员工心理契约

员工心理契约（精选11篇）

员工心理契约 篇1

1 心理契约破裂、违背的界定

根据Morrison&Robinson (1997) 的划分, 心理契约的破裂是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价;心理契约的违背则是指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验, 其核心是愤怒和失望, 源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待。

从概念上看, 心理契约破坏与心理契约违背存在着一定的因果关系, Robinson&Morrison进行了一项长达18个月的追踪研究, 结果表明心理契约破坏是心理契约违背的一个良好的预测指标 (两者的相关系数达到0.7) , 但前者并非必然导致后者的产生。那么, 在员工心理契约破裂产生之后, 哪些因素, 包括员工个人本身的和组织中存在的, 能够在心理契约破裂向心理契约违背转化的过程中起促进或缓解作用?这是本文要研究的问题。

2 心理契约违背的发生机制

对员工心理契约破裂向心理契约违背转化的影响因素进行研究, 首先要了解心理契约违背是如何发生的。Morrison&Robinson (1997) 在对心理契约违背进行解构的基础上, 提出了心理契约违背的发展模型, 如图1所示。

该模型指出, 组织有意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致是造成心理契约破裂的三大主要原因, 并认为雇员感知到心理契约违背经历了三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背, 在每一个阶段都受到不同的认知加工过程的影响。

从该模型中可以看出, 员工的个体差异 (如归因、判断等) 会影响到心理契约违背的产生。学者何燕珍, 张莉等 (2004) 也发现, 当员工认为心理契约破裂时, 以生气、愤怒为主要特征的心理契约违背反应是否出现, 取决于员工对心理契约破裂的解释。这个解释的过程实际上是一个归因和对公平性认识的过程。本文的研究也将在这两个因素的基础上进行。

3 影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的因素

3.1 知觉到的控制

知觉到的控制是指对事件结局的可控制性以及控制点 (即心理控制源的定向) 的认知评价过程。一般认为, 心理控制源分为内控性和外控性, 内控性是指人们相信本人的行为、个性和能力是事件发展的决定因素, 外控性是指人们认为事件结局主要由外部因素决定, 如运气、社会背景及他人。

心理控制源为外控性的员工在对组织的变动调整 (如职位升迁、调动, 薪酬的变化等) 的归因中, 会弱化自己的行为在所导致的后果中的作用, 更加倾向于将一切后果 (尤其是不良后果) 归因于组织。心理控制源为内控性则相反。显然知觉到的控制会影响员工的归因, 所以知觉到的控制是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上心理控制源为外控性的员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。

3.2 组织公正

组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。双维度的组织公正概念模型在现存的文献中被广泛引用:分配公正和程序公正。分配公正是对雇员所得到的结果的公平性感知, 程序公正是对产生这些结果的方式的公平性的感知。

从某种意义上来说, 心理契约违背的产生恰恰是建立在个体没有得到应有的结果而产生不公平感知的基础上的, 因具体的承诺和结果没有履行而产生的一种分配不公正感以及强烈的情绪体验。组织公正的两个方面正是影响员工对公平性认识的决定因素。所以, 组织公正是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上组织公正越高, 员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。

3.3 组织政治知觉

组织政治知觉是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评价, 其中包含了个体对这种自利行为的归因。在高政治知觉的组织中, 报酬与工作绩效不一定相关, 而是与关系、权力等一些非客观的因素相联系着, 员工易产生挫折感。

组织成员敏感的政治知觉导致成员彼此之间出现不信任状态中的自保行为。同时, 自保行为的过程中激发员工的警觉心理, 不断收集信息, 判断形势, 从而作出有利于自身的决策。政治知觉使员工容易将导致心理契约破裂的原因归结为领导行为显失公平, 这会影响员工的归因、对公平性认识两方面。所以, 组织政治知觉是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上组织政治知觉越高, 员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。

3.4 领导——部属交换

领导——部属交换是领导与部属之间基于关系的一种社会交换 (Graen&Uhl-Bien, 1995) 。该理论认为, 上司会采取不同的管理风格, 与不同的下属建立起不同类型的交换关系。领导会与少部分下属建立起特殊的关系, 他们被看作是“圈内”人, 并受到更多的关照、尊重与特权, 如得到更多的工作机会与报酬。其他下属则被视为“圈外”人, 他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。

领导将会分配更多的资源给那些与其有着高质量关系的下属 (“圈内”人) 。所以, 这部分员工在感知到心理契约破裂之后, 会通过领导进行补偿 (尤其是精神上) , 或是得到更及时解释或解决, 心理契约破裂向心理契约违背的转化会得到一定程度的缓冲。这同样会影响员工归因、对公平性认识两个方面。所以领导——部属交换是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素, 理论上有着高质量领导——部属交换关系的员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。

参考文献

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员工心理契约 篇2

企业员工心理契约的结构维度

摘要：用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果在验证性因素分析中得到了验证.最后对心理契约结构维度的构成、内容和含义及其与西方研究结果的`异同进行了讨论. 作者： 陈加州[1]凌文辁[1]方俐洛[2] Author： 作者单位： 暨南大学人力资源管理研究所,广州,510632中国科学院心理研究所,北京,100101 期 刊： 心理学报 ISTICPKUCSSCI Journal： ACTA PSYCHOLOGICA SINICA 年，卷(期)： ,35(3) 分类号： B849:C93 关键词： 心理契约 现实责任 发展责任 机标分类号： C93 C91 机标关键词： 企业员工员工心理契约契约结构维度验证性因素分析探索性因素分析组织责任员工责任因素结构因素构成现实责任发展责任样本问卷调查 基金项目： 国家自然科学基金 企业员工心理契约的结构维度[期刊论文]心理学报 --2003,35(3)陈加州凌文辁方俐洛用所研制的心理契约问卷,先后通过6家和4家两个企业员工样本共1088名被试的调查,对心理契约结构维度进行探讨.探索性因素分析结果表明,心理契约组织责任和员工责任均由现实责任和发展责任两个因素构成.两因素结构的结果...

员工心理契约 篇3

关键词：企业对员工履行责任；员工心理契约；工作绩效

1 绪论

随着二十一世纪以来各个国家的知识经济结构全球化一体化的重大变革，高科技、高效知识、先进信息犹如热浪般推动中国迅速崛起。中国已从物质经济重心逐步转移到以科技、信息、知识为经济主导方向，并在全球脱颖而出。企业无疑是国家的经济命脉与力量支柱，企业组织与员工是促进国家飞跃发展的主力军。根据IMF（世界货币基金组织）在2015年《世界经济展望》的报告，中国正式超越美国成为全球第一大经济体。从宏观到微观，不同规模的企业、不同类型的员工产生多样问题。终生聘用模式的削弱、帐户养老的实施、扁平的企业结构、雇佣双方的矛盾、劳资信任的缺失、超时用工、拖欠工人工资、体力型员工被脑力型员工代替、工作类型多样、企业核心员工的流失、大学生求职的不稳定性、高学历人才的加速饱和、员工上下级的关系问题、雇员的基本保障问题、员工个人观念的大转变等问题令人堪忧。

这种背景与形势其实是把艰巨复杂的问题摆在了企业面前：为了提高企业与员工的实力和上升空间，为在市场占据核心位置，企业不仅应慧眼吸纳高质量的员工，还要为员工履行多种责任，企业必须找到员工与组织相互制约的共同模式，去促成双方达成高度融洽的状态。

2 文献综述

2.1 企业对员工履行的责任、员工心理契约、工作绩效之介绍

2.1.1 企业对员工履行责任的理论基础

①利益相关者理论

弗里曼（1984）发表“利益相关者理论”的同时，将雇员视为主要利益相关人，对其实施的责任，是内部核心部分。郑文智（2010）发表了通过完善劳资双方的关系，积极对雇员履行责任，从而提高企业优势。

②员工权利理论

PatriciaH.Werhane和NormanE.Bowie（2005）发表了《就业和员工权利》也被译为《雇佣和雇员权利》，他们提到员工倍受企业重视，并以人权为论据，倡导雇员在工作过程中的公平、自主。他们在员工权利理论中指出：员工拥有自身权利，其权益应得到保护。

③企业社会责任理论

吕景春（2006）曾指出：若要促进稳固的劳资关系，首先企业组织应该为雇员倾尽义务，重视工作人员的人权、权益、利益。秉承“以己利他”的守则，从而促成劳资共赢、持续发展的和谐氛围。李艳华（2008）通过实证研究表明，企业对员工履行着不同责任，可以通过改善社会责任表现，去提高企业吸引力、组织荣誉感、工作忠诚度，可以重振组织的竞争优势。

④员工激励理论

员工激励理论，主要倡导为工作者树立工作发展的方向、目标，以此满足员工工作过程中的不同机会，如技能培训、学习、福利待遇、晋升机会等。从而促进劳资双方的目标统一。赫兹伯格（1959）的“双因素理论”，即“保健因素理论”，关于公司制度、管理方案、监管、人际环境、待遇等，如果上述因素降低到员工不能承受的程度，雇员会对工作不满；如果上诉因素提高，因此不满意也会骤减。

2.1.2 企业对员工履行的责任之维度与内容

从Carroll（1979）的“社会责任金字塔模型”出发，对员工履行的义务首先是经济与基础人权的保障，经济责任是企业对员工的工资、奖金发放、福利与待遇与尊重员工、关心员工，企业才会更好的发展。” 虽然企业对员工履行的责任内容的变量不同，但假若能在企业中增强对员工和管理层人员履行责任的程度，这无疑对组织的生存发展有着无可匹敌的竞争优势。本文把企业对员工履行的责任分为三个维度：企业对员工的保障责任、企业对员工的提升责任、企业对员工的塑造责任。企业对员工的保障责任主要是企业为员工提供了基础的工作的保障、企业生产的安全教育、技术培训、资源充分与安全健康的工作环境；并根据员工的业绩给予相应奖励，按时合理发放工资；并且对于员工的个人生活提供物质保障，优厚合理的福利待遇。企业对员工的提升责任主要包括：对雇员的尊重、真诚交流、和谐互助、人际环境融洽；善待雇员、关心其个人生活；帮助其家庭的和睦；规划其职业的发展；提高其工作技能、发挥专长等。企业对员工的塑造责任归纳为：合理给予员工机会，使其专长得以施展；充分发挥员工的自主性，重视其反馈的意见、要求；公平提供晋升规划；传播企业文化；注重技术经验的渗透；注重培养员工，做到劳资双方和谐进步，团结一致。

2.1.3心理契约的内涵

心理契约的意义，亚当斯的理念是贯彻社会之间交换理论，认为心理契约延续了公平理论。特别讲的是，企业带给雇员的公平感，是保持劳资双方和谐的基础。随着进展深入，Argyris&Levinson前后对其概念定义做出深入研究。以“心理的工作契约”为内容的研究被Argyris第一个发表，而且用这种措辞去形容社会交换，还对劳资关系中带有的社会交换理论详细解说。1962年，在国外名著《Men，Management and Mental Health》中，心理契约被Levinson提及。他认为心理契约是，“组织与雇员对彼此间相互期望的总和”，在劳资关系确立前，这种观念就产生了，他是企业与组织雇员没有表述出这种希望，即为没有表现的期望。

