组织人力资源

组织人力资源（精选12篇）

组织人力资源 篇1

随着农村社会经济的不断进步，农村社会组织也有了较大发展，其对我国社会主义和谐社会的建设尤其是对我国农村社会经济生活、政治生活等的和谐发展起着长足的促进作用。然而农村社会组织在发展和壮大的过程中暴露出许多问题，这些问题成为农村社会组织发挥积极作用的致命瓶颈，这不仅会导致在摸索中前进的农村社会组织走向衰亡，也会对我国农村社会的稳定和谐发展产生负面影响。因此，实现农村社会组织的长足发展，使之为社会主义建设贡献力量，是保证我国农村社会大步发展的重要举措之一。

1 农村社会组织的积极作用

农村社会组织在农村社会的发展中中发挥了重要作用。在维护农村社区利益方面，农民通过农村社会组织的桥梁纽带作用，充分表达其合法利益，加大了其得到政府和社会的有效关注程度;在服务群众，扶贫济困方面，为偏远和落后农村提供急需的社会基本服务和公益供给，积极参与农村教育、文化、卫生、体育等事业建设，帮助农民解决上学难、看病难等实际问题，比如农村的教育基金会组织，在农村社区建立希望小学，解决部分贫困农民子女的教育问题，培训农村教师提高农村教育质量等为农村教育事业作出了很大贡献;在农村经济建设方面，推动了农村科技进步和加快了农民脱贫致富的步伐，例如农村经济合作组织，农村专业技术协会，它们实现了农民小作坊式的家庭生产与统一大市场的对接，帮助农民实现其生产利润，并且发挥懂技术、熟悉市场的农村专业大户的带动作用，直接带动农户调整农村产业结构，有针对性的推广新产品、新技术促进了农村科学技术的进步;在维护农村社会公平正义方面农村社会组织也发挥着重要作用，这些作用都极大地培养了农村社区的信任文化，积累了农村社区社会资本，维护了农村社区政治和经济的繁荣与稳定，促进了农村社区的发展，为更好解决“三农”问题与农村社区建设问题提供了支持。农村社会组织可以说农村社区建设中的一支生力军，并且已经成为我国农村社会和谐建设中一支重要载体。

2 农村社会组织人力资源的困境

随着农村社会的发展，农村社会组织已经成为农村社会发展不可或缺的力量，为了能够更好的发挥农村社会组织的积极作用，就必须由、优秀的人员来从事农村社会组织的工作，然而，我国农村社会组织尚处于起步阶段，拟成长中的组织，在人力资源方面存在诸多问题。

2．1招聘不到合适的人才

农村社会组织扎根农村，服务农村的性质决定了组织的工作范围具有广泛性，包括与农村、农业、农民相关的多种内容，且组织的自愿性又决定了组织的宽口径的进入机制，因此，农村非政府组织的人员招聘目标非常的广泛，且很多并没有严格的要求，这就直接导致了组织不能够真正招收到真正合适组织发展需要的员工。

2．2留不住人才

农村社会组织大多是以项目的方式运作，其组织职位设置也是按照项目的进展而设置的，职位往往是随着项目的改变或结束而变迁或撤销，这样就使得农村社会组织的职位设置缺乏稳定性和延续性。缺乏完善的用人制度，使组织员工不能够很好的发挥自己的才能，流动性较大。最后由于我国的农村社会组织的资金以及筹款，大多使用于项目运作，用在行政性支出方面的少之又少，致使其不能够提供具有吸引力的薪水和待遇，一些优秀的尤其是专业型的人才就很难选择在这一行业和领域从事工作和研究。

3 关于农村社会组织人力资源优化的几点建议

3．1完善组织用人机制

完善组织用人机制，必须保证组织发展所需的多元化人才以及组织人员的长效发展。包括组织人员的招聘和建立员工的职业规划。

3．1．1注重招聘的针对性，保证组织人才的多元化

我们应该优先考虑高校各个不同专业的毕业大学生，一方面他们具有组织发展所需的各方面专业知识，可以弥补农村社会组织在发展过程中出现的专业技术层面上人才的缺失与不足;另一方面，大学生普遍具有较高的思想道德素质和拼搏进取的事业精神，并且他们又具有不同于老一辈组织成员的逻辑思维方式，这些都势必能够为农村社会组织的发展注入新的活力。同时，农村社会组织应积极发掘农村本土精英人才，他们成长于农民群体当中，熟悉农村社会的生活方式与思维模式，并且能够体会农民的切身感受，能够对农民产生同理心，是农民切身利益的的代言人。有了他们的参与，农村社会组织更容易取得社区农民的信赖与拥护，工作开展起来就会更加灵活与畅通。因此，可以充分利用农村社会资源，对地区内的高考落榜生、优秀个体户、复转军人等具有一定能力的人员，通过考试考核等方式择优录取，并对他们进行培养纳入到农村社会组织的管理体系当中，打造农村人自己的高素质人才队伍，这也将是一支不可忽视的力量。

3．1．2制定员工职业生涯规划，实现人力资源的长效发展

首先，农村社会组织应设计与组织发展相适应的稳定的组织岗位。在招聘之初以及工作过程中了解员工职业志向，发掘员工职业优势。采用“量体裁衣”的用人方式，因人设职，为其提供适合的工作岗位，实现员工工作能力与工作职位的匹配。其次，通过帮助员工制定职业生涯规划，是实现组织人力资源长效发展机制是使组织发展延续的又一重要手段。职业生涯的本质就是人们的自我概念与外部环境的现实合为一体的过程。农村社会组织的成员之所以参加农村社会组织，多数是出于对本组织活动宗旨的赞同，对农村社会组织这份工作的热爱，并且希望在工作岗位上能有所发展，其个人职业理想与组织目标相一致。因此，建立“专才专用”的人才配置结构，为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘其个人最大潜力和使其获得成功职业的机会，让各类人才在适合其发展的岗位上最大限度的发挥其能力，实现组织中人尽其才，才尽其用，最终实现人力资源的稳定与长效发展，实现组织发展力的延续。

3．2建立积极的留人机制

农村社会组织应注重对组织成员进行合理的激励措施;包括薪酬激励，政策激励、情感激励，来留住人才，保持组织人员的稳定性。

3．2．1建立薪酬制度，确定薪酬来源

参照农村社会组织所处地区的公务员工资确定组织成员工资标准。工资的资金来源分为两部分：一部分是政府对农村社会组织的奖励。这就需要政府出台具体的农村社会组织的奖励机制。政府对能够规范运作，并积极促进组织发展，对当地农村社区建设作出贡献的农村社会组织予以一定额度的奖励。这些奖励可纳入组织成员的行政开支中。不足部分则从组织自身运营活动所得中支付。这必须要求组织章程在明确组织非营利性的同时从会计角度把组织运营活动产生的收入独立出来，并将用于组织行政开支的部分资金严格依照规定进行会计分录。

3．2．2制定政策，解决员工后顾之忧

切实考虑引进人才的子女教育、配偶工作、住房待遇、医疗社会保险等问题，并作出相关政策规定。例如：对自愿进入农村社会组织工作的人才，其配偶及子女在就业、入学上享有同等条件下的优先录取待遇。减轻农村社会组织员工的后顾之忧，实现其工作岗位上稳定发展。

3．2．3情感激励，建立组织忠诚度

情感管理是针对人的不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以管理者的真挚感情挽留人才，在成员之间建立起相互的信任与坦诚相见的关系，经常交流各自的思想和观点，互相支持和帮助。为员工提供乐观，积极，宽松，包容的工作环境，营造充满创造力的组织氛围，这都会激发员工对组织的依赖和热爱，激发员工不断进取的信心，保持组织人力资源的稳定性，同时也会为组织带来更多的创新和发展。

参考文献

[1]陈雷.浅析我国农村社会组织制度化问题[J].学会, 2008, (10) .

[2]廖小明, 周玮.我国农村公共管理型人才资源开发对策研究[J].中国行政管理, 2008, (7) .

[3]任文硕, 新农村建设与农村人力资源开发[J].中国行政管理, 2008, (12) .

[4]王旭, 陈玲玲.当前我国农村非政府组织人力资源管理问题探讨[J].广东农业科学, 2009, (8) .

组织人力资源 篇2

一、选择

1、设定个人激励目标是为了让本人接受

2、马尔柯夫预测模型适用于供给预测。

3、孟子人性善观点等同于社会人观点。

4、工作分析中观察法只适用于体力劳动者。

5、招聘包含招募和选拔聘用。

6、测试无领导小组讨论属于评价中心。

7、劳动关系管理是为了促进双方积极性。

二、简答

1、项目组织与人力资源管理？

答：

（1）概念：是指根据组织的目标，采用科学的方法对组织成员的思想、心理和行为进行协调、控制和管理，充分发挥其主观能动性，以便实现组织的目标。它根据项目的目标、进展和外部环境的变化对项目有关人员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作。

（2）内容：编制组织和人力资源规划、人员招聘和遣散、明

确成员职责和权限和绩效考核、项目团队开发和建设。

（3）原理：战略目标管理、系统化原理、同素异购原理、能

级层序原理、互补优化原理、动态适用原理、激励强化原理、公平竞争原理、信息激励原理、文化凝聚原理。

（4）基本原理：组织战略设定、组织机构的设置、岗位设计、人力资源规划、工作分析、人员选拔、培训、绩效考核和激励。

2、工作分析作用

答：工作分析是招聘、考评、薪酬管理、人力资源规划、员工培训的重要基础。

3、绩效考评作用

答：对于培训、选拔、工作分析都有支持性作用。

4、马克思的人性观？

答：马克思指出：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和”。人的本质属性是社会性，人的社会属性是不能离开自然属性而单独存在。人性乃是人的自然属性和社会属性的统一。

