人才管理（通用12篇）
人才管理 篇1
一、人才规划的含义及其存在的功能
人才的规划是系统评价人才需求, 确保必要时可以获得所需数量且具备相应技能的员工的过程, 它是对现时和未来人才工作的一种谋划, 是指导人才工作开展的有效方法。人才总量的增加、人才素质的提高、人才结构的优化以及人才环境的改善都必须做好人才的规划建设。这是一个主动的、科学的过程, 可以有效避免人员流动的盲目性和人才浪费现象的发生。
自70年代起, 人才规划就已成为人才管理的重要职能, 并且与组织人事政策融为了一体, 它的功能作用主要体现在以下几个方面:
(1) 确保组织在生存发展过程中对人力的需求:组织的生存和发展与人才的结构密切相关。在静态的组织条件下, 人才的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变, 也就意味着对人才的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说, 人才的需求和供给的平衡就不可能自动实现, 因此就要分析供求的差异, 并采取适当的手段调整差异。
(2) 为组织管理提供重要依据:在大型和复杂结构的组织中, 人才规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整, 不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人才规划的情况下, 就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此, 人才规划是组织管理的重要依据, 它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动, 提供准确的信息和依据。
(3) 合理的控制人工成本, 创造最佳效益:人才规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资, 而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候, 处于低职务的人多, 人工成本相对便宜, 随着时间的推移, 人员的职务等级水平上升, 工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素, 人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人才规划的情况下, 未来的人工成本是未知的, 难免会发生成本上升, 效益下降的趋势, 因此, 在预测未来企业发展的条件下, 有计划地逐步调整人员的分布状况, 把人工成本控制在合理的支付范围内是十分重要的。
二、人才规划的过程
人才规划过程的起点是企业的战略规划, 它是高层管理者用于确定企业总的目标及其实现途径的过程。而人才规划应该与企业战略相联系。制定出企业的战略规划后, 就可以将战略规划转化成具体的定量和定性的人才需求。为预测供给, 既要注意内部资源 (现有员工) , 也要注意外部资源 (人才市场) 。在分析了人员需求和供给之后, 企业就可以确定它是属于劳动力剩余, 还是劳动力短缺。如果预测出劳动力剩余, 则必须设法减少员工数。这些办法包括限制雇佣、减少工作时间、提前退休和解聘。如果预测出劳动力不足, 企业就必须从外部获得一定数量和质量的人员, 需要招聘和选择。
三、切实做好人才规划管理, 提高组织发展的竞争力
做好人才的规划管理, 可以从以下几方面入手, 切实增强人才资源的利用效率, 提高组织发展的竞争力。
1、建立及时的补充规划
因为种种原因, 例如组织规模的扩大、原有人员的退休、离职等, 组织中经常会出现新的或空缺的岗位, 建立及时的补充规划, 合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺, 避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。同时, 及时补充人员有利于锻炼员工, 为企业发展提供充足的准备性人才。
2、建立科学的晋升规划
建立科学有效的人才晋升通道, 有计划地提升有能力的人员, 满足职务对人才的需求和人才追求自我价值实现的需求。在晋升规划中, 要关注人才的个人发展目标与组织发展目标的有效结合, 充分发挥专业人才的技能特长为组织发展服务, 同时还要避免职位体系频繁变动, 在心理上人为造成不安全感, 又要防止其硬化, 使人才看不到个人发展前途, 影响积极性和能动性的发挥。
3、建立完善的培训规划
从知识角度来看, 现代科学技术的发展导致知识快速更新, 一个刚进入单位的大学生, 5年以后, 其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此, 建立完善的培训规划, 为人才提供更多的学习培训机会, 对于组织的长远发展起着至关重要的作用。韦尔奇领导下的通用电器公司内部有一个经营开发研究所, 是一所培养商业人才的学校, 每年的预算高达10亿美元, 每年培养的高级管理人员就多达1万人。较之知识的培训, 更重要的也体现了工作能力的培养。这就需要从高层管理者一直到职能部门的管理人员都要有一种信念, 一种行为, 加大对人才的培养力度。
4、建立高效的调整规划。
通过有计划的人员内部流动, 合理调整组织内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展, 激发其潜在能力, 又能在企业内部形成良性人员循环系统, 使企业工作充满活力。
5、建立合理的工资规划
建立合理的工资规划, 确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。在工资规划中, 企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系, 使工资切实成为调动员工积极性的强有力的经济杠杆。
人才管理 篇2
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组
织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。
第三十三条 在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价
第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期
考核周期为一年。
第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
人才管理 篇3
每當企業家與我談到Talent Management，我也頗有同感，但有多少企業真正做過並且能夠務實地落地執行、產出績效呢？別說專案落地了，「菁英人才管理」對於多數人來說都還是只是一個概括模糊的概念，今天就來跟大家聊聊到底什麼是 Talent Management，簡單而言就是三大主要步驟：找出人才、發展人才、留住人才！
找出人才
「當你見到一位有潛力的菁英人才時，你能辨識出他的潛能嗎？如何辨識呢？」世界著名策略大師拉姆·查蘭在《領導梯隊》中所說：「如果一開始就選錯了人，不論在人才培育上花了多大的力氣，都無法強化公司的領導人才庫。」
九宮格是目前許多企業採用的選才方式，右上角是我們所謂的菁英人才。根據我16年的經驗，菁英人才的比例大約是15% （當然每個企業的情況略有不同） ，九宮格的橫軸與縱軸分別是：績效VS潛力。
績效
關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicater） 也就是我們傳統稱的「硬指標」，這個部分每個公司自有其判斷的標準，在這裡無需贅述；但是有一種是絕不可取的，就是大家因為要分獎金，為了公平起見就大家輪流拿A。
潛力
