EVA激励机制（共8篇）
EVA激励机制 篇1
经济增加值EVA (Economic Value Added) , 是指企业税后净营业利润扣除企业所有资本成本后的余额。目前美国超过300家公司采用EVA作为考核标准。在我国, 国资委也大力推进EVA考核, 并要求从2010年起, 所有央企都采用该考核标准。
一、基于EVA的激励机制
EVA是一种有效地管理模式和激励机制。以EVA为核心的经营管理人才激励计划主要包括:
(一) EVA红利银行
EVA的红利银行是指企业将获取的EVA根据一定的比例作为红利奖励给员工, 但这部分红利首先存入累计红利数额的红利银行。在这中激励制度下, 管理者和员工可以更能集中精力的去为企业创造效益, 从而促使企业得到利益最大化。
EVA红利银行实现了在同一时刻既强调长期激励, 又强调短期激励的目标, 这对于促使企业长期的发展, 改革国有企业现行的奖金制度具有重要的参考价值。在“红利银行”的制度下, 一部分额外的红利被保存起来, EVA目标能自动地在各年度里自我调整。
(二) EVA期权计划
1、EVA的股票期权计划
该计划将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起, 规定了经营者只可以按其红利的一定比例购买股票期权, 这种期权最初是实值期权而不是两平期权。股票期权采取递增的方式, 也就是说执行价格是随着时间推移而提高的。它是按资本成本设定的, 因此这种期权可以被购买, 但是得不到保证。
2、EVA奖金期权计划
经营者只可按其奖金的一定比例购买期权, 从而使只有那些在经营活动中使EVA改进的经营者才有资格分享整个企业实现的收益。
二、EVA激励制度的优越性
与传统的绩效评价体系相比, EVA具有明显的优越性:
首先, EVA不受公认会计准则的限制。采用EVA可以对公司业绩做出适当调整, 降低了普通会计准则引起的经营绩效扭曲现象;其次, EVA可以真实全面的反应企业的经营业绩。在传统的业绩指标中, 衡量一个企业是否盈利, 只是看最后的一个数值, 而EVA则是根据一段时间企业盈利的浮动来判断企业最终的盈利情况;然后, EVA在度量企业经营成果的时候, 考虑了机会成本, 将经营行为指标与股东权益有机结合在一起、这也是EVA与传统财务指标相比最大的优越性;再次, 奖金上不封顶, EVA的奖金计划是极富弹性的, 它可以激励管理者去发现并实施可以使固定财富增值的行为, 容易激发员工的创造力与工作热情;最后, EVA利用薪酬形成杠杆, 促使管理层为企业价值长期努力地工作并能够承担风险。管理人员最终或得的股票期权数量是由EVA奖金来决定的, 从而使期权与个人业绩直接相关, 这样就促使管理者既能在短期内有紧迫感, 同时又能追求长期目标。股票期权的有效期限一般为3-10年, 可购的股票数量一般占总股本的1%-10%, 这一数量既能起到充分激励的作用, 又不损害企业所有者的权益。
三、EVA激励机制应用中应注意的问题
(一) 资本成本的计量问题
从会计利润到经济增加值的确认, 需要做大量的调整工作, 如果对所有因素进行完全调整, 可能有无数种而且工作量大, 会增加管理成本和上下级之间博弈的难度, 不利于提高管理效率。
(二) 税收问题
税后净营业利润和投入资本总额与我国现行会计制度下的税后净利润和所有者权益总额有所区别。EVA采用的是会计报表上的所得税, 而实际上中国很多公司没有按照法定税率缴纳所得说。所得税与EVA成方向变化。按照利润表上的所得税来计算, 该公司的经济增加值就会高。而同样条件的公司如果按照正常的所得税率来交税的话, EVA就会较低, 企业真实的盈利能力就被因此掩盖住了。
(三) 非财务因素的重视问题
EVA评价只是对企业最后盈利的这个结果的评价, 而不是全面的考核企业在实现盈利这个过程中的评价, 因此, 有可能会对企业长期的发展产生局限的评价。
摘要：EVA方法是一种有效的管理层激励方法, 建立EVA激励机制具有必要性, 基于EVA的激励机制能够引导高管人员为股东创造更多的财富。本文从对EVA的含义出发, 提出几种有效的基于EVA的激励机制, 并探讨应用中应该注意的问题。
关键词：经济增加值EVA,激励机制,问题
参考文献
[1]韩英杰.对EVA激励机制的认识和思考[J].企业管理, 2006;10
[2]杨光洁.基于国资委EVA考核环境下企业的价值管理问题探析[J].现代管理科学, 2010;8
[3]方小华.基于EVA的激励机制[J].合作经济与科技, 2010;4
[4]邓小丹.基于EVA的管理层激励机制浅析[J].商业文化, 2007;12
EVA在薪酬激励中的应用 篇2
一、基本概念
EVA（经济增加值）是在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润，与传统评价指标相比，它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值，将EVA和管理薪酬联系起来是使EVA在公司管理中有效发挥作用的核心所在。
薪酬激励，就是通过设计一系列薪酬方案，将公司职员的个人利益和公司的长远利益联系在一起，令他们将公司价值最大化作为个人奋斗目标并为之不懈努力。EVA（经济增加值）赖以构建的基本原理在于“为股东创造价值”，公司挣得的资本回报必须大于资本成本。EVA最基本的形式是公司的剩余收入，也就是说，投资人为了获得适当的回报，投资回报必须能够弥补投资风险。
二、公司EVA指标的基本计算方法
EVA=NOPAT（税后净经营利润）-资本费用
其中：资本费用=资本投入×WACC（加权平均资本成本）
NOPAT=经营利润（或息税前利润，即EBIT）－税金
EBIT=净销售收入－经营费用
三、具体的EVA薪酬激励计划
（一）早期EVA薪酬激励方式。最初的EVA薪酬激励，仅仅是给管理人员固定比例的EVA值。这种简单实用的模型体现了资产所有者和管理人员之间的博弈关系：在扣除股东所要求的必要资本回报之后，归管理人员所有的超额利润百分比取决于所有者和管理者双方讨价还价的结果。此模型主要的局限性在于：一是对于经营状况不佳的公司而言，对EVA的分享实际上取决于好年头，这实际上鼓励了管理层将收入转移到某一年度来确认，以最大化该年度的资金支付。二是它没有考虑EVA增量，因此可能一方面在股东遭到损失时，公司仍将支付大额的奖金；另一方面，与利润直接挂钩的激励份额杠杆作用过于强烈，以至于激励机制的强度与股东成本之间的权衡无效率。
（二）EVA薪酬激励模型。就是“XY红利计划”，它引入了EVA增量，建立了如下计算式：奖金额=（x%×EVA）+（y%×△EVA）。此模型比最初的固定比例EVA值模型更具效率。由于EVA增量的运用，对于EVA值为正的公司而言，公式中的y值可以创造出更强有力的激励机制，而公式中的x值则可以为公司提供竞争性工资水平的标准；对于EVA值是负数的企业来说，即使公式中的x值根本不起作用，但公式中的y值仍然可以创造出较强的激励机制，只是x值无法继续再为企业提供竞争性工资水平的标准。该模型的局限性在于：如果公司业绩的增长是管理人员不可控制的因素带来的（如企业外部环境，包括市场大环境、行业因素、国家政策倾斜等等），则会导致管理成果被严重高估，公司向管理人员支付不必要的薪酬成本。
（三）现代EVA薪酬激励计划。现代EVA薪酬激励计划对“XY红利计划”作了两个重要的改进：一是用目标奖金代替XY计划中的（x%×EVA）；二是用超额EVA增量（=△EVA－EI，EI：expected improvement预期EVA增量。）代替了XY计划中的△EVA。
做了这些改变，奖金的计算方法变为：
奖金额=目标奖金+y%（△EVA－EI） 公式（1）
在该计划中，将“超额EVA增量”作为企业经营业绩的衡量标准，主要出于以下三个原因：一是与先前依据EVA值计算得出的奖金额相比，依据EVA增量值所计算出的奖金额可以提高激励的“性价比”，达到事半功倍的效果；二是EVA增量可以适用于所有企业，而不仅只局限于EVA值为正数的企业；三是EVA增量可以与超额回报之间建立更直接的联系，超额回报是股东财富创造的最终衡量标准。只要一个公司的市场价值中包括了该公司未来增长价值而不只是现期的经营价值，那么公司投资者要想获得一个相当于资本成本回报的话，增加EVA是必需的。
将公式（1）做一变换，来表述上述设计理念，用“目标奖金/EVA区间”置换y%，就得到公式（2）：
奖金额=目标奖金+（目标奖金/EVA区间）×（△EVA－EI）
四、EVA奖金额的三个关键参数
（一）目标奖金。目标奖金存在两种表现方式，一是EVA目标奖金在员工总报酬中的比重；二是员工享有EVA目标奖金占EVA的份额。
首先讨论EVA目标奖金在员工总报酬中的比重。企业员工的报酬由基本报酬和风险报酬两部分组成。基本报酬即v+m中的v部分，它为员工提供一个稳定的收入来源，以满足起码的生活需求。风险报酬是与EVA挂钩的，是激励的主要源泉。在一定范围内，风险报酬越大，激励力越强。企业的一般员工和管理者由于其工作性质不同，承担风险的能力也不同，他们EVA目标奖金占总报酬的比例也应该不同。美国有实证研究表明：在基层员工中，奖金的可变部分是其总报酬的15%，在高层决策者中，可变部分是其总报酬的42%。
