活各环节管理要求参考标准》出台后, 我们结合园所自身情况对照“标准”, 形成了本园特色的规范要求及具体范例图示, 将教师的实践经验、情景抓拍、管理密笈汇编成《教养员一日生活各环节管理要求参考标准范例对照图册》《保育员一日生活各环节管理要求参考标准范例对照图册》《幼儿园一日生活各环节良好习惯墙饰布置集锦》《保育员一日生活各环节管理工作流程解读》《幼儿一日生活各环节动型培养范例对照图册》《幼儿一日生活各环节规范提示集锦》《幼儿园一日生活各环节教师指导用语宜与忌》等。
在不断总结积累的过程中, 教师与幼儿教学相长, 逐渐形成了园本精细化管理的文本资料, 如实记录园所关于“幼儿一日生活各环节管理工作”的研究轨迹, 对今后的保教工作起到重要的指导作用。
流程环节 篇8
危急值是指与正常值参考范围偏离较大、危及生命的检验、检查结果, 当这种检验、检查结果出现时, 说明病人可能正处于危险的边缘, 需要临床医生及时得到检验、检查信息, 并迅速给予有效的干预措施来挽救病人生命, 否则就有可能出现严重后果。2010年12月本院门诊部制定了门诊“危急值”报告及处理流程, 通过几年实践, 发现门诊病人出现危急值后出现通知环节不畅, 造成流程执行脱节或梗阻, 通过原因分析, 加强对流程各环节管理, 取得满意效果。现报告如下。
1 临床资料
统计本院内科门诊2015年4月—2015年9月检验科共报告“危急值”175例, 在“危急值”报告环节中因护士不重视未及时通知医生2例, 因开单医生不在岗至通知延误5例, 因病人电话无人接听4例, 电话录入错误2例, 病人未留信息1例。除1例因电话录入错误导致病人投诉, 未导致医疗事故发生。
2 门诊危急值特点和报告流程
医院在2010年12月制定了门诊危急值报告及处理流程, 流程规定各医技科室在检查过程中发现并确定危急值→检验或检查者立即电话通知分诊台护士→接听电话护士复述危急值→同时询问对方姓名及电话、检查项目→向对方提供自己的姓名→在第一时间将检验、检查结果告知经管医生或值班医生→经管医生或值班医生识别并进行相应处理→护送病人到急诊科或通过医院绿色通道送入相应科室救治。但门诊与病房检验危急值报告存在很大差异。门诊检验危急值报数量及其占门诊抽血量、门诊量的比例均极低[1]。且门诊病人流量大, 就诊结束后即离院, 门诊检验危急值病例容易被忽视, 一旦出现危急值能及时通知病人及时处理是关键。
3 实施过程中存在的问题
3.1“危急值”通知过程中存在的问题
3.1.1 通知过程中发现信息错误
由于门诊病人就诊结束后即离院, 一些检验项目很多都不能当时出结果, 一旦发现危急值, 需要电话通知病人, 但在通知时发现病人信息不全, 只有姓名没有联系方式, 有的是联系电话号码错误或无人接听, 主要原因是就诊卡所填信息不全, 一些关键联系项目空缺, 如电话号码、工作单位等。有的是办卡人员录入错误, 原因一是工作量较大, 环境嘈杂, 二是办卡人员有时录入时精力不集中或不认真, 录入后不核对, 导致电话录入错误, 给危急值报告造成困难。
3.1.2 通知时开单医生不在岗
分诊护士接到危急值报告后, 无法及时通知到开单医生, 原因一是门诊出诊医生具有不固定性, 有的科室上午出诊, 下午不出诊;二是部分检验项目往往第二天或几天后方可出结果, 报告出来后大夫不出诊;三是个别小科室没有病房, 且出诊大夫少, 只有1人, 当发现危急值时若开单大夫不在岗, 护士很难及时通知到本人, 造成流程梗阻或中断。
3.2“危急值”通知途径单一的问题
由于信息系统不完善, 医院门诊只采用电话报告一种方式, 且接电话者大多是护士, 如果护士因为工作繁忙或责任心不强、认知不足, 有可能发生不及时记录或不及时通知医生的情况, 导致出诊医生不能及时得到信息[2]。