伴随新时代的到来，在概念方面，基于文献的总结，与各方向的理论、实证融合，产生新的理论。雇员对于心理契约的认识，各不相同，其包含主观性、异质性，例如工作待遇、环境、机会、福利等。具体对于中国 而言，国内等研究员对心理契约定义是：它是主观意念的思想，是企业组织对员工的一种责任义务的体现，李原和郭德俊、朱晓妹和王重鸣、余琛等，他们都赞成以雇员角度去考察，关于特殊情况下心理契约的问题、雇佣关系问题。

2.1.4 有关“心理契约”结构研究

根据不同的理论构架、研究对象，可从其内涵、因素的选取，对其维度结构进行分析。研究发现，根据分类标准的差异，主要将心理契约按三维结构理论分类。

特约里马拉和卢梭（1996）对心理契约的研究中，第一次提出三维结构：交易维度，是企业给雇员利益，即经济和物质，雇员完成企业委派的任务。关系维度，是组织和雇员之间的一种长期、平稳、可持续发展的关系。团队成员维度，是基于劳资双方建立的一种和谐、融洽的人文环境。以下所示，关于心理契约的三维结构的文献中，不难发现其中规律：基于关系维度，可以针对工作，亦可以针对人。在特别针对哪类对象时，此对象即发生裂变，变成了新维度。因此心理契约的类型、维度大体一致，由于针对不同对象进行表现，量值即产生不同。针对中国 国情，李原的文章多次强调人际关系维度。她将心理契约以发展责任、人际责任，规范责任进行维度划分。王重鸣（2010）提出的三维结构，其中环境提供、晋升机会，是从关系维度中裂变得来。尹洁林（2012）在《知识型员工心理契约相关研究》中以知识型员工为研究对象，此类对象十分关注晋升、发展、成就感、个人价值、满足感，其研究的心理契约三维结构：交易型责任、平衡型责任、关系型责任，经此作者证实，针对其工作的方面，同样经过关系维度而裂变。

2.2 企业对员工履行的责任、心理契约、工作绩效关系研究

2.2.1 企业对员工履行的责任与工作绩效的关系

企为对员工履行的责任，受到各部门的重视。在九十年代初期，Wood（1991）刊登了一篇《利益相关者同企业社会责任相结合的研究》，它成为今后研究人员深入探索企业履行的员工责任与工作绩效相关联的契机。其后， Elarkson（1995）将两方面相结合，他将组织内部员工为视角，近一步填补与延展。众所周知，工作绩效的提升，一直是当代企业的重中之重，组织赋予的管理责任，并日渐完善组织内部环境氛围，科学管理其雇员，增强员工归属感，从而使社会和组织的观念一致，优化了雇员工作绩效，提高了企业绩效。进而，Brammer 等学者（2007）阐述，迄今为止，把研究对象集中在企业履行内部利益相关者，即企业员工责任，在企业履行责任部分还十分少见，应加强重视。其研究阐述，企业履行员工责任，得到员工感知和反馈，使其作用于工作绩效，与工作满意度的贡献同样重要。彭囝囡（2013）企业履行员工责任，得到员工认同，不仅工作满意度将大大提高，而且显著影响工作绩效。由此得出，员工的感知，可能在企业责任和工作绩效两者中，起到调节作用。曹丽（2011）研究发现，在企业履行员工责任研究中，她证实了组织履行员工责任的意义， 她指出企业是市场主体，员工是企业的重中之重，履行员工责任会更好地拉升员工绩效和企业绩效。在企业履行员工责任时，应针对雇员的发展，潜力，为其搭建平台，并重视考量其满意度，进而实现其在工作中的积极性，创造性。不断提高员工绩效和企业绩效，同时赋予员工和企业强大的竞争力。

2.2.2 员工心理契约与工作绩效关系研究

随着经济时代的突飞猛进，现代企业用各种方式勉励雇员，使员工对组织回馈充满期许，致使员工愿意承担工作内任务，自主进行不再工作范畴内的行为。在组织实现或兑现给雇员更多的承诺后，雇员会通过更努力地完成内外任务的方式，为企业作出回馈或牺牲。然而，心理契约并没通过组织实现时，雇员将对组织的信任度、其挑起重任的努力度、角色外的牺牲程度都会大打折扣，导致其工作绩效大幅下滑，最终员工会逐渐产生脱离组织的念头。Robinson指出心理契约影响工作态度，工作行为。关于其理论，实证，应用方面皆已成熟，以下进行心理契约与工作绩效的关系研究总结。

在员工的心理契约履行与工作绩效关系中，企业认真履行心理契约的同时，往往对员工绩效最终产生的结果是有利的。即心理契约满足程度越高，员工的工作绩效也就越高。这种逻辑关系得到了很多实证研究的证实。

2.3 研究假设

通过文献整理，企业对员工履行的责任与员工的心理契约的制约关系的研究很少，也没有针对从员工心理契约与工作绩效的影响的角度进行的研究，更值得本文关注的是：时至今日，还未有学者把这三个变量放在一起研究。“企业对员工履行的责任”、“员工心理契约”、“工作绩效”之间环环相扣、密切联系。基于相关研究成果和本文的关注重点，根据前面的研究模型提出本文的研究假设如下：

H1 企业对员工履行的责任与心理契约之间影响显著正相关；（各维度间也存在着显著正相关）H1a： 企业对员工的保障责任对员工心理契约呈显著正相关；H1b：企业对员工的提升责任对员工心理契约呈显著正相关； H1c：企业对员工的塑造责任对员工心理契约呈显著正相关。

H2 员工心理契约对工作绩效之间影响显著正相关； H2a：员工心理契约的交易维度与工作绩效呈现正相关H2b： 员工心理契约的关系维度与工作绩效呈现正相关H2c： 员工心理契约的发展维度与工作绩效呈现正相关。

H3企业对员工履行的责任与工作绩效之间影响显著正相关；H3a：员工的保障责任对于工作绩效影响显著正相关；H3b：员工的提升责任对于工作绩效显著正相关；H3c员工的塑造责任对于工作绩效显著正相关。

3 研究方法

本文以调查问卷为研究方法，采用李克特量表5分制。调查对象是有工作经验的人，共分为四部分：个人基本信息，员工心理契约量表，企业对员工履行的责任量表，工作绩效量表。本研究以“Cronbachs α”系数来衡量问卷结构的可靠性和一致性。本文根据KMO样本测度法和Bartlett球体检验法检验判断是否适合因子分析。如果适合，采用主成分分析法，结合方差最大化旋转矩阵提取公共因子。本文将采用AMOS统计分析软件进行验证性因子分子分析，对企业履行的员工责任、心理契约、工作绩效之间的关系进行分析，将利用新的统计技术结构方程模型，使分析变的更加精确。

4 研究结果

调查问卷的总量发放为400份，回收问卷370份，通过回收整理，最后得到的有效问卷量为310份，有效问卷的回收率高达83.78%，回收的有效问卷数量比例满足统计分析的要求。被调查的对象男性占52.58%，女性占47.42 %。

4.1 企业对员工履行的责任量表分析结果

本文所引用的三因子企业对员工履行的责任量表总体的Cronbachs α值为0.913 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.863，0.902 ，0.923 由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.8以上，信度比较高，符合研究要求。企业对员工履行的责任的KMO值达到0.849，大于0.8，表示企业对员工履行的责任量表指标间的相关性强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。企业对员工履行的责任量表KMO数值达到了0.849，说明变量间有很多相同因子，很适合做因素分析，Bartlett's球体检验的结果也表明卡方统计值的显著性概率为0. 000，表示数据之间具有相关性，适合做因素分析。

4.2 心理契约量表分析结果

本文所引用的三因子心理契约量表总体的Cronbachs α值为0.806 ，三个分维度的Cronbachs α值分别为0.821，0.749，0.832。由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。员工心理契约样本的KMO值达到0.751 ，大于0.7，表示心理契约量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。心理契约量表KMO数值达到了0. 751，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.3 工作绩效量表分析结果

两个因子工作绩效量表总体的Cronbachs α值为0.874 ，两个分维度的Cronbachs α值分别为0.734 与0.822由此可见，该量表在测查过程中所有Cronbachs α值均在0.7以上，信度比较高，符合研究要求。工作绩效样本的KMO值达到0.804 ，大于0.7，表示心理资本量表指标间的相关性很强，Bartlett球体检验的显著性概率小于 0.01，表示适合做因子分析。工作绩效量表KMO数值达到了0.804 ，说明变量间相同因子很多，很适合做因素分析，而Bartlett球形检验的结果也表明，卡方统计值的显著性概率为0.000，表示数据间具有相关性，很适合做因素分析。

4.4 各变量间相关分析

保障责任，提升责任，塑造责任都分别与交易维度，关系维度，发展维度显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工心理契约的变化程度；员工心理契约的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。交易维度、关系维度、发展型维度与关系绩效，任务绩效显著正相关，表示员工心理契约的不同变化类型均在很大程度上影响着工作绩效的高低的程度。企业对员工保障责任，提升责任与塑造责任都分别与工作任务绩效，关系绩效显著正相关，这表示企业对员工履行的责任程度影响着员工工作绩效的变化程度；员工的工作绩效的因素影响着企业对员工履行的责任的制定和规划范畴。

4.5 结构方程模型检验分析

企业对员工履行的责任与员工心理契约，员工心理契约与工作绩效，企业对员工的责任与工作绩效的标准化路径数分别是0.22、0.21、0.22。在结构方程模型中，回归系数是模型中带箭头的路径系数。从“CR”临界比看，它是回归系数的估计值除以它的标准误差（0.218/0.039=5.567）临界比与原假设有关，在这里企业对员履行的责任与员工心理契约的原假设是回归系数为 0至 0.05 的显著性水平上，临界比估计的绝对值大于 1.96 称之为显著。可以看出“CR”系数明显大于1.96，所以说企业对员工履行的责任与心理契约显著正相关。各变量之间的参数估计均通过检验，从而支持了本研究的假设H1。心理契约与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.215/0.026=8.206）临界比与原假设有关，在员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.026，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H2。企业对员工履行的责任与工作绩效的回归路径上看，“CR”临界比，心理契约与工作绩效的回归系数除以估计值（0.218/0.037=8.206）临界比与原假设有关，在里员工心理契约与工作绩效的原假设是回归系数为 0。完全标准化效应值为 0.037，且 P<0.001，P 值给出检验原假设总体中参数是 0 的近似双尾概值，p=0.001。P 值的计算假定参数估计是正态分布，较好地通过显著性检验，从而支持了本研究的假设H3。

5 研究结论

本文在中外文献理论研究成果的基础上，通过问卷调查的实证研究方法，经过数据分析整理得出如下主要结论：

①企业对员工履行的责任的表现对企业员工的工作绩效有显著的正向影响。企业中的员工的工作绩效效率受多方面条件影响，企业或者组织行为责任表现是非常重要的因素之一。所以企业能够良好的履行其责任表现，能够激励员工之间相互协作与相互配合，并且在工作中做出新的突破与业绩。

②企业对于员工心理契约的表现，“企业对员工的发展责任”和“员工对企业的人际责任”与“企业对员工的交易利益的行为”都产生正向的影响关系。这种影响关系更进一步说明企业对员工心理契约责任对于员工工作绩效影响的重要性"。企业对员工本身的工作绩效会产生直接的积极的影响，而且企业也同时对于员工提供具有难度更大的工作和比较多的工作自主权，这样还能使企业雇员更加的乐于与其他的工作同事完成企业的目标任务，这不但会增加企业的收益，也易于形成适宜企业自身的工作气氛和高度团队合作精神的良好的企业文化，这是企业与员工的双赢。