潛力（Potential）是什麼？在不同文化背景的公司有著不同定義，通常每個層級或關鍵崗位都應有其明確的勝任力，就是能夠勝任該工作的能力， 多是指「軟實力」。如果是為了培養接班梯隊，那麼就要考慮結合下一崗位所要求的勝任力，來評估員工是否具備晉升至下一層級的潛力。
關於勝任力產出的方法，目前市場主流可以分為3種：
A.專家訪談法：
透過資深的顧問訪談目標族群及相關人員後產出；
B.卡片分類法：
內部專家小組，通過勝任力卡片分類找出共識；
C.自行決定法：
由企業自行產出。
有了標準，評量是關鍵，因為人選錯了怎麼發展都沒有用。評鑒中心是目前全球公認信效度最高的評量方法。透過情境模擬， 融合多種測評技術，專家團隊從多個角度進行全面考察，從而得出客觀、公平的判斷。當然對企業來說，團體報告也是絕不可少的！透過團體報告更可以清楚地發現在特定族群當中普遍缺少的能力有哪些，並進一步分析背後的原因是什麼。
Define（識別）：
確認評量對象是誰？評量哪些能力？
Design（設計）：
設計量身訂制的模擬情景背景內容與腳本！
Deliver（實施）：
透過真人實境的互動，觀察行為與行動（類似一日總經理）；
Development（發展）：
客制化的個人發展指南，作為後續發展的依據。
發展人才
人才發展分為2大方向：個體發展VS團體發展。
個體發展部分，客制化的評鑒中心會針對菁英人才提供個人專屬診斷報告，又稱之為個人發展指南，是後續人才發展的重要依據，多數企業會依此設立個人發展計畫，並配合外部教練進行一對一輔導。
團體發展中多數企業選擇培訓課程，這是性價比較高的發展方式。但是什麼主題才是人才所需要的？勝任力扮演了非常重要的角色。透過勝任力體系搭建， 進一步建置企業學院，明確各層級所需的能力，進行系統的培育與發展，是多數企業採取的方式，其中當然也少不了與企業文化相關的團隊課程。
麥肯錫的人才發展報告中明確指出，人才養成需要3年時間來培育，在開始就需要架構出一套完整的體系。一個好的人才發展體系需要滿足以下3方面：「能不能、會不會、想不想」，頭痛醫頭腳痛醫腳的方式是絕對不可取的，唯有通過系統性、多元化的人才發展方式方能事半功倍。
留住人才
企業留才，有競爭力的薪資與福利是基礎，但同時需要兼顧外部競爭與內部公平，平均主義的大鍋飯時代早已成為過去式，菁英人才要的是按績效付薪，以及快速的晉升機制。
菁英人才比一般員工更關心個人職業生涯發展，如果在企業內部沒能提供明確的學習與發展通道，人才選拔也沒有清楚明確的客觀標準，只是依靠上級主管的主觀意識，說實話真的很難保證客觀公平，對人才來說更增加了離職的藉口。
因此，無論評價的方法是什麼，重要的是能夠讓員工們感到公平公正客觀，所以在接班梯隊與高管的選拔過程中，評鑒中心扮演了至關重要的角色，不只是協助企業公開、透明地選拔人才，並且為人才提供了清晰的學習與發展路徑。
每一家企業或組織都有自己的目標與戰略，為了完成年度目標並配合戰略發展，必須規劃相應的人力資源體系和戰略，團隊的強弱對於業績達成與戰略落地有著密不可分的關係，因此我真的很贊同：「不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友！」菁英人才管理是人才戰略中很重要的一環，如果你不希望你的隊友都是豬，那麼請嚴肅思考及面對這個問題。
人才管理 篇4
关键词：管理,人才观,知人善任,事必躬亲
罗贯中笔下的小说《三国演义》是一部气势恢弘的历史巨著, 虽然突出了诸葛亮一生性格﹑品德﹑功业等的积极方面, 但又把他无限夸大, 把他描写成智慧的化身、忠贞的代表, 并将其神化成了半人半神的超人形象。然而, 从真实历史文献《三国志》中让我们可以用一个新视角去观察诸葛亮, 从现代管理学的角度来分析, 就可以看出蜀国最终衰亡和诸葛亮人才管理理念和手段上的缺陷有着必然的联系。
一、求全责备, 用人以德为重, 尽善其美
诸葛亮用人以德为重, 很多方法沿袭了汉代举孝廉之风, 然而他又过分侧重于德, 用人标准堪称苛刻, 追求人的完美.然而, 世间本就无完美之人, 无完美之事, 我们又怎么能求全责备, 要求用完人呢?更何况诸葛亮本人也不是完美之人.相比于诸葛亮的用人观, 曹操在用人上则有另一番标准.一是不论门第﹑血统, 唯才是举.二是性格率真, 不过分侧重于德.三国后期魏国逐渐显露强劲态势, 与曹操的用人观有着密切的联系.对于道德上有小小偏差的人才, 在不影响工作的情况下, 我们不必要刻板的偏重于德, 从而把人才放在次要位置。企业要能够应用各种人才, 只有这样, 我们才能更好的发现人才, 使用人才, 让人才真正为企业所用, 为企业的发展作出其应有的贡献。
二、在选拔人才上, 理论脱离实际, 任人为亲
刘备的用人方法是要求所用之人都在某些方面具有卓越之能力, 能独当一面, 横扫千军。他还能不拘一格降人才, 不存在种族和地域歧视。说得明了一点, 刘备在用人上是唯才是举, 搞“五湖四海”。而诸葛亮的用人观与比刘备相比更具理论化:举贤治国, 他提出“夫治国犹于治身;治身之道, 务在举贤, 是以养神求生, 举贤求安。”在选拔人才上他提出“柱以木为坚, 辅以直士为贤;直木出于幽谷, 直士出于众下。”然而, 在实践中他却不能言犹所及。
据统计, 诸葛亮执政时期所提拔的高级领导人中, 其中有二十八人是属于蜀国中的荆襄集团, 这本不算什么, 如果我们仔细分析这些人的籍贯就会发现, 诸葛亮所亲近并一手提拔起来的后生一代并且真正掌握实权的, 也就是继他之后执政的蒋琬、费祎全是荆州人。诸葛亮本人其实也算是荆州襄阳人, 因此他自然是蜀国荆襄集团的领袖。这样一归纳分析, 我们就不难发现诸葛亮在选人用人上存在地域上明显的任人唯亲。蜀国内部各个集团不能同心协力正, 是蜀国走向衰亡的重要原因。
三、在人才的使用上不能知人善任, 赏罚不明
知人善任是企业管理者应该具有的最基本的管理素质, 诸葛亮作为蜀国高层领导者早在赤壁战役中, 就因不能知人善任, 明知关羽重义气, 还派关羽去华容道拦截曹操, 丧失了一次进军中原的绝好时机。北伐期间错用马谡导致街亭失守, 北伐功亏一篑, 之后又上演挥泪斩马谡.其实马谡当时是个优秀的参谋。好好培养培养, 将来一定是个人才, 然后一次战场上的失败就杀了他, 实在过于严厉.客观的讲, 诸葛亮派一个从未上过战场的人去守街亭, 也只能怪自己不能知人善任。从上述事例不难看出, 诸葛亮不能知人善任, 更无法做到功过有别, 赏罚分明。
四、事无巨细, 事必躬亲
一个优秀的企业管理者, 没有必要做到事无巨细和事必躬亲。诸葛亮在刘备去世后的十多年里, 兢兢业业, 勤勤恳恳, 不辞辛苦, 废寝忘食。形成了“事无巨细, 事必躬亲”的工作作风, 这种作风职小位卑事看不出弊病, 职位高了既害自己又害国家。虽然他真正做到了“鞠躬尽瘁, 死而后已”, 但他不能算是好的管理者。理由:
1. 事必躬亲, 不利于集团的效益管理, 在很难与同僚建立良好的人际关系。
作为一个高层领导者, 大事小事都过问, 势必造成底下的人不敢行使本属于其行使的职权, 什么大小事都往上呈报, 在全球经济一体化的今天, 效益管理跟不上, 必将大大削弱整体竞争力。同时, 也会造成自身独断专行, 听不进下属正确意见, 势必引起下属的反感。
2. 事必躬亲阻碍甚至扼杀下属的创造力
对于事必躬亲的管理者, 无论是在有力的管理者, 都不可能管理所有的事情和细节。生理上来讲, 你对自己在管理范围内的所有大小事情都下决定的话, 你的精力会很快耗尽。从管理的角度来讲, 一个成功的管理者是下属的教练, 更多的是教导和监督下属怎么做, 而不是自己做。如果你什么都做了, 你的下属做什么?所以要相信下属会做好, 是对下属的尊重, 也是对自己的尊重
综上所述, 蜀国在诸葛亮死后就由衰败走向灭亡, 很大一部分原因在于诸葛亮本人的人才管理理念的落后和管理手段上的缺陷。没有培养好一支优秀的人才队伍, 蜀国的衰败也就无法避免。一个优秀的企业管理者, 即使有最正确的目标规划、最合理的规章制度, 如果没有优秀的人才辅佐, 一切都是徒然。树立现代企业经营管理中正确的人才观, 不拘一格用人才, 才能使企业走向良性发展的轨道, 我们的企业就会有更加美好的明天!
