财务转型

财务转型（精选12篇）

财务转型 篇1

摘要：本文紧紧围绕公司2014年总体工作部署, 以公司战略为引领, 以财务转型为保障, 以创造价值为目标, 以稳健财会队伍为重点, 积极探索财务转型之路, 时刻做好风险防范, 为企业的转型助力。

关键词：财务管理,企业转型,财务转型

企业转型是当前我国经济转型的趋势, 也是企业自身谋求发展的必然选择。2014年是公司贸易业务升级发展的关键之年, 因此我们必须认真领会公司的总体战略:“振奋精神鼓士气, 深化改革谋发展, 六大平台为目标, 实现转型求生存”。面对公司当前转型发展的新形势, 财务管理作为企业管理的核心, 理应跟随转型, 以公司战略为引领、以财务转型为保障, 必须时刻做好风险防范, 为企业的转型助力。

财务为什么要转型?以公司为例, 过去财务部门主要从事传统的财务核算管理, 企业规模小的时候, 还可以人为控制风险。但随着公司转型发展, 规模越来越大, 业务越来越复杂, 供应链越来越长, 客户差异越来越多, 如果没有一个完善的财务管理体系, 财务风险将很难控制。只有加强财务筹划, 保障资金获取, 优化资源配置, 防范经营风险, 确保经营收益, 提高决策信息的实用性, 为满足公司转型发展的需要, 实现财务转型势在必行。

自2013年成立财务管理中心以来, 财务已在逐步走向转型, 不断创造价值, 经财会人员精心策划, 认真核算, 在使资金实现其应有价值的同时, 对资金进行合理调配, 将公司本部闲置资金投放到各子公司, 用于做贸易业务, 并为相关焦化企业排忧解难, 积极为其办理资金置换, 既帮客户渡过了难关, 又为公司获取了利益。2013年, 仅通过盘活资金这一项, 就为公司创收上百万元, 充分体现出财务管理的重要性及财务转型的必要性。

为了公司转型发展, 首先要转变观念, 支持和参与转型, 以实际行动投身到加快转变发展方式、推进企业转型升级的实践中。具体思路如下:

一、加快财务管理转型, 促进公司战略落地

财务管理作为企业转型的重要支撑手段, 在公司进行战略结构调整和发展模式的转变中, 财务管理理念要得到转变, 财务管理范围要不断拓宽, 相应财务管理中心职能的发挥及财务信息的应用等也要发生一定的变化, 只有这样, 才能促进公司战略落地。

(一) 财务管理理念的转变

随着企业的转型, 财务管理理念首先需要转变, 今天的财务工作已不再是单一的记账、核算, 而是由过去的“守财型”向“理财型”转变。

(二) 财务管理范围的拓宽

要在继续夯实会计基础工作的同时, 把重点转移到决策支持、财务预算、财务规划、税务筹划、资金统筹、资本运营、控制评价等方面来, 把更能创造价值的活动从原来的财务管理中体现出来, 在增强管控能力的同时, 明确财务在企业价值创造中的定位, 为创造企业价值服务。

(三) 管理中心职能的发挥

今年要把财务管理中心的职能真正发挥出来, 对财务实行统一管理, 包括人员调配、会计核算、货款结算、票据上划、资金盘活 (建立资金池) 等一体化运行模式, 有利于加快公司融资速度, 提高资金使用效率, 降低资金使用成本, 将资产负债率保持在较合理的水平, 有效解决资金分散管理而形成的“存贷双高”现象。

(四) 全面预算管理的开展

在原有预算管理的基础上, 将预算管理工作做到制度化、规范化、精细化, 完善预算管理体系, 及时掌握预算执行中存在的问题, 找出影响预算执行的主要因素并予以调整, 在落实经营目标方面起到经济运行引导作用。

(五) 财务信息的分析应用

要加强对财务信息的分析和应用, 以横向对标分析找差距、纵向历史分析看趋势、成员单位分析找问题为原则, 深入开展多方面的财务分析, 为单位决策提供有效的数据。

(六) 往来账款及存货管理

重视往来款项及存货的管理。按照省集团公司下发的《往来账款管理办法》, 加强和规范往来账款的管理工作, 要求每月财务与业务部门对账, 签署对账确认函;保证每年末往来核对一致, 取得往来账款询证函, 并对符合结算条件的进行清理;相反, 对经济业务合同认真梳理, 分析原因, 协调处理。同时定期进行存货盘点, 对发出的商品要进行跟踪管理, 加快货款结算力度, 缩短结算周期, 促进资金合理循环和周转, 提高资金使用率, 降低资产负债率。

二、提升财务管理水平, 推动企业战略转型

随着公司转型步伐不断加快, “以焦炭产业为基础、以贸易物流为支撑、以多元产业为引领”的三大支柱产业不断壮大的同时必须规范财务管理、稳定财会队伍、强化人员培训, 把人才建设作为加强财务管理的重要内容, 努力培养造就一批懂管理、会算账、善理财的高素质企业财务管理队伍, 并由单一型人才向复合型人才转变。

要成功实现以价值创造为目标的财务转型, 提升财务管理水平尤为重要。通过深化财务管理转型, 充分发挥财务在决策支撑、价值创造、风险防范等作用, 引领企业资源配置, 推动企业战略转型。

三、创新财务管理体制, 助推企业转型发展

(一) 充分发挥财务管理对企业整体战略的作用

财务管理要由传统的“管理控制”向“决策支持”发展, 以市场为导向, 运用全面预算管理体系对资源进行科学合理配置, 将企业资源转移到更能创造价值的活动上, 确保企业总体战略目标的推进和达成, 为业务发展提供支撑。

(二) 大力推进企业财务信息化建设

通过建立统一的计算机平台, 采用统一的信息管理软件, 将财务系统和业务系统全面集成, 实现无缝连接、完整记录、统一控制, 建立采购、销售一体化的内部财务信息系统, 实现经营过程中的信息流, 物流、资金流的集成和数据共享, 以财务管理为核心, 以成本控制为重点, 对企业资源进行有效配置、管理、控制和优化, 提高企业竞争力。

(三) 全力助推企业贸易业务的升级发展

要熟悉财务相关法规、掌握经营贸易过程中合同运行、货款结算、资金回笼等各个环节的运行和控制, 进一步完善和规范财务流程, 加强风险管理, 关注资金安全, 树立创新观念, 努力提高贸易业务盈利能力, 促进企业贸易业务的升级发展, 助推企业转型。

四、总结

总之, 加强财务管理是企业稳健发展的保障, 也是企业追求效益最大化的有效途径。作为一个转型发展中的现代企业, 我们必须进一步转变观念、创新思路, 加速财务管理转型, 提升财务管理水平, 围绕公司发展战略, 建立有效的财务管理机制, 全面开创财务管控的新局面, 确保财务人员风险意识, 保障公司可持续健康发展, 为企业转型做出应有的贡献。

财务转型 篇2

关于建设“三型三化551”财务体系 加快财务转型创建一流财务指导意见

《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》（中国华电办〔2018〕1号）提出分三个阶段在本世纪中叶全面建成具有全球竞争力的世界一流能源企业。公司系统财务要自觉置身集团公司改革发展大局，积极对接新战略，主动服务新战略，勇担新使命，在建设世界一流能源企业新征程中发挥重要作用。为深入学习贯彻党的十九大精神，加快财务转型升级，以一流的财务体系、一流的财务管理水平、一流的财务绩效为重心，全面推进与集团公司战略目标相适应的一流财务建设，制定本指导意见。

一、总体思路

（一）总体思路和要求内涵

总体思路：以建设与世界一流能源企业相适应的一流财务为总体目标，遵循管理会计体系，借鉴国内外先进经验，提炼集团优秀财务成果，深化财务改革创新，转变财务思维观念，优化财务功能要素，加快财务转型升级，积极转向“战略型、集约型、价值型”财务，加快推进“共享化、标准化、精益化”建设，深化提升全面预算管理、现金流量管理、全面风险管理、制度体系、财务信息化功能作用，全面加强财会队伍建设，持续增强决策支撑、价值创造、服务保障、统筹协调、依法治企五项能力（简称“三

— 3 — 型三化551”财务体系），不断提高财务管理水平，创建世界一流财务，加快推进具有全球竞争力的世界一流能源企业建设。

内涵要义：“三型三化551”是一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的财务体系，是当前和今后一段时间集团财务工作纲领和行动指南。“三型三化551”财务体系是导向目标、体制架构、路径方法、职能要素、动力驱动共同构成的一个完整有机体。战略型就是树立以战略为导向的财务管理新理念，坚持战略引领，积极对接战略，主动支持决策，服务发展大局。集约型就是构建以科学高效的“大财务”集约为特征的管控新架构，纵向集约管控，横向集成管理，对资源要素进行集团化运作，最终实现资源配置和经营管理精益高效。价值型就是优化以价值创造为目标的财务管理新模式，面向业务，沿着价值流，管理价值、创造价值、保护价值，是财务工作的目标。“三化”是实现“三型”的路径方法，共享化就是借助数字革命实行财务资源共享、成果共享，标准化就是实行“六统一”（政策制度、会计科目、成本标准、数据信息、业务流程、组织机构），是集约共享的基础，精益化就是持续改善、精益高效。“551”中五项内容(全面预算、现金流量、全面风险、制度体系、信息化)和财会队伍，是实现“三型三化”的关键职能和关键要素；五项能力是对财务工作的功能定位和作用要求，是实现“三型三化”的驱动力，其中：价值创造能力为中心，其他四个能力保障价值创造的实现，反之，价值创造能力提升又促进其他四个能力提升。五项能力具体为：一是决策支撑能力，充分发挥财务综合优势和专业作用，坚持问题导向，揭示问题短板，提供精准信息，发表专业意见，成为参 — 4 — 谋助手，支撑管理决策，并贯彻执行；二是价值创造能力，参与价值流业务支持并推动价值创造，开展财务（资产资本资金金融税务）运作直接创造价值，管理并保护价值；三是服务保障能力，增强服务意识，成为业务伙伴，面向业务，贴近一线，适应业务发展步伐，及时满足业务发展需要；四是统筹协调能力，统筹兼顾长短利益等各种关系，强化对系统财务的集约管控，加强财务与业务的协同联动，增强与股东、客商、政府部门等相关方的沟通协调；五是依法治企能力，建设全面内控和风险管控体系，增强规则遵从意识和制度流程执行力，提高风险预警和在线监控水平，及时防范、化解风险，为集团可持续健康发展保驾护航。五棱柱模型为：

（二）基本原则

1.坚持以一流财务为目标。以建设具有全球竞争力的世界一流能源企业为目标，培养一流财会人才，构建一流管理体系，— 5 — 产出一流财务成果，加快迈向一流财务。

2.坚持以改革转型为动力。深化财务改革创新，加快“三型三化551”财务体系建设，全面构建科学先进、精益高效的财务体制机制，形成一套系统化可复制、可推广的财务管理模式。

3.坚持以关键措施为抓手。坚持从实际出发，先易后难，分类推进。抓住建设财务共享中心这个关键举措，加快云大移物智现代信息技术建设，创新财务组织管理模式，打造数字财务，加大财会队伍建设力度，推动财务转型升级。

二、总体目标

遵照《关于贯彻新发展理念推动高质量发展建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的若干意见》，集团公司“三型三化551”财务体系建设步骤为：

——从现在到2020年，财务指标实现“2218”发展目标，全面完成总分模式的财务共享中心建设，努力推动财务管理转型，财务管理达到国内领先的一流水平。

——从2020年到2035年，财务转型基本完成，基本建成具有全球竞争力的世界一流财务，基本实现一流财务绩效成果、一流的财务管理水平、一流的财务管控体系。

——从2035到本世纪中叶，全面建成具有全球竞争力的世界一流财务。

三、建设任务

（一）深化财务改革创新

一是创建世界一流财务。一流财务，包括一流的绩效成果、— 6 — 一流的财务管理水平、一流财务体系。一流财务绩效成果，就是财务绩效结果在世界能源企业排名前列。一流财务管理水平，就是有洞察力的财务战略规划、科学高效的财务组织架构、面向业务的财务管理模式、全球化的资源配置、坚实规范的财会基础管理、有效的财务监督激励机制、卓越的财务管理能力。一流财务体系，就是形成一套内涵丰富、逻辑严密、体系完整的科学、先进、操作性强的集团化财务体系，包括预算集约管理体系、资金集中管理体系、全面风险管理体系、财务信息化体系、制度体系、一流的财会队伍。

二是构建全球资源配置机制。建立财务、金融、资产资本一体化服务体系，强化产融结合，深化资产资本资金运作，加强“总对总、分对分”企银合作，建设境外财资中心，逐步构建本外币统归、境内外互联、全球化配置的资金集约管控模式。

三是建设财务共享中心。按照总分模式、试点先行思路，稳健推进财务共享中心建设，对预算控制、资金结算、会计核算等事务财务进行信息化、流程化、智能化处理，实现“三算合一”，推动财务工作高质高效运行、管控能力大幅增强、财务转型逐步加快。

四是创新财务管控体制。深化财务管理体制改革，优化调整各级财务职责权限及组织结构，构建三级财务两级中心集约共享财务组织架构，构建权责清晰、科学高效的集约财务管控体制。

五是推进财务转型。完善财务功能，建设数字财务，加强队

— 7 — 伍建设，提升财务能力，推动基于职能的传统财务转向面向业务的战略财务、业务财务、共享财务的现代财务管理模式，提供高质量、高效率、高价值财务服务，推动财务人员成为财务行家“理”手、参谋助手、业务伙伴，最终实现财务职能向战略型、集约型、价值型转变。

（二）建设财务标准化

建立健全“六统一”财务标准体系，以标准化保障共享化、促进集约化，夯实管控运行基础。

一是统一政策制度。建立健全财会政策制度标准和制定机制，实现财会政策制度的统一管控。

二是统一会计科目。细化会计科目核算内容和辅助核算维度，完善会计科目与预算项目对应关系。

三是统一数据信息。细化完善财务数据信息标准，健全完善财务与业务集成数据信息标准。

四是统一成本标准。深化建设工程、生产标准成本体系。五是统一业务流程。研究制定财务标准流程，积极推动前端业务部门建立标准流程，推进业财一体化运作。

六是统一组织体系。深入推进财务组织体系优化、统一。

（三）建设财务精益化

一是研究财务投资能力与回报管理机制。以完成国资委考核目标和财务承受力为约束条件，实行稳健财务战略，将投资与量本利、资产负债率挂钩。研究有效资产管控策略，科学优化投资 — 8 — 测算模型，加大投入产出分析，积极争取增量有效资产，妥善优化存量有效资产，提高投资有效性和资产成本效益。

