员工开发路径

员工开发路径（共3篇）

员工开发路径 篇1

摘要：通过分析传统生涯发展路径的局限性,并针对人力资源管理模式的变化,将推动职业生涯路径的发展,同时提出构建以职业锚为核心的职业生涯路径,并通过找寻和发现职业锚来为员工设置职业生涯通道,最终实现人—岗的匹配。

关键词：职业生涯,生涯路径,职业锚

1 引言

随着知识经济的发展,信息交流的快捷无障碍,经济的发展和社会的进步,使得人们求职的空间扩大了,人才既不为某个企业所独有,也不局限在某个地域,变得更加社会化、国际化。很多员工不再满足于就职单位的福利待遇、工作的舒适性和稳定性。越来越多的人将提高自身的就业竞争能力作为职业生涯发展的新标准。员工的忠诚度也由原来的对组织的忠诚转向对职业的忠诚。

2 职业生涯发展新趋势

面对雇佣变化的快速发展,许多学者提出了新的观点——无边界职业生涯(boundaryless career)和易变性职业生涯(protean career),这两种观点分别从组织和员工的角度出发,研究在新的雇佣关系之下组织和员工应该持有的新的就业理念。无边界职业生涯观点认为员工不再是在一个或者两个组织中完成终身职业生涯,而是在多个组织、部门、职业、岗位完成自己的职业生涯。而易变性职业生涯是指由于个人兴趣、能力、价值观及企业或组织环境的经营环境变化,从而使得个人职业不断变动的现象。

目前大多数研究都是从企业角度出发来研究员工的职业生涯发展,而较少从员工个人发展的角度来进行研究,而Sullivan等在系统地描述了传统的职业生涯及管理与知识经济时代的职业生涯及管理之间的区别时指出:为了适应变幻莫测的外部竞争环境、降低成本,组织不再进行或较少进行职业生涯管理,职业生涯管理的责任从组织回归到个人自身。培训也不再是正式、系统的,而是更多地采取在岗培训的方式。因而个人成为自身职业生涯管理的主要承担者,在这种情况下,职业生涯管理的主要方面——生涯发展路径成为员工在职业生涯发展道路上最主要的选择。

3 传统生涯发展路径的局限性分析

有关职业生涯发展阶梯规划的研究,始于20世纪50年代的欧美等国。目前职业生涯的路径模式主要分为四类:第一类,单阶梯模式,又称“Ⅰ”型路径,即员工在“走技术道路”和“走管理道路”中做出单一的选择。第二类,双阶梯模式,又称“H”型路径,即专业人员在技术道路和管理道路上同时得到发展。在这种职业发展路径下,组织中的专业技术人员具有与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。第三类,多阶梯模式,即在双阶梯模式的基础上,将人的发展途径进一步细化,为员工在组织中的职业发展提供更大的空间,组织对员工的培训需要在更加深入、细致的层次上进行。其中最有代表性的是道·科宁的“三通道”作法,即把技术人员的道路分为“研究、技术服务与开发、工艺工程”三条道路。第四类,三维发展道路,其代表是著名组织行为学家E·H·施恩教授提出的职业圆锥模型。它描绘了个人在组织中的三种发展路线:向核心集团靠拢、在组织的职务阶梯上向上爬以及在机构内部不同功能部门之间轮换。另外有研究者按照职业性质和发展方向将职业生涯路径分为垂直型、平移型、平交型、立交型4种类型。

上述职业路径设计是基于这样的假设:一是基于员工能力和个性的客观差异,不同的员工有不同的职业定位和取向;二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的差异;三是基于组织的持续发展。这样的发展通道似乎很好的区分了员工在发展道路上的不同选择,也符合了“优秀的技术人员不一定是优秀的管理者”这样的假设,但随着组织扁平化的发展,通过纵向晋升渠道达到组织高层的机会对于每个雇员而言只有1%[1],“职业高原”现象会越来越多。同时,职业生涯发展的观念的改变,使得个人职业的发展通道不再限于单阶梯、双阶梯、多阶梯或三位通道这样的发展,而更多的是以自身的成长和发展为指导。正如Comfort所指出的,处于易变性职业生涯的人靠自己决定其职业生涯的发展,并且自主的做出选择。而这种自主选择的依据不再满足于组织为员工所设计的固有发展路径。