③心理契约履行对员工绩效的正向影响，这要求企业在日常管理中应该要满足在招聘时或招聘后对员工做出的各种履行承诺，这样才会使员工更加卖力的为企业的绩效目标做出更大的贡献，这时候企业应当提高对员工的奖励。建立员工和员工双方之间良好的心理契约是至关重要的，心理契约必须遵循企业与员工双方责任的互惠原则，也是员工提高工作绩效和个人行为的关键。

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心理契约与员工有效激励 篇4

一、心理契约

在企业理论中一般讨论的都是正式的雇佣契约, 即以时间、才智和体力换取薪酬、休息权和适当的工作条件, 它以书面的形式对双方的交换作了明确规定。然而, 在员工与组织的相互关系中, 除正式雇佣契约规定的内容外, 还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望, 这些期望是决定员工态度和行为的重要因素, 即隐形的“心理契约”。近年来由于竞争全球化、企业结构重组、人员精简、不断变革等全球大环境的影响, 心理契约的研究逐渐得到重视。

不同于雇佣契约, 心理契约界定了员工对组织进行积极性投入的条件 (包括贡献和期望) :员工同意给予组织一定的忠诚、精力和创造力等做交换, 他们对组织有经济报偿及其他的期望、寻求工作安全感、公平合理的待遇, 以及组织支持他们实现自身发展的愿望等。

(一) 心理契约的内涵

“心理契约”的概念本来出自社会心理学, 后来被组织行为学家借用, 用来描述组织中雇用双方微妙的人际关系和互动状态。它代表一种非正式的、不具书面形式但真实存在的隐形契约关系, 对雇员与雇主间的关系, 雇员的工作态度与行为等方面有着重要的影响。因此, 对于“心理契约”的探讨与研究已经成为管理心理学和组织行为学领域中一个重要的部分。

心理契约的概念是由美国心理学家施恩教授正式提出的。他认为, 心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。即企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望, 并尽量予以满足;而员工也为企业的发展而全力奉献, 因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约虽然不是一种有形的契约, 但它确实又发挥着一种有形契约的影响。施恩的意思可以描述为:企业的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明, 而且因为是动态变动的也不可能加以载明, 但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”, 如同一纸契约加以规范。即企业能清楚每个员工的发展期望, 并满足他们;每一位员工也为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的预望。概括而言, 心理契约就是组织和个人双方彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观心理约定, 约定的核心成分是双方隐含的非正式的相互责任。

(二) 心理契约的特征

心理契约反映的是交往的双方彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。预料和期待对方能满足自己的某些期望, 希望对方产生自己盼望对方所显示的某种行为。在组织中, 这种心理契约一方面反映出组织成员加入组织的动机和目的, 期望在该组织中能够获得某种心理的, 或生理的, 或物质的, 或社会的欲望的满足。另一方面组织之所以能够接纳他, 是因为组织期望通过他的努力, 能够给组织带来组织所期望获得的工作业绩, 促进组织的健康发展, 使组织获得一种可持续性的人力资源竞争力。心理契约作为一种感情的交换, 与雇佣契约比较有以下一些典型的特征:

1. 非正式性。

心理契约往往是含蓄而微妙的, 它不像在雇佣契约中不同利益主体之间签署的劳务契约、贸易合同等具有明确的法律效力, 明确规定了缔约双方各自的权利和责任。而心理契约不但没有形成正式的文字、记录在案, 甚至有时彼此双方连口头的流露都未曾有过, 心理契约的双方把自己的期望深深的埋藏在自己的内心深处, 期待着双方去揣摩和估测。心理契约的无形性、非正式性使其更具有一种神秘性, 随意性。

2. 客观性。

由于心理契约的非正式性往往容易导致人们忽略它的存在。这就导致不少组织的管理者更加关注对组织成员日常工作的检查和控制, 试图通过工作业绩的考核与评价, 运用各种奖惩制度来强化组织成员产生组织缩编期望的行为。笔者认为, 不少管理者常常犯了一个极大的错误, 就是管理者认为组织成员的激励只是管理层一厢情愿的事情, 没有真正从组织成员对组织的期望和组织对组织成员的期望的结合点来研究组织的激励效果。心理契约的客观性要求组织的管理者进行更多的、更理性的换位思考。

3. 脆弱性。

心理契约的履行依赖双方的心领神会和感悟, 需要组织管理层与组织成员之间建立一种良好的沟通, 任何一方缺乏对对方的深刻了解和领悟, 或任何一方对对方存有偏见, 或任何一方把自己的意志强加他方, 乃至有时是双方各自都未意识到的言谈举止都可能导致违约行为, 破坏心理契约, 加剧紧张、削弱、恶化双方的关系。正因为心理契约的脆弱性, 组织的管理者和组织成员更应该珍惜它, 做出积极、合理的承诺。

4. 交互性。

心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种交互式的联系, 组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的, 组织和组织成员同时都扮演着主、客体的双重身份, 因此, 组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时, 更应该尽量去领会并满足对方对自己的期望, 心理契约正是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。

5. 多变性。

心理契约没有固定的模式和统一的标准。在某一个组织有效的激励措施和对策并不是在所有的情形下都同样适用, 心理契约的内容随着组织在不同时期所面临的任务不同和组织成员心理水平的发展需要作出相应的补充、调整和完善, 没有成不变的心理契约。

6. 动态性。

心理契约的应变性提出了心理契约的动态发展要求, 要求心理契约的双方都应当通过变化和发展的眼光来审视心理契约的内涵, 切忌固步自封、麻木不仁, 只有组织和组织成员双方沟通--谈判--谅解--再沟通--再谈判, 实现心理契约的良性循环, 营造和谐、健康的组织文化, 才能激发组织成员的工作积极性。

不难看出, 这些典型特征对组织的管理层实施激励既有积极的作用, 确实也增加了一定的难度, 只有充分地了解和认识心理契约的典型特征及影响, 才会形成真正意义上的激励。

(三) 心理契约的作用

心理契约通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来, 对契约双方的行为进行规定和约束---员工要为自己的组织做出一定的贡献, 组织要对员工的贡献给予回报。虽然在员工与组织签订的书面的雇佣合同中, 已经包含了对双方相互责任规定的条目, 然而由于环境的不确定性、信息的不完全性和有限理性的限制, 员工与企业无法就全部契约事件进行预测并予以规定。但实际上, 在每一个员工的内心深处, 对自己应该为组织付出什么, 付出多少, 组织应该给自己回报什么, 回报多少等都有着自己明确的认识, 而这种明确的认识虽然并不反映在正式契约的约束中, 但它同样影响着员工对于工作的态度和行为, 在这种情况下, 探讨员工与企业间相互责任、义务的观念和意识就显得非常重要。因为, 虽然心理契约不是有形的契约, 但却发挥着有形契约的作用, 它是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么, 同时又应得到什么的一种主观约定, 约定的核心成分是双方内隐的、不成文的相互责任, 而对这种责任的直觉又往往隐藏于员工的各种期望之中。基于心理契约在员工期望与其绩效表现之间的这种重要的调节作用, 它对于我们理解发展、变化中的企业现象, 建立高效的激励机制来调整、控制员工的行为, 最终实现企业目标与员工行为的协调一致将会有很大的帮助。

二、激励与心理契约关系的建立

(一) 激励理论与心理契约的联系

激励理论主要说明的是人们怎样寻求工作满意感这种“需要”。其中最基本的需要如生存需要等可以由员工与组织签订雇佣合同, 通过工资、福利等物质手段加以满足, 获得金钱, 用以换取生活必需品。然而, 在雇佣合同这类正式契约中, 很少涉及与较高层次的有效满足相关的内容。较高层次的有效满足往往包括员工的目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等等, 只有这些较高层次的需求得到满足以后, 员工才会感到最大程度的满足, 才会最大可能地调动工作积极性。这种满足常常被人们所忽视, 而它却正是心理契约中极为重要的部分。

共建企业的“心理契约”是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。在员工的心理契约中, 每个人的需要和动机有很大的差异, 即使是同一个人在不同的时期的需求也不一样, 有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重, 有些人的满足感来自挑战性和令人愉快的工作。工作中得到金钱, 可以换取生活必需品, 满足基本的需要, 但只有较高层次的满足才能使人感到最大的满足, 最大可能的调动人们的积极性, 这种满足在现代员工心理契约中是最重要的成分。因此对员工的有效激励, 使其各项需求得到最大满足, 从而发挥其价值, 提高竞争力, 是当今企业维系与员工的心理契约必须关注的要点。

(二) 激励与心理契约结构的关系

对于心理契约结构的研究表明, 当组织的环境强调人际配、团队取向时, 心理契约的结构包括三个维度:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度主要指的是组织提供明确的、具体的经济基础和物质利益方面的条件, 它包括主要内容有薪水、福利、良好的工作条件等。关系维度主要指的是组织给员工提供广泛的、长期的、强调未来发展方面的责任, 主要有事业发展机会、工作挑战性等。团队成员维度主要指的是组织给员工提供强调社会情感方面的责任, 即员工与组织之间彼此建立密切的人际交往和社会联系, 相互支持和信赖。

员工心理契约中交易维度的存在, 是组织和员工对基本责任和义务的认知, 是对报酬激励效用认知的基础。关系维度的存在, 是组织和员工对于长期责任和发展责任与义务的认知, 是对成就激励效用认知的基础。团队成员维度的存在, 可以更加突出组织与员工在人际支持和雇佣关系的建立上双方的责任和义务, 也是对情感激励效用认知的基础。心理契约作为雇员由于雇主的承诺而对他们有权得到的存在形式的信念, 是导致期望产生的根源, 并影响由此带来的一系列的行为选择。因此, 以心理契约构建和管理为基础的组织激励, 将可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有效地整合, 将外在激励与员工的内在激励相结合以追求承诺兑现和价值回报为核心, 提高激励的有效性。

(三) 心理契约是组织激励的切入点

激励是激发人的工作动机, 引发、维持和增强组织所期望的行为。激励的实质是通过满足组织成员的需要而使其努力工作, 使组织成员产生持续的工作积极性, 而非追求一时立竿见影短期的效果, 实现组织目标的过程。当今激励已经成为组织管理者必须掌握的最具有挑战性的技能之一, 既具有系统的科学性, 也具有丰富的艺术性。

从激励的本质可见, 组织激励始于组织成员的需要, 终于组织成员的需要。但是从行为产生的原因剖析, 我们还应认识到引起行为动机的另一个重要因素是组织成员对行为预期结果所做出的主观价值评价, 人们总是倾向采取能给自己带来积极、有利后果的行为, 尤其当预期的结果与预期的期望差距越小, 对人的刺激越敏感。人们的行为自觉地遵循理性地原则:行为=效价×可能性, 这里效价是指个人对某种行为或结果所做出的主观评价, 可能性是指个人对某种行为结果实现的可能性做出的一种主观评价。不难看出, 只有人们自己认为最有价值并最有可能的结果才有可能产生行为激励。这对组织的管理层有效地实施激励就提出了一个要求, 如何设置积极的目标, 选择哪些激励的对策, 如何评价激励效果等, 必须在最大限度激励组织成员做出最大贡献与组织尽可能提供的各种诱因之间实现平衡。尽管组织成员的主观预期评价受到个人价值观、经历、职业、工作性质、经验、心里感受等诸多因素的影响, 但是组织管理层切忌不要忽视心理契约的激励作用。当然这种平衡应是组织与成员双方共同努力的结果, 而不是任何一方做出妥协或让步, 组织管理层关键要在如何引导组织成员个人的目标与组织的目标最大限度的一致方面做出不懈地努力。