其次讨论员工享用EVA目标奖金占EVA的份额。由于EVA是一个企业在扣除所有资本成本后的剩余利润，当EVA大于0时，说明经营者为资本投资者带来了超过资本成本的回报。企业可以设定一定的分配比例，将超额的EVA增量中的一部分分配给经营者作为奖励：超额越多，奖励越多；而奖励越多，经营者创造超额EVA的动力则越大。员工具体分到的EVA份额由他们和资产资本所有者的博弈能力所决定。
（二）预期EVA增量。对于上市公司而言，资本市场对EVA增量的预期是决定员工薪酬的基础。根据公司的市场价值按一定的标准可以将各年预期的EVA增量进行量化。对于非上市公司或者公司的各EVA中心，预期EVA增量的测算可以先找出同该公司或各个EVA中心相同行业和相似规模的一组上市公司，根据它们的市值进行调整后得出该公司或各EVA中心的虚拟市值，然后采用适当的方法可以将各年预期EVA增量进行量化。这种方法将传统的预算标准代之以市场预期来衡量管理者的业绩，避免了预算制定过程中的讨价还价行为，有利于企业员工真正为实现企业价值的目标而努力。
EVA激励机制 篇3
1 股票期权制存在的弊端
自上个世纪90年代以来, 对高级经营者的支付结构发生了巨大的变化, 更多地采用了股票期权计划。在标准普尔500强企业中, 授予的股票期权价值从1992年的110亿美元 (平均每家企业2.2千万美元) 增长到1190亿美元 (平均每家企业23.8千万美元) (Hall andMurphy, 2003) 。[6]但是到了21世纪初, 随着网络泡沫的终结和纳斯达克股指的崩溃, 这一现代激励计划越来越受到人们的质疑 (Bebchuk and Fried, 2003;Hall and Murphy, 2003) 。[6,7]
所谓股票期权是指企业的资产所有者有条件地授予公司高层管理人员一定的普通股股票认股权, 以期最大限度地调动管理者为公司创造业绩的积极性。它赋予授予对象一个选择权, 即授予对象可在预先规定的时间内 (通常在5~10年内) 以预先约定的价格购买一定数量公司股票, 持有这种权利的管理者可以在规定的时间内行权或弃权。在行权以前, 股票期权持有人不享有该股票的任何权利;行权以后, 个人收益为行权价格与股票市场价格的差额。管理者可以自行决定在任何时间出售行权所得的股票。
然而, 这一激励形式本身就存在着难以克服的弊端:第一, 如果股票价格不能超过行权价格, 股票期权计划就没有任何意义, 只会鼓励过度的冒险行为 (Holmstrom andMilgrom, 1987;Hall and Knox, 2005) ;[8,9]第二, 股票期权计划会鼓励经营者过度地留置利润, 这是因为经营者拥有分配奖金的权力, 但他们自己在这一计划中并不能获得奖金 (Hall and Murphy, 2003) ;[6]第三, 经营者可能是风险厌恶型的, 他们偏好获得支付的多样性。对这类经营者来说, 股票期权的价值可能没有想象的那么高 (Hall and Murphy, 2003) ;[6]第四, 股票期权计划是仅仅依据股票价格的上升或下降来奖励或惩罚经营者的, 而没有考虑到与其它同类企业经营情况的比较。这显然对那些努力工作但由于外界因素使股票价格表现不佳的经营者是不公平的, 也起不到激励的效果。
2 杜邦公司和通用汽车早期激励机制的启示[10,11]
其实, 早在上个世纪20、30年代, 杜邦公司和通用汽车就用股票来激励高级经营者。但是, 和股票期权计划通常做法 (无成本的授予) 不同的是, 他们借钱给经营者, 以便经营者购买公司股票。这一借款不是无偿的, 经营者得要支付市场利率, 在通用汽车, 还规定经营者必须分期归还借款本金。1930年, 杜邦公司有58名经营者购买了9.3亿美元的股票 (以2004年美元价格计算) , 占公司总股票的3.4%;通用汽车也有246名经营者购买了57.8亿美元的股票 (以2004年美元价格计算) , 占公司总股票的3.2%。
而在1927年以前, 情况是不一样的, 杜邦公司主要用奖金的方式来激励经营者。杜邦公司有两类奖金计划:第一类奖金是发给普通员工的, 这类奖金的发放无关企业绩效, 这类奖金一般在以下情况下被授予: (1) 带来利润或者节约成本的发明创造; (2) 解决了技术难题; (3) 对提高企业利润或节约成本具有百折不挠的优秀品质; (4) 超过企业对其预期的品质;第二类奖金面向经营者的, 它的发放和企业绩效紧密相联。只有那些能力强、效率高、对企业忠诚、做出重大贡献的经营者才能获得这类奖金。除了奖金以外, 杜邦公司也采用股票激励, 但是以赠予的方式发放的。1919年, 每个高级经营者都得到了1000股杜邦公司普通股。
到了1927年, 杜邦公司推出了经营者股票激励计划。 (1) 这一计划针对那些已证明过的重要经营者。让他们持有公司的股票, 以保证在公司的持续进步上与股东利益保持一致。在这一计划中, 经营者可以向公司借钱, 来购买杜邦公司的股票。借款的利率可以用股票的红利支付, 也可以用其获得的奖金支付。这样, 经营者就面临着双重风险, 不得不考虑企业的长期目标, 既关注绩效表现, 也注重股票市场价格。这个计划和霍姆斯特姆代理理论的一些基本原则是相一致的:代理人的支付不应该依据代理人不能影响的事情。
1930年, 通用汽车也提出了经营者股票激励计划。在1481名集团经营者中, 有264名高级经营者参加了股票激励计划, 剩下的1235名经营者参加奖金激励计划。参加股票激励计划的经营者根据职位的高低和工资的多少分别获得了公司股票。当然, 和杜邦做法相同的是, 购买所需的资金由股票的红利和经营者获得的奖金支付。
很明显, 杜邦公司和通用汽车的经营者股票激励计划能够克服一些股票期权制的弊端。当股票价格上扬时, 会带给经营者好处;一旦股票价格受挫, 经营者会面临损失的风险。这和股票期权不一样, 在股票期权制下, 如果股票价格降到行权价格之下, 经营者可以不行权, 这样股票期权就没有了任何价值和激励效应。所以, 杜邦公司和通用汽车的做法大大降低了经营者的冒险行为。较长的持有期限也有助于经营者关注企业的长期目标, 从而降低了经营者短期操纵股票价格的动机。 (2)
然而, 不管是由经营者购买股票, 还是采用股票期权, 在激励的有效性上仍然问题多多。例如, 这两种安排都不能解决风险规避型经营者的激励, 也不能充分考虑外界因素对股票价格的影响。
3 奖金激励和股权激励并重
从杜邦公司和通用汽车早期做法中可以发现, 将奖金激励和股权激励结合起来运用, 其激励效果可能更好。因为它既能克服奖金激励的短期性, 又能克服股权激励的冒险性。
其实, 奖金和股权都有一定的激励效果。Jones and Takao Kato (1995) 以日本企业为样本分析了奖金和股票所有权的激励效果。[12]他们发现: (1) 采用股票所有权企业的生产率增长了4%~5%; (2) 采用股票所有权并不能马上促进生产率的提高, 但是经过3~4年, 效果就能显现出来; (3) 当行业竞争对手的奖金水平保持一定时, 员工的奖金每增加10%, 生产率在下一年度将以1%的比例增长。 (4) 这两种激励方式都采用时, 奖金的激励效果会提高。这可能跟加强了监督有关。
因此, 在设立激励机制时, 奖金激励需要和股权激励并重, 只有这样, 才能充分发挥出它们的作用。具体到薪酬构成上, 也就是奖金和股权都要占一定的比例, 不能过分地偏废哪一方面。20世纪70年代, 高层管理人员的薪酬构成中, 基本薪酬大约占到60%左右, 以奖金为主要内容的短期奖励占到25%, 以各种各样股票选择权计划为主要内容的长期奖励占到15%;到了90年代, 基本薪酬的比重已经降到27%, 短期奖励上升到43%, 长期奖励上升到了23%。 (3) 如表1所示。
数据来源:参见苏海南:《经营者激励与约束———年薪制操作》, 珠海出版社, 1999年。
4 基于EVA的奖金期权激励机制
各种各样的股票所有权计划之所以受到质疑, 其原因是股票价格的上涨可能是市场本身的作用, 而不是经营者的努力所为。因此, 在建立股权激励机制时, 需要有某种既定的业绩评价目标。一些咨询公司纷纷提出了各自的解决方案, 例如Stern Stewart的经济附加价值 (EVA) , Holt的投资现金回报 (CFROI) , Boston Consulting Group的总回报 (TBR) , Mckinsey的经济利润 (EP) , LEK/Alcar的股东附加价值 (SVA) 等等。在这些业绩评价指标中, Crane Company认为, 在经营者与股东利益一致性上, 相比较资本回报、每股回报和现金流的增加, EVA在统计上相关性最高。[13]Rogerson (1997) 的研究也认为, 使用EVA作为经理人的业绩评价指标, 是对经理人最正确的激励。[14]
EVA的基本含义是指, 公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险, 或者说是企业净经营利润减去所投入的所有资本成本 (包括债务成本和权益资本成本) 后的差额。其计算公式是:
其中, NOPAT是税后净经营利润, C%是资本成本系数, TC是使用的全部资本。
使EVA成为引导经营者采取正确行为的关键是要建立EVA奖金库。Stern Stewart的基本做法是: (1) 把EVA增长数额的一个固定比例作为奖金支付给经营者; (2) 奖金随EVA的增长而增长, 上不封顶; (3) 建立奖金库, 将经营者每期获得的奖金存入库中, 定期以一个不变的比例支付; (4) 遇到EVA下降的年份, 可以用奖金库中的奖金弥补损失。这种做法是把EVA增加值的一个固定比例作为奖金支付给经营者, 在奖励比例不变的条件下, 经营者得到的奖金份额及其幅度只与EVA的增加数额直接相关, 它不会受到股市不景气的限制和影响。但是, 它并不能解决经营者的长期激励问题。因此, 需要对Stern Stewart的做法做出修正, 采用EVA奖金期权计划。对奖金库里的奖金, 一部分在当期以现金形式发放外, 剩余部分用来购买股票期权。即经营者只能从当年EVA总奖金中以现金形式取得部分薪酬, 其余部分以股票期权的形式在若干年后予以兑现。
为了消除股票市场的噪音 (股票价格的变动并不仅仅取决于经营者的努力, 一些经济背景因素、行业发展因素等外在因素都有可能影响经营业绩) , 需要将EVA指标纳入行权条件中。为此, 将期权的行权价格设计成变动的。当出现牛市时, 行权价格随之上涨;当出现熊市时, 行权价格则随之下降。期权的行权价格为:
这儿, Pt表示行权价格, P0表示基期股票价格, It为行权时行业股票指数, I0为基期行业股票指数。于是, 每股期权收益为:
这儿的P为执行时的股票实际价格。
从 (3) 式可以看出, 经营者要想从期权中获得更多的收益, 必须设法提高EVA, 因为EVA提高的幅度越大, 行权价格越低。而当证券市场出现大幅涨跌时, 行权价格会随着行业股票指数的变动而变动。牛市时股价普遍上涨, It值增大, 行权价格也上涨, 从而使得每股期权收益减少, 在一定程度上使得经营者不会因为牛市而搭便车获得高收益, 反之亦然。
EVA奖金期权计划的优势是很明显的: (1) 该计划是完全站在股东利益的立场去定义企业利润, 把扣除了权益资本 (即满足了投资者的最低必要报酬率) 后的EVA的增长数额作为激励的基础, 这使得经营者清楚地知道, 他们增进自己利益的唯一方式就是尽可能增加EVA, 而EVA的增加与股东财富的增长是正相关的。因此, 在EVA奖金期权计划的激励下, 经营者与股东利益的趋同性更具有解释力; (2) 该计划克服了经营者的短期行为。因为经营者获得的奖金被纳入奖金库, 每年只能从库中得到一定比例的奖金, 剩余的奖金作为累积结转到下一年度。因此, 奖金库不仅能通过平抑奖金支付水平的波动来限制去职风险, 而且对经营者来说更是一副“金手铐”, 积累的奖金越多, 经营者越不愿意离职。不仅如此, 由于一部分奖金是用来购买期权的, 这样更能激励经营者采取长期行为, 否则就会冒着损失这部分奖金的风险; (3) 该计划在一定程度上克服了经营者的冒险行为。因为这一计划是以EVA为基础, 而EVA值的变动可以反映出经营者的真实努力水平。经营者就是要操纵股价, 也得要考虑一旦被发现而带来奖金库的损失。况且股票期权行权的期限一般较长, 这样, 经营者冒险行为的风险更大。
5 小结
EVA激励机制 篇4
一、我国传统的薪酬激励制度
我国企业目前实行的薪酬激励制度, 主要有两种:以传统财务指标为基础的奖金激励制度和日益盛行的股票期权制度。
(一) 传统的奖金激励制度
传统的奖金激励制度是根据企业的经营业绩对管理者进行评价, 并以预期业绩目标作为管理者薪酬分配的核心, 在年终采用诸如净利润、每股收益、净资产收益率等指标进行业绩评价的基础上, 根据目标完成情况来确定管理者的薪酬分配系数。如图1所示:
在企业经营业绩较低时, 管理者往往没有奖金, 经营业绩一旦达到A点, 管理者开始获得奖金, 随着业绩增加奖金也不断增加, 当业绩增加到一定水平B点时, 奖金将不再增加, 此时达到了奖金上限, 即奖金封顶;如果未达到业绩目标, 管理者的奖金将按比例减少, 当业绩水平下降到一定程度C点时, 奖金不再下降, 即奖金为0。
这种薪酬激励制度主要存在以下弊端:第一, 净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为评价的依据, 这些指标易被经营者人为操纵, 如经营者通过盈余管理提高当年的净利润, 粉饰业绩获得目标奖金。第二, 传统业绩衡量指标在计算时没有扣除股权资本成本, 导致成本的计算不完全, 这就造成公司在追求业绩指标最大化的同时, 可能会偏离“为股东创造最大价值”的目标。第三, 传统的奖金薪酬激励制度中, 往往是固定部分占全部报酬的比例较高, 而变动收入较少, 不利于创新和承担风险。第四, 传统的奖金薪酬激励制度中, 奖金目标的谈判是一件成本较高, 延续时间过长的制度博弈。每年就业绩指标进行谈判的做法削弱了财富杠杆的作用, 也破坏了经营者与股东利益的一致性。
(二) 传统的股票期权激励制度
股票期权是一种长期激励性报酬, 其可以起到激励作用的原理在于:由于管理者的期权的价值是与未来的企业价值相联系, 因此, 这将使经理不仅注重企业当前的业绩, 还要关注企业长期的发展, 从而避免了短期行为。因此, 与传统的奖金薪酬制度相比, 股票期权激励制度是一个进步, 但是仍然存在下列问题。第一, 容易出现中下层管理人员的“搭便车”问题。随着管理人员级别的降低, 期权的效用却急速下降, 削弱了股票期权激励作用。第二, 对管理层的业绩完成情况“只奖不罚”。当股票价格升至行权价之上时, 期权持有者可以行权购入股票使自己获益, 但当股价一直低于行权价时, 持有期权的管理层却不会有任何损失, 造成了管理层与股东只能同甘, 而不能共苦的局面。第三, 在国内股票市场化和规范化程度较低的情况下, 仅仅用股价来衡量公司业绩并不合理。在当前市场中, 股票价格受各种因素影响常常处于非理性状态, 不完全反映上市公司的经营状况。在这种情况下, 通过“内部人控制”人为操纵形成的高股价可使管理者的股票期权轻易获得暴利。
二、经济增加值 (EVA) 的薪酬激励机制
由薪酬激励机制设计的目标可以得知, 一个有效的薪酬激励制度需要考虑到以下四个方面:一是利益协同。给管理人员一定的激励, 使其能够独立地做出使股东价值最大化的战略决策和投资决策;二是财富杠杆。给管理人员足够的激励, 使其能够长时间工作, 能够承担风险, 使股东价值最大化;三是挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬, 以留住他们, 尤其在因市场或行业原因公司经营业绩不佳的情况下更应如此;四是股东成本。把管理薪酬成本限制在能使当前股东财富最大化的范围之内。本文在综合考虑上述四个方面的前提下, 引进了在国外被证明是行之有效的EVA业绩评价指标, 以及以此为基础的EVA薪酬激励机制。
(一) 经济增加值指标概述
EVA (Economic Value Added) , 即经济增加值, 是由美国Stern&Stewart咨询公司提出的一种主要应用于业绩评价的指标。从公式上看:EVA=NOPAT-WACC×TC。其中NOPAT是经过调整的营业净利润;WACC为债务资本成本和股权资本成本的加权平均值, TC为企业总资本, 即全部股权资本和有利息负担的负债资本之和。WACC和TC之积即为企业所承担的总资本成本。
EVA代表了一种新的财务管理思想, 更真实地反映了企业经营活动的利润。EVA的正负代表着企业经营活动获得的利润能否冲销所耗费的所有资本成本。通过以EVA为核心可构建一个完整的财务管理系统, 围绕其提升指导企业从董事会到生产车间的所有决策, 并以此激励员工, 使股东、顾客和员工都获得更多财富, 企业价值等到增长。EVA能准确反映股东价值的变化, 基本上是个代表股东效用最大化的指标。而企业管理者追求的是个人效用最大化, 只有通过激励契约将二者效用联系起来, 才能激励管理者, 使其行为倾向于提高企业EVA。
(二) 基于EVA的企业薪酬激励模式
EVA薪酬激励模式是建立在EVA思想基础之上的。EVA使管理者为企业所有者着想, 使他们从股东的角度长远看待问题, 并得到像企业所有者那样的报偿。在EVA奖励制度下, 管理者为自身谋取更多利益的唯一途径就是为股东创造更多的财富。以EVA的增值作为激励报偿的基础, 正是EVA薪酬激励模式蓬勃生命力的源泉。结合我国具体国情, 笔者认为EVA薪酬激励模式主要分为两种, 即EVA红利银行和EVA虚拟股票期权。
1. EVA红利银行
红利银行实质上是一种红利管理制度, 该制度将以EVA为基础的单期管理红利计入经营者的红利银行账户中, 并与前期累计得到更新的红利银行账户的余额, 每期实际只支付给经营者其该期红利银行账户余额的一定比例。