从人力资本的专用性和通用性看,组织要加强员工的人力资本的专用性,而员工则要加强其人力资本的通用性。对于不同企业,专有能力和通用能力的搭配方式不同,即使在同一个企业内部,不同的岗位要求也不同,有的工作需要专有型人才,有的则需要通用型人才。获得提升的内部业务人员通用能力不足以支撑其担任业务管理岗位,而外部招聘的业务人员缺少企业经过多年积累的专有能力,从而导致服务水平下降,客户大量流失,以致影响了企业发展的根基。人力资本的专用性和通用性所带来的矛盾正是企业传统路径设计所不可避免的。

4 人力资源管理模式的变化对职业生涯路径发展的推动

人力资源管理模式的最大变化就是从传统的基于职位的人力资源管理模式开始向基于胜任力的人力资源管理模式的转变。从岗位分析、员工招聘到绩效考评、薪酬福利管理再到员工培训开发,越来越多的组织开始引入基于胜任力的人力资源管理理念。传统的以职位为基础的人力资源管理模式,其内隐的激励机制是使个人按照组织设计好岗位不断上升。而在知识经济下,知识工作者不再满足于这种垂直的发展,更多的是期望一种多角度,多向的转换,以期通过工作经验的丰富化实现能力发展,这无疑同传统职位的设计产生了冲突。为了解决这些矛盾,工作扩大、工作轮换、工作丰富化这些手段开始不断应用于组织中,但无法从根本上解决问题。

陈万思通过研究纵向式职业生涯发展的关键点,提出新的概念——发展性胜任力,并将其界定为:特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等有助于特定职位/工作的高绩效者向上发展为其更高层职位/工作的高绩效者所必须具备的发展条件[2]。这一概念指出了在职业生涯的纵向发展中,上下两级高绩效者在胜任力上存在的差异,通过这种胜任力差异的分析来为员工提供一种职业发展的路径。人力资源管理模式的这种变化更进一步推动了要构建一种新的职业生涯发展路径。

5 构建以职业锚为核心的职业生涯路径

职业锚(Career Anchor)的概念最初形成于对斯隆管理研究院毕业生的纵向研究中,由施恩教授最早提出的。施恩指出,“设计这个概念是为了解释那些当我们在更多的生活经验的基础上发展了更深入的自我洞察时,我们生命中成长的更加稳定的部分”。

其概念的核心指的是个人经过搜索所确定的长期职业定位。施恩认为一个人的职业锚是由3个部分组成:一是自己认识到的自己的才干和能力(以各种作业环境中的实际成功为基础);二是自己认识到的自己的动机和需要(以实际环境中的自我测试和自我诊断的以及他人的反馈为基础);三是自己认识到的自己的态度和价值(以自我与组织和工作环境的价值观之间的实际状况为基础)。其特点是:通过个人的职业经验逐步稳定、内化下来的;当个人面临多种职业选择时,职业锚是其最不能放弃的自我职业意向。从上面的分析可以看出生涯锚的核心在于职业自我观。

施恩在随后的研究中发现了8种“职业锚”,分为技术/职能型、管理能力型、创造型、安全型、自主型、纯挑战型、服务型和生活型。尽管这8种职业锚较为全面的概括了员工生涯发展中的不同选择,但在实际中,除去技术/职能型和管理型的职业锚之外,组织对于其余六种职业锚在员工的职业生涯发展中并没有以生涯发展路径的形式体现出来,而这些职业锚在很大程度上决定着一个人对职业的选择。因此,本文结合职业锚的概念对施恩的职业圆锥模型进行重新定义和解释。