激励的有效性取决于激励的系统性, 无论是薪酬体系的设计, 还是组织成员职业生涯发展的定位, 还是工作设计的改进, 还是工作目标的激励, 还是组织成员的参与管理, 还是组织成员考评机制的建立, 从以上心理契约的特征不难看出无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 在组织的激励中管理者不能不充分考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。

三、基于心理契约的员工激励策略

对于员工来说, 他们能否有效地工作, 是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情, 以及他们能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于组织与员工之间心理契约的实现程度。以心理契约为基础制定企业员工的激励对策, 是一个充分发挥企业员工积极性、创造性与智慧的过程, 是保证员工产出高水平的内激力和承诺 (表现为高能量、延长作业时间、愿意多干和对工作满腔热情等) 的过程。

美国心理学家弗罗姆的期望理论, 激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积, 在不考虑期望值时, 效价越高, 对员工的激励水平也就越高。换句话说, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时, 他对金钱的评价是较低的, 这时如果以金钱作为对其工作投入的回报, 就不能满足他的期望, 甚至引起员工的愤怒, 从而造成该员工心理契约的破坏。单纯的物质激励并不是决定绩效的惟一因素, 人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等, 都会对员工和组织的绩效产生影响。要想真正调动员工的积极性, 使激励确实有效, 就必须深入分析员工为什么要工作, 希望从工作或职业生涯中得到些什么, 在充分调查研究的基础上, 掌握员工的真正需要及满足程度, 确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样, 才能真正做到有的放矢, 收到良好的激励效果。因此, 在制定企业员工的激励对策过程中, 企业要从员工的实际需要和多层次的期望出发, 使员工和组织双方的效用最大, 进而巩固企业与员工之间的心理契约。

激励的有效性取决于激励的系统性, 这个系统复杂而敏感, 包括工作目标的制定, 工作设计的改进, 薪酬体系的设计, 考评机制的建立, 还有组织成员的参与管理, 以及组织成员职业发展的定位。不难看出, 这些无不与组织和组织成员双方有着十分密切的联系, 而这又正是心理契约的重要内容。因此, 在激励中管理者不能不充分地考虑心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性。深刻认识心理契约的非正式性、客观性、脆弱性、交互性、应变性和动态性的积极作用和负面效应, 更有利于管理者在现代组织中建设性地处理好组织与组织成员的关系, 富有成效地实施激励。

针对心理契约的典型特征, 可以从以下几方面对员工进行激励来满足其需求, 进而巩固企业与员工之间的心理契约:

1.通过提供有竞争力的薪资和福利体系, 构建企业和员工之间牢固的心理契约底线;通过科学的职业生涯管理, 把个人职业生涯目标与企业的人力资源管理需要联系起来, 确保员工个人职业生涯目标与整个组织的职业管理程序协调一致, 以期实现个人目标与组织需要之间的最佳匹配和平衡, 创造一个高效率的工作环境。

2.在激励过程中强调“以人为本”的理念, 从而实现心理契约更人性化。可以通过目标设置来激发员工的工作动机, 指导他们的工作行为, 使员工的需要与组织的需要结合起来, 激发他们的积极性;通过安排合适的人到合适的岗位, 实现员工人尽其能、人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 从而为维持心理契约创设良好的氛围、空间, 增强员工努力工作的热情与信念, 激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”;通过适当的授权让员工有机会进一步了解组织的运作, 将企业的命运与自己结合地更加紧密, 将自己融入到企业中去, 更为自觉地去寻找让企业朝更好方向发展的途径, 从而在潜移默化中影响员工心理契约的构建。

3.注重企业文化的构建, 实现心理契约的固化。企业文化是组织的生活方式, 是组织内共有的价值观、信仰和习惯体系, 该体系与正式的组织结构相互作用形成行为规范。企业文化一旦形成, 对于企业成员就产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同, 最终以社会角度和心理契约的形成发挥作用, 使组织、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。企业文化影响着组织心理契约的形成和内容。企业文化是组织的思维方式和共同的心理程序, 从这一意义上讲, 组织的心理契约是企业文化的内化, 企业文化决定了将要存在的心理契约类型。需要通过管理层与员工之间沟通交流, 使员工内在的期望更加明确, 更符合组织的现实情况, 而组织中注重绩效和能力的实践和信念, 也引导和塑造着员工的心理契约。良好的企业文化为维持双方满意的“心理契约”创造了良好的环境, 使组织成为员工在共同努力实现企业使命的过程中, 发挥其主动性、积极性施展其聪明才智并满足自身愿望的载体。

4.强调用权变思维和系统观点来引导和实施激励。心理契约的多变性和动态性要求组织的管理者有针对性的引导激励。无论在理论上还是实践中都找不到在所有条件下普遍适用地所谓“最佳激励模式”。一方面每一个组织的管理者所面临的组织成员的心理期望是复杂多变的。另一方面组织所面临的环境也具有高度的不确定性, 心理契约追求的是使组织对成员的要求与成员对组织期望尽可能实现动态平衡, 并螺旋式的上升, 不断完善。另外, 现代组织中影响激励的因素是多方面的, 激励的动机、激励的目标、激励的内容、激励的水平和激励的效果无不与组织和组织成员之间的心理契约紧密相关, 事实上基于心理契约的员工激励能够真正实现的是组织与组织成员之间的双赢, 心理契约通过无形的规约对契约双方的行为及相互责任加以界定进而把个体与组织有机地结合起来, 使员工把自己视为人力资源开发的主体, 将个体的发展充分整合到企业的发展之中, 从而创造出充满活力的企业。

参考文献

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[10]孟奕爽:组织行为与员工心理契约管理, 企业技术开发, 2003 (7)

[11]心理契约与激励理论, 中国人力资源网, 2004-06-15

基于心理契约的员工满意度分析 篇5

【关键词】心理契约；员工满意度；国有企业

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】B 【文章编号】1672-5158（2013）01—0431—02

引言

随着经济和高新技术的飞速发展，社会环境和经济形势的不断变化，人在社会生产中的价值已逐渐体现出来，并发挥着越来越重要的作用。

员工与企业之间有着千丝万缕的关系，员工作为企业的一种无形资产，在市场竞争中发挥着重要的作用。作为企业，首先也是基本要做到的就是提高员工的满意度，增强员工对企业的归属感。当员工认为企业能满足他们的期望和需求时，他们会以积极的工作态度，高效的工作效率来回报企业。当然，如果当他们认为企业不能达到他们预期的需求时，他们就会消极怠工，进而阻碍企业的发展，影响企业员工之间本该有的和谐关系。通常我们说，造成员工满意度低的原因，主要是因为他们认为与组织之间的心理契约并没有得到遵守和实现。

在我国的经济发展中国有企业总是承担着特殊的经济和社会责任，国有企业的经营情况直接影响着国企员工对其个人、企业、社会三者之间关系的认识与态度。国有企业应当为员工提供更多施展才华和抱负的机会，使更多的员工能充分享受到工作带来的成就感和快乐，进而不断提高员工的满意度，让其心理处于稳定、和谐的状态，从而实现企业与员工的和谐发展。

一、心理契约和员工满意度

（一）心理契约的概念

“心理契约”（Psychological Contract）是由美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”虽然这不是一个有形的契约，但却发挥着和有形契约一样的作用。这种心理契约可以这样解释：“企业会以员工的需求和期望为出发点，并尽量加以满足；员工在相信企业会满足其需求时，努力工作奉献拼搏。”企业的成长与员工的发展虽然没有正式书面契约载明，但企业与员工却能找到各自决策的“焦点”，就如同像书面契约那样加以规范。

（二）员工满意度的概念和影响员工满意度的因素

所谓员工满意，是和用户满意相对而言的，员工满意度通俗来讲就是员工把实际所得与预期期望值进行比较后的一个直观感受，是员工感受其需求已经被满足的程度。员工满意度是员工心理上的一种主观感受，是员工的一种心理感知活动，是员工的期望与实际感知相比较产生的结果。

二、国有企业员工心理契约的平衡、违背及破裂

（一）背景介绍

大多数国有企业那样存在许多普遍的问题，比如：工作效率低下、浮夸风盛行、各种人际关系交杂错综。企业人员的招聘也并非面向社会采取公平公正的方式，在企业中我们通常能发现员工之间普遍存在一定的亲戚关系，存在“用人唯亲”的现象。国有企业的工作环境相对而言是比较轻松和稳定的。在这种情况下一些领导和员工就会安于现状，习惯于原有的管理方式和工作模式，不愿意用改革来改变现状。在就对企业提高工作效率，把握核心人才的心理状态提出了严峻考验。

（二）企业员工心理契约的平衡、违背及破裂

员工心理契约之所以破裂是因为国有企业在长期的管理运作中已经形成了一定固有的规章，这时员工想要获取工作和生活上的保障只要听命行事、按部就班、随波逐流就行了，他们认为只有这样才能在企业中长久的工作下去。可以说，这是一种以关系和情感为基础的心理契约。但是随着经济市场化得发展、技术的革新，企业间的竞争变得越发激烈。在企业不断市场化的过程中，企业能向员工提供的一系列生活保障条件和保障制度正面临困难。在企业和员工之间的保障链条被打断的情况下，员工在心理上就会对企业产生隔阂、不信任感，随之而来的是企业与员工之间的心理契约遭受破坏。慢慢的这种心理契约中的感情成分在下降同时各种交易型成分在加强，如果企业不能采取有效的措施，那么这种心理契约会走向破裂的边缘。

基于以上的种种，很多大型国有企业正在进行改制，学习新的管理理念、引进优秀人才，并着力构建新型的心理契约模式。

三、从员工满意度的角度提高员工心理契约

员工满意度从本质上而言是一种态度，而态度是需要长时间才能形成的。满意度的提高应该是一个系统有序的过程，它贯穿企业发展、人员管理的所有阶段。每一个阶段对员工满意度的管理都有所侧重，需要各阶段的协调配合。当员工进入企业并对自己的满意度开始了解时就说明进入了员工稳定期，这段时期是有目的的引导员工期望并培养员工满意度的关键阶段。企业应当为员工建立良好的工作环境，包括工作空间质量、工作作息制度、工作配备齐全程度、福利待遇等等。同时也要建立基本的保障制度，合理的报酬体系以及一个明朗化、看得见的晋升渠道，给予员工各种发展的机会，从员工进入企业时就帮助员工进行一定的职业生涯管理，为员工未来的发展出谋划策。

对于国有企业，怎样从员工满意度角度出发来提高员工的心理契约，其研究分析是十分必要的。现提出以下几点对策意见。

（一）以企业的发展现状为起点，提供员工心理契约的物质基础

作为微观经济主体的企业必须最大限度地承认和实现员工的物质利益追求，并且提供员工主要的物质保障。调查表明，目前国有企业提高了对员工物质、精神利益的追求与企业利益相结合的重视，这使得原有的濒临破裂的员工心理得以重塑，并使得员工队伍流动性相对其他企业更加趋于稳定。

（二）以企业的发展愿景为目标，强化员工心理契约的成就动机

国有企业在转制发展过程中要以员工的成就动机为导向，实行人性化、个性化的管理，为员工创造舒适的工作环境、公平的工作条件，并在生活上时时关怀，解除员工的后顾之忧，促使员工能将更多的激情和精力投入到工作中。企业在进行员工满意度管理时，要以员工的成就动机为立足点，寻求员工满意度和心理契约之间的平衡点。