参考文献
[1]刘文普, 邵伏先, 人力资源的开发与保护[J], 中国人才, 1997年01期
[2]莫培军, 诸葛亮﹑曹操﹑刘备不同用人观之镜鉴[J], 领导科学, 2011年04期
[3]白云, 关于《三国演义》的几点悖论-从诸葛亮的管理缺陷看蜀国的必然灭亡[J], 新西部 (下半月) , 2007年05期
人才管理 篇5
红网长沙6月30日讯（记者 刘容）6月30日上午，湖南省夏季大型人才交流会在省展览馆举行，招聘现场十分火爆，中联重科、兰天集团、梦洁家纺等省内外220家知名企业现场揽才，吸引了近5000人次求职者进场，
“一大早，就有很多人在门外等了。”湖南人才市场长沙市场相关负责人岳鹏说，与往年相比，今年的夏季人才交流会上，求职者显得更加积极，整个上午，招聘现场都是人山人海。
“但招聘单位与往年相比更趋于谨慎。”根据今年招聘单位定展情况，岳鹏发现，招聘单位在对应届毕业生、普工类人才招聘时，没有盲目扩招，而是更趋于谨慎，但对中高层次人才需求仍然较大。
上午10时左右，中联重科招聘展位前的求职者人数不多，在看完岗位条件后，他们都选择了离开。中联重科负责招聘的工作人员表示，这与公司的招聘计划有关，
“上一轮校园招聘已经结束，今天不招应届毕业生。”该工作人员介绍，因公司在高校的招聘已结束，今天的岗位主要针对有经验、工作能力强的`求职者，技术管理类的人才需求量较大。
类似的情况在湖南雅城新材料发展有限公司展位前同样上演。招聘开始近3小时后，该公司只收到10余份简历。
“看的人多，投简历的少。”该公司相关负责人介绍，公司对中高层次、技术管理类人才需求大，相关岗位对学历和经验有一定要求，加上工作地点设在长沙宁乡县，很多求职者都默然离开。
人才管理全新时代 篇6
作者：[美]兰斯A.伯杰平 [美]多萝西R.伯杰
译者：北森人才管理研究院
定价：65.00元
出版社：中国经济出版社
回
溯20世纪90年代，“人力资源管理”在中国还是一个新鲜的名词，十几年过去了，人力资源开发和管理的许多理论和实践已经成为我国经济社会不断进步的重要途径和推动力量，这是各类组织适应规范化劳动力市场、促进人员使用效率提高的客观需要，也是我国市场经济深化发展的必然趋势。新近出台的《国家中长期人才发展规划纲要(2010—2020)》就将“人才管理”上升到国家战略的高度。中国的人力资源管理即将进入“人才管理”的全新时代。
在国外，受国际人才竞争加剧的影响，和企业界战略人力资源管理的发展，人才管理逐渐成为人力资源管理领域谈论最多的话题，许多企业已经设立了首席人才官。尽管我国目前在报刊上流行着有关人才高地、人才港、人才特区的时髦表述及提法，但做好人才管理的关键是要把这些人才管理的理念或想法变成一个可落实的可执行的体系。
首先，企业高层管理者需要真正提高对人才管理工作重要性的认识。只有企业高层管理者对人才管理工作高度重视，企业全员参与到人才管理工作中，企业才会真正实现传统人事管理向人才管理发展的重大变革。
其次，人才管理需要引入必要的技术和方法。中国企业人才管理必须同国际接轨，引进和消化发达国家一整套人才开发和管理的技术和方法，推动人才管理的科学化，提升人才管理队伍的专业化和职业化水平。
最后，人才管理工作应该规范化和体系化。我们要构建一个程序化、流程化的制度，改变运动式的管理思路。需要针对人才管理中的招聘选拔、绩效管理、领导力开发和继任等关键环节设立规范的流程，建立一套科学的管理系统。
北森很早就涉足人才管理领域。由北森研究院翻译的这本《人才管理》是一本优秀的人才管理著作。它围绕人才的甄选、开发和提升，让人才成为组织的持续竞争优势，对建立可持续发展的人才管理体系进行了系统的探讨，并针对大家关心的人才管理方法、技术、流程及先进理念进行了深入浅出的分析。既有来自学者的高屋建瓴，又有源自实践的经验杂谈；既对人才管理的理论、方法和技术进行了综合阐述，又介绍了国外人才管理理论和实践发展的现状。
过去三十年，低人力和高能耗成就了我们的“世界工厂”称号，也使我们付出了沉重的“蓝色代价”。打造人力资源新优势的出路在于真正重视人力资本，重视人力资本投资，成就“新企业经济”，即企业成为人才工厂，在生产产品、提供服务之前先生产人才。要实现这个目标并不容易，但如果我们能够在中国今天的环境中，执著人才管理，用超乎寻常的定力和坚如磐石的人力资本价值观指引行动，目标指日可待。
人才管理 篇7
首先，用人一定要合乎人性，就是要以人为本。企业是由不同的人组成的，各人的性格与能力千差万别，而领导扮演的角色就犹如音乐会的指挥，需要把各种乐器所演奏的声音组合成谐音。
其次，用人一定要授权，授权的目的则是为了授责，让员工有责任感。作为领导，要让被授权人清晰地知道：要赢得别人的尊重，必须负起责任。
第三，用人一定要建立有效的激励机制，只有激励才能调动人的积极性和激发人的创造性。能否让员工在激励中与企业共同取得双赢，是衡量领导人才的重要标志。
世界上的扭亏高手Unisys掌门人温白克说：“一家企业要成功，关键是一定要用好你的员工，并帮助他们，否则他们就不会帮助你的企业。”这虽是企业用人的一种很普通的境界，但是很多领导者却做不出来，却一味要求被用的人要对企业忠诚。海尔集团董事长张瑞敏对他的同事有过一句劝告：“千万不要认为你比你的员工还聪明。”企业领导只有自己忠诚的用人，才会获得被用人的忠诚，这就是人才管理的哲学。用人不仅要用其才，还要用其心，只有人心所向的人尽其才，才能体现出领导力。
成功企业用人各有特色，但也有共同的特点。据观察，归纳起来有七个方面：用人之所长;任人不唯亲，用人不避亲;扬长避短，不求全责备;坚持用人不疑，疑人不用的原则;树立人能干啥就干啥的新观念;压担子，响鼓仍需重锤;为人才创造良好环境。
根据每个人的处境，对各种激励的追求可能性各有不同，以事业留人、感情留人、待遇留人相结合的方法。只要政策跟上了，何愁招不来“金凤凰”。
留住人才十大招：
一、要有爱惜人才的理念。
人才是企业的宝贵财富，各级管理者必须爱惜人才，绝不能嫉贤妒能。即使管理者自身是一个非凡的人才，如果手下没有几个才华卓越的干将和一大批各类骨干，孤家寡人是很难成就大业的。
二、要有求贤若渴的观念。
既有爱才之心，自有求才之渴。从群体看，人才难得。既是人才，必有出众之处，自然是不可多得。不多的人才又是淹没在广大的人群之中，这就需要管理者孜孜以求才能得到。
三、关键人才的培养和管理。
关键人才是我们的核心和代表，是我们的灵魂和骨干。公司不论大小，不管是何种所有制结构，都必须拥有这样一批核心员工。在市场经济条件下，企业之间的竞争最终也将是关键人才的竞争，核心人才的数量和质量，决定着公司的核心竞争力，决定着公司的
生存和发展。
四、要有宽容人才的肚量。
用才不容易，容才就更难。人才有所长，也必有所短，而且往往是优点越突出，其缺点也较突出。恃才自傲是人才的通病。大才者通常不拘小节，异才者甚至还有怪脾癖习，人才与人才之间还常常有各种矛盾。
五、要有举荐人才
的美德。管理者应有举荐人才的美德。一个岗位不适合的人才是一个不安定因素，即使他本人顺从，没有表现出怀才不遇的情绪，但“事不平，有人鸣”。人们会自觉或不自觉地将人才与管理者作对比，降低管理者的威信。
六、建立人才培养的机制。
要拥有人才就要有培养人才的机制，海尔、联想、华为、蒙牛这些顶尖企业都是人才辈出。为什么是它们呢?是因为它们的制度吗?制度每个公司都有，为什么别的公司没有成功?是因为它们领导的杰出才能吗?一个领导者有很多工作，能用多少时间培养人才，又能培养出多少人才?其实，这些杰出的领导者无不是创造出一种极佳的企业环境，营造出一种良性的企业氛围，这种环境和氛围孕育出企业的人才。
七、要有识别人才的慧眼。
如果管理者不独具慧眼，人才虽然在眼前，也会错过。识才须看本质。要察言观行，尤其是现行，这是识别人才本质的根本方法。要善于识别不同类型的人才。人各有才，只不过是才能有大小之分、方向之别。
八、要有驾驭人才的能力。
管理者如果善于驾驭人才，领导效能就会事半功倍。管理者的才干不一定样样都强过别人，但他必须具备超群的用人才能。
