机械制造预算管理

机械制造预算管理（精选10篇）

机械制造预算管理 篇1

一、引言

目前, 国内外的大中型企业都基本上采用了财务预算管理制度。在机械制造行业, 财务预算管理已经成为了其企业管理的基本制度之一。机械制造企业采用财务预算管理方式, 能够帮助机械制造企业实现资源的有效整合, 对企业内部各部门、单元的财务和非财务资源进行科学、合理的分配, 还可以帮助机械制造企业对其经营管理活动进行有效的协调和组织, 完成发展经营目标。这样, 既可以提高机械制造企业的经营管理效益, 还能提升其战略管理能力。

二、机械制造企业实行财务预算管理的重要的意义

(一) 有利于构建完善的机械制造企业现代公司治理结构

当前, 机械制造企业的公司治理结构还很不完善, 普遍存在着如下问题:股权集中过度干预、董事会权利被削弱等管理上的问题。解决上述问题的重要手段就是在机械制造企业内部实行财务预算管理。通过实行财务预算管理, 机械制造企业可以制定出企业经营管理目标, 可以尽可能避免股权过于集中对企业治理结构的不良影响, 还可以重新给董事会赋权, 从而提高机械制造企业公司治理结构的现代化, 实现机械制造企业的长远发展。

(二) 有利于提高机械制造企业经营管理水平

通过实行财务预算管理, 机械制造企业将企业的战略目标细分到每一个部门, 甚至细化到每一位员工身上, 使得企业的所有成员都能够了解并执行企业的战略目标, 促进员工为公司努力工作的积极性, 进而增强了企业的向心力和凝聚力。机械制造企业进行财务预算管理的过程, 也就是发现问题、解决问题、不断改进的过程, 从而各个职能部门、每位成员都能够明白自身在企业当中所处的位置和作用, 从而能将自身的工作成果与目标对比, 不断地提高工作能力。

三、加强机械制造企业财务预算管理的建议

(一) 树立战略目标, 完善财务预算管理与民主管理相结合的制度

机械制造企业的财务预算管理是建立在预测与决策的基础上, 始终围绕着企业的战略目标, 对企业资金的运动所作出的分配、调度。机械制造企业的战略目标是进行财务预算管理的基础, 因为, 战略目标能将企业的眼前利益和长远利益科学的结合起来, 既不会因为短视而忽视长远发展, 也不会将企业的经营管理建立在未来的空中楼阁之上, 而忽视了当下的现实。机械制造企业在实行财务预算管理之初应当树立自己的战略目标, 在战略目标的基础上再具体编制各项预算, 以避免财务预算管理工作的盲目性。同时也要将民主管理制度同财务预算管理制度有机的结合起来。首先是要避免发展的盲目性, 不能只讲近期, 不顾长远, 也不能只重视现实的成绩而忽视未来的发展。其次是建立完善的内部约束机制。机械制造企业可以在企业内部成立专门的财务预算管理委员会, 专门负责财务预算管理的具体事宜, 并明确委员会成员的分工、权责范围。最后是要加强民主管理。充分调动企业内部各部门、员工在财务预算管理当中的积极性, 让民主管理理念深入人心。财务预算管理单纯依靠财务部门是不可能完成的, 它需要调动机械制造企业全体人员参与财务预算管理的积极性。因此, 加强民主的管理的关键是坚持“以人为本”的思想, 强调人的重要作用, 从而充分发挥人的主观能动性, 为机械制造企业创造更大的价值。

(二) 坚持“三个结合”, 提高财务预算管理水平

1. 坚持“固定预算”和“弹性预算”相结合

固定预算适用于业务水平比较平衡稳定的项目。弹性预算适用于变化大的项目。财务预算管理机构应当加强与生产部门的合作, 对机械制造企业的固定费用或者变动不大的管理费、折旧费等科目, 编制固定预算。对于变化量比较大的燃料费、材料费等科目, 编制弹性预算。坚持固定预算和弹性预算的结合, 改变传统的单一的预算编制模式, 丰富财务预算管理方式。

2. 坚持“增量预算”和“零基预算”相结合

增量预算不重视企业现有资源的数量, 而是考虑企业历史成本。零基预算则正好相反。机械制造财务预算管理机构应当加强与企业管理部门的合作, 对于预算之外的费用, 从预算规划出发, 进行及时的调整, 保证预算的顺利进行。对于机械制造企业在管理、财务和经营上发生的费用, 运用零基预算的编制法, 以实现对上述资源的合理配置。坚持增量预算和零基预算的结合, 使得财务预算更加贴近机械制造企业的客观实际情况。

3. 坚持“定期预算”和“滚动预算”相结合

定期预算从基期出发, 缺少对预算的连续性安排。滚动预算正好相反, 具有连续性。综合上述两种预算方法的优缺点, 机械制造企业在财务预算的编制过程中, 应当把成本、资金、利润等当期的财务管理目标同企业的战略目标结合起来, 编制预算控制, 从而做到“控制当年、着眼明年、规划后年”的预算目标。既注重了基期的发展, 又兼顾了未来的发展, 有效地解决了财务预算管理当中重眼前、轻长远的问题。

(三) 建立健全机械制造企业内部预算管理信息一体化

通过内部预算信息的共享、交换和无缝连接, 有效地消除了财务部门同业务部门、管理层之间的信息闭塞的现象。通过内部预算信息管理系统, 帮助管理层对机械制造企业内部各项预算进行监控。管理层可以实时了解下属的财务动向, 下属也不用疲于向不同的上级部门报送不同的财务数据, 能减少财务控制当中人为因素的干扰, 促进机械制造企业财务预算工作规范化。

(四) 注重财务预算精细化管理

财务预算精细化管理是机械制造企业财务预算管理的发展方向:

1. 树立“精细化”预算管理思想

财务预算管理是一种量化管理, 过多的价值和经验判断, 本身就是粗放型预算管理的表现形式。一是应当将企业所有的经营管理活动纳入到财务预算管理当中, 通过目标分级、层层落实, 从而确定每个人员的权责范围, 让每个部门、每个人的方向明确, 权责清晰。二是成立专门的预算管理机构, 专门抓企业的财务预算管理工作, 加强对预算执行的监控管理;三是对预算管理的执行落实情况进行考核与评价, 做到奖惩分明, 提高预算管理的严肃性和权威性。

2. 用科学管理取代经验管理

通过科学管理, 提升预算管理的科学性。用科学的方法探索机械制造企业预算的规律, 让预算管理更符合企业的客观实际, 改变过去被动进行预算管理的方式, 化被动为主动, 提高预算管理的积极性和主动性。

四、结论

机械制造企业在我国的国民经济当中具有重要的地位, 加强机械制造企业的财务预算管理, 是帮助我国机械制造企业渡过产能过剩的寒冬, 提升整体竞争力, 重振机械制造企业繁荣景象的重要方式。

参考文献

[1]王君, 刘卫东.现代企业财务财务预算管理制度探讨[J].西安文理学院学报 (社会科学版) , 2010 (03) .

[2]王春兰, 平莉.企业财务预算管理制度的完善分析[J].经管空间, 2012 (12) .

[3]王钦, 张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学, 2011 (08) .

机械制造预算管理 篇2

一、工程机械企业财务预算分析

随着工程机械行业竞争日益激烈，工程机械企业为了提高自身的市场竞争力，就应该做好内部管理工作，尤其是财务管理工作，严格的进行财务预算，提高现金的使用效果。

（一）应用分权为主、适当集权的财务预算编制模式

企业进行财务预算编制模式主要分为高度集权的财务预算编制模式、集权为主、适当分权的财务预算模式、分权为主、适当集权的财务预算编制模式和高度分权的财务预算模式。其中高度集权的财务编制模式主要适用于高度集權的小型企业；集权为主、适当分权的财务预算编制模式适用于集权管理的大中型企业；高度分权的财务预算编制模式主要适用于大型多级法人制企业，然而，分权为主、适当集权的财务预算编制模式主要适用于分权管理的大型企业。由于工程机械企业通常是运用战略事业部的运营模式，经营的产品种类很多，并且都是有不同的下级单位生产和经营，这些下级单位会自主经营，自负盈亏，独立核算的单位。因此，工程机械企业采用分权为主、适当集权的财务预算编制形式，非常符合企业的管理模式。所以，工程机械企业实行分权为主、适当集权的财务预算编制模式，可以先让下级单位自行编制财务预算，然后上报到总部，对下级的预算方案进行审核，并且能够根据下级单位编制的财务预算编制总预算。

（二）科学的制定财务预算流程

由于工程机械企业正处于快速发展阶段，市场竞争非常激烈，并且产品在市场上的占有率是企业市场竞争力的主要体现，因此，达成产品的销售目标成为工程机械企业财务预算的起点，通过销售预测来确定企业的目标销量。工程机械企业可以根据目标销量依次编制销售预算、投资预算、管理预算、筹资预算、生产预算、采购预算、成本费用预算、经营成果预算、现金流量预算以及财务状况预算。所以，工程机械企业以目标销量作为财务预算起点的预算流程，有助于提高企业的竞争优势，提高资金的使用效率。

（三）运用弹性预算方法

由于工程机械兴业还出发展阶段，工程机械企业对市场价格和市场份额还能充分了解，因此，工程机械企业开展财务预算工作应该采用弹性预算方法，根据预算期内的各种业务量水平编制出和业务量水平相关的预算项目的预算资金，能够使工程机械企业更加合理的进行财务预算。

二、工程机械企业现金管理分析

现金管理是工程机械企业财务管理的重点，企业加强现金管理能够有效的保证资金正常运转，避免资金断流。目前，我国企业在现金管理方面主要采用统收统支的现金管理模式、备用现金的管理模式和结算中心管理模式。对于工程机械企业来说，在未来的发展过程中逐渐会实行结算中心的管理模式控制现金。

（一）结算中心进行现金结算的原则

工程机械企业实行结算中心模式管理现金，主要遵循谁的钱进谁账的原则、结算中心不垫款原则、资金有偿占用原则以及账务核对原则。谁的钱谁进账主要体现在结算中心对于企业资金分账记录，不可以随意使用；结算中心不垫款主要是结算中心不向企业的任何单位垫款，可以申请内部贷款；资金有偿占用主要是结算中心对企业的存款定期给付利息，对于贷款的下级单位定期收取利息；账务核对就是定期对账务进行审核。这些原则能够避免现金滥用的现象发生，提高现金的利用率。