二是建设预算精益管理机制。研究建立刚性目标预控和动态目标预测模型，实时追踪内外部环境与因素变化，提升与外部环境动态平衡的能力；研究建设有洞察力的预算分析机制；研究建设经营问题解决机制。

三是开展成本精益管理。抓好工程、燃料、物资、资金“大成本”集约化管理，建立基建、技改、大修、科技等项目储备库，提升成本费用定额标准先进性，从严从紧控制各类开支，打造低成本优势。

四是应用管理会计体系。将管理会计理论、工具、方法应用融合到“三型三化551”财务体系中。

（四）深化全面预算管理

一是深化全面预算管理。健全战略目标与预算相结合、财务预算与业务预算相贯通，事前综合平衡、事中跟踪控制、事后考核评估的全面预算闭环管理体系。进一步推进预算管理与专项经营工作相融合，持续开展提质增效增收节支，不断提高发展质量和效益。

二是建立健全“四体系一机制”。建立预算组织体系、制度体系、执行保障体系和工具综合运用体系四个体系，加强以严格规范的内部审批流程为基础、以弹性滚动预测为手段的预算调整机制建设，推动预算管理实现全员参与、标准统一、执行严格、管

— 9 — 控科学、导向清晰。

三是落实国资委绩效考核竞争力评估机制。落实绩效考核关键驱动要素工作方案，推进五个方面十四条具体举措。

四是优化内部经营目标核定机制。优化分类经营目标核定模型，加强预算、监管周期、中长期规划有序衔接，科学合理核定积极的经营目标，健全预算编制、目标分解机制和模型。

五是强化预算过程管控。优化日经济系统，加强预算与业务信息集成，强化信息系统预算执行功能。健全预算月度报告制度，构建精准预算分析模型,挖掘价值效益关键点。

六是强化预算绩效考核。创新预算考核方式方法,过程考核和结果考核相结合,探索开展预算执行结果的非合理性偏差问责，充分发挥激励约束作用，确保经营目标有效落实。

（五）深化资金全过程管理

一是提升现金流量管理水平。强化以现金流量为核心的资金全过程集约管控。全面统筹资金预算，动态协同其他财务预算和业务计划，深化资金和投资项目一体化管控，做到年预算、月计划、周平衡、日监督，确保资金可控、受控、在控。

二是深化融资统一管控。统筹配置公司系统存贷款资源，拓宽商业银行授信空间，合理控制债务规模、优化债务结构，突出“保量控价”要求。集约调配融资资源，创新金融工具、扩宽融资渠道，实现内部资金与外部资金相补充、直接融资与间接融资相匹配、境内融资与境外融资相结合的多元化融资结构，提升资金保障能力。

— 10 — 三是深化资金集中管理。按照三个100%的目标深化银行账户、现金存量和现金流量的集中管理。优化账户管控标准，实施账户总量管理，完善账户在线监测功能。拓宽资金归集范围，增加财务公司直联行，压缩网络外资金余额，健全完善公司系统高度集中、统一管控的资金管理体系。优化结算流程，拓宽统一平台，强化集中结算。探索境外资金管理归集模式，形成内外统筹、股债联动、经营优化的资金管理网络。

四是创新资金运作模式。强化总部资金管理决策中心、配置中心、协调中心定位，健全财务、金融、资本一体化服务方式,提高集团化资金运作效率和效益。加大资本运作力度，提升资本活力和市场竞争能力。不断深化产融结合,提高运营效率和市场化程度。

五是加强资金安全管理。研究建设资金调度监控系统，加强对资金调度、资金收支的监督检查。严格控制新增担保和委贷，避免资金风险逐级上移。组织开展资金安全检查，重点关注资金链风险，健全资金安全管理长效机制。

六是加强税务筹划管理。税金成为继燃料成本之后的第二大经营现金支出，做好税收筹划，争取政策支持，加强业务融合，夯实财税基础，加强业务指导，增强风控能力，持续提升财税管理水平。

（六）深化全面风险管理

一是持续完善全面风险管理体系。进一步明确风险管理组织

— 11 — 架构和职责，优化风险管理工作程序；稳步推进三级单位推广建设，实现全面风险管理体系在集团公司全范围覆盖；推动风险管理各项机制有效运转并不断完善，进一步提升企业风险识别、预判、防控能力。

二是强化重大风险管控。研究建立对重大经济事项（如投资、并购、燃料、海外业务等）、特别业务事项（如处僵治困，关停、注销、撤销企业）和重点风险隐患（债务风险）的专项风险评估机制，建立健全重大风险事前、事中、事后全过程管理机制，实现重大风险的动态管理和有效管控。加强全面风险管理与企业日常经营管理的进一步融合，提高全面风险管理服务于重大事项决策的能力。

三是健全以风险为导向的内部控制体系。持续完善内部控制规范，建立健全内部控制评价机制，严格评价、考核与改进，实现内部控制体系发现问题、解决问题的持续优化良性循环。

四是狠抓财务风险防控。建立财务风险管理三道防线机制、重大财务事项报告机制，以及财经纪律执行通报和问责机制。深入开展财务监督评价，巩固内外部检查成果，建立长效机制。建立财务风险预警机制和指标体系，将财务风险管控指标与经营预算控制指标有机衔接，实现由被动应对风险向主动管理风险转变。

五是进一步严肃财经纪律。抓住违反财经纪律典型事件，编制典型问题案例库，建立案例分析和通报机制，进行警示教育和风险提示。借助审计署、监事会等外部监督检查和内部巡视、审 — 12 — 计等，加大对违反财经纪律行为的整改和问责力度。

六是加强企业风险管理文化建设。不断提高广大员工的风险和合规意识，特别是中高层管理人员和业务骨干的风险管理意识和能力。将风险管理理念融入企业各项业务和管理活动，培育华电特色的风险管理文化，形成风险管理长效机制。

（七）深化财务信息化建设

一是加快财务信息系统建设。建设核算一本账、报表一键式、预算一条龙、资金一张网、业财一体化的财务管理信息系统，实施全面风险管理系统和关联交易对账系统，完善日经济分析，部署应用财务分析与辅助决策功能。

二是深化业财一体化建设应用。完善财务业务协同处理规范，深化财务与业务系统集成应用，重点规范燃料、营销、基建等前端业务，实现业务财务数据源唯一，提升业财一体化水平和决策支撑能力。

（八）深化制度体系建设

一是按照财务标准化建设要求，搭建涵盖通用类为主、补充类为辅，基本制度、管理办法、实施细则（操作守则）三层次的统一的制度框架、清单和格式模板。

二是推进制度建设全生命周期管控，规范公司系统制度立项、起草、审批流程，强化制度执行、监督与考核，建立动态评估和优化机制，不断夯实财务管理基础。

三是推进操作守则全覆盖，以业务流程图为载体，分业务板

— 13 — 块制定操作模板，缩小公司系统管理差异、打通制度管理层级、固化管理流程，实现操作流程化、规范化。

（九）深化财会队伍建设

一是加强队伍建设工作的顶层设计。完善财会队伍建设制度，明确财会队伍建设目标和激励培养责任体系，推动高级财会人才使用，推动财会后备干部的选拔，完善华电特色的财会培训体系，提升财会人员能力，最终打造一支一流财会队伍。

二是建设一支具有国际视野、战略思维、把握大局、统筹协调、科学决策能力的总会计师队伍。2018年底完成二级单位和70%重点三级单位总会计师配备，到2020年配齐重点三级单位总会计师。推进总会计师履职尽责，拓宽总会计任职渠道和晋升空间，探索试点总会计师委派制。

三是建设一支具有较高“理财”、“聚财”、“生财”能力的领军型、复合型、专家型、国际型财会人才队伍。用五年时间，实现新增会计领军人物不少于5人，重点区域都有领军人物，高级职称人员比例不低于10%，中高级职称人员比例不低于50%，具有执业注册资格人员比例不低于5%，本科及以上学历比例不低于80%。

四是建立一支政治立场坚定、专业技能过硬、工作作风优良的财会从业队伍。五年内，新增财会人员500-700人左右，公司系统财会人员总数达到3900-4100人，所有财会人员均有初级以上会计职称。

— 14 — 五是严把用人“入口关”，设置财会岗位任职门槛要求。新入职员工来自“双一流”学校、重点财经院校的比例，不低于20%。推行新入职员工岗前培训和考试制度。建立能进能出的市场化用人机制。

六是加大财会人才的培养力度，为优秀财会人才创造脱颖而出的机会。按照年轻化、专业化用人标准，加大年轻干部的培养，推荐在重要岗位历练。加大财会高级人才使用力度，定期补充更新各类财会专家队伍。研究制定正高级会计师职称评选办法，适时启动正高级会计师职称评选工作。加强财会骨干见习培养和互动交流，选派财会干部交叉任职。推行轮岗制，基层企业五年轮岗率不得低于50%。开展职业规划管理，激励财务人员实现职业发展目标。

七是改进教育培训方式，不断丰富培训内容。建立完善分对象、分层级、分内容的多维度培训体系。举办财务大讲堂，讲解重点财务工作内容，提升综合业务素养。抽调财会专家和骨干组建课题研究团队，开展财会重大课题专项研究。抽调财会干部，参加国内外一流企业财务管理实践的考察与培训，拓宽工作思路和视野。

八是严管与厚爱相结合，将从严治党要求落实到队伍建设中。不断强化财会人员“诚信为本、操守为重、坚持准则、不做假账”的职业道德教育，建立财会职业道德奖惩机制，研究职称评审与职业道德考核相结合。严肃财经纪律执行，整肃违反财经纪律行

— 15 — 为，加大追责问责力度，通报处罚情况、编制典型案例。

四、组织实施

（一）增强思想认识

建设“三型三化551”财务体系，是建设具有全球竞争力的世界一流能源企业的必然要求，意义重大，使命光荣。财务系统要把思想和行动统一到集团公司决策部署上来，坚定信念，积极创新，主动转型，加快建设“三型三化551”财务体系，早日建成世界一流财务。

（二）加强组织领导

全面落实集团管控改革要求，集团公司发挥引领作用，全面提炼总结，在科学性、可操作性的基础上，借鉴国际先进理念、方法，重点完善先进性、前瞻性，优化顶层设计，形成指导意见和模板，组织推广；二级单位要承上启下，落实做实责任，加强组织领导，抓关键问题、抓实质内容、抓管用举措，指导基层企业开展“三型三化551”财务体系建设；基层单位要落实应用，夯实基础，为“三型三化551”财务体系建设筑牢根基，将“三型三化551”财务体系融入日常业务中，提高应用水平。

（三）有序推进实施

财务转型 篇3

关键词：财力共享；人员转型；策略

1.前言

财务共享服务是指企业把分散到各个部门的财务人力资源及物力资源进行整合，重新构建一个新的流程，组建一个半自动的业务部门，为企业提供一个流程化、专业化及标准化的财务服务平台。该共享服务中心取代了原有的核算与基础财务分析业务，大量的财务工作人员处于闲置状态，原财务部门的人员必须进行重新整合、编制，多余的财务人员如何分配，是各企业亟待解决的问题。如将人员进行机械的分流，会造成企业人力资源的浪费，同时也是对员工不负责任的表现，容易引起员工的恐慌心理，阻止了财务共享服务的建立。因而，探索企业财务人员的转型问题，对共享服务建立具有重要的现实意义。

2.财务共享服务的重要性

财务共享服务中心的构建，是企业财务实现资源优化配置、加快财务改革的重要途径，是企业信息化发展的必然趋势。财务共享服务中心的主要业务包括：财务核算、基础财务分析两大部分，在财务核算的过程中，共享服务把各部门的财务进行集中化处理，使财务核算工作更具有系统性与及时性。在信息化发展的背景下，财务的共享服务中心的构建实现了财务工作的半自化，财务人员的需求量缩减三分之二，而这部分财务人员只能通过转型，寻找新的目标，实现人身的价值。共享服务中心是企业财务改革的必然趋势，对推动了企业的现代化、信息化发展有不可替代的重要作用。

3.财务共享服务环境下的转型策略

企来财务共享服务中心的构建，推动财务组织改革的快速发展，通过资源整合，在原有的基础之上，大部分闲置财务人员，迫切需要寻求新的出路，财务人员的转型可从以下几个方面进行：

3.1 共享服务下财务人员现状

财务结构上的调整必然产生财务人员的转型问题，在建立财务共享服务之前，财务部门中的2/3的员要从事财务核算工作，1/3的人员为管理人员，财务工作人员只需懂得基础的财务知识和基本的财务分析能力即可。而在企业财务推出共享服务中心之后，财务部门的职能发生了变化，人力资源进行有效的整合，许多原有的财务人员必须向其他领域转型。

3.2 财务人员的纵向转型

财务人员的纵向转型是指：财务工作人员转型到财务风险管理中心。也就是把企业的财务和非财务信息进行整合，以宣传企业的品牌和建设企业形象为市场发展战略，对个企业产品的价值链进行深入的分析研究，就价值链对企业价值所产生的作用，以及企业在实施市场战略规划过程中所存在的风险进行评估，企业对此制定科学、合理的管理流程。同时，根据价值链信息对企的战略成本信息进行整合，为企业商业模式的构建提供有价值的参考信息。

风险管理主要是指：对世界经济的整体发展形势进行分析，并制定相应的策略，同时掌握我国市场经济发展之动向，在企业实施营销计划的过程中，对可能存在的影响进行全面的、综合的分析，进而为企业的发展拟定具有科学性、合理性的投资方案。同时对相关资源进行优化，为企业的决策提供有参考价值的决策信息。因而，纵向转型的财务人员总的来说是以为企业创造财务价值为目标，这需要转型到风险管理的财务人员必须具备战略管理的思想，立足于企业的发展，对企业的财务资源进行整合、制定企业发展战略目标、对可能存在的风险进行评估并制定相应的策略，对优化资源配置提出合理的方案，对企业决策提供支持。财务人员的转型不但是企业发展、资源整合之需要，同时也为传统财务工作人员提供更好的发展平台与机遇。