九、要有保护人才的魄力。
护才之魄，既是管理者的“才才”，也是管理者的“才德”。管理者既要防止“棒杀”人才，又要防止“捧杀”人才。人无完人，即使人才，也会犯错误，在工作中也难免会有失误，特别是在开拓探索的过程之中。
十、人才即是人财。
每一个员工都是一座宝藏。只有管理者先意识到员工是宝藏，接下来才可能从开发的角度去对待员工。因为通常情况下，人们是不会开发垃圾堆的。用什么方法来开发“人”这座宝藏呢?可以通过制度去管人，也可以用权威去压人，但每个管理者更要思考的是如何让“人材”变成“人才”，“人才”变为“人财”。
人才管理 篇8
1 几种相关的激励理论
激励有激发和鼓励的意思, 是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。它是管理过程中不可或缺的环节和活动, 也是人力资源管理的重要内容。
(1) 需求层次理论。美国的行为科学家马斯洛把人的需要归纳为生理上的需要、安全上的需要、感情与归宿上的社会需要、地位与受人尊敬的需要和自我实现的需要五大类, 认为人只有首先满足了较低级别的需要, 较高级的需要才会起到激励作用。
(2) X理论和Y理论。由美国心理学家麦格雷戈提出, 在X理论下, 人被认定为经济人, 天生是懒惰的, 不负责任, 没有志向, 追求物质方面的满足是生活的唯一目标。Y理论认为人是自我实现的人, 工作是他们的一种需要, 通过工作员工能实现自我, 找到自我的价值。
(3) 公平理论。美国行为科学家亚当斯提出的公平理论认为, 职工的激励程度不仅受到自己所得报酬绝对额的影响, 而且受到报酬相对比较的影响。如果一个职工对自己的工资报酬与社会比较和历史比较的结果表明收支比率相等, 他感到自己受到了公平的待遇, 因而会心情舒畅地努力工作, 反之则影响工作情绪。
(4) 目标设置理论。由美国马里兰大学心理学教授洛克提出的目标设置理论认为, 为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一。尽可能设置合适的目标是激励动机的主要手段。明确的目标能够提高绩效, 具有一定难度的具体目标与工作意图的结合能够产生有效的激励力量。
2公立医院人才激励现状分析
(1) 领导重视不够。公立医院长期处于行政垄断地位, 有着一种根深蒂固的等级观念, 没有树立正确的人才观念, 医院没有在市场竞争中实现优胜劣汰, 外部环境对人力资源没有较高的要求。即使迫于市场竞争的压力, 也是注重经营活动, 强调组织意志, 忽视个人需求, 较多关注患者的诉求, 往往忽略职工的感受, 使职工有一种听任摆布的感觉, 使员工难以产生认同感和归属感, 对医院管理者产生不信赖, 造成职工工作效率低下, 团队协作能力不强。
(2) 用人缺乏自主。尽管也进行了人事制度改革, 但是很多公立医院目前还未真正成为市场的主体, 其运行仍由行政部门干预, 医院在用人上没有自主权, 医院想要的人进不来, 不想要的人出不去, 想走的人走不了, 想来的人来不了, 专业人员和管理人员缺乏积极性, 行政后勤干部的聘用脱不开“聘用易、解聘难”的束缚, 即使真有个别职工被原科室解聘, 也只是简单地换个岗位而已, 这些都制约了公立医院人力资源的有效配置。
(3) 分配差别不大。很多公立医院在分配上目前实行的是国家事业单位工资制度, 主要依据个人学历、职称、工龄等基本条件, 相同职称员工不论其工作岗位的重要性、其承担的责任与劳动强度的差别, 也不论其实际工作态度、效率与综合效益不同, 彼此之间的收入差距仅在奖金部分稍有体现, 这种相差不大的分配制度, 没有激励作用可言。
(4) 考核流于形式。很多公立医院的考核都是集中在年底进行, 分别由个人、部门主管和医院人事部门填写考核评审表, 一般从“德、能、勤、绩”4个方面进行考核, 这类集中考核时效性强, 往往使医院来不及充分讨论, 而考核形式以主观评价为主, 医院各种专业、层次的人员, 风险、技能要求不同, 却都在使用统一的考核标准, 所考核的内容比较笼统和形式化, 难以反映不同岗位不同人员的业绩奉献。因此往往是“你好、我好、大家好”, 形式主义严重。
(5) 缺乏医院文化。现阶段, 大多数医院都没有一个良好的文化氛围。这些问题不同程度地影响了整个医疗卫生队伍素质的提高和我国非营利性医院的发展, 客观上制约着我国医疗事业的改革和发展, 也无法满足百姓对优质医疗服务的需求。
3建立科学的人才激励机制
(1) 做好人力资源的有效配置。坚持公开、公正、透明原则, 根据实际工作需要, 按需设岗、严格考核、择优聘任, 使专业技术人员能上能下, 使优秀人才脱颖而出。加强聘后管理, 促进人才合理流动。实行评聘分开、竞争上岗, 可彻底打破一聘定终身、能上不能下的制度僵化局面, 激发人才的积极进取与创新精神。
(2) 在加大分配差别的同时做好奖励。适当较大的收入分配差别, 既能给员工带来适度的压力, 使人人都有不甘落后的心理, 也能使广大职工尤其是高级专业技术人才不断提高自己的业务技能和工作水平, 从而激励更多职工的上进心, 激励他们努力工作的精神。
总之, 公立医院不仅要在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励, 更要积极培育和发展医院文化, 调动员工的积极性
敬业度对高校学报编辑部管理的影响探究
钟传欣1, 2
(1.中国矿业大学管理学院, 江苏徐州221008;
2.徐州师范大学学报自然科学版编辑部, 江苏徐州221009)
要]本文从提高编辑部领导的敬业度和编辑的敬业度方面, 探讨了敬业度对高校学报编辑部管理的影响, 指出编辑的敬业度是高校学报发展的前提, 提高了编辑的敬业度, 将会对高校学报的发展起到推动作用。
[关键词]敬业度;满意度;高校学报;编辑
[中图分类号]F272.9[文献标识码]A
期刊业的发展既需要优秀的作者队伍, 同样也离不开优秀的编辑队伍。高校学报作为一种特殊的期刊, 是以反映高校教学与科研成果为主的综合性学术刊物。在转型将至的今天, 面对形形色色的专业刊物, 高校学报要想立于不败之地, 留住优秀编辑是各编辑部的首要选择。编辑作为期刊发展的核心支柱, 其主动性、积极性发挥得如何, 直接关系到期刊出版的质量。因此, 最大限度地调动编辑的主动性、积极性已成为编辑部管理的重中之重。
以往, 在编辑部管理过程中, 往往只关注期刊和作者的利益, 极少关注编辑的个人利益。时间一久, 编辑的有些需要得不到满足, 必然会产生职业倦怠, 甚至离职行为, 从而影响编辑部工作的开展。对于这个问题, 华启清[1]从提高编辑工作满意度方面作了探讨, 他指出了解了编辑的工作满意度, 一方面, 可以明确编辑部管理中存在的问题;另一方面, 可以起到预防作用, 监控编辑部管理的绩效。吴昌珍[2]采用问卷法调查了重庆市高校学报编辑人才职业满意度。指出领导重视程度、人际关系是重要的影响因素。编辑工作满意度高就一定能激励编辑认真工作, 从而提高工作绩效吗?赫兹伯格[3]通过调查分析发现, 满意的对立面并不是不满意, 消除了工作中的不满意因素并不一定能使工作结果令人满意。美国历史最悠久和最权威的民意调查机构———盖洛普咨询有限公司1993年针对员工满意度调查的相关研究也证实, 80%的企业都做员工满意度调查, 而且一两年就做一次。有60%的企业发现, 令员工满意的企业不一定是优秀的企业, 员工的满意度高并不一定能提高企业的绩效。最终的结论为:员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标[4]。
1 敬业度
1.1 敬业度的定义
关于敬业度准确的解释, 比较权威的有两种说法, 分别来自盖洛普 (GALLUP) 咨询有限公司和翰威特 (HEWIIT) 咨询有限公司。
[收稿日期]2011-02-25
[文章编号]1673-0194 (2011) 14-0115-02