企业员工心理契约的研究综述 篇6

关键词：心理契约,交易型心理契约,关系型心理契约,成员型心理契约

1 心理契约概念的发展

组织心理学家Argyris (1960) 首先在其《理解组织行为》一书中, 用“心理契约”来说明雇员与雇主之间的关系, 但他并未对这一概念进行明确的界定;Levinson等人 (1962) 明确提出心理契约是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”;Kotter (1973) 将心理契约界定为“存在于个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容”;Russeau为代表的一些研究者认为有关心理契约的研究应该集中在员工水平上进行。他们指出, 组织作为契约关系中的一方, 其作用在于提供了形成心理契约的背景和环境, 但它本身是一个抽象的系统, 并不像人那样具有形成心理契约的认知加工过程。不过, Herrit和Pemberton (1995, 1997) 则不同意Rousseau等人的提议。他们认为心理契约是“组织与个人在相互关系之中, 所感知到的彼此为对方提供的责任。这种知觉或来自于对正式协议的感知, 或隐藏于各种期望当中。”

2 员工心理契约内容构成概述

近年来, 我们在心理契约的结构方面进行了大量的研究, 但得到的结果并不一致, 概括起来可以划分为三类:

1) 二维结构说

最早由Macne11 (1985) 提出, 认为契约关系中包括交易型和关系型两种成分。Robinsn, Kraatz, Rousseau (1994) 对心理契约的内容进行了实证研究。发现了交易因子和关系因子。Robinson和Morrison (1997) 再次验证了这一因素分析的结果。Rousseau等人 (1990, 1995) 曾在理论上探讨了, 心理契约中“员工的责任”与“组织的责任”之间的关系。她指出, 从社会交换理论的角度出发, 员工从企业中得到的回报与其对于企业的贡献是相应的。后来, 她又提出了“交易一关系”契约模式。TSui (1997) 在雇用关系的研究中发现:在“相互责任”中均有交易因子和关系因子的存在。陈加洲 (2001) 以Rousseau的“交易——关系”契约模式为基础, 对我国 (贵州地区) 1 000多名不同企业、不同行业的员工进行了调查, 结果发现了类似于交易成分和关系成分的两个因子。

2) 三维结构说

虽然在契约结构的研究中大多数结果支持了“交易一关系”两个维度的存在, 不过, 也有一些研究者对此提出了异议。Rousseau和Tsjorimala (1996) 以美国注册护士为被试进行研究, 提出心理契约中可能包括3个维度:交易维度;关系维度;团队成员维度。Lee和Tinsley.CH (1999) 进行的一项跨文化研究中, 探索香港与美国工作小组中的心理契约结构。发现在“员工的责任”和“组织的责任”中均支持Rousseau等人提出的三种成分说:关系成分、交易成分、团队成员成分。研究者进一步指出, 在中国文化背景下个体所形成的心理契约中, 与他人的联系、对他人的关注与帮助是不可忽视的一个成分。同时, 个体也期望从归属的组织中, 得到尊重与关怀, 建立人际之间的关系。

3) 多维结构说

Freese和Sehalk (1995, 1996) 主要关注于心理契约中组织的责任这方面, 他们以荷兰员工为被试进行了研究, 指出“组织的责任”包括5个方面:工作内容方面、人力资源管理政策方面、激励政策方面、个人发展方面、社会交往方面, 但没有在此基础上将心理契约划分出维度。

Herriot、Manning和Kidd (1997) 对英国各行业中心理契约的内容进行了调查, 指出“员工的责任”中主要包括7项:守时、工作出色、忠诚、诚实可信、角色外行为、对组织财产的保护。“组织的责任”中主要包括12项:培训、公平、人性化、等值的薪水、公平的福利、工作保障、灵活性、安全的工作环境、工作自主权。研究者也并没有进一步划分出维度。

3 国内心理契约的研究现状

心理契约是起源于国外的理论, 与国外的研究相比, 我国的心理契约的研究起步较晚, 较为薄弱。国内学者对心理契约的关注始于本世纪初。国内的研究大致可以分为三类:综述性研究、心理契约理论研究和应用研究。

1) 综述性研究

魏峰、张文贤 (2004) 从心理契约概念的提出及其发展、内容及其发展、心理契约的形成和载体等5个方面对国外心理契约理论研究的最新进展进行了综述。李原、郭德俊 (2002) 也是在回顾国外研究的基础上, 把心理契约研究的总体发展过程划分为概念引入、概念发展和实证研究3个阶段, 并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。彭正龙等 (2004) 的文章简要回顾了组织行为学中有关心理契约的系列研究, 包括概念的提出、理论模型、分类及测量, 探讨了该领域的主要理论体系及分歧、论辩焦点, 对在新经济背景下心理契约的新变化、新发展以及相关研究做了阐述, 并在最后对该领域理论发展的前景作了展望。

2) 理论研究

陈加洲通过实证研究, 发现了类似于交易成分和关系成分的2个因子, 为二维结构说做出了贡献。李原的研究结果表明, 在中国文化背景中, 用三维结构来描述中国员工的心理契约更为合理。这两个研究对国外心理契约做了比较全面的综述和总结, 对国内心理契约的研究起了重要作用。

张明山和钱刚毅 (2003) 就心理契约的重构与互惠承诺的再设计发表文章, 认为心理契约的构建是企业与员工之间的一种持续互动行为, 企业与员工双方同时扮演着主体和客体的双重身份, 因此, 应该从企业和员工的视角来看待心理契约的重构过程。姜曦、余呈先 (2003) 分析了领导和管理变革对组织心理契约的影响, 提出了在领导和管理变革中重建心理契约的过程中要关注文化差异。

3) 应用研究

在国内部分学者进行深入理论研究的同时, 也有学者开始把心理契约的理论知识与实践结合, 应用于企业的日常管理中。刘三林 (2003) 撰文指出企业与员工间相互的诚实和信任、管理者的高尚道德既是心理契约的内容, 也是心理契约管理实施的条件, 为了留住优秀员工, 发挥员工的创造激情, 提升我国企业竞争力, 企业应该加强心理契约管理。陈萍 (2004) 则从心理契约的角度来分析员工的忠诚度及其风险, 呼吁企业的管理者应该努力建立员工与企业之间协调且可行的心理契约, 提高员工对企业的信任感, 变被动忠诚为主动忠诚。肖缓 (2003) 在分析知识性员工行为基础上, 构建了基于心理契约的知识型员工行为激励模型, 该模型可以对知识型员工的可观察行为和绩效可控的不可观察行为实现有效的激励。

参考文献

[1]陈加洲.中国员工心理契约研究.中科院心理所博士论文, 2001, 7.

[2]陈加洲, 方俐洛, 凌文较.心理契约的测量与评定.心理学动态, 2001.

[3]陈向明.质的研究方法与社会科学研究.教育科学出版社, 2000.

[4]李原, 郭德俊.组织中的心理契约的研究进展.心理学动态, 2002, 2.

[5]李原, 郭德俊.组织中的心理契约.首都师范大学学报, 2002, 1.

基于心理契约的核心员工管理 篇7

一、心理契约的概念及运用

心理契约的概念源于1960年代Argyris、Levinson等人的研究。在《组织心理学》中,心理契约是指在雇佣关系中,组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对对方所怀有的各种期望。心理契约具有主观性、个体性、动态性、不确定性、非正式性和隐含性等特点。 心理契约广泛运用到员工日常管理、招聘培训、薪酬激励、预防员工离职等人力资源管理中,对于形成良好的雇佣关系、提升工作效率、构建企业文化、控制员工流失等方面都有积极意义。

二、核心员工的界定和特点

目前管理学界对核心员工尚无统一定义。一般认为,核心员工是指掌握核心技术、从事核心业务、能为企业发展做出特殊贡献、一旦流失会给企业带来巨大损失的人员。从核心员工的特征来看,核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出的管理才能,能够为企业作出巨大贡献的员工。 核心员工大致可分为三类:掌握关键技术的核心员工、具有特殊管理才能的核心员工、拥有广泛外部关系的核心员工。核心员工具有以下三个特点:一是个人素质较高,学习能力和求知欲较强,具备一定的专业理论知识和实践经验,接受新事物快,思维活跃;二是追求自我实现,工作不仅仅是为了获得物质报酬,而是为了实现自我价值,在工作中获得满足感和成就感,得到上级和同事的肯定、关注和尊重;三是追求相对宽松的工作环境,工作思维性较强、难度较大,经常需要加班加点,希望能够实行弹性的工作制,拥有更大的自主权。

三、心理契约对核心员工管理的影响

(一)心理契约对核心员工招聘的影响。

部分雇主为了招聘企业急需的核心员工,偏向于夸大薪酬待遇、美化工作环境,对发展机会、公司前景作出不切实际的承诺。有的企业的人力资源管理者只负责招聘面试,对核心员工应聘的岗位不够熟悉,对工作环境和职业培训等内容作出不实承诺。这两种情况下核心员工与雇主达成的心理契约,在工作中可能与现实有较大的偏差,造成强大的心理落差,导致心理契约在入职初期就有违背之虞。

(二)心理契约对核心员工培训的影响。

核心员工由于学习力和求知欲较强,往往希望能够得到设计合理、内容新颖的培训机会。但企业提供的培训一般都会考虑普适性,缺乏个性化和针对性。这种培训得不到员工认可,反过来以消极态度来对待此类培训,其效果大打折扣。对于企业而言,培训不能达到预期效果,就是一种浪费,进而会减少培训投入。因此,企业与核心员工对培训的沟通不充分,就会形成恶性循环,导致心理契约的违背。

(三)心理契约对核心员工激励的影响。

核心员工对激励的心理期望,包括了物质和精神两个部分。通常的雇佣合同只保证员工经济上的收益,满足其物质需求。即便是物质需求,也不能完全考虑薪酬体系(绩效薪酬)、长期激励(员工持股计划)、生活福利(教育、住房、就餐等)等。至于精神方面的激励,主要包括工作挑战性、弹性工作制、良好工作环境、职业发展等。有效地激励措施能提升核心员工对企业的责任感和忠诚度。

(四)心理契约对核心员工离职的影响。

哈佛企业管理顾问公司曾做个一项员工离职原因调查,总结出员工离职十大原因,除了“对薪水不满”和“公司福利不佳”外,其余8项均与物质报酬无关。国内学者邵杉对知识型员工离职原因的抽样调查也表明,超过85%以上的原因来自非薪酬因素。据此分析,核心员工的离职主要原因是组织承诺、工作满意度、雇佣关系等高层次内容,即心理契约是否得到有效履行或者在违背初期是否及时纠正。

四、心理契约在核心员工管理中的运用

心理契约是一种隐性的情感契约,有利于形成组织凝聚力和团队氛围,是提升力资源管理的有效途径。重视核心员工的心理契约管理,能够提升员工工作满意度、提升工作忠诚度、防止核心员工流失。

