心理契约论（共10篇）
心理契约论 篇1
筅四川绵阳师范学院聂兆福
心理契约是一个西方组织行为学和人力资源管理交叉的研究领域。目前国内外对心理契约问题的研究多集中在企业员工或组织层面, 较少涉及学校思想政治教育这一层面。目前我国学校德育的针对性和实效性有待进一步改进, 因此从心理契约理论的视角改进学校德育具有积极的理论和现实意义。
一、心理契约及其特征
心理契约最先由美国管理心理学家施恩提出。施恩认为, 心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。一般来讲, 所谓心理契约是个人与组织之间存在彼此期望达到的某一目的从而形成的心理协议。而心理契约理论究其本质而言是一种关系理论, 无论何种形式的契约在其本质上都要求契约双方就彼此权利和义务的认知达成一定合意。心理契约双方对于给予对方什么以及能否从对方获得什么等都有较为明确的期望。随着这种期望的合适度越高, 所要达到的目标越明显, 契约产生的力量就越强大, 就越能使契约双方达到满意。
由于心理契约与正式契约不同, 它的形成是建立在长期相互关系基础之上的, 不是通过一次性的或较为短暂的约定就能达到目的, 而且这种契约关系广泛存在于个人、群体以及组织等不同层面内部。在学校德育中, 相对于制度规定等刚性约束而言, 心理契约不像制度规定那样具有刚性约束而是一种较为软性的约束, 因此具有以下特征:
1. 具有主观内隐性
心理契约不像正式契约那样形成正式的文字记录, 往往通过心理期望的方式深深隐藏于契约双方内心深处, 借助激励、启发、诱导和感召等进行柔性管理。由此可见, 这种心理期望本质上是一种主观感觉, 个体不同的体验和见解有时会造成自己的期望与组织的解释之间的差异。
2. 具有不确定性与动态性
一般而言, 正式契约在内容、权利和职责等的规定方面都是确定的, 不会由于契约一方的主观意愿的改变而发生改变。但由于心理契约是一种心理期望, 往往会因为社会环境和个体心理等的改变而改变。因此, 心理契约的内容具有不确定性。同时, 由于人的心理具有变动性, 使诉诸内心管理的心理契约其具体内容也会随时间的变化而不断变化和修订。这种动态变化既可能是积极的, 也可能是消极甚至破坏性的。
3. 具有一定的能效性
能效性是进行心理契约管理的必要条件和基础。虽然不像正式契约那样具有刚性的外在约束, 但心理契约的能效性也是非常明显的。在形成心理契约之后, 只有让契约的一方切实感受到组织具有高度负责的精神才能较好地履行义务, 只有满足契约一方的心理期望才能从内心激发其积极性、主动性和创造性。如果契约一方觉得组织出现背信弃义, 对自己不公平、公正, 就会产生强烈的消极情感反应和后续行为。
二、心理契约与学校德育的适合性
1. 从学生角度而言, 当代青少年具有较强的自主性、敏感性, 易于接受心理契约
首先, 当代青少年自主性普遍较强。他们富于批判精神, 善于独立分析和思考, 有时表现出对被动接受思想灌输的逆反和抵触心理。学校德育应该适应青少年对自主性的需求, 给学生更多的自我发展的空间。其次, 他们具有一定的敏感性。当代青少年不仅具有较强的自我意识, 而且具有较强的自尊心和自信心。他们往往比较关注自身是否被重视, 自身的人格是否被尊重, 自身的学习效果是否被认可, 对这些事情普遍具有较高的敏感性。这些自主性和敏感性正好符合心理契约管理所需要的心理条件。在学校德育中, 师生之间构建良好的心理契约关系, 对于调整学生的良好心态, 保持固有的期望值, 激发学习积极性和主动性及增强学校德育的针对性和实效性等都具有积极的意义。
2. 从教育者本身而言, 适当的心理契约可以弥补情感激励的不足
目前我国学校德育较为缺乏情感因素, 对情感激励运用不足, 对学生缺乏一定的人文关怀。心理契约的存在无疑可以弥补情感激励的欠缺, 因为心理契约是建立在一定的情感基础之上的, 师生双方通过契约关系引导情感, 并不断规范自身的行为, 所以心理契约建构的过程本身是学生道德情感成长的动力源泉。
3. 从德育实效性而言, 良好的心理契约具有导向与调控作用
在网络时代, 传统德育的“刚性”特征正面临着部分消解, 道德权威也同样可能面临被解构的命运。针对网络时代文化多元化、价值观念多元化带来的影响, 青少年学生应该具备较高的道德判断和行为选择能力, 否则可能造成网络失范行为。心理契约关系的运用为解决这一问题提供了积极帮助, 可以重构道德学习背景, 以帮助学生正确选择道德影响, 也可以使学生被动的抵制不良信息的行为逐渐变为自己主动自愿的行为, 并最终自觉以符合教育者和受教育者双方期望的方式去行动。
三、构建学校思想政治教育心理契约, 提高德育的针对性和实效性
1. 深入了解学生的心理预期, 构建学校德育的心理契约基础
由于德育心理契约是以双方相互的心理期望为基础的, 因此, 把握契约双方的心理预期就成为构建心理契约的切入点。传统的德育模式注重统一而不注重多样, 导致手段单一, 只重结果而忽视对学生心理预期的了解, 严重抹杀了学生的主观能动性, 忽视了学生个体差异, 以至于德育工作陷入流于形式的困境。要构建德育心理契约, 应先了解学生的心理需要和心理期望, 同时要帮助学生了解学校和教师的期望目标, 建立自身的心理契约。同时, 教师也应当构建德育工作者的心理契约。当教师与学生的心理期望形成交集并最大化, 心理契约就有了构建的基础。
2. 充分发挥心理契约的激励功能, 升华学生的道德情感
积极的道德情感是人在道德知识学习以及道德实践过程中, 因认同道德规范及道德现象所产生的内心体验, 它可以强化人的道德行为。在德育过程中构建心理契约, 就是教育者与受教育者双方获得情感支持的过程。心理契约一旦建立, 双方就会在契约关系范围内规范情感, 约束行为。德育工作者对学生实施了诸如守信、利他、自觉等行为后给予及时肯定, 使其获得行为后的快乐感和成就感, 就可以使学生产生积极的道德情感体验, 实现心理契约框架内的道德情感升华。
3. 师生之间加强平等交往和对话理解, 强化心理契约的纽带
由于教师和学生在学校德育中扮演的角色不同, 知识背景和人生阅历也相差甚远, 实质上在交往中并不对等。教师是组织者、引导者、管理者, 从年龄、心理、知识等方面来看是一个成熟的主体。学生由于身心发展的不成熟, 在政治思想、道德观念等方面还达不到社会的要求, 因此是发展中的主体。只有认识到这一点才能通过平等交往努力克服事实的不平等, 使平等交往成为彼此间心理契约的纽带。
在实现平等交往的基础上还要加强对话理解和精神沟通, 通过沟通、交流、合作, 师生达成一种默契。只有在有效对话沟通的基础上, 形成一种体验式的交流对话境域, 教师和学生才能真诚地把自己的思想传递给对方, 并用自己的语言和逻辑方式去说服对方, 把自己的思想用正确的方式传递出去, 师生之间才能通过理解而实现精神世界的共享, 使德育内容由单向影响转为双向影响。在平等交往和对话沟通中, 教师的帮助和指导是发自内心的, 是建立在相互理解的基础上, 体会到学生作为发展中的独特的个体, 充分尊重学生, 而不是用自己的权威迫使学生接受教育内容。加强对话理解可以使学生感受到认可、尊重和关怀, 使学生在良好心理契约关系的驱动下自觉地汲取知识、坚定信仰和进行道德体验。
4. 积极开展校园文化活动, 不断创新德育心理契约载体
作为心理契约重要载体的校园文化活动, 在其实践中以社会先进文化为主导, 通过师生的文化活动, 将校园精神贯彻其中。校园文化活动通过暗示、感染以及模仿等心理方式作用于学生, 由此在校园内产生一个巨大的心理场, 对每一个成员都产生着难以抗拒的效应。而且作为一种优秀的组织文化, 校园文化通过丰富多彩和健康向上的活动日益成为德育心理契约的重要土壤。德育工作者通过校园文化建设, 可以将教育者的道德期望不断转化为不成规章但学生能够了然于心的行为准则, 在形成心理契约之后, 可以不断促使学生与德育工作者共同遵守契约双方的承诺, 由此使学生产生较强的归属感和成就感。而校园文化中师生共同的价值取向, 可以使学生产生一定的道德自觉, 强化其道德行为, 以此提高德育实效。
参考文献
[1]浦徐进.基于心理契约理论的高校课堂管理研究.宿州学院学报, 2008 (2) .
[2]季常弘.运用德育心理契约提升高校德育效能.现代教育管理, 2011 (3) .
[3]黎琳.论隐蔽课程的德育功能.广西大学学报, 1997 (6) .