（二）结算中心的结算方式

工程机械企业在现金管理中应用结算中心模式，通常采用的结算方式主要有对外收款结算、对外付款结算、内部转账结算、资金归集、资金下拨和资金跨行划拨等结算方式。对外收款的结算方式主要是企业下级单位用结算账户从事经营活动，收款后自动将资金归集到结算中心；对外付款结算方式主要是企业的下级单位通过内部结算网络申请支付，获得审批和安全处理后，将信息传达到结算中心，然后结算中心将支付指令交给规定的结算银行完成支付。内部转账结算方式是由付款单位主动付款；资金归集的结算方式主要是企业与收款银行签订合同，银行自动归集，除此之外，结算中心可以向收款银行发出指令，银行进行归集；资金下拨结算方式主要是结算中心填好下拨单，经过审批后，将下拨指令发给银行进行资金下拨；资金跨行划拨主要是结算中心填好划拨单，获得审批后，将划拨指令发给银行进行资金划拨。由此可见，工程机械企业应用结算中心模式管理现金，可以灵活的运用多种结算方式实行结算，加强现金管理。

总结：本文通过对工程机械企业财务预算以及现金管理的分析和研究，从中深刻的认识到工程机械企业通过加强财务预算和现金管理，对于增强企业的财务预算工作，增强对现金的管理，提高财务管理水平，促进企业持续健康发展具有重要作用。

参考文献：

[1]李兵.大型工程机械企业集团财务预算与现金管理研究.建设机械技术与管理.2010(08)．

[2]吴成联.中国工程机械企业全面预算管理实施研究.西南财经大学.2008(05)．

制造企业全面预算管理要点 篇3

一、全面预算管理概述

(一)全面预算管理的含义

全面预算管理是指企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列行动计划,以数量表达企业总体计划,涉及企业的各个层面;以现金流量为牵引,通过对业务、资金、信息的整合,统筹安排一定时期的现金流入、流出,从而控制企业各种经济行为,以完成经营管理目标。全面预算具体包括经营预算、投资预算、财务预算。

(二)全面预算管理的作用

1. 有利于实施企业战略

全面预算的编制是个环环相扣的过程,涉及集团公司总体战略和各分子公司的战略,再到分子公司的经营目标、计划落实到具体责任部门的行动计划和关键举措,最后对应到预算的具体编制。全面预算编制使集团公司整体战略通过计划、目标,得到有效落地,并得以实施。

2. 控制和监督企业的各项经营活动

全面预算管理涉及到企业的方方面面,从销售、供应、生产到企业管理、财务投融资等业务。全面预算编制过程就是对企业各经营业务进行梳理、统筹、计划、安排的过程,使各项经营业务更具有计划性,对各项业务进行事前规划;随着业务的不断开展,通过预算数与实际发生数的对比,可以对相关业务进行纠偏,起到一定的监督作用,并确保相关指标的完成。当预算编制基础条件发生变化时,对预算相关指标及时进行调整,影响相关经营业务指标,使企业战略目标得以落实。

3. 激发员工的积极性

企业通过对全面预算指标的下达,将企业目标和责任进行细化,使各个部门和员工可以清楚自己在企业运营中的责权。通过考核评价体系,对责任人进行约束,引导其努力工作,增强员工归属感,为共同完成预算管理目标而不懈努力。同时,对完成指标的相关部门和人员进行奖励,也激发了员工的积极性,起到一定的激励作用。

二、制造企业全面预算管理的现状

(一)预算与战略计划衔接不紧密

目前大多数制造企业的经营目标、计划是根据公司战略制定的,与市场分析和销售预测的结论联系不紧密。公司战略由公司高层单方面制定,对公司自身的优势、劣势,以及外部环境的机会、威胁并没有进行充分有效论证,对市场尚缺乏有效分析,未形成相对准确的销售预测。在此基础上对战略进行分解的经营目标,与市场存在脱节。全面预算中的销售指标来源于销售预测,而不是年度经营目标的有效分解。同时,也存在着对市场分析不细致,销售预测不准确等情况,预算销售指标主要来源于经营目标的分解,而不是通过对市场分析、销售预测进行调整来确定。

(二)基础管理薄弱制约预算管理水平提高

全面预算管理与企业的基础管理紧密相连,基础管理是全面预算管理的前提,管理的内容和方式限定了经营举措的选择,管理的精细程度决定了预算工作的精细程度。同时,在制造企业中,处于产品生命周期的不同阶段,企业管理的重点有所不同,全面预算管理的重点随企业管理重点的不断变化也需要进行不断调整、细化。若企业基础管理不到位,没有相关的基础资料、基础数据作为支撑,全面预算的基础数据将无法取得,使全面预算的编制存在更多的预估数据,无法与企业实际结合,同时影响后期的对比分析、考核激励等。目前大多数制造企业生产管理粗放,销售预测不准确,生产安排管理不到位,生产准备不充分,缺乏对相关数据的统计分析,制约了生产预算、采购预算的准确编制及有效分析,从而影响了全面预算管理工作的细化,也制约了预算考核体系实施的准确度、公平性。

(三)全面预算管理绩效评价体系不完善

绩效评价是全面预算管理得以有效实施的关键环节,完善的绩效评价制度是预算管理得以有效实施的保证,如果预算控制指标的考核方式不符合企业实际情况,预算不仅不能起到控制作用,反而会打消相关部门人员的积极性。预算管理绩效评价需要以完善的指标体系作为支撑,但在实际执行过程中,大部分中小企业并没有建立绩效评价体系,或仅仅建立了相关考核制度,甚至考核制度也形同虚设,没有得到有效执行;同时,责、权、利不明确或指标体系设定单一,不能相互牵制,出现问题互相推诿,使预算管理的控制效用不能得到有效发挥。在企业考核指标中全面预算管理考核指标比例较小,全面预算工作不能得到有关责任部门的足够重视;另外,预算考核指标的计算方法不合适等也制约全面预算管理的有效实施。

三、加强制造企业全面预算管理的要点

(一)强化战略管理职能促进预算与战略计划紧密衔接

在市场的激励竞争下,传统制造企业已逐步发展成为集信息化、知识化、人本化、高效化为一体的创新型企业。要不断提高市场竞争力,不仅需要及时把握外部环境的变化,深化、细化研究市场、客户,从而正确制定企业战略,并付诸实施,还需要优化企业内部资源配置,以达到内部资源和外部环境的动态平衡和协调。全面预算管理作为企业战略的落地工具,必须在编制全面预算时,理清“战略制定-年度经营计划制定-预算编制”之间的逻辑关系,要做到数据一致、推理严密、脉络清晰,把经营计划中的管理策略和关键举措进行细致分解,并使其工作内容具有可操作性,在合理配置企业内部资源的同时,针对外部环境的重大变化,及时做出适当调整,以确保战略目标的实现。在开始编制全面预算时,通过对市场调研、分析,确定年度销售指标,并考虑年度经营目标,对相关销售预测进行调整,形成预算指标,以达到预算与战略计划的紧密衔接。

(二)加强基础管理,全面提升预算管理执行力

全面预算虽不能解决基础管理问题,但可以推动基础管理水平的提升。就制造企业而言,最重要的基础管理在生产管理环节,生产预算的编制首先把握的是产销平衡。库存的确定,不仅要考虑过去3年的期末库存平均值,也要考虑集团的库存策略和方针的导向,以及预算当年的销售预测情况。各项成本支出,要考虑集团公司成本率或利润考核指标的限定,以及企业近3年的实际情况,使各责任部门通过努力基本可以完成预算指标。并配合预算考核体系,对重点指标、基础管理薄弱环节涉及的指标加以考核,以确保完成集团公司预算指标。在预算执行过程中,跟踪预算执行效果,对出现偏差的项目进行分析,属于预算编制出现的问题,后期进行及时调整,属于基础管理环节的问题,责成相关责任部门、责任人查找原因、采取措施,并跟踪措施实施的有效性,不断挖掘企业管理潜力,逐步减少基础管理的薄弱环节,不断提高基础管理水平。

(三)完善预算管理绩效评价体系

预算绩效评价是一个动态评价的过程,其能够对预算进行事中控制和事后控制,能够起到纠正偏差的作用。在全面预算执行过程中,各级管理者对预算执行结果的随时考评确认及考评信息的反馈,有利于管理层对整个预算执行进行适时控制、整体控制,也有利于对公司的整体效益进行评价。

预算绩效评价体系在设置定量指标的同时,也要兼顾考虑定性指标,以及与企业历史同期水平进行对比。相关评价指标要落实到具体的责任部门、责任人,做到“人人肩上有指标,项项指标连收入”。在企业实行初期,预算绩效评价分析尤其重要,要区分预算编制是否合理、管理是否到位、考评方法是否合理等,对出现预算偏差的指标、企业、部门进行详细分析,并结合各实施单位的意见,查找偏差出现的真正原因。对于预算编制不合理、考评方法不合理的,要及时进行调整。考评结果出来后,要进行公示,并按照考评结果兑现奖惩,做到有奖有罚,不能让考评制度流于形式。

四、结束语

机械制造预算管理 篇4

【关键词】现代制造业；全面预算管理；战略目标

一、现代制造业实施全面预算管理的必要性

全面预算管理是企业为了实现战略目標和经营目标，通过预算量化方式对未来一定时期内企业的经济活动、投资活动、财务活动，进行合理规划、预测、执行、分析、调整、考评的一项管理活动。对于现代制造业而言，实施全面预算管理的必要性具体体现在以下几个方面：

1.是实施战略管理的客观需要

在制造业企业战略管理中，企业需要将战略规划和经营策略落实到各部门，有步骤、有计划地予以实现。而全面预算管理可以明确企业各个部门的责任，将战略目标细化分解为可执行的目标，调动起全员参与战略目标实现的积极性。同时，在全面预算管理中，企业还可以根据预算执行情况，对战略规划进行适当调整，不断提高企业的战略管理能力。

2.是整合和配置资源的客观需要

全面预算管理能够整合制造业企业的供应、销售、生产、管理等各项活动，将所有资源统一到预算编制中，保证各单位、各部门的经营目标与企业战略目标的一致性，使企业资源得到优化配置，促进各经营单位协调运作，共同实现企业战略目标。

3.是提升内部管理水平的客观需要

全面预算管理的对象涉及制造业企业所有的日常经济活动，是企业开展经营管理工作的重要基础。通过实施全面预算管理，可以强化经济活动的事前、事中和事后的全过程控制，为提高企业内部管理水平奠定基础。

4.是开展工作绩效评价的客观需要

全面预算管理能够量化地反映制造业企业的经营业绩和财务状况，这为企业绩效评价提供了客观依据。此外，通过实施量化的业绩考核，还能够指明各部门、各岗位和人员工作中的不足，促进企业奖惩激励制度的落实。

