外贸员工（精选3篇）
外贸员工 篇1
据浙江省商务厅的统计数据显示, 2009年至2013年, 浙江省的年总出口额从13301031万美元蹿升到24880394万美元, 并保持着继续增长的趋势。2014年上半年浙江省进出口总值首次突破1万亿元人民币, 其中出口占据7765亿元, 而在众多企业中, 民营企业表现抢眼, 占浙江全省进出口总值的63%。浙江的出口增速在半年出口值超千亿美元的粤、苏、浙、沪四省市中增速最快。但是, 与其他行业相比, 浙江民营外贸服装企业的平均薪酬呈逐年下降的趋势, 特别是一线员工的薪酬福利, 几乎不具有吸引力。另外, 基于外贸服装企业都具有相近设备的情况下, 一线员工的技能在激烈的外贸市场竞争中起着关键作用。因此, 本文将通过分析外贸服装企业一线员工的薪酬福利现状, 进而对薪酬福利管理提出几点改进措施。本文认为, 民营外贸服装企业一线员工就是指直接参与加工服装的员工, 包括裁剪工人、缝纫工人、质检工人、熨烫工人等。
1 浙江民营外贸服装企业一线员工的薪酬福利现状
薪酬是指员工向企业提供劳务获得的各种酬劳, 是工资、奖金、提成以及其他形式酬劳的总和。福利主要分法定福利和非固定福利。法定福利的代表即“五险一金”;非固定福利包括话费补贴、产假等。
1.1 薪酬结构
A公司是浙江具有代表性的一家民营外贸服装企业, 其生产的服装常年畅销国外, 尤其是欧美国家, 并深受合作伙伴好评。公司设备齐全, 品牌树立颇为成功。
A公司将薪酬划分为10个等级, 如表1所示。一线员工的薪酬水平处于八、九、十级, 是企业内部薪酬最低的群体;员工和管理级又分ABC三级员工, 可见同职业中不平等的薪酬分配。那么A、B、C三个级别的薪酬到底有多大差距呢?其薪酬结构又是否合理呢?本文将着重对一线员工A、B、C三种级别的缝纫工人的薪酬进行分析。
1.1.1 底薪制定区间不合理
据调查, 公司主要是依据学历来制定缝纫工的底薪。但服装缝纫这一职业最重要的是工作经验, 它决定了做工质量和做工速度。另外, 职教学历并有工作经验的缝纫工的底薪比刚毕业的缝纫专业的本科生员工还要低。现在外贸服装市场竞争相对激烈, 做工质量和速度在竞争中起了关键作用。一般来说, 从业经验越丰富的缝纫工, 其做工质量比刚入职员工要高, 做工速度更快, 但底薪却比他们要低。因此, 根据学历制定底薪的体制是不合理的。
1.1.2 浮动工资计薪原则僵化
公司对缝纫师加工量的奖励没有区分, 即多加工服装的每件做工价格是一样的。根据调查, 因为加工不同服装的难度不一, 高级缝纫工每天的个人任务量为150~170件, 中级缝纫工为100~120件, 初级缝纫工为60~80件。由此得知, 高级缝纫工每天的任务量大于中级缝纫工, 而中级又大于初级, 那么高级缝纫工在完成巨大的个人任务量后, 多加工服装的价格是否应该高于中级缝纫工呢?而中级是否应该高于初级呢?如此一来, 与初、中级缝纫工比, 高级缝纫工就会受到更强劲的激励而愿意多加工更高质量的服装, 而且做工速度更快, 能大大提高公司的生产能力。因此, 给予高级缝纫工高价格激励比给予初、中级缝纫工带来的效益更大。然而, 该公司关于浮动工资的计薪原则是僵化的, 这种体制是不合理的。
1.2 福利提供