论心理契约与非正式组织管理 篇2
关键词：非正式组织；心理契约；双S模型
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0081-02
1 组织中的心理契约
非正式组织是正式组织中伴随而生的，正式组织是通过效率为逻辑的一组正式契约结合体，而非正式组织则是通过以情感为逻辑的心理契约的结合体。非正式组织在企业中对企业的影响有利有弊，如何对非正式组织去弊扬利，就需要对非正式组织和心理契约进行分析和管理。一个组织中的心理契约可以分为：员工与组织的心理契约，员工与非正式组织的心理契约，员工之间的心理契约。
（1）员工与正式组织的心理契约。员工经过契约进入企业，在与企业订立正式契约的同时也与企业缔结了心理契约。心理契约被称为“隐含交易”，它表述了这样一个意思即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一个员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信通过企业能实现他们的期望。概括而言，心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。员工与正式组织的心理契约是员工与组织对双方权利责任的一种心理认同。但是组织在其发展过程中会遇到很多的偶然事件和信息不对称的时候，特别是现在市场竞争激烈，企业面临巨大的压力和不稳定性，企业与员工的心理契约可能随时被影响。这时员工可能認为组织没有实现其心理契约进而对组织进行报复，如偷懒、消极性对抗等。如果企业不能尽快的解决这些问题，员工就会倾向与寻求非正式组织，以获得支持。本契约被破坏后，员工倾向与非正式组织建立心理契约以寻求帮助和心理认同。
（2）员工与非正式组织的心理契约。员工加入非正式组织，主要有两个主要的原因，一个是情感和社交需要，一个是公平和安全需要。一般因员工情感和社会需要而结成的非正式组织对正式组织没有直接的影响，但是要对其发展趋势进行控制。但是因为安全需要的非正式组织的结成，很可能是因为正式组织没有满足员工的安全和公平需求，或正式组织与员工的心理契约被打破，员工进而寻求与非正式组织缔结心理契约，对正式组织进行报复。这种非正式组织对企业往往有直接的消极影响。
（3）员工之间的心理契约。虽然也会有员工不会进入非正式组织，员工之间也会缔结心理契约。但是这种心理契约相对于非正式组织与员工的心理契约，其影响力较小。但是其有可能成为非正式组织的萌芽。在利益博弈的时候我们可以对这种契约加以利用。增强或瓦解心理契约已达到企业发展要求。
2 非正式组织分类及与心理契约的关系
借鉴双S立体文化模型 ，我发现非正式组织也可以根据社交性(sociability)和团结性(solidarity)划分成为网络型，松散型，共享型，安全型四种不同的类型（如图2.1）。第一个维度为社交性(sociability)按照字面理解是一个社群内成员友善的程度。在企业或组织中它是表示组织成员之间的融洽程度的一个指标。一些组织内部人际关系可能非常友善、和睦，其成员经常有统一的外出活动（即高社交性）；对于另一些组织而言，其成员少参加工作外的活动，在工作时只讨论和工作相关的事（ 即低社交性）。第二个维度团结性(solidarity)是基于理性而不是感性的，它着重描述的是组织成员对正式组织任务与目标所持共识的一致程度。
不同类型的非正式组织对心理契约的影响是不一样的。
（1）网络型（networked）非正式组织：高社交性，低团结性。
网络型非正式组织是社交性高，团结性低的非正式组织。特点是组织内的成员和睦相处、关系融洽，工作氛围是轻松的、和谐的，成员都希望看到他人的成功，愿意分享彼此的信息。同时，这是一种强势的非正式团体和派系，组织的总体目标容易被架空。
对心理契约的正面影响有：①工作气氛活跃，思想开放，心理契约容易得到保持，很少会因为对某些概念的错误理解而造成对心理契约的破坏。②大家相互关心爱护，使新员工产生认同感和归属感，心理契约比较容易确立，新员工由于开始不了解或因组织故意展现其好的一面而形成了不合实际的心理契约能够快速和有效的得到纠正。③员工很注重与其他员工及组织的关系是否和睦，向于注重他们在组织中的长期利益，较容易形成关系型心理契约。Frederic Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要所以情感因素可以认为是网络型非正式组织对心理契约产生正面影响的优势所在。
对心理契约的负面影响：①由于个人很注重与其他员工之间的和睦关系，所以会扮演多重角色，这样员工就会形成双重或多重心理契约，它们可能是一致的也可能是冲突的，严重时可能会破坏对组织的心理契约。②员工之间形成强烈的感情关系如果在其小团体的一个成员遭到不公平的对待，其他成员的心理契约也会受到很大程度上的破坏。
（2）松散型非正式组织：低社交性，低团结性。
对心理契约的正面影响：①成员很关注工作本身，对组织本身并不关注太多，容易形成弱型的心理契约。即使心理契约受到破坏，成员在工作尚未完成之前是不会离开组织的，他们把完成工作看成自己的事而不是组织的事。②由于社交性和团结性都比较低，成员一般只关注他们自己的工作，而很少的注意其他成员的工作，所以当其他成员受到不公平对待时，其他成员的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响较少，只要这些事不影响自己就行了。
对心理契约的负面影响：①由于这种非正式组织下容易成弱型心理契约，这样心理契约对员工的作用就相对减弱。员工对组织的依赖性会降低，组织处于不稳定的状态。②组织新成员比较难很快形成对组织的心理契约，且心理契约是很模糊的，得不到组织或其他成员的信息进行修正和帮助。
（3）共享型非正式组织：高社交性，高团结性。
由于共享型非正式组织具有高社交性和高团结性，所以它具有了上面提到的优点，例如：气氛活跃，心理契约易建立和较少被破坏；信息沟通通畅，心理契约比较明确，模糊性少；新成员比较容易建立心理契约，不正确的心理契约容易得到修正；员工对组织有很强的情感依赖性，形成强型心理契约。由于共享型组织文化是高社交性和高团结性的，而有时两者是不能并存的，所以会导致员工经常处于矛盾中。
其对心理契约的负面影响主要有：①由于员工之间有很强的感情纽带，当其他员工的心理契约遭到破坏时，对自己的心理契约影响也很大，在感情上会觉得自己的心理契约也将会被违背。②在员工中既容易形成交易型心理契约，也容易形成关系型心理契约，两者之间是相互作用的。只要其中一个类型的契约受到违背，自然的会影响另一个类型的心理契约。例如，当完成某些任务时，员工认为可以得到一定的物质奖励，可是却没有得到，这样其交易型心理契约就遭到违背，自然，员工从感情上也遭到了破坏，其关系型心理契约也因此而遭到破坏。有时这两者是相互矛盾的，可能交易型心理契约遭到破坏，同时上级可能非常注重同下属的关系，而保持与下级良好的关系，从而造成员工处于矛盾的状态。我们经常可以听到员工抱怨，要不是看在某某领导的份上，我早就不干了。可以看到共享型组织文化是一种具有很强竞争优势的文化类型，但它对心理契约的负面影响正是来自于它的高社交性和高团结性之间的冲突和矛盾。
（4）安全型非正式组织：低社交性，高团结性。
对心理契约的正面影响：①组织的目标明确，工作严肃富有条理，都是按照行为规则办事，这样就可以减少心理契约不稳定的因素。②员工心理契约单一，不会形成多个心理契约，自然也就不会存在心理契约之间的相互冲突。③倾向于形成交易型心理契约，员工更看重自己在组织中的短期利益，所以在短期利用心理契约对员工进行管理，其效果明显且易于得到提高。
对心理契约的负面影响：①由于组织中工作是条理分明的，以目标为中心的，而较少的关注员工的情感问题，缺乏情感上的交流和信任，只要组织不能够履行其承诺，员工就会对组织产生不信任感，心理契约遭到破坏。②员工之间缺少交流，横向信息传递少，使得员工容易形成错误的心理契约，且不能很好的从其他员工那里得到信息进行修正。③为了完成目标任务，员工有时会不择手段，甚至会牺牲他人的利益，彼此产生不信任，当心理契约遭到破坏时，他们会认为离开这样的组织是一种解脱。
3 对企业管理的一些启示
非正式组织的出现与企业内心理契约有关。非正式组织对企业的影响与非正式组织与企业目标一致性有关，对非正式组织的管理过程应该充分考虑强化组织与员工的心理契约，弱化与组织目标不一致非正式组织成员间的心理契约，对于破坏性的非正式组织可以考虑破坏其成员心理契约、强化企业与部分关键员工心理契约双管齐下的方式来瓦解。然心理契约是一种不可触摸的心理感觉，在心理契约管理的时候要充分考虑到员工各方面的因素，与员工充分的交流，这样才可能做到针对性有效性的管理。
参考文献
［1］彭正龙，沈建华等．心理契约：概念、理论模型以及最新发展研究［J］.心理科学，2004，27（2）.
［2］魏峰，李赕等．国内外心理契约研究的新进展［J］.管理科学学报，2005，10（5）.