二、现代制造业实施全面预算管理的策略

1.构建全面预算管理组织体系

为了确保全面预算管理在制造业企业中的顺利实施，企业应当构建起一套完善的全面预算管理组织体系。一是建立全面预算管理机构。该机构应当包括以下几个部分：全面预算管委会，可将之作为全面预算管理的决策机构。委员会可由企业的最高领导和各部门的主要负责人组成，其基本职能包括全面预算管理制度的审定、年度预算草案审查、批准各部门预算调整等等；全面预算管理办公室，可将之作为全面预算管理的日常机构。办公室主任可由管理部部长担任，其他办公室成员可按照全面预算管理的实际需要进行补偿和调整，它的基本职能包括全面预算管理制度及实施办法的起草、全面预算执行情况的跟踪监督等；全面预算专员，主要负责本单位或本部门的预算编制、执行、考核等工作。二是建立全面预算执行机构。该机构应当由投资中心、利润中心和成本费用中心三个部分组成，其中投资中心对企业的成本、收入和利润负责；利润中心除对成本负责之外，还对收入和利润负责；成本费用中心仅对成本或费用负责。

2.提高全面预算编制质量

在综合考虑制造业企业经营管理目标、战略发展目标、获利目标的基础上，确定全面预算管理的核心目标为提高企业的权益净利率。所以，预算编制要紧紧围绕这一核心目标，提高预算编制质量。首先，制造业企业要制定全面预算方案，使预算方案与企业经营计划、财务计划、长期投资计划相结合，具体包括销售预算、生产预算、管理费用预算、产品成本预算、资本预算等，最终形成财务预算，编制预计的资产负债表、利润表和现金流量表。其次，制造业企业要摒弃传统的固定预算编制方法，根据企业的经营特点、所面临的环境、经营管理能力，合理选用弹性预算、滚动预算、零基预算等科学的编制方法。再次，现代制造业企业应采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制预算，在不同企业战略目标实现的同时，还能够促进上下级部门之间的沟通，实现对各部门的统一管理，调动起全员参与预算编制的积极性。

3.加强全面预算管理的执行控制

在全面预算执行的过程中，应构建起事前、事中、事后的控制体系，通过将年度预算细化为月度预算，进而强化预算的执行控制。首先，在预算执行事前控制中，应当对企业经营战略的变化及年度预算的执行情况进行综合考虑，并结合当月的生产经营情况，对本月的预算进行优化调整，由此形成企业月度生产经营业务计划，由于该计划与企业的实际情况更加接近且易于执行，故此可将之视作为当月预算。其次，在预算执行事中控制中，可针对不同的执行类型采取相应的控制措施。在对月度生产经营计划进行执行的过程中，可将执行类型细分为以下三种，即刚性、半刚性和柔性。其中刚性执行要求执行结果不得超出预算，否则无法通过，它适用于对各种期间费用的预算控制；半刚性执行要求执行结果在预算值的一定百分比区间范围内浮动，如果超出则不得通过，它主要适用于采购、物资消耗、成本费用等方面的预算控制；柔性执行则是指即使执行结果超出预算值范围之外，也能通过，但需要在事后进行差异分析和优化调整，它适用于销售、利润、成本等环节的预算控制。需要特别阐明的一点是，上述执行类型的适用范围可依据本企业当前的生产经营状况进行确定。再次，在预算执行事后控制中，应对月度生产经营计划执行结果的合理性进行全面、系统分析，并形成最终的分析报告，依据该报告对预算执行中存在的不合理预算进行差异分析，并以此为基础，对下个月的预算进行调整，从而提高预算的合理性。

4.实施全面预算管理绩效考评

全面预算绩效考评是对制造业企业执行整体预算结果的客观评价，并且还要发挥出绩效考评的激励作用。预算绩效考评是全面预算管理循环中承上启下的环节，既是本次预算管理的结束，又是下次预算管理的开始。首先，预算考评要对预算单位的预算执行情况进行考核，建立相应的奖惩激励机制，增强预算管理的权威性。其次，构建起绩效评价体系，可采用超越预算、经济附加值、平衡计分卡等绩效评价体系。制造业企业在选择全面预算绩效评价体系时，要结合企业经营环境进行选择，如可借鉴经济附加值评价体系对调整相应的财务指标；可采用平衡计分卡法将企业长期的战略目标转化为短期的经营目标。再次，分析评价预算单位的预算执行情况，为下一轮预算编制提供有力参考。在考评过程中，要实行上级对下一级的分级考评，以预算目标为核心，采取财务指标与非财务指标相结合的方式进行考评。

三、结论

总而言之，在现代制造业企业内部实施全面预算管理，是企业适应市场经济发展，提高企业管理效率，实现企业资源优化配置的必然选择。制造业企业要结合企业自身特点，构建以提高经济效益为核心的全面预算管理体系，通过建立完善的预算管理组织机构，提高预算编制质量，强化预算执行控制，落实预算管理绩效评价制度，从而不断提升企业经营管理水平，促进企业长远持续发展。

参考文献：

[1]田中禾，王艳莉.战略导向全面预算—全面预算发展的新阶段[J].科技管理研究，2012（2）：77-79.

[2]李宇，杨利.构筑目标利润导向的全面预算管理体系的实践[J].四川有色金属，2014（6）：85-87.

[3]李琳，李耀峰.战略导向全面预算管理之目标体系探析[J].经营与管理，2012（8）：40-41.

[4]王建胜，韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J].前沿，2014（9）：102-104.

机械制造预算管理 篇5

关键词：跨国制造企业,全面预算管理,创新

一、全面预算管理的理论基础

(一)全面预算管理的概念

全面预算管理是企业对未来内部生产运营的计划和管控的部署。更具体的讲,全面预算管理是企业根据已经设定好的发展目标,逐层对内部各个经济部门分配任务,以预算、控制、协调、考核为主要内容,建立起一套完整的、科学的、有效的基于数据处理系统的企业内部财务控制管理系统。全面预算管理对企业建设现代企业体系、增强管理水平、提高市场竞争力有重大的意义。

(二)全面预算管理的流程全面预算管理的应用包含九个流程,具体如图1所示。

各流程说明如下:(1)预算管理委员会将编制好的预算下发给生产车间和职能部门加以处理。(2)对预算的执行进程和执行结果进行计量。(3)为了确保为决策所提供的预算计量信息的准确性和真实性,应该对计量的预算执行和预算执行结果进行核算。(4)得到准确的预算信息后,应对数据进行差异统计,分析造成差异的主要因素。(5)按照差异分析的结果,制定并编写标准的反馈文件。(6)各层管理者按照接受到的反馈文件,对下属及其他部门进行奖惩处理;企业则按照反馈信息,则制定整个企业预算管理的奖惩制度。(7)在符合预算调整的前提下,预算管理委员会可对预算进行调整,确保更好的适应市场,满足企业发展的需求。(8)将调整好的预算发送给预算责任单位。(9)相关部门和个人,应该根据回馈信息对业务内容作出相应的调整或保持原有决策,之后在预算中贯彻执行。管理条件和技术支持模块是实行全面预算管理的前提条件,对其他八个模块都起到技术支持的作用。

(三)全面预算管理的内容

企业全面预算管理的各内容相辅相成,形成一个完整的管理体系,如图2所示。

(1)运营预算。运营预算的含义是指和企业日常业务息息相关的、需要实际操作的基本活动的所有预算。对于制造企业而言,运营预算的具体内容应该包括销售预算、生产预算、直接材料耗损和采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、存货预算、销售和管理费用预算等。这部分预算是以实物量和价值量为指标,能够体现出企业的收入情况和费用支出情况。

(2)财务预算。财务预算的含义是指和企业现金收支、运营效益、资金状况相关的所有预算。对于制造企业而言,财务预算的具体内容应该包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表等。这些预算以价值量为指标,能够体现出企业运营预算和资金开支预算的结果。

(3)专项预算。专项预算是指长期的投资预算,是企业极少发生的、一次性业务的预算。对于制造企业而言,专项预算的具体内容应该包括如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等,这些预算都必须在投资项目可行性研究的基础上进行编制预算,能够体现出企业投资的时间、规模和效益等。

二、跨国制造企业全面预算管理存在的问题

(一)预算管理制度不完善

全面预算管理是诸多企业近几年来总结的最新管理办法,它对企业的发展起到非常重大的作用。但目前在诸多跨国制造企业的全面预算管理过程中,企业和基层部门对各种预算管理普遍存在松散的现象,就算是比较注重全面预算管理的制造企业,其预算的范围也尚未完全渗透到企业的整体运营业务中。归根结底,就是和跨国制造企业全面预算制度不完善有关,制度的不完善使得企业实行全面预算管理的目标编制、考核及监管等方面都无法真正贯彻实施,预算管理的作用也就无法得到真正的体现。预算制度问题主要包含三个方面:未设立专门的预算管理委员会、预算管理制度不健全、员工缺乏参与预算管理的意识。

(1)未设立专门的预算管理委员会:部分跨国制造企业没能严格遵照财务预算管理和财务内部控制的要求,设立相应的预算管理委员会,导致财务预算人员分配不足,职责分工不明确,内部安排不协调。

(2)预算管理制度不健全:财务预算的编制、执行、监督、考核等相关制度不完善,或者已经建立了相关的制度,但执行的力度不够,缺乏强有力的约束力,使得制度形如虚设。

(3)员工参与预算管理的意识不强:财务预算编制不仅仅是财务部的责任,也需要生产、销售、市场等其他部门的密切配合,如果财务部和其他部门缺乏沟通,财务预算编制就无法真正落实,进而导致财务预算失效。

(二)预算监管力度不足

很多跨国制造企业都是财务部经理来进行预算管理,未设定专门的预算委员会,并且大部分员工甚至是企业领导者,都会认为预算就是财务预算,是财务部的职责所在。但事实并不是,全面预算管理的内容包括各种财务及非财务资源的分配、考核与控制,而不仅仅是财务部分,因此,跨国制造企业应该专门设立一个全面预算管理组织,并在进行预算管理时要制定相应的监管制度,严格把控监管力度。有些预算管理者只注重结果,而忽略了预算的过程,造成个别部门超预算了都不知道,进而影响到的企业的运营效益。

(三)预算松散现象普遍存在

很多跨国制造企业的预算采用的是增量预算法,即将前期的预算作为核心参照,此情况下,一旦前期的预算不准确,新的预算也会出现差错,且误差会被扩大化。另外,部门经理人常会为了让本部门获得更多的资源而增加评估业绩,当需要减少预算成本时,也时常会留下一定的空间,这样就会出现预算松散。企业高层管理人员在未知预算松散的情况下,就会对企业实际经营能力产生错误判断。

(四)预算编制方法单一

预算编制的企业应用预算管理的基础,也是预算管理工作的重点,预算编制模式对预算目标的实现有着决定性的作用。但如果只使用一种预算编制方法,就会导致预算编制的科学性不够高。目前,大多数跨国制造企业的全面预算管理编制都是从收入预算入手,因此,收入预算编制的准确性就直接影响到生产预算、存货预算等专项预算的准确性,甚至会导致整个预算管理失效。当资源无法得到充分的利用时,企业的运营效益自然就会受到影响。