EVA红利计划主要有三个要点: (1) 奖金的发放额度取决于经营者在一定时间内对公司EVA的改进程度。依据的是改进的EVA (即△EVA) , 而不是依据EVA的绝对数。 (2) 以EVA为基础的红利计划制度认为, EVA红利的发放额度主要取决于经营者的绩效, 并应当是无限的, 这实际上是解决了传统的奖金激励计划因奖金发放封顶而引起的激励不足的问题。 (3) 为避免经营者的短期行为, EVA红利计划系统引入“红利银行账户”概念, 即年度红利不是一次性发放, 而将其中的一部分存放在公司的专户上, 从而使经营者具有风险感, 这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后才发放。EVA红利银行实现了在同一时刻既强调了长期激励, 又强调短期激励的目标, 这对于改革大多数企业现行的奖金制度, 具有重要的作用。
EVA红利银行在具体实践过程中根据公司所处的组织生命周期不同, EVA红利计划通常有以下三种形式:
(1) 红利=本年△EVA×a, 其中a表示一定的比例。该形式通常用于快速增长期的公司, 这种公司的发展速度很难估计, 采用EVA增量衡量员工业绩可以很大限度地调动管理人员发展公司的积极性, 从而抢占市场。
(2) 红利= (EVA-目标EVA) ×a1+本年△EVA×a2。该形式通常适用于成熟增长期的公司。这种情况下, 公司的EVA一般情况下为正, 而且发展前景比较容易预测。该形式旨在鼓励管理人员不要只满足于EVA为正, 而要达到和越过一定的目标, 同时使公司业绩不断提高。
(3) 红利=EVA×a1+本年△EVA×a2。该形式通常适用于已进入衰退期的公司, 其在正常情况下只能获得行业平均利润, EVA的均值为零或小于零, 该形式旨在鼓励员工挖掘内部潜力, 使EVA大于零, 并能逐年提高。
总之, EVA红利银行计划的一个特点就是“红利缓冲库”的设置。“红利缓冲库”使管理者承担红利奖金逐步减少的风险, 可以鞭策他们为了股东的利益更好地经营企业。
2. EVA虚拟股票期权激励
EVA虚拟股票期权是根据EVA确定股票期权的行权价格和数量的一种激励机制。所谓虚拟股票期权是企业给予高级管理人员一定数量的虚拟股票, 对于这些虚拟股票, 高级管理人员没有所有权, 但是享有股票价格升值带来的收益, 并享有分红权。虚拟股票期权的出现有效地解决了非公开上市的企业通过股票的增值手段来达到激励雇员的效果。
公司在实行虚拟股票期权计划前与每一位参与者签订协议, 约定给予虚拟股票期权的数量、兑现时间表、兑现条件等。EVA虚拟股票期权在股票期权的行权价格和授予数量上做了相应改进, 即股票期权的授予数量由管理者当年所获的EVA红利决定, 管理者使用自己的红利来购买股票期权, 红利越多, 所获期权数额也越大, 能够得到的潜在收益也就越大;如此, 便可在红利奖金和股票期权的基础上对企业经营者达到双重激励的效用。此外, EVA虚拟股票期权的行权价格可采用变动价格取代固定价格, 若股价不断上行, 行权价可在原来的基础上适当上调, 股价下跌, 行权价则保持不变或相应下调, 以始终保持对经营者的激励力度。
EVA虚拟股票期权具有如下特点: (1) 以管理层创造的EVA作为分红和股票期权的依据。EVA虚拟股票期权将期权的授予和管理人员获得的EVA分红直接挂钩, 这一特点在很大程度上解决了中下层管理人员的“搭便车”行为。 (2) 解决了股票来源问题。实行虚拟股票期权实际上并没有涉及到公司股票的买卖运作, 不要求公司扩充股本发行实际股票, 也不需要在公司内部形成留存股或回购股票来保证计划的实施, 从而绕开了现实和法律障碍, 解决了股票来源问题。 (3) 适用于非上市公司和企业分部。EVA虚拟股票期权由于不再以股价作为评价指标, 因此其应用不再像普通的股票期权那样局限于上市公司, 实行此项计划只需获得公司股东大会决议通过, EVA虚拟股票期权的应用范围与传统的股票期权相比扩大了。 (4) 可避免现金行权带来的问题。传统的股票期权通常行权金额大、周期长, 企业经营者一般并不具备大额股票期权的行权支付能力, 而且行权时也在一定程度上加大了企业的财务负担。而EVA虚拟股票期权是非现金行权的方式, 一般不授予经营者购买股票或分红的权利, 也不要求按照授予价支付相应现金来购买公司股票, 因此可避免这一问题。
传统的薪酬激励制度在现代企业的运作过程中出现了很多弊端, EVA薪酬激励制度在对其进行改进和完善的基础上, 设计了独特的红利银行方式, 并与股票期权相结合, 形成其特有的虚拟股票期权。与目前传统的薪酬激励制度相比, 其主要优点在于:评价企业是否创造价值更科学、确定经理人员业绩更客观、薪酬支付方式更有效, 是目前值得学习和推广的一种方法。当然, EVA业绩评价指标也存在一定的局限性, 存在着忽视非财务指标对企业绩效的影响、理性人假设及指标的非全面性等不足。值得注意的一点是EVA更加适用于公司层次和部门层次经理的业绩评价, 而不适用于对员工层次的评价, 不适合对员工层次进行激励, 因此, EVA应用于薪酬激励制度也存在一定的缺陷。但总体来说, 基于EVA的薪酬激励制度使企业管理者与企业所有者的利益更加紧密地联系在一起, 能激发管理者为所有者创造更多的价值。随着我国资本市场的逐渐成熟和对EVA指标的不断认识, EVA必将在完善公司治理结构、有效配置社会资源、改善经营者的行为方式等方面发挥积极的作用。
参考文献
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建立经理层EVA激励计划 篇5
EVA即经济增加值, 是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。
EVA的基本计算公式为:
其中, NOPAT是税后净经营利润, C%是加权资本成本, TC是占用的资本 (包括股权资本和债务资本) 。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到, 调整的项目主要包括:商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于:消除会计稳健主义对业绩的影响, 减少管理当局进行盈余管理的机会, 减少会计计量误差影响。
EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡, 不仅是一种公司业绩度量的指标, 还是一个全面财务管理的架构, 是一种经理人薪酬的激励机制。做为一种有高度统一性的方法, EVA可应用于目标设置, 业绩评估, 与投资者沟通, 评估战略, 配置资金, 并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。
二、运用EVA建立激励计划
首先, EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩, 由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA为零时, 企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平;超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例, 将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励:超额越多, 奖励越多;而奖励越多, 经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理, 又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值, 对股东没有成本。EVA可以让管理层富有, 但条件是他们使股东更加富有。
由于各个企业经营情况不同, 都是非零起点, EVA的基础不一样, 有的企业本身负担重, EVA可能是负值, 所以EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值, 而是其改变量。例如一家当前EVA为负的问题企业如果能减少负值, 那么这与一家当前EVA为正的好企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。
美国邮政总署 (USPS) 就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构, USPS多年亏损, EVA为负值。但是, 在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下, 只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善, USPS的经理们就能得到现金奖励, USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。
三、一般的EVA激励操作模式
1、建立基于EVA的考核体系和管理体系:
采用以EVA为核心的管理层激励机制并不意味着马上就能取得成功, EVA的持续增长还需要明确的战略、以EVA提高为基础的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。
2、建立EVA奖励基金。
EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算, 计算公式如下:
其中, EVAt和EVAt-1, 分别是当年和前一年的EVA实际值;M1和M2是加权系数, M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重, M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。
EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间, 最大程度上鼓励价值的创造。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反, 传统的激励制度下, 一旦奖金封顶, 管理层就会去做侵蚀股东财富的行为, 例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。
3、建立EVA奖金库。
对于管理层的奖金, 采用延期支付方式, 以激励管理层从公司的长期发展来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以, 每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。
在该制度中, 奖金计酬和奖金支付是分开的, 管理层奖金记入奖金库中, 每年实际支付给管理层的红利则基于更新的奖金库账户余额 (由期初余额加本年的奖金组成的一定比例) 。如果奖金库账户余额为负, 则没有奖金支付。
4、建立基于EVA的杠杆股票期权制度。
杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于:传统股票期权的执行价格等于当前市场价格, 对比之下, 杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总资本的收益率, 则期权是没有价值的。因此, 除非股东获得最低的投资收益率, 管理层才能获得期权收益。
杠杆股票期权方案与公司的E V A奖金计划相联系:某一年份根据杠杆化的E V A购股期权计划与当年E V A奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量, 管理层除了现金奖励外, 还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬, 提高了整个激励制度的杠杆化程度。
所有通过EVA激励设计的薪酬机制目的都是要营造一种创造财富和价值的企业文化。
摘要：新的商业环境使传统的会计衡量标准和管理模式日趋落伍, 而新的经济管理手段和技能越来越重要。经济增加值 (EVA) 作为企业经营效益的衡量标准和财务管理的手段, 在新经济环境中, 对公司经营效益衡量、财务管理、价值估计及员工激励, 将扮演越来越重要的角色。本文对EVA激励计划的做法进行了分析, 总结出EVA激励的一般模式, 并着重强调了EVA在经理层激励中的应用, 便于企业推广与复制。
EVA激励机制 篇6
一、EVA相关理论概述
EVA即经济增加值的缩写,从最基本的意义来说,EVA是公司业绩的度量指标,是从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后的剩余值,是股东从经营活动中获得的增值收益。与其他业绩度量指标的不同之处在于,EVA克服了传统公司估值方法的一些缺陷,考虑到了带来企业利润的所有资金的成本,而传统的会计利润指标并没有体现出这一点。EVA不仅仅是一种业绩度量指标,还是一个全面财务管理的框架,体现了企业某个时期创造或损失了的财富价值量,可以影响一个公司上下所有决策,可以为投资者评估公司的价值和股东衡量管理者的绩效提供一个全新的视角,可以帮助管理人为股东客户以及自身带来更多的财富。
二、EVA在企业绩效考核机制方面的优越性
无论是传统的业绩评价指标还是平衡计分卡指标在具体的应用中仍然存在很多不足之处,而EVA考虑了公司机制创造的所有因素和利益关系平衡,不仅可以用于对企业内各个分部的管理绩效进行计量,也可以对整个企业的管理绩效进行计量,因此,EVA利润考核机制在企业绩效考核中表现出了其自身的优越性。
1. 传统的业绩评价方法以及平衡计分卡业绩评价方法自身存在的不足
(1)传统的业绩评价方法自身存在的不足
首先,传统的业绩评价方法建立在会计利润的基础上,而会计利润容易被经理人所操纵,无法真实反映企业的实际情况,会计利润的计算并没有从收益中扣除主权资本的成本,因此,不能全面、客观的评价企业的经营绩效,这样就无法保障股东权益以及获取合理的回报。而EVA是对企业真实的经济利润的一种估计,与会计利润有很大差异,能够使企业的价值得到真正的增值,并为投资者创造利润。其次,传统的业绩评价指标设置不科学,财务指标一般根据上年的财务报表数据计算而来,只能反映企业过去期间的业绩,缺乏对企业未来业绩的预测能力。同时,财务指标反映的是企业经营的成果,并针对这些结果做出某些战术性反馈,以此来控制短期的经营活动,指标的设置不能体现企业价值最大化的目标,不能正确反映企业的真实经营成果,导致企业利润严重不实,并且会导致某些企业经营者产生急功近利的思想,造成企业整体的财务贫困增长。也有可能导致的一个直接后果就是短期利润上升,但是长期经营效益却受到损害。第三,传统的绩效考核制度过于分散,激励方式过于单调,大多数企业内部各种考核制度过于分散,虽然能够令企业的政策得到落实,但是却损害了指标的衡量效果,而且某些企业的激励方式比较单调。只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩,短期激励过度,长期激励不足,长期下去会损害企业内部发展的动力。
(2)平衡记分卡在业绩评价方面存在的不足
平衡记分卡包括四个方面:财务指标、客户、内部经营过程、学习成长。平衡计分卡在企业应用较多,但是也存在其自身的不足,平衡记分卡对外只把眼光投向客户而忽略了其他重要的利益相关者,这对企业的发展是非常不利的。其次,平衡记分卡建立的基础是高层管理者已经明确制定出发展战略,之后的工作是将战略层层分解以及落实,这种自上而下将战略转化为行动的过程使员工只能被动反应,不利于调动他们的积极性以及创造性。
2. EVA业绩评价指标的优越性
通过与其他业绩指标相比,EVA作为一种业绩评价指标,能够反映企业的真实业绩。EVA将所有的资本都纳入核算体系,表明了在一定时期内企业所创造财富的价值总量。EVA是对真正经济利润的评价,完全有别于传统的会计核算,克服了现有盈利性财务指标的缺陷,考虑了股东的投资成本、风险、价值最大化以及代理成本等因素,能够比较客观的反映企业在一定时期内为所有者创造的价值。首先,EVA像回报股东那样回报管理人,使管理人员如同股东一样来行动,这主要通过EVA奖励计划来实现。EVA是按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理者的货币资金,把EVA增加值的部分按照不同比例回报给管理者、企业员工,能够把各利益相关者的利益目标联合在一起,令员工能够分享他们创造的财富。其次,EVA有利于克服短期行为。以往的业绩考核体系会让经营者追求短期行为,产生投机心理,这种考核机制不利于企业的长远发展,EVA考核机制取决于超过资本回报率的利润增长,管理者通过这种考核机制会意识到高水平的管理可以创造出较多的经济价值增量,即EVA为正值的情况下,经营者获得的奖励是他创造的超出投资回报率之外的那一部分利润,这样可以克服经营者的短期行为,关注长远利益,为股东创造更多的财富。
三、运用EVA考核机制提升企业整体经营水平的对策
EVA在考核机制方面有其自身的优越性,为了保证企业的经营水平,为EVA考核机制在企业实施创造良好环境的同时,也要构建完善的以EVA为核心指标的员工激励机制。
1. 为EVA考核机制在企业的实施创造有利的环境,尽量完善EVA指标
与国外企业相比,我国的企业经营管理较为薄弱,在运作环境上存在着较大差距,要保证EVA考核机制在企业的运用,就要加强管理会计和部门预算基础工作,努力克服各个方面存在的问题,适当调整环境因素对经营效益的影响,充分体现EVA考核体系在企业经营管理中的作用。其次,企业在运用的同时,要尽可能完善EVA指标,EVA指标一旦建立,不能随意更改,要保证EVA指标能够正确引导整个企业的经营决策,而且要保证该指标能够灵活变动,在环境发生变化时,能够及时做出调整,保证EVA指标能够全面反映整个企业的风险成本。
2. 要构建完善的以EVA为核心指标的员工激励机制