心理契约论 篇3
一、心理契约对大学青年教师职业发展的作用
心理契约通过教师自身及环境等因素综合作用进而对青年教师产生影响, 心理契约对大学青年教师职业发展产生的作用主要体现在以下几点:
1、积极稳定作用
在心理契约得到满足, 对教学工作、环境等均较为满意时, 教师往往会产生积极向上的情绪, 在日常教学工作中, 热情高涨、工作积极性不断提升。在创新思维、标新立异等同时, 努力获得领导、同事、学生的认可, 从而激励青年教师职业不断健康发展。心理契约可对大学青年教师产生一定的激励作用, 但同样存在一定的消极、破坏作用, 严重影响到青年教师的职业发展。对于多数高校来说, 心理契约对青年教师产生的消极倦怠作用已经成为诸多问题中最为突出的一个。
2、消极倦怠作用
具体主要包括: (1) 现实与理想之间存在差距, 自身经验不足、工作环境不理想、工作压力大、学生评价较低、教学效果不突出、学校人性化政策落实力度不够、评选结果不满意等诸多因素工作作用, 导致教师对现实职业发展存在一定消极、倦怠, 甚至出现改行等现象。 (2) 由于多数教师对自身角色定位不够清晰、准确, 导致内心深处存在心理冲突, 特别是刚进入岗位的教师, 在学生前面是教师, 在老教师面前是学生, 因此存在一定的偏差, 致使教师不能准确定位。 (3) 价值取向出现问题, 青年教师在教学职业初级阶段, 一方面看重个人实力的积淀, 努力追求职业上的突破, 一方面又想追求经济利益, 取得丰厚的经济资本。在一定程度上严重影响到青年教师的价值取向, 使其不愿放弃任何一方。但在不能鱼和熊掌兼得的情况下, 便极易出现牢骚、不满等情绪, 进而严重影响到青年教师职业的健康发展。
二、基于心理契约的大学青年教师职业发展实践
加强对大学青年教师心理契约的关注成为学校软实力不断发展的重要举措, 是发挥心理契约积极性性与稳定性的重要途径, 对此我们可以针对青年教师在实际工作中心理契约所产生的消极作用, 制定出科学有效的解决措施, 以充分满足青年教师的期望。在具体实施过程中, 我们可以通过以下几方面进行:
1、正确评价大学教师职业价值
青年教师出现消极倦怠最为关键的影响原因在于招聘过程中没有向应聘者提供最为可靠、真实的信息, 导致应聘者对学校存在一定的心理契约基础。因此高校在招聘过程中, 应向应聘者做出符合实际的承诺, 对于做出的其他承诺, 同样需积极履行, 避免学校与教师之间的心理契约受到破坏, 避免在一开始便严重影响到青年教师的积极性与主动性。此外, 学校还应通过公平、公开、公正的沟通方式, 加强领导与教师之间的沟通与交流, 积极发现新教师存在的问题, 把握其心理状态, 找到最佳解决措施, 达成满足双方心理契约的默契。在满足校方承诺的同时, 有效满足青年教师对学校的期望, 从而打下坚定的感情基础, 培养青年教师高度信任感及责任感, 促进教师职业健康发展。
2、合理匹配青年教师与教师职业
学校对青年教师的评价较低或一成不变也是造成青年教师消极、倦怠的主要因素, 对此高校应在实际管理工作中, 建立动态评价机制。通过对青年教师给予客观、合理的评价, 合理匹配教师岗位, 在发挥青年教师长处的同时, 提高教学质量, 进而不断促进学生、学校对青年教师评价的显著提高。对于青年教师提出的意见和建议, 管理层应及时给予解决, 通过对青年教师提供实际帮助, 明确教师努力方向等, 激发青年教师动力, 促进青年教师不断朝着既定目标努力。青年教师也应在实际工作中, 认真听取别人意见, 在肯定自身努力的同时, 知道自身存在的不足, 并不断反思、归纳, 从而形成自身独有的教学风格, 避免出现消极、倦怠等心理。
3、建立实效性强的教师激励机制
建立积极有效的激励机制, 努力满足教师自我实现等需求, 加强对教师目标、兴趣等内容的关注, 促使激励政策在实际管理中发挥出显著作用。对于青年教师来说, 满足自身价值的实现和安全感是最为关键的两方面, 对此应努力维护相互之间的默契, 避免教师出现工作懈怠等现象。同时还应加强工作环境建设。工作环境的不理想同样是影响青年教师工作积极性的主要原因之一。对此学校应不断完善工作环境, 为教师提供充分发挥自身优势, 促进自身长远发展的人性化工作环境。通过构建和谐、良好的内部人际关系, 努力营造出愉悦、活泼、积极、乐观的工作氛围, 促进教师之间形成强而有力的凝聚力, 减少青年教师职业压力, 促使教师获得充足的安全感与信任感。
4、加强青年教师心理健康教育
定期对青年教师进行心理测试、工作反思、调查问卷等, 以便促进青年教师职业心理的不断发展。同时还应采取积极有效的措施, 促进青年教师自我调节能力的发展与提高, 在认识教师职业的同时, 明确自身工作的价值和意义, 促进自我概念的正确形成, 使其对学校抱有合理的期望。同时将教学工作作为实现自身价值的创造性途径, 缓解职业心理压力, 在日常工作中积极调节自身不良情绪, 平衡心态, 依靠积极向上的健康心理, 关注教学, 努力做好本职工作, 有效避免自身出现消极、倦怠等不良心理, 促进青年教师职业长远健康发展。
三、结束语
总之, 心理契约对青年教师职业发展至关重要。高校在实际工作中, 应加强对青年教师心理契约的关注, 采取针对性措施, 在避免心理契约产生消极作用的同时, 促进其积极稳定作用的充分发挥, 为青年教师的长远发展创造良好的环境。
摘要：心理契约对于大学青年教师来说, 不仅仅指签订的书面契约, 还主要指教师内心深处对学校所抱有的隐性的并不断变化的期望。教师对学校期望是否得到满足严重影响到教师日常教育工作中的积极性与主动性, 对此高校应重视青年教师心理契约, 做好相关工作, 促进青年教师不断发展。
关键词：心理契约,大学青年教师,职业发展,作用,实践
参考文献
[1]邓北川, 仇建华, 徐翠云.大学青年教师职业倦怠问题研究与思考[J].西安航空学院学报, 2013, 31 (6) :8-10.
[2]兰文巧.心理契约视角下高校青年教师职业倦怠及其排解对策[J].黑龙江教育, 2009, 21 (11) :54-56.
[3]康勇军, 屈正良.高职院校教师心理契约与职业倦怠的关系:工作满意度的中介作用[J].中国临床心理学杂志, 2011, 19 (2) :234-235.
[4]邵璀菊.高校青年教师心理契约对青年教师培养的启发[J].开封大学学报, 2013, 27 (3) :72-73.
[5]冉嘉洛.心理契约在促进高职院校青年教师心理稳定性中的重要意义[J].南昌教育学院学报, 2011, 26 (5) :121-123.
心理契约研究综述 篇4
Argyris（1960）首先在其《理解组织行为》一书中用“心理契约”描述下属和主管之间的关系，但他并没有对这一术语加以界定。Levinson等（1962）对心理契约的解释是“雇主和雇员事先约定好的、没有明确表达的相互期望”，把此看作“没有成为的契约”，像工资这类期望在意识上比较清晰，而晋升方面的期望则比较模糊。
Schein（1965）认为心理契约是组织和成员之间时刻存在的一组不成文的期望，并把心理契约分为个体的心理契约和组织的心理契约两个层次。Kotter（l973）对心理契约的理解是一方的付出与从另一方得到相关回报的内在约定，属于个人与组织之间的一种内隐契约。
Rousseau（1990）从员工的角度，提出在雇佣关系的背景下，以许诺、信任和知觉为基础，心理契约是员工对雇员与雇主双方责任和义务的信念系统。为此，Rousseau对心理契约的概念开启了狭义定义范畴。Herriot和Pemberton（1995，1997）从广义角度出发研究心理契约，即员工与组织两个角度。他们认为心理契约是在雇佣关系背景下，员工与组织双方对相互责任和义务的期望认知。
陈加洲（2001）强调“主观的约定”和“内隐的相互责任”，提出“员工和组织对相互责任义务的观念和意识的组合就是心理契约”，并在其实证研究中检验和总结出组织和员工两方面中心理契约包含的具体的相互责任。
李原（2002）认为完整的心理契约包括个体水平和组织水平两个方面，即“员工的心理契约”和“组织的心理契约”两部分，明确提出了员工和组织对彼此的具体期望，为企业详细地指明了心理契约的哪些具体方面可以用来激励员工。
综上所述，学者们对心理契约的研究主要分为广义和狭义角度。从广义角度解释，心理契约是员工与组织双方对其相互关系中责任和义务的信念系统，即组织理解的员工责任和组织责任，员工理解的员工责任和组织责任四个维度；从狭义角度解释，强调员工对于双方责任和义务的感知信念，即员工理解的员工责任和组织责任两个维度。
二、心理契约的结构维度
（一）二维结构
Rousseau和Parks（1993）将心理契约分为交易型和关系型两个维度，交易型重在追求经济、外在利益的满足，而关系型心理契约追求情感需求方面的满足，它们的差异存在于关注点、时间框架、稳定性、明确程度和范围上。
Kiekul & Lester（2001，2002）研究得出外在契约和内在契约两个因素。组织外在契约即涉及雇主所做的与员工工作环境有关的许诺，包括：灵活的工作时间、安全的工作环境、有竞争力的工资和奖金等。而内在契约则是包含工作自主权、决策权、组织支持、挑战性以及晋升空间等与员工工作性质有关的承诺。
陈加洲（2003）把心理契约中员工责任和组织责任分为现实责任和发展责任两个维度。把员工和组织的发展从纵向角度分为现在和未来，关乎目前的现实责任是员工和组织对于维持当前正常生产发展所需承担的义务责任；关乎未来的发展责任则是员工和组织对于保障个人与企业的未来发展需要承担的义务责任。
（二）三维结构
Rousseau & Orimala（1996）提出心理契约由交易维度、关系维度、团队成员维度三个维度构成。交易维度涉及员工付出的辛苦劳作与组织给予的报酬回报之间的有关交易；关系维度涉及员工与组织双方责任中的维护长期稳定关系；团队成员维度则有关组织内部良好的工作氛围和友好的人际关系等双方期望。