(五)预算目标反映不全面

为了在国际市场中获得更好的发展,实现全球化经营,跨国制造企业也会进行决策目标的规划,一般是五年进行一次决策目标规划。但大多数跨国制造企业为了保密,决策目标都是由企业高层管理人员来制定的,且不会让过多人知道。因此,从决策目标的规划到落实执行的整个过程中,实施力度都非常薄弱,更谈不上对决策目标进行事前预算。当企业决策目标无法全面放映在预算目标上时,预算目标和企业全体员工的绩效考核也就无法得到充分的反应,绩效考核的对象就被大大限制了。

当然,部分跨国制造企业会采用方针预算管理法进行管理,先是以总经理方针为向导,各部门管理者逐级制定执行方案并在部门内执行;之后再根据各部门的执行方案设立管理标准,所有员工根据相应的职责分配制定关键绩效指标管理表,到考核期时,由本人和各部门管理者进行考核,最终评定绩效。这就是部分跨国制造企业实施的预算目标和方针展开目标兼顾管理的方法,但在这一过程中,部分战略目标可能在预算目标和方针目标中被分解,使得目标无法全面贯彻执行。另外,考核部门不明确、考核内容不详细、考核制度不完善等因素,都会削减预算考核在跨国制造企业预算管理制度中的作用。不公平的奖惩制度会大大降低员工的积极性,造成他们对预算管理的不理解,进而影响到预算管理的顺利实施。

(六)预算目标与实际结果差异大

由于跨国制造企业在对生产数量进行预算时常采用静态预算,这就会导致预算目标与实际生产数量产生较大的差异,这一问题在跨国制造企业中是普遍存在的。国际市场不断在变革,新产品生产数量会因为销量好或滞销等因素而和预算数量产生差异。尽管各大企业都会不停地修改预算,但前期预算已经完成,和实际生产数量产生的差异就会造成前期预算成本的浪费。不仅如此,跨国制造企业N+1的实际生产计划也常常会出现误差,在此情况下,一旦产品销售不畅就会导致已购买原材料的囤积,造成浪费,甚至影响到企业的运营效益。

三、跨国制造企业实行全面预算管理的对策

全面预算管理对跨国制造企业实现精细化管理具有重大的意义,在企业其他管理法与全面预算管理有效结合的过程中,全面预算管理的重要性逐渐增大。但在全面预算管理的实际应用中存在着不少问题,为了有效地解决这些问题,企业必须不断进行尝试,从经验中找出应对策略。

(一)完善预算管理制度

大部分跨国制造企业虽然都已经建立起了全面预算管理制度,但或因为制度过于简单,或因为没有贯彻执行,使得全面预算管理制度无法发挥其最大的作用,因此要求跨国制造企业进一步完善全面预算管理制度。大多数制造企业都是将预算作为业绩评价的指标,将绩效奖惩直接和预算联系起来,对于超额完成预算目标的职员给予奖励。但是若绩效评定人员的绩效奖惩是建立在预算超出的基础上,那么评定者在进行预算目标制定的过程中就必须提供一个更为保守的估算,这样才能有更多的空间和上级领导讨价还价,也更有利于自身能够更好地实现预算目标。同样的,跨国制造企业管理者对各大股东承诺发奖励方案,也可以按照这样的方式执行。因此建议跨国制造企业应该按照实际情况,进一步完善全面预算管理制度,包括考核评价制度、员工奖惩制度、财务内部控制制度等,并对所有制度的实施进行实时监管和控制,确保全面预算管理能够发挥其应有的作用。

(二)强化预算监管力度

跨国制造企业在实施全面预算管理前,就应该对所有职员的全面预算管理的基本知识进行普及,让每个员工都深刻地认识到全面预算管理对企业发展的重要性。同时,全体员工也应该真正、直接地参与到全面预算管理当中。为了确保预算管理制度有效地执行下去,提升全面预算管理的作用,在建立好预算管理制度后,还应该制定有效的监管措施,对全面预算的执行过程进行实时监控。可以通过财务等部门对资金管理、预算编制和调整进行监管,之后将信息反馈到上级,在这一过程中,应该客观、真实地反映实际预算管理,发现问题时要及时纠错,确保全面预算管理能够真正执行下去。

(三)消除预算松散现象

对于预算松散现象,可以从两个方面进行管理。一是对成果明显者给予奖励:有效地利用企跨国制造企业自身的优势和良好的文化氛围,提升所有员工的积极性,对不合理的现状提出建议和意见,并进行完善;对预算目标实施成果较为显著的员工或部门给予相应的奖励,在树立榜样的同时也能激发其他员工或部门的积极性。二是对预算的准确性进行管理:预算的准确性是预算目标实现的参考依据,面对预算松散现场,跨国制造企业可以制定预算准确度的奖励机制,以提升全体员工的参与度和积极性。

(四)优化预算编制方法

全面预算的编制程序和企业的管理方法有直接的联系,预算编制方法总共有五种:弹性预算法、增量预算法、零基预算法、滚动预算法、概率预算法。由于当前的跨国制造企业都处于一个实时在发生变化的国际经济环境中,企业预算事所制定的预算编制工作量通常都会因此而不断发生改变,所有企业应该加强对全面预算管理方法的综合应用,按照实际的市场环境和企业自身的运营情况,根据不同的预算内容选择最适合的预算编制方法。

(五)用预算目标贯彻战略目标

由于大多数跨国制造企业的决策目标几乎都是由总公司高层管理人员来定制的,在缺乏底层员工参与的情况下完成的预算目标,常常无法全面反映决策目标。因此,企业应该对决策目标进行全面分析,将各项目标值具体量化,最终形成预算目标逐层分解到各个部门的预算中。另外,跨国制造企业通常都会被定位为成本中心,他们一边要完成总公司设定的成本目标,一方面还要完成制造公司的决策目标,可谓是困难重重。但如果将将跨国制造公司的预算目标和各部门的预算指标有效结合起来,就可以制定一个创利的模型,让所有职员清楚各自的职责对预算目标实现所做出的贡献,从而提升员工的积极性。如果能够将各部门的预算目标和现状中以方针为指导的绩效考核相融合,以提高预算指标完成度在绩效中的占比,就能真正贯彻执行全面预算管理,促进跨国制造企业的健康发展。

(六)强化供应链管理

预算目标和实际结果差异大是跨国制造企业经常会出现的现象。对于企业制度方面的问题,可以通过沟通和改进得以有效处理;而对于生产数量预算不精确的问题,可以通过强化供应链管理入手,以提高企业对整个供应链的管理水平。供应链管理在跨国制造企业的生产和销售过程中占据非常重要的地位,对供应链的管理主要可以从提升销售公司预测的准确度,实现总公司和分公司之间/公司各部门之间的数据共享,合理分担在库三方面做起。在供应链管理得以顺利实施之时,生产数量预算才能更为准确,预算目标和实际结果的差异也就会慢慢缩小。

四、结论

全面预算管理方法目前已经在跨国制造企业中被广泛应用,它满足了国际市场化的经济发展需求,也是企业内部控制管理的需求,同时也是企业内部协调的工具、控制的标准、考核的依据,是现代化企业发展不可缺少的管理工具。尽管跨国制造企业已经有几年全面预算管理应用经验的累积,但目前依然存在诸多问题,如预算管理制度不完善、预算监管力度不足、预算松散现象普遍存在、预算编制方法单一、预算目标反映不全面、预算目标和实际结果差异大等。为了让跨国制造企业全面预算管理方法更好地实施,相关企业必须有针对性地对实际问题进行全面分析,找出相应的应对措施,如完善预算管理制度、强化预算监管力度、消除预算松散现象、优化预算编制方法、用预算目标贯彻战略目标和强化供应链管理等,只有这样才能不断提升跨国制造企业的运营效益,成为真正的现代化企业。

参考文献

机械制造预算管理 篇6

1 机械制造业全面预算管理的作用和重要性

1.1 机械制造业企业全面预算的重要性

机械制造业企业做全面预算管理首先需要制订计划和编制报告,从而带动机械制造业企业的项目和计划的具体化和精细化,使企业的管理流程和执行有更多的可行性分析,并在此基础上做出应急和备选计划。全面预算意味着企业所有的耗费都需要以指标、数据或资金资产形式量化,在指标编制和测试过程中,帮助机械制造业企业员工明确自身的工作目标和工作需要的具体内容,在总体上汇集起来上报给部门负责人,再由部门负责人结合部门实际情况做出未来工作的判断和预估,继续上报至上一级。通过基层的评估数据的汇总和集合,机械制造业企业能得到最贴近于实际工作需要和日常工作的效率比,评估机械制造业企业的日常工作和生产生活情况,根据全面预算内容判断企业的重点攻坚单位。同时测试企业可能已经出现的问题。对萌芽问题及时发现,及时分析,追根溯源,将事故及时扼杀,辅助机械制造业企业的平稳发展。

在全面预算的执行过程中,机械制造业企业利用预算执行的情况与原本预算报告的偏差值来比对出企业运行偏差情况,对出入较大的地方通过层层下推找出差异点和责任点,评估事件发生的原因。对于发现问题处,机械制造业企业可以通过实时偏差的控制及时做好补救和相关事件的调整工作。对于外部原因引起的环境差异问题,企业的执行偏差内部不可控时,也便于企业及时预估情况,调整预算计划,预防不必要的损失,做好备选方案和紧急处理,防止事件导致的企业正常生产生活状况失控。

全面预算的执行考核是对机械制造业企业执行情况的常规判断和监督,也是作为企业绩效考核和部门运营状况的评估标准之一。全面预算的执行是较为完整和流畅的过程,作为执行反馈的可靠数据,在资料来源上具有评估的客观性和真实性。全面预算管理的考核状况反映了执行情况的对比,作为员工绩效数据,对员工表现做好奖惩措施。一方面激发员工的工作激情,激发工作潜能,为机械制造业企业创造更好的效益和价值;另一方面对于长期考核和表现明显欠佳的,也应当考虑企业效益和员工价值关系。

1.2 机械制造业企业全面预算的作用

全面预算除了从下至上帮助企业管理者掌握各部门的执行情况和公司总体运行偏差情况外,还帮助各个部门在预算执行和制定过程中加强交流,了解自身和其他部门,定位好与其他部门的关系,增强部门之间的互信和理解,在理解的基础上增强机械工作上的配合,共同完成企业设定目标。在制定全面预算的信息沟通中,部门间的互信和了解能帮助理解工作量和预算配合,促进员工对企业整体构架上的全局把握和理解。全局和框架上的理解能帮助员工站在更高的层面上看待和分析问题,理解企业的全面预算的总体策略和企业的战略方向。在部门与部门的合作之间,更加理解效率和效益关系,注重部门间的合作与融洽方案,在工作开展前多接触,寻找契合的合作模式,减少工作摩擦,理解彼此的工作方式,减少工作上的矛盾和误差。在执行过程中,机械业企业全面预算对于企业的发展和管理来说具有较好的约束作用,以全面预算为基本准则和衡量标准,企业和部门及时沟通和核查,有了全面预算这条航线,才能以标准为准绳,尽量不偏离航线,按照既定的预算计划保持平稳发展的道路。对于各个部门而言,则是将预算误差控制在一定范围内,据此可以估算整个企业的预算误差,防止误差过大造成的企业偏离发展轨道,或者是造成的经济压力。