3.3 财务人员的模向转型

财务人员的横向转型主要分为两个方面：一是财务共享服务中心；另一个是业务财务。这两个方向成为财务人员转型的主流趋势。

①共享服务中心的财务人员又可分为：运营业务工作人员、技术工作人员、运营管理者。

运营业务工作人员主要是指财务运营中心的生产者，他们的主要执行既定的标准业务，对于转型的人员来说，不需要太高的技能要求，但是需要有一定的英语、计算机以及财务基础，转型之后通过适当的培训，就可以顺利上岗。由于该职业的发展、晋升空间不大，增加了人员的流动性。同时，由于财务人员转型到运营中心之后，对共享的实施与发展存在恐慌心理，转型缺乏积极性与动力。

技术工作人员是指共享营运中心的核心技术，由于核心技术具有信息化、标准化等特点，同时包含了绩效管理和内部控制管理，所以转型的财务人员必须是这方面的专家，他们在共享营运中心的作用无可替代。如此一来，财力人员要想直接转型到技术工作中存在很大的难度，必须从运营业务做起，通过多次转型才能达到技术运用之要求。

运营管理人员是指在业务知识全面，同时还具备团队管理的能力和综合素质。现阶段，各企业此岗位的人才匮乏，大部分企业在共享服务中心成立的初级阶段都选择外聘。

②业务财务；一直以来，财务人员在工作中都是独立存在的，尤其是对业务不了解，对产品不熟悉，成為企业管理长期存在的诟病。而财务人员转型成为业务财务，有效的改变这一历史问题。业务财务可深入到企业的业务之中，运用财务知识对业务决策进行评估，使业务计划更具科学性与合理性；同时又能把业务信息转化成为财务信息，上传到财务共享服务中心以及风险管理中心，使决策者得到的业务信息更具真实性、准确性与及时性，使于企业及时调整发展战略，全面掌握市场动向，确保企业的可持续发展。（作者单位：广西建工集团联合建设有限公司）

参考文献：

[1]吕震，张秀娟.行政事业单位政府采购预算管理浅析.当代经济.2012（16）

[2]赵志瑜，马正恕.行政事业单位审计问题思考.财会通讯.2013（31）

传统财务转型网络财务的趋势分析 篇4

一、传统财务存在的问题分析

传统的财务管理模式，在过去的几十年里及过去的几个世纪里，为企业的发展提供了重大的作用，在那个时代，传统的财务管理能将公司财务做出一定的规划，使企业的财务井井有条，而不会存在混乱不堪的局面，为企业的发展也做出了一定的贡献。但是，它存在的弊端也是很多的，在现在的社会里，他凸显出来的问题也越来越多，其主要表现在以下几个方面：

其一：保守的观念，传统财务管理会扭曲了企业管理者的利益观念。不接受社会发展中出现的最新思想, 忽视了知识资本的价值，他们用传统的思想来决定员工该做和不该做的，忽视了职工的才能，不能进行灵活的管理。同时，也不能调动员工的积极性，员工只是照着决策者的意愿，没有自己的主见。很多的企业管理者都会因为不能得到全面及时的信息状况而忽略了具有很大经济效益的新型产品，而只是去追逐那些只有微利的陈旧产品，不能获得最大利益。

其二：提供的财务数据过于繁琐，数据不能及时得到处理。通常要经过许多的计算人员在一起经过一步一步的计算，不能多个人进行计算，在现在的企业中，由于企业的发展，它们的管理也越来越困难，大量的人员管理，对外界的合作等。由于传统财务的延时性，管理者无法及时得到所需要的资料，不能及时的做出决策。它将对产品的更新和在市场中的竞争提供障碍。它只是为了企业的记录账目而产生的。

其三：管理手段陈旧，既有“集权”又“分权”。分权模式下，公司的各种权利，包括财务管理权，决策权等，都由总公司掌握着，其下属的子公司只有对命令的执行权，负责段时间的经济财务的规划和日常管理。从而导致了信息传递的失真，决策的效率也低下，不能够对外界变化复杂的环境灵活的反应;而在集权的模式下，总公司又将全部权利交给子公司，总体失去了决策的权利，从而其公司的各个部分没有统一的目标，其运作时的效率也同样低下，加大了企业的风险。

二、网络财务管理的特点

网络财务管理，通常理解是“以网络技术为手段，在互联网环境下通过网络财务软件实现事中动态会计核算与在线经济资源管理，实现企业财务管理、物资管理及诸如报表、报账、查账、审计等远程控制的现代财务管理新模式，它将现代网络技术与财务管理技术有机结合，标志着一个高科技含量的财务管理时代的到来，在财务管理的舞台上表现出越来越大的影响力，其主要表现在以下方面：

1. 改变记录财务方式，凸显时代特征处理数据方便快捷，为决策提供宝贵时间

网络财务的管理方式结束了原始的记账方式，首先，网络财务由于充分地利用了因特网，使得企业财务管理、会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态，在本质上极大地延伸了财务管理的质量。其次，网络财务管理下的会计核算将从事后的静态核算达到集中的动态核算，极大地丰富了会计信息内容并提高了会计信息的价值，因而能便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表、财务报告。最后，通过与网上银行的连接，可随时查询企业最新银行资金信息，最大限度地加大资金流程，针对瞬息万变的市场，及时地掌握第一手信息，作出反应，部署经营活动和作出财务安排。

2. 拓展了财务管理的空间，财务管理的能力可以延伸到企业任何一个结点

在网络环境下，任何物理距离都将变成鼠标距离，远程处理和集中式管理成为现实。企业集团利用网络可对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等远距离财务监控，也可以很方便地掌握和监控远程库存，销售点经营等业务情况。同时通过网络可以对下属分支机构实行数据处理和财务资源的集中管理，包括集中记账、算账、登账、报表生成和汇总，并可将众多的财务数据进行集中处理，集中调配集团内的所有资金，以提高企业竞争力。

三、结语

总的来说，在信息满布天下飞的互联网时代，传统的管理模式已不能适应这个飞速发展中的社会，它的繁琐与原始，为企业的发展设置了重重地障碍，正在将企业拖入一个无法挽回的地步，因此企业为了改变其危难的境界，必须改变其财务管理的模式;与此相反，在互联网发展下产生的网络管理模式，赢得越来越多的企业家的青睐，它具有高效性、全面性、实时性、远程性及资源的共享性，均为管理的人员带去了无可比拟的帮助，同时也为信息安全提供了保障，这些功能在这个社会里都是必需的。在未来的社会里，网络管理必将被越来越多的企业应用，提高他们的管理效率。企业的发展也会越来越好!

参考文献

[1]HollanderA.S.Accounting Information Technology and Business Solutions.经济出版社, 1999

[2]孙国华.网络财务会计除探.财务世界, 2002年7月

财务转型 篇5

为集团公司持续健康快速发展而努力奋斗

——在中航工业2010财务工作会议上的讲话（摘要）

中国航空工业集团公司副总经理 顾惠忠

这次会议的主要任务是：以科学发展观为指导，贯彻落实集团公司2010峰会精神，总结回顾2009财务工作，部署2010财务工作的主要任务。

一、2009年财务工作简要回顾

2009年是集团公司重组后实施新战略，实现新发展的开局之年。面对国际金融危机的严重冲击和极其繁重的改革发展任务，广大员工在集团公司组领导下，全面贯彻 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略，团结一心，奋力拼搏，各项科研生产任务圆满完成，经济规模和效益实现双增长。

根据决算合并报表初审情况，全年实现营业收入同比增长14％。全年实现利润（收益）同比增长33％。截至去年底，集团公司资产总额同比增加25％；净资产同比增加22％。全年纳税额70亿元，其中，纳税额在亿元以上的单位20个。

回顾2009年，按照集团公司的总体战略部署，我们主要围绕以下几个方面开展了大量卓有成效的工作：

（一）应对危机，积极作为，努力促进集团公司经营目标的完成

一是强化预算管理，狠抓目标落实。根据集团公司经营目标，各单位以全面预算管理为牵引，分解指标，落实任务，化目标为行动。集团公司总部在总结过去经验教训的基础上，修订完善了以战略为导 向的《全面预算管理办法》，细化了全面预算管理的内容和流程。多数单位财务部门早启动、早谋划、早安排，主动与经营计划等部门协调配合，组织预算编制和指标下达；大部分单位健全完善了季度、月度经济运行分析报告制度和财务五项指标考核制度，以财务月报为载体，对收入、利润、EVA等指标进行滚动预测分析；强化对货币资金、存货、应收账款、期间费用、银行贷款等重点事项的过程管理，及时发现、反映和解决经济运行中的问题，为单位经营决策及时提供财务支持，提高了预算的执行力和约束力。

二是广开融资渠道，保障资金供应。资金链的安全是应对国际金融危机的关键，保障资金供应是财务工作的重中之重。过去的一年，集团公司创新融资方式，广开融资渠道，共与13家商业银行和2家策性银行建立了战略合作关系，累计获得综合授信额度4800多亿元。同时，集团公司积极争取到中国进出口银行优惠贷款额度200亿元（目前已贷款70亿元）；以集团公司为主体，成功发行了100亿元中期票据和100亿元企业债券。与同期银行利率相比，可累计降低资金成本24亿元。在对外融资的同时，集团以财务公司为平台，归集资金176亿元，可归集资金集中率达到60％。财务公司累计为企事业单位和重点项目提供贷款350亿元，通过开展应收账款保理业务为企事业单位提供融资10多亿元。租赁公司通过多种租赁形式，累计为企事业单位提供租赁融资10多亿元。在集团公司总部和各直属单位的协调和努力下，清理内部三角债60多亿元。通过多渠道融资，保证了型号科研生产、贸易出口及经营发展的资金需求。

三是创新成本价格管理，提高经济效益。严格成本管理，实现低成本运营，是提高竞争能力，应对国际金融危机的重点举措。集团公司以战略成本管理为出发点，制订下发了《关于开展以EVA为导向的全价值链成本管理指导意见》。大部分单位积极开展降本增效活动，根据各单位上报的成本管理工作专项总结初步统计，2009集团 公司同比降低制造成本20亿元、期间费用15亿元，扣除金融危机和部分材料价格上涨等因素影响，销售成本费用率同比下降0.35个百分点。中航工业西航、黎明、中航国际深南电路、天虹商场等单位大力推行战略成本、卓越管理等增收节支活动。一些单位从设计源头抓起，加强了对设计人员的财务成本知识培训，提高科研项目和产品生产的技术经济效益。军品价格管理进一步加强。非航空产品、出口转包以及三产服务的市场化价格管理工作得到重视和改进。

四是加大研发投入管理，争取国家策支持。2009年，集团公司用于科技开发的投入比上年有较大增长，提高了经济可持续发展能力。财务系统积极参与集团创新基金的相关工作，支持技术创新的发展。

（二）落实战略，加快推进，积极参与资本化运作和专业化整合 一是加快融入区域发展经济圈。各级财务部门特别是直属单位财务部门，按照集团公司统一部署，在出资方案、资产清查、审计评估、公司注册、运营方案设计等方面开展了大量艰苦细致的工作，积极组织落实与地方府的战略合作框架协议内容，推进融入区域发展经济圈的进程。

二是积极参与资本化运作。2009年集团公司共启动和实施重组上市、增发等项目16个，国内外并购项目11项。集团公司和各相关单位的财务部门在财务尽职调查、融资方案、投资分析、资产评估、财务审计、产权转让、税收筹划等多个方面做了大量细致的工作，确保了国有资产的保值增值，为提升企业价值、促进产业发展做出了贡献。这方面飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通飞公司、中航科工等直属单位财务部门的工作较为突出。

三是全力配合专业化整合。各级财务部门在专业化整合过程中对产权界定、资产分割、财务税收、会计信息管理等大量问题，进行积极沟通协调，取得了较好效果，促进了整合的实施。集团公司总部及 时拨付各有关直属单位注册资本金，协调专业化整合过程中的财务税收问题，支持直属单位尽快做实和开展运营。中航国际边整合，边引进战略投资者，至年底近27亿元的战略投资款项全部到位，有力地促进了投资主体的多元化和法人治理结构的进一步完善。

（三）完善体制，创新体系，着力构建战略管控型财务管理模式

一是逐步完善三级财务管理体制。根据集团总部“四定四管”的功能定位和对直属单位充分授权的改革要求，2009年初集团公司提出了“合理授权、责权明晰、分层管理、分级负责”的财务管理基本思路。按照这一思路，借鉴跨国公司财务管理先进做法和国家财务管理的有关规定，集团公司在广泛征求意见的基础上，制订下发了《中国航空工业财务管理基本规范（试行）》，明确了各级单位的财务权责划分，对财务管理活动提出了具体要求，并设计了财务管理制度框架体系，为今后时期内集团公司财务管理奠定了基础。目前，大部分直属单位在财务上实行独立核算并有效地开展了对所属成员单位的财务管理工作。

二是健全财务管理制度。为将三级财务管理体制落到实处，规范直属单位组建初期的财务管理活动，集团公司总部成立专门小组，在广泛征求意见、集思广益的基础上，修订下发了30项财务管理制度。飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通用飞机公司、技术基础院、中航国际、中航技等直属单位在积极参与集团公司财务制度建设的同时，较好地完成了公司本部的财务制度建设工作。