3.3 管理部门没有制定关于“危急值”处理的相关应急预案
2010年12月本院门诊部制定了门诊危急值报告及处理流程, 在制定时考虑的是常态情况, 对一些特殊情况没有制定相关应急预案, 同时, 由于门诊检验危急值报告数量占门诊抽血量的比例较低, 管理部门不够重视, 导致护士在接到“危急值”后, 当通知过程不畅时, 不知晓如何处理, 导致“危急值”处理流程执行延误或中断。
4 改进措施
4.1 修订门诊危急值报告及处理流程
2015年9月我院门诊部修订了门诊危急值报告及处理流程, 流程规定各医技科室在检查过程中发现并确定危急值→检验或检查者立即电话通知分诊台护士→接听电话护士复述危急值→同时询问对方姓名及电话、检查项目→向对方提供自己的姓名→在第一时间将检验、检查结果告知经管医生或值班医生→如节假日开单医生不在岗而科室又无其他人员替代时, 护士直接通知总值班并记录时间和姓名, 工作日通知门诊办公室, 协调解决处理, 保证流程不中断。
4.2 加强分诊护士对“危急值”报告的管理
分诊护士在门诊危急值报告制度落实中起关键的作用, 他们承担接收危急值报告, 并负责传达“危急值”报告到开单医生的桥梁纽带作用。危急值关系到病人的生命, 不能有丝毫的忽视。因此要对门诊分诊护士进行“门诊危急值报告及处理流程”培训, 强调新流程方法内容, 强化“危机值”意识, 学习危急值的相关知识, 要求门诊分诊护士对危急值报告和处理流程知晓率达到100%, 同时强调在执行危急值报告过程中应遵循谁接收谁负责原则, 加强责任心, 保证流程处理工作的连续性, 遇特殊情况, 要及时与相关科室沟通, 做到环环相扣, 无缝隙连接, 保证工作有序、连贯、有证可循的体制操作, 可减少和防范医疗事故的产生, 提高医疗效率[3]。
4.3 提高办卡人员的核查意识
办卡人员虽非医务人员, 但其工作内容涉及医疗安全, 因此要对办卡人员加强教育, 制定并培训本岗位查对制度, 告知查对制度的落实是保证医疗安全, 防止事故差错的一项重要制度, 医院内的所有岗位, 任何工作环节都会影响和涉及医疗安全, 工作人员必须严格执行本岗位的查对制度, 信息录入时要集中精力, 加强核对, 对拒不提供联系方式的要做好解释, 说明信息录入的必要性, 取得配合, 保证录入信息的准确性和完整性。
4.4 规范门诊医生出诊管理
在处理“危急值”报告的过程中, 医生是决定对病人实施诊断和治疗的核心角色, 是保证病人安全的重要所在。因此, 门诊部对门诊出诊医生加强管理, 召开门诊例会, 培训门诊危急值报告及处理流程, 强调医生出诊纪律要求, 并要求各科室上报出诊医生电话, 打印后在个分诊台备注, 方便护士联系。同时建议医院信息系统给予支持, 多途径报告危急值, 可通过电话、短信等报告危急值, 使开单医生在第一时间知晓危急值报告, 及时采取有效的处理措施。
4.5 持续改进管理方法
管理部门对“危急值”报告加强督导和检查, 对门诊“危急值”报告的执行和记录情况定期、不定期进行督导, 检查办卡人员核查制度的落实情况, 检查医护人员的危急值记录及对流程的知晓落实情况, 对存在的问题及时提出改进意见, 对执行不到位的个人与绩效考核挂钩, 以提高护理人员和临床医生的工作绩效。同时, 在检查过程中认真听取工作人员的意见建议, 对个别科室存在问题及时与门办沟通。
5 结果
本院通过修订危急值报告流程, 对关键节点制定应急措施, 同时加强对办卡人员、门诊医护等各个环节的质量控制, 畅通了门诊危急值报告流程, 2015年10月—2016年3月发生在内科门诊的检验危急值报告360例。所有“危急值”全部及时通知到医生, 经医生筛查确认后通知病人, 在所有需要及时通知的病人中, 除1人接听不及时, 均能迅速通知危急值检查结果, 告知病人病情及解决方法, 未出现医疗纠纷及投诉。