1.3 全面预算的意义

对于机械业企业的全面预算而言,不仅仅是简单的收集过往数据和目前调动简单上报的过程,更是包含了各个部门的业务和往来内容,从财务数据方面更加反映了全公司的运行状况和规模水平。现代的全面预算更加倡导财务部门和所有参与预算需要的各部门之间的深入合作,提高财务部门的判断水平和综合能力专业素质,在预算的提交和执行上更加专业化更加战略化。在中国企业更加推崇现代管理手段的当下,现代管理既是系统化和标准化的现代手段,又是保证企业集团对下属公司平稳运行的反馈要求。

2 机械制造业全面预算的理想管理模型

机械制造业的全面预算管理应当包括生产经营、财务和资本预算三个方面。

2.1 生产经营预算

生产经营预算是针对机械制造业企业对基本的日常生产活动及其直接相关内容的预算内容。生产经营预算根据倒推法,依据对未来销售数量和销售潜力的规模,来计算基本的生产经营预算,在以此为基点,预计今年的可扩张规模或者是机动数量的规模销售。在销售初步估计的情况下,依据机械制造企业的实际情况作出生产劳动力、资源和存货及各项费用的判断。生产经营预算应当考虑有足够的可销售产品,避免由于生产经营资金较少或预算有限带来的推迟生产和交货状况。生产经营的预算不足很可能导致违约风险,在交易方合作上的信任水平评估也可能导致不利地位,或者是由于无法及时交货为交易方带来损失的状况导致业内评价下降或是被认为生产经营能力不足,导致后续发展上的行业内评价存在质疑,增加合作方的难度,对企业的长期发展造成了阻碍。如果机械制造业企业正处在销售扩张阶段,还应当考虑存货的储备水平是否足够,能否满足扩张性的销售方案带来的订单容纳水平和生产能力,以及存货的迅速补足状况。对于保守期发展的企业,要在预估企业的销售量范围后,结合企业上一年的存货遗留和消耗速度,考虑新生产数量和新生产需要的原材料和制造费用,尽可能维持在产销较为平衡的状态,避免存货过多带来的资金周转风险。

在人力资源问题上,企业要考虑用工市场上的稀缺性带来的人工上涨的变化,对于上涨幅度或工资水平超过承受范围的,一方面应当考虑能否用可负担机器投入代替部分人工生产环节,促进产品制造的规范化和机械化,另一方面减少人工费用的波动性给企业的生产经营带来的不可控因素的影响。在制造费用上,企业要考虑包装等杂费和材料价格变化带来的收益和损失,可以考虑根据产品制造消耗的费用和销售价格的关系计算其回报比例,对具有规模性效益的产品开展规模效益战略,考虑是否能以薄利多销的方式打开市场,同时降低平均生产成本,以战略带动企业发展。在编制预算中,部门要根据预算情况找出可改进点,针对回报率过低的非关键部门特别要注意攻坚,减少不必要的损耗。在销售费用上,对客户维持和新客户拓展资金等不同类型的项目分开核算,做到专款专用,保证用途上的落实,保证客户来源。

2.2 财务与资本预算

财务预算是和企业资金运营与企业的财务状况需要相关的预算内容。资金上,包括了企业的生产经营预算内容以及销售制造等费用相关所需要的机械制造业企业日常经营和生产所需要的基本资金开支等。对于资金的周转预算为例,首先应当根据企业的销售需要和生产经营状况下的日常支付需要来拟定基本的财务资金的必要范围和明细清单,明确各个项目的资金需求点。财务预算应要对企业的往来账务进行评估,对于催收款项问题应当尽快采取催收、现金折扣等方式收回款项,保证企业的资金运行正常。对于尚未拨付的款项,企业应当将其纳入待支付的预算中,避免粉饰资金需求水平。在资金预算上,还应对企业利润产生的现金流有所评估,计算利润可能带来的对现金流上的支撑作用,并预估销售带来的款项收回速度,即判断销售力对实际利润和现金的转化速度。

此外,除了利润带来的回报之外,资金支出和获得可以考虑融资和向银行借贷等方式,以银行借贷的方式弥补企业发展期的资金缺口,也可以在融资上综合考虑,同时获得资金与资源优势,利用融资或天使投资等打开新市场或使得企业的原有计划和战略得以继续,加快企业的发展速度。财务预算除了资金上的预算考虑外,还有财务报表的报表项目预估考虑。财务报表预算依然按照权责发生制进行编制,根据上一年的经营情况、本年度预估走势和上年年末余额和资产资金遗留情况综合考虑,综合权重后计算出预算的财务报表。在财务预算中,机械制造业企业管理层通过对资金状况和财务状况的预估判断,对于总体发展走势有一定了解,便于日后开展工作确定重点和难点,对于困难项目、关键事项和风险点予以关注,做好应急的备举措施。

2.3 资本预算内容

机械制造业企业的全面预算也涉及到了资本预算。对于资本预算这一点,机械制造业企业由于其对于机器的生产和制造依赖性大,需要在资本预算上做好充分的准备。资本预算涉及机械制造业企业为长期性发展投入的内容,也就是说,对于机械制造业母机的购买、修缮和维护等内容所需要的资本化开支要做好评估和预估,对可能出现的较大质量问题或者是时间较长造成的退役、机器生产的更新换代等,根据本年度的发展计划对机器等固定资产或是房屋建设等投入较大且为长远性发展准备的投资做好基本预估。对于资本化内容的关键部分和更新换代等较大规模的投资上,应当在邀请专家评估后于上一年度首先做好资产评价分析,便于下一年的资本预算和计划。

3 结语

机械制造业企业加强全面预算管理研究是其企业系统化和规模化发展的必经之路,反映了其未来年度的发展目标水平和务实的工作作风。全面预算涉及到的不仅仅只是数据的上报、集合,更是企业整体运营状况和未来发展规划的反映。全面预算的意义在于辅助企业减少发展中的不可控因素的不可控性,降低企业的运营风险,其进一步发展还需要企业对全面预算的重视和进一步建设。

摘要：机械制造业企业在全面预算管理的研究内容上,明确理解全面预算对于生产经营中的促进作用和预算执行对企业管理层的及时反馈预警作用,方便了企业管理层对企业全员的发展和运行状况的掌控。在机械制造业企业的全面预算管理内容中,生产经营管理反映了企业的正常经营状况,财务预算计算企业的资金情况和账务状况,资本预算是对机械制造业企业的长期性投资的预估,反映了企业全面预算的前瞻性,符合机械制造业企业的机械化生产特性。

关键词：机械制造业,财务管理,全面预算管理

参考文献

[1]梁红桃.论全面预算管理在工业制造企业中的应用[J].财会学习,2016(10).

[2]刘鹏程.境外施工企业全面预算管理[J].国际商务财会,2016(04).

机械制造预算管理 篇7

(一) 预算管理意识不强

预算管理工作作为工业制造企业的主要管理工作, 具有很好的统筹兼顾性质, 需要企业全体员工的参与和了解。但大部分企业的工作人员尚未对预算管理工作形成统一的认识, 重视程度也不够。员工忽视预算管理的重要性, 只是采取应付差事、敷衍了事的态度去制定预算计划, 预算计划的制定不能结合企业的管理要求。在日常的生产经营与管理中, 并未参照预算计划而采取控制措施。为了在期末的评价上有好的成绩, 企业会在制定预算计划时采取比较保守的评价指标, 使执行上更加灵活可操作。在执行中, 会为了达到预算目标而改变既有工作计划。这都会造成预算目标的扭曲, 效果只停留在文字层面而并未落实到企业工作的实际。

(二) 预算管理制度缺乏

企业并未针对预算管理建立科学规范的管理制度。对预算在编制过程中采取的指标体系没有形成统一的规定, 造成各企业的评价指标不一致, 不利于企业间的互相比较。在预算执行中, 部门间的责任义务并未明确分配, 部门也未针对每项工作形成监督机制。在针对各项预算资金进行申请、审批、投入使用、汇报等工作上也没有普遍适用的严格标准。资金的明细科目少, 会造成不同项目之间资金的相互挤占, 专项资金投入不足, 不利于企业日常工作的顺利开展。

(三) 预算管理执行力差

工业制造企业的员工对预算管理的执行没有给予足够的重视, 会导致预算工作大打折扣。另外, 为完成任务, 工业制造企业的领导层会把预算管理工作统一分配给企业的财务部门, 由专业的财务人员来负责整个企业的预算管理。而财务管理人员与各部门间没有足够的沟通, 使其他部门人员游离于预算管理工作之外, 编制的预算计划也仅仅是为了应付上级部门的检查, 并未在日常活动利用。预算工作部门符合事业企业的实际工作, 不能及时发现企业在管理上的漏洞, 也不利于管理者及时掌握企业的经营状况。

(四) 机构设置不科学

工业制造企业在预算管理上的部门机构设置并未符合标准。有的企业根据上级部门的指示设置了预算管理部门, 而部门人员都是通过临时方式从各部门抽调, 只把名单上报到主管企业, 但人员并未到位。有的企业虽建立了语段管理部门, 但部门的人员是有财务管理人员兼任, 不符合企业的岗位间回避制度。这些在机构设置上的漏洞会导致企业的预算管理工作不能科学公正的反应各部门的预算执行效果, 部门间缺乏监督, 预算管理部门的控制效果没有达到。

(五) 信息沟通不及时

工业制造企业的工作主力都在科学技术的研究上, 部门间的沟通协作少, 信息沟通不及时。信息交流的障碍会延误各部门工作的顺利进行。主要表现在, 在预算计划编制之前, 各部门不能将本部门的工作流程及注意事项向预算管理部门汇报, 预算管理部门对全企业的经营细节不够了解, 编制出来的预算计划不能达到部门的工作需求。另外, 在预算计划的执行中, 没有在计划通过后召开企业的预算管理会议, 把预算计划向全企业员工进行宣讲与普及, 使各部门对预算的规定并不了解。

二、工业制造业预算管理应用措施

(一) 加强意识

强化意识, 工业制造企业要针对全面预算管理开展培训和宣传工作, 并且形成长效机制。工业制造企业要由一把手带头加强预算管理意识, 提高忧患意识, 在企业内部构建预算管理环境。加强对工业制造企业一把手的业务培训和经验交流, 让企业的负责人可以对预算管理工作的重要性有全面了解。要实现开展对企业人员的培训工作, 培训可以分批分期进行, 做到全员的参与。预算部门间要分工明确, 责任落实到每个责任人。由企业党组组织召开预算管理动员会议, 启动全面预算管理工作。建立预算管理领导小组, 负责相关指标和流程的制定。要将制定好的预算管理制度印制成宣传册, 分发给企业人员。保证人人参与, 各司其职, 将预算管理工作常态化, 成为日常工作的主流。