盖洛普咨询有限公司认为, 员工敬业度是在给员工创造良好的环境, 发挥他的优势的基础上, 使每个员工产生一种归属感, 产生“主人翁责任感”[4]。全球领先的人力资源管理咨询公司———翰威特咨询有限公司认为, 员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度[4]。
可以看出, 员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入, 他们会努力工作, 通过一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。
1.2 敬业度与绩效的关系
敬业度衡量的是员工个体与工作角色的结合程度, 具体取决于员工在与工作以及工作环境交互过程中的心理状态, 工作因素通过影响员工的心理来影响员工的行为, 它往往是工作满意度的前因变量。依据双因素理论可以看出[1], 满意度是“保健”因素, 提高员工满意度可以降低员工流动率;而敬业度则是“激励”因素, 是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入, 也就是说, 员工的需要得不到满足, 员工的敬业度一定不会提高;而员工的需要得到满足, 可能会对员工形成很强的激励作用, 导致工作业绩优良。
可见, 员工敬业对企业有着重要的影响, 员工敬业度高的企业, 员工对公司高度认可, 发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观, 认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理, 并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。
2 充分发挥敬业度对高校学报编辑部管理的影响
高校学报一般隶属于高校, 既不同于企业, 也不同于独立核算、自负盈亏的期刊, 一般由学校拨款, 受学校的直接领导。高校学报编辑的积极性、主动性发挥得如何, 将直接影响高校学报的发展。因此, 学报编辑部管理者要重视提高编辑的敬业度, 将编辑作为学报不可或缺的资源, 深入基层, 了解编辑的疾苦, 想编辑之所想, 从编辑的工作实际入手, 进行纵横比较, 从根源上提高编辑部人员的敬业度。只有这样, 才能提高高校学报的竞争
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和创造性, 借助国家医改等政策的东风, 在有效解决自身发展难题、改善群众看病贵、看病难状况的前提下, 实现医院的腾飞。
参考文献
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企业经济管理决策与人才管理 篇9
关键词：企业,经济管理决策,人才管理
随着市场经济的快速发展以及市场竞争的日益激烈, 一个企业能否做出科学的经济管理决策对企业的发展具有极其重要的作用。企业经济管理决策是与企业人才管理的质量息息相关、密不可分的。企业要做出一个与企业的实际情况相符合, 并且能够促进企业开展一系列的经济活动的科学决策, 有赖于企业人才管理的质量。企业的人才管理质量高, 就会为企业培养出一大批优秀的决策人员, 在企业的经济管理决策中发挥重要的作用。同时人才管理与企业经济管理也是相联系的, 企业在经济管理中制定出更好的、符合企业人才培养与发展的战略决策, 对企业人才培养与管理质量的提高有一定的积极地作用。所以说, 企业经济管理决策与人才管理是相互联系的, 是企业各种经济活动的重要体现, 对企业的发展都有一定的积极地作用。
一、企业经济管理决策
1. 企业在经济管理的科学决策
科学的决策对企业的发展具有极其重要的作用。企业在经济管理中的科学决策是有一定的原则需要遵循的, 首先, 企业在经济管理中的科学决策要保证信息的准确性和完整性。因为在企业经济活动的开展过程中信息是企业进行科学合理决策的重要前提, 很多的信息需要经过归纳与整理, 才能够供企业做出科学合理的决策, 才能够全面地为企业的经济活动做出科学全面的指导。其次, 企业进行经济管理的科学决策还应该遵循可行性的原则, 要保证企业在信息准确的基础上做出的决策能够顺利的实施, 因此, 对企业的经济管理决策应该一切从实际出发, 细致地进行评估, 从而来确定经济管理决策的科学性与全面性。再者, 企业在经济管理的科学决策还应该遵循集团决策的原则。在企业制定经济管理决策的过程中, 一般遵循的是民主集中制与集体领导制原则, 对于比较重大的决策, 应该汲取大多数员工的意见, 民主地去集思广益, 把民主化也作为科学决策中的一项侧重点, 从而制定出更加符合民意与企业实际情况的科学决策。避免了企业经济管理中缺乏民主性与科学性的决策, 使得企业决策向民主化和科学化的方向进一步发展, 从而促进企业的经济发展。企业的经济管理的科学决策对企业开展一系列的经济活动具有一定的指导作用, 所以为了企业更好地开展企业活动, 企业就应该遵循这三个原则, 进行科学、合理决策, 从而进一步促进企业的经济发展。
企业在经济管理的科学决策不仅要遵循一定的原则, 而且还应该运用科学的决策方法。企业在进行经济管理的科学决策的时候, 应该多预备几份预选方案, 对每一份方案都应该进行仔细的斟酌, 以一定的条件为前提, 分析每一份方案的利与弊或者是合理性与局限性, 这样就可以达到择优录取的目的, 使得企业做出的经济管理的决策更加科学。除此之外, 企业在经济管理决策的过程中不应该单凭经验来确定决策方案, 还应该采用数学的测量方法与数量分析法, 检验原方案的科学性, 使得做出的决策更加的科学化与精确化。或者是通过一些典型的实验法来对企业在经济管理中做出的决策进行检验, 在检验的过程中进行总结, 为做出最科学的经济管理决策提供一定的前提。这样, 企业在经济管理决策中就能够做出更加科学合理的决策, 从而能够系统地、全面地指导企业开展企业活动。
2. 企业经济管理决策的范围
企业经济管理决策的范围包括战略成本管理、合同管理以及法律制度。第一, 战略成本管理是提高企业自身价值的管理。现代企业最需要的就是战略成本思想, 这是激烈的市场竞争的要求。企业如果在激烈的市场竞争的大环境之下, 在战略成本上取得一定的优势, 这样会使企业的竞争力增强, 而且还能够突出企业的自身价值。企业要做好战略成本管理, 首先就应该制定科学合理的消耗定额, 而且还要严格的落实资金的定额, 从而有效的控制资金的规模与额度, 这样促进企业在做出企业经济管理决策的时候, 能够对企业的资金进行合理的规划与利用, 从而进一步保证企业经济活动正常的运行。第二, 合同管理。企业的决策者与管理者在制定合同管理的决策的时候, 首先就应该明确合同管理的重要性。在企业的经济管理过程中, 合同作为经济管理的核心部分, 处理好合同与各部分之间的关系显得尤为重要, 而且了解合同管理的重要性能够把合同管理真正的落实到位。除此之外, 在合同管理方面, 由于企业的生产是一个非常复杂的过程, 企业在合同管理管理方面就应该健全经济合同管理的体系, 充分发挥企业合同管理在企业经济活动中的作用。加强企业经济合同管理体系的进一步完善与发展, 对企业开展经济活动具有一定的促进作用, 同时也能够进一步的促进企业合同管理体制的完善与发展。第三, 法律制度方面。随着社会主义市场经济的快速发展, 规范市场秩序就显得非常重要了。法律法规是规范市场秩序的重要法则。特别是在现代企业的经济管理决策当中, 一些行为是要受到法律法规的约束的。企业在日常的运转过程当中, 要求员工服从这种规则, 并且要遵守这种法律法规, 从而带动员工的积极性与主动性, 从自我管理做起。只有这样不断地加强企业的经济管理, 才能够进一步促进企业经济活动的开展, 从而进一步加强对企业经济活动的指导与引导, 提高企业的经济效益。
二、企业人才管理
1. 企业人才管理的重要性