5、柯克帕特里克培训模型？

答：一级评估，反应层评估，内容是观察受训者的反映；二级评估，学习层评估，内容是检查受训者的培训结果；三级评估，行为层评估，内容是衡量培训前后的工作表现；四级评估，结果层评估。内容是衡量组织经营业绩的变化。

三、论述

1、人力资源开发与管理的重要性？

答：

当前，越来越复杂的经营与管理环境和世界经济一体化，加剧了企业间的竞争，其中最核心的人才竞争。

竞争能力的大小取决于人力资源的整体实力和素质水平，也取决于企业人力资源管理体系的性能。因此人力资源管理对现代企业的生存与发展显得极为重要，在一定程度上甚至决定了企业的成与败。

从世界观现代进程看，企业是伴随社会经济的发展，企业不断进步而发展的，现代企业管理比较传统的企业管理，具有更多新特点，形成一系列的发展趋势，人们在研究企业管理发生，演变的历史过程中，越来越认识到，对人的管理是现代企业管理的核心。在现代企业中，对于人力资源的重视，已经越来越被普遍认同。在我国传统的家族式作坊工厂中，投资者集财产所有者和经营管理者于一身，作为管理者，许多企业的具体职能，如生产，财务，人事，营销等都有资本家负责，随着企业规模的扩大，管理幅度越来越宽，投资者直接管理一切企业活动已经是心有余而力不足，再后来随着企业活动的进一步复杂化，组织结构越来越复杂，现代市场发达，高度分工，于是出现了财务，技术，生产，销售等专业性较强的部门，人力资源部门也是这样产生的。现代企业的管理重心已经右过去对物的管理转移到对人的管理。人是社会中的人，人力管理的基本目的就是采用特定方法，充分发挥人的积极性，主动性和创造性，最大限度挖掘人本身所具备的无限潜能。有效的人力资源管理的首要问题就是如何调动员工的积极性，激励人的动机去为企业创造更好的效益和环境，企业要想在市场经济条件下生存和发展，就要重视人力资源管理在企业中的地位，特别要重视加强企业人力资源开发与管理。

从经济发达国家看，人力资源开发与管理在20世纪初开成了理论体系，类似于美国、英国、日本等经济发达国家，具备有较完善的市场经济体系，其人才资源开发与管理也同样完备。从政府官员到企业总裁，都非常重视人才及人才的优化配置。把人力资源管理视为一个系统工程，一方面注重政策的宏观调控，另一方面注重市场的人才需要。形成了选才、育才、爱才、用才等有利于人力资源开发机制。确立市场需求的人才观，实现人才资源配置市场化；实施继续教育工程，开展多种形式的教育培训；树立人才国际化观念；

从高新技术的发展来看，时代的进步带来了新的生产技术，这就对企业内部职工的知识背景与学习能力提出了更高的要求。高新的技术发展改变了工业革命的传统格局，提升了人力资源在企业生产中的地位与作用。人力资源管理对于现代企业的发展起到了很重要的作用。现代型企业需要的是复合型人才，加强人才队伍建设是人力资源管理的重要任务。对于企业来讲，知识力量的储备不仅仅是依赖老一辈技术力量的支持，还要吸纳新的人才力量和新的科技知识。每一股新鲜血液的注入，都会给企业带来崭新的活力。企业在“以人为本”的大环境下，茁壮成长，散发着炙热的凝聚力

论组织人力资源管理之外延管理 篇3

众所周知，组织在发展自身经济而参与激烈的市场竞争中，最需要的就是人才，最关键的是使组织具有相对高素质的人力资源的综合水平。如果组织能拥有所需要的人才资源是无限的，那么组织繁荣发展的成功率就非常高。但是，在现实的社会生活中，受地域、经济能力、社会政治、文化等多种因素的制约，组织内部所拥有的人才资源必然是有限的，其人力资源的综合水平也较难在本领域中占据最高位置。同时，在现实的市场环境下，组织在管理和经营活动中必然受到信息、技术、设备条件、劳动力需求突变、社会发展要求、政治因素、权力因素等等多种组织难以控制要素的影响，这些要素的解决往往必须是通过企业外部人力资源的协助和帮助。所以，不论组织在内部采用多么有效的人力资源管理手段，组织竞争力提高到一定程度就会受到来自外部环境的制约。为了冲破这种桎梏，组织必然要策划如何有效利用组织外部的人力资源在特定的时间、空间和特定任务中直接或间接为实现组织的发展目标服务。将组织外部的与组织发展有关的人才资源也纳入我们的人力资源管理工作，探索一个以最小投入获得最大利用效果的方法，从而实现组织的目标。这个工作超出一般常规的人力资源管理范畴，我们称为组织的人力资源管理的外延管理。

一、影响组织人力资源使用和组织目标实现的相关因素

（一）地理环境因素的影响

一般情况，任何组织都是建立在一定地域之中，即便是庞大的跨国组织，也难以占据世界的每一个角落。地域的不同，环境的差异是极大的，这种差异造成了对人的生存和生活需求的各种挑战，对环境的要求因人而异，许多组织需要的人才不愿意长期接受这种环境而成为组织成员；组织的许多业务需要跨越地域的限制；组织的上级管理部门也可能不在本地域之中。这样，组织在人力资源使用过程中会付出更高昂的成本。

（二）经济能力的制约

任何组织的经济能力都是有限的，不可能也不必要将世界所有的人才都养起来。组织要长期占用的人力资源有一个经济合理的最佳值，当为实现某一目的使用人力资源的费用超出结果获取的利润时，这个行为就不可取（除特殊需要外）；组织加强内部管理的主要目的之一亦是要实现目标占用的人力资源最小化。在经济成本分析基础上，运用协作、分承包、短时聘用、咨询等等超越时空限制的人力资源共享方法被广泛采用，这些方法以其综合效益的显著而成为组织人力资源管理外延的重要手段。

（三）社会组织结构和社会关系的影响

组织存在于社会之中，就必然受到社会生产关系的制约；经营活动要符合国家的法律、法规，要满足社会政治的要求，要承担相应的社会责任，要完成上级组织交给的任务。组织在发展中策划的許多新项目成立或在竞争中进入新的领域等等，要得到有关机构的批准，这些项目的成功更需得到上级机构的支持和帮助；简言之，组织的经营活动实际上还受到来自社会各方面大量地干扰和制约，这些干扰因素对我们组织的立场倾向，往往是我们实现经营目标的关键所在。

二、对人力资源管理外延的必然性

在非完全自由竞争的市场条件下，在激烈的市场竞争中，外部环境对组织的发展起着极为重要的制约作用。在构成外部环境的要素中，相当多的是人为因素。这些人为因素的影响随着社会政治经济形势的变化以及人事的离退、流动、更换等变化而变化，在科技和经济发展速度不断加快的今天，组织按照传统的方式，被动地去适应人为因素变化的影响，将会使组织丧失许多的市场机会。只有主动地将这些人为因素纳入我们的管理范畴，认真研究这些因素与组织活动的关系，寻找其特点，制定对策方案，以增强组织对外部环境的反作用力，主动地去影响这些人为因素的变化带来的结果，抢占先机，组织才能在竞争中获得更大的成功。

三、人力资源外延管理方法初探

对组织外与组织活动有关的人力资源的管理，自然不能等同于我们通常的人力资源管理，因为这些资源所服务的主要对象和获取维持资源生存发展的主要费用不直接来自我们的组织，也就是说我们对其实施的管理只能是一个影响行为，通过管理策划的一系列社会活动对外部资源进行影响，取得我们预期反馈的目的。做好这一工作的方法是非常多的，在这里就本人的思路作一些初步的探索。

（一） 建立相关外部人力资源档案

这是外延管理最重要的基础步骤。组织外部人力资源众多，我们只能根据组织的发展目标要求和实现目标密切相关的原则进行筛选建档，这些资源可以是组织经营活动中、合作伙伴中、竞争对手中、上级组织中、社会相关机构中的相关部分，也可以通过互连网络或其他信息手段获取的有关优秀管理和专业人才资料，资料要有相对的代表性和广泛性，同时档案资料应是动态的；档案资料要进入企业数据库。档案需从组织管理、信息资源、技术协作、劳务协作等方面配合组织的业务分别详细列出，特别对资源的业务范围、技术实力、经济实力、兴趣爱好、性格特征、身体情况、家庭情况等诸因素都要详细记载，以便需要时快速做出使用或对其影响的决策。

（二）分析资源对象的作用特点

对外部资源，一般是在内部资源用尽而难以实现目标的情况下使用，不可滥用，滥用在成本上不合算，同时可能损失资源价值。所以首先要找出工作中必须使用外部人力资源或技术经济比较落后，使用外部人力资源合算的工作；在档案中选取最佳资源目标，依照组织的目标要求和形势发展特点和资源特性，分析制定影响方案。

（三）有计划、有目标地将内部资源转化为特定的外部资源

人最大的优点和缺点就是人有情感，这种情感往往在一定程度上影响人的行为。一个组织如果能够经常向社会和上级输送优秀人才，这个组织的社会影响力就大，组织目标的实现就相对容易，这是不辩的事实。向外输送人才不仅体现了组织对社会的贡献，更显示了组织的整体高素质水平，扩大了组织的社会联系，增加了组织的知名度，宣传了组织的综合能力。有计划培养符合要求的人才并使其在适当的时机得到充分表现而被发现，通过有关媒介积极推荐，达到源源不断输送的目的。

（四）策略的获得需要的技术或管理方法

这个方法在国际普遍采用的招投标工作中表现得最为显著，即通过在招标文件中开列我们需要掌握的或我们欠缺的技术、管理方面的要求，得到所需要的资料。往往因为参加投标的组织较多，所得到的资料更具价值。这些资料通常都是其他组织多年经验和技术的结晶，所以相当于我们用较小的付出，使用了较大的外部人才资源，这里仅用这个例子说明这种方法的特征，实践中可演变出许多新的方法。