Shapiro & Kessler（2000）对心理契约维度的划分是交易责任、培训责任和关系责任三个维度。交易责任把组织支付报酬与员工完成任务直接相关；培训责任是与组织给予的员工培训与组织支持有关；关系责任主要是关乎员工权利保障和职业前景发展等相关的责任。
李原等（2002）将中国企业员工的心理契约分为三个维度：规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范型责任涵盖员工完成工作任务，组织给予相关的经济利益与物质保障；人际型责任包括员工通过维持良好的人际关系为组织创造的良好人际工作氛围，组织给予员工的良好人文关怀和工作环境；发展性责任关乎员工为组织长期发展而自愿付出，组织为员工个人发展而给予的充分晋升空间等。
朱晓妹（2005）把心理契约从组织责任和员工责任两个方面进行划分，然后把组织责任细分为物质激励、环境支持和发展机会三个维度，员工责任细分为规范遵循、组织认同、创业导向三个维度。
（三）多维结构
Rousseau（1995）根据绩效要求和雇佣期限两个维度将心理契约分成四种类型：交易型、过渡型、平衡型和关系型。
Shore和Barksdale（1998）在心理契约的研究中更加注重雇员和雇主的相互关系，基于双方之间的相互责任高低度形成了四种契约类型：高雇员高雇主责任、高雇员低雇主责任、低雇员高雇主责任和低雇员低雇主责任。
Rousseau（2000）通过对630名美国和新加坡员工进行测试和进一步的检验，制作出了七维度的一般心理契约调查问卷，七个维度分别为：稳定、忠诚、短期交易、有限责任、动态绩效、内部发展和外部发展。
综上所述，国外对心理契约的研究较多也较深入，国内外学者对心理契约的划分尚未统一。不同国家和企业组织的时代背景、企业文化等存在差异，其相应的雇佣双方对于责任与义务的感知也会不同，那么心理契约的维度要根据其实际情况而定。
三、心理契约的测量量表
通过查阅大量文献资料得知，国外心理契约的调查问卷主要包括以下几种：Robbinson & Tuenley（1995）的《心理契约调查问卷》，Rousseau（1998，2000）的《心理契约调查问卷》，Millward & HoPkins（1998）的《心理契约调查问卷》，Lee，Tinsley & Chen（2000）的《心理契約调查问卷》；另外国内学者李原（2002）、陈加洲和凌文锉（2003）、朱晓妹（2008）的《员工心理契约量表》结合中国的实际情况，对问卷内容进行了筛选加工也得出了调查问卷。
心理契约论 篇5
根据Morrison&Robinson (1997) 的划分, 心理契约的破裂是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价;心理契约的违背则是指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验, 其核心是愤怒和失望, 源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待。
从概念上看, 心理契约破坏与心理契约违背存在着一定的因果关系, Robinson&Morrison进行了一项长达18个月的追踪研究, 结果表明心理契约破坏是心理契约违背的一个良好的预测指标 (两者的相关系数达到0.7) , 但前者并非必然导致后者的产生。那么, 在员工心理契约破裂产生之后, 哪些因素, 包括员工个人本身的和组织中存在的, 能够在心理契约破裂向心理契约违背转化的过程中起促进或缓解作用?这是本文要研究的问题。
2 心理契约违背的发生机制
对员工心理契约破裂向心理契约违背转化的影响因素进行研究, 首先要了解心理契约违背是如何发生的。Morrison&Robinson (1997) 在对心理契约违背进行解构的基础上, 提出了心理契约违背的发展模型, 如图1所示。
该模型指出, 组织有意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致是造成心理契约破裂的三大主要原因, 并认为雇员感知到心理契约违背经历了三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背, 在每一个阶段都受到不同的认知加工过程的影响。
从该模型中可以看出, 员工的个体差异 (如归因、判断等) 会影响到心理契约违背的产生。学者何燕珍, 张莉等 (2004) 也发现, 当员工认为心理契约破裂时, 以生气、愤怒为主要特征的心理契约违背反应是否出现, 取决于员工对心理契约破裂的解释。这个解释的过程实际上是一个归因和对公平性认识的过程。本文的研究也将在这两个因素的基础上进行。
3 影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的因素
3.1 知觉到的控制
知觉到的控制是指对事件结局的可控制性以及控制点 (即心理控制源的定向) 的认知评价过程。一般认为, 心理控制源分为内控性和外控性, 内控性是指人们相信本人的行为、个性和能力是事件发展的决定因素, 外控性是指人们认为事件结局主要由外部因素决定, 如运气、社会背景及他人。
心理控制源为外控性的员工在对组织的变动调整 (如职位升迁、调动, 薪酬的变化等) 的归因中, 会弱化自己的行为在所导致的后果中的作用, 更加倾向于将一切后果 (尤其是不良后果) 归因于组织。心理控制源为内控性则相反。显然知觉到的控制会影响员工的归因, 所以知觉到的控制是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上心理控制源为外控性的员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。
3.2 组织公正
组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。双维度的组织公正概念模型在现存的文献中被广泛引用:分配公正和程序公正。分配公正是对雇员所得到的结果的公平性感知, 程序公正是对产生这些结果的方式的公平性的感知。
从某种意义上来说, 心理契约违背的产生恰恰是建立在个体没有得到应有的结果而产生不公平感知的基础上的, 因具体的承诺和结果没有履行而产生的一种分配不公正感以及强烈的情绪体验。组织公正的两个方面正是影响员工对公平性认识的决定因素。所以, 组织公正是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上组织公正越高, 员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。
3.3 组织政治知觉
组织政治知觉是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评价, 其中包含了个体对这种自利行为的归因。在高政治知觉的组织中, 报酬与工作绩效不一定相关, 而是与关系、权力等一些非客观的因素相联系着, 员工易产生挫折感。
组织成员敏感的政治知觉导致成员彼此之间出现不信任状态中的自保行为。同时, 自保行为的过程中激发员工的警觉心理, 不断收集信息, 判断形势, 从而作出有利于自身的决策。政治知觉使员工容易将导致心理契约破裂的原因归结为领导行为显失公平, 这会影响员工的归因、对公平性认识两方面。所以, 组织政治知觉是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上组织政治知觉越高, 员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。
3.4 领导——部属交换
领导——部属交换是领导与部属之间基于关系的一种社会交换 (Graen&Uhl-Bien, 1995) 。该理论认为, 上司会采取不同的管理风格, 与不同的下属建立起不同类型的交换关系。领导会与少部分下属建立起特殊的关系, 他们被看作是“圈内”人, 并受到更多的关照、尊重与特权, 如得到更多的工作机会与报酬。其他下属则被视为“圈外”人, 他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。
领导将会分配更多的资源给那些与其有着高质量关系的下属 (“圈内”人) 。所以, 这部分员工在感知到心理契约破裂之后, 会通过领导进行补偿 (尤其是精神上) , 或是得到更及时解释或解决, 心理契约破裂向心理契约违背的转化会得到一定程度的缓冲。这同样会影响员工归因、对公平性认识两个方面。所以领导——部属交换是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上有着高质量领导——部属交换关系的员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。
参考文献
[1]何燕珍, 张莉.从员工视角分析心理契约的破裂与违背[J].福建商业高等专科学校学报, 2004, (10) .
[2]郭力平, 黄惠香.抑郁学生的控制动机与控制知觉的关系研究[J].心理科学, 1998, (1) .
[3]Folger R, Konovsky MA.Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions[J].Academy of Manage ment Journal, 1989, 32:115-130.
[4]Ferris GR, Fedor DB.A political conceptualization of managerial behavior[J].Human Resource Management Review, 1994, 4 (1) :1-34.