(二) 强化制度建设

在全国范围内制定关于工业制造企业的全面预算管理制度, 建立行业内的普适性参照标准, 由各级主管部门负责本体系各企业预算管理工作的定期监督。工业制造企业应结合最新的预算管理规范, 建立本企业的预算管理制度。建立合理的审批制度和授权制度, 形成互相监督和牵制的管理模式。在预算的执行上, 制定严格的标准, 保证各部门坚决执行。根据企业的业务形态选择适合的预算制度, 大型企业可以根据资源能力而采用滚动预算的方法, 而中小型企业可以采用零基预算和固定预算等方式。预算制度一旦建立不能随意更改, 保证预算计划在年度间的一致性。

(三) 细化预算编制

工业制造企业的预算编制一定要细化, 一般要以项目为企业。预算管理指标要涵盖项目进行的全部流程, 并且指标要下设明细标准。防止不同项目或同一项目不同板块间数据的混乱使用。根据重要程度, 对每一个指标设置一定的权重, 方便对整个项目进行打分。制定细化预算计划也利于部门或项目间责任的分工, 让管理更为方便。预算的编制要结合企业的经营实际, 并能够充分考虑企业的未来发展目标。预算编制计划不能脱离企业现有资源, 要充分考虑到人员的执行能力和财务状况, 不能制定超出能力范围的预算计划。对于较为陈旧的预算编制办法要进行摒弃, 可以在社会范围内吸引高水平的预算编制第三方机构来参与企业的预算编制工作。外部人员的介入可以更好的保证预算计划的客观性, 并能充分引入最新的经济政策。

(四) 建立信息平台

工业制造企业应加强部门间的信息沟通, 使预算管理制度指标可以适用于企业的各部门。工业制造企业应在年度初期召开部门领导会议, 商讨本年度预算管理指标调整方案, 沟通各部门年度重大工作情况, 对企业整体工作进行预测。在各部门抽调代表人员, 组成预算管理协调小组, 负责传达内部工作部署。代表人员同时要为部门的预算管理落实情况负责。在日常工作中要畅通信息交流渠道, 完善企业信息化建设。建立综合信息平台, 要求各部门按时上报一定期间的工作数据, 便于管理人员了解部门工作情况, 并以此来指导以后的工作。建立信息保障机制, 信息质量要具有前瞻性, 能够为企业负责人作决策提供协助。

(五) 建立绩效考评机制

工业制造企业应将企业的预算管理工作与绩效考评工作结合, 形成联动机制。在年度初编制了预算计划后, 由绩效考核部门实时监督各部门的预算执行情况, 根据绩效考核指标为各部门打分。通过考核手段来约束工作人员的执行力。在年度终了, 要同时考评各部门的执行情况和预算的编制效果。对于编制的预算严重脱离实际的, 要为预算编制部门减分。绩效考核的结果要与企业人员的升职、评级、薪资的指标结合, 使绩效工作真正影响人员工作积极性。对于绩效考核分数严重偏低的部门和人员, 要给予一定的处分, 阻止其参与该年度的评优, 并要进行公告批评。对绩效考核成绩较高者, 要给予表扬, 并可给予物质奖励。

参考文献

[1]魏璐.我国工业企业全面预算管理体系研究[J].财会通讯, 2012 (10) .

[2]许俊琳.论工业企业中全面预算管理的应用要点[J].会计师, 2014 (03) .

机械制造预算管理 篇8

按照国际先进制造协会 (CAM-I) 通行的定义, 它被定义为: (1) 驱使行动计划能够与业务战略相匹配; (2) 将资源使用与流程产出相联系; (3) 持续的改进; (4) 引导和维持与目标相符的行为; (5) 通过计划与预算使业务工作增值。

近年来, 国内部分企业面临国际、国内竞争日益激烈, 出现了生产经营日趋复杂、企业利润率下降等现象, 开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。而企业与企业之间存在性质不同、类型不同、管理体制不同等诸多不同点, 因此在实践中, 某种单一的预算管理模式无法适合于所有行业或企业。

实务中, 企业选择什么样的预算管理模式, 最终取决于企业的管理体制和预算管理重点。从管理体制上, 全面预算管理可分为集中型、分散型和混合型三种模式, 分别适合于实体型、控股型和管理型公司。从预算管理重点上, 可分为以资本预算为中心、以销售预算为中心、以成本预算为中心、以现金预算为中心和以利润预算为中心, 分别适应于企业处于不同的发展阶段、经营理念和市场地位。

在上述模式当中, 集中型并以利润预算为中心是目前国内企业最为普遍亦最复杂的预算模式, 企业往往在处于这个发展阶段时开始推行全面预算管理, 同时这种模式更是其他模式的基础, 因此有必要对其进行重点研究。其中, 最有代表性的便是完全竞争条件下的实体型制造企业。此类企业有以下几个特点: (1) 单一公司制结构, 即没有子公司, 或子公司完全作为母公司的附属机构, 母公司直接参与子公司的生产经营活动; (2) 企业处于完全竞争的市场条件下, 即在行业中位居前列, 拥有较高的市场占有率, 但又无法形成垄断, 而与行业内其他企业充分竞争; (3) 企业要顺应变化多端的市场需求, 产品多样化, 且以销定产, 注重市场开拓, 通过积极的市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率; (4) 企业在保持并提高市场占有率的前提下, 必须保持一定的获利水平, 来满足在产品研发、设备更新等方面的持续投资, 从而应对激烈的市场竞争; (5) 企业外购原材料和零部件, 占产品总价值相当大的比例, 强调供应链建设, 以利用供应商的专业分工优势, 适应不断变化的市场需求, 合理控制库存。

这种完全竞争条件下实体型制造企业, 普遍采取集权化和以利润为中心的全面预算管理模式, 实现目标利润是企业经营活动的中心和主线, 其主要内容是: (1) 根据国家经济形势和本行业市场环境的预测、企业产品预期的市场占有水平, 和一定时期内企业所有者 (股东) 和经营者 (管理团队) 达成的投资报酬率要求, 确定企业年度 (或中长期) 利润总额目标; (2) 企业所有经营活动均围绕目标利润分解和展开, 按照利润目标, 制订一段时期内的经营预算 (销售、生产、采购、研发等) , 资本 (资金) 预算和财务预算; (3) 利润预算是企业组织与控制经营活动的基本纲领, 必须及时发现、调整和纠正预算实际执行的偏差, 确保目标利润的实现; (4) 对目标利润的贡献, 是企业内部各单元的经营绩效评价的核心。

这种预算管理模式下, 强调市场导向, 企业预算编制的起点一般是销售预算。由于企业在行业中占据一定的地位, 有明确的市场目标和策略, 有较稳定的客户群体, 因此销售预算的第一个关键指标是市场占有率。

预算的确定, 而且这一预算目标将被当成考核的基准, 是一个公司股东 (董事会) 、经营管理层、部门之前相互博弈, 最后达成妥协的过程, 这在销售预算的反复制定中体现得特别明显。因而, 如何避免杰克·韦尔奇所说的“你永远只能得到员工最低水平的贡献, 因为每个人都在讨价还价, 争取制定最低指标”这种情况。

根据行业各种研究分析报告 (一般会由社会上专业的研究机构提供) 和企业往年在行业中细分市场 (或特定的客户群体) 的份额参考来制订销售预算, 是较为科学的方法。该方法一方面可在一定程度上约束销售部门制订预算时有意争取低指标的问题;另一方面由于预算编制的依据是市场占有率, 考核的基准就不单纯是预算的完成情况, 也会是行业的整体发展趋势和企业在行业中的实际表现, 当行业景气波动造成预算执行偏差时, 有客观的标准来评价销售部门的实际业绩, 这样无论是经营管理层还是销售部门在一定程度上都是可以接受的。因此, 预算期内销售收入预算的编制应采用:

其中, F:预算期总销售收入;Pi:某一产品的预期销售价格;Xi:预算期某一细分市场 (产品) 行业总销售量;ói:企业在某一细分市场现有的 (或预期要达到的) 市场占有率。

也就是说, 预算期内销售收入, 由企业根据行业的总体预测和自身产品在行业内每一细分市场份额来确定。

在确定预算期内总销售收入后, 可根据历史销售数据的统计, 对每一种产品在各月份的销量进行划分, 从而计算出月度销售收入预算, 即:

其中, Fj:月度销售收入;Pj:某一产品的预期销售价格;Xj:月度某产品的销售量。

在以销售预算为起点编制销售预算 (包括月度销售预算) 后, 考虑期初和期末存货因素后, 再根据以销定产的原则, 进而编制生产预算和采购预算。

完成生产预算和采购预算之后, 会形成预算编制当中的另一个核心指标:“贡献值”。所谓“贡献值”, 是指营业毛收入 (企业销售产品或服务的所得) 和支出 (企业购买原料和供应商提供的服务所花的费用) 之间的差额。也就是说, “贡献值”包含了企业的一切努力所耗费的成本, 以及从努力中获得的报酬, 说明了企业对最终产品所贡献资源有多少, 以及市场对于企业的努力所做出的评价。

贡献值不会衡量由部门间的配合或组织结构而产生的生产力, 因为这些代表的是“定性”, 而非“定量”的生产力, 是严格的量化指标。企业可以通过贡献值, 理性地分析生产力, 找出能够以最小的成本或努力, 获得最大产出的组合:在现有流程中, 提高贡献值在总收入中所占的比率, 即企业的首要任务必须是让采购的原料或服务, 发挥最大的效用, 并提高贡献值保留为利润的比例 (这一点会通过后文介绍的费用等预算编制和控制来实现) , 也就是必须提高自有资源的生产力。

因此, “贡献值”在全面预算的编制、控制和执行评价整个过程中, 是非常核心的一项内容, 特别是现代大规模工业生产分工越来越细, 企业的外购成本在整个生产成本所占比例逐步提高后, 显得日趋重要。它的前端是销售预算 (包括销售的数量、结构、定价) , 后端是采购预算 (采购定价是其重点) , 这两个在全面预算管理中非常关键的板块。它是经营管理层与销售、采购两大部分, 在预算编制过程对销售定价 (升降价率, 包括折让、折扣等商务政策) 和采购定价 (采购价格的升降率) 反复磋商、最终相互妥协的结果。

在这个博弈过程中, 除了从行业内收集的主要竞争对手和主要供应商价格 (或定价趋势) 信息外, 还可以参考国家统计局按期公布的“PPI”指数 (工业品出厂价格指数) 及其预测数, 若企业与其中某个细分指数 (如化工、贵金属、能源等) 关系最为密切, 则采用相应的细分指数更为客观, 指导性更强。