人力资源管理规划与组织战略管理 篇4

人力资源管理规划与组织战略的关系

组织发展除了所处环境的机遇外, 还要制定一个适合其生存发展的战略, 并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程, 从而为组织提供竞争优势。因此, 组织战略需要内部人力资源管理具有战略性, 两者的关系主要表现在:一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与, 帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施, 要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理, 确保组织管理日益完善, 促进组织发展, 提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化, 人力资源管理规划要围绕这一目的, 将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起, 成为组织的战略伙伴。

某民营企业成立于上世纪90年代初, 主要经营项目是医疗废物处置。2001年底, 企业制定了五年发展战略, 主要内容为:完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资, 完成与欧洲某国的合作项目, 实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司, 完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。

当时, 该企业未正式建立人力资源部门, 也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始, 员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、受培训机会少。因总经理忙于外资合作事务, 未重视员工提出的问题, 又没有专门的部门和人员及时与员工沟通, 导致大量员工纷纷辞职, 不仅使新项目没有适合的人员接管, 而且现有的项目也出现人员短缺;即使是没走的员工, 大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态, 当年的利润不仅未能按预期实现, 反而比2001年降低了35%。

针对出现的问题, 2003年初企业成立了人力资源部, 招聘了有经验的人力资源经理, 结合企业五年发展战略, 制定了人力资源管理规划, 并使之成为企业实现战略目标的有利保障。

无论组织规模大小, 人力资源部门应根据企业的不同发展阶段, 制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划, 以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。

如何进行组织战略管理

战略管理是一组管理决策和行动, 它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能, 也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势, 就必须制定相应的长期战略发展规划。利用SWOT (优势、劣势、机会、威胁) 方法分析组织面临的情况, 深刻认识自身的资源和能力, 采取有效的管理措施, 确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程, 在组织当前的内外部环境下, 选用最优方式最大限度地对现有资源优化配置。实施组织战略管理的方式是:

1. 确定组织当前的使命、目标和战略经营

组织目标就是组织希望取得的中长期成就, 明确未来一两年时间内组织的发展远景, 在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向, 它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后, 应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据, 一旦设定就要使之成为各级人员的目标, 让每个成员都能清晰的知道自己的工作目标, 都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响, 这样就会有助于在组织内形成团队精神, 促进员工主动参与管理, 营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况, 并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略, 在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后, 不能随意变更, 并向全员推广。

2.通过SWOT分析得出评估结论

SWOT分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。方式是, 通过对组织内部的资源、能力, 对组织外部环境的评估, 即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后, 将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序, 构建SWOT矩阵, 得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略, 以实现组织目标。分析的过程及结果是实施组织战略管理过程的关键, 是组织战略取得预期效果的前提和基础。

(1) 外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤, 通过对组织运营环境的考察, 分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素, 属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较, 通过与同行业企业人员的运作能力的比较, 逐步改进。

(2) 内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势, 可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力, 即组织的主要价值创造技能, 它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素, 属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估, 以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中, 需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。

(3) 战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建SWOT矩阵后, 便可制定适合的组织战略计划, 确定战略重点并将目标定量化, 采用自上而下方式对目标进行分解, 确定组织内每个成员的职位的具体考核指标, 并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况, 逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中, 将所有与人有关的问题考虑在内至关重要, 这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式, 更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。

(4) 战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施, 主要取决于六个重要因素:组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联, 缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段, 它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中, 需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。

(5) 战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制, 这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价, 决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说, 经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益, 通过战略评估和控制可发现问题, 并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。

如上述案例, 该企业在制定企业战略时, 由于在初期未建立人力资源部门, 人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析, 因此导致企业的战略未能如期顺利实施。

组织战略管理过程中人力资源管理规划参与的模式

人力资源战略作为一种最重要的职能战略, 受企业战略支配, 并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理, 应根据企业战略和理念, 制定与之相匹配的人力资源管理规划, 并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”, 也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。

上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的:

1. 结合企业的核心价值观, 明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍

这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中, 其核心能力是指用以贯彻企业战略, 竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样, 企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而, 核心能力蕴藏于员工个体, 由员工来执行, 并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力, 并结合企业的核心价值观, 进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍 (核心职位、类型、能力) 。

2. 通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量, 制定人力资源战略

该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后, 接下来就界定员工的价值定位, 并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择, 这四者界定了企业的人力资源管理规划。

(1) 明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才, 特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲, 核心人才决定了员工的价值定位。

(2) 三个选择性战略要素。一是人才获取方式, 即企业的人才通过何种方式获取, 主要有外部招聘和内部培养两种, 两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才, 问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善, 应把重点暂时转移。二是权责承担方式, 即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点, 两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式, 即企业强调短期效益还是强调长期成就, 企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定, 并结合企业内外部环境和业务发展状况, 采用SWOT分析工具作进一步的分析, 最终制定出人力资源管理规划。

3.根据人力资源管理规划, 制定人力资源管理策略和流程

该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面, 确定了企业人力资源管理策略和管理流程, 制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时, 企业还适时调整了组织结构, 在原有部门的基础上, 新设了投资发展部、审计部等, 进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制, 选送优秀员工分批到国外学习和进修, 充分调动了员工积极性, 激发了他们的潜能, 恢复了他们原有的士气, 企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划, 建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络, 现已拥有全国医疗机构35%以上的市场, 实现了企业可持续发展。

人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程, 付诸实施。同时, 在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划, 因为无论多么出色的人力资源管理规划, 经理人员的角色和行为都足以决定其成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分, 通过接受培训, 提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理, 并向其提供咨询, 建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展, 人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实, 直至完全渗透, 融为一体。

人力资源规划在组织战略管理中的作用

人力资源管理者从扮演单项联系的角色转变为组织中“与人有关的问题方面的专家”, 其作用主要体现在:

1.战略性人力资源管理

由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略, 作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架, 通过塑造组织内成员的能力和行为, 从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中, 战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题, 同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会, 也提出了挑战。

2.人力资源管理的战略伙伴角色

组织在制定一项战略规划时, 必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面, 人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作, 即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁, 同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。

3. 增强组织的竞争力

人力资源是组织的竞争优势的重要支柱, 通过监控环境、搜集信息、作出决策, 以及对组织进行弹性重组等方式, 不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库, 为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此, 人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大, 也越发重要。

组织人力资源 篇5

集团人力资源组织运作互动体系

一、集团总部人力资源部定位

站在集团角度，如何整合分布于全国（乃至全球）的各子公司人力资源部门？亦即这么一个虚拟团队（非朝夕相处的实体团队）如何整体作战？如何建立人力资源母子间的管控-汇报(Control—report)机制？

1． 集团人力资源部通过策略/制度、专业功能、建构核心能力三项指标提出目标与方向，建立干预

即管控机制，但以少干预为原则。

策略/制度

• 制定/实施公司整体人力资源战略规划和人力资源管理体系 协助子公司开发自己的人力资源战略，设定绩效目标 建立公司人力资源制度、政策与标准 管理对外与人力资源有关的重要关系

专业功能

• 发现和追求人力资源运作综效，即提供一致、共享的职能功能

• 分配资源，支持子公司人力资源各自的运作

• 从专业上给予咨询与辅导

建构核心能力

• 引進最佳业务模式，让人力资源管理的最佳经验以最快的速度在公司中推广

• 有组织地减少人力成本

• 发展高管人员

2． 子公司人力资源部的职责

• 子公司人力资源部门应根据集团人力资源规划制定自己的人力资源计划，并根据产业状况，负有将各种人力资源管理职能结合在一起的责任。

• 公司所有人都是公司的一项重要资源，故子公司人力资源部门应全局性地看待人力资源管

理，负有向集团公司提供具体的人事数据和信息的责任，并协助集团人力资源部达成目标。

二、报告体系

1、建立定期月报提报机制

每月一次（每月10日）报告内容：《人力月报表》

2、例会

1）月例会（月报表之后一星期）对象：各子公司经理（负责人）

2）半年度HR会议对象 全体人力资源人员（包括外地）

3）全年度HR会议 对象 全体人力资源人员（包括外地）

4）临时会议

3、人力资源工作成效检核与人力资源工作人员专业技能检核

三、人力资源工作检核——关键绩效指标（KPI）

一家位于美国加州硅谷的高科技公司人力资源部正在积极准备以因应从纽约总部派来的年度人力资源业务稽核小组的业务稽核。该高科技公司再全美有十五家分公司分别从事不同计算机及通讯设备科技的研发及生产制造工作。

总公司用下列五个项目来比较十五家分公司人力资源部业务的绩效成果：

1.员工薪资福利总成本占该分公司的年度税前营业总收入的比率。

2.员工加入工会成为正式会员的比率

3.在管理阶层中有多少主管或有多少比率的主管是由公司内部晋升的4.每位员工以月份或年度计算的平均销售金额（人均产值）

5.公司支出员工福利项目每月金额占薪资成本的比率

**集团人力资源工作成效检核

1． 人员招聘到位的及时性

2． 根据计划引进或招聘职业经理人的数量

3． 重要岗位流失率、内部晋升率、空缺率

4． 人力成本控制

5． 每月劳动用工、退工办理100%的完成率

6． 每月劳动争议为0

7． 执行社会保险计划

8． 已达成规划目标的员工职涯规划数量

9． 培训计划达成率及培训费用预算控制

10． 减少与所提供的服务质量有关的员工投诉数量

11． 人均销售收入、人均利润

四、人力资源工作人员专业技能检核

人力资源管理人员应具备的专业技能见下表

五、在集团内倡导“经理办人事”：一个人力资源经营理念

1． 人力资源具有相当的专业性，但由于人力资源工作较庞大，仅仅靠人力资源部的工作人员是无法

做到位的。因此，倡导“经理办人事”，即人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至CEO下到每个主管都应承担人力资源管理责任，都应参与部门范围的人力资源管理工作。