(一)基于心理契约的核心员工招聘。

核心员工与企业的正面接触以及心理契约的建立,都是通过招聘实现的。要建立起良好的心理契约,就需要对以下几个环节加以重视。

1.注重诚实招聘。

心理契约构建的基础是否牢固很大程度上取决于向应聘者传达的信息是否真实。企业为了吸引高素质的员工,对该企业或某职位一味夸大,就会在应聘者心里产生对企业的过高期望。应聘者正式入职后,发现自己所期望的与实际情况大相径庭时,就会动摇其心理契约,或者对心理契约作出重新调整。如果心理契约难以进行调整时,就很容易出现怠工或离职等问题。因此,企业在招聘时,应尽量使整个招聘过程做到公开、透明、诚实。

2.注重招聘过程。

心理契约建立的过程是企业和应聘者通过面试以及整个招聘过程的互动。应聘者将来的工作内容主要受到招聘这一过程的影响,相应的期待就会因此产生,这些期望是心理契约的重要组成部分。良好的心理契约构建,就是让雇主和核心员工在未来工作的范围、内容、方式、成效的理解上最大限度达成一致。

(二) 基于心理契约的核心员工培训。

1.注重培训体系构建。

企业在建立培训体系时,不仅要考虑企业发展战略和岗位需求,更要考虑核心员工的个人需求。在培训内容选择上,不局限于本行业、本企业相关的课程,要涵盖核心员工关心、关注的课题,并根据实际情况不断更新。在培训周期上,要做到职业生涯的全覆盖,不同的职业期突出不同的主题,避免职业倦怠。

2.注重培训内容更新。

核心员工的培训,应与普通员工培训区别开来。企业在开展培训之前,应该有一个讨论和协商的过程,明确彼此的期望、责任和义务。在培训内容方面,要紧跟本行业最新研究成果或社会最新潮流,改变“老师讲、学生听”的呆板模式,采用野外拓展、案例学习讨论等方式,以期吸引核心员工的注意力。

3.注重培训效果评估。

及时对培训效果进行评估,实际是与核心员工沟通交流、巩固心理契约的良好机会。培训效果评估可采用问卷调查、现场互动、匿名提问等方式,也可采用设计合理的表格,对培训成效作出科学评估,为下一步改进、提升提供有效依据。

(三)基于心理契约的核心员工激励。

企业应根据个人需求结构的层次,运用相应的激励方法和管理手段来满足员工需求,并促动员工以相应的工作行为作为回报。合理高效地激励机制能增加员工满意度,从内心深处激发每个员工的潜力、主动性和创造精神,使他们真正做到心情舒畅、不遗余力为企业效力。

1.构建合理薪酬体系。

企业管理者应做好薪酬调查,了解本行业及竞争对手的薪酬水平,制定有吸引力的薪酬体系,并根据行情变化加强动态管理。在企业内部,应依据绩效指标开展考核,充分体现核心员工的价值。考虑到企业长期发展,可通过MBO收购、股票期权计划等,将员工利益与企业利益结合起来,提高企业竞争力。生活福利也是薪酬体系的重要内容,可通过教育培训、补充养老金、医疗保险、住房补贴等,满足核心员工多方面的需求。

2.完善绩效考核制度。

在绩效考核中,一方面要根据核心员工的工作特点,合理设计考核指标,注重工作结果而非过程的考核;另一方面要合理选择考评者,选择综合素质较高、有公信力的管理者或第三方作为考评者,考评过程要做到公开、公平、客观。要及时返回考评结果,并与被考评者对考评结果共同分析。对考评结果较好的,可明确指出他们的优点,对其职业生涯规划提出建议。对考评结果一般的,为其提出合理化改进建议。通过绩效考核这一手段,可以建立相互的信任,搭建心理沟通桥梁,减少离职、对立倾向。

3.注重精神层面激励。

个人价值实现是核心员工的重要追求。企业管理者应提供具有挑战的工作,或通过工作轮换的方式,让核心员工保持工作新鲜感,从工作中获得成就感和满足感。对核心员工可尝试实行弹性工作制,允许他们灵活安排工作时间、地点,以自己认为最佳的工作方式来完成任务。为核心员工提供舒适、整洁、个性化的工作环境,提供创新活动所必需的人、财、物等资源。

(四)基于心理契约的核心员工忠诚度培养。

1.建立良好的沟通机制。

心理契约具有隐含性特征,一种主观感受,是单方面的认可、期待和揣测。为了维系核心员工与企业的心理契约,企业必须建立定期的双向沟通机制,及时了解核心员工的想法,并让核心员工知晓企业的期望,增强其对企业管理的责任感。在企业发生重大变革时,更应该加强与核心员工的沟通。沟通的方式可以是电话、邮件、会议等,对核心员工更应该注重面对面的沟通。通过有效沟通,及时排解和消除负面情绪、甚至是离职愿望,使得心理契约得到有效维护和修正,增强核心员工的归属感和认同感。

2.营造融洽的企业文化。

企业文化影响着心理契约的形成,营造以人为本的融洽企业文化,有利于心理契约的长久维持。营造以人为本的融洽企业文化,就是在管理中以人为出发点和目的,企业活动围绕着人的积极性、主动性和创造性而开展,实现人和企业的共同发展。要设身处地为员工着想,尊重员工个性,了解员工需求,寻求企业发展目标和员工目标的契合,基于共同目标为员工描绘出企业愿景,明确企业和员工努力的方向,激励员工不断超越自我。当核心员工的价值观、目标与企业达成一致时,会在心理上产生强烈共鸣和使命感,并在行为上表现出忠诚、敬业,全力以赴地为企业工作。

3.加强心理契约全过程管理。

知识型员工心理契约的差异 篇8

关键词：知识共享,心理契约,雇佣阶段,知识型员工

引言

根据资源基础观, 知识是个体头脑中的独立资产, 是企业的核心竞争资源 (Jeon等, 2011) 。一个组织若没有行之有效的共享激励措施和正式的知识共享实践, 就无法留住人才, 将其智力资本为企业战略意图所用。知识经济时代的到来, 促进了传统雇佣模式的改变, 雇佣双方逐渐由以命令、权威维持的“合同关系”转变为争取互利共赢的“合作关系”。要求采用新的方式管理已有知识并创造新知识, 对员工而言意味着工作领域的改变, 这种改变必将导致员工心理契约组成部分的相应变动。心理契约是个体与组织对彼此责任的主观感知, 知识共享则是员工对组织形成较稳定的心理感知后持有的行为态度。成功的心理契约离不开双方对合同互惠性的感知, 雇佣双方互惠互利关系建立的实质在于员工对知识共享态度的转变。对此, 规章制度的强制执行通常无效, 个体期望的管理措施, 才是促进员工知识共享行为的关键。然而, 心理契约具有主观性、双向性和动态性特点, 不断的变更、修订才是心理契约的常态 (王庆燕、石金涛, 2007) 。不同年代员工的心理契约满足水平不同, 随着雇佣时间的推移, 员工对雇佣义务的认知也会产生相应改变, 不同雇佣阶段的员工很可能持有不同的心理期望。

以往对知识共享的研究多是从知识管理的视角, 分析共享障碍, 提出相应解决措施;或者只是从静态的角度, 分析不同因素对知识共享意愿的影响作用。笔者从动态心理契约视角出发, 分析了不同雇佣阶段员工的心理契约特征。

三个雇佣阶段员工的心理契约特征

一个人的雇佣状态不能决定他的心理契约类型, 但个体的自我概念会随着职业关注点的变化逐渐趋于现实和稳定。根据职业生涯阶段理论, 成人在不同的职业阶段会有不同的心理特征、心理需求和发展任务 (白艳丽, 2011) , 雇员在就业第一年对契约责任感知的变化会大于之后的工作年份。

1.申请入职阶段

在申请入职阶段, 申请人与组织之间还没有形成正式的雇佣关系, 真正意义上的心理契约还不存在。相对于正式员工, 申请者在这个阶段的心理契约具有更大的不稳定性, 他们试图通过频繁的工作变更来加强自我认识, 确定适合自己的职业发展方向, 因此具有较强的流动性。

除了双方达成的协议, 申请者还会根据企业声誉和其他相关信息形成对组织的一种期望。一个在社会上有良好声望的组织, 不仅会吸引较多的申请者, 在薪资水平不高的情况下也会吸引高级人才的加入 (Turban、Cable, 2003) 。高质量的知识型员工常常在寻求一个可以自己决定工作流程和工作环境的组织。自身素质的优越性使得他们很容易被一个组织接纳, 同时对组织抱有很高的预期, 一旦发现期望未被满足, 便会选择离职。高学历人才往往在工作三年左右出现跳槽高峰, 平均离职率高于其他群体。

2.新员工阶段

当前学术界对新员工的定义看法不一, 笔者将新员工定义为入职年限在三年以内的员工。新员工与组织间的原始吸引力来自于双方对彼此目标和价值观契合的感知, 进入组织后, 他们会积极寻找证据来验证这种预期, 并努力让现实与之相符。除了努力学习业务知识增强自身的工作能力, 他们会更多地关注那些与工作条件相关的信息 (如职位要求、薪资报酬等) , 积极寻求内心期待的责任感和归属感, 以决定自己是否要继续留在组织中。在没有足够时间建立信任和承诺时, 新员工更容易持有交易型心理契约, 现有的信任水平决定了他们对后续知识共享行为的期望。与普通员工相比, 没有报酬的知识共享行为更容易使新员工产生心理契约违背感知, 这种感知将与消极的态度和行为紧密相连 (Marjo2011) , 在报酬期望未能得到及时满足的情况下, 其知识共享动机会迅速消失。但是具有较强职业承诺理念的新员工, 也可能受其之前工作经历或教育培训的影响形成平衡型心理契约。

当前的新员工多为“80后”或“90后”, 代际差异对员工行为的影响引起了越来越多的学者和企业管理层的关注。张扬、自信、崇尚自由;流动意愿强, 自我约束力弱;创新意识强, 责任感弱等特征是国内学者对“80后”新员工特性的简单概括。刘苹等 (2012) 对国内35家企业的员工调查研究后发现, 相对于“80前”, “80后”员工更注重组织公平、个人职业生涯发展和工作、生活的协调、愉悦, 当这些期望不被满足时, 他们才会重新寻找适合自己的机会。与之前的研究结论不同, 该研究认为, “80后”员工具有更独立的意志, 一旦认同了企业, 便会表现出比其他员工更多的利他行为和更少的消极行为。

3.普通员工阶段

一般这个阶段的员工已经成为企业的骨干人员或中高层管理者, 工作能力得到企业或组织内其他同事的认可, 与企业建立了较为稳定的心理契约关系, 对组织“游戏规则”的熟练掌握使他们具有较高的组织成员身份感。此时, 更新知识、提升自身素质, 以巩固现有的组织地位, 成为他们职业关注的侧重点。然而, 组织战略对知识共享的倾斜, 使曾经的“游戏规则”发生改变, 雇主对他们提出了新的要求, 这对普通员工个体期望的影响, 要比那些尚未形成稳定心理和行为模式的新员工更加强烈 (O'Neill、Adya, 2007) 。参考雇主与雇员间的雇佣关系和Rousseau (2004) 对心理契约已有的研究成果, 何明芮和李永健 (2011) 对300名知识型员工的实证研究, 证实了心理契约类型对员工知识共享意愿的显著影响, 即使处于同一雇佣阶段的员工, 因其内心期望的差异, 也会表现出不同的知识共享意愿。