共建地市报业心理契约 篇6
当前, 地市报业作为一种经济组织, 其成长与发展处于一个动态进程之中, 在这一过程中, 报业人力资源的物理状态和心理状态也都在处于一个不断的流变过程中。如何在报业与员工之间建立并维持一份动态平衡的“心理契约”, 从而保证人力资源有效地长期地为报业发展服务, 特别是采编队伍不随报业的变动成长而发生人才流失, 成为时下地市报业人力资源管理的核心话题。
1 做好职业生涯管理
共建地市报业与员工之间的“心理契约”, 必须做好职业生涯管理为前提。报业作为一个经济组织, 其成长、发展始终处于一种动态的持续进程, 在这一过程中, 为稳定员工队伍, 提高其对组织的忠诚度, 最大限度的激发工作热情, 就要提供完善的职业生涯规划, 并对职业生涯进行科学的管理。
作为现代企业人力资源管理的重要内容之一, 职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、组织三者需要的一个动态过程。在现代组织中, 管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责, 在其进行个人工作反馈时提供帮助, 并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息;组织则必须提供自身的发展目标、政策、计划等, 还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。
作为地市报业, 职业生涯管理要求帮助员工根据自身的兴趣、特点, 将其定位在一个最能发挥长处的位置, 最大限度地为组织贡献聪明才智, 同时实现自我价值。一个人的事业究竟向哪个方向发展, 他的一生要稳定从事哪种职业类型, 扮演何种职业角色, 都可以在此之前作出设想和规划。把个人的生涯设计和组织的生涯管理两者结合起来, 通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡, 能够创造一个高效率的工作环境。在地市报业中, 员工追求的利益是一种经济利益, 从长远来说更是一种良好的职业发展。员工选择进一个报社发展, 往往是以追求良好的职业发展为目的的。一个优秀的员工如果得不到发展, 他的选择最终只能是跳槽, 去别处另谋高就, 这在一个充满竞争的现代报业市场中表现的尤为突出。良好“心理契约”的维持, 就在于报业对员工权利的尊重。如注重对采编人员的培训, 一名记者或编辑长期在某一个部门工作, 往往要经历多次工作调换。为了使其能够同时适应采访、编辑乃至版面设计的需要, 报社必须有计划地进行培训。通过在整个工作流程中岗位轮换的方法, 使其接触到各种不同的业务, 并得以提升, 从而扩展员工们职业生涯的发展道路。培训配合生涯设计是加强员工成就感和工作满意度以及对组织忠诚度, 阻止人才外流的好办法。同时, 作为地市报业要创造一个舞台, 让员工能够施展才华, 实现自我价值, 同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题。报业的人力资源管理部门及管理人员要善于诱导, 及时引导, 让员工在组织中能够找到一条发展道路, 把自己的全部身心融入到报业的发展中, 奉献全部力量。可以说, 作为一个地市报业的成功将取决于能否吸引所有这些领域里的有效人员, 为他们创造出可行的职业通路, 以及把这些人的活动成果整合起来的一种管理方式。
2 构建报业和谐文化
健康向上的组织文化能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的报业氛围和报业精神, 为全体员工塑造强大的精神支柱, 形成坚不可摧的生命共同体。建立以人为本的报业文化, 可以实现人尽其能、人尽其用, 从而高效开发员工的能力和潜力。
“以人为本”的现代报业文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上, 报业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。这里的能力, 特指有益于报业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力, 其精神实质在于倡导员工通过充分正确发挥其能力, 为组织多做贡献, 实现个人的社会价值。员工把自己的工作自由与权利交给组织安排, 是因为他们相信组织能实现他们的愿望, 能提供与之工作绩效对称的发展。否则这种平衡是不能维持的。建设以人为本的报业文化, 实现人尽其能, 人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 无疑给达成与维持心理契约创设良好的氛围、空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发报业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。因此, 这种报业文化的建设, 要求组织及其管理者为员工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的氛围, 建立一个以能力发展为价值导向的报业经济体制及其运行机制。还要求每个员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标, 并积极为此而努力。在这种文化之下, 组织与员工上下同心, 使经营理念得以落实、共识得以建立、使命得以实践。同时, 进一步激发起员工强烈的服务意识, 充分发挥出其积极性、主动性和创造性, 进而形成报业发展的巨大推动力。
参考文献
[1]肖明超.打造雇主品牌留住优秀人才[J].管理与科学, 2005 (3) .
[2]秦元元.知识经济时代的人才战略[J].人力资源开发, 2005 (3) .
[3]温少华.心理契约管理企业与员工双赢的纽带[J].人才资源开发, 2005 (9) .
[4]刘亚文.西部中小企业员工忠诚管理初探[J].社科纵横, 2006 (10) .
教师心理契约管理策略研究 篇7
心理契约 (psychological contract) 最早使用在组织心理学家阿吉里斯 (Argyris) 1960年所著的《理解组织行为》一书中, 并于60年代初首次引入到管理领域, 强调在员工与组织的相互关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。美国著名管理心理学家施恩 (E.H.Schein) 教授将“心理契约”定义为:“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约, 但它确实又发挥着一种有形契约的影响, 是员工的一种主观期待。概括而言, 心理契约就是组织和个人彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。心理契约具有主观性、动态性的特点, 同时它与期望和组织承诺存在差异。
二、教师心理契约管理的必要性
1. 加强教师心理契约管理是教育改革发展的需要
“学高为师, 身正为范”, 教师队伍的素质水平, 决定了学生素质教育的进程。但目前, 教师的社会理论地位和实际地位的反差、社会高要求与教师低待遇的反差, 以及实际成就与所得报酬的反差, 使得部分教师产生了心理契约背离, 造成教书育人的责任感和使命感不强。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》 (2010-2020) 提出了“教育大计, 教师为本。有好的教师, 才有好的教育。保障教师地位, 维护教师权益, 提高教师待遇, 使教师成为受人尊重的职业。”为教师心理契约构建奠定了社会基础。
2. 加强教师心理契约管理是学校发展的需要
教师素质决定了学校的教育教学质量。《规划纲要》提出要“努力造就一支师德高尚、业务精湛、结构合理、充满活力的高素质专业化教师队伍。”要实现教师队伍整体素质的提高, 学校应建立以教师发展为目标的管理体系, 体现“以人为本”的管理理念和组织文化, 创造良好的环境与氛围, 把教师个人的职业生涯计划和组织的职业生涯管理结合起来, 高效激励和开发教师的能力与潜力, 推动教师人力资源的可持续发展。
3. 加强教师心理契约管理是教师个人发展的需要
教师本身具有学者与教育者的双重身份, 他们强烈期望得到社会和组织的承认与尊重, 他们具有高成就感与自我实现的愿望。教师能否有效地工作, 是否会对学校发展目标萌生出责任感、忠诚心和热情, 以及他们能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于学校与他们之间心理契约的实现程度。
三、以教师工作满意度为出发点, 实施有效的心理契约管理策略
1. 共筑教师职业生涯规划的愿景
(1) 重视个性化心理契约的达成与履行
实施科学的职业生涯管理, 开发教师的潜力, 以发展维护心理契约, 实现教师与学校共同成长。教师能较为客观地审视自我, 明晰自我发展的能力、动力和个性适合范围。管理者应该重视推动教师个性化心理契约的达成, 支持、帮助和指导教师提升职业发展能力, 促使个体需要和组织的发展需要相一致, 从而提高教师的工作成就感和工作满意度, 实现组织发展和个人价值实现的双赢。
(2) 建立可持续发展的教师培训制度
制定科学有序的培养制度, 保障教师的人力资源再生, 维护人力资源可持续发展。学校应根据不同年龄阶段、不同职称结构、不同岗位要求, 建立多层次、多类型的培训体系, 满足教育发展与教师个体发展的需要。实现专业培训与师德培训并重、学历培训与专业培训结合、校本培训与校外培训并举的格局, 建立科学、有效的培训评价指标, 为教师的职业发展构建平台。
(3) 建立教师绩效考核体系, 完善薪酬管理
尊重教师的社会地位, 提高教师薪酬, 并在此原则下制定合理的绩效考核评价指标体系。发挥薪酬导向的作用, 体现多劳多得、公平公正的原则。首先, 突出教师在评价中的主体地位, 在评价中体现和尊重教师的个体差异。其次, 要提高教师的薪酬水平, 以考核结果作为教师职称晋升和薪酬分配的依据。再次, 教师的管理除了量化一些指标外, 还应该尊重教师职业特点中难以量化的工作内容, 努力做到考核体系科学化、精细化。
2. 营造以人为本的校园文化氛围
(1) 人本管理———构建良好的关系型心理契约
我国教师集体的归属感较强, 凝聚力指数较高, 易产生关系型心理契约。所以, 学校管理要强调“以人为本”的管理理念, 以情感夯实心理契约, 建立共同的文化核心。学校要从教师的切身利益和自我发展入手, 规范地兑现承诺, 赢得教师信任, 使教师感到认可、尊重和关怀;提供良好的人际关系环境和和谐的工作氛围, 使教师能够在良性心理契约的驱动下对学校产生出更强烈的归属感和忠诚感, 强化个体对组织的情感。
(2) 恪守心理契约中内含的公平约定
作为高知群体, 教师对公平环境建设更为敏感。教师们渴望学校能够向他们预期的那样公平公正地履行承诺———“工作表现出色能够得到公平竞争的机会”。目前, 学术权力过分集中在少数权威手里, 以及过分的学术成果“被”过分地行政化分, 会使教师产生心理契约违背和破裂的认知判断和情感体验。所以, 以制度为依托, 构建公平的环境, 在工作中进行竞争与合作, 让教师的心理期望和经济期望都能够得到满足, 这样, 他们就会体验满足感, 愿意留在学校并努力工作。
(3) 建立有效的信息沟通机制
坚持严谨治学, 倾听教师心声, 增强教师的组织公民意识。学校要积极了解教师的心理轨迹并加以引导, 重视教师对学校的发展建议, 并及时答复和改进;对教师个人发展诉求, 要有计划地推进, 增强教师的归属感和责任感;通过不断沟通将心理契约明晰化, 在心理契约受到破坏时合理解释原因, 提高公平感;通过共同愿景建设, 实现教师个人与学校发展的共赢。
3. 设计有效的多层次激励方式
(1) 成就激励
(1) 事业激励。通过赋予教师一些具有挑战性的工作目标, 增强教师从事教育事业的荣誉感, 使其能够感受到对社会和国家的贡献感, 桃李满天下的自豪感, 以及由此而产生的成熟感、成就感等导致教师内在需要得到满足而产生的激励。
(2) 荣誉激励。被组织认同和肯定, 是每个教师的内在需求。通过评选优秀教师、教学名师, 树立榜样, 认可他们的工作。让每位教师都知道自己是出类拔萃的, 更能激发他们工作的热情。
(3) 组织激励。为教师参与管理提供方便, 这样更容易激励教师提高工作的主动性。在工作中, 让教师对自己的工作过程享有较大的决策权, 可以达到激励的目的。
(2) 能力激励
(1) 培训激励。制定科学有序的培养制度, 维护人力资源。如西方的学术休假制度, 教师连续工作六年可享受全薪休假半年或半薪休假一年, 自由从事科研教学活动, 这增强了教师工作的主动性和创造性。培训激励对青年教师更为有效。通过培训, 可以提高教师实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。
(2) 工作内容激励。“人尽其才”、“用人所长”是激励教师最好的方式。管理者应该从教师的专长和兴趣出发, 发现、发挥和发展教师各自的特长和优势, 从而达到双赢的管理效果。
(3) 物质激励
作为最基本的激励手段, 获得更多的物质利益是普通教师的共同愿望, 它决定着教师基本需要的满足状况。同时, 教师收入及居住条件的改善, 也影响着其社会地位、社会交往, 甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足。
参考文献
[1]斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.北京:中国人民大学出版社, 2007.