2． 人力资源部有责任尽快通过培训，提高各级主管人力资源管理的知识与技能，使他们逐步成为人

公司制组织与人力资源管理变革 篇6

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

组织人力资源 篇7

关键词：战略人力资源管理,组织绩效,问题研究

知识经济时代人才的流动性和竞争性空前剧烈, 比尔·盖茨曾经说过, 他只需要带走微软的研究团队, 不久他就可以重新创造另外一个微软。这句话一语中的地道出了人才对于现代企业的重要性。但企业只是有了人才并不等于成功, 还要求管理者要知人善用, 实现有效的组织与管理, 使优秀的人才能够尽展所长。因此当代企业的人力资源部门, 要比以往的人事部门具有更多的职能, 人力资源管理者对企业组织状况、所处环境及自身特点进行分析, 科学合理地配置优秀人才为企业服务, 实现组织“战略贡献者”的职能, 即实现“战略人力资源管理”。

一、战略人力资源管理理论由来

战略人力资源管理的理论由人力资源管理理论发展和演变而形成, 相对于传统人力资源管理, 战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能, 是当前较新型的管理理论, 有助于发挥在企业的组织战略中人力资源的作用。战略人力资源管理是新型的人力资源管理模式, 从企业经营的组织战略性目标出发, 进行人力资源管理行为和指导人力资源部门的工作方式, 提高企业组织效率的人力资源管理行为模式。简单来说, 战略人力资源管理就是指企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

二、当前人力资源管理存在的问题

战略性人力资源管理的主要目标是促使企业去适应其所处的内、外部竞争环境。企业所处的外部环境具有不可预测性, 因此要求企业管理者进行相应的人力资源管理调配, 使其与企业的发展战略相适应。当前大部分的企业管理者仅仅着眼于人力资源的调配, 并未重视人力资源的弹性, 缺乏一定的战略眼光。此外, 大多数管理者都试图制定出最优的人力资源配置模式, 但均未达到理想的效果。目前尚未准确定义出“战略人力资源管理”在实践领域中的准确范围, 同时在是否存在“最优的”的人力资源管理体系以及其是否依赖于企业组织战略等问题上也未形成共识。

三、战略性资源管理未来研究方向

战略人力资源管理是非固有的, 是市场经济时期产生的创新型企业制度, 而且其管理模式也非一成不变的, 随着企业规模的发展、所处环境、经营模式变化不断发展完善的。虽然大量企业管理者研究战略人力资源管理的理论, 但尚未形成大多数企业通用的理论模型, 而且研究的深度仍需加强。不断有学者进行研究探索该理论, 其对企业组织绩效的战略人力资源管理体系的指导将逐步健全和完善。企业的人力资源管理者, 在经营企业实践活动的同时还要不断提高自己的理论知识, 以战略发展的理念来经营企业, 以超前的眼界来定位自己, 将本企业未来的战略发展与人力资源发展战略有机地整合起来, 做一个有科学管理经验的企业管理者, 最终实现企业的可持续和健康发展。

四、战略人力资源管理绩效研究

研究人力资源管理的绩效, 首先要弄清楚什么是绩效?绩效是企业的经营效益, 是企业所有者的收益, 也可以是企业产品购买者的满意度。战略人力资源管理应用于企业组织管理的每个环节, 绩效研究的目的是在企业组织管理的实践活动中, 建立合理的机制和提供指导性的战略方针, 保证企业具有核心竞争力。战略人力资源管理的绩效研究内容分两部分:第一部分是战略人力资源管理部门本身的运行绩效;第二部分是战略人力资源对企业业绩提高的绩效。第一部分主要是研究企业人力资源管理部门所指定的规章的作用如何, 对人力资源部门和所实施策略的投资是否有效, 能否提高人力资源部门的工作效率;第二部分是对企业所处的环境与企业的经营模式进行分析, 人力资源部门制定出对企业运行效率大幅提高的人员配置, 以提高企业的经营业绩。以上两个部分相辅相成, 不可或缺, 以提高企业的经营业绩和提升客户满意度作为最终目标。

五、如何建立战略人力资源管理体系, 提高企业管理效率

针对企业的当前现状和所面临的问题进行深入地分析, 以科学的理念为指导, 搭建合理的战略人力资源管理体系架构, 以提高企业的管理效率。

(一) 完善组织机构与管控模式

企业要实现战略性人力资源管理体系, 完善的组织机构设计是必不可少的。完善的组织机构设计原则第一要求企业管理团队的人员要精干, 使企业在内部决策执行中体现出高效率原则;第二要求明确各管理层的职责权限, 同层级各部门之间相互配合但又不能互相干涉, 有助于上层领导统一指挥;第三要求为各层级管理团队明确责任的同时, 制定明确的任务目标, 有了明确的目标则有助于提高工作效率。总之, 组织机构设计原则是企业内部组织架构合理, 企业内部各个机构之间信息沟通顺畅, 既便于企业的管理层对各个部门指挥调度, 又利于各部门在协作。为适应企业的不同发展阶段, 企业的组织机构与管控模式也要随之改变, 与企业的发展相适应, 即企业机构设计应该“与时俱进”。

建立完善的组织机构与管控模式, 使企业更加适应所处的环境变化, 实现企业战略人力资源管理目标, 提高组织绩效。同时也有利于提高人员素质, 增加技术研发能力和提高企业经营效率, 增进企业的自身实力和对外竞争力。

(二) 施行绩效管理与量化考核

在企业施行绩效管理, 可以合理规划公司资源, 将有限的公司资源进行有组织的调配以达到高效使用。绩效管理的过程也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程, 绩效管理可分为员工绩效、团队绩效和公司整体绩效三个层次。绩效管理将企业的战略目标逐层分解, 任务指标逐级下达落实到位, 并通过对职员的业绩进行量化考核, 建立工作过程定出关键点进行检查, 设立专门的质量体系及工作规范性监督机制, 监督检查中发现的问题及时反馈给相应的管理层, 以便采取措施予以改进。该机制的确立不仅做到既能保证企业产品的质量又能约束职员的不规范行为, 达到企业生产高效率及人力资源管理高效的目标。规范的人力资源管理体系, 能够做到绩效管理计划合理, 方案实施前准备充分, 企业内部各部门各环节沟通顺畅, 企业规章制度指导有效, 量化考核标准明确清晰。科学和专业的绩效管理体系的建立, 可以使企业避免走弯路, 可提升人力资源效率的理想方法之一。

(三) 制定高效流程与管理制度

企业的战略人力资源管理模式定位准确之后, 高绩效的业务流程与管理流程就成为企业发展的关键所在, 通常企业的各项流程有几百甚至上千条, 但通用的流程不应超过一百条, 过多过细的条款会降低企业的运行效率, 增加企业运行成本。员工能掌握和遵守企业流程数量的多少与该企业的规范程度成正比, 规范化、高效率的企业从管理者到员工均能共同遵守企业自身流程, 这也是企业高效运行的保障。

(四) 加强员工岗位素质培训

加强员工岗位素质培训也是战略人力资源管理中的关键环节, 员工岗位素质培训优劣都会直接影响企业的日常运作。完善的员工岗位素质培训体系, 可以选择什么素质类型的人能够胜任什么样的岗位, 真正做到人尽其才, 提高企业的工作绩效。因此加强员工岗位素质培训, 提高的不仅是企业员工的自身素质, 对企业的整体发展, 企业文化的形成也是非常有益的。

六、结论

战略人力资源管理对组织绩效有着积极的促进作用。针对企业的当前现状和所面临的问题进行深入地分析, 以科学的理念为指导, 搭建合理的战略人力资源管理体系架构, 完善组织机构与管理模式, 施行绩效管理与量化考核, 制定高效的流程与管理制度, 加强员工岗位素质培训等方法, 可以提高企业的经营效益和核心竞争力。

参考文献

[1]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

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[3]孙锐, 石金涛.战略性人力资源管理研究评析[J].未来与发展, 2008 (2) .

[4]王浩.战略人力资源管理的特征分析[J].商场现代化, 2008 (5) .

组织变革过程中的人力资源管理 篇8

1 组织变革过程的阻力

1.1 组织变革的定义

组织变革是指组织的终止、变更、分立、合并以及组织内部的部门调整等, 原企业的权利义务由别的组织享有和承担。企业变革是市场经济发展和企业发展规划的必然要求与选择。

1.2 组织变革的阻力

组织为了适应新环境而进行变革的举措, 在一定的情况下并不能一帆风顺地进行, 而是在进行变革的过程会面临来自各个方面的阻力。这些阻力的来源大致有以下三个层面。

1.2.1 个人层面的阻力

(1) 意识形态上的抵触。荀子曾明确提出“性恶论”, 他认为性恶乃自然本性, 人生来就有贪利求乐, 好逸恶劳的欲望。其实结合大多数中国的人性, 我们知道人们大都不愿意变革, 有一种知足常乐、理性而又惰性、追求稳定的态度。

(2) 政治性的抵触。这方面的抵触主要是指员工一般会比较能接受来自权力最高者所做出的变革决策, 这也是与中国传统的“官僚思想”有关。

(3) 情绪上的抵触。这方面的抵触主要源于组织与员工之间的沟通工作不太到位, 员工对于组织的变革决策不太理解, 存在不愿接受的情绪抵抗。

(4) 盲目抵触。

1.2.2 团体层面的阻力

组织变革必然会引起组织内部人员的变革, 这样就会导致本来存在的团体面临可能解散的风险, 他们出于保护自己的本能就会阻止变革的成功。并且, 非正式团体在组织变革中的影响尤为重要。

1.2.3 组织层面的阻力

这个层面的阻力主要来自于组织内部业务活动、管理体制、组织文化等方面的惯性, 组织的变革会打破原有组织的结构, 规范以及内部员工的人际关系和利益, 这些固有的意识形态会使组织变革的动力大打折扣。

通过以上对组织变革阻力的分析, 我们可以得出:在组织变革过程中, 对其影响最大的就是人。任何组织的变革如果得不到组织内员工的支持、理解和配合都不会取得预期的效果。因此, 组织的领导者在进行变革时一定要意识到人力对变革的影响, 和人力资源部门一起努力把变革阻力降到最低。