6 小结
医疗风险无处不在已成为当今全球医疗界的共识[4], 门诊危急值报告流程是否能及时传达并迅速实施, 涉及医院许多科室和部门, 由于门诊的特殊性, 病人就诊后即离开医院, 使一些检验危急值报告制度在制度执行上存在一些障碍, 完善的危急值安全管理制度是保证危急值报告制度顺利进行的关键[5], 通过修订危急值报告流程, 加强对办卡人员、门诊医护等各个环节的质量控制, 畅通了通知环节, 解决了门诊危急值报告因通知不到的问题, 使危急值报告制度能顺利落实。
摘要：[目的]畅通门诊“危急值”报告流程, 使流程各环节落实到位, 保证病人安全。[方法]根据“危急值”报告在门诊执行中存在的问题, 修订门诊危急值报告及处理流程, 制定特殊情况下的应急处理措施, 加强分诊护士对“危急值”报告的认识和管理, 提高办卡人员的核查意识, 细化环节管理, 畅通报告途径。[结果]门诊“危急值”报告能顺利落实, 避免了因“危急值”报告不及时而发生的不良隐患。[结论]完善的“危急值”安全管理制度是保证危急值报告制度顺利进行的关键。
关键词：门诊,危急值,改进措施
参考文献
[1]姚峥, 安凤梅, 汉业旭, 等.大型综合医院门诊病人安全管理实践[J].中国医院, 2014, 18 (1) :73.
[2]臧宝华.危急值报告环节质量控制中存在的问题与对策[J].中国当代医药2014, 21 (27) :29.
[3]范红玲, 郭晓红.采血不规范造成的“危机值”报告制度[J].实用医技杂志, 2006, 13 (18) :3226.
[4]孙纽云.我国病人安全管理与医疗风险预警监测体系建设的思考与设想[J].中国医院, 2012, 16 (1) :2-6.
流程环节 篇9
一、房地产企业开发过程的三个阶段
1. 开工准备阶段。
在房地产开发中, 土地的取得是最基本的。前期准备工作主要包括由计委对房地产项目进行立项审批, 规委对项目进行规划审批, 进行设计施工, 土地出让或转让等。此阶段主要工作是取得项目开工建设的一系列许可证 (如《建设工程规划许可证》和《建设工程开工许可证》) 和取得项目建设用地的国有土地使用权。现阶段, 土地的取得有两种方式:划拨和出让。划拨是指国家无偿将土地划拨给使用人使用, 划拨转让的土地由于未向国家交纳土地出让金, 不允许作为开发使用。出让是指与国家签订土地出让合同, 交纳土地出让金获得过有土地使用权的方式。目前的房地产开发除经济适用房外, 都属于这种方式。同样, 如果要在划拨土地上进行开发, 也要交纳土地出让金, 将划拨土地转为出让土地。
2. 组织施工阶段。
根据前期审批的规划图纸和文件, 通过正式的招标程序, 组织施工企业进场施工, 到建设主管部门办理《建筑工程施工许可证》。建设工程的主要承包方式有包工包料和包工不包料两种。建筑施工阶段是开发商托建筑公司进行项目建设的阶段。该阶段是房地产开发的重要阶段。
3. 销售阶段。
销售阶段是开发商出售商品房, 回收资金实现盈利的阶段。销售分为预售和现房销售两个阶段, 预售即通常所说的期房销售, 是指开发商在建设工程竣工之前进行销售, 现房销售即开发商在取得《竣工证》或竣工验收合格文件之后进行销售。由于预售可以提前回收资金, 目前开发商大多采用此类销售方式。
二、各环节的涉税信息
1. 开工准备阶段。
经审批取得土地时, 需要由国土资源行政管理部门颁发土地使用证。本阶段主要涉及契税、印花税和城镇土地使用税。契税按购置土地付出的经济利益的3%至5%缴纳;印花税按合同所载金额万分之五贴花, 土地使用权证按件贴花5元;城镇土地使用税俺纳税人实际占用的土地面积和单位税额计算税额。
