高能力人才

高能力人才（精选3篇）

高能力人才 篇1

1 高潜力人才的特征

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义。MBA智库给核心员工的定义是:“核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持、提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力,经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。”他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高超的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人。高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工,它的特征主要包括以下三点:

(1)与同类相比,绩效较为突出且行为可靠。在实际工作中,绩效是首要的一项量化指标,要求高潜力人才必须有高出他人的绩效,在同等资历的群体中拥有过人的优异表现。在此基础之上,同时还要是一个可靠的人,受到他人尊重,在工作中赢得他人的信任和信心。

(2)与同类相比,拥有单方面或多方面的特长。高潜力人才应当具有自己的特长,这个特长可以是单方面的也可以是多方面的。这样的特长在职业生涯初期就应该能够体现出来,并且很容易被周围的人感知。例如销售人员的特长在于无懈可击的口才和耐心,强大的沟通能力等;管理人员的特长则在于高度的协调能力,组织能力,高瞻远瞩的眼光等。

(3)自身有强烈的学习欲望和发展动机。强烈的学习欲望体现在不断自觉掌握新型专业知识。在职业生涯初期,高潜力人才必须熟练掌握岗位所需的专业知识和技能。随着时间的推移,在晋升或平调中,也应能快速学习新型专业知识,不断拓展自己的知识领域。发展动机体现在高潜力人才要有一种职场上的野心,也许目前还只是普通职员,但他应具有一颗做未来领导者的心。所谓不想当将军的士兵不是好士兵,一个人有目标才会有发展动力,才会在工作中不断超越自我,追求卓越。

2 高潜力人才的识别

2.1 准备工作

在识别高潜力人才之前,有一个十分关键的准备工作,即确定企业的战略重点。人才的培养计划必须与企业的战略重点相一致,潜力取决于环境。举例来说,若将战略放在新兴市场,应建立一个具备适应性与灵活性的高潜力人才库,能在不同的环境中游刃有余。若实行差别化战略,应更注重人才的创新性。若实行低成本战略,则应重视那些高度自律并且以结果为导向的人。

2.2 识别方法

2.2.1 行为考核

凝结劳动(业绩)的考核固然重要,然而有些人员或许刚进企业时间不长,其业绩还不足以说明问题。因此更重要的是看其潜在劳动和流动劳动(潜质)。也就是说,绩效管理不仅要考察、衡量企业员工的最终劳动成果,还要重视在劳动过程中的表现;不仅要考察劳动态度、行为以及表现,还要考察员工的潜质,即所谓的心理品质和素质能力。在考核中,首先要确定对象和各个层级的关系,这里可以考虑采用被很多企业奉为圭臬的360考核。企业的员工分成四类:技术人员,管理人员,市场营销人员和操作人员,在此将着重分析技术人员、管理人员的行为考核。

(1)对技术人员的行为考核。在操作中可以先采用行为事件访谈法来构建技术人员的胜任力素质模型,以确定行为绩效模型。在建立胜任力素质模型的过程中,企业的访谈者可以根据技术人员的一些关键素质,进行有重点式的问答。胜任力素质模型一旦建立,便可采用行为观察量表来进行统计和测量。对于技术人员而言,高潜力通常表现在具备较高的快速学习能力,时刻保持较高的工作热情和兴趣,以及对新技术的敏感性等等,那么考评者可以根据由这些因素所产生的工作行为发生的频率或次数来对被考评者打分,增强了可量性和可比性。

(2)对管理人员的行为考核。与技术人员相似,在考评管理人员行为时,可以先使用胜任力素质模型来确定关键素质,然后采用行为锚定等级评价法来进行具体的考评,这是一种将关键事件和等级评价有效结合为一张等级评价表的考评方法。管理人员的高潜力(关键事件)通常表现在责任心,团队的领导能力与协调能力,前瞻性,对紧急事务的处理能力等方面,那么每一事件会有不同程度的行为绩效,将此绩效按等级量化,考评结果则更为有效和公平。在实际操作中,可以借鉴世界五百强企业的高潜力人才库的选拔方法。例如日本索尼企业的TOP人才库计划,即连续5个月绩效排名在前20的员工方可进入TOP人才库。

2.2.2 项目分配

对于处在职业生涯早期的员工来说,应该给予其平等的机会,让他们能够充分表现自己。企业可以通过分配一些项目来考察不同的员工,先将每个项目所能达成的各个指标按完成程度列出,然后根据目标完成指数进行打分,可采用选择排列法或成对比较法,得分越高者则具有更高的潜力,这种方法更适用于销售人员和管理人员。采用项目分配法,不仅要观察其项目完成能力,还要考察员工在完成项目业绩之外的各方面潜力。