在基于职业锚的职业生涯路径中,首先,员工的发展不再只限于某个组织,而是多个组织,员工在多个类似甚至完全不同的组中寻求发展,因而这里的圆锥代表的不再是一个组织内部;其次,圆锥变得更加的扁平,这意味着组织的扁平化,中间层次的减少;再次,原来的纵向的那条代表核心集团的轴变为代表个人职业自我观的职业锚;圆锥的底面代表了员工初期的职业选择,可以是管理型,可以是技术型,也可以是安全型,最后,螺旋上升的路径表示员工围绕自身的职业锚进行发展,可以是在一个组织中按照传统路径从低到高的发展,也可以是不同组织之间没有所谓高低的发展,可以是从管理职位到管理职位,也可以是从技术职位到市场职位,但不管怎样发展,其围绕的核心一定是自身的职业锚,是不论如何变化都不愿放弃的那些东西。同时,圆锥的顶端不再代表传统的晋升过程中你能达到的最高成就,如薪水、职位等,而是另一种成功标准——基于内在体验的心理成就感,是一种主观职业生涯成功标准。著名职业生涯管理研究学者萨柏指出,成功不仅仅是一个社会的客观问题,也是一个人的主观问题[3,4]。按照马斯洛的需求层次理论,在基于社会价值的职业生涯中一个人很难达到需求层次的最高点——自我实现需求,而在以个人职业锚为核心的职业生涯中,对于内在体验的心理成就感却是相对容易,因为成功的标准已经从社会价值转向了个人价值,这种标准的改变更容易使个人达到其职业生涯的最高点,如图1所示。

6 结语

构建以职业锚为核心的职业生涯路径最关键的问题是职业锚的发现。从员工角度看,提高职业适应性,借助组织来选定职业目标,发展自己的职业角色,培养和提高自我职业决策能力和决策技术,设定职业目标实现的途径,对于自己职业的规划要抛开所在组织环境的束缚,摆脱对组织的过分依赖,建立个人对自己职业发展的认识与控制,这是个人发现自身职业锚的重要举措。从组织角度看,要帮助和指导员工寻觅职业锚。一方面,组织在实施以胜任力为核心的岗位分析中,要更加注重对胜任岗位的个人特质的辨析将有助于确定此岗位的核心特质;另一方面,招聘甄选那些以此特质为职业锚的员工,并为员工建立职业锚设置通道,帮助企业寻找到最合适的人才,最终实现人-岗的匹配。

参考文献

[1]BARDWICK J M.The plateauing trap[M].New York:Bantam Books,1998.

[2]陈万思.纵向式职业生涯发展与发展性胜任力-基于企业人力资源管理人员的实证研究[J].南开管理评论,2005(6):17-18.

[3]SUPER D E.Manual of values inventory[M].Chicago:Riverside,1970.

[4]段炜,张光旭.职业生涯不同阶段可规划与管理[J].科技与管理,2006,8(1):133-136.

员工开发路径 篇2

现如今，幸福感、幸福指数已然成为衡量一个国家生活状态的重要指标。一个国家如此，一个城市一个企业也应如此。在中国特色社会主义构建进程中，对于企业发展而言，拥有幸福感的员工尤为必要，员工幸福指数成为了评价企业管理效果的重要标准。基于此.本研究针对如何提升企业员工幸福指数提出了自己的几点建议，仅供参考。

总书记在十九大报告中指出：“中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”迈克尔.罗斯金的《政治科学》中讲到：“美好生活，则是充满幸福感，我们所做的一切都是为了人们生活得更加有尊严、更加幸福。”员工是企业的主人，也是企业市场竞争的关键。企业发展是员工幸福的源泉，员工幸福是企业发展的动力。企业职工幸福指数的高低，反映了员工精神状态、归属感，对企业可持续发展的影响尤为深刻。

一、提升企业员工幸福指数的现实意义

（一）有助于提高企业的牛产力

幸福指数并不是决定企业发展的关键因素，但是一个和谐、快乐的企业具有强大的竞争力和发展前景，企业内在软实力直接决定了员工的工作效率和态度，换言之，软实力则是员工幸福感。这样，幸福感指数高的员工，对企业的归属感强，积极投身于工作，获得客户的认可，为企业创造更多的效益。

（二）有助于实现企业与员工的双赢

追求最大化效益是企业的根本出发点，员工重点追求自己的薪酬与个人发展，同企业之间并未达成共识。提高员工幸福指数能够将两个目标趋于一致。由此可知，企业与员工形成共同的目标，并注重提高员工幸福指数不仅能够使得员工切身感受到企业的关爱，使得员工自觉提高自身工作水平，这样企业与员工双赢。