2. 开发建设环节涉及印花税和城镇土地使用税。
印花税按工程施工合同金额的万分之三贴花;勘探设计合同按合同金额的万分之五贴花;城镇土地使用税同样按纳税人实际占用的土地面积和单位税额计算税额。
3. 商品销售阶段。
该阶段是房地产企业纳税义务产生的主体阶段。涉及营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育费附加、土地增值税、印花税、房产税、企业所得税。其中营业税按销售收入及预售帐款金额的5%缴纳;城市维护建设税俺“销售不动产”营业税税额的7%缴纳;教育费附加按“销售不动产”营业税税额的3%缴纳;地方教育费附加按“销售不动产”营业税税额的2%缴纳;土地增值税按销售收入及预售帐款金额预征, 预征率由各市地税机关确定;印花税按商品销售合同金额的万分之五缴纳;房产税按房产计税余值的1.2%缴纳, 按房屋出租租金收入的12%缴纳;企业所得税按企业销售未完工开发产品取得的收入, 应先按预计计税毛利率分季 (或月) 计算出预计毛利额, 计入当期应纳税所得额, 待开发产品完工后, 企业应及时结算其计税成本与其对应预计毛利额之间的差额, 计入年度企业本项目与其他项目合并计算的应纳税所得额, 年度纳税申报时, 需将差异调整情况报告税务机关。
三、各环节的税收筹划思路
1. 开工准备阶段。
在立项做项目规划及向有关部门报批时, 。由于不同类型的房产, 增值率和对应的税负会有所不同。房地产开发企业在立项时, 就应提早考虑项目的实际情况和相关影响, 通过合理搭配选择一个较优的方案立项来适当降低企业的潜在税负。另外, 由于对于企业未在约定的期限内进行土地开发而支付的土地闲置费, 在计算企业所得税时, 土地闲置费能否扣除, 新的企业所得税法未对此作相关规定。因此, 取得土地后, 应尽量在约定的期限内进行开发;若的确需延期, 应提早与相关政府部门协商, 争取减免土地闲置费, 并及时与税务机关确认相关税务处理方法。
2. 开发建设环节。
拆迁安置时, 拆迁费用支付凭证一般为被拆迁人签署的收据或白条。这些不属于《发票管理办法》规定的可以财务报销的凭证。房地产开发企业最好委托取得房屋拆迁资格证书的单位拆迁, 并向其索取合法有效的凭证。在工程建设环中, 房地产开发企业应审核目前集团内关联交易的定价政策, 改善不合理的地方, 并以此制定合理的收费, 同时根据税务规定准备相关证明文件。
3. 商品销售阶段。
对预售收入房地产开发企业应及时向主管税务机关申报纳税。房地产开发企业可将样板房的装修费用作为开发成本核算, 全部税前扣除, 同时向主管税务机关确认土地增值税的处理方法。以替业主支付一定的物业管理费作为报酬的, 房地产开发企业应及时向物业管理公司索取发票和代负有纳税义务的业主扣缴相关的个人所得税, 以保证该所得税税前扣除。由于人防工程不可出售, 有的企业将人防工程作为车位供业主使用时, 可签订租赁合同而非出售合同, 以便分期确认为收入降低本年企业所得税税负。另外, 而作为租金收入确认, 也不需缴纳土地增值税。
摘要：随着社会经济的发展, 房地产行业越来越多地受到了大家的关注, 房地产行业的开发过程、涉税问题等均成为人们关注的焦点。本文是从从房地产行业的开发流程方面着眼, 就各环节的涉税信息和税收筹划进行了初步探讨。
关键词：商业地产企业,开发过程,涉税
参考文献
[1]袁红.试论房地产开发企业的税收筹划.中国科技信息, 2006年第21期.
[2]庄惠平.房地产开发企业税收筹划探讨.经济与社会发展, 2008年第08期.
[3]刘巧梅.浅析房地产企业土地增值税的税收筹划.时代经贸, 2008年第03期.