三是创新推进财务管理五大体系建设。在总结原一、二集团财务管理经验教训的基础上，重新定位了全面预算管理体系；吸收原财务预监控体系的内容，将财务管理制度体系上升为财务内部控制管理体系；补充增加了成本管理体系；将财务信息网络体系提升为财务信息管理体系；实现了财会队伍体系建设与财务人才战略的有机结合，形成了集团公司新的财务管理五大体系。新的财务管理五大体系，坚持 以人为本，重点抓好全面预算管理和成本管理两个基本点，突出财务内部控制管理和财务信息管理两个支撑点，相辅相成，融为一体。通过研讨宣传，财务管理五大体系已经成为各级领导和广大财务人员加强管理的共识，财务管理五大体系建设取得了新的进展。全面预算管理制度和流程进一步完善，预算管理对经营目标制定及完成的促进作用进一步提高；财务内部控制管理体系建设进一步改进，尤其是内控制度建设成效明显；成本管理体系建设进一步加强，从传统成本管理逐步迈向全价值链成本管理；财务信息管理体系建设稳步推进；财会队伍建设体系工作取得显著成绩。去年集团组织各类培训班16期，培训人次达近千人，9名财务骨干赴美攻读EMBA，1人被财部会计领军人才培训班录取，59人（全班70人）考入财部科研所会计专业硕士班。

（四）强化内控，防范风险，进一步提高规范管理的水平和能力

一是配合国家审计署审计，狠抓整改。从去年3月起，国家审计署组织4个特派办对原一、二集团公司主要领导人进行了经济责任审计和财务收支审计。集团公司组对此高度重视，林左鸣总经理多次亲自组织召开专题会并到审计署沟通汇报。各直属单位和被审计单位认真配合审计工作，及时沟通汇报，并对审计中发现的问题，认真贯彻审计署和集团公司的要求，落实整改责任，制定整改措施，边审边改，规范经营管理。集团公司还组织了3期近500人的各单位负责人的财务审计专题培训班，林左鸣总经理、国务院派驻集团公司监事会主席、审计署有关方面的领导做了专题报告和讲座，收到了良好效果。

二是自查抽查相结合，开展“小金库”治理整顿。去年，根据中央“两办”要求和集团公司组部署，结合审计署在审计中发现的问题，集团公司开展了“小金库”专项治理整顿工作。各直属单位、成员单位进行了全面自查。集团公司派出专项检查小组对京区各单位进行了重点检查。针对自查和检查过程中暴露出的部分单位在现金管理、会计核算、内部控制等方面的问题，大部分单位根据整改要求，领导重视，措施具体，责任落实，较好地进行了整改。

三是重点关注，防范经营财务风险。集团公司和直属单位以现金流为核心，对资产负债率高、经营现金流紧张的部分单位，重点关注，动态跟踪，努力避免和减少财务经营风险的发生。大部分单位狠抓现金流量管理，尤其是存货和应收账款管理，对客户实施信用等级评分管理，选择有利的结算方式，加快资金流动。集团公司在加大利用整体信用优势融资力度、为成员单位提供发展资金的同时，引导成员单位优化负债结构。至2009年末，全集团一年内带息负债占总带息负债比例为47％，比集团公司成立之初的67％下降20个百分点，降低了偿债风险。集团公司和有关单位还进一步完善了融资管理、投资管理、境外资产管理、金融衍生品管理、财务稽核、外汇结算管理等工作，经济担保管理工作也进一步加强。

二、2010年财务工作的主要任务

今年刚结束的全国“两会”和去年底的中央经济工作会议，对今年的国际国内经济形势进行了全面深入的分析，并提出了宏观调控策的重点。从国际形势来看，今年世界经济有望实现恢复性增长，但世界经济复苏的基础仍然比较脆弱，不确定性依然很大。从国内形势来看，我国经济回升向好的基础进一步巩固，但经济增长内生动力不足，国家将继续实施积极的财策和适度宽松的货币策，着重加快经济结构调整、推动经济发展方式转变。当前有三个问题特别值得我们关注：一是对外出口面临国际贸易保护主义抬头和人民币升值的双重压力；二是国际上大宗商品价格和主要货币汇率可能加剧波动；三是国内的通货膨胀预期和加息预期。

林左鸣总经理在集团公司2010年峰会报告中，明确提出今年集团公司的八大重点工作，即：保型号、抓改革、促创新、强管理、调结构、拓市场、转方式、增效益；旗帜鲜明地指出，集团公司各级单位 要抓住深化改革这条主线，坚持市场化改革不动摇，坚持挑战“万亿”快速发展的目标不动摇，坚持提升自主创新能力不动摇，坚决、全面、持续地把集团公司发展战略贯彻到底。

为确保这一目标的实现，今年集团公司财务工作的指导思想是：继续深入贯彻落实科学发展观和集团公司发展战略，围绕集团公司2010年八大重点工作，以“转型、规范、创新、增效”为主题，深化财务体制改革，加快财务管理转型；实施战略成本管理，提高经济效益和经济发展质量；推进EVA管理，增强集团价值创造能力；持续开展财务管理创新，强化财务规范管理，努力促进各项科研生产任务和经营目标完成。

按照上述要求，今年集团公司财务管理要重点抓好以下几个方面的工作：

（一）多举并施，促进经营目标完成和经济发展方式转变

1．以全面预算管理为抓手，促进经营目标完成。全面预算管理是落实集团战略的重要抓手，各级领导要高度重视全面预算管理工作。财务部门要会同有关部门在总结前几年预算管理经验教训的基础上，将经营指标层层分解，狠抓落实，并要加强预算执行的控制和分析，将预算执行效果与业绩考核评价紧密挂钩。各级财务部门要在资金保障、产品定调价、协调清欠等方面做好服务，全力促进各项型号科研生产交付任务的完成。今年特别要建立完善内部结算机制，促进军品协作配套，及时结算货款。

2．积极争取财税支持策，促进重点产业发展。各级财务部门要抓住国家鼓励技术创新，支持新能源、新材料等战略性新兴产业发展的机遇，认真学习、研究、争取各种策支持，用足、用好各项优惠策。要根据集团公司组《二十四条》的部署，结合本单位情况，修订完善促进市场开拓、产业发展的财务支持和激励策。3．加大自主创新投入，促进经济发展方式转变。要根据集团公司2010年峰会坚持自主创新不动摇的精神，集团公司和各单位要加大对关键技术预先研究、品牌建设和新产品的投入，充分发挥集团公司创新基金的支持作用，提高科技支出占营业收入的比重。集团公司将采取项目投资支持、贴息、优惠贷款、担保以及其他财务策和措施，全力支持企事业单位自主创新和重大新产品的研发及改进改型，促进企业做大做强，为集团公司核心竞争力的提升提供财务支持和保障。

（二）着眼长远，制订集团公司财务战略和财务管理“十二五”规划

1．认真贯彻集团公司发展战略，增强战略执行力。集团公司发展战略是财务管理工作的出发点和落脚点。在今年的峰会上，林左鸣总经理对坚持“万亿”目标不动摇又进行了深刻的论述，指出：“这既是一个经济指标，就是要达到世界强者的经济规模；也是一个精神信念，提倡不畏艰难、追求卓越、挑战极限的精神，根本目的是加快做大做强。”各级财会人员尤其是各单位财务负责人，要认真学习、深入领会，增强战略意识、发展意识和竞争意识，提高学习研究能力、沟通协调能力、决策支持能力、协同管理能力，将财务管理的理念和行动统一到集团公司 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略上来。凡是有利于集团公司产业发展、有利于提高经济效益和经济运行质量、有利于提升企事业单位核心竞争力的策和措施，各级财务部门都要大力支持和推进。

2．以集团公司发展战略为引领，修订完善财务战略和编制财务管理“十二五”规划。目前，集团公司“十二五”规划和2020年中长期规划纲要已经印发。集团公司财务战略和“十二五”规划要围绕集团战略和“十二五”规划进行修订完善。集团公司财务管理的战略目标是实现国内一流，努力做到管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化，逐步达到国外同行的先进管理水平。财务管理“十二五”规划的重点是财务管理五大体系建设和管理创新，逐步形成有航空工业特色 的财务管理文化。各单位要根据集团战略与规划，结合实际制定出具有自身发展特色的财务战略和“十二五”规划，并认真落实。

3．继续实施“五年预算”和“三年滚动预算”，将战略落到实处。集团公司“十二五”规划提出了2015年集团公司收入、利润、总资产周转率、资产负债率等发展指标。为了这些战略目标的实现，今年集团公司要继续推进“五年预算”的编制，将发展战略和财务目标进行科学预测和分解落实。同时，通过“三年滚动预算”的编制，提高经营决策的预见性和科学性，化不确定性为确定性，促进战略目标的实现。

（三）深化财务改革，加速财务管理转型

1．围绕战略，不断深化财务体制改革。去年以来，集团公司下发了一系列关于财务体制改革和管理的文件，要在实践的基础上抓好完善和落实。集团公司总部财务管理主要管战略、定策、抓服务、控风险，重点抓好直属单位的管理及关注重点成员单位的财务管理。要大胆放权、敢于放权、善于放权，全力支持直属单位做大做强。各直属单位既要抓好本部的财务管理，同时要进一步规范对成员单位的财务管理。要根据单位的不同性质与管理要求进一步规范职责定位，使财务管理工作能更好地适应和促进各成员单位改革发展的需要。各成员单位作为集团公司的优异中心（COE），要随着集团公司和各直属单位重组改革与专业化整合的进程，不断改革完善自身的财务管理模式，从而更好促进企事业单位的经济发展。集团公司今年将根据改革的进程，逐步修订完善相关的制度和办法，力争年内使集团公司三级财务管理体制基本实现规范化。

2．放飞思想，加快财务管理转型。当前企业管理已经进入价值管理时代，实体经济与虚拟经济相融发展。财务管理要努力将传统的职能管理和业务协同的价值管理相结合；财务管理的目标要将利润最大化和企业价值最大化相结合；财务管理的重点要将管理控制和战略决策支持相结合。财务管理不仅要关注过去，更要关注未来；不仅要关 注硬资产价值，更要关注软资产价值；不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注单位利益，更要关注利益相关者共赢。

（四）加强价值管理，进一步提高经济效益和经济运行质量

1．推进战略成本管理，提高全价值链盈利能力。持续改进成本管理是提高企业核心竞争力的重要举措。各单位要努力培育“全员、全过程、全方位”的战略成本管理文化，树立用技术创新和管理创新促进成本管理的思想。推进战略成本管理一要拓市场增收入，摊薄固定成本，二要从项目投资成本管理入手，从设计源头抓起，贯穿于科研生产、经营管理全过程，三要以提高竞争力为目标，开展全价值链成本策划；四要继续狠抓应收账款和存货管理，加快资金周转，不断降低资金成本；五要将战略成本管理与全面预算管理和EVA管理有机结合。要运用精益六西格玛的方法，进行全价值链成本细分，认真推广深南电路实施战略成本管理和天虹商场卓越管理的经验，抓住成本管理的重点，特别是流程成本、采购成本、质量成本、管理费用控制等。今年要继续推行目标成本管理方法，全面推进以“成本管理点滴行动”为载体的降本增效活动。各单位要对上成本管理工作进行总结评比，表彰奖励成绩突出的部门和个人，将成本降低与员工绩效紧密挂钩。通过努力，继续确保全集团成本费用占营业收入的比例降低0.5％，力争达到1％。

2．积极参与军品价格改革，逐步建立适应市场竞争的价格管理体系。各有关单位要把航空武器装备的经济性与技术先进性结合起来，高度关注军品价格改革和武器装备经济可承受性管理的进展，转变观念，加强机构建设和人员配备。今年集团公司要在成本管理体系建设的基础上，设立重大型号项目总会计师系统，将军品成本价格改革工作和科研费管理更好地结合起来。同时，要在民机和支柱非航空产品及三产服务等方面大力推进目标成本价格管理。3．全面推进EVA管理，努力提高经济发展质量。今年国资委将对中央企业全面实施EVA考核，并出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，办法中将EVA指标替代净资产收益率作为经营业绩考核的基本指标之一，并规范了经济增加值计算方法。集团公司要结合实际制订出符合航空工业特色的考核办法。各单位领导要认真学习、高度重视；各级财务部门要加强研究，加强配合协调，在单位内部狠抓宣传培训，将EVA管理贯彻到各单位科研生产经营管理的各个环节。推进EVA管理，一要强化项目的论证和投资管理，尤其是固定资产的投资论证，切实改变部分单位重投资、轻管理、低回报的现象。二要持续提高经济效益，这是提升EVA的关键所在。尤其是预计今年EVA不能增长的单位，要采取切实有效措施确保EVA正增长或持续改善。三要盘活不良资产，加速处置无效资产，加快资产周转。四要与奖惩考核结合。集团公司将不断完善有关考核办法，各单位要结合实际切实抓好EVA管理和考核，从而全面促进集团经济效益和经济发展质量的提高。

4．狠抓现金流管理，加速资金周转。各单位要继续树立“现金为王”的理念，规范和加强资金的预算管理，狠抓现金流管理尤其是经营性现金流量管理。同时要注意现金流管理与发展战略的协调。从今年起，集团公司和直属单位要对经营活动现金净流量连续三年为负值的单位和经营活动现金净流量低于净利润的单位进行分析监控，督促各有关单位改进和加强现金流管理。要牢固树立资本成本意识和风险意识，切实用好企业债券、国拨科研经费和基建技改经费等发展资金。今年集团公司将组织对各类债券资金使用情况的检查，进一步促进资金使用效率和效益的提高。

（五）支持参与资本化运作和专业化整合，促进集团公司做大做强

1．统筹兼顾，积极参与并购重组。抓住当前有利时机，加快并购重组步伐，是集团公司做大做强的重要举措。要根据发展战略需要，围绕主业积极慎重的开展重组并购工作。同时，各有关单位要正确处理好扩大经济规模与提高价值创造能力的关系，处理好加快发展速度与提高经济增长质量的关系，处理好外延式扩张与内涵式增长的关系。各有关单位财务部门要认真做好并购项目的财务尽职调查，切实做好投资论证和重组并购后的财务整合与管理，尤其是要探索和规范完善境外并购资产的财务管理，要努力培养一批优秀的境外企业财务管理人才，充分发挥并购的财务协同效应。

2．全力推进，做好资本化运作和专业化整合的相关财务工作。今年集团公司的资本化运作和专业化整合任务仍然十分繁重。各级财务部门一要全力推进、积极参与。对于新上市和增发项目，各直属单位和相关单位总会计师要亲自负责，确保成功。二要进一步规范加强上市增发、并购重组、专业化整合及相互参股中财务审计、资产评估、财务管理等工作，确保国有资产的保值增值。三要切实加强与各有关府部门与机构的沟通，努力争取各项财税收策的支持。