与国有企业和事业单位不同, 私营企业更多的目的是盈利。因此私营企业主想以最低的人力资源成本获得最大的经济利益。这样就使得一些私营企业在员工福利方面存在着一定的问题。
1.2.1 员工福利项目较少
据调查, A公司给一线员工的月工资包括:基本工资、浮动工资、奖金、五险一金。企业主只是按照国家法律给员工提供最基本的福利制度, 而对一些提升性的福利制度则没有涉及。比如:一是, 教育和培训。如果对一线职工进行职业技能和知识的培训, 能提升他们的能力, 进而更好地为企业工作。二是, 上升发展空间。如果提供足够的上升发展空间, 能够激发员工工作积极性, 从而提高企业的效益。
1.2.2 员工福利重在短期激励, 长期激励不足
因为私营企业人员流动性大, 很多企业在制定福利政策时, 重在短期激励。A公司给一线员工的月工资合理地设置了奖金, 包括考勤奖、半年奖和年终奖。另外, A公司的奖励分物质和精神激励。物质方面, 包括各种实物、现金奖励等;精神方面包括荣誉、称号奖励等。但是, 该公司的长期激励则相对不足, 未给一线员工发展空间、未来成长等福利。
1.2.3 与该企业管理层员工的薪酬福利比较
从薪酬等级来看, A公司薪酬间差距较大, 薪酬水平差最高可达30万元。高级行政级、行政级和管理级, 不仅基本工资较高, 而且其年度补贴总额占年收入的比例较大, 最高比例超过了10%。而A公司一线员工的收入以较低的基本工资为主, 无年度补贴, 另外, 不合理的底薪、僵化的浮动工资的计薪原则, 更拉大了一线员工与该企业管理层员工的薪酬差距。
从福利提供来看, 高级行政级、行政级和管理级的福利不仅包括奖金, 还涉及带薪休假、教育培训。据调查, 主管和一线员工的奖金相差将近3~4倍;管理层能享受带薪休假, 包括探亲假、产假、丧假等, 而一线员工一旦请假即不能领取当天的工资;A公司会根据工作所需, 给管理层提供教育和培训, 提升其能力素质, 从而更好地为企业服务, 而一线员工并不享有这种福利。
2 蝴蝶效应
“蝴蝶效应”指:任何一个微小的事物都可能引起一场巨大的变化。 (金晓扬, 2006) A公司给予一线员工的不合理的薪酬福利, 会引起一线员工的高流失率, 而人员的流失又将增加企业的运营成本。
2.1 蝴蝶效应一:薪酬福利状况与一线员工的高流失率
“柠檬市场”指:当产品的卖方对产品质量比买方有更多的信息时, 低质量产品将会驱逐高质量商品, 从而使市场上的产品质量出现持续下降的情形。
A公司也存在“柠檬市场”现象。因为该企业给一线员工的薪酬福利不公平, 导致部分较高水平的一线员工退出, 公司对留下来的低水平员工只愿意按平均质量出价, 薪酬福利进一步降低, 高于该平均质量的员工感到不满意继续退出公司, 企业整体素质降低, 形成恶性循环。
2.2 蝴蝶效应二:企业运营成本增加
因低薪酬福利造成的人员流失, 使A公司需不断发招聘广告招收新员工。这不仅加重了企业的花费, 而且使企业都集中在对新员工的“救火式”的招聘, 忽视了对老员工的绩效评估和升迁考虑, 更谈不上对老员工的关心。如此一来, 老员工会因感到被忽视而降低工作效率甚至离职。
3 改进措施
3.1 创建核心企业文化