人才是先进生产力的代表, 是现代企业发展进程中的一种中坚力量。人是企业的灵魂, 人才管理在企业管理中显得尤为重要, 不仅可以为企业的建设与发展指明方向, 而且符合我国由计划经济向市场经济转变的需要, 使得现代企业更加符合现代市场经济管理体制与时代发展的趋势。从目前现代企业的发展状况来看, 企业如何合理、科学的配置和使用人才, 进行科学的人才管理已经成为现代各大企业的首要任务。因为21世纪是人才的世纪, 各大企业之间的竞争中人才竞争最为激烈, 为了在激烈的市场竞争中企业在人才方面占据优势, 在企业管理中就应该特别注重人才管理。而且领导人也应该明确的认识到企业人才管理对企业的作用以及未来企业发展的意义。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争, 人才才是现代企业最为需要的资源。如果企业能够提高人才管理的质量, 使得培养出来的人才具有极高的专业素质和技能, 并且具有一定的时代前瞻性与较远的目光, 对企业的经济管理决策都有着重要的作用。再者说, 人才管理的质量和人才管理的水平提高, 有利于改变或者是革新旧的企业管理方式、方法, 引进先进的技术, 创新思想观念, 运用科学的管理理念来管理企业, 使得企业逐步与现代化接轨, 与国际水平相适应。这样才能使企业永远的充满活力, 动力, 促进企业的进一步可持续发展。因此说企业的人才管理对企业的可持续发展具有极其重要的作用, 而且能够为企业的发展注入新的发展动力。
2. 人才管理中的人才配置
人才配置是企业人才管理中比较重要的一部分。人才配置最通俗的意思就是将人才放在最适合他们的岗位上去。因为人的兴趣爱好以及思维方法等的不同, 有的人适合干推销的工作, 而有人适合干坐班的工作, 如果各个职位都得到了人员的合理配置, 并且每一位员工都能够在自己的岗位上发挥自己的特长, 各司其职、各尽所能, 就会大大的促进企业的发展, 为企业获取更多的效益与价值。反之, 人员配置不合理, 就会造成资源浪费、工作效率低下。同时也会影响到员工的情绪与生活质量, 使得企业的工作效率降低, 对企业的发展也是极为不利的。要进行人力资源的合理配置, 首先就应该对企业的各个职位进行预估, 正常的为企业的各部门补充人员, 其作用是使得员工明确的了解到自己的岗位职责。其次还应该需要具有开设新的业务的准备, 招聘一部分符合条件的员工。在这些岗位上逐步培养员工的潜力, 为以后适应或者是从事公司其他的空缺职位做准备。只有这样才会做好企业的人才配置, 从而进一步提高企业的人才管理水平。
三、企业经济管理决策与人才管理之间的关联
1. 人才管理对企业经济管理决策有一定的制约作用
企业经济管理决策与人才管理之间是有一定的关联的, 首先表现在人才管理对企业经济管理决策有一定的制约作用。如果一个企业的人才管理的质量比较高, 人才管理的水平也比较好, 那么企业在经济管理决策中就会占据很大的优势, 会有许多人才为企业的人才管理决策出谋划策, 并且可以提出许多科学的、与时代发展相适应的、合理的决策, 避免了企业决策错误给企业的发展带来不必要的损失。反之一个企业的人才管理的指令和水平不高, 对企业的经济管理决策就会起到一定的制约作用, 甚至会限制或者是阻碍企业做出科学、符合实际的经济管理决策。因为, 企业的人才管理质量不高会使得企业的高层领导班子和决策班子的人员配置不好, 人员素质低下, 不能够创新管理, 无法做出与时俱进的决策。因此说, 要提高企业的经济效益以及促进企业的发展, 并且提高企业经济决策的合理性和科学性, 企业在发展的过程中, 就应该加强对人才的重视以及对人才管理的重视。
2. 企业经济管理决策有赖于人才管理
企业经济管理决策与人才管理之间的关联其次还表现在企业经济管理决策有赖于人才管理。企业的人才管理质量和水平提高, 人员的素质也会逐步的提高, 企业的员工在不断地管理过程中, 接受新思想以及新观念也就比较容易, 企业经济管理中所制定出的决策在实行的过程中也就会比较顺利。再者企业经济管理决策也是需要有思想与有新的创新理念的人员来进行决策, 人才管理会为企业的决策班子培养出一批优秀的人才, 从而使得做出的经济管理决策更加的科学与合理。因此说, 企业经济管理决策有赖于人才管理。
四、结语
21世纪是人才发展的世纪。在激烈的市场竞争中, 企业要获得一定的竞争优势并且在市场竞争中站稳脚跟, 就应该在企业的发展过程中注重企业的经济管理决策与人才管理。制定出更加科学合理的决策去指导和引导企业经济活动, 从而进一步促进企业的发展与经济效益的提高。还应该提高企业人才管理的质量, 为企业在经济管理中做出更加合理、科学的决策提供人才支持。文章从企业经济管理决策以及企业人才管理和企业经济管理决策与人才管理之间的关联, 三个方面进行了研究和探索, 对企业的科学决策与人才管理以及企业的未来发展都有着重要的意义。同时也为现代企业的发展以及经济管理中存在的一些问题和人才管理的方向提供了一定的指导和重要的参考, 为以后的企业科学决策提供一定的指导。
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人才管理的“马蝇效应” 篇10
某种程度上说, 企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素, 同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工, 就是企业中的“马蝇”。在一些组织中, 他们被叫做“问题员工”, 甚至上了“黑名单”, 因为他们难于管理。
“如果把马蝇看做是对组织的一种刺激, 那么IBM公司确实也有很多这样的员工, 因为IBM公司的核心理念之一就是创新。要创新, 就必须要有这样的员工来经常刺激整个组织。”IBM华东区人力资源经理姜雅玲说, “但是, IBM不会简单地将这样的员工当做问题员工。”
培养个性化员工
“马蝇也要分两种, 有的马蝇会传染疾病。”姜雅玲说, “个性化员工也要分两种, 应区别对待。IBM每年都要与员工签订一份《员工行为准则》, 其中包括遵纪守法、诚实、正直等。那些违反了行为准则的马蝇, 比如作假的员工, 会通过正当程序被IBM辞退。”
IBM一直宣称, 它寻求的是最“合适”的员工。在“合适”这个标准中, 除了工作能力强这个硬指标外, 还包括更多的软指标, 其中最为重要的是, 员工必须认同IBM的核心价值观, 比如:成就客户、创新为上、诚信服务以及必胜心、执行能力、团队精神等。在认同IBM价值观的大前提下, 那些个性化很强的员工也都可以得到支持和培养。
有一个经典故事经常被管理界引用, 这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中:1947年, 小沃森刚刚接手IBM的销售副总裁。一天, 一个中年人沮丧地来到他的办公室, 提出辞职, 因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手, 他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克, 才华横溢但一度受挫。没有想到, 小沃森对他笑着说:“如果你有才华, 就可以在我的领导下展现出来, 在任何人的领导下, 而不光是柯克。现在, 如果你认为我不够公平, 你可以辞职。但如果不是, 你就应该留下来, 因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了, 并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说, “在柯克死后, 留下他是我最正确的做法。”事实上, 小沃森不仅挽留了伯肯斯托克, 他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓, 后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说, 伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。