3．把握规律，认真抓好上市公司的市值管理。各有关上市公司要进一步规范财务治理，财务部门要按规定及时准确披露相关财务信息，努力加强投资者关系管理，让企业价值能在资本市场得到公允的反映。同时要积极研究探索上市公司市值管理，努力掌握资本运作规律，为股东创造更大价值。要努力将上市公司打造成强大的盈利机器，维护上市公司的良好形象，促进上市公司做大做强，实现大股东与其它投资者的共赢。

（六）优化资本结构，推动产融结合再上新台阶

1．优化负债结构，降低融资成本。要切实抓好银企合作及综合授信协议在直属单位和集团公司重点支持项目的落实工作。根据发展需要，继续抓好融资方式的创新，适时发行中期票据和企业债券及其他优惠贷款的落实，进一步调整长短期负债结构，努力降低融资成本。同时要严格遵守国家金融策规定，自觉遵纪守法。在利率不进行大调整的情况下，确保集团公司财务费用占营业收入的比例低于去年。

2．继续加强资金集中管理，不断优化资金资源的配置。在继续推进直属单位和成员单位本部资金集中的基础上，今年要全力推进上市公司、四级及以下单位的资金集中管理，全年资金集中率要达到80％以上。同时，在总结经验教训的基础上，要继续推进保险业务的集中代理。

3．大力促进金融产业发展，加快产融结合步伐。财务、证券、信托、租赁、期货等非银行金融机构要进一步增强服务意识，充分发挥财务公司的作用，大力拓展票据融资、应收账款融资等业务，努力解决部分单位存货和应收账款双高的问题。租赁公司要继续促进集团产品设备销售等方面的作用，全力促进国产民用飞机的销售和使用。证券、信托、期货、产业基金等一方面要做大做强，另一方面要继续坚持为集团发展服务的宗旨，在并购、投资、融资、重组等方面，提供强有力的金融支持和增值服务。集团公司金融产业各业务之间要加强联动，协同发展，努力为客户提供一揽子金融解决方案，提升全价值链服务能力。

（七）规范财务基础工作，全面推进财务管理五大体系建设

1．夯实基础，进一步提高会计信息质量。按照国家和集团公司有关会计基础工作规范的规定和要求，各单位一要进一步健全财务会计组织和制度，规范各项财务业务标准和流程，切实做到不相容职务相分离，加强财务稽核，及时、全面、如实反映经济交易和业务事项。二要进一步提高财务会计信息质量。各单位领导和广大财务人员要从科学发展的角度，坚持“诚信”的基本职业道德理念，充分认识财务会计信息质量的重要性。要努力提高会计信息质量的真实性、完整性、及时性和有效性，并做好财务会计信息在企事业单位内部的适度共享，财务部门要更好的为领导决策当好参谋助手。集团公司今年将认 真总结过去会计基础工作规范化的经验教训，修订集团公司会计基础工作规范指引，进一步强化对财务会计基础工作的监督检查。

2．制定标准，深入推进财务管理五大体系建设。今年集团公司将组织制定出财务管理五大体系建设的具体标准。各单位要对照标准，查找差距，制定出符合单位实际的财务管理五大体系建设的具体实施方案。今年财务管理五大体系建设除了抓好成本管理体系建设外，还要突出抓好财务内部控制体系的建设和财务信息化体系的建设。财会队伍体系建设要重点抓好总会计师的配备。今年各直属单位要配齐总会计师，同时要狠抓大中型科研事业单位总会计师的配备。各直属单位要加强对成员单位财务管理五大体系建设的检查和监督指导。要充分发挥集团公司财经专家委员会、行业会计学会和总会计师协会的作用，积极开展财务管理五大体系建设的专题研究和经验交流，全面提升集团公司财务管理水平。

3．对照检查，切实抓好审计整改。

（八）完善内控机制，建立健全全面风险管理体系

1．持续改进，健全完善内部控制体系。国家五部委在发布《企业内部控制基本规范》的基础上，将要发布《企业内部控制规范指引》。各单位要从企业战略和公司治理的高度重视企业内部控制。财务内部控制机制的建设是各级企事业单位内部控制的基础。各级财务部门要按照国家的要求，会同审计、纪检监察、法律事务等部门，结合单位实际建立健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。特别是各上市公司，要把内部控制建设作为今年管理工作的重点，切实抓好。

2．抓住重点，有效防范财务经营风险。按照国资委关于全面风险管理的要求，建立健全各类风险管理的制度和流程。尤其在后金融危机时期，要格外重视经营财务风险的防范。对于重大经济和财务事项，要按照集团公司管理要求，及时上报。各直属单位对资产负债率超过75％的企业和60％以上的事业单位进行动态跟踪和示。在全球金融危机尚未见底的情况下，企事业单位还面临很多的风险和不确定因素，各有关单位特别是有对外贸易业务的单位，尤其要重视汇率风险的研究和管理。未经集团批准，各单位不得对集团外单位进行经济担保和从事金融衍生品业务交易。对违规者，将视情节和损失情况追究相关人员的经济和法律责任。

3．规范治理，充分发挥董、监事会的决策和监督作用。各单位要按照现代企业制度的要求，不断规范公司治理和财务治理。各级董事会和监事会要充分发挥在内部控制与风险管理中的主导作用，要到位而不缺位，要加强指导和监督，支持促进内部控制的不断完善和风险管理的不断加强，保证企业的健康发展。

各级领导干部要一如既往地重视财务工作，理解和支持财务部门的工作，正确对待和支持财务监督，做遵纪守法的模范。广大财务干部要适应新形势，解放思想，转变观念，善于学习，加强研究，坚持原则，忠于职守，正直正派，廉洁从业，努力建设一支高素质的学习型财务团队。

大数据下的财务转型 篇6

大数据时代下，CFO的职能已经从财务管理延伸到提升企业整体绩效，从而企业财务也要随之转型，即通过高效的财务流程对企业的现金流、收购兼并、资源配置、风险管控等进行管理，利用大数据等分析工具获得深度洞察，将资源更好配置在增长领域。

据美国最佳实务研究和定量分析顶尖机构CFO 执行委员会（CFO Executive Board）2011 年调查显示，30% 的 CFO 表示其公司的绩效可能由于不达标的企业绩效管理而蒙受损失，一些 CFO 表示这种损失比例高达 80%；财务部门被迫浪费大量的时间在搜集和验证数据（47%）以及管理流程（50%）上，相反，最为核心的增值分析只占据 23% 的比例。

“无论是构建有效的财务共享服务平台，还是提升财务组织卓越运营能力，抑或是加强战略、运营和绩效的关联度，提升预算管理水平，进行有效的风险管控和资金管理，都需要依托强有力的信息化平台。”埃森哲大中华区董事总经理、财务与企业绩效咨询服务主管李忠宝对《商业价值》记者表示，在这个前提之下，对中国大型企业而言，把财务管理的流程统一化和标准化应作为当前财务管理转型的重点。

财务标准化是未来2年重点

在埃森哲2012年针对15个行业的95家企业CFO的《2012年中国企业卓越绩效财务研究》报告中发现，在信息化方面，中国CFO认为实行财务标准化管理以确保财务管理流程在整个企业内保持一致是未来2年财务工作计划的重点。相比而言，国际一流企业的CFO则把实施先进的企业绩效管理工具及财务标准化作为工作重点。

“大数据”就是希望打破存储的壁垒，对企业多年积累的业务、财务、市场和人事等方面的各种信息进行深入的挖掘和分析，从中找出可以帮助和指导业务发展的洞见。“‘大数据’的兴起有可能颠覆既有的企业信息管理体系。”埃森哲大中华区财务与企业绩效管理咨询董事总经理王承卫表示。此前，企业在推进财务管理信息化和标准化时，特别强调在内部建立统一标准，以确保财务信息与业务信息标准的统一。在大数据时代，因为数据挖掘和分析的工具更为先进，即使数据格式不统一，仍然能够进行高效的分析，为信息基础架构原本较差的企业提供了跨越升级的机会。

滞后IT平台带来诸多挑战

大数据为企业管理提升创造了新的机遇，但是也带来诸多挑战。大数据的使用需要企业能够打破业务条线和部门之间的数据区隔，从而全面分析处理企业内部的海量信息。就财务管理而言，当务之急则是需要将财务信息与业务信息高度集成，并在此基础上依托先进的信息处理平台进行分析，以支持决策。

一些企业已经深刻意识到相对滞后的数据管理不利于为决策提供支持。在埃森哲的调研中，有受访企业的CFO表示，所在公司的信息系统目前只能部分满足决策支持的需要，许多财务管理的构想都因滞后的信息化平台而无法完全实施。而有些企业已经开始致力于搭建基础数据平台，下定决心将ERP从传统的会计核算系统改造成为有效的决策支持系统，贯彻大数据分析的思路，充分挖掘和使用一批管理数据和支撑数据。

大数据的兴起为推动企业财务组织转型提供了一个很好的契机。大数据不应仅仅局限在提升企业信息化水平上，更应该成为中国企业CFO整合企业内部数据资源的利器。中国企业CFO需要掌握经营分析和经营管理的权力，将数据的供应、分析和资源的配置都纳入其管理范畴，推动财务组织从会计核算向决策支持的转型。

财务转型 篇7

一、财务人员转型的必要性

随着创新逐渐成为当下企业持续发展的不懈动力, 财务创新在企业中发挥的作用越来越大。首先企业越大、规模越大, 业务量越复杂, 财务工作量越大, 财务风险就会成倍的增加, 这时就需要对财务风险进行严格控制, 对经营成本与经营收益进行精细化管理与预算, 因此这样的企业内部环境促使财务人员的转型成为了必然。其次财务人员在财务共享服务中心中的作用不再是简单的职能作用, 而是要企业价值的决策者与管理者, 企业需要财务人员转移到管理层进行控制评价、税务筹划、资金筹划及预算预测等。据麦肯锡的相关调查显示, 目前传统的财务人员进行业务处理的时间占总时间的60%, 而真正用于财务处理的时间只是总时间的10%, 但是在国际财务方面先进的企业中, 财务人员用于决策支持的时间占总时间的比例大于50%, 这在一定程度上说明了财务人员必须由单一型转向综合型, 尤其是在企业的价值管理方面。最后财务人员要与业务成为“伙伴”, 但这并不是要财务人员用于业务的时间增加, 而是财务要将数据落实到具体的业务层面, 这方面的转型成为了企业有效发挥市场竞争力的必要条件。

二、财务人员转型路径分析

在财务共享服务中心逐渐成为财务发展主流的背景下, 本文结合当下的企业财务发展趋势总结了财务人员要由单一型转变为综合型方向的三个方面, 分别是财务人员向财务与风险管理中心、向财务共享服务中心、向业务财务一体化方向转变, 这三个方向分别代表了财务人员转化的纵向和横向。一是财务人员由传统的会计核算人员向财务与风险管理人员转变, 这是一种横向的转变, 这一转变需要财务人员具备企业战略与企业价值的思维方式, 通过最优配置企业资源与洞察企业市场的发展趋势为决策依据, 为企业决策层提供最有效的信息。二是财务人员由传统的会计核算人员转变为财务共享服务中心人员, 鉴于财务共享服务中心的工作标准化、简单化, 因此财务人员只需要具备简单的英语知识和计算机知识, 但是这种转换对财务专业知识的要求比较高, 同时财务共享服务中心背景下的转变需要很强的管理技能。三是财务人员由传统的会计核算人员转变为业务财务一体化的财务人员, 这样的转变需要财务人员具有很强的业务技能。

三、财务人员转型对策分析

通过归纳与分析以往的文献, 本文主要就环境、人员观念及管理能力的培养角度有针对性的提出了以下三方面的建议。

(一) 创造有利于财务人员转型的环境氛围

创造有利于财务人员转型的环境氛围是当下由传统的财务核算人员转变为财务管理人员的必要前提。首先要建设与财务相关的模型工具, 例如客户价值评估模型、投资效益分析模型及成本核算模型, 这些模型工具的建设直接有益于提升财务决策效率, 要成立专研团队或者是对外引进财务分析模型, 根据模型制定出一套切实可行的财务人员转型制度, 并定期根据实际实行情况对这套制度进行适当矫正和更新, 而且要对财务人员进行培训。其次要对现有的财务核算流程进行更新和重新规划, 以最低的财务资源消耗与财务成本预算对现有的财务方法和流程进行优化。此外, 企业要充分运用现有的数据收集自动化系统对财务数据进行集中核算, 减少财务人员的核算工作量, 增加财务人员的决策工作量, 由原来的核算型财务转变为管理型财务。最后要强化财务与业务一体化建设, 企业要创造企业内部部门间沟通的渠道和机会, 增加企业内部横向与纵向的一体化建设, 财务数据收集及计算的最终目标要落实到业务的采购、营销等方面, 在业务数据基础上建设财务的考核及收集等流程, 进而提升财务数据的有效性与实用性。总之, 在财务人员进行转型前要创造有利于财务人员进行管理决策的环境氛围, 使他们及时的感受得到这样的转型给自己及个人所带来的益处。

(二) 利用企业各部门资源转变财务人员观念

转变财务人员的观念是实现财务人员顺利转型的第二步, 环境因素的创造是人员因素改变的必要条件。财务人员的观念转变主要是财务人员的思维方式的转变, 针对观念转变问题, 本文主要提出三方面的建议。首先就营销方面而言, 企业要鼓励财务人员对市场营销在市场规划阶段进行成本-收益分析;在市场策划阶段, 激励财务人员协助市场营销人员制定最优的价格策略方案;在市场方案执行阶段, 要对市场效益进行评估等等。其次就产品的研发而言, 产品的成本预算及研发预算或者对新产品的市场效益预测及对预算的适当调整都需要财务人员进行协助决策。最后就企业管理层面的战略制定而言, 财务人员有责任对董事会等管理决策层提供可靠有效的数据, 以及持续追踪国家对本企业的宏观政策等;另外, 企业还需要财务人员参与决策成本的预估及商业模式的价值链效益等等。总之, 利用企业的销售部门、研发部门等各部门的资源对财务人员转型观念起到推动作用, 试图使财务人员参与企业各部门的管理决策。

(三) 强化财务管理能力

强化财务管理能力是财务人员由传统的会计核算转变为管理的重要一步, 也是转型前后相连接的一步。一方面要定期对现有财务人员进行管理知识培训, 在强化现有的专业知识的基础上, 增加财务人员的管理知识, 可以邀请专业的管理学家进行管理培训;另一方面要通过人力资源部门与财务部门的深度沟通进行培训内容的确定, 有针对性的对财务人员的管理知识进行弥补。具体可表述为三方面:首先财务管理人员要成为企业的价值管理者, 就需要在价值创造方面有较强的能力, 一是要使财务的工作重心转移到相关的决策分析方面, 二是要强化财务业务一体化建设, 着重参与业务附加值较大的活动, 对企业资源的优化配置。其次要提升财务人员对风险的控制与管理能力, 要试着培训财务人员对审计等管理流程中的风险控制, 同时也要财务人员将财务分析渗透到业务等部门的风险识别及应对阶段。最后要提升财务人员的协调能力, 财务人员转型过程中较重要的一个环节是与企业各部门进行有效的沟通, 企业要通过对内部的信息系统、制度建设, 推动财务从企业产业信息链的末端转向最前端。此外, 还要将财务人员与繁重的会计核算工作分离开来, 财务人员的工作主要偏重于投资、预算等经济增值活动。总之, 强化财务人员的以上三方面能力是财务人员转型的必要条件。

四、结语

财务人员由传统的会计核算人员转变为财务管理人员, 这需要很多的前提环境和观念的营造。本文只是代表性的提出了三方面建议, 而且由前至后、由浅到深, 其中环境与人员观念的转变是通过企业的制度化管理和情绪氛围的营造解决的, 而管理能力是通过企业激励财务与其他部门的密切合作解决的。本文提出的建议只是转型过程中的一部分, 而转型是个系统化的过程, 仍然需要后续的研究不断提出更具有创新性和实用性的建议以弥补本文的不足。

参考文献

[1]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊, 2015 (19) :18-21.