2 组织变革与人力资源管理的关系

总的来说, 引起组织进行变革的原因大致可以分为内部和外部两个大方向的原因, 并且, 一般除非一些突发事件而非得已进行的变革, 其他的变革都是组织进行的有计划、有目的的变革。组织进行变革的根本目的无非就是提高组织的核心竞争力, 使其足以应对来自内外部的压力。由于在变革过程中, 对人的变革成功与否会直接影响到整体变革的效力。因此, 像招聘、人员配置、培训开发、沟通协调等这些人力资源管理工作的进行能够帮助组织得到员工的理解支持, 并且人力部门制定的一系列有利于员工的措施也会促使员工支持组织的决策。这些工作在一定程度上都能对组织的变革起到推动作用。当然, 组织在进行变革的规划时也一定离不开人力资源管理, 因为人力资源部门在一个组织中起着纽带的作用, 掌握着整个公司内部的人力资源规划, 改进管理者与下属交流的方式, 加强上司与员工的沟通, 建立良好的人际关系, 加强信息渠道的建设, 促进组织的战略目标的实现。另外, 人力资源管理的工作实施和制度的提升改进也离不开组织的支持和发展。

人力资源的发展与组织的发展之间是相辅相成、互利互惠的关系。人力资源必须依赖于组织的发展才能发展, 并且还要能够得到组织的支持。当然一个组织的发展如果没有人力资源的配合, 也很难达到预期的效果。因此, 组织要意识到人力资源的重要影响, 只有这样才能促进组织变革的顺利进行, 收到预期效果。

3 组织变革过程中人力资源管理的职能

3.1 组织变革工作的前期准备

组织变革过程涉及的人力资源管理工作, 并不是简单地进行人事调动, 因为在整个过程中人力资源管理的一个根本工作是如何使组织内部的管理层和员工都能接受和配合组织进行的变革, 使组织变革达到理想的结果。这就要求: (1) 人力资源管理者要全程参加组织变革的规划, 对这次变革的目标、战略、措施以及组织的定位等方面的信息要非常熟悉, 当然也要结合本公司的人事方面的信息和公司整个资源的整合, 对公司提出有利于变革的建议; (2) 人力资源管理者要让组织和其他管理层认识到组织的变革不光是人力部门的工作, 而是公司所有部门的共同责任, 要与其他部门进行合作, 一起制定有效的战略; (3) 在变革正式开始前对各管理岗位进行精细的分析, 对组织内部的员工开展后备干部的选拔和培养, 为后面的人员整合做准备工作; (4) 对组织的文化建设做一定的准备工作, 在企业中培养出一种有利于变革实行、推动和接受的氛围。

3.2 组织变革中的人员整合

企业变革是企业发展过程中的一次重大调整, 也必然会引起组织内部人员的调整, 如果对人员整合没有进行很好的规划, 可能会给组织带来惨重的代价, 主要由以下几种表现形式: (1) 企业变革可能会引发群体性跳槽; (2) 企业变革可能会因为员工辞职而泄露企业商业秘密; (3) 企业变革可能会因为裁员措施不够合理而引起群体性诉讼; (4) 企业变革可能会涉及到数目不小的经济补偿。因此, 企业的领导层一定要注意以下几个方面的工作。

3.2.1 留住核心员工

目前企业间的竞争已经上升到了人才的竞争, 因此如何吸纳人才、留住人才、用好人才就显得很重要。现在人员流失现象已经非常严重, 并且在企业进行变革的过程中, 人员的整合必然会造成大量人员的流失, 因此, 为了企业的发展, 变革者一定要认识到需要留下哪些员工, 而不至于削弱组织的运作效率。

留住核心员工, 是人员整合最重要的一部分, 也是推动企业变革的核心力量。我们可以通过一些激励措施稳住核心员工:提供更大的发展空间, 提供更多的培训和升迁机会, 帮助他们进行职业规划, 最重要的是让他们觉得自己的实现需求能够满足, 提高他们的组织忠诚度。

3.2.2 调整基层员工

组织进行变革其实对基层员工的影响是很大的。他们对于领导层的决策不够了解, 也不知道变革的目的, 他们最在意的就是自己的利益是否会受损, 他们一般都处于一种恐惧、疑惑甚至会抵触的状态。因此, 在变革过程中, 对于基层员工我们要做的就是加大沟通的力度, 让员工深入地理解组织的决策, 不断地接受和配合组织的变革。当然也会存在一些由于自己利益受损而去怂恿其他员工一起阻碍组织变革顺利进行的情况。对于这些员工, 人力部门一定要采取措施进行制止, 对于态度恶劣、不求上进者可以采取裁员措施。

3.2.3 合理裁员

在人员整合过程中, 涉及组织要留下哪些人, 要裁掉哪些人, 一般涉及到裁员时就会引发一系列的员工关系问题, 处理的不得当会给组织的变革造成更大的阻力, 还有可能会给组织带来负面的形象。因此, 在裁员工作过程中, 一定要做好规划, 并且还要做好一系列的裁员的补偿措施。让员工能够接受组织的这项决策。像武钢大规模的裁员工作, 规模如此之大, 但却没有引起一些像大罢工或群体诉讼等有恶劣影响的现象出现, 这最大的功劳当属人力资源部门在这方面做得较为人性化和理性化, 他们对被裁员工提前进行沟通, 并采取一系列的福利措施, 让他们能够对企业的决策进行配合。当然, 对于裁员, 组织要意识到其最终的目的, 不能盲目地裁员, 有时也可以选择一些其他裁减方法, 而不单单是裁员, 比如, 向外安置员工, 不过采取这种方法要做好劳动关系的管理工作。总之, 组织要保证留下的员工都能为组织创造效益, 不能让裁员削弱公司的核心竞争力。

3.2.4 选聘优秀员工

进行人员整合, 会出现大量人才流失的现象, 一系列的人员职位空缺的问题也会出现。因此, 人力部门要尽快采取一系列有效的措施为组织招聘到合适的人才, 以弥补人才的空缺, 或者在人员整合前就要对人才的选聘做一些有效的准备工作。

3.3 组织变革期间的培训工作

无论是要使员工对组织的变革更加理解, 还是让新员工更快地融入新环境, 适应自己的新岗位, 了解公司的发展战略, 组织都必须及时对员工进行有目的性、方向性的培训, 让员工更加了解变革的目的, 尽快适应变革。

这里的培训主要针对两个不同的群体。 (1) 公司原有员工。对于他们的培训就是在变革进行之前, 让他们对变革的认识更加清晰, 并且给员工进行一些应对变革的知识和技能的培训, 向员工介绍组织的现状, 让他们了解到企业进行变革的必要性和迫切性, 并给他们提供各种变革过程中的信息, 不断地将变革的目的、思想深入员工的内心, 让他们逐渐接受变革措施。 (2) 公司新进员工。对于这部分员工的培训无非就是让他们充分了解组织文化、组织愿景, 让他们尽快熟悉组织及自己的工作岗位, 并且还要对他们进行一些工作方面的培训, 让他们对自己和组织的未来发展充满信心和希望, 不断鼓励和支持他们。

4 结语

组织变革是一个影响很大的事情, 而人力整合的工作又是其中最重要的一部分。因此, 组织要想进行一次很成功的变革, 人力资源管理在其中起着主导的作用, 只有充分发挥人力资源管理应有的作用, 才有可能使企业的变革达到预期的效果。当然, 对于人力资源管理者, 也一定要认识到自己在企业变革过程中应该承担的责任, 积极配合企业变革的顺利进行。

摘要：当今企业之间的竞争日趋激烈, 所面临的挑战也越来越多, 为了适应这种快节奏的发展, 使自己的企业能够在这种严峻的情势下稳步发展, 大多数领导者都通过变革来改变这种状况。而在整个变革的过程中, 人力资源的整合对组织变革的成功起着决定性的作用。本文主要探究在组织变革过程中, 人力资源管理人员在对人力进行整合的过程中所扮演的角色及职能。

关键词：组织变革,人力资源管理,职能

参考文献

[1]李希堃.刍议组织变革中的人力资源管理工作[J].企业管理, 2014 (15) .

[2]孙瑞佳.战略变革背景下的人力资源管理研究[D].复旦大学, 2008.

[3]赖宇芳.组织变革中的人力资源管理[J].沿海企业与科技, 2008 (3) .