交易型心理契约员工只会注重短期目标, 追求与组织交换中的个人利益最大化, 认为自己是组织的贡献者, 不需要与他人合作。考虑到知识的重要性, 他们更倾向于通过保留已有知识来提升自己在组织中的价值。当组织报酬未能满足心理预期时, 则以离开企业并带走知识资源进行威胁 (O'Neill、Adya, 2007) 。关系型心理契约员工愿意加班工作或帮助其他同事, 而不去考虑他们是否会得到相应的组织回报, 只是更急切地希望从他们信任和尊敬的同事那里学到知识。平衡型心理契约员工对职业安排持有更开放的观点, 他们期望同时获得经济和社会情感方面的利益作为自己对组织贡献的回报 (Hu等, 2004) 。当经济条件发生改变时, 他们会尝试与组织重新协商、调整原有的心理期望。此类员工对无形利益和有形物质利益偏好的不确定性, 增加了管理者满足其心理期望的难度。

结论

心理契约感知存在于组织工作的各个层面, 我们将知识共享作为研究重点, 是考虑到它在现代组织雇用交换关系中的重要作用。越来越多的组织发现, 知识型员工是企业成功的中坚力量, 员工知识的利用程度是决定企业竞争力的重要因素。聪明的管理者应该从补偿的心态出发, 根据不同雇佣阶段员工的心理特征, 采用恰当的管理方法, 达成令雇佣双方都满意的心理合同, 以充分挖掘、利用不同心理契约类型员工的知识资源, 使出于不同工作目的的员工更好的为组织发展服务, 杜绝知识囤积行为, 促进知识共享。

参考文献

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基于心理契约的基层员工绩效管理 篇9

心理契约是联系员工与组织之间的心理纽带, 它影响到员工的工作满意感、对组织的情感投入、工作绩效, 并最终影响到组织目标的达成效果。良好的心理契约是提高员工工作业绩的有效工具。心理契约的类型有:交易型、关系型、交易型和关系型的混合型。交易型的心理契约强调物资因素, 比较看重物质奖励;关系型的心理契约比较注重感情方面的交流, 适当的语言沟通可以激发员工的工作热情;交易型和关系型混合型的心理契约既需要适当的物质奖励, 同时又需要注重感情的交流。

二、心理契约调查分析

(一) 企业背景。

A公司坐落在山东滕州市, 是一家从事研制管道及管路连接件配套的龙头企业。为了扩大生产规模, 公司于2005年兼并了一家濒临倒闭的国有企业, 主要生产旋转接头、金属软管、电缆软管、补偿器、快速接头、虹吸器密封叠环等配套产品。公司现有员工475人, 基层员工376人, 其中大部分来自原来的国有企业, 他们对A公司实行的绩效管理不满, 多次上访, 给公司发展带来声誉上的负面影响。因此, 研究他们的心理契约现状, 对公司的稳定以及绩效管理具有重大意义。

(二) 样本分析。

本次调查主要是为了了解基层员工的心理契约状况, 以便于公司为未来发展做出更好的规划。本次调查结合公司实际状况和员工的表现, 设置了相关的调查内容, 最后结合员工座谈, 确定了心理契约重点调查的四个方面内容:员工心理契同度、工作满意度、员工的感知责任、员工感知的组织责任。在调查中, 公司共发放调查问卷120份, 收回有效问卷114份。其中, 操作工人问卷82份, 基层管理人员问卷32份;男76份, 女38份;高中以下14人, 中专44人, 大专50人, 本科6人, 有效试卷符合设定的范围。

1、员工心理契同度分析。

对员工心理契同度调查共45题, 每题打出1~5分。根据调查需要结合员工实际, 最终确定四个:员工自身价值的实现、工作氛围、个人成长、为公司做出贡献。结果如图1所示:员工自身价值认同率达到91.2%, 个人成长达到87.7%;但为公司做出贡献的认同度只有42.6%, 对工作氛围的认同度也只有56.2%。这说明, 员工有很高的工作热情, 但缺少合适的工作氛围, 导致员工对公司的感情契同度较低。 (图1)

2、员工工作满意度分析。

对于员工满意度的调查, 所得结果内容如图2所示。可以看出, 基层员工对薪酬的满意度是非常低的, 平均分只有2.4分, 说明制约公司员工工作满意度的关键是薪酬, 与心理契同度一样, 对工作环境的满意度也只有3.46%。 (图2)

3、员工要求公司所负的责任分析。

员工要求公司的责任内容比较多, 我们统计得分最高的前五项, 结果如图3所示:73.7%的员工认为公司最应该负有的责任是物质奖励和表彰;49.1%的员工认为企业负有让员工不失业的保障责任;38.6%的员工认为公司有奖励团队的责任。可以看出, 员工对组织责任的认识具有一定的分散性, 只有对物质奖励的认可度比较高。 (图3)

4、员工感知对组织的责任分析。

这部分调查是按照性别划分标准、年龄划分标准、职务划分标准、学历划分标准四种不同的标准进行的, 是从不同的角度对基层员工的心理契约进行的, 调查的具体结果如下:

(1) 按性别不同考察员工的责任感知。如图4所示:不同性别的员工对组织责任的感知没有太大差异, 在工作效率、分享知识、主动加班、额外工作任务四项考察内容中, 男性得分略高于女性。这表明, 男性比女性表现出更强的责任感。但是, 整体上对于主动加班、完成额外的工作任务、不跳槽表现了较低的责任感, 这说明员工的工作积极性并不高, 员工的归属感不强;对于工作效率、工作质量、保守秘密却表现了极高的责任感, 这说明员工本身对自己的要求还是很高的, 由于缺乏相应的激励导致员工的情绪比较大, 自觉性表现得差但不是本质的差, 而是工作环境的原因造成的。 (图4)

(2) 按年龄不同考察员工的责任感知。从图5可以看到:在工作质量、友好相处、离职通知和自我培训这四项内容中, 26~35岁的员工表现了更强的责任感, 在不接受其他公司的跳槽要求上, 36~45岁的员工表现出了更强的责任感;对延长工作时间来完成必要的工作和主动承担额外的工作, 所有员工表现了较低的责任感, 表明员工只关注自己分内的工作而缺乏团队工作意识;两种年龄段的员工都对保证工作质量和为公司的利益着想的内容表现了很强的责任感, 表明员工都有主人翁的责任感, 都会为公司的发展尽职尽责, 发挥自己的主动性和创造性。 (图5)

(3) 按职务不同考察员工的责任感知。由图6可以看出:基层管理人员在延长工作时间来完成必要的工作、主动承担额外的工作这两项义务上, 表现出较高的责任感。普通员工只是在不接受其他公司的跳槽要求上, 表现了比基层管理人员强烈的责任感。 (图6)

(4) 依据学历背景不同考察员工的责任感知。从图7中可以看出:本科学历的员工除了不跳槽外, 其他各方面的责任感明显强;大专和中专责任感相似, 他们在延长工作时间的责任上表现了较低的责任感。高中学历的员工在保守公司的商业秘密、遵守规章上表现最强的责任感, 在不接受其他公司的跳槽要求上, 表现出非常显著的责任感, 这与他们学历低, 不容易在社会上找到工作紧密相关。 (图7)

(三) 心理契约的类型。

综上所述, A公司基层员工的心理契约为交易型与关系型心理契约的混合型。一方面员工对公司倾注了大量的感情, 希望自己在公司有一个稳定的工作, 希望公司做大做强;另一方面因为A公司是私营企业, 缺乏职业的安全感, 造成基层员工对金钱鼓励认可度最高, 这一点由73%可以就证实。总之, 员工希望公司能够给予长期工作的保障, 希望得到公司的认可, 让他们有一个稳定和谐的工作环境, 为公司的发展尽职尽责, 发挥应有的主动性和创造性, 同时又希望公司能够给予适当的加薪和培训, 以提升他们的经济地位和工作能力。

三、建立基于心理契约的基层员工绩效管理体系

鉴于A公司员工的心理契约类型是混合型的, 说明员工的管理既需要合理的薪资作为物质奖励, 同时又需要公司的人文关怀和稳定的职业规划作为保障。因此, 根据心理契约调查结果, A公司建立了适合基层员工的绩效管理体系, 具体内容如下:

(一) 建立科学的职业生涯管理体系。

“心理契约”被企业和员工共同认同的一点就是职业生涯规划, 员工选择一个企业, 除了经济利益之外还有良好的职业发展。而组织生涯的发展是组织生涯管理和个人生涯规划活动相结合的结果。个人的职业生涯得到了良好的发展, 也会在很大程度上促进组织生涯的发展。为此, 就必须对员工进行必要的培训, 通过与员工共同进行职业生涯设计, 加强员工的成就感和工作满意度, 从而提高员工对组织的忠诚感, 提高员工工作的业绩。通过调查, 公司对于员工的需求进行计划, 对员工的职业生涯进行合理的规划, 让员工切实感受到公司对他们的培养, 感受到公司人性化的管理意念, 大大提高了员工工作热情, 提高了公司生产效率。

(二) 制定规范的心理契约沟通体系。

在公司利润不变的条件下, 组织和员工的利润分配是此消彼涨的关系, 因此有效的沟通可以消除员工的不满, 因而适当的沟通是必要的。员工一旦发生心理契约的违背, 组织应当及时采取补救措施, 过程如图8所示。 (图8) 可以看出, 一旦有心理契约违背的发生, 应该先找到发生原因, 然后与员工进行真诚的沟通, 协商解决的办法, 接着进行方案的实施, 让员工在实施过程中, 及时反馈信息便于修改。通过补救的实施, 提高员工工作的积极性, 从而提高他们的工作业绩。

(三) 制定合理的薪酬福利体系。

合理的薪酬福利制度是保持员工工作积极性的重要因素。A公司应根据市场物价和雇员期望, 定期检查薪酬和福利计划, 就绩效的考评标准与雇员进行沟通, 根据反馈意见适时调整薪酬福利体系, 增加加班工资, 对国家规定的假期工作人员严格执行“三薪”制度, 让员工真正感受到公司的物质奖励, 激发员工的工作积极性, 提高了员工工作的自律性。

(四) 建立合理的考评制度。

公司根据能岗匹配的原则, 不同岗位制定不同的考核指标, 定期进行绩效考核, 并及时将考核结果与员工沟通反馈, 以便及早发现问题, 将心理契约违背的可能降到最低点。同时, 注意选拔积极性高的员工进行培训, 为公司的发展做好干部储备, 极大地鼓舞年轻人, 基层员工逐步形成了比干劲、拼能力的良好势头, 给公司的发展带来极大的促进作用。

(五) 建立完善的工会组织。

对有困难的员工, 工会应该及时伸出援助之手, 解除员工的后顾之忧, 使他们能够全身心地投入到工作中来, 为组织创造更大的价值。心理契约的维护需要组织和员工做出双向的努力。真实的工作场景, 仔细、详尽的工会服务, 让员工了解公司, 了解自己在公司的价值, 员工才会放手去做, 才能发挥自己的才干。

摘要：本文从心理契约角度出发, 对A公司基层员工心理契约进行问卷调查, 得出A公司基层员工心理契约类型是混合型的。进而, 建立提高基层员工业绩的管理体系。

关键词：心理契约,基层员工,绩效管理

参考文献

[1]陈加洲, 凌文辁, 方俐洛.组织中的心理契约.管理科学学报, 2001.2.

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[4]唐翌.层级、态度和心理契约.南开管理评论, 2004.6.