[2]袁绪民, 陈琦, 张黎群.财务共享服务下财务人员的转型出路[J].财会月刊, 2014 (03) :22-23.

财务转型 篇8

当前及今后一段时期，公司面临的外部环境日益复杂，经营难度和压力不断加大。从国际经济运行环境看：金融危机的影响尚未消除，世界经济复苏缓慢曲折，部分欧元区国家主权债务危机的影响还在持续，世界大宗商品价格高位震荡;全球产业结构正在酝酿深度调整，企业之间的竞争将更加激烈。从国内经济发展环境看：原燃材料价格持续上扬，企业成本压力不断加大，货币政策调整带来企业融资成本和融资难度大幅增加。从公司自身实际情况看：虽然规模实力已经大幅提升，但在核心竞争力和经营管理水平等方面，与一流企业相比，仍然存在相当差距。

一、厘清发展思路，树立3大目标

围绕公司提出的“努力建设具有国际竞争力的世界一流企业”这一核心目标，我们提出当前及今后较长一段时期财务管理的总体思路是：加速管理转型，提升财务能力，积极推动公司做强做优并实现世界一流;具体目标是：建成一流的财务管控体系，达到一流的财务管理水平，创造一流的财务绩效成果。

1. 财务管控体系直接决定着企业资源配置效率、业务协同能力和风险防控水平。

财务部门要以规范、高效、稳健为目标，从深化全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内控机制建设和财务负责人管理等方面入手，引导建立集团化价值型的财务管控体系。

2. 财务管理水平是企业核心竞争能力的重要体现。

要提高财务管理水平，财务系统必须引进先进的财务管理理念，借鉴先进的财务管理方法，用现代企业经营思路和先进实践经验，实现财务管理的集团化、规范化和标准化，推动企业整体精益化管理水平的提升。

3. 财务绩效成果是企业整体实力的主要体现。

财务系统要坚定不移地树立战略导向、业务导向和价值导向，在保障产量、收入、利润等经济规模指标实现的同时，优化净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率、经济增加值等经济质量指标，提升公司集约化发展的质量。

二、采取4项措施，加速财务转型

落实发展思路，财务管理必须向支撑战略、面向业务、创造价值的方向实现管理转型，为此要着重采取以下4项措施。

1. 树立以实施战略和支撑决策为导向的“大财务”管理理念。

财务管理决定着公司资源配置取向和模式，是战略实施的重要支撑，更是运营决策的必要基础和依据。各级财务部门要适应经济全球化和网络化发展趋势，及时更新观念，以战略为导向，充分发挥财务的支撑、引导、服务和监督作用，通过完善科学的预算管理模式，为战略目标分解和资源配置提供制度支撑;通过加强资金精益管理，形成对战略和运行的资金支撑;通过财务信息采集和分析，为战略制定和实施等重大决策提供信息支撑;通过资产管理、价税管理、财务决算、财务评价等财务手段，为战略实施和决策执行提供技术支撑。

2. 构建以权责明确、管控有力为特征的财务治理结构。

随着公司规模不断壮大和业务日趋复杂，传统财务治理结构已经不能满足企业集团化发展和集成化管理的需要。因此，要围绕明晰母子公司权责，增强集团管控能力的目标，强化集团总部对各级财务的垂直管控力度，紧密结合企业经营模式转换和内控机制建设要求，梳理财务流程，合理设计集团与各级子公司之间的财务职责和权限，在集团范围内形成一体化财务组织，确保财务信息贯通和财务管控落地。

3. 优化以面向业务、创造价值为目标的财务管理模式。

致力于成为业务的“最佳合作伙伴”是现代企业财务管理的重要任务，也是深化财务转型的重要目标。公司各级财务部门要积极适应面向业务、创造价值的要求，从报表分析、决策支持、监督评价等方面入手，增强与业务部门及单位的融合与沟通，深入各业务前端，加强财务系统与其它业务系统之间的集成，为生产经营提供服务与支持，以价值尺度衡量业务实施效果，有效推动符合战略、提升价值的业务发展，实现与业务的共享和协同。

4. 打造以专业高效、结构优化为标准的财会人才队伍。

财务管理团队是完善财务功能、提升财务能力的基本保障。要培育以“求真务实、高效廉洁、团结和谐、追求卓越”为主要内容的财务文化;要构建以“人才培养、制度建设、流程建设、信息网络”为主要载体的财务知识管理体系，将财务职能拓展到参与企业战略管理、经营决策、相关产业发展和风险管控等方面;要培养一批财务领军人物，使他们成为企业重要决策的参与者和企业经营的推动者;要逐步落实总会计师制度，切实加强集团对财务负责人的管理。

三、落实5点要求，提升财务能力

实现财务管理转型，必须要着重培养决策支持、价值创造、资本运作、风险管控、协同服务等5大能力。

1. 提升决策支持能力。

科学决策是衡量现代企业经营管理水平的重要标准。财务掌握着企业经济运行和资金流向的综合信息，担负着市场研判、维护利益相关方关系的重要职责，财务部门要充分发挥综合信息分析、快速感知市场、投入产出测算以及掌握资金动态等专业优势，为公司决策提供系统支持，提升决策的科学性。

2. 提升价值创造能力。

企业价值提升是改进财务绩效的根本途径。财务部门要坚持以价值创造水平作为资金支持的衡量标准，作为核定资本性支出及各类费用标准的根本依据，同时，要通过财务转型，积极组织或参与全面预算管理、成本费用控制、资本运作、资金筹措与融通、税收筹划、风险管理、价值链管理等业务，提升企业价值。

3. 提升资本运作能力。

资本运作是公司实现跨越式发展的必由之路。财务部门要按照公司统一部署，抓住政策机遇，把握有利时机，在做大武钢股份资本运作平台，不断优化资本结构和降低资金成本的同时，依托国际金融和资本市场，通过产融结合加快“走出去”步伐，真正实现国际和国内两个资本市场的有机融合，推动海外事业的快速发展，实现国有资本保值增值。

4. 提升风险管控能力。

财务风险是企业各类经营风险的集中反映。建设稳健财务、防范财务风险是财务部门的重要任务。要积极推动公司完善内控机制，不断优化管理流程，实现对业务事前、事中、事后的全过程管控，提升风险识别和应对能力;要通过积极参加战略制定、投资项目尽职调查、内部资源整合规划、资金使用过程控制等工作，加强对业务前端的风险管理。

5. 提升协同服务能力。

财务业务一体化是财务转型的显著标志。财务部门既要从横向角度增强面向业务的能力，完善与业务部门的配合协同机制;又要从纵向角度增强集团内的统筹协同能力，充分发挥集团整体运作优势。要做好相关产业协调，做好关联交易价格市场化协调，做好重大事项税收筹划事前协调控制，协助公司二级单位建立健全钢材期货业务管控体系，同时努力担当起外部关系管理者的角色，保持与股东、债权人、客户、政府有关部门等利益相关者的有效沟通，为公司持续健康快速发展提供支持和服务。

四、着力6项工作，提升管理水平

围绕公司“十二五”发展战略目标，公司将进一步强化财务管理工作，积极推动企业经营管理水平再上新台阶。

1. 着力价值创造，加强预算管理。

一是实施更加严格的“无缝隙”预算管理，完善滚动预算机制，加强预算执行的跟踪和分析，优化预算评价指标体系，理顺预算考核流程。二是深化钢铁主业对标管理，细化各类定额与标准的建立，切实降低各项成本;在相关产业子公司积极推行以经济增加值为核心的绩效考核体系，并探索引入经济增加值对新项目可研的评价。三是加强对生产经营关键指标的控制，以现金流量指标为核心加强资金预算管理;以资产负债指标为核心加强对企业债务风险的预算管理;以周转类指标为核心加强资产质量预算管理;以成本费用指标为核心加强成本费用预算管理。四是创新分析方式，深入生产经营一线，为公司提供更具广度和深度的经营分析。

2. 着力安全高效，加强资金管理。

一是将资金链安全放在高于一切的位置，千方百计拓宽融资渠道，降低融资成本，积极争取在境外发债，积极探索在重大投资项目中引进战略投资者，积极开拓低成本融资渠道。二是加大资金集中管理力度，探索境内外资金集中管理新模式，提高集团资金整体使用效率。三是加强公司资金内部运行协调，改善公司资金结构，建立资金支付与公司经营预算相挂钩的管理制度，严格考核现款回笼比率，切实保证采购资金总量和现款支付比例，严格资金支付纪律。四是进一步加强存货和应收账款的管理，加快各项资产周转，盘活存量和闲置资产，减少资金占用，有效控制资产负债率水平。

3. 着力结构优化，加强资本运作。

一是在子公司推行资本预算制度，完善集团母公司在资源配置中的功能。二是全力推进海外上市项目，搭建海外矿产项目开发资本平台。三是按照公司统一部署，做好并购重组的可研分析、资产审计和评估工作，为中西南战略提供有力支撑。四是健全长期股权投资价值评价体系。五是积极探索集团公司整体上市，积极推进集团层面公司制法人治理结构的建立和完善。

4. 着力能力提高，加强协调服务。

一是完善关联交易价格分层分类管理机制，使关联交易价格真正成为高效配置资源的“市场化”指针。二是做好税收筹划工作，及时跟踪重组、投资等重大事项，测算税费方案，提出处理建议，实现重大事项税收筹划事前控制。三是协助鄂钢、昆钢建立钢材期货管控体系，控制期货业务风险。四是丰富清欠方式，综合采取法律、行政、委托等手段，为公司二级单位做好清欠服务。

5. 着力基础夯实，加强专业管理。

一是探索推行财务服务中心模式，逐步实现会计处理标准化及财务数据共享。二是分步实施“十二五”财务信息化规划，统一财务信息平台;开发报表系统功能;推进海外公司会计集中核算;建立预算管理信息子系统;建立资产价值管理信息系统。三是深化“两化”成本管理，完善标准成本体系，提高成本分析决策水平。四是按照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》要求，加强财务内控建设。五是建立中介机构评级与优胜劣汰制度。六是在公司“十二五”人力资源规划框架内，编制并实施财务人力资源规划，打造一支专业高效、结构优化的财务干部队伍。

6. 着力质量提升，促进相关产业发展。

财务转型 篇9

一、财务会计人员转型成为财务管理人员的必要性

我国的“十二五”规划曾经提出要将“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于经济社会的各个方面,企业作为现代经济发展的重要支撑力量,其中的财务管理也必须适应这一发展战略,充分发挥自己的功能。首先,随着企业的不断壮大,企业的规模不断扩张,企业的业务量会越来越大,由此就会导致不断增长的财务风险,这就需要企业的财务部门能够对风险进行严格的监控、对运营成本进行严格控制、对经营收益进行严格核实等,这样的内部环境要求企业的财务会计人员应当快速适应变化,适应企业发展的趋势。因此,企业财务会计人员转型成为财务管理人员成为了必然。其次,企业的战略管理要求将企业的各种资源有效的结合起来,以创造出最大的经济效益。而财务会计人员作为企业的“管钱人”,必须参与到企业的战略制定过程中,财务会计人员在此过程中应对企业战略的的制定提供财务方面的意见和见解。财务管理作为企业管理的重要组成部分,需要加强财务分析,保障资金有效获取及高效运用;要加强内部控制,实施流程化管理,有效控制成本;要降低决策中所涉及的财务风险,提高决策信息的有用性,提升企业的绩效管理水平。最后,企业发展到今天,财务会计人员应该转变身份,努力成为企业的业务合作伙伴,将财务数据运用到业务中,使企业决策层知晓真正能够获得利益的业务是什么,从而为企业未来的战略制定奠定基础。

二、财务会计人员转型成为财务管理人员的措施

随着会计制度改革的不断深入,管理会计已经被广大的财务会计人员所认可,成为一名优秀的财务管理人员是每一名财务会计人员的目标。从管理学的角度来讲,管理指的是管理者利用计划、组织、协调、控制等一系列手段和方法来合理配置和使用资源,以有效实现目标的过程,这里强调的一点是统筹全局、资源的优化配置。因此,作为财务管理人员,首先必须具有专业的财务知识、专业的会计核算能力作支撑,同时,还必须能够与组织的战略相适应,与财务管理的内在系统相协调,整合资源,从而推动企业目标的实现。