企业文化建设是一个循序渐进的过程, 日积月累的文化能为企业带来长远效益。员工们若在一个公平的环境下工作, 就会觉得身心舒畅。但是, 现在A公司对一线员工的重视程度不是很高, 未给他们创造公正的环境, 易影响企业整体发展。因此, 公司应极力营造人性化氛围, 加大对一线员工的重视程度, 增强公司的凝聚力。A企业需制定详细的文化建设计划, 引入物质和精神方面的奖励, 辐射到每个员工身上, 从而提高员工稳定性和保持企业的稳定发展。
3.2 改革公司现行薪酬福利体制
3.2.1 缩小A公司薪酬等级的差距
公正的薪酬是企业激发员工积极性的关键方面。而A公司管理层和一线员工们的薪酬差距较明显, 造成内部不公平, 易引发内部矛盾。因此, A公司应缩小内部薪酬等级的差距, 公正地向每一位为企业发展做出贡献的员工支付报酬, 让员工实现自我价值, 从而增加员工的忠诚度。
3.2.2 确定一线员工的薪酬升级道路:实现薪酬与绩效的挂钩
绩效薪酬可以把公司和员工的利益统一起来, 达到“双赢”。但是, A公司给予一线员工的绩效激励只有浮动工资和奖金。就浮动工资而言, ABC三个级别的价格激励是一样的, 激励效果很弱, 而主管和一线员工的奖金可相差将3~4倍。由此得知, A公司的绩效激励效果不理想。因此, A公司应详细规划绩效薪酬的比例, 对不同职位的员工给予差异化的绩效薪酬比例, 提高绩效激励效果, 促进劳动生产率的提高。
3.2.3 福利优化
除了薪酬, 福利政策还展示了公司对员工的尊重, 能提高员工的福利的积极性。A公司的一线员工并不享有带薪休假和教育培训。因此A公司可授予一线员工带薪休假的权利, 规定一年能带薪休假的天数。同时, 定期给一线员工进行教育培训, 能激励员工提升能力, 从而更好地为公司服务。实施福利的方式还包括提供话费补贴、产假等, 能提高员工与企业共成长的决心, 留住优秀绩效人才。
3.3 建立员工职业发展计划
根据马斯洛需求层次理论, 薪酬改革只能满足低层次的物质需求, 而职业发展规划属于最高层次的自我实现内容, 会产生更大的激励作用。A公司应在出现岗位空缺时, 先考虑内部员工的竞聘, 提拔内部员工;日常工作中实施轮岗来激起员工的工作热情。这既可以给员工设计充满吸引力的职业目标, 又能促进企业经营目标的实现。
4 结语
综上所述, A公司薪酬等级间的差距较明显, 其中一线员工属于薪酬最低的群体, 底薪不合理且浮动工资计薪原则较僵化。另外, 该公司给予一线员工的福利项目较少且重在短期激励。如此一来, 不公平的薪酬福利制度会造成一线员工的高流失率以及企业运营成本的增加。所以, A公司应加快步伐建设核心企业文化, 改革公司现行薪酬福利体制并建立员工职业发展规划。三大措施的实施, 有利于企业优化人力资源配置, 在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
摘要：薪酬福利是企业经营发展的晴雨表。本文通过对浙江具有代表性的一家民营外贸服装企业的调查, 了解员工目前的薪酬福利状况, 并就不合理的薪酬福利对企业造成的蝴蝶效应进行分析, 最后提出几点改进措施:一是建设核心企业文化;二是改革公司现行薪酬福利体制;三是建立员工职业发展规划。
关键词：一线员工,薪酬福利,蝴蝶效应,改进措施
参考文献
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[2]金晓扬.从“蝴蝶效应”看现代企业的细节管理[J].商场现代化, 2006 (13) .