(1)销售人员。不仅每个销售项目的指标很重要,如何完成项目更值得关注。是否通过正当的竞争渠道,是否运用巧妙而有效的方法,是否表现出超高的沟通能力和应变能力,是否能在最短的时间内积累最广泛的人脉,是否拥有强烈的发展动机等等都是值得观察的方面。因为对于高潜力人才来说,情商非常重要。在情商概念提出者丹尼尔·戈尔曼看来,高潜力人才就是高情商的人。他在研究情商对于一个业绩的贡献率时发现,情商的贡献至少是其他因素的两倍,并且职位越高,情商也就越高。

(2)管理人员。在项目进行过程中,一个管理者是否表现出了能够有效地控制负面情绪或破坏性冲突,反应敏捷,头脑灵活,决策力强,具有前瞻性,团体中能够独当一面,有领导潜质等特征,是较为重要的考察方面。此外,针对管理人员,企业还可以将较为棘手的问题向候选者公布,听其现场的解决方案并观察其反应能力和灵敏性,或是让其参与高层决策等手段来考察其潜力。在领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异有90%来源于情商。

3 高潜力人才的培养

3.1 公布名单

高潜力人才库选出之后,首先应向全体人员公布名单。一来让被选者知道自己已被选入企业的高潜力人才库,增加其荣誉感和使命感,提高他们的忠诚度和工作效率。二来让没有被选入高潜力人才库的员工再接再厉,不断激励他们努力工作,争取早日进入高潜力人才库。

3.2 培养过程

3.2.1 需求分析

分析高潜力人才的现状,优势及其期望和真实想法。企业可根据其不同特长,进行有针对性的重点培养,扬长避短,起到事半功倍的作用。这样的培养思路,不仅能够增加他们的自信心,还能够使企业更好地做到人岗匹配,让高潜力人才在最适合自己的位置上发光发热。

3.2.2 制定培养计划

培养计划要符合企业战略规划以及高潜力人才特质,其程序包括培养项目的确定、培养内容的开发、培养过程的设计、培养资源的筹备以及培养成本的预算等工作。其中最重要的部分是如何选择适合高潜力人才的培养方法。现如今培养方法数不胜数,以下几种方法较为适用于高潜力人才的培养。

(1)专题培养法。即企业可以组织一些专题讲座,进行课堂教学,对高潜力人才的特长进行有针对性的培养。例如可以为管理人员报名MBA或EMBA的培训课程,一方面使高潜力人才可以不断地汲取新的知识,完善超越自我;另一方面还可以为高潜力人才创造更好的学习环境,广交人脉,互相切磋,以利于其更好地发展。

(2)工作轮岗法。即让受训者到各个部门实践,包括更大的管理规模和工作范围,从行政到一线或从一线到行政的调动、跨领域调动、负责新项目、扭亏为盈、企业变革管理项目、海外任职等,也可到各个部门去轮岗,比如生产、财务、销售等部门。轮岗的好处不仅可以增加受训者的工作经验并加深对企业的理解,还可以使其具有全局观念,培养高潜力人才的前瞻性和统领性。

(3)项目培养法。即根据不同高潜力人才各自的岗位和特性,定期安排一些高难度的项目并适当下放权限。完成一个高难度项目不仅可以提高其责任心、工作能力、协调调度能力、人际关系处理能力等等,更有助于使其从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。

3.2.3 重视组织文化

在培养高潜力人才时需注意一点,就是始终让其认可企业的组织文化。一个员工如果与企业的组织文化相背驰是无法对企业保持忠诚的,最终只会造成人才的流失。

参考文献

[1]陈雪频.管理高潜力人才[J].哈佛商业评论(中文版),2011(11).

[2]杰伊.康格,琳达.希尔,道格拉斯.雷.高潜力人才的“X”特质[J].哈佛商业评论(中文版).

高能力人才 篇2

全国乒乓球后备人才基地中期考核评分细则

一、基本条件

（一）教练员队伍

1、教练员是指学校从事人才培养训练工作的专职、兼职、聘任的人员。

2、高级教练员是指具有高级职称的教练员（含副教授、高级讲师、高级教师、小教超高）。

3、认定依据：

（1）高级教练员或副教授、高级讲师、高级教师、小学超高职称资格证原件，教练员聘任证书；

（2）教练员考核资料（包括兼职、返聘人员资料）；（3）退休返聘教练员批文；（4）聘任时间不少于3年；

（5）专兼职教练员不少于5人，高级教练员不少于2人得5分；专兼职教练员不少于3人，高级教练员不少于1人得3分；其它情况不得分。

（二）训练设施设备

1、具有保证全天候训练的标准场（馆、房），场馆内不少于16张球台得5分；场馆内不少于14张球台得3分；场馆内不少于12张球台得1分.2、乒乓球训练器材齐全，有辅助的力量训练房、专业的乒乓球训练辅助器材、医疗室、田径场，少一项扣1分。