(一)创造财务会计人员转型的环境

财务会计人员转型成为财务管理人员的必要前提是企业应该创造有利于财务会计人员转型的环境。首先,随着经济的不断发展和时代的不断变革,财务分析模型的运用会越来越普遍,建立一些与财务相关的模型工具如成本核算模型等就显得尤为重要。与此同时,建立专门的财务管理人员团队,根据模型制定出一整套的财务会计人员转型制度,定期对其进行评价与反馈,并以此为依据对财务会计人员进行培训。其次,由于传统的财务工作主要是进行会计核算,所以,在企业不断发展的过程中,应将核算流程不断进行优化,争取以最少的核算成本获得最大的利益,同时,应该加强对财务会计自动化系统的研发,以提高财务会计人员的工作效率,减少财务会计人员的核算工作量,使其有更多的时间可以参与到战略决策中。

(二)财务会计人员要进入数据

互联网技术的飞速发展,信息流通的速度不断加快,使得经济社会的重要组成部分——企业每天都会产生大量的数据,而这些数据的存储和有效利用将会促进企业的不断发展与完善。企业在日常的生产运营中会产生大量的财务数据,包括利润表、资产负债表、现金流量表。经营管理企业却对财务数据的了解不够深入,或者根本就不懂得财务数据,导致财务信息的浪费,可能会影响决策的质量。一个企业的经营活动包括供、产、销、存几个环节,各个环节上所产生的财务数据都是非常有价值的。供应商的供应成本和企业的采购成本等、生产环节中的生产成本、管理成本、工人工资、固定资产折旧等,销售环节中的销售收益、销售成本以及存货中的存货成本、折旧费用等,这些数据的积累都可以为企业的决策提供一定的支持。

传统的财务会计人员只是将数据进行简单的记录与核算,而财务管理人员应将数据充分地应用,将数据作为企业决策的重要依据。因此,财务管理人员应提高数据处理能力,学会从数据中挖掘本质,找到企业未来发展的道路,为企业的战略决策提供财务方面的支撑。从核算数据到管理数据,财务数据应该为企业发展提供建议。

(三)财务会计人员要进入流程

企业中的每一个流程都会涉及财务,同时,财务管理的范围也是整个企业的每一个环节、每一步流程,而企业的发展则是一个一个流程组成的结果。因此,财务会计人员要想成为一名优秀的财务管理人员,应该有意识地去熟悉整个企业的流程与状态,熟悉每个流程所涉及的步骤和范围,了解企业内部发生的每一项业务从开始到完成的过程,设计并不断优化每个流程之间的关联度和闭环性。在对流程进行彻底的熟悉之后,财务管理人员就可以发挥自己专业的财务知识,提前评估出流程中可能存在的风险,并制定出相应的防范措施,从而提高企业防范风险的能力,不断优化资源配置,提高企业绩效。

财务会计人员只有充分的参与到流程的制定、实施与改进的过程中,才能真正了解流程中可能存在的问题及风险,才能促进企业的流程改进与升级,维护企业的长期稳定发展,从传统的财务会计人员转型成为合格的财务管理人员。

(四)财务会计人员要进入业务

每个企业都同时拥有着许多的业务,在很多情况下,企业的管理层或利益相关者并不清楚哪一项业务会带来他们预期的利益,而哪一项业务又会使企业的利润产生亏损,而这就要求财务会计人员要积极地参与到各个业务中去,利用财务数据和财务信息为企业的利益相关者提供辨别业务是否创造价值的依据。财务会计人员应该进入到业务层面,并拥有一定的话语权,在企业的商业模式、业务政策等确定过程中都要有财务会计人员的参与。财务会计人员应在企业产品的研发、生产、上市和退市的各个阶段,有效地利用财务分析工具和监控手段。

财务会计人员只有在充分参与业务的基础上,才能为企业的业务决策提供支持,无论是在业务开始的初期还是在业务发展的鼎盛时期,亦或是在业务发展的扩张期或业务发展的衰退期,财务会计人员都应该了解业务发展的每一个阶段所产生的成本与利益,并对其进行分析,从而为企业下一个阶段的业务发展方向指明道路。

三、结语

企业的财务管理是企业在生产经营中不可或缺的一项重要的工作,是监督企业运营各个方面、各个环节的有效工具,同时,也是企业进行预测、制定战略决策的基础。因此,对于专业的财务管理人员的要求将会越来越严格,传统的财务会计人员应该加快步伐转变成为优秀的财务管理人员,参与到企业的业务中去,成为企业业务的合作伙伴,为企业的市场分析、风险管理、战略决策等提供必要的依据。

参考文献

[1]袁绪民,陈琦,张黎群.财务共享服务下财务会计人员的转型出路.财会月刊,2014(03).

企业转型期财务战略研究 篇10

1.财务战略 (financial strategy) 。 财务战略为了谋求企业的长远发展, 根据企业战略要求和资金运动规律, 在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上, 对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划, 目标是确保企业资金均衡有效流动, 最终实现企业总体战略。

财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。 按职能可分为投资、筹资、营运和股利四大战略:投资战略涉及企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划;筹资战略涉及企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期合作关系等战略性筹划;营运战略涉及企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划;股利战略涉及企业重大的留用利润方案、股利政策的长期安排等战略性筹划。 按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。 扩张型财务战略表现为长期内迅速扩大投资规模, 全部或大部分保留利润, 大量筹措外部资本;稳增型财务战略表现为长期内稳定增长的投资规模, 保留部分利润, 内部留利与外部筹资相结合;防御型财务战略表现为保持现有投资规模和投资收益水平, 保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平, 维持现行的股利政策;收缩型财务战略表现为维持或缩小现有投资规模, 分发大量股利, 减少对外筹资, 甚至通过偿债和股份回购归还投资。

2.同仁堂集团简介。 同仁堂最早来源于民国时期中医外伤科著名医家曲焕章的研究发现。 1951 年新中国成立后获得了国家最高荣誉, 经历了与国家共命运的风雨历程, 也奠定了其在国人心目中无法取代的地位。 1971 年, 同仁堂公司成立。 1993 年11 月30 日, 同仁堂注册为同仁堂集团实业股份有限公司, 同年12 月15 日在深圳证券交易所挂牌上市。同仁堂企业的战略层次可以分为三层, 最高层是公司层战略, 其次是业务层战略, 最后是职能层战略, 此部分探讨的主要是同仁堂公司层战略的转型。 企业公司层战略包括发展型战略、稳定型战略、收缩型战略和混合型战略等几种类型。 其中发展型战略是一种扩张战略, 与此战略实施的同时, 会出现企业规模扩大以及企业所提供产品数量和种类的增加。 此战略适用于处在有利发展的环境, 在产品、技术、市场上占有很大优势且已经拥有相当发展基础和实力, 拥有名牌产品和社会声誉较高的企业。 发展型战略的实施方式有内部开发、并购、 联合开发和战略联盟三种形式。 发展型战略包括产品—市场战略、一体化战略、多元化战略、跨区域与跨国发展四种类型。 通过股权清理、内部业务结构重组、资源整合, 集团各部门、各子公司各自发挥资源优势, 专注所长, 母子公司运营向一体化迈进, 系统运行效率提高。

由以上数据可以看出, 同仁堂的主要经济指标以平均每年30%以上的增速在迅速地发展与壮大, 直至2014 年突破营收百亿大关;2008 年初, 同仁堂创可贴同比增速接近20%, 达5.6 亿, 所占市场份额实现反超业界老大邦迪, 邦迪垄断中国创可贴市场的历史就此被改写。 很多“两翼”产品都超过了“中央”产品。 这一成绩充分验证了管理层的前瞻判断力和较强的执行力, 2014 年同仁堂的营业收入首次突破百亿大关, 战略实施效果卓著。

3.同仁堂财务战略选择的分析。 同仁堂根据其不同发展阶段制定的企业战略所作出的财务战略的选择, 对于同仁堂企业战略目标的实现和发展, 起到了积极的作用, 但也存在一些问题。 本部分通过对同仁堂的财务战略业绩评价来分析其影响。 将前后两个战略阶段的财务业绩进行对比分析, 同时与同行业具有代表性的片仔癀与白云山的同类数据对比, 通过纵向时间比较与横向同类企业比较, 来评价“新白药、大健康”战略实施以来, 企业各方面的经营情况是否如期向更好的方面发展, 抑或是暴露出该战略在执行期间的一些问题, 以待在日后进行调整与改善。

(1) 盈利能力:新战略执行之后, 同仁堂的盈利能力在逐步上升, 净资产和总资产的收益率都在逐年走高, 尤其是总资产收益率达到了历史新高的水平。 在同行业中该项指标也属于领先水平, 但是同仁堂的主营业务成本偏高, 主营业务的利润率偏低, 说明新的战略分散了企业的利润来源, 使主营业务的贡献有所下降。

(2) 营运能力:新战略执行之后, 同仁堂的应收账款和流动资产的周转率逐步上升, 但是固定资产与存货的周转率较之新战略之前, 有所下降, 从而导致企业的总资产的周转率在下降。 而营运能力在同行业企业中属于中等水平, 固定资产由于新战略期间进行了大量在建工程的投资, 所以固定资产周转速度下降可以接受, 存货将是企业未来提高营运能力管控的重点。

(3) 偿债能力:新战略执行以后, 有助于企业短期偿债能力的加强, 企业长期负债比例较低, 所有新战略期间企业的大型投资基本都靠企业的自有资金支持, 导致企业的流动比率较新战略之前明显降低。 而另外企业的流动资产扣除存货后只占流动负债的一半左右, 同时速动资产中的预付账款从性质上而言是提前支付的货款, 并不具备用于偿债的功能, 从资产安全性的角度考虑, 企业短期债务的管理依然是重点。

(4) 现金能力:通过现金能力的结构分析可以看出, 同仁堂获取现金的能力在加强, 现金流入比新战略之前是在增加的。 但是现金能力的比率分析却不容乐观, 主要的经济指标都偏低, 同仁堂在新战略期间的净利中有很大比例并没有实现现金收入, 账面收入高, 变现收入低, 企业的应收账款多, 这是其在该指标的主要问题。

(5) 成长能力:同仁堂的主营业务收入及利润都在稳定增长, 但是增长速度明显放缓, 不及新战略之前, 尤其是总资产的扩张率, 是2006 年以来最低。 企业成本增幅大于收入的增幅, 成长能力与同行业企业相比较, 均低于本文所涉及到的其他企业。

4.启示。 财务战略的制订要以企业整体战略为基础配合企业战略的执行和实施, 在制定战略过程中以及战略投入实施之前, 密切关注与之相对应的财务数据变化将有助于有效预见及控制财务风险, 并且通过对每一期财务数据的比较分析, 能够及时发现问题, 调整战略, 保证企业的可持续性发展。

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财务转型 篇11

摘要：建立与市场经济相适应的财会管理体制是一项系统工程，除了要求财会工作的指导思想、工作重点、管理方法和手段转型外，对企业财会工作的组织机构、核算体系、人员素质的提高等方面也提出了新的要求。

关键词：企业财务工作“转型”问题

1企业财会职能的变化

以市场经济为导向的转换企业经营机制的改革，出现了传统计划经济体制下不可能出现的新情况、新问题，企业内部以及企业之间经济关系的复杂化、筹资渠道的市场化、利益分配的多元化等等，必然对企业财会工作提出新的要求和任务，最根本的是社会主义市场经济体制的建立以及企业建立自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展目标对财会工作的客观要求。

1.1从财会工作的地位和作用，看企业财会工作“转型”的必要性和迫切性。财会工作是随着人们对生产管理活动的需要而产生并随着社会生产的发展而不断发展。生产越发展，社会化大生产程度越高，市场经济越完善，财会工作也就越重要。改革十多年来，企业已由单纯的生产型转变为生产经营型，成为自主经营、自负盈亏的社会主义商品的生产者和经营者，讲求经济效益也就必然成为企业工作的中心。企业管理的重点也必然从实物指标为主转移到提高经济效益来，企业由此对反映经济效益的成本、资金、偿债能力、盈利水平等的核算和管理就更加重视，与其相适应的财会工作在企业经营管理中的作用更加突出了，地位更加重要了；这在客观上要求财会工作的内容、形式、方法、手段等必须有一个大的转变，使之更加完善、更有效率。

1.2从目前企业财会工作的现状，看财会工作“转型”的必要性和迫切性。目前以“核算型”为主的财会工作体制严重滞后于企业改革，也与市场经济的要求不相适应，是造成当前财会工作被动的根本原因。

2新企业财会工作的基本内涵

新企业财会工作的基本要求是：工作的重点从过去的主要为企业外部服务转变为主要为企业内部管理服务；工作的模式从过去的重核算、轻管理转变为以核算为基础核算为管理服务；工作的指导思想转移到以效益为中心，以财务管理为手段，全面提高企业经济效益的轨道上来。

为区别于传统的“核算型”财会工作模式，笔者把“转型”后的财会工作称为“管理型”，因为，“转型”的目的是要求财会工作要适应市场经济要求，为企业追求利润最大化目的服务。财会工作要在继续搞好核算的同时，把工作的重点转移到预测、决策、控制、分析等方面来，这些内容基本的一点就是要强化财务管理。可见，把“转型”后的财会工作模式称为”管理型”，可以较好地概括市场经济条件下财会工作的基本内容。

3现代企业财会工作的基本要求

实现企业财会工作的“转型”，无论是企业财会工作的指导思想，还是“转型”后的财会工作的内容和手段都要有所创新。我们认为，要实现企业财会工作的“转型”，必须着眼于：

3.1企业财会工作的指导思想要有创新企业财会工作指导思想的转轨，是实现企业财会工作转型的前提和基础，其核心是树立效益观念、市场观念和法制观念。

3.1.1树立效益观念。效益是企业在市场经济中生存和发展的基础。与此相适应的财会工作的立足点和归宿点都必须围绕效益这个中心而展开。因此，财会工作首先必须牢固树立效益观念，一切财会活动都应建立在效益这个基础上，积极探索提高经济效益的新途径、新方法。