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外贸员工 篇2
三、绝佳人际关系处理能力：通过他人做事的艺术;
四、法律专家：经济法律、海关，招招立于不败之地;
五、生意人：与客户打交道，具备适当的精明、干练;
六、具有远见：站在公司或老板角度上，整体的高度思考问题;
七、清楚的了解公司：公司的产品、公司的需求、公司的管理体系和流程;
八、清楚的了解顾问的需求：站在面对客户的第一线，能在市场的高度上定位和把握客户的需求;
九、整体利润的观念：价格是利润与行情妥协的结果;
十、后勤运送专家：运输、物流、配送;
十一、管理和营销的高手：从外看是营销高手，从内看是管理的高手;
十二、要有跟进生产部门的能力：接受基本跟单知识及ISO9001-相关认证的训练;
十三、跟单人员的培训：
01，跟单人员的训练;
02，跟单人员的自我评估;(根据自身优缺点设计改进计划);
03，跟单技能的鉴定(借由外界资格考试);
外贸员工 篇3
1 理论综述
“人力资源”最早出现在彼德·德鲁克1954年的著作《管理的实践》中。在发展过程中, 形成了不少著名的激励理论。
1.1 马斯洛的需要层次理论
马斯洛的需求理论认为, 如果要激励一个人, 首先要知道他目前处于哪个需求层次, 才可以有针对性地实施激励措施, 以达到预期的目的。他认为, 当人们较低层次的需求得到满足后, 会产生更高层次的需求。当某一级的需要获得满足后, 对需要激励作用将失效。
1.2 赫茨伯格的双因素论
1959年, 美国赫茨伯格提出“双因素理论”。他认为, 导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的。使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的, 称为激励因素;使职工感到不满的, 都是属于工作环境或工作关系方面的称为保健因素。企业可以从两个方面出发, 对员工进行激励。
2 我国中小型外贸企业员工管理存在的问题及原因
我国中小型国际贸易公司多为私人或家族企业, 并不注重人力资源管理。因此, 我国中小型国际贸易公司在员工管理方面出现了一些问题。
2.1 员工的业务素质水平不高, 企业缺乏培训激励机制
一方面体现在公司领导的文化程度不高。很多中小型外贸公司为家族企业, 在福建、广东、温州等地较为常见。他们进行国际贸易时, 只要企业有利润就做。只要总体利益为正, 他们甚至会报出比工厂出厂价更低的价格, 把政府的出口退税作为企业营业利润, 这样不利于企业的长久发展。此外, 公司领导者不十分了解政策法规, 不善于利用一些优惠政策, 如国家通过进口信贷、出口信用保险、出口退税及其他促进对外贸易的政策。
另一方面, 企业员工业务素质不高, 原因在于:一是企业员工同样并非国际贸易专业毕业, 对国际贸易知识缺乏了解;二是中小型企业缺乏系统的职业培训, 或者由于培训形式单一, 如讲座、外派学习一周等, 而出现“训而不用”的现象。
2.2 员工跳槽率高
由于中小型外贸公司员工少, 很多员工可能是身兼数职, 所以员工对贸易流程能深入了解, 同时也造成了很多员工在熟悉贸易操作以后跳槽, 自己开办贸易公司。这一现象产生的原因有以下几点:
(1) 薪酬激励机制不足。大部分员工跳槽的首要基本原因是由于不满薪资数额或是追求更多的企业福利。虽然现在各企业的薪资水平都有提升, 但由于物价上涨, 薪资永远无法达到员工的预期水平。此外, 企业领导者缺乏人力资源价值意识, 公司领导将员工与公司的关系视为简单的被雇佣与雇佣的关系, 只是让他们领取规定的薪酬, 不能参与公司的利润分配。这就使得员工缺乏工作积极性, 甚至跳槽。
(2) 忽视员工的附加福利。一方面, 员工越来越重视公司附加福利, 除传统的外出旅游、节日慰问品外, 员工也注重企业的健身设施、美容保健等相关设施。在员工精神福利无法得到满足时, 员工的工作效率下降, 跳槽意识出现。另一方面, 企业不健全的员工晋升机制也使员工跳槽几率增加。由于较多企业为家族企业, 员工晋升机会较少无法得到晋升机会, 这使得员工产生跳槽谋求晋升的机会。