3、认定依据

学校须提供场地平面图；无所有权的场（馆、房）须同时提供使用、租用场地协议书。

（三）学生状况

1、学校保证学生正常的教育和训练，其中每天训练时间不少于2小时。

2、认定依据

（1）学校提供总课表、训练学生考试成绩统计表、单科成绩表等证明学生正常接受教育的资料，如有必要可找学生座谈。

（2）学校提供学生训练计划、训练总结、课时计划等证明学生每天训练不少于2小时的资料。

二、人才质量 运动员输送

（一）输送是指在本学校或单位系统训练1年及以上时间后向上级学校或单位的输送，同级别输送无效。

（二）向上级输送的界定：各类学校或单位向国家队、省级优秀运动队、解放军队输送；市级体校向省级体校输送；县区级体校向省级、市级体校输送；少体校向中等体育运动学校输送。

“直接输送”是指由本学校或单位直接输送到省级优 秀运动队、解放军队、行业体协运动队。

（三）输送证明的界定：向国家队输送的，须提供国家 队录用文件复印件；向省优秀队输送的，须提供当年省人力资源和社会保障部门的录用文件等证明复印件；向解放军队输送的，须提供入伍通知书复印件；向中等体育学校输送的，须提供入校当年省、市教育部门招生办审批的复印件；向上级少体校输送的，须提供入校当年上级体育部门出具的证明、升学（转学）材料等能够证明输送的相关材料。

（四）向外省上一级训练单位输送的，须提供输送原件，其计算方法同本省；在上级训练单位代训、培训的不统计在输送人数内。

（五）认定依据：2012年至今学校输送学生名单及有关证明材料。

三、人才效益 大赛成绩

（一）以国家体育总局乒羽中心每年统计的大赛成绩为准。

（二）在校系统训练时间1年以上的学生，输送后取得的成绩方可计算在内。

（三）统计年限：2012年至今取得的大赛成绩。

（四）计算方法:累计加分，团体、单项都计算在内。

招聘成本高催生人才测评 篇3

中高级人才不好招

江苏省人才服务中心张先生说，置身于今天的人力资源市场，纷繁复杂的行业、个性迥异的企业为人才的需求所难倒，是很正常的。尤其是中高级人才，现在更多的是以学历、职称为衡量标准，这是不够的或者说是欠科学的，因为人的才能不仅仅局限在一纸文凭上，况且目前的文凭虚假现象也比较多，很难去科学评价一个人才。“人才测评”的介入，可以为企业找到一种途径：让岗位找到最合适的人才，让人才找到最适合他发展的职位。据了解，各地人才服务中心最近所受理的人才测评业务明显增多。

招聘成本高催生人才测评

据张先生介绍，引入人才测评手段，给企业带来的最直接效果是降低招聘成本。

他举例说，目前国内普通经营管理者的月薪为4000-8000元，企业招聘一位普通经营管理者还要产生3000元左右的内部成本。这意味着，一位处于试用期的中层经理，企业支付给他的薪资、福利，加上内部成本，3个月试用期前后要投入2200-41400元的直接成本。如果这位经理很快离开企业，因他的离去给企业带来的诸如机密流失，项目、管理和业务中断等机会成本更令人堪虞。“正因为普通的招聘成本偏高，才导致了人才测评逐渐被企业所接受。”张先生说。据他所在的人才服务中心统计，通过“人才测评”的方式引进中高级人才的企业，因“遇人不淑”而蒙受经济损失的招聘机会成本下降了85%，其作用可见一斑。

人才测评三种模式

据介绍，企业进行人才测评通常有三种模式：聘请专业顾问公司设计适合本企业的测试软件，招聘专职测试员进行招聘管理;购买通用型人才测试软件，需要测试时再聘请测评专家担任顾问;请专业测评机构代理人才测评工作。

对企业而言，大规模的招聘活动一般都集中在几个时间段内，如果为了这些间断性的招聘活动增加专业人才测评人员，成本很高。同时，订制一套专用人才测试软件价格动辄几十万元，给企业增加了很大的一笔额外支出。与此相比，通用型人才测试软件具有无可比拟的优势，它适用范围广，可以满足大中小不同规模企业的需要。同时还可保证企业招聘的专业性，又可以为企业节约开支，是企业管理人员的最佳选择。