将EVA的价值管理思想融入企业的所有重要流程以及系统中,能够使企业全面贯彻以价值管理为导向的管理体系,充分体现企业的考核公开透明。因此,企业要构建完善的以EVA为核心指标的员工激励机制。
(1)降低经营风险,改变融资结构,这是实行EVA考核计划的基础。在不影响税后净营业利润情况下,加权平均资本成本率的降低将增加企业未来EVA值,从而增加企业价值,这从计算公式中可以看出。因此,可以考虑改变融资结构来降低加权平均资本成本率。而且从另一方面来说,企业的经营风险取决于企业所提供的产品或服务的种类以及顾客对其产品或服务的忠诚度。权益资本成本和债务资本成本都和公司的经营风险有关。对于权益资本成本来说,只有不可分散的经营风险才会影响价值。因此,企业可以通过提高顾客对其产品或服务的忠诚度来降低经营风险。
(2)在建立该体系时要建设考核单元,整个考核单元的确定要与企业的整个组织模式、管理会计运用水平以及信息技术支持等条件相适应,纵向实行绩效总量的评价,横向对部门、人员、产品、客户实现的绩效进行考核。
(3)要制定合理的EVA奖金计划。企业业绩的改善应该是可持续的,要保证长期利润的发展,而要避免短期投机行为,就要充分利用好EVA奖金计划。EVA奖金计划中可以设置奖金蓄水池,对管理者的奖金发放的基础应主要侧重于EVA的改善,而不是经济增加值的绝对值。就是奖金池留置管理者的部分奖金,而只有在未来数年内经济增加值维持原有增长水平,这些奖金才发还给他们。如果EVA值下降,滚入下一年度的奖金将会被取消。而且在EVA奖金计划中要注意提高浮动薪酬在管理人员全部薪酬中的比重。要将管理者和员工所获得的报酬同他们的业绩紧密相连,在激励机制的带领下,帮助他们经营管理好企业的各项资产。
EVA激励机制 篇7
一、医院管控模式的变迁
企业采用何种财务工作模式, 与企业的经营管控模式密切相关。只有财务工作适应了企业的经营管控模式, 才能最大程度地为企业提供保证。从20世纪80年代开始, 我国医院管控模式先后出现了以下模式:
(一) 经营管控模式
经营管控模式是指医院的发展战略规划、财务管控和绩效考核、实体业务的经营运作完全集中在一起, 形成全闭环的管控模式。这种模式曾经是我国医院运行的主流模式, 到现在为止也依然广泛存在, 那些国有控股为主的医院依然采取这种方式。在这种方式下, 在同一城市或不同城市的分院, 都没有独立的财务管控权力, 其经营方式、财务运作、宏观发展, 都必须和总院的相应工作保持一致。
(二) 财务管控模式
财务管控模式是指总院或者具有多家分支机构的医院总部, 只负责包括投资规划、财务规划、资本运营监管等以财务为核心的工作, 对于分院和分支结构的考核也大多依赖财务指标。在这种模式下, 分院和分支机构享有独立的经营权, 如何让总院或总部的资本获得更大的经济回报成为分院和分支机构的核心经营目标。这在区域内和全国范围内医院规模扩大的形式下, 成为很多医院都采用的一种管控模式。
(三) 战略管控模式
战略管控模式是指总院或者具有多家分支机构的医院总部, 仅从宏观战略上进行把握, 而将财务规划、资本运营等工作全部下放到分院或者总部的分支机构。在这种模式下, 分院和医院的分支机构不但具有独立的经营权, 还拥有相对独立完整的财务管控功能。战略管控模式, 是医院向集团化发展和规模不断扩大情况下的一种全新管控模式, 它通过三级法人负责制实现全部管控过程, 其中:总院 (总部) 负责医院总体发展运行战略规划, 管理部门负责相当比例的财务管控和经营决策的制定, 分院 (分支机构) 负责医院业务的直接经营以及一定的财务管控职能。
我国医院的当前局面是, 经营管控模式、财务管控模式、战略管控模式并存, 规模大而且实力雄厚的医院设置多级法人负责制的战略管控模式多, 小的医院执行经营管控模式的情况更加普遍。
二、财务管理模式对医院的适应性分析
财务管理工作是企业日常运行的重要工作之一, 通过财务管理应该达成企业内部外部各种资源的有效整合, 因此财务管理必须和企业总的经营管控模式相符合。
(一) 财务管理模式
按照掌握财务管理权力的部门数量的多少, 可以将财务管理模式分为三种类型:
(1) 集中型财务管理模式。权力集中型财务管理模式指的是财务管理的绝大部分权力集中在企业总部和企业法人手中, 企业的其它分支机构或分公司无权涉及财务管控工作。在这种权力高度集中的财务管理模式下, 企业的生产经营一般也都统一划归企业总部和法人管控, 即凡是涉及财权和任何资本流动、资金流动的事宜都需要由企业总部进行管理。
(2) 权力分散型财务管理模式。权力分散型财务管理模式指的是总部将财务管理工作权力下放到分支机构或分公司。这些分支机构和分公司在很大程度上拥有财务决策权, 包括日常生产经营的资金流动、资金收入、资金支出和财务管理工作人员的任免等。在这种模式下, 分支机构或分公司进行某些决策时, 无须向总部进行有关财务工作的申请, 可以避免冗余性的财务流程, 从而提高财务管理工作的效率。
(3) 集散配合型财务管理模式。集散配合型财务管理模式指的是企业总部将财务管控权力按照一定比例向分支机构或分公司进行下放, 但手中仍然保持一定程度的财务决策权力。在这种模式下, 企业总部的财务管理权力, 更多着眼于宏观层面, 如企业发展的宏观战略及与之相配的宏观财务战略;分支机构或分公司的财务管控权力, 则主要集中在分支机构或分公司内部的投资决策、资金控管、人事流动、资产交易等内容。
(二) 财务管理模式对医院的适应性
根据前述分析, 医院的经营管理模式处于经营管控模式、财务管控模式、战略管控模式并存的时期, 医院的总部、管理部门、经营部门应该分别采取有针对性的财务管理模式。
(1) 医院总部适合采用权力分散型财务管理模式。总部应该承担起规划医院宏观发展战略规划的任务, 而将财务管理等工作下放到管理部门和实际经营部门。因此, 总部相应财务工作的内容, 应该考虑到医院内部的财会措施制定、年度的宏观财务管理规划、医院内部的财务资源合理化配置、医院可能面临的财务风险管理、医院总体收益管理等工作。医院总部和负责法人从宏观层面规划好财务管理任务以后, 应该将更多的财务管理权力下放到管理部门。从某种意义上讲, 总部类似于出资人, 只要根据合理的财务指标拿出相应的资金即可, 怎么样让这些资金适应医院的发展需要以及获得更多的利润则是管理部门和经营部门的职责。
(2) 医院管理部门适合采用集散配合型财务管理模式。管理部门是医院财务管理工作的实际负责者, 它从总部继承了管理日常财务工作的职能, 同时在总部授权下, 扮演起了投资者的角色。也就是说, 管理部门负责将资金投放到经营部门 (分支机构或分院) 。在这种情况下, 管理部门要负责管理总部下拨的资金, 这必然要行使权力集中型的财务管理模式。然而, 投资于各个经营部门的资金, 管理部门可以让经营部门相对独立地负责管理, 这又在很大程度上表现出财务管理权力的分散。所以, 医院管理部门应该采取的是一种集散配合型的财务管理模式。当然, 受控于管理部门的投资者地位, 其财务管理权力的集中和分散, 都应该是适当比例的, 即“适度集权”和“适度分权”。适度集权, 医院管理部门继承了来自总部制定的财务管理权限, 至少要负责引导下属经营部门进入正确的财务运行机制, 同时协调各个经营部门的资金配比, 确保总部的总体战略规划顺利实施;适度分权, 管理部门既然扮演了“投资者”角色, 向各个经营部门进行投资后, 这部分资金的管理应该由经营部门自主决策, 避免因过度干预造成的经营部门畏首畏尾、策略实施混乱现象的出现。
(3) 经营部门适合采用权力集中型财务管理模式。经营部门在医院系统中处于财务管理工作链条的底端, 其财务管理工作直接决定着成本投入和资金流向, 比如购置什么样的医疗器材、向什么样的医疗企业公司和医药企业购置。这部分资金将直接流通出医院, 因此必须做到每一笔资金来去分明。从这个角度来讲, 经营部门必须具备集中的财务管理权力。另一方面, 经营部门的日常工作直接涉及到医院的经营业绩、员工的工作绩效, 相应的财务管理工作不但要集权而且要具体。因此, 经营部门在医院财务管理工作中扮演的是经营者的角色。
三、基于EVA的医院财务管理考核机制实用性分析
(一) EVA考核模式
经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 是指从企业税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本以后的所得价值。从这个定义可知, EVA的核心思想是比较企业的盈利和资本差值, 只有盈利高于投入成本, 企业才真正获得了经济效益, 股东的投入才有价值。EVA考核的实质, 就是全面系统地评价经营者为出资者 (股东) 创造价值的能力, 这是与企业经营目标保持高度一致性的一种考核模式。
(二) EVA考核模式适合医院总部的出资者财务管理角色
因为EVA考核模式, 就是依据“出资者利益最大”的原则制定的, 因此对于医院体系中总部的出资者地位具有重要支撑意义。相比于中间的管理机构和底层的经营部门 (分支机构或分院) , 医院总部相当于集团企业中的出资者, 抑或是下属分公司的总公司。因此, 考核各个分支机构或分院的EVA, 就成为总部对于各个分支机构或分院绩效考核的最为合理的测评指标, 根据各自的EVA, 总部可以对这些分支机构进行准确的定位和制定新的投入预算方案。