制度保障言路畅通
那些具有马蝇特性的个性化员工, 他们生性敏感, 脑子里总是不断涌现出各种各样的想法。因此, 对待这些员工, 首先需要解决的是让他们的想法能够顺畅地表达出来, 并传达到相应领导的耳朵里去。言路畅通是对他们进行管理的基本保障。
今天, IBM内部的沟通方式已经更为多样。首先引起人们注意的是, IBM全球的每一个办公室里都有一只别致的小箱子, 被称作Speak Up (向上说) 。那是一只意见箱, 能够开启这只箱子的只有人力资源部门的高级经理, 而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说, IBM各分公司的员工都可以把自己的想法直接交给Speak Up, 将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层, 可以是地区总经理、大中华区总裁、亚太区总裁, 甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理这些问题。
IBM还有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。这些制度包括:Executive Interview (与高层管理人员面谈) 、Round Table (召集不同部门的若干员工与总经理座谈) Value Jam和World Jam (大论坛) Open-door (申诉) 、Think Place (畅所欲言) 等等。
以Executive Interview制度为例。李小姐是IBM上海分公司的员工, 她的直接上司在北京, 更高层的经理则在国外。最近, 在国外的高层经理来到上海, 了解她对工作是否满意, 聆听她对上司、对自己的职业发展的想法。这些谈话内容, 她的直接上司都不能在旁边听到。这样的谈话是不定期的, 但至少每个季度都会有一次。这种谈话制度是一层层进行的, 普及到IBM公司所有员工。
在这些制度化的沟通渠道中, 员工不必担心“越级”, 他和IBM全球总裁之间可以没有任何羁绊, 可以直接进行交流。有了制度保证之后, 怎样让员工主动、积极地把自己的想法表达出来, 成为关键。事实上, 许多企业也都鼓励员工大胆建言, 但结果却没有几个员工来参与, 企业内部讳莫如深的氛围依然如故。IBM在推出这些制度之初就意识到了这一点, 并采取了应对办法。比如说, 有专门的团队和人员来负责推进、公司最高领导直接督办、对其建议被采纳的员工给予高额奖励 (最高奖励可达1万美元以上) 。因此, IBM每年都可以收到很多员工的意见和建议。今天, IBM的一些制度中随处可以发现员工所提意见的痕迹。
人才管理 篇11
关键词：管理现状；管理方式；创新方法
1引言
随着市场经济在中国的不断发展，人才流动的情况也日趋明显。人才流动中，由于新经济、新社会组织没有建立党组织，也不能接收人事档案关系，所以流动人才需要将档案转到人才中心管理档案，这其中不乏共产党员，于是将党组织关系与档案一并转入人才中心，这群组织关系在人才中心党组织的党员就称作为流动人才党员。这些共产党员的各类档案随着这群人才调入各个地方的人才中心，相关单位对流动党员的管理职责也日益关键起来。
2流动党员的管理现状
2.1 管理到位难
处在市场经济形势下，流动人才党员在将自己的档案转入到部委、行业及地方人才中心后，就在新经济组织，或新社会组织中工作。目前，很多规模小、员工少的新经济组织或新社会组织，党员人数占有的比例非常小，这样就不能按规定在企业内部建立独立的党组织，而只能由人才中心党组织按照地域划分、行业等多种因素来划分设立党支部或者党小组。
有些设立了党支部的新经济组织或社会组织，也会由于党建工作不是组织发展的重点工程，而忽略党建工作。这样的党支部书记也不不可能专心于组织的党务工作，这样一来，就影响了党支部对党建活动的组织与开展，流动党员积极参加党建工作的热情也受到一定的影响。
2.2 人员集中难
按照党章中的规定，党员不论到哪里，一定要接受党组织的分派下来的教育与管理工作。但是，各个部委、行业及地方的人才中心对流动人才党员的管理工作难以集中，正是因为流动人才党员流动性强、组织党建活动难以集中导致。最终，党的各级组织要求开展的党员活动就不能够顺利进行。
与此同时，各个部委、行业及地方的人才中心按区域管理党员的形式中存在党员与党员之间熟悉程度不够，活动过程中，党员的热情与积极性会受到影响。所以解决流动党员的管理问题中，如何调动党员热情过组织生活、掌握党员的思想、工作和生活情况，都是人才中心党组织需要解决的关键问题。
2.3 经费导致活动开展难
党章中没有写明流动党员的管理费用有谁付？流动党员的管理经费不在党建活动经费管理范围内，开展活动时，各级财政也无法拨出预算支持党建活动。另外，影响党建活动经费的原因还源于流动党员的工作流动性大、收入差距大、收缴的党费也非常有限。在党建活动中，流动党员的学习资料的购买、邮寄需要经费。即使流动党员的学习、活动热情高涨，党组织也存在经费不足的问题，活动便不能够开展起来。
2.4 发展党员工作难
流动人才中不乏有很多积极要求入党的同志，但却不能满足这样的同志的入党要求。流动人才的人事档案一般都有各个部委、行业或地方的人才中心统一管理，可是工作单位却不是在人才中心，这就导致人才中心党组织无法准确掌握其具体的表现；另外，流动人才党员支部大多为联合支部，如果要发展党员，就存在难以考察。这就是为什么一直以来对流动人员难以发展党员工作的问题所在。
如果因为以上问题而放弃发展新经济组织和新社会组织的党员相关的党务工作，就会导致一部分群众基础的流失，从而丧失党组织的领导性。
3流动党员管理方式
党的十八大明确提出，要加强基层的党建工作。对流动人才党员的管理工作，就要在原有的规章制度的基础上有所创新。
3.1 从制度着手
对于新经济组织和新社会组织中工作的流动人才党员，要以有利于加强党员的教育管理，有利于发挥党员先锋模范作用，有利于增强当的凝聚力、战斗力、影响力的原则为出发点、落脚点，充分运用政府管理的有力权益，调动一切力量，搭建适合新经济、新社会组织形式的党组织，推动党建工作在流动人才党员中顺利进行。
3.2 从责任分工入手
完善新经济组织和新社会组织的党建工作，少不了政府主管部门对组织建设工作的多方位责任支持。政府主管部门可以通过建立账目档案管理的动态机制，将流动党员基本信息进行登记，这样就提高对流动党员的管理效力。例如，当流动党员的人事信息发生变动时，就能及时掌握相关信息；政府相关部门可以建立活动平台，以增强各个部委、行业及地方的人才中心党组织的交流，不仅能相互学习流动人才党员的管理经验，还能增强政府主管部门与人才中心党组织的联系等。
3.3 从实际创新工作
对于流动人才党员党组织活动的内容和要求，应该要有所着重。与专门设有党组织的单位有所不同，流动人才党员的党建工作要把活动重点放在鼓励其在本职工作上正当优秀；在各类利益关系中树立正直的社会心想；对党的路线、方针、政策，要绝对支持、绝对服从，并且努力扩大当的影响力；要牢记共产党的宗旨与含义。
对于流动党员党建经费不足的问题，人才中心党支部可以考虑将所有流动党员上缴的党费全额留用，为流动党员开展党建工作的各项活动提供资金保障。丰富多彩的党建活动必然使流动党员的爱党热情充分调动起来，从而也进一步是的当的号召力、凝聚力和影响力进一步加强。
4总结
面对市场经济带来的人才流动性大的问题，各地方对流动人才党员的管理先分析出当前所存在的问题，例如管理上存在的困难、党建工作组织过程中经费上的限制，以及发展新党员受到的来自制度上的限制。具体问题具体分析，然后根据分析的结构，从制度、经费去用方式、增强部门联系等方面，以扩大当的基层力量为出发点，多种手段解决实际问题，从而实现加强我党号召力、凝聚力和影响力的工作目的。
参考文献：
[1]靳刚，张红亮，李新. 焦作市人才交流中心流动党员管理的调查与思考[J]. 人才资源开发，2011，08：25-26.