(3) 忽视企业文化与环境。我国中小型外贸公司目的就是赚取利润, 一般并没有明确的企业文化。但企业文化体现了企业的核心价值观念, 有助于增加全体员工对企业的认同感。近年来, 知识型人才大量涌现, 他们对于企业文化、氛围的要求更高。他们厌恶单纯地追求利润最大化的企业。当企业追求利润最大化目标与员工追求企业文化与环境的目标不一致时, 员工会产出不满情绪, 他们很有可能离职。
2.3 团队合作文化缺乏, 工作效率降低
由于外贸公司的客户来自各个大洲的国家, 就出现了时差的问题。企业为了与客户建立业务关系, 时常需要按照客户的工作时间来安排自己的工作。因此, 企业部分人员会出现晚上上班, 白天休息的情况, 各自的工作时间不统一, 从而使员工之间缺乏交流的机会, 团队文化缺失, 员工间、员工与管理者之间交流不畅, 部门间合作不顺, 造成工作效率降低。此外, 由于长时间缺乏员工间的交流, 很容易产生厌倦情绪, 也会降低员工的工作效率。
3 建立有效的员工激励机制
针对上述我国中小型国际贸易公司存在的一系列员工管理问题, 通过建立有效的员工激励机制, 使员工的需求得到满足, 减少企业员工的流动性, 有助于企业更好地进行国际贸易。
3.1 构建员工培训发展的激励机制体系
首先, 企业根据组织和个人需求, 以及企业的战略目标确立培训发展的需求, 并制定培训的目标。针对中小型外贸公司规模小、人员较多没有受过专业的国际贸易学习, 企业可以提供去专业学校学习国际贸易课程的机会, 同时也在企业中进行实际学习。通过理论与实践的结合, 有助于员工更好地了解学习国际贸易知识和业务。其次, 企业根据之前的培训效果进行评估分析, 根据制定的标准, 对不足之处进行修正。最后, 企业管理层与员工进行沟通, 以决定是否应在组织内继续进行该项培训。此外, 在培训计划制定时, 一定要注意企业目标与员工目标一致。只有企业与员工目标一致, 一方面起到了满足企业对能够胜任国际贸易操作人员的需求, 另一方面也满足员工对新知识的学习。
3.2 构建员工薪酬激励机制
第一, 在公平的前提下, 推行激励制度。公司应当建立按岗位与职务、学历与专业、相关工作经验与工作背景、岗位任务质量与数量为主的薪酬体系, 降低了流动率, 减少了员工的抱怨。第二, 奖惩合用。对于优秀员工进行表扬奖励, 同时, 对于工作有过错的员工进行批评惩罚, 以提高员工工作积极性。第三, 合理运用福利政策。在公司盈利的情况下, 给予员工一定比例的分红, 使员工薪酬与公司赢利联系在一起, 以增强员工的集体荣誉感, 提高员工的工作积极性。
此外, 公司应关注员工对于环境的满意度。针对外贸公司员工工作时间不一致、缺乏互相沟通的问题, 企业可以定期组织员工举办各种宴会、素质拓展活动。这些活动不但可以加强员工之间的联系, 还有助于管理者了解职工对企业的各种意见和建议, 营造和谐氛围。
3.3 积极推进员工成就激励
(1) 建立员工轮岗制度。很多员工, 特别是年轻的员工追求工作有挑战性, 希望不断提高自身的就业竞争能力, 转换新的工作环境。因此, 公司对于这类员工可以进行相近或非相近的工作岗位轮换。这样既保证了部门员工的稳定性, 同时, 也可以让员工适应新的工作环境, 接受新的挑战, 达到激励员工的目的。
(2) 建立合理的员工晋升机制。由于中小型外贸公司管理层多为家族人员, 员工得到晋升的机会较少, 没有工作成就感。因此, 企业应当为员工提供适当的晋升机会。尽管企业结构不适合提供多层次的管理模式, 但仍可以适当增加中层管理者。这样不仅有利于企业扩大企业规模, 也有助于留住优秀员工。此外, 企业可以采取权力下放的方式, 提高员工的参与度, 也可在一定程度上满足员工对于晋升的要求。
3.4 塑造良好的企业文化, 增加员工的企业归属感
我国中小型外贸公司缺乏企业文化, 员工在掌握知识和技术后, 很有可能跳槽或自主创业。因此, 企业必须有自己的企业文化, 增强员工的归属感。企业文化要根据企业的内外部条件, 在企业发展战略的基础上, 形成企业的个性文化, 建设符合企业发展、有企业自身特色的企业文化。当员工接受这种文化后, 员工将用文化理念指导自己的工作, 增强对企业的认同, 带动更多的人理解并认同企业理念。
参考文献
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