员工心理契约 篇10

[关键词]企业薪酬体系；员工心理契约

薪酬体系是企业现代化管理中的重要组成部分，其管理效果影响企业运行，如何通过构建良好的薪酬体系保证人力资源管理效果，是企业长期发展中面临的主要问题。从当前企业薪酬体系的应用情况来看，大部分企业的薪酬体系普遍没有达到预期的目的与效果，难以真正的与员工心理契约相匹配，对企业正常管理工作产生影响。因此要重视对企业人薪酬体系与员工心理契约相关问题的讨论，为推动企业发展奠定基础。

一、企业薪酬体系与员工心理契约的概念分析

1.对企业薪酬体系的分析

薪酬体系是企业根据自身经营情况而选择的支付方式的总和，其主要内容是确定企业的薪酬与薪酬体系的演变过程。对企业而言，其薪酬体系涵盖了组织关系、员工关系、战略关系等一系列内容，是一种十分特殊的关系结构。对企业而言，制定科学的薪酬体系，是维持企业正常发展的重要保障。

而从当前对薪酬体系的研究结果来看，薪酬体系属于一种多维度的理念，体现出业绩、支付方式、业绩时间等多方面内容。本文主要从以下几方面进行分析：

（1）薪酬支付结构。所谓薪酬支付结构，就是指薪酬的各个构成部分及其在总薪酬中所占的比例，主要表现为变动薪酬、固定薪酬、短期薪酬与长期薪酬等多个方面。总体而言，选择薪酬的支付结构，主要由企业的实际情况而确定。

（2）薪酬决定标准。主要值影响薪酬“高低”的依据，包括企业市场情况，人员岗位高低、技术水平差异等

（3）薪酬管理方式。主要指调整薪酬制度的行为与决策标准，体现在企业日常管理的方方面面。例如，员工参与方式、薪酬评价等级、企业运行状况等。

2.对员工心理契约的分析

在企业管理活动中，所谓“心理契约”，就是指企业雇员与企业所有者之间的一种关系，更多的是以一种概念的形式表达出来。而现代学者通过研究认为，员工心理契约更过的体现了雇佣双方相互责任义务的一种主观理解或有关信念，而这种义务则是内隐的、不成文的，因此本文将心理契约理解为一种具有组织性的、雇佣双方彼此间形成的一种责任与义务的主观认知。

（1）交易型心理契约。这是员工心理契约的代表形式，突出表现为“经济货币的交换”，即员工向企业/组织提供劳动，又向其获取经济报酬。这种契约模式建立在雇佣双方短期的经济承诺的基础上，在规定的时间内需要通过清晰的条件来维持彼此间的关系。

（2）关系型心理契约。这种契约模式主要是指以社会情感为主导的特殊交换，主要表现为：企业提供培训机会、职业发展规划、工作保障、关系职业等。在这种契约中，雇佣双方建立在开放时间内的情感基础上，或双方之间有着明确的家庭关系等，使员工能在高度信赖的状态下投入到工作中，并相信企业会为其提供职业发展机会与归属感。但在实际上，这种关系模式所能提供的利益是局限的。

（3）理念型心理契约。理念型心理契约是指理念因素在契约中起到诊断哦地位，强调组织与员工在追求共同利益时所形成的一种主观认知，包含着员工的信念，即相信组织会作出可信的承诺，而作为汇报，员工会全身心的投入到工作中。例如在实际工作中，如果有员工愿意为角色以外的行为作出贡献，就体现了理念型契约中所强调的利他理念与人性道德要求。

二、企业薪酬体系与员工心理契约的匹配分析

结合上文分析内容，本文认为在匹配企业薪酬体系与员工心理契约环节中，要重视对以下几点的探讨：

1.建立基于交易型心理契约的薪酬体系

对大部分员工而言，获取经济效益是其工作的主要动力，在这种模式下，员工在工作中更重视以下问题，包括：（1）具体的经济条件，主要指员工在短期时间内能获取的劳动报酬；（2）工作量，员工通过自身已有的知识所完成的最少工作要求；（3）清晰的契约内容，雇佣双反都要相互尊重、相互维持的短期条件与承诺，重视自身在短期时间内能获得的效益。

根据上述分析，在建立基于交易型心理契约模式下的薪酬体系时，应该倾向于对以下几方面的控制；（1）对整体薪酬水平的控制。企业所指定的薪酬标准要进一步体现企业的岗位划分、基本薪酬与部门效益，间接体现自理、激励等内容，在不影响企业资金运行的基础上，适当提高员工薪酬水平。（2）在薪酬管理中，要更加倾向于集权管理，通过降低员工对薪资问题的参与度，切实保证员工企业效益。总体而言，在交易型心理契约下，企业可以实施机械型薪酬体系。

2.建立基于关系型契约的薪酬体系

在关系型心理契约的模式的影响下，雇佣双方之间强调以社会情感建立相应的薪酬体系。在这种薪酬体系下，其特征主要为：（1）在经济方面相互作用的同时，强调更多的情感投入，在这种模式对非经济薪酬的员工会产生更大的新引力。在这种情况下，企业及时提供略低与市场的薪酬待遇，也能保证员工的工作积极性。（2）由于这种模式下的心理契约是灵活的，更多的体现了雇佣双方的相互理解与支持，因此企业在管理中更多的强调分权管理，在支付方式上来选择透明支付，来进一步维系员工与企业之间的关系。

在这种薪酬体系下，组织的薪酬制定标准更倾向于技能、绩效、部门绩效、基本薪酬水平低于或高于市场水平；在薪酬管理中，也要保证员工的参与度，通过实施”柔性“的薪酬管理，让员工感受到自身在企业中的作用与意义，保证其时刻能保持高昂的工作状态，为企业创造效益。

3.建立基于理念型心理契约的薪酬体系

由于理念型心理契约强调理念因素对企业管理行为的影响，在应用中主要体现了员工的心理组织与个人在工作中形成有关责任与业务的理念，具有以下特征：（1）员工对组织的理解建立在理念的基础上，更多的体现了自身对工作的理想追求；（2）员工在工作中具有高度的自觉性，不重视企业薪酬水平，更多的强调团队合作与整个企业成长。针对这些员工，企业要尽可能的为其安排更多具有挑战性的工作，并通过长期薪酬、非经济薪酬来吸引员工注意力，并通过平衡型薪酬体系维持与员工之间的关系。

结束语

主要讨论了企业薪酬体系与员工心理契约匹配关系的相关内容。总体而言，员工心理契约是影响企业薪酬体系的重要因素，应该引起企业管理人员的重视；在制定薪酬体系时也要区分不同心理契约特征的工作人群，尽量为其提供针对性的薪酬体系，来保证薪酬管理的科学性。

参考文献

[1]龙立荣，易谋，张勇.交易型与关系型心理契约对员工任务绩效和关系绩效的影响——绩效薪酬和上级支持感的调节作用[J].预测，2015，34（01）：8-14.

[2]余高雅.新生代员工心理契约与离职倾向关系的实证研究[J].江西社会科学，2015（08）：198-202.

员工心理契约 篇11

一、心理契约在企业员工管理中的作用

企业的生产、经营与发展离不开员工的努力, 而企业更是员工实现自我、创造价值的舞台。心理契约能够推动企业与员工之间的和谐统一, 推动其共同发展。

1. 构建员工与企业的稳定、和谐关系。

企业员工, 尤其是核心员工往往更在乎自己的前途、职业生涯的发展以及自我价值的实现, 他们会不断寻找更加适合的发展空间。如果企业不适合自身发展, 往往导致核心员工的流失。借助心理契约, 企业就能够清楚的掌握员工最迫切的需求, 了解员工的期望, 从而有针对性地满足他们。这样一来, 员工的需求得到满足, 在企业中找到适合自己发展的环境与平台。与此同时, 心理契约还引导员工了解企业的组织目标, 从而使得双方建立一种相互理解、相互协同的良好关系, 确保企业员工的稳定。

2. 激发员工积极性, 提高工作效率。

心理契约能够有效地激发员工工作的热情与积极性, 充分发挥其主观能动性。除此以外, 心理契约还能有效改善员工与企业之间沟通的效果, 从而提高工作的效率, 为企业创造更多的价值。

3. 降低企业管理成本。

心理契约更多的是一种心理上的承诺, 心理契约能够为企业提供更为多样的管理手段, 提高员工管理的效率。心理契约通过使用心里承诺的方式挽留核心人才, 更可以发掘出员工的潜能, 实现企业效益的提升。对于企业管理者来说就意味着可以在改善企业与员工关系的同时降低管理的成本。

二、基于心理契约企业员工管理策略探讨

1. 坚持以人为本的企业文化。

企业文化能够增强企业凝聚力, 进而提升企业的管理水平与生产水平。所以说, 在以心理契约为基础的企业中, 加强员工管理就必须营造浓郁的企业文化氛围。而要充分调动员工的积极性, 就应该坚持“以人为本”的理念, 为企业员工提供有力的保障, 营造出和谐的氛围。员工对企业的归属感与认同感能够有效激励员工, 实现企业与员工的共同发展。

2. 基于心理契约的企业员工职业生涯规划。

众所周知, 心理契约的特点使得企业必须对员工的职业生涯规划负有一定责任。只有员工具有强大的发展潜力, 才能实现自身价值, 企业也才能从中获取相应的利益。所以说, 企业必须对员工的职业发展需求有着充分的了解。给员工提供一定职业生涯评估机会, 引导员工认识到自己的职业需求。另外, 企业要想做好职业生涯规划管理工作, 就应该制定详实的计划, 将员工与企业联系起来, 给与员工信心。这样员工才能与企业形成长久的互利合作的关系。

3. 展示美好的企业远景。

企业的发展潜力以及员工能从中获得什么一直是保证员工认同感的基础。如果企业无法为员工描绘出未来的发展方向, 或者员工认为自身的奋斗目标与企业发展不一致, 那么必然导致人员流失。一般来说, 企业在塑造远景时应结合员工的人生观、价值观, 并具有挑战性, 引导其认识到只有经过奋斗与努力, 才能获得成功, 与企业一起创造辉煌。

4. 适当授权, 提升参与度。

对于那些核心员工来说, 适当授权以便提升其参与度可以有效的增强企业与员工彼此的协作性。为此, 管理者应该根据员工的能力设计出相应的工作流程与难度, 并赋予其恰当的权力, 令其承担一定的责任。通过提升参与度可确保员工意识到自身与企业息息相关。

5. 构建公平公正的奖励、竞争机制。

在基于心理契约的企业中, 员工对公平公正的奖励与竞争机制更加重视。实践证明, 只有采取公平的激励措施, 才能极大的激发员工的积极性。需要注意的是, 对于员工的激励方式必须是多样的, 采用物质激励与非物质激励相结合的方式。而竞争也同样如此, 必须完善相应制度, 引导并规范员工的竞争, 避免恶意竞争等问题的出现。

三、结语

综上所述, 心理契约在提升员工忠诚度, 激发工作积极性中有着重要的作用, 但是作为一个复杂的心理结构必须配备相适应的企业管理制度。企业管理者必须认识到, 基于心理契约的企业员工管理必须坚持以人为本, 充分尊重员工的职业发展。实践证明, 管理者必须采取有效措施, 通过构建和谐的企业文化, 制定科学的职业发展管理并采取有效的激励机制等方式, 构建一个动态化的心理契约管理模式, 保障企业的健康、稳定发展。

参考文献

[1]张娟、陆玉梅、彭荷芳.基于心理契约的新生代员工忠诚度分析——以常州制造业为例[J].商业经济, 2015 (02) .

[2]黄佳.从心理契约违背透视保险公司人才流失[J].品牌, 2015 (02) .