3.1.2树立市场观念。企业效益的提高是建立在市场份额不断扩大的基础上来实现的，没有市场，也就没有效益可言。因此，财会工作不但要有效益观念，更要有市场观念，财会部门的理财视野不能局限于企业内部，更要着眼于市场这个大局，根据市场信息和要求来开展各项理财活动，从而达到提高企业产品竞争能力和企业经济效益的目的。

3.1.3树立法制观念。市场经济又是法制经济。因此，财会工作必须牢固地树立法制观念。财会部门不仅要熟悉和掌握财税法规、制度，更要熟悉和运用其他经济法规，从而更好地指导工作，确保企业的各项经营活动在法制的轨道上有序、健康地运行。

3.2企业财会工作的重点要有新的转移

财会工作重点的转移是财会工作“转型”的核心和基本标志，没有财会工作重点的转移，财会工作指导思想也不可能得到落实。

3.2.1从单纯的核算向全面参与企业经营决策转移。多年的实践证明，经营决策的正确与否，对企业的发展起着决定性的影响。企业财会部门作为企业的经济信息中心和重要综合部门，必须积极全面参与企业的各项决策。一是参与企业的投资决策，从效益角度做好项目的可行性论证；二是参与企业的生产决策，分析各产品的边际贡献，为企业产品结构调整服务；三是参与企业的营销决策，在扩大和提高市场份额和资金回笼率的基础上，制订激励销售的政策措施：四是参与企业的分配决策，正确处理好国家、企业、职工三者利益关系。

3.2.2从事后算账向事前预测、事中控制、及时分折方面转移。事前预测，重点是建立市场信息反馈机制，搞好市场预测，包括市场信息的收集、筛选、反馈等；同时根据市场预测情况，利用现代管理方法，做好财务预算的编制工作。事中控制，就是根据财务预算分解下达的目标，对各责任单位的执行情况和影响目标的各种因素进行系统的监测、控制；同时开展财务分析，对各责任单位和责任点做出全面的分析，提出增销、节支、降耗的建议和对策，从而更好地发挥财会部门的参谋助手作用。

3.2.3从单纯的会计管理向全面的财务管理转移。传统的理财观念，把财会的职能简单地定位在会计核算上，认为只要搞好报表的报送就算完成任务了。这在市场条件下是完全不够的，要利用财会工作渗透力强这个特点，以市场为导向，以财务管理为手段，全面地积极地参与企业的经营活动，把企业管理的基础工作和管理水平推向一个新的台阶，从而更好地为企业提高经济效益服务。

3.3企业财会管理的方法和手段要有新的突破

企业财会管理的方法和手段没有突破，财会工作的重点就不可能实现真正意义上的转移。目前，各地各企业对市场经济条件下的财会管理方法进行了积极有益的探索，但基本上没有摆脱传统的计划管理模式。

在积极探索财会管理方法转变的同时，必须实现财会工作手段的现代化。当前，应大力推行财会电算化，只有实现财会电算化，才可能把财会人员从繁重、重复、机械的记账算账中解放出来，强化财务管理工作；才能加速会计信息的传递速度并提高会计信息质量。从而更好地服务于企业财务管理。

现代企业财务管理转型初探 篇12

从中国企业财务管理10多年的实践情况来看, 西方国家企业需要几十年来实现的财务管理目标, 中国企业积极探索, 在全面预算管理、中西方准则趋同、风险控制、信息化建设等方面取得一定成效, 但必须清楚地看到, 我国企业财务管理发展仍存在许多问题和差距。

(一) 财务管理信息系统基础依旧薄弱

财务管理的充分性和准确性依赖于现代化网络信息系统的充分延展。而我国目前大部分企业的信息化仅盖含财务系统, 整条价值链除了财务模块以外的缺失或部分缺失, 将导致信息收集的不充分, 企业各职能部门之间的信息大多不能相互连接, 企业的财务资源配置与业务动作难以协调同步, 不利于实现资源配置最优化, 这对于财务分析以及所要实施的管理行为造成很大影响, 甚至可能导致分析的失误和管理的失效。就笔者所在一家国有中型企业而言, 虽然关键职能部门早已开始使用ERP系统, 但由于业务系统与财务系统分属两个不同的ERP系统, 而系统之间缺乏有效的关联, 导致财务与业务的衔接仍存在问题, 这增加了从财务条线对业务条线进行管理的难度。

(二) 急需进一步加强的财务制度

必须承认没有完美的财务制度, 只有适合的财务制度。因为财务制度是基于会计准则和企业经营业务所制定的, 只要经营业务发生变化, 财务制度就应该进行相应的调整。笔者认为, 目前中国大部分企业在财务制度管理方面存在两方面的问题:

1、财务制度与经营业务不匹配, 财务制度缺乏适用性。当前的企业财务制度大多呈现“千企一面”的状况, 其根源是指定财务制度的财务部门不懂具体业务, 业务知识的匮乏导致财务制度流于形式, 没有真正起到管控的效果。

2、财务制度缺乏约束性和执行力度。财务制度一旦制定就具有其严肃性, 但大部分企业财务制度在执行时不断遭遇来自各个层面的挑战, 主要是领导的“灵活”与“原则要坚持, 个别要灵活”的教导, 加剧了财务管理制度软约束性的程度和减弱了执行的力度。

(三) 财务管理中对内部控制的关注不足

作为财务管理中的重要内容之一, 我国的内部控制理论已经逐步趋于完善, 但在实践中仍基本局限于财务风险的防范, 而对于内控中所涉及的其他风险 (如经营风险, 投资风险等) 涉及很少。笔者认为, 当前我国大多数企业对于财务管理的内部控制工作的认识不到位, 重视程度低, 主要表现在以下几个方面:

1、领导层面对内部控制重要性认识不够, 认为内部控制没有价值, 可有可无, 甚至认为内部控制降低了管理效率, 财务会计制度完全可以替代内部控制制度发挥作用, 这导致内部控制制度的不健全;

2、员工层面内部控制意识薄弱, 没有按照内部控制制度所规定的程序进行执行, 导致内部控制的失效。

(四) 现行财务评价体系完善之路还很漫长

财务评价一直是国外财务学术界研究的热点问题, 其中, 平衡计分卡、经济增加值等评价方法在我国很多企业都得以实践, 但仍存在各种问题。如平衡计分卡各个指标体系的权重存在很大的主观性, 而EVA在一定程度上弥补了平衡计分卡在财务层面的评价的不足, 但仍无法与企业战略相结合, 帮助企业找到经营无效率的原因。笔者认为, 一个完善的财务评价体系目前在中国尚未形成, 或者可以说当前的财务评价体系不令人满意。必须看到的是, 财务评价指标并不是一成不变的, 对于不同规模、不同发展阶段的企业, 其企业战略和财务战略都不同, 财务评价体系应根据企业各自的具体情况来设计, 从而实现对企业的有效管理, 确保企业战略目标的达成。

二、财务管理转型的内部与外部驱动力

(一) 来自企业外部对财务转型的驱动力

飞速发展的全球经济特别是电子商务的崛起使得企业经营环境发生巨大的变化, 从多角度迫使企业财务管理转型。首先, 金融全球化使企业获得了更多的筹资、投资的选择机会并且这种选择权也存在价值, 但金融全球化在提升企业的价值的同时, 也加大了企业的金融风险, 如市场风险、信用风险、流动性风险作业风险、行业风险、法律、法规或政策风险、股票投资风险等。随着我们金融市场的进一步开放, 金融工具和金融衍生工具的不断创新, 我们的企业需要迅速转变陈旧的财务管理理念, 进一步完善财务管理的内容, 改变传统的财务管理手段和方法, 尽快建立企业现代财务管理制度, 以适应经济全球化、特别是金融全球化的要求。其次, 电子商务正在改变着世界, 也在改变着贸易规则。电子商务经营模式要求电子化企业充分运用咨询科技与互联网来经营企业, 其中B2B模式要求整个企业与企业间的“供应链”与“配销商”管理自动化, 透过Internet, 不但节省成本增加效率, 更有开发新市场的机会, 企业间商业交易资讯交换, 如采购单、商业发票及确认通知等, 这使得企业的财务管理进入一个新的领域, 如何在网络上对于各个节点进行数据采集, 如何确保这些数据的安全准确, 以及如何运用网络管控好企业价值链中的每个环节, 是财务管理研究的新课题。

(二) 来自企业内部对财务转型的驱动力

1、随着市场竞争日益加剧, 市场化改革的不断深化, 债权人和股权人对企业价值最大化的要求, 使得企业管理被要求全面化、精细化, 这给传统被动的财务管理模式带来巨大冲击, 无疑, 以战略为导向开展财务管理工作, 通过财务精细化管理的种种措施为企业决策者提供有价值的财务分析, 积极参与到企业经营管理活动中, 有效管理企业价值甚至增加企业价值, 完成财务转型已迫在眉睫。

2、企业CEO期望财务管理功能可以提供更深入的洞察和建议, 主要原因是对管理信息质量的强烈不满, 尤其是前瞻性分析, 根据普华永道会计师事务所的调查, 存在80%的不满意程度。尽管目前企业财务已经花了大量时间用于战略规划和经营预测, 但与产出管理信息的质量相比, 这些活动的满意度仍然较低。由此驱动企业对财务管理的信息质量要求的提高和财务运作成本的平衡。

三、如何进行企业财务管理转型

(一) 财务管理转型的基础

1、自上而下地树立全新的财务管理理念, 促使扁平化组织结构的发展, 加强部门间的沟通。全新的财务管理模式要求企业财务对采购、生产、销售、财务、人事等企业价值链所涉及的各个部门进行精细化管理, 从基层到高层必须摆脱传统的财务管理观念, 即认为财务管理就是对企业经济活动进行确认、计量和报告的事后核算过程, 而应该树立现代财务管理理念, 即财务管理的落脚点应在在管理上, 而不仅仅是会计核算。财务精细化管理的一个重要基础就是部门间的充分沟通和合作, 这需要企业管理层在设置组织结构时应充分考虑部门间沟通的效率, 无疑扁平化是一个很好的选择, 它摆脱了部门内冗长的汇报及审核回复流程, 使得部门间合作更加紧密, 为财务管理取得分析数据打下基础。

2、财务人员角色的转变需要财务人员掌握更多的知识和技能。财务部的职能定位正逐渐从传统的后勤支持角色, 转型成为业务部门的亲密伙伴。同时, 竞争激烈、不断变化的商业环境给管理层的工作带来挑战, 财务也越来越成为管理层所需要掌握的重要知识技能。具体来说, 要成就卓越的财务管理能力和职能, 需要从以下六个方面来提升财务管理角色。

a.商业信息方面。财务需要熟悉业务, 并把财务整合到决策制定流程中去, 为管理层在做商业决策时提供关键信息。精通经营业务的财务, 把财务体系与整个业务流程紧密地结合。将财务管理覆盖于整条价值链, 在企业战略的指引下, 将企业目标落实到具体的业务层面。

b.业务扩展方面。业务迅速扩张驱动财务的角色、职责控制、风险管理以及组织结构发生巨大变化, 在投资并购决策时需要专门的财务人员为管理层提供专业知识。

c.绩效管理方面。管理层需要财务知识进行绩效管理, 最佳的实践, 新的工具和形成的标准使得计划、预算和评估得以优化。

d.信息科技方面。不同企业的分支具有的系统不尽相同, 财务需要有能力对这些信息进行处理、集中和合并。

f.新的管制政策和标准方面。现代企业需要加强内部控制、企业责任感和报告的透明度, 相应地一系列新的规定都要求财务人员在内部控制能力方面有所突破。

3、建立与财务管理高度融合的现代财务管控信息系统, 提高管理效率, 实现财务管控创新和企业经营战略目标的落地。笔者认为, 目前支持现代财务组织需求的信息系统应从以下几方面得以改善和精进:安全与稳定的环境;精确的数据;数据获取的简易程度;易于使用的技术工具;自动化工作流程;综合信息平台。随着网络系统对财务管控的进一步影响, 大一大胆预测, 未来云技术将对公司的财务组织有重大影响。

(二) 财务管理转型的目标

财务管理转型的目标是创造财务管理价值。笔者认同经济界主流对财务管理价值创造的定义, 即“参与或引领价值链的整合, 比如管理模式及流程的整合再造, 寻找并突破制约瓶颈, 并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现”。同时, 笔者进一步认为财务管理价值创造应包含两层含义:一是管理价值, 即财务通过自身的技术和工具, 服务于企业经营所创造的价值;二是财务通过将企业战略目标转化为业绩指标与预算体系, 协调各部门间的流程与数据, 使得企业实现价值最大化, 并通过“资金池”和提供投融资最优方案等措施为企业增加价值。

具体来说, 财务管理的价值创造可以落实在三个方面:洞察力、效率、控制力和影响力。普华永道分析数据表明, 洞察力、效率和控制方面最佳的财务职能部门往往成本占营收总额的比例较低, 反映了企业的营运效率及其促进企业增长的成功程度。

1、洞察力。创造价值的财务管理模式对财务的要求不再是事后的财务分析, 更多地要求财务对经营业务和市场发展具有前瞻性, 如采取滚动预测和分析, 并预测企业的新兴风险和机遇。

2、效率。通过先进的财务核算系统, 月度/季度/年度结算更加快捷, 财务人员有更多时间用于分析关键财务信息及其意义, 通过开发“精益”模式和多职能服务 (财务、人力资源、信息技术、采购) 以及将共享与外包融为一体的混合采购模式充分提高财务工作效率。

3、控制力和影响力。财务团队创造价值需要降低误差风险, 特别是其关键控制措施。有效评估与调整, 对关键控制进行定制与评估, 降低风险同时避免使用过多的控制措施为企业造成过高负担。提升财务部门在公司影响力, 提倡关注财务管理的公司文化, 构建核心的财务管理能力。

四、结语

结合当前经济发展形势, 从意识到财务管理转型的势在必行到实际行动起来并且到财务管理转型的真正全面实现, 相信还有很长的一段路要走。但只要在明确转型目标的前提下, 扎实地做好财务管理转型所需要的基础工作, 通过在管理模式上的不断创新, 企业终将形成一套与经营战略相匹配的财务管理模式。

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