加强医院人力资源组织建设的思考 篇9

一、加强政治理论和业务技能学习, 实现理论与实践互动联系

改革开放和卫生人事体制的改革, 给我国国有和私营医院创造了广阔的空间和创业机遇。在医院可持续发展的诸多因素中, 人力因素起到的作用越来越大, 如何建设一支高素质的人力资源管理队伍, 关系着医院未来发展的成败。在经济迅猛发展、科技日新月异的今天, 医院人事工作人员必须把握“学习、学习、再学习”这一时代要求, 提高理论素质, 加强理论武装, 不断提高理论思维能力和战略思维能力, 增强政策意识和政策水平。一方面, 要加强政治理论的学习。深入学习“三个代表”重要思想和科学发展观, 树立正确的政绩观、科学的人才观, 树立坚定正确的政治立场、政治方向和政治观点, 把政策的理解和政治上成熟引入人事工作的思考和实践中来, 不断提高对人事政策、人才理论、人力运用的能力。另一方面, 要加强业务和技能的学习。既要掌握政策法律, 熟悉选拔、任用、培训、管理的程序和要求, 做人事工作的行家里手, 又要广泛学习人力资源、公共管理、经济学、心理学等相关科学知识, 拓宽知识的深度和广度, 把理论知识转化为以政策为准绳, 在干部选拔工作中为医院把好关、用好人的智慧和能力。

二、修身立德, 以良好的素质树立公道正派的形象

人事工作是做人的工作, 人事工作人员的一举一动都影响着党在群众心中的形象。行为理论研究表明, 能否建立公正的形象对工作能否为受众所接受起着至关重要的作用。因此, 医院的人事部门必须坚持“对己清正、对人公正、对内严格、对外平等”的要求, 以公道正派的优秀品格, 促进人力资源管理工作的开展。

1. 树立为民的观念。

始终从党的立场和群众的切身利益出发, 以群众“满意不满意、高兴不高兴、答应不答应”作为衡量工作得失的准绳。注意换位思考, 深入了解员工的所思、所想、所忧、所盼, 谋划人才的布局和人员的使用。要从医院长远发展的大局出发, 从关心员工的实际困难入手, 帮助有需要的员工解决思想上和工作上的难题, 让员工能在温馨和谐的环境下工作, 体会工作的乐趣。事实上, 医院的人事部门要想成为沟通党委和干部群众的桥梁和纽带, 必须在员工中树立可亲、可敬、高效、公正的形象, 成为员工的聆听者、知心人、贴心人。

2. 树立务实的观念, 弘扬求真务实的精神。

在评价医护人员的能力时, 要坚持从实际出发, 用事实说话, 不道听途说、偏听偏信;在决定进退去留时, 要敢于表明自己的意见, 敢于亮出自己的观点, 不做“老好人”, 不说“昧心话”;在面对不同意见时, 虚心听取别人的看法, 辨证地分析和评判, 既不主观武断、刚愎自用, 又不摸棱两可、随波逐流;在不正之风面前, 要敢于坚持真理, 勇于批评和抵制。

3. 树立廉洁观念。

“公生明, 廉生威”, 廉洁自律是公道正派的重要基础和力量源泉。人事部门要自觉遵守党风廉政建设的各项要求, 不该说的坚决不说, 不该拿的坚决不拿, 不该去的地方坚决不去。“一身正气、两袖清风”, 做到自重、自省、自警、自励, 筑牢拒腐防变的思想防线, 以公道正派的作风取信于民。

三、把握人力资源管理的规律, 不断提高业务工作水平

知人善任, 选贤任能, 使医院的广大党员干部职工人尽其才、才尽其用, 是人事部门的重要职能。因此, 必须加强人力资源的运用, 强化三种能力。

1. 要善于识才。

人才的发掘, 主要的内容就是业务工作, 核心就是发现业务精湛优秀人员。要提倡依靠群众的选拔方式, 面对面地了解情况, 取得真实而丰富的第一手素材, 为医院的任用决策提供科学依据。要以正确的政绩观为指导, 把有德行修养、有工作实绩、有创新精神、有群众拥护的优秀人才选拔到领导岗位上来。要利用好选拔中民主测评、民意调查、实绩分析、个别谈话和综合评价五个基本环节, 用严谨公开的程序选拔出色胜任的能人, 为单位和组织发展提供强大的人才保障。

2. 要善于育才。

创设“庸者下、能者上”的用人环境, 激发人的斗志和上进心, 激励工作人员自我增值、自我提升。继续抓好“三类专业人才”的培养, 努力造就一批政治素质优秀、专业知识扎实、工作能力出众的复合型人才。坚持把培训的针对性和人员的特殊性相结合, 把外派培训和岗位实践相结合, 针对不同层次的干部和人才分门别类培训;同时, 要建立培训情况考核制度, 把培训与工作情况联系起来, 定期跟踪培训的实际效果, 及时修订完善培训计划。

3. 要善于用才。

坚持以发展论英雄、以实绩排座次、以优劣定奖惩, 拓宽选贤任能的途径, 继续执行公推、公选、竞争上岗等行之有效的人才遴选机制, 创造有利于优秀人才脱颖而出的制度环境。要根据医护人员的学历、经验、能力、特长、性格等特点, 科学地安排到不同的工作岗位上来。要重视人才使用中的“师承优势”, 把工作内容和业务要求理成规则、形成制度, 在医护人员中传授教导, 发展完善。

四、坚持尊重人、关心人、激励人, 做以人为本的表率

以人为本, 就是要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为经济社会发展的根本的出发点和落脚点。人事部门必须注重“以人为本”的应用, 统筹和平衡“个人”和“集体”关系, 引导员工围绕医院的工作中心, 在实现组织目标的征程中实现人生价值。

首先要尊重人。平等地看待身边的每一位员工, 尊重人的人格尊严, 尊重人的聪明才智, 尊重人的劳动和创造成果, 尊重人的发展要求, 发挥他们的优势和特长, 共同投入到医院改革发展的总体目标中来。要加强与医护人员平时的交流, 举办轻松有趣的集体活动, 让员工有更多的机会释放工作中的压力, 有更好的环境理解医院的发展, 赢得医护人员对医院的支持和理解。

其次要关心人。尊重人的另一个方面是要关心干部职工的利益, 把他们在学习、工作、生活上的疾苦时刻放在心上, 帮助他们解决困难。在西方企业管理中, 广泛实行员工援助方案, 通过帮助员工处理包括婚姻、家庭、工作、情感、经济等问题, 为员工提供适当的关怀和支持, 提高员工的忠诚度和向心力。

最后要发展人。尊重、理解、鼓励和支持个人发展要求, 实现个人发展与医院目标的有机结合。引导员工树立正确的世界观、人生观、价值观, 通过思想政治教育不断提高人的综合素质, 增强服务意识和群众观念。重视员工对发展的意向和需求, 通过有针对性的培训教育, 使医护人员具有适应社会发展和岗位要求的业务知识与能力, 发挥个人特长。要注意对员工进行物质和精神激励, 平等地给予每个人成长、发展和晋升的机会, 以组织工作为切入点, 充分调动人的积极因素, 实现组织目标和个人目标的共同实现。

摘要：加强人力资源组织自身建设, 对于医院的长远发展具有重要的意义。文章立足于医院自身实际, 从知识学习、品德修养、业务素质、发展导向四个方面进行分析, 探讨如何适应新形势的要求, 加强医院人力资源组织的建设。

组织人力资源 篇10

在经济飞速发展的今天, 企业的持续增长壮大取决于企业的核心竞争力, 而核心竞争力离不开组织文化和人力资源。组织文化通过使命、愿景和核心价值观的构建和塑造激发员工, 使组织员工具有共同的愿景目标、价值标准和行为规范。人力资源管理则是通过具体的制度和措施管理员工, 二者都是以引导、约束、激励和发展员工为中心内容的。人力资源管理强调的是一种制度措施方法, 是一种刚性管理, 而组织文化则是与之对应的柔性管理。“以人为本”是二者的结合点和落脚点, 它们相互影响共同促进企业目标的实现。

2 组织文化的内涵和功能

组织文化是组织在生产经营过程中逐步建立的共同的使命、愿景、目标、价值观和经营理念, 是带有本组织特色的行为规范、制度建设和外部形象的总和。它在组织中具有不可或缺的作用, 具有以下功能。

2.1 导向和凝聚功能

通过日常生产经营活动而逐渐产生的适合组织的能引起组织成员共鸣的组织文化是企业生存、竞争、发展的灵魂。组织文化能够对组织成员的价值理念和行为活动起引导作用, 使组织成员的个人目标与组织目标趋同, 促使组织成员努力实现企业的战略目标。共同的目标和共同的价值观能够把各个层面的组织成员凝聚在一起, 相互帮助、齐心协力, 朝着共同的方向和目标而努力。

2.2 约束和激励功能

组织文化对员工的约束不是强制的硬性约束, 而是一种自发的软性约束。这种由群体文化氛围和道德准则产生的软约束会使得组织成员产生心理共鸣, 行为从众, 进而达到自我约束和控制。与此同时, 组织文化能够使组织成员从内心产生共鸣, 自发地产生一种对组织的责任感和使命感。这种对组织使命和价值观的认同感、对组织目标和愿景的责任感会在员工心中形成不断强化的驱动力, 进而有效地激励员工不断努力以实现企业的战略目标。

2.3 区分和外部功能

组织文化不仅会作用于组织内部员工, 还会通过各种方式对组织外部产生影响。组织文化不仅能够使得组织成员个性鲜明独特, 而且能够在社会外界树立独特的企业形象。比如说, 提到中兴和华为这两个通信领域的知名企业, 前者在人们心中是稳健的形象, 而后者则会使人们想到狼性文化。

3 人力资源管理的特征和过程

随着经济全球化的发展, 人力资源已经逐渐成为企业获取竞争优势的最重要的战略性资源。人力资源管理是根据企业和个人的需要, 对企业的特殊战略性资源———人力资源进行科学合理的开发和利用, 其目的是为了实现个人、企业和社会的共赢。

3.1 人力资源规划与劳动关系

人力资源规划是在结合企业战略目标规划的基础上, 通过分析企业内外部资源及现状, 找到未来人力资源管理的方向和重点, 制订具体的计划和方案, 以期实现企业的战略目标。而劳动关系是指在企业生产经营过程中组织员工与企业产生的社会关系。

3.2 员工招聘、培训与开发

员工招聘是指企业根据需求把优秀的人招聘进企业, 把合适的人放在合适的岗位, 做到人尽其才。然后通过培训与开发, 提高员工的知识水平和工作技能, 增强员工对企业的认同感和归属感, 最大限度地使人力资源素质达到组织需要的程度。

3.3 绩效考评与薪酬管理

以企业战略目标为起点, 运用一整套科学系统的制度性程序和方法进行考核评价, 并使评价和评价之后的人力资源管理有助于企业战略目标的实现。薪酬福利是指员工提供劳动从企业得到的报酬。薪酬管理的主要内容有薪酬结构设计、薪酬分析、定薪和薪酬的控制等。

4 人力资源管理与组织文化的相互关系

4.1 组织文化对人力资源管理的影响

4.1.1 组织文化能够优化企业招聘和培训

选择对本企业组织文化认同较高的人更有助于提升招聘的成功率。在招聘过程中应注意考察应聘者的能力和价值观是否与组织文化的核心价值观相符, 这样在日后的工作过程中员工才能更好地达到企业要求, 实现企业战略目标。