（三）有助于构建和谐社会

和谐社会建设过程中，社会组织发挥着独特而重要的作用。企业注重提升员工幸福感指数，为构建和谐社会作出贡献。拥有幸福感的员工能够乐观地面对和处理工作过程中的各种困难与问题，不断完善充实自己，用积极的心态感染周围的每一个人。同时。创造快乐，享受幸福，企业与个人共同发展，促使和谐社会的建成。

二、影响员工幸福指数的指标分析

（一）个人动机

个人动机，即员工在工作方面的期望值或目标值。每个员工从事每项工作都有一个目标，期望这件事或一段时间的多件事能帮助自己达到什么目的或达到什么水平。员工的工作目标定得越低越容易接近或实现目标，就越容易获得幸福感；相反，工作目标定得越高，越难达到或实现，就越难获得幸福感。

（二）工作性质

工作没有高低贵贱，只有适不适合自己的能力，能不能满足自己的需求。研究证明工作难度略大于工作能力时，既能感受到实现目标的成就感，又不会存在焦?]感，最容易达到幸福的状态。同时，该工作若能满足自己对工作回报的关键需求，则更加能够增强工作幸福感。

（三）经济收人

收入与幸福指数的关系不是固定不变的，即收入增加不一定直接导致幸福指数的明细提升。德国心理学者Hayo.B的一项研究发现，在一些较为贫穷的发展中国家，个人收入与幸福感的相关更强，而相对富裕的发达国家中，个人收入的增加则不会带来幸福感的明显提升。由此可见，对于生活富裕的人群来说，经济收入与幸福指数的关联不大。反之，对于相对贫困的人群而言，经济收入与幸福指数的关联最密切。

（四）人际关系

人际关系，包括与领导的关系、与同事的关系以及家庭关系等。在工作中与领导、同事形成良好的人际关系能够让员工感受到尊重、信任、友谊，能满足员工的社会心理需要，从而使员工保持良好的工作状态，好的工作状态又能够增进与领导和同事的人际关系。这就是人际关系的“马太效应”。

三、提升企业员工幸福指数路径

（一）改革利益分配，提升物质满意度

坚持公平原则，员工可踏实的工作，相信自己的付出能够获得相对应的回报，全身心投入到工作中，从而感受到工作的幸福。基于此，企业应积极营造公平竞争的小环境，坚持用工作来衡量一切，不得搞亲属厚薄，也不得随意更改制度。切实根据员工的意愿制定各项管理机制，公平公正分配利益，坚持学习深造公平、薪酬福利公平、晋升评优公平等，从而逐渐形成人人想工作、人人会工作、人人喜爱工作的和谐氛围，使得员工切身感受到工作所带来的幸福感。

（二）优化环境，提升情感满意度

如何真正地使得职工切身感受到幸福感、归属感，便需从各个方面予以关怀，不仅应为职工创造优质的工作环境，而且还应精心地为职工创造舒适、安全、和谐的生活环境，重视职工居住环境、工作环境的改善。同时，对职工社会文化生活进行丰富，切实满足他们的精神文化需求，用丰富、健康、向上的文化活动调节职工心理和情感，消除不良情绪，使得职工拥有一个愉悦的心情，生活上乐观积极，工作上甘于奉献，学习上敢于拼搏，业绩上不断提高，营造奋斗、团结的局面，使得团队更具战斗力、竞争力。只有职工幸福快乐、积极向上才能实现幸福企业、和谐企业的构建目标。只有这样，企业才能保持强大的生命力，才能具有战无不胜的竞争力，才能可持续健康发展。

（三）实现职工个人价值，提升职业满意度

一是将职工发展摆在首位，建立员工发展平台，制定职业生涯发展规划，拓展员工成长成才渠道，疏通晋升通道，为员工提供发挥才能的机会，激发员工主人翁意识，调动员工积极性，全身心投入到工作中，同企业共进退。二是注重职工生产、生活条件的改善，营造优质的工作环境，保证职工工作安全性和舒适度，使得员工身心喻悦，这样员工幸福指数高涨。三是将企业发展战略、内外形势定期向员工传达，同员工共同分享企业发展成果，从而构建职工与企业同舟共济的美好局面。四是开设意见箱、网络论坛、电子邮箱等，激烈员工献言献策，对员工的金点子、好建议予以采纳，同时给予一定的物质或精神奖励，从而激发员工工作积极性和创新力。五是基于员工的特长和兴趣，建设生活工作社，构建学习型组织，成立兴趣社团，提倡员工多读书，组织开展演讲、辩论等活动，使得员工不断增强自身专业素质，培养更多综合型人才。