[2]李原.企业员工的心理契约.上海:复旦大学出版社, 2006.
[3]刘秀英, 叶青.教师个人知识管理与专业发展.教学与管理, 2008 (10) .
[4]米欣.近十年人事视角下高校教师管理研究的回顾分析.现代大学教育, 2007 (5) .
[5]张楠.构建适合北京高校教师职业特点的薪酬制度.文科爱好者, 2009 (1) .
[6]张国庆.基于知识型员工特点的职业生涯规划.中外企业家, 2009 (2) .
心理契约论 篇8
一、建立良好的劳动契约, 为构建和谐劳动关系打下坚实基础
(一) 增加企业的社会责任感, 灵活运用多种调节机制。
1.法律调节机制。
劳动相关法律, 特别是《中华人民共和国劳动合同法》的颁布与实施为依法调节劳动关系确定了法律基础。《劳动合同法》从法律上确定了用人单位与劳动者之间平等的法律地位, 确定了双方在劳动关系中的权利、责任和义务。与《劳动合同法》的实施相配套, 劳动争议处理机制也在逐步完善。虽然现在看来法律在调节劳动关系过程中只是起着基础性作用, 但是随着市场经济和法律机制的越来越成熟, 相信法律就越会成为调节劳动关系的主要手段。
2.政策机制。
由于我国仍处于经济转型时期, 对劳动关系的政策调节仍然是不可缺少的。法律调节与政策调节的主要区别在于, 后者可以有更大的灵活性以处理转型时期特殊性的问题。例如下岗转失业政策就是政策调节的典型案例。再例如, 社会保险方面的政策调节对劳动关系的影响也十分显著, 养老保险制度将进一步完善。由于我国特殊的国情, 政策调节机制在相当程度上还扮演着主要的角色。
3.经济调节。
经济调节就是使用经济手段来协调劳动关系。在市场经济条件下, 集体谈判和集体协商实际上是经济调节手段的主要表现形式之一, 集体谈判和集体协商的主要内容涉及工资、福利等方面。这种调节方式涉及劳动者的基本利益, 它的完善必然对和谐劳动关系的构建起着巨大的作用。
4.道德调节。
市场经济是信用经济, 诚信原则是劳动合同建立的基础, 和谐的劳动关系不可能建立在欺骗和压迫的基础上, 这就要求劳动关系各方主体要以诚信为本。道德调节是调节劳动关系方面不可缺少的手段, 从某种意义上讲, 道德是劳动关系和谐的基础。对劳动者和用人单位来讲, 共同遵循的道德标准是信任与合作的基础。
(二) 人力资源管理调整机制。
人力资源管理作为劳动关系的调整机制之一, 其具体的方法和措施非常多。随着产业结构的调整和企业竞争形态的升级, 新的劳动关系问题不断出现, 人力资源管理的方法也不断创新。但是从一般层面来说, 人力资源管理方法主要通过贯彻以下理念来调整企业关系的。一般来说, 不管是采取何种具体的措施, 人力资源管理方法调整劳动关系的一般机理是:通过人力资源管理系统中招聘、培训、职业生涯管理、绩效考核和薪酬激励管理等功能的实施, 使企业与员工在劳动契约 (例如劳动合同管理制度) 和心理契约 (如企业文化等) 两方面达成一致, 提高员工的组织承诺, 从而提升企业的经营绩效。虽然劳动关系协调是这一过程中的“派生产品”而非人力资源最终目标, 但是通过这一过程劳动关系切实得到了和谐发展。
二、构建维护心理契约动态平衡, 促进和谐劳动关系形成发展
(一) 在以人为本的组织文化创建中构筑形成良好心理契约的基石。
组织文化被人们称为管理科学的“第四次革命”。不少学者认为, 21世纪组织经营模式的重要方向之一就是组织文化的创造和渗透。组织管理中的心理契约同样需要在组织文化氛围中达成和维持。因为组织文化是组织的生活方式、组织内共有的价值观、信仰和习惯体系。该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。组织文化一旦形成, 对于组织成员就产生角色规范和价值导向作用, 它影响着组织心理契约的形成和内容, 决定了心理契约的类型。而创建以人为本, 尊重个性的组织文化, 实现人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力和潜力, 无疑给达成和维持心理契约创造了良好的氛围和空间。组织本着以人为本的文化精神, 在工作中关注员工的心理世界, 设身处地替员工着想, 使员工能够亲身体验到内心期望在逐步实现, 感觉到组织给予的心理支持和精神鼓励, 那么, 员工努力工作的热情和信念就会得到进一步加强, 并会回报组织以更加积极的工作, 自觉促进个人需要与组织目标的一体化, 从而为组织获取良好的劳动关系奠定坚实的基础。
(二) 在招聘过程中帮助员工建立合理适宜的心理契约。
心理契约是个体的主观心理活动, 这种心理活动建筑在个体对一系列可能或期望实现预期结果的判断之上。由于这种判断体现为对将来的一种希冀, 因而它更多的是由一系列相关的源于自己独特体验和见解所构成的。因此, 员工的心理契约有时会表现出与客观实际情况不相吻合的地方, 出现过高或过低的心理契约。一旦员工心理契约过高, 则在与实际情况相比较后很容易出现巨大的心理反差, 正所谓期望越高失望就越大。心理反差会进一步放大契约未被履行的程度, 引发心理契约的违背。过低的心理契约则会使组织丧失对员工的吸引力, 造成人才大量流失。因此, 组织应当在员工心理契约建立的最初环节帮助员工建立合理适宜的心理契约, 其中最关键的是在人才招聘过程中重视员工合理预期的形成。然而在实践中, 普遍存在这样一个问题, 即许多组织求才心切, 招聘人员往往夸大组织优势并随意给应聘者过高的承诺, 而应聘者为能进入组织同样夸大自己的优势也给组织过高的承诺。然而当应聘者与组织签下聘用合同, 正式成为组织的一员进入组织工作后, 双方都发现对方实际的状况与自己的期望有较大偏差, 于是心理契约开始动摇。因此一些人力资源专家提出以“实际的职位预知”来解决这一问题。所谓实际的职位预知, 就是指在招聘时对职位的有利方面和不利方面作一个实事求是的、全面的介绍。实际的职位预知能通过合理预期形成缩小员工心理期望和现实之间的差距, 较好地实现个人与职位、个体与组织之间的匹配, 从而构建起良好的心理契约, 为组织与员工间和谐劳动关系的构建创造良好的开端。
(三) 在交流与沟通中追踪员工心理契约。
组织与员工在应聘过程中心理契约的形成并非是一劳永逸的。普遍而言, 新员工在组织中工作一段时间之后, 最初的工作热情和积极性会逐渐淡化, 此时员工会对工作和所在组织进行重新认识和评估, 然后决定心理契约是否维持、改变还是调整。面对这样一个“惯常”的适应过程和心理契约“危机”, 组织应当有所准备。其中最重要的就是要建立一种上下沟通的良性机制, 定期或不定期地与员工进行深层次会谈, 关心员工的成长, 辅助员工做出理想的职业生涯设计, 对员工存在的问题, 积极引导, 分析问题, 找出对策, 并创造机会让员工发挥个性和自主意识, 参与决策, 反映建议, 使他们在关心组织发展过程中, 自我价值得到认可。此外, 心理契约是一个复杂的心理活动, 它的主观性和隐性特征在很大程度上会造成组织与员工间出现信息不对称问题。因此要了解并维持良好的心理契约, 组织与员工之间的信息沟通显得尤为重要。通过广泛的交流, 双方可以更详尽地相互了解组织与个人的情绪、理念和事业追求, 只有在相互认识和了解的基础上, 不断调整双方的认知、行为和利益, 产生相互满足对方需求的、步调一致的行为, 才能使双方的期望体系处于协调状态, 并且良好的沟通在保证信息迅速交流的同时还可以及时地发现问题和矛盾, 消除冲突。心理契约的主观性与不确定性在决定了心理契约具有动态发展要求的同时, 更强调组织与员工的沟通。尤其现代的组织面对越来越复杂多变的外部环境, 不得不迅速地、经常性地做出一些调整, 它可能是组织内部结构的微调, 也可能是组织结构根本性的调整变化。对于员工而言, 任何一个变化都可能打破其与组织之间原有心理契约的平衡。为此, 组织与员工之间更需要进行有效的沟通, 以减弱或消除因变化因素引发员工对组织产生的各种猜疑。并且通过双方的协商、讨论可以进一步明确组织与员工之间不断变化的心理契约, 从而维护心理契约的动态平衡, 保障和谐劳动关系的发展。
(四) 在心理契约实现结果的判断中引导员工合理归因。
心理契约主观性的特点决定了员工对契约履行结果的评判更多地体现为个体自身标准。而在感知到心理契约的实现结果未能达到期望水平时, 以生气、愤怒为主要特征的心理契约违背是否会出现, 主要取决于员工对心理契约破裂所做的解释, 而影响员工解释过程的关键性因素在于员工对心理契约破坏或违背的归因。一般来说有三类情况:一是由于客观因素的变化, 导致组织原先的承诺超出了其现在的履约能力从而无力守信, 无法实现对员工的承诺;二是组织和员工彼此对心理契约中相关内容实际状况的领会不一致;三是组织为了自身利益或出于其它考虑而不愿履行心理契约, 有意失信于员工。事件的归因是影响心理契约破裂后员工行为和情绪的重要因素, “归因原因的选择将影响到可能采取什么行动”。如果员工将心理契约未履行的原因归结为第三种情况, 势必导致心理契约的违背从而严重破坏劳动关系。如果员工将结果归因为其它两种情况而组织又漠然视之, 则很可能导致心理契约的破裂并引发员工消极的后续行为。因此, 在员工对心理契约实现结果做出判断时, 组织管理者应当对变化因素给予及时的、合理的解释, 帮助员工正确地分析问题, 理智地将问题的产生归因于双方理解上的不一致或客观原因, 而不是组织故意所为, 之后再运用管理的技巧疏导员工的负面情绪。组织真诚面对员工才能求得员工的体谅, 减少心理契约履行偏差对劳动关系的不利影响。
总之, 在组织管理实践中重视员工心理契约的存在及其影响, 积极构建良好的心理契约, 维护心理契约的动态均衡对于促进和谐劳动关系的建立和发展不失为有益的尝试。
参考文献
[1].张玉峰.以两种契约为视角谈和谐劳动关系的构建[J].商场现代化, 2007, 3
[2].陈微波.论劳动关系的调整机制———以劳动契约和心理契约的融合为视角[J].山东社会科学, 2005, 1
基于心理契约的员工约束 篇9
关键词:心理契约;约束;策略
中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2009)-07-0015-03
在任何一个组织中,群体之间、员工与组织之间、员工相互之间都存在利益和观念的冲突,而且,任何一名员工不可能是完全理性的。因此,为了保证组织目标的实现,对员工的行为就不得不进行监督和约束。知识经济时代,随着企业间竞争加剧,员工努力工作并对组织忠诚,组织提供工作稳定性和长久的保证的传统雇佣模式,在越来越多的情境中受到冲击,员工忠诚度下降,离职率攀升成了较为普遍的趋势,这种严峻的态势促使企业必须对如何约束员工予以高度重视。有关的研究和现实表明,心理契约深刻影响员工的工作满意感、忠诚度、工作绩效以及流动率,它为企业解决员工约束问题提供了新的思路。
一、心理契约的涵义