[2]张杰. 关于东城区人才服务中心流动党员管理现状的调查与思考[A]. .北京人才交流协会2000、2001、2002年获奖优秀学术研究成果汇编——人才市场的发展与创新[C].：，2003：7.
人才的使用与管理 篇12
一、人才的使用
领导活动中, 领导者首先面临的抉择, 是“用”还是不用。接下来是“怎么用”或“怎么不用”。对于绝大多数下属来说, 领导者是愿意“使用”他们的。使用是“用人抉择”中最为普遍的一种用人行为。因此, 人才的使用是领导用人的核心问题, 在人才使用过程中要遵循以下原则。
1.不拘一格, 适时任用。领导者发现人才后, 应该及时提拔任用。因为人才成长是有周期性的, 一般分为萌芽期、发展期、创造期、成熟期、衰退期。如果到一定阶段不及时提拔, 就会贻误人才的成长。领导者要破除论资排辈、求全责备和平衡照顾等传统观念, 树立崭新的用人新观念。联想总裁柳传志认为, 优秀人才是不能在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的。必须是对人才有了基本估计之后, 赋予他责任与机会, 多让他们挑重担, 在实践中可以获得客观和理性的认识。
领导者用人要不拘一格, 敢于起用能人。要认识到人才不是完人, 世界上也没有完人, 只有具有不同个性的人。往往才能越高的人, 其缺点也往往越明显。苏轼在《贾谊论》中说过:“古之人有高世之才, 必有遗俗之累。”就是说古代有大才的人, 必然会有世俗的毛病。现实生活中也是这样, 那些有突出才干的人, 其优点和缺点同样突出。如果领导者片面地追求人才的完美无缺, 那么在他眼中可能会没有可用之才。
2.因事设人, 量才任职。领导者用人时, 要就事论人, 而不能就人论事。首先领导者要作岗位分析, 把本单位、本机构各项工作的性质、责任、权限及条件分析清楚。实质上是搞清职位有哪些, 任职者应具备什么条件, 这是用人的前提。其次, 要设计出科学合理的职位, 决不能因人滥设职位。最后根据这些条件了解下属的类型, 考虑谁能胜任这项工作。即分析下属人员的特长, 确定其人才类型, 然后才能对号入座, 授予职权, 做到大才大用, 小才小用。
这条原则要求先有职位后选人才, 不能先选人而后设岗。美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中说:“因人设事的结果, 必将产生恩怨派系。任何组织都经受不起恩怨派系。人事的决策, 须凭公平和公正。否则就会赶走了好人, 或破坏好人的干劲。同时, 组织也需要各方面的人才, 否则将缺乏改变的能力。”只有因事用人才能容纳各种人才, 用杜拉克的话就是“只有这样, 我们才能为组织选用其所需的各色人才。也只有这样, 我们才能容忍各色人才的脾气和个性。能容忍这些差异, 内部关系才能保持以任务为中心, 而非以人为重心。”
3.扬长避短, 各尽所能。人的知识和才能, 由于受天赋、阅历、地位等条件的限制, 总是表现出不同的特点, 有的长于此, 有的短于彼。领导者的任务, 就是要了解每一个下属的长处和短处、优点和缺点、能和不能, 以备资用。
扬长避短, 用其所长, 是使用各类人才, 包括领导人才的一条最基本的原则。要想达到人尽其才, 充分发挥各类具有不同专长的人才的使用。就必须播其长, 克其短, 扬其功, 舍其粗。
用人要诀首先在于用其所长。领导者应该用心分析每个干部的特点和能力, 分析其长处是什么, 他能做得最好的工作是什么, 尽可能将其放在最能发挥他优势的岗位上。决不能用非所长, 勉为其难。关键是对专才不能求全责备。每个人学业有专修, 才能有专长, 任用人才必须用当其才。用之不专, 其才能就发挥不出来。作为专才必然是擅长某一方面, 而不擅长其他方面。所以, 对专才不能求全责备, 要求他们什么都行。其次, 要善于用人所长。用人就要用人所长, 避其所短, 而且要注意将不同人的长处组合起来, 形成一股合力。我们常说的“不是人不好, 只是没用好”, 就是这个道理。再次, 要能短中见长, 变短为长。我们要树立人人都是可用之才的观念, 每一个人没有大用有小用, 没小用还可以废物利用。大木为梁, 细木为椽, 短木为柱, 小木块也可以做门栓。这说明各种粗细大小的木材, 通过良匠一番校短量长, 都派上了用场。领导者用人不仅要扬长避短, 更要善于变短为长。
4.用人不疑, 放手使用。用人不疑, 疑人不用, 是用人的重要原则。这里的核心是信任。只有信任才有力量, 才能调动下级的积极性。上级对下级有多少信任, 下级就能发挥多少主观能动性。因为用人是为了使下级充分发挥作用, 做出更大的成绩。领导者只有充分地信任下级, 放手让下级去干, 才能使下级领知遇之情, 效报答之功, 充分发挥下级的聪明才智, 上下一心干好事业。所以, 信任是一种无形的力量。用人不信人, 这本身就是矛盾的。这种矛盾的存在和发展将会挫伤下级的积极性, 导致工作效能的降低。在这种气氛下, 下级不是缩手缩脚, 顾虑重重, 就是远离领导, 甚至远走高飞。因此用人才, 就要信任这个人才, 相信他能把事情干好。否则, 事前就不要起用他。
领导者用人生疑的原因主要有三种:一是认为人才有缺点毛病, 不堪重用;二是认为人才打了“败仗”, 不值得信任;三是认为人才有野心, 怕超过自己, 不敢重用人才。这都是错误的。如何做到用人不疑, 放手使用呢?首先, 领导者必须要以德服人。领导要有高尚的品德、宽广的胸怀, 才能使人才服气, 甘心情愿地为之效力。其次, 领导者必须待人以诚。再次, 领导者要能容人。要能够容人之过, 容人之短, 容人之强, 才能够成就大业。
二、人才的管理
1.热情关心, 积极保护。用人需要爱护人。爱护人才, 才能用好人才。因为人才能力出众, 也存在某些短处, 必然有不同于流俗之处, 会与传统的习俗陈规发生这样那样的矛盾, 工作中会遇到各种阻力和障碍, 甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态之中。这些问题直接影响人才工作的积极性, 也会发生人才成长中的挫折。因此, 领导者对此应有正确的认识和明确的态度, 要采取积极的措施关心爱护人才, 甚至在特殊情况下勇于保护人才。
2.精心培养, 教育监督。用人不仅重在使用, 更重在培养教育。为了适应新形势新任务的需要, 不断地培养新的干部, 不断提高现有干部的水平, 是领导用人的重要任务。培养教育干部, 是为了更好地使用干部, 也是爱护干部的具体体现。对干部重使用、轻培养教育, 或者只使用、不培养教育, 是领导者缺乏战略眼光的表现, 也是领导者的失职。所以, 必须把干部培养教育工作列入领导者的重要议事日程。
3.赏罚分明, 善于激励。人才的管理, 重在赏罚分明, 一碗水端平。因为所谓人才, 都是有很强的上进心和荣誉感的人, 他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和正确。因此, 通过赏优罚劣, 赏善罚恶, 不仅是对群体的思想和行为进行规范的有效措施, 而且会对做出重大贡献的人才产生巨大的激励作用。