“贡献值”确立后, 企业在预算期间内的预期盈利水平也就大体确定。而且, 根据销售预算生成生产预算 (考虑期初、期末库存) 后, 由于企业其他预算项目基本与预算期内的产、销、利润数据相关, 整个预算柜架也就大致完成。下一步就各种期间费用, 如制造性费用 (与财务会计的制造费用口径不同, 是指直接生产成本中除折旧、人工、外购零部件和与生产有关的服务和自制产品中外购原材料部分) 、管理性费用、技术开发性费用和销售性费用 (均是指财务会计口径中除人工、折旧部分) 、财务费用、资产性费用 (指折旧、无形资产摊销) 、薪酬的预算编制。

上述费用的编制方法, 大致可分为三种:1、弹性预算, 适用于制造性和销售性费用的预算编制;2、零基预算, 适用于管理性、技术开发性和资产性费用的预算编制;3、混合预算, 适用于财务费用和薪酬的预算编制。

弹性预算是根据预算期可预见的多种不同业务量的水平, 随业务量的变动相应进行调整, 分别编制相应的预算, 故又称为变动预算, 编制步骤一般是:第一步, 选择及核定与预算内容相关业务量每一单位负担的某项费用的标准, 即各种定额, 如直接制造费用的小时费用率、销售费用率等;第二步, 确定相关收入、费用与业务量之间的函数关系, 一般可用:某项费用预算总额=该项业务量×该项业务的定额;第三步, 按照第二步的函数关系, 代入通过产、销量等业务预算编制相关业务量水平和费用标准, 就可得到预算期内某项业务的预算额。

各项费用的标准成本 (或称定额) 不仅是弹性预算编制时的关键, 而且是在预算执行和控制过程中的核心, 它通常是以历史水平为基准, 考虑预算期间的变化情况及管理要求, 以:历史水平× (1±经营管理层要求的升降率) 的方式来核定, 以便在预算期内, 当实际业务量发生后可以将实际发生量同相应的预算数进行对比, 用于预算执行的控制, 并揭示生产经营过程中的问题或原有问题的改进效果。

零基预算是在编制预算时, 对预算支出均以零为基础, 从实际需要与可能出发, 根据预算期内的经营目标、工作计划和范围, 逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小, 从而确定预算项目的成本费用。

编制零基预算, 通常根据企业预算期内的总体目标, 特别是研发、营销政策等对每个费用项目进行成本效益分析, 然后把每个费用开支项目在权衡轻、重、缓、急的基础上, 分成若干层次, 排出先后顺序, 对预算期内可动用的资金进行分配, 落实预算。

混合预算是指某个预算项目, 它既有弹性预算的成分, 又有零基预算的成分, 如薪酬预算当中, 生产工人的薪酬与预算期内的总工时相关并以实际业务量相关, 而一些奖励项目, 却在编制预算时与企业的激励政策的取舍有关。混合预算项目的编制, 一般将其分解为弹性预算和零基预算, 分别编制汇总即可。

机械制造预算管理 篇9

[主题词] 预算执行 管理 机制

预算执行管理是财政管理的关键环节，直接关系着财政宏观调控政策的实施。近几年来，随着部门预算、国库集中收付制度等公共财政改革的深入推进，财政资金运行管理新机制基本建立，预算执行管理不断加强，财政资金使用效益不断提高。但在财政预算管理中重分配、轻管理等问题仍未得到根本解决。特别是在财政支出管理方面，年初预算到位率低、支出执行进度慢、项目支出管理不严等问题仍然存在，已经成为当前财政预算执行中的突出问题，而且越来越“显性化”。因此强化预算执行管理、建立预算执行管理有效机制、实现预算管理的科学化、精细化已经成为当前乃至今后一段时期财政工作的重中之重。

一、切实加强预算编制管理，夯实预算执行基础

预算是财政资金运行的始点,也是预算执行的基础，深化预算编制改革是强化预算执行管理的关键结点。

（一）深化预算编制改革，提高预算编制的真实性、准确性，提高预算到位率。一是必须严格执行《预算法》、《预算法实施条例》以及国务院关于预算编制的有关要求，进一步深化部门预算改革，细化部门预算，完善部门预算编制方法的操作规程，提高年初预算安排到位率，严格控制年度中间预算追加，强化预算的约束性和严肃性，建立严格的考核和督查制度，为预算的顺利执行奠定基础。二是要科学合理编制收入预算，改进超收收入使用办法，要根据收入进度情况，提前做好超收收入安排预案，及早下达预算，避免年末突击追加预算、突击花钱。有预算分配权的部门，应严格执行有关年初预算预留比例的规定，切实提高年初预算到位率，实现按预算编制时间和要求同步编制投资计划或项目实施计划。

（二）完善项目库管理，保证项目支出的协调性。项目支出是影响整个预算执行进度的重要因素，要结合项目进度，加强项目支出资金分析预测，提高项目支出用款计划与项目进度管理的协调性，研究制定项目支出管理的有效办法，提升项目支出精细化管理水平，是加强预算执行管理的关键。

（三）加强财政信息化建设，全面提高预算执行效率。信息化技术是对提高预算执行效率至关重要，加快实现财政部门内部电子化管理，逐步实现与预算单位网络化管理，推进预算执行业务电子化操作，方便预算单位办理业务，是加强预算执行监督、提高预算执行效率的有效手段。

二、转变观念、提高认识，高度重视预算执行管理工作

（一）统一思想，充分认识预算执行管理工作的重要性。

预算执行管理是预算实施的关键环节。加强预算执行管理，关系党和国家各项重大政策的贯彻落实，关系政府公共服务水平和财政管理水平的提升，具有重要的政治、经济和社会意义。各级财政部门和预算单位要以科学发展观为统领，充分认识加强预算执行管理的重要意义，牢固树立“分配与管理并重、投入与绩效并重”的理念，加强制度和规范建设，把预算执行管理放在更加突出的位置抓实抓好。

（二）密切配合，加强沟通，建立财政支出管理协调机制。

预算执行管理既涉及财政内部协调，又涉及与预算单位和人大的协调，因此建立以预算编制管理为龙头、以预算执行管理为核心、以法制和监督为保障的财政支出管理协调机制，明晰职责，强化责任，保证预算执行在各部门的顺畅运行，是做好预算执行管理工作的前提和基础。

1.建立财政内部协调机制。财政预算执行涉及预算管理部门、国库管理部门、政府采购管理部门等各职能部门，涉及面广，业务流程复杂。一是各部门必须加强沟通和协调，明晰职责，强化责任，密切配合，优化业务流程，认真履行职责，确保财政预算执行在财政部门内部运行顺畅；二是要实现信息共享，科学合理利用部门决算结果，充分发挥部门决算的反馈作用，为下年度编制部门预算提供可靠依据，确保部门预算的真实性和科学性。

2.建立与预算单位的协调机制。预算单位是财政预算执行的载体和最终落脚点，是预算执行结果的最终体现。一方面要加强对预算单位预算执行的监督检查工作，另一方面要及时解决预算单位反映的预算执行中暴露出来的问题，与预算单位形成互动，以促进财政部门公共服务意识，提高服务水平和工作效率。

（三）增强法制意识，强化预算执行的严肃性。各级财政部门和预算单位都要牢固树立依法行政、依法理财的观念，严肃财经纪律，严格执行预算管理法律法规制度，规范业务操作，杜绝预算管理中的随意性，强化预算执行的严肃性，加快推进预算执行管理的规范化和法制化进程。

三、加强预算执行分析和决算管理，及时反馈预算执行中的问题

（一）加强和规范预算执行分析，确保财政资金安全运行。强化预算执行分析是发现和解决预算执行中存在问题的必要手段，也是人大等监督部门实施预算执行监督的重要载体，要作为财政国库部门的一项重要工作抓实抓好。

1.全面提升预算执行分析的时效性、准确性和敏感性。一是要确保预算执行分析报表和报告及时准确上报，向领导提供最新的财政收支信息，在对财政经济运行情况分析基础上，加大对财政支出预算执行的分析力度。二是要加强对政策调整影响的分析，增加对财政经济运行中的重大问题或苗头性问题的敏感性，结合地方实际，提出有针对性的对策和切实可行的合理化建议，为领导的科学决策提供可靠依据。

2.要加强执行分析的前瞻性和预测性。一是要加强对宏观经济形势的分析判断，准确把握财政运行 内在规律，综合运用好定性分析和定量预测相结合的方法，进一步提高财政经济预测水平。二是要注重拓宽信息渠道，加强与国地税、发改委、统计等相关部门的沟通和交流，及时了解经济变化情况和各项新政策出台情况，修正预测结果。三是要深入调研，重点研究财经领域和预算执行中的重点、热点和难点问题，并结合国家宏观经济形势和本地区实际，从加强预算执行管理、推进财税体制改革、完善公共财政体系建设提供决策参考依据。

（二）强化决算管理，为预算编制提供可靠依据。决算是下一年度预算的依据和参考，做好决算工作是下一年度预算执行的保证。因此进一步加强决算编制管理，加大决算审核力度，不断提高决算的完整性、真实性和有效性，着力提高决算分析水平，注重预、决算的对比分析，通过决算全面反映预算执行情况。强化决算结果的应用，将决算结果作为编制下年度部门预算的重要依据和参考。通过加强决算管理全面反映年度预算执行情况，反映预算收支年度执行结果，对预算编制和预算执行情况进行检验和反馈，不断促进预算编制和预算执行管理

四、深化和完善国库集中收付制度改革，健全预算执行管理运行机制

（一）完善国库单一账户体系，取消各单位往来账户，彻底实行财政集中收付管理。银行账户是资金运行和活动的载体。加强财政资金银行账户管理有利于完善国库集中支付运行机制，提高财政资金活动透明度。因此，取消各单位自行核算的专用存款账户，由财政国库集中收付中心在市商业银行统一开设一个单位专户，专门核算纳入中心核算的所有预算单位的自有资金及有关往来款项，实行分户分账核算，各单位、部门不得另设账户自行核算，是完善国库单一账户管理体系的前提，也从根本清除了预算单位不合理资金的运行平台和载体。

（二）强化零余额账户支付监管，建立预算单位备用金制度和推行公务卡消费制度。按照《现金管理规定》，明确现金提取范围；建立预算单位备用金制度；推行单位公务卡结算管理，对于单位人员外出或超限额支出，实行公务卡结算；强化单位非现金支出的审批管理。让预算单位的每一笔资金都有“迹”可寻。

（三）强化单位财务管理监督职责，完善预算单位会计报表体系。按照预算单位资金所有权、使用权、财务管理权不变的原则，单位负责人是会计工作第一责任人，要对会计工作资料的合法性、真实性、完整性负责，对不合规、超范围、超标准支出票据及不合理收入要严把审核关口；完善各预算单位按月财务报表制度，预算单位要确保数字真实准确、内容完整、账表相符，报送及时。