心理契约出自社会心理学,后来被组织行为学家借用,用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。组织心理学家Argyris最早开始对心理契约进行研究,在其《理解组织行为》一书中,他首先运用心理契约的概念和术语并使用“心理的工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的关系。1962年,有心理契约“鼻祖”之称的Levinson明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”。第一次对心理契约进行界定并完整提出其概念的是Schein。Schein在前辈研究的基础上进一步明确了心理契约对于行为动机方面的重要意义,并将之定义为:“在组织中,每个成员和不同的管理者以及其他人之间,在任何时候都存在的、没有明文规定的一整套期望。”
现在的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的(书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的)承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的,对其与组织之间的,并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。结合以往研究成果,本文认为心理契约是在组织行为的过程中,员工和组织之间相互交换并认同的、内隐的、不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念,其特点就是强调员工和组织之间内隐的主观信念和期望,这些主观的期望被双方认可和接受以后,会对员工的工作态度和行为产生影响。
二、心理契约在员工约束中的作用
1.弥补制度契约不足
企业对员工的约束一般是通过制度契约来实现的。制度主要包括企业内部管理制度、合同、国家法律法规、社会道德等。制度契约的约束包括两个方面:一方面,严格的惩罚制度。通过监督反馈系统,发现员工的偏差行为,并给予不愉快的刺激,以促使其纠正错误;为了逃避惩罚,员工将会消极地不做错误的行为,或者改正已经发生的错误行为。另一方面,积极的奖励制度。通过监督反馈系统,发现员工的积极行为,并给予愉快的刺激;员工为了获得奖励而约束自己的行为,使自己的行为符合组织的要求。
制度契约虽然比较明确地规定了双方各自的基本责任与义务,但在市场不确定性、信息的不对称性和不完全性等复杂的情况下,契约双方都无法将所有情况以详细的条款规定下来。且许多难于用文字描述、界定的内容,无法一落实在制度契约中,于是心理契约就成了制度契约的延伸和补充。心理契约对制度契约的补充性,可以使员工与企业之间建立持久的合作关系,并建立情感联系,如彼此的尊重、信任、互相公平对待,困难时期互相帮助、理解、依赖、愿意为对方的发展投资、愿意付出额外的努力等,明确自己和企业共同努力的方向,产生追求良好成果的内驱力。
2.减少员工隐形缺勤
考勤管理是企业常规管理中的基础性工作。一般情况下,企业通过设定制度来规范和约束员工的缺勤行为,但对于那种“出工不出力”的隐性缺勤现象,即在企业制度不能约束或技术测评难以控制的情况下员工发生的缺勤现象,企业的管理就相当有难度:一方面,企业监督的技术难度较大;另一方面,企业对员工的隐性缺勤难以察觉。
要避免隐性缺勤现象的出现,激发员工的工作激情和创造力,仅仅依靠制度管理及其隐含的外在激励是难以达到目的的。内在的心理契约就成为一种有效管理方法。第一,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的,凝结了双方的信誉、责任和承诺,所以具有无形的约束力,促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的发展,促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为,以保持与企业的良好关系,从而提高对企业的忠诚度;第二,心理契约可使员工在心理上具有期望,拥有努力的方向和目标,产生出高水平的内在激励和承诺,萌生出责任感、忠诚心和工作的满腔热情,从而主动规避隐性缺勤;第三,心理契约的构建对于管理者来讲,也可以减少管理成本、丰富管理手段、提高管理效率。
3.降低员工流失率
员工流失是指 “从组织中获取物质收益的个体终止其与组织劳动合同的过程”[1]。 流水不腐,户枢不蠹,一个企业有一定的员工流动率是正常的,但是居高不下的流失率对企业来说是一种消耗,必然严重影响效益与业绩。造成员工流失的原因,除了经济利益外,很重要的一个方面就是员工与企业的心理契约不协调。员工与企业之间存在的交换不仅有物质上的,而目还有心理方面的,即员工不仅关心企业为其提供的报酬和福利的高低,而目还关心企业所提供的诸如发展机遇、工作环境等问题,关心自己在企业被重视的程度,关心其心理期望的满足程度。当其心理预期不能满足或不能充分满足时,他们对企业的评价会随之下降,最终导致对企业忠诚度的下降,流失率上升。
降低员工流失率,要求企业在员工管理过程中,不但要与员工签订一个约束双方劳资关系的书面契约,还需要与员工建立起组织的心理契约。通过心理契约,企业与员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么进行一种主观心理约定。一方面,在招聘员工时,企业通过提供真实可靠的信息,把对员工的期望、职位的要求、责任和义务等信息进行明确公示,对职位的有利方面和不利方面做一个实事求是的全面的介绍,防止造成员工不切实际的期望,降低员工对组织的信任感,产生较高的离职率。另一方面,在员工工作期间,企业与员工通过广泛的沟通与交流,使员工与管理者详尽地相互了解组织与个人的精神、理念和事业追求,不断地变革与修正心理契约,不断调整已有的期望、认知和利益,产生满足相互需求的、步调一致的行为,建立起稳定的雇佣关系。
4.促进员工自我约束
从约束的主客体关系差异来说,对员工的约束可分为外部约束和内在约束。内在约束从本质上而言,就是自我约束。外部约束由于约束者和被约束者的分离,存在着难以监控、成本较高、消极被动等缺陷,这些缺陷难以通过技术手段解决,或即使能解决,付出的成本也比较高昂。这就需要加强员工的自我约束。
心理契约作为组织和员工内隐的相互期望,它己经成为组织行为过程中员工和组织关系的纽带。通过对相互责任的界定,心理契约把个体与组织有机地结合起来,对契约各方的行为进行规定和约束--员工要为自己的组织作出一定的贡献,组织要对员工的贡献给予回报。员工对自我进行约束,一方面在于想积极地争取更多的利益,这种利益可能是物质的,也可能是精神的;另一方面,自我约束的目的可能并不在于获得什么利益,而是意在得到自我认同。对于组织来讲,组织可以从心理契约的新视野去促进员工的自我约束。通过对员工进行引导和开发,使员工内心深处,对自己应该为组织付出什么,付出多少,组织应该给自己回报什么,回报多少等都有明确的认识。这些内容促使员工对自己的工作态度和行为进行自我约束,从而朝着组织追求的目标发展。
三、基于心理契约的员工约束策略
1.塑造以人为本的企业文化
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。它通过对企业共同价值观、道德观长期不断地宣传灌输教育,潜移默化地向员工个人价值观、道德观渗透,促使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。在激烈的竞争环境中,任何组织都不可能把所有的规定都写进规章制度或契约中。在这种情况下,企业文化的作用将凸现出来。企业文化是组织的生活方式,是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系,是全体成员“共同的心理程序”。以人为本的企业文化是以人的能力、潜能的发挥为基础的,强调在企业中充分发挥人的能动性、积极性和创造性,实现人尽其能,才尽其用,这无疑为达成和维持心理契约创设了良好的氛围和空间,增强了员工努力工作的热情和信念,激发了企业和员工共同信守“契约”,并为实现“承诺”而不懈努力。因此,企业文化建设要为员工能力的发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的氛围,在这种文化引导下,企业管理者与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以达成,企业使命得以完成,企业与员工实现共同发展。
2.构建一致认可的企业愿景
企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝图,体现组织永恒的追求。企业愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。通过清晰地描述企业的愿景,能使员工对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发员工发自内心的感召力量,能够凝聚、激励和约束员工。
愿景对员工的约束,除了愿景本身有意义、有挑战性外,还取决于两个因素:一是愿景员工对愿景的了解程度。公司要通过培训、制度等各种方式,使广大员工不仅熟知公司愿景是什么,而且深刻领会到其内在的深层涵义;二是愿景与员工价值观的吻合程度,愿景只有符合员工的价值观,才能成为员工的自我需要,才能引导员工。一致认可的“企业愿景”的建立在观念中创造了企业的未来,为企业和员工描绘了美好的明天,指明了前进的方向和奋斗的目标,增强了组织的凝聚力和战斗力。共同愿景在心理上引起员工的共鸣,员工就会更愿意奉献他们的忠诚、责任与才能,就会自觉地约束自己的行为,朝着公司的愿景努力。
3.营造和谐融洽的人际关系
行为科学认为,人具有社会性,人不能脱离社会而孤立生存;马斯洛的需要层次理论告诉我们,人有社会需要、尊重需要。因此,作为个人,员工可以背叛公司,但是很难背叛他的社会关系网。通过营造和谐融洽的人际关系,可以加强对员工的约束。首先,企业建立通畅、开放的沟通环境,营造信任、尊重、融洽的人际关系,将让员工感受到来自企业和同事的信任、尊重、关心、支持,并愿意相互沟通,分享他们的想法、感情,营造出一个充溢亲情的大家庭氛围,使得员工有明显的归属感,愿意在企业愉快地工作,创造价值。其次,营造和谐融洽的人际关系其本质就是要实行情感管理,就是以员工为中心,在研究员工心理和行为规律的基础上采用非强制性方式,以一种潜在的说服力,依据组织的共同价值观,把组织意志变为员工的自觉行为。其核心就是挖掘情感对员工行为决策的正向引导力,激发员工的积极性,用情感来凝聚人心。员工在富有人情味的工作环境中,以主人翁的姿态来看待企业、服务于企业,与企业同舟共济,建立起荣辱与共的价值体系,并心甘情愿地为企业创造价值。
参考文献:
[1] 谢晋宇编著.雇员流动竹【M】.天津:南开大学出版社,2001:173,
[2]波特·马金..组织和心理契约[M].北京:北京大学出版社,2000.