在培训过程中, 首先应对员工进行企业价值观的培训, 强化员工对组织文化的认同;其次才是针对组织价值观进行相关技能培训。只有在精神层面使得员工真正认同企业文化和目标, 才能达到培训的目的, 提升人力资源管理的效果。

4.1.2 组织文化能够凝聚人才, 激励员工

组织文化中的共同的愿景使命、价值观和团队精神能够把组织的员工凝聚在一起, 向着共同的目标努力, 使人力资源的潜能得到最大程度的发挥。通过组织文化建设, 企业员工的价值理念、行为取向会与组织的共同目标、经营宗旨逐渐统一起来。

企业的激励机制和组织文化是相辅相成的, 良好的组织文化可以为激励机制奠定思想基础, 而完善的激励机制能够巩固组织文化。在良好的组织文化环境里, 员工不仅能够得到公正的考核评价, 还能感受到自我价值的实现, 既有硬性的规章制度的保护, 又有充满组织文化的柔性关怀。

4.1.3 企业文化能够完善考核与评价体系

如果企业在考核评价员工时, 仅仅以硬性业绩作为考核指标, 虽然短期效果可能不错, 但却会给企业的长期发展带来损害。企业应在具体实践中充分将组织文化与现有的考核评价体系相结合, 将组织文化与组织员工的招聘、培训、发展、薪酬等联系起来, 使组织成员不仅仅是为了硬性指标而被动努力工作, 而是在组织文化的引导下发自内心地主动为实现个人目标与组织目标而努力。

4.2 人力资源管理对组织文化的作用

4.2.1 人力资源管理有助于推进组织文化建设

组织文化的塑造过程离不开人力资源管理, 只有通过人力资源管理对员工进行引导、约束、激励和不断强化, 才能将组织文化深入人心。组织文化不是空喊口号而是应该落到实处, 融入员工的日常工作和价值理念当中去。

4.2.2 人力资源管理有助于完善组织文化

合理的制度规范是抽象的精神理念得以深入人心的必要保证。在组织文化引导影响人力资源管理过程的同时, 人力资源管理也在反作用于组织文化。在组织文化传播发展的过程中, 人力资源管理实践有助于发现其中存在的问题或者缺陷, 从而有助于进一步完善组织文化。

4.2.3 人力资源管理有助于促进组织文化变革

社会、知识和技术的发展使得企业面临的环境也在不断变化, 与之相应的人力资源管理面临的环境发生重大变化时, 就会出现很多问题和困难。此时, 就对组织文化的变革提出了迫切的要求, 以使解决人力资源管理的困难进而更好地应对外界变化。

5 结语

在明确认识到人力资源管理与组织文化相辅相成关系的基础上, 应将企业的人力资源管理与组织文化相结合, 充分发挥组织文化对人力资源管理的影响和作用, 进一步具体落实组织文化的塑造和深化。通过“软硬”管理的结合, 培养出符合本组织真正需要的人才, 由此达到人力资源管理的目标, 进而更好地实现企业战略目标。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].第2版.上海:复旦大学出版社, 2011.

[2]石伟.组织文化[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

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[4]杨月坤.人力资源管理与企业文化:在融合中创新[J].特区经济, 2006 (4) .

组织人力资源 篇11

关键词：高校；人力资源管理；组织绩效

随着国民经济高速发展，我国现已处于“新常态”，各种矛盾日益凸显。在新的历史条件下，高校也面临着重大结构调整。高校作为社会活动的一个行为主体，其人力资源管理的优化对其组织绩效有着深远的影响。尽管高校已经逐渐认识到人力资源管理的提高对组织绩效的影响，但其认识具有片面性，还只是停留在传统的人事管理层面上，还没有将其提升到学校未来发展的地位上来。本文主要研究阐述两者的概念及其相关性，着重分析两者的相互影响。

一、人力资源管理概念

资源是创造人类社会财富的源泉，从经济学角度看可分为自然资源和社会资源两大类。社会资源包括人力资源、信息资源和经过劳动创造的各种物质财富。其中人力资源是生产活动中最活跃的因素，被称为第一资源。人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力，并且能推动社会和经济发展的人员总和，它包括数量和质量两个方面。人力资源的数量是指劳动行为主体的总数；人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。人力资源的质量对人力资源数量具有较强的替代性，而人力资源数量对质量的替代作用较差。人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，这是对量的管理，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其长，事得其人，人事相宜，以实现组织目标，这是对质的管理。

二、组织绩效的概念

绩效（Performance）的英文解释是“执行、履行、表现、业绩”。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础之上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对等承诺关系实质上是一种等价的交换关系。而这种等价交换的关系，就体现了劳动力作为商品，在组织中实现绩效的产出。

以社会学角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色分工承担他的那一份责任。社会运行发展，需要每一个人提供出自己的力量支撑和绩效产出。在社会中生存的每一个人同时也受惠于其他人的绩效贡献。因此，高绩效地完成工作应当是每个社会成员义不容辞的事情。

从不同学科的视角研究，对于组织绩效的解释是不同的。Kast和Rosenzweug（1985）认为组织绩效应包括组织效能、组织效率和组织成员的满足程度。这一看法较广泛，从目标达成、效率提升、成员满足三个观点来加以阐述。

三、高校人力资源管理现状分析

1.高校战略规划与人力资源规划不符。基于战略的人力资源规划是以学校总体发展战略和目标为指导，按照学科建设目标的要求，分析本校现有人力资源的素质、年龄与性别结构、学缘、学历与职称结构以及创新型学术团队等因素，预测高校发展环境的变化及人力资源供给与需求状况，制定相应的人力资源规划，包括短期、中期、长期规划。高校人力资源规划是高校战略规划的一个子规划，它是高校战略规划的中心内容，是实现学校战略目标的重要保证，是保障高校可持续性发展的重要手段。但是，在当前实际中，虽然各个高校组织结构都大致比较完善，其实在实际的运作中依然存在着诸多不足。例如人力资源规划不具备科学性、合理性，直接违背了高校的战略目标；在实际的执行过程中，人力资源规划实施和执行力度不够，缺乏对人力资源规划实施的评估和监控；高校制定的人力资源规划不能科学地预见未来发展变化的情况，不具备前瞻性。

2.高校人员招聘现状。人员招聘是高校获取人力资源的过程，是指高校根据学校发展战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道和方法选取有价值的教职员工的过程。人员招聘的最终目的就是实现高校内部的“工作与人的匹配”，从而保证个人绩效水平，进而使高校目标达成。高校人员招聘也存在许多不足：高校人才招聘不具有针对性；在高校在人才招聘方面，存在近亲招聘的人才；由于评价系统的不完善，使得招聘工作不具有相对的公开性。

3.高校人力资源培训现状。培训是指组织为了实现组织的战略和目标，为了改善教职员工的工作态度、工作行为、工作绩效或者更新知识和改进工作方法的有计划、有组织的各种努力。培训一方面可以加速高校教学队伍的建设，促进教师基本业务素质的提高，另一方面，有效的培训也有利于实现高校的战略目标。当前，我国大部分高校在进行人力资源培训时，都选择各个专业的骨干教师来培训，同时由于受到资金、时间等诸多方面因素的影响，在一部分学校中，仅仅拥有学生人数较多院系的专业教师才能得到培训机会。这种差别的培训对待不仅不利于教师队伍建设水平的整体提高，而且也不利于教师队伍的团结。同时在人力资源培训的过程中，无论是在形式还是层次方面都显现出极大的不足，对高校教师的培训，更应该突出深入、广泛的知识结构与体系。

四、对策与建议

1.建立健全激励机制。首先， 高校应该根据学校和教师的实际情况建立科学、合理的晋升制度， 让晋升制度成为教师进步的动力， 提高教师的工作积极性， 进而留住优秀的教师人才。其次， 高校应该完善薪酬分配的制度， 具体而言， 高校可以把学校员工的能力和薪酬结合在一起， 这样有利于提高学校各类员工的工作积极性，激励员工提高个人的绩效， 进而提高高校的整体绩效。最后，高校应该加强员工的培训， 一方面， 高校要让那些态度认真，但能力有限的员工能够接受系统的培训， 提高其工作技能和综合素质。另一方面高校应该让那些有前途的教师有机会参与高次的培训， 提高其专业水平， 进而提高整个高校的教学和科研质量。

2.加强教师的精神激励。高校有很多高级的知识分子， 高校应该准确了解教师作为高级知识分子的精神需求， 在人力资源管理的过程中， 高校既要满足教师对晋升、薪酬、培训的需求， 更应该满足其精神需求， 让教师感受到自己的劳动成果被尊重， 提高教师的成就感，进而让教师全身心投人到教育事业中， 为我国的高等教育事业奉献自己的力量， 促进我国高等教育事业的发展。

参考文献：

[1]宁明志.高校人力资源管理对组织绩效的影响[J].人才资源开发，2012（2）：94-95.

[2]李婧瑗.高校人力资源管理对组织绩效的影响[J].东方企业文化，2015（7）：121-121.

[3]刘嘉.人力资源管理对组织绩效的影响[J].经济视野，2014，（9）：124-124.