（四）强化单位政府采购管理，严格固定资产管理。规范单位自行采购、自筹资金行为和采购审批手续，扩大直接支付范围。对纳入政府采购集中采购目录以内或采购限额标准以上的货物工程和服务，必须实行政府采购；对有条件进行直接支付的，如集中结算的水电费、印刷费、办公费、维修费、招待费等，经审批后由集中收付中心直接支付到供应商。

（五）强化单位遵纪守法意识，提高财会人员理财水平。建立健全各项资金管理制度，明确相关人员职责权限；建立相互分离、相互制约的内部监督机制和违纪违规责任追究制度；定期实行自查和对直属单位监督检查，促进相关责任主体认真履行职责,依法依规理财。加强预算单位报账对账管理，确保及时、准确反映预算单位每月收支情况；严格执行定期对账制度，各单位要按国库集中支付要求，设立收支辅助账，定期与市财政相关科室、集中收付中心对账。提高单位财务管理人员理财水平。各单位要设置专职财会人员专门负责财务管理工作，并强化对财务管理人员培训及任职资格审查管理。

五、全面推进依法理财，着力推进“阳光财政”

机械制造预算管理 篇10

一、当前高校预算管理中存在的问题及原因剖析

(一) 预算管理意识淡薄, 资金使用效益不高。

当前, 很多高校管理者在财务预算管理方面缺乏长远性、科学性和连续性, 依然存在重分配、轻管理的意识, 只看重资金的拨付而疏于资金的使用效益, 高校项目支出预算编制与学校年度发展计划脱节, 各部门的资金使用中随意性大, 项目之间出现通用、串用, 产生“科学安排少、突击花钱多”现象, 导致预算执行丧失应有的约束力, 难以维护预算的权威性和严肃性, 致使资金使用效益低下。

(二) 预算编制不够系统, 综合预算效果不高。

1. 预算编制程序不科学。

高校预算编制存在一定的随意性, 预算批复缺乏严肃性和合规性。一些财政拨款不仅未能纳入预算之中, 随意性较大。在预算编制过程中, 收入支出的预算编制方法简单, 预算内容不完整, 预算和实际发生数存在很大差异。如, 在现行通常的财务管理模式, 基本建设财务往往单独建账核算管理, 年末与财务合并报表。而在合并决算报表时, 有的高校没有完全按基本建设核算的内容进行合并。部分自筹未经国家批准的基建项目没有纳入本部门决算, 部分资金体外循环。

2. 预算编制方法不合理。

很多高校财务预算的编制与学校事业发展规划和任务指标脱离, 仍采用“上年基数+本年因素”的方式, 通过预测调整当年财务收支相关项目编制本年预算, 使本年度核定的支出指标受原有费用项目和数额限制, 固化了高校资金在各部门之间的分配格局, 掩盖了以往年度实际支出的资金项目中不合理的支出项目。新问题有待解决, 如, 高校在银行的商业贷款却不能为高校预算涵盖, 导致高校预算缺乏完整性;高校的科研项目预算编制缺乏科学合理性, 由于科研项目时间跨度较长。但在编制项目预算时, 往往是一次性全额编制预算, 资金集中下达, 年末形成了大量的项目结转资金。

(三) 预算执行不到位, 决算反映预算执行情况失实。

1. 预算执行意识缺乏, 导致监管失效。

一些领导无预算执行意识, 执行时没有按有关规定和具体标准落实到每一个收支的具体项目, 没有根据各项收入的性质用途坚持收支来源配比原则, 导致已经制定好的预算成了一纸空文, 没能够发挥出预算的财务控制作用。同时, 调整预算的随意性大, 变相支出使预算执行偏离计划的实际内涵, 难以严格、准确地反映预算控制管理的目的, 预算的权威性和严肃性得不到体现。

2. 现有执行体制不科学, 导致预决算矛盾突出。

从现行财政预算结构设计看, 项目支出预算比例相对比较大, 其投入的财政资金也相对比较充裕, 而一些高校在基本支出预算方面就显得比较紧张, 常常出现供应不足或无法及时供应的现象, 导致某些高校挪用项目支出预算经费去弥补基本支出预算经费的缺口;从高校预算资金运行看, 项目支出预算经费缺乏统一的筹划与控制, 其业务运行规律与财政预算完成进度考核指标的要求存在一定程度的矛盾。一些高校项目支出、基本支出预算执行进度都无法在年度内均匀推进, 一些高校违反财政预算管理制度和财务会计制度, 虚列项目支出、甚至挪用项目经费;从高校财务管理及会计核算来看, 由于决算报表编制的不完整、收支核算不真实, 也影响了预算执行的真实性和决算的使用价值;项目预算执行进度缓慢, 大量资金结余。

(四) 预算执行分析评价不足, 预算监管体系缺失。

很多高校尚未建立一套完善的预算执行的分析考核机制, 无法衡量教职工的工作努力程度, 缺乏有效的奖惩措施, 考核指标不明确, 预算执行结果未与经济责任人的经济责任挂钩, 未与职工激励机制挂钩。预算下达后, 部分高校没有对预算执行进度、执行效果、资金需求做出科学的分析、评价和预测, 决算与预算不挂钩、不对照, 不分析偏离原因, 最终影响财务预算管理的执行效果。高校缺乏一套真正的自上而下、资金运行严密, 层层控制, 层层畅通的高校财务预算监管体系, 很多对资金的使用去向及产生的具体效果, 没有相应的跟踪审查, 预算资金使用效益得不到科学的论证, 无法从根本上有效监控预算资金。

二、提升高校预算管理科学化水平的基本路径

(一) 加强组织领导, 强化财务预算管理意识

高校财务预算管理关系高校资源的科学配置、优化整合。因此, 高校财务预算应加强组织领导, 改变过去预算管理仅注重经费分配的片面观点, 积极推行公开透明的财务预算, 转变原有的单一部门编制财务预算的观念, 要在高校各部门中普及预算编制与执行的相关知识与法律法规;认真对待财务预算编制, 与高校各项事业有机结合, 合理配置资源;普及强化高校财务预算的严肃性、纪律性和权威性, 防止用行政来干预财务预算编制与执行的现象发生;要将财权与事权相结合, 改变盲目争资源习惯, 在预算中将资金配置与绩效考核挂钩, 通过多种方式实现资金效益的最大化。

(二) 科学合理编制预算, 加强预算执行力建设

1. 创新预算编制模式。

宏观上构建学校新的预算编制管理体系, 以“归口分级”管理制度为核心的“统一领导、分级管理”的体制构成了新的预算管理体系内部框架。加强管理制度建设, 包括预算编制和审批程序、修改预算的办法、预算执行情况的分析方法、预算的评价和考核等;微观上构建校内责任预算体系, 建议在高校的预算管理体系中建立责任预算, 在现有的预算控制的基础上, 将管理责任下放到归口管理部门, 形成新的内部控制模式, 使各部门在内部预算资源再分配方面被赋予自主权, 提升预算配置效率。

2. 推行“零基预算法”。

严格贯彻零基预算法, 排除部门经费只能增不能减的问题, 集中资金使用, 保证重点支出, 确保有限的资金发挥其最大效益;在预算编制过程中, 要按轻重缓急原则排序, 实行专项项目滚动预算。各收支项目必须有合理的编制依据, 要有详细甚至统一的定额标准, 逐渐做到人员经费按人数, 公用经费按定额, 专项经费按项目来确定。要建立一套科学的预算申报、批准、执行、考核的工作制度和流程。

3. 编制综合预算, 全面反映收支状况。

高校预算编制应把一切收支都纳入预算, 实行统一管理, 统筹安排, 合理使用。坚持收入预算完整性。加强内控和激励机制, 避免各单位出现隐藏、截留、拖欠等行为;坚持支出预算按统筹兼顾、保证重点及勤俭节约。根据学校年度工作规划并结合学校财力情况, 将基本支出中的人员经费、公用经费按定员定额核定;对项目支出预算的可行性进行严谨、科学的论证, 建立项目库滚动管理和绩效考评管理。在预算安排上, 先保证基本支出, 后安排项目支出, 从而减少预算分配方面存在的主观随意性。

4. 加强预算执行力度, 强化预算约束力。

高校必须加强预算执行力度, 强化刚性管理。如, 加大对附属单位的管理力度, 将预算执行情况与高校内部考核、奖惩挂钩, 调动教工参与学校预算管理的积极性, 确保预算收入的完成, 维护高校预算的严肃性和有效性。支出预算必须依章进行, 不得随便更改。合理安排本单位的支出, 建立“一支笔”制度, 严把支出关。对于重大项目经费支出, 必须有归口领导审批, 严格按照预算项目内容执行。

(三) 科学考评, 积极推行预算监管体系建设。

建立高校预算绩效评价监管体系, 避免造成各部门争夺资金, 加剧资金短缺的矛盾, 提高资金的使用效益。一是细化预算指标控制, 对每个项目除了不断细化预算编制, 还要加强中期检查和绩效评价, 将现行项目实施情况和年终决算中的“项目支出决算明细表”综合考评, 确保预算指标控制的有效性。提高“专款专用”的实效性。二是建立预算绩效评价体系。将预算执行情况与高校内部考核、奖惩挂钩, 调动职工的工作积极性。逐步实现对财政资金从注重投入向注重支效果的转变, 维护高校预算的严肃性和有效性。三是建立健全一套预算管理信息系统, 实现学校财务部门与各级管理部门间的数据共享和实时监控。通过学校财务部门建立的账务查询系统, 为全校教职工提供预算执行的信息, 及时发现问题, 不断提高管理效率。四是强化预算分析, 积极监控预算的执行。预算分析是预算管理的后期工作。是对预算实施过程进行的总结与评价。包括支出与预算的比较、相关因素的分析、评析的文字说明和合理的建议等。各部门通过预算分析可以发现预算管理中的可行之处和存在的不足, 取长补短, 促使学校财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

摘要：当前, 高校财务预算管理存在的问题, 主要是预算管理意识淡薄, 资金使用效益不高;预算编制不够系统, 综合预算效果不高;预算执行不到位, 决算反映预算执行情况失实;预算执行分析评价不足, 预算监管体系缺失等。提升高校预算管理科学化水平的基本路径, 主要包括加强组织领导, 强化财务预算管理意识;科学合理编制预算, 加强预算执行力建设;科学考评, 积极推行预算监管体系建设等方面内容。

关键词：高校财务,预算管理,问题,路径研究

参考文献

[1]杜荣江, 刘昕.高校预算管理存在的问题与对策[J].河海大学学报 (哲学社会科学版) , 2007 (6)

[2]秦正英.高校财务预算管理存在的问题及对策[J].现代商业, 2010 (4)

[3]马淑珍.高校财务预算管理中存在的问题及对策[J].经济师, 2010 (6)