[3] 彭剑锋.力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2005.
[4] 陈加洲,凌文栓,方俐洛.组织中的心理契约[J].管理科学学报,2001(4):16～17.
浅析高校教师心理契约管理 篇10
通常来讲, 高校与教师之间通过经济契约明确双方的责任和权利, 并且借此达成双方期望的一致, 这在一定程度上可以约束双方在合同期内的行为规范, 但依然存在着环境不确定和有限理性等带来的隐忧。高校教师具有较强的自主性与独立性, 更注重追求自我实现和成就感, 有较强的创新和持续学习的意愿, 这导致使用经济契约来稳定高校教师的作用不太理想, 为高校教学质量和教学管理的保障增添了很大难度, 而心理契约恰恰可以填补此空白和不足, 实现以相对较低的成本来达到相对理想的管理效果。
一、心理契约的界定
在一个组织中通常存在着两种契约关系:一种是正式的、文字形式的经济性契约, 另一种是未写成文字的、非正式的心理性契约。“心理契约”的概念最先出自于社会心理学, 后来被组织行为学家借用而引入管理领域。心理契约一般是隐含的, 并且不如法律、经济契约那样具有强大的约束力, 于是经常被人们忽视, 但是在实际生活中起着重要的作用。心理契约可以影响员工的行为和态度, 甚至可能是这些行为和态度的决定性因素。高校教师的心理契约是指教师就学校为自己承担什么责任义务并享受什么权利, 以及自己要为学校担负什么责任义务并享受什么权利的主观信念。高校教师的工作特点和心理需求不同于企业员工的心理契约, 其内容、形成、履行及破裂有着不同的特点。高校建立一整套系统完善的教师心理契约管理机制有着重大的意义, 这可使教师产生较好的组织认同度、安全感和工作满意度, 进而可以激发教师的创造力与潜能, 实现高校的可持续发展与良性循环。
二、教师心理契约的特征
1. 具有心理性。
主要体现在情感和期望两方面, 以感知和心理期望等形式隐藏在契约双方的心中, 期待着对方尝试着去理解、估测、满足。
2. 具有双向性。
心理契约是教师与学校之间建立的一种平等、自主、双向交互的联系。双方在相互提出要求与期望的同时, 应注意双向的沟通, 尽量去满足对方的期望。
3. 具有模糊性。
心理契约不像经济契约那样有文字记载, 是内隐的和不确定的。
三、教师心理契约管理的意义
1. 可以降低高校教师的管理成本, 有效地激发教师的内在动力。
心理契约的内在规约可以使教师在动态中不断保持与学校直接的良好关系, 当教师的期望得到满足时, 即使在校方没有增加任何物质报酬的情况下, 他们也会积极、主动、自愿地完成工作。这样无疑会减轻教师管理的压力, 缩减管理的成本。此外, 学校努力履行承诺的过程会使教师的心理感受从初步的认同层面发展到信任层面, 进而跃迁到忠诚和亲近的心理层次, 这会切实地增强教师的内在动力。
2. 更加符合教师的心理需求。
高校教师是受过系统教育的, 具有较高的学历, 他们的需求是特殊的, 更注重成就自己的事业和发挥自己的特长, 倾向于独立自主和宽松的组织氛围, 一般的劳动契约是很难有效进行管理的;但心理契约恰巧可以把那些经济契约涉及不到的方面做有效地补充, 并会很好地体现出高校教师的规律和特点。
3. 可以有效增加学校的凝聚力。
一般情况下契约双方若认为彼此提供的价值是基本对等的, 那么此时心理契约是处于相对平衡的状态。若教师感到高校没有履行义务, 这将会引起教师对学校的不满和失望, 进而可能会引起低工作绩效、离职等破坏性的行为产生。若学校可以实现对教师的心理契约管理, 这将消除大量的冲突和矛盾, 使学校产生内部上下同心、凝聚力极强的氛围, 这样可以很大地提高教师对学校的忠诚度, 可以减少高校人才流失。
四、心理契约与教师管理契合的途径
高校的管理者应当采取综合措施构建教师良好的心理契约, 引导教师将其个人的发展目标与高校的改革目标有机的结合起来, 这可以有效预防心理契约违背的发生频率, 可以增加教师的工作满意度, 满足对人生更高价值的目标追求。
1. 应多在情感方面使用激励的手段。
实施激励要有层次和针对性, 要坚持不懈、善始善终。对于青年的教师们, 应与他们诚挚地对话, 与他们做知心朋友, 这种激励方式可以使他们产生工作成长的动力, 充分激起和发挥他们各方面的优势, 为高校的发展贡献自己的力量;对于中年的教师, 要让他们产生创业的自由感和高成就感, 他们取得成绩的时候应给予及时的评价、奖励;对于年老的教师, 我们要在生活中做到问寒问暖, 这样他们就会继续为工作献策献计。
2. 在教师和学校双方面的需求中尽量找到平衡点。
舒适、安全、稳定是高校教师们普遍的需要, 与此同时发展变革又恰是学校的发展主旋律, 这样就表现出了一定的矛盾性。教师具有较强的自我实现的需求, 对事业的发展有着较高的期望和明确的目标, 这都有利于高校的发展和进步。学校主管方应当积极把握教师的心理活动, 把教师安排到适合自己的岗位上去, 重视教师个人的发展目标, 并着力与学校的发展目标保持一致, 使教师的个人发展与整个学校的发展共同进步, 在实现教师自我价值的同时又奉献于学校。
3. 营造优秀的组织文化氛围。
优秀的组织文化是规范组织成员行为的一种无形的力量, 可以促成成员理想和组织目标的一致性, 以及组织成员间价值观和理念的趋同, 促使教师对学校的向心力和教师之间形成强大的吸引力, 使教师产生自尊感、成就感和归属感, 进而在高校内部形成一股强大的凝聚力。
4. 对教师心理变化的轨迹进行实时的追踪, 以防心理契约的违背现象发生。
教师处于工作状态时, 高校主管方应适时地追踪教师们的心理轨迹, 深入了解他们可能面临的困难和当前的工作情况, 听取他们的意见, 把握他们的需求, 并且及时进行调整和管理。
五、结语
心理契约通过对相互责任的界定, 把高校与教师有机地结合起来, 其约束力虽不如正式的经济契约, 但更加符合教育宗旨, 更能体现以人为本的管理理念, 更能激发教师无尽的创造力与潜能。心理契约在高校管理中的出现和存在都是可能的、必需的, 其在学校管理中具有深远的实践和理论意义, 学校主管方和教师都应当对心理契约有着正确的认识, 这将是高校得以生存和发展的重要保障。
摘要：心理契约在学校管理中的出现和存在是必然的, 对教师采用思想、精神领域的心理契约管理通常比制度管理的效果更加明显, 更符合教育的宗旨, 更能体现以人为本的管理理念, 更能激发高校教师无尽的潜能与创造力。
关键词：心理契约,高校教师,管理
参考文献
[1]李原, 郭德俊.组织中的心理契约[J].心理科学进展, 2002, 10 (1) :83-90.
[2]魏峰, 张文贤.国外心理契约理论研究的新进展[J].外国经济与管理, 2004, (2) .