(1) 在EVA考核模式下, 医院总部可以更加合理地制定整体财务规划。通过对各个分支机构或分院EVA的计算, 医院总部可以获得各个分支机构创造经济价值能力的准确定位。对于那些投入多但效益低的分支机构或分院, 总部可以考虑合理地降低投入成本;对于那些投入少但效益高的分支机构或分院, 总部可以追加投入。医院每年要开展多项经营业务, 在不同经营部门配置多少资金投入和财务资源, 可以通过EVA的考核, 进行动态地修正。总之, 根据EVA考核结果, 医院总部可以制定出更加合理的财务规划。
(2) EVA考核模式, 体现了医院总部对于收益管理的重视。EVA考核模式的体现, 本身就是对于收益的重视。从出资者地位的角度出发, 医院总部必然要注重出资的回报率和收益率。采用EVA考核模式, 充分体现了医院总部对于收益的重视。当前的财务管理工作发展方向, 正在从一般的会计核算向收益管理转变, 从一般的日常事务管理向价值管理转变。EVA考核模式的出现, 符合了财务管理工作的转变需求。
(3) EVA考核模式, 有利于医院总部实现资金的集中管理。EVA考核模式, 需要通过计算收益和成本的差值来衡量部门或组织的经营绩效。因此, 资金的总体投入规模和总体收益, 在EVA考核模式中会得到更深层次的重视。医院总部作为医院经济体系的总策划, 需要从宏观层面厘清资金投入总量和价值收益总量。在这种情况下, 医院总部必须对资金实施集中管理, 全面系统地评估资金投入风险, 尽可能地削减财务管理工作中不必要资金花销, 从投资资本角度尽可能地提高医院的总体EVA。
(4) EVA考核模式, 有利于医院总部科学地分析资本成本率。EVA考核模式, 除了对于收益的关注和科学管理外, 对于成本也非常重视。通过这种考核模式, 可以实现对企业经营项目资本成本率的科学考量。近年来, 医院业务的拓展非常迅速, 各种新科技、新设备、新医疗手段是的医院的经营业务日趋丰富。不同医院根据自身情况的不同, 会有针对性地选取经营业务内容, 这样就有了成本上的差异。即便是同一个医院的不同经营部门, 对于同一经营业务的投入成本也可能会因为种种原因导致成本差异。所以, 通过EVA考核, 分析不同经营内容的资本成本率, 对于医院稳定现有经营框架、开拓新的经营领域具有重要意义。
(二) EVA考核模式适合医院管理部门的投资者财务管理角色
在医院经济体系中, 管理部门是介于总部和经营部门之间的联系纽带。它上承总部、下联经营部门, 即作为总部决策的执行者, 又是经营部门的投资者。因此, 作为总部总体战略的实施组织、融资组织, 管理部门必须充分发挥专业化的管理水平;作为经营部门的引导者, 管理部门必须为经营部门制定匹配总部规划的经营策略, 并引导其合理地开展经营活动。从这个角度看, EVA考核模式适应了医院管理部门的投资者角色, 主要表现在:
(1) EVA考核模式有利于各个经营部门的资源整合和协调。在EVA考核模式考核下, 管理部门作为医院总部规划的实际实施者, 要尽可能地控制成本增加收益。借助各个经营部门投资者的地位, 管理部门可以从总体上把握原材料投入和备品购置成本的控制, 全方位协调各个经营部门的资源配置, 实现各个经营部门的资源共享, 实现对于成本投入的低位控制。
(2) EVA考核模式有利于闲置资产合理化使用和无效资本淘汰。对于医院这样一个经济体系来讲, 各种医疗资源名目繁多, 经常出现重复投入、单次使用、长期闲置等诸多问题。闲置资产不但没有得到充分利用, 也造成了大量资金积压。在EVA考核模式下, 管理部门为了降低成本, 就必须要彻查企业资产情况, 各种闲置资产也就浮出水面, 这势必促使各个经营部门有效利用闲置资产, 同时对于长期闲置并且不能利用的闲置资产进行淘汰处理、资产变卖等。
(3) EVA考核模式有利于避免各个经营部门的无序竞争。随着医院经济体系的扩大, 医院的分支机构和分院不断增加。这些分支机构和分院之间, 因为经营地域的不同、成本因素的差异, 往往会在很多相同医疗产品和相同医疗服务上产生歧义性定价。伴随着这些情况, 有时还存在同样产品不同品名定制的情况。这种在一个系统内部的杂乱无章经营和无序竞争, 使得医院内部出现严重的内耗, 同时也会影响到客户对于医院的信任度。在EVA考核模式下, 管理部门为了科学规划成本投入, 必须要对各个经营部门进行统一定价、统一物流, 无形中就消除了内部的恶性竞争。
(4) EVA考核模式有利于各个经营部门的集中采购。在医院体系下, 各个经营部门可能出现因经营业务差异而分别采购的局面。因为采购分散, 会使得进价成本升高。在EVA考核模式下, 为了降低成本, 管理部门可以协调各个经营部门进行集中采购。这样, 就有利于在采购过程中拿到进货低价, 从而有效降低成本投入。此外, 管理部门代替医院总部行使财务管理职能, 信誉度比各个经营部门更高, 有时可以享受到延迟付款等待遇。
(5) EVA考核模式有利于各个经营部门获得低息贷款。融资是很多民营、私营医院在企业成长期采用的重要筹资聚道。其中, 能否从银行等信贷机构获得低息贷款对于企业发展有着重要影响。在EVA考核模式下, 管理部门可以协调各个经营部门, 集中向银行申请贷款。这样, 因为贷款额度增大, 医院就可以顺其自然地享受到银行较低的贷款利率。
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EVA激励机制 篇8
(一) 经济增加值概念
经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得, 其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。经济增加值通过引入资本成本率, 不仅体现了债务成本, 还反映了股东投入的机会成本, 综合考量资本的使用效率。同时, 也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性, 可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力, 体现企业最终经营目标。企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长, 从而实现股东价值最大化的管理目标
(二) 经济增加值计算方法
经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。计算公式:
EVA=税后净营业利润-资本成本
其中:资本成本=资本占用×加权平均资本成本率;加权平均资本成本率= (股权资本/全部资本占用) ×股权资本成本率+ (债务资本/全部资本占用) ×债务资本成本率 (税后)
经济增加值的计算是以传统的财务报表为基础, 通过进行相应的会计调整, 消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注其长期价值创造能力。一般情况下, 根据企业所处风险不同, 计算股本成本时可使用不同的收益率。
(1) 基本EVA值。基本标准要求是企业的税后净营业利润大于或等于股本资本的时间价值。计算公式为:
式中是NOPAT税后净营业利润, IC是总资本, D是债务资本, E是权益资本, KD是债务资本成本率 (税后) , RF是无风险投资报酬率, 一般以3~5年期国债收益率为基本标准。
(2) 正常EVA值。在计算企业权益资本成本时, 要在无风险报酬率的基础上, 结合行业风险和平均收益情况, 加上适当的风险补偿成本RP。此时权益资本成本率为:RF+RP。
(3) 理想EVA值。则是参照证券市场的风险指数 (Beta值) 与市场风险溢价 (MRP, 股票市场预期回报率与无风险报酬率的差值) 的乘积或资本资产定价模型确定权益资本成本。鉴于目前我国资本市场变动剧烈, 且绝大多数所企业距上市公司的赢利水平相差悬殊, 暂未采用。
二、高层管理人员薪酬激励模型
(一) 薪酬激励涵义
所谓薪酬激励, 就是通过对高级管理人员外在的报酬机制设计, 促使高管利益与股东利益或企业价值保持高度一致, 实现企业价值创造最大化。公司高管与股东利益之间的矛盾是客观存在的, 管理人员作为企业的内部人, 拥有比股东更多的信息, 对企业短期效益的调整也存在着可能性。如果激励不当, 可能会造成管理人员人为调整业绩, 为短期效益而损害公司长期发展。传统观点总是将管理人员激励性薪酬作为人工成本, 而不是作为人力资本来看待, 没有考虑收益的风险因素, 会给股东利益造成损失。
(二) 薪酬激励方式
股东在对管理层进行激励时, 也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本, 使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化, 而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高, 对管理者过于激励, 会损失股东的利益;同样, 如果激励成本低, 对管理者激励不足, 就会发生管理人员离职问题, 也会给股东造成损失。因此, 在建立激励机制时, 应采取适当的平衡性措施。常用的薪酬激励措施有以下几种:
(1) 基于EVA的原始奖金计划模型。具体分为:
第一, EVA固定比例奖金计划模型。该种奖金计划通过提供固定比例的奖金, 取消管理人员奖金的最大限额, 可以产生巨大杠杆作用。其模型较为简单, 公式表示为:
奖金=x%×EVA
其中, x%为EVA值的固定比例
固定比例奖金计划模型消除了负面动机, 使管理人员与股东之间在近期和未来EVA值的利益方面保持一致。因为只有公司有正值的EVA, 管理人员和股东才持有固定比例的收益。固定比例奖金计划模型存在以下问题:一是对负值EVA没有惩罚措施。该奖金计划下, 只有EVA为正时才有奖金, 由此管理人员有可能将收入和费用开支进行年度转换而使其所获得的奖金额最大化。二是该奖金计划所规定的固定比例份额由股东确定, 会导致激励强度与激励机制中股东成本之间的权衡无效率。比例过大时, 股东成本也加大, 比例过小时, 不能有效激发管理者的积极性。三是该模型没有对预期EVA增量作出任何规定。由于奖金计划中奖金占EVA的比例是固定的, 因而即便EVA下降, 股东预期利益遭到损失时, 公司可能还要支付数量可观的奖金;同时为了自身短期利益, 管理人员会采取损害公司长期利益的行为。
第二, 改进的原始EVA奖金计划模型。由于原始的EVA奖金计划模型存在以上问题, 因此该奖金计划被不断创新。一个主要的创新成果是将EVA增量部分作为一个重要业绩指标, 设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固定比例部分之和, 即xy奖金计划。xy奖金计划模型为:
奖金= (x%×EVA) + (y%×△EVA)
其中, x%为EVA值的固定比例;y%为EVA增量的固定比例。
xy奖金计划对于EVA为正数或者负数的企业来说, 比纯x的奖金计划更加有效。具体来说:对于EVA是正数的企业, 公式中的x值可以为企业提供竞争性薪酬标准, 加大EVA增量的分配比例将具有更强的激励作用;对于EVA为负数的企业, 虽然x值不起任何作用, 但y值仍可使管理人员有提高EVA的动机。
(2) 现代EVA奖金计划模型。现代EVA奖金计划模型对y奖金计划模式进行了两个方面的改进:一是用目标奖金代替xy计划中的x%×EVA;二是用超额EVA增量 (△EVA-预期△EVA) 代替了xy计划中△EVA, 公式如下:
奖金=目标奖金+y% (△EVA-EI)
该奖金计划模型以超额的EVA增量作为激励的关键变量, 当取得了预期的EVA增量 (△EVA-EI=O) 时, 管理者完成了正常的和预期的业绩, 获得目标奖金额。当实际EVA增量超过预期EVA增加值 (△EVA-EI>O) 时, 管理者超额完成预期业绩目标, 获得大于目标奖金额的奖励, 超出部分是超额完成EVA增加值的一个固定比例。当没有完成预期业绩 (△EVA-EI<0) 时, 则奖金按照某一固定比例变化, 且小于目标奖金。由此可以看出, 现代EVA奖金计划模型具有如下特点:首先, 该奖金计划适用于所有企业。原始的EVA激励计划只适用于EVA为正值的企业, 而现代EVA奖励计划模型则适用于所有企业, 适用范围更加广阔。其次, 以EVA的增量作为激励变量, 可以在股东合理成本方位内最大限度调动管理者的积极性, 激励效果更加突出。再次, “奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内维持原有增长水平, 这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了, 滚入下一年度的奖金就会被取消, 这就像当企业业绩滑坡时, 股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险, 能鼓励其做出有利于企业长期发展的决策, 并谨慎权衡收益与风险, 从而有效地打破了短期行为, 保障了业绩的可持续性 (图1) 。
在实际操作中, 通常采用即期支付和延期支付相结合的方式兑现公司高管奖金, 一则是为了平抑高管奖金的波峰与波谷, 使之相对均衡;二则是为了激励经营层从公司长期视角来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。具体是公司设立专门账号来处理奖金, 前面计算得到的奖金存入奖金库的银行账户, 奖金发放额根据奖金库的收支平衡状况而定, 当奖金库当前余额为负数时, 不发放奖金额, 这样奖金发放将不仅仅依据当年挣得奖金额确定。计算公式为:
发放额=目标奖金+z% (奖金库当前余额-目标奖金)
式中:奖金库当前余额为上年度奖金库余额加当年奖金额;z为提取比例, 一般取值为1/3。
由此看出, 当年经营业绩越好, 超额实现的EVA增量越大, 则奖金超出目标奖金越多, 存入银行奖金库的奖金也就越多, 发放到个人手中的奖金也就越多。
(3) 基于EVA的股票期权激励模型。基于EVA的股票期权激励模型, 通过以下方式调整和确定股票期权影响的主要因素:
其一, 设立EVA基准。利用EVA作为激励计划的基准, 首先就是设定赠与股票期权的EVA下界。根据EVA的原理, EVA值为正才是真正创造了财富。因此, 合理的基准下限指标应该是EVA≥0。
其二, 股票期权授予范围。股票期权计划应规定授予范围, 一般仅限于公司决策层成员、核心技术和管理骨干。具体人员由董事会选择, 董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权, 期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。董事会决定向雇员授予期权时须以信函形式通知获受人, 获受人自授予之日起在一定的时间确定是否接受期权授予, 如果是在有效期失效或方案终止之后接受, 则不予受理。期权是否被获受人接纳以获受人在通知单上签字为证。
其三, 用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整。具体的调整方法是:设本期值EVAt, 和上一个授予期EVAt-1的比值作为增加率, 对本期赋予股票期权的数量进行调整, 也就是本期末赠与的股票期权所包含的股票数量为:
经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权, EVA期权为获受人所私有, 不得转让, 获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除经理个人死亡、完全丧失行为能力等情况, 该经理人的家属或朋友都无权代表其本人行权。
其四, 设置执行价格股票期权行权价的确定一般有三种方法:一是现值有利法, 即行使价低于当前股价;二是等现值法, 即行使价等于当前市价:三是现值不利法, 即行使价高于当前股价。而EVA行权价格采用递增的方式, 而不是固定的行权价格。在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值, 授予日后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本率减去股息率。由此得到股票期权执行价格为:
Pt=Pt-1×[1+ (当期加权平均资本成本率一股息率) ]
其五, 基于EVA的股票期权激励模型。根据前面对股票期权数量和执行价格的调整, 假设t为股票期权执行期, 股票执行价格为Pt, 股票数量为Nt, 股票当前价格为S, 则基于EVA调整后高管的股票期权激励财富为:
一般地, 如果公司高管的经营能力越强, 则公司的加权平均资本成本率将会越低, 此时实现的EVA将会比较大, 股票期权执行价格也将比较低。由于EVA的增加, 将通过相关信息传导机制, 实现股票价格S的提升, 这样股票当前价格与执行价格的差值将越大, 即S-Pt较大;同时公司加权资本成本较低, 通过EVA调整后的股票期权数量也将较多, 由此, 公司高管通过股票期权得到的财富将会很大, 所起到的激励作用将非常强大。另一方面, 由于实现了较大的EVA, 股东的财富也将实现较大的增长。这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。
经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司 (包括国有企业和民营/私营企业) 。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核、奖励。
参考文献
[1]王炜:《基于EVA的企业价值评估方法》, 《价值工程》2003年第4期。
[2]陈琳、王平心:《传统绩效评价体系与EVA的整合研究》, 《科技进步与对策》2005年第6期。