组织人力资源 篇12

1网络组织人力资本优势的形成

人力资本优势主要来源于组织对员工的吸引力，如具有激励性的薪酬体系，令员工满意的工作条件、工作环境、工作关系，为员工提供较多的职业发展机会等。同样，网络组织人力资本优势也应来自网络组织整体对员工的吸引。但是鉴于网络组织的特殊性。首先，成员企业的联合可能天然地带来人力资本的累加;其次，网络组织作为成员企业、机构共同为管理主体的组织，它不可能通过基于单一产权组织的薪酬、绩效考核等方式来增强其吸引力。我们认为，构建网络组织人力资本优势的途径应在于，充分利用网络组织多元管理主体优势，通过良好的资源设施、互动的工作方式及多样的职业发展条件，增强网络组织的吸引力。具体地，通过增强与相应的中介机构、非盈利组织、甚至政府部门合作，充分整合周边影响因素，扩大网络组织的辐射效应，从而吸引、留住有才能、对组织有高度认可的劳动者。

需要说明的是，就像人力资源优势理论所揭示的，人力资本优势与人力过程优势往往是相互作用、共同获得的。很大程度上，人力资本优势需要通过适当的人力资源管理过程来取得，而不可能脱离该管理过程而独立地、通过某种具体的方式获得。同样，人力过程优势也有赖于网络组织获得的优良人力资本。因此，在不考虑人力资源管理过程的情况下，可以说网络组织人力资本优势更多地来自这种组织形式自身的独特性。但是，结合网络组织有效的人力资源管理过程，甚至网络组织内部一些具体的管理措施的作用，都将极大地构建网络组织的人力资本优势。

2网络组织人力过程优势的形成

人力过程优势可能是大多数研究网络组织人力资源管理学者集中探讨的话题之一。但学者们的研究重点在整合网络组织人力资源的具体措施上。不同于其他研究者的研究思路，在本部分，我们将通过三个层次的管理策略体系来构建人力过程优势。

(1)网络组织人力过程优势的形成，必须使网络组织的人力资源管理活动与其具体合作模式相匹配。根据权变的人力资源管理思想(Purcell,1999;Boxall and Purcell,2000)，我们认为，获得人力过程优势的前提必须是根据具体网络组织的特征来选择、匹配对应的人力资源管理活动。形态不同的网络组织对其人力资源管理的要求必然有所不同。

通过一个二维坐标，我们可以将网络组织大致划分为四类(见图一)。其中，非竞争的、基于创新的网络组织大多由处于价值链上不同地位的企业，为了共享知识与信息，或开发新产品、新技术，不断创造新知识而结合构成的。产学研联合、供应商与制造商组成的产品开发联盟都是这类网络组织的具体形式。由于成员企业进行合作的动机是为了知识的共享和创新，且不存在根本性的竞争，成员企业的合作交流必然是密切的、深层次的。这就要求成员企业人力资源策略之间相互配合，衔接紧密，从而最大限度地促进合作。如成员企业可能对参与合作的对方企业员工设立标准或提出具体的要求，甚至在选择合作对象时要求对方企业进行人力资源管理的价值观与其相同。同时成员企业人力资源间的强关系通常要求被建立，员工尤其是内圈核心员工间的交流和互动常常被鼓励,以促进默会知识和复杂知识的传递(Krackhardt,1992)。如美国著名的“硅谷”，正式、非正式的沟通实现着知识、信息的共享，推动整个网络组织持续创新。

竞争的、基于创新的网络组织则是由处于价值链上相同地位的企业，出于知识创新而组成。某些行业的技术标准联盟以及由竞争对手组成的联合开发产品、技术联盟就是典型。在这些网络组织中，成员企业在合作项目之外往往存在较大的竞争，即使在合作项目中，可能也需要注意保留企业的核心知识，谨防丧失自身的竞争优势。因此成员企业需要保留管理上的差异性，人力资源管理也不例外。该类型网络组织人力资源管理活动，基本限于合作的内圈核心人员间有限的合作交流。

产销联盟、供应链联盟、业务外包、特许经营等都是非竞争的、基于传统协作的网络组织形式。这种网络组织资源的整合与分工协作是其最大的特色。与基于创新的网络组织相比，对于这类网络组织而言，人力资源不作为资源整合的核心，对整个网络组织往往起着辅助、功能性的作用。这类网络组织中成员企业间人力资源管理策略的相关性需要视情况而定，主要是在成员企业的合作紧密程度及人力资源对网络组织合作的重要、相关程度与实施人力资源管理的成本之间进行衡量。在戴尔与其供应商形成的供应链联盟中，由于合作紧密，成员企业人力资源管理的协同性较高，如戴尔在考察供应商时，往往将其人力资源管理考虑进来，并对选中的企业提供员工培训。一些服务型行业的特许经营对于成员企业的人力资源协同要求也相对较高，如受许方必须按照规定的人力资源管理制度进行管理。而一些简单生产性质的业务外包,则不会过多强调成员企业人力资源管理的整合,因为这是不划算的。

最后，对于竞争的、基于传统协作的网络组织，成员企业间的合作并不是完全出于规模经济考虑。同一行业相互竞争的企业也可围绕业务的不同核心优势展开协作。由于合作的内容往往不涉及成员企业拥有核心知识的交流，因此，他们的人力资源管理较为类似于非竞争的、基于传统协作的网络组织。

上面的分析仅仅提供了一个分析框架。需要强调的是，实践中必须充分考虑具体网络组织的结合方式和运作特点，量身打造其人力资源管理活动。只有这样，网络组织的人力资源管理才是有价值的，也使获得人力过程优势成为可能。

(2)网络组织人力过程优势的形成，必须促使成员企业正确对待、合理管理企业与员工的劳动关系。在我国，劳动者与用人单位签订正式劳动合同，两者之间的劳动关系就确立。彼此双方均需承担相应的责任，享有相应的权利;如雇员应享有取得劳动报酬、休息休假、获得劳动安全卫生保护、接受职业技能培训、享受社会保险和福利等的权利;同时也具有接受雇主的监督和管理、完成相应工作任务的义务。在科层制的组织中，这些权力、义务均相对清晰。但随着企业间合作组织形式的出现，雇员(尤其是网络组织的内圈核心员工)与雇主间的劳动关系变得复杂。这主要在于原先由单一雇主承担的对同一劳动者的责任，往往被若干其他、未与其签订劳动合同的企业所分担(Rubery et al,2002)，从而造成劳动关系的模糊。比如，在特许经营中，受许方的雇员虽然从法律上讲应当接受受许方的管理，但现实中特许方通常拥有对受许方雇员很大的管理权限，包括特许方通过详细的合同规定受许方雇员的工作流程细节，以及为受许方雇员提供培训等。再比如在价值链联盟中，合作方可能通过对企业相关岗位员工的资质提出要求而影响企业对员工的配置。在网络组织中，不仅内圈核心员工常面临多雇主管理的尴尬，而且当他们的法定雇主与其所处的网络组织内其他雇主发生利益冲突时，他们也很难判断该对谁保持忠诚。

在这里，我们将借用Streeck(1987)提出管理劳动关系的两种方式——合同(contract)及身份(status)，为解决这一问题提供思路。Streeck指出，合同管理方式主要通过明确界定劳动者获得薪水而需完成的劳动的数量及提供的最少服务来进行管理。身份管理方式则是指通过建立高信任关系产生的责任感所导致员工提供额外贡献的方式。前者由于明确、清晰，往往更利于对雇员的控制和管理。但是，若要发挥雇员的潜在能动性，获得由人力资源带来的竞争优势，则更需要后者的管理。参照这两种方式的特点，我们认为，成员企业可以根据具体情况，对本企业参与网络组织内圈核心的员工综合运用这两种方式进行管理。具体地，对于需要密切合作，成员企业雇员更多的受网络组织内其他企业的管理影响的网络组织，单个企业可在与员工签订的合同中明确规定员工应对企业履行的具体权力与义务，以体现员工的劳动关系。这也暗示着员工在完成这些义务基础上，允许形成对经常接触的其他成员企业的责任感。相反，对于合作时限较短、成员企业雇员受网络组织内其他企业的管理影响有限的网络组织，单个企业则可在与员工签订的合同中明确规定员工应对其他成员企业履行的具体权力与义务，来明确员工与其他成员企业的关系，从而界定了员工应充分发挥主动性、效忠的对象。

通过劳动关系的合理管理，很大程度上可以帮助员工理清令人感到模糊的多重关系，使员工对其责任、权利及归属有一个较为清晰的概念，从而减少思想、角色、行为等方面的冲突，更好地投入工作。

(3)网络组织人力过程优势的形成，必须注重运用“软”性的管理、协调方式。在前面我们已作了一个简要的介绍。所谓“软”性的管理、协调方式，指的是在网络组织中建立彼此信任、和谐的关系，依靠机动灵活、多层次的沟通，来应对随时可能出现的各种复杂的问题或潜在的冲突。这种方式与网络组织固有的运作特点紧密相连。比如，在大多数创新型知识联盟中，开放性的文化氛围往往是各成员企业共有的。这是因为这样的组织文化可以让不同成员企业的员工自由地讨论各种令人头疼的情况，并畅所欲言，允许他们从各个角度提出解决方案，从而促进整个网络组织的创新和学习。还有的网络组织通过特有的沟通方式来进行协调。如三菱重工与西屋能源系统公司组成的战略联盟就是通过组建一系列的委员会来实现沟通的。这些委员会分别为:一是指导委员会，由最高管理层组成。每半年会晤一次，讨论和探讨联盟的方案政策，旨在就一些关键性问题进行坦率的讨论;二是技术委员会，由双方企业的经理和工程师组成。会晤是不定期的，内容是讨论产品、技术和新战略。但同时工程师们被鼓励经常见面;三是销售委员会，由双方的营销人员组成。主要讨论如何赢取更大的市场份额以及打入新市场。除此之外，该联盟还利用一切机会加强双方的交流，如经常举行礼节性的组织活动等。

在运用“软”性管理方式时，我们必须清楚这种方式所具有的不可模仿特征。具体而言，这种不可模仿特征主要体现在它的因果模糊性和路径依赖性上。也就是说，各个网络组织所适用的“软”性管理方式往往具有一定历史演化过程，而这个过程又常融入成员企业有意识或无意识的选择过程，从而模糊了形成原因。充分认识到这一点，对于我们避免“拿来主义”，采取正确态度对待借鉴成功网络组织的“软”性管理方式将大有裨益。

参考文献

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