（四）引导和教育员工树立正确的价值观，提升精神满意度

提高员工幸福指数，不仅要积极改善物质条件，还需要注重非物质因素的影响。一是要对财富进行正确理解。财富是金钱，这只是一种片面理解，财富并不只是金钱。企业应以核心价值观为出发点，人性化地处理日常管理中的各项事务。并通过不断总结树立以核心价值观为指导的、统一的、更具体的处理原则在各个方面引导员工的价值观。多站在员工的角度考虑问题，消除造成员工不积极行为的因素，鼓励员工进步，并努力为员工创造快乐的工作氛围，让员工去追求个人素质的提高，做更优秀的自己，从而逐步消除只为“钱―而工作的心态，提高员工工作的积极性、主动性。这些具体的价值观及统一的处理原则包括，如：团结互助、积极、进取（争优）、为集体争光、爱护公物意识、诚信、正直、解理、宽容、友善、对工作的认识、明示好的标标准和不好的表现、换位思考原则、对错误的处理原则等等。另外企业应指导员工追求高尚的品德，乐观向上，积极进取，能得到快乐、能有所收获的事情都是值得的，对社会有贡献、有人生意义的事情都是高尚的。只有从事这些值得的、高尚的事情，才会感到真正的幸福。

（五）?H情文化与健康关注，提升健康满意度

亲情文化作为一种情感文化，触发情感的积极作用，是企业打造亲情文化的重要目标。通过亲情来激发每位员工的工作热情，是成本最低、效益最高的管理模式，是促进企业良性发展的“润滑剂”。如果企业领导能够真正为员工考虑，更加关心他们的心理变化和个人发展，那么员工将用一生去回报领导者。因为每个人都希望长期稳定的发展，展现自己的能力并得到认可。在一个充满着家的温馨和舒适的环境中，每个员工都能展示自己的才能，对待客户也会像对待自己的朋友一样，充满着亲情。简单的说，让员工不满意，员工可能产生消极怠工、缺勤、离职等行为，让员工满意，才能实现股东和客户的满意。同时，企业创新、丰富、实践着多彩而实在的企业文化与人本关注，这样的关怀，自然让员工更幸福、更爱工作。人们概括称其为幸福生产力，我们的人力资源部门也应当关注这种幸福生产力的作用，“让员工带着轻松的身心投入工作，创意更多、效果更好。

提高员工素质的路径探索 篇3

一、构建优秀企业文化, 着力提高员工的思想文化素质

企业员工的素质直接关系到企业的形象和企业在顾客心中的位置。到一个企业首先感受到的是企业员工的精神面貌。优秀的企业文化所营造的良好企业氛围, 胜过任何强制性的规章制度。企业文化营造的浓厚文化氛围和人文情怀, 通过各种有益的文化活动, 以丰富职工的文化生活, 陶冶职工的高尚情操, 培育企业的共同价值观, 促进员工思想行为和企业的发展目标高度统一, 为员工发挥积极性、主动性和创造性源源不断地提供精神动力, 从而不断提升企业核心竞争力。优秀的企业文化可以借助各种载体, 如经常性地组织开展体育活动、知识竞赛、书法摄影展览、文艺汇演、演讲读书活动等多种健康有益的文化娱乐活动, 丰富职工业余文化生活, 提高职工文化生活质量, 使职工队伍始终保持昂扬向上的精神状态, 从而增强企业的凝聚力和战斗力。使员工在集体关爱中成长, 企业在发展中壮大。具备高标准的思想道德, 塑造出有较高素质的一流员工队伍, 才能使企业在激烈的竞争中获得较好的生存和长足的发展。

二、加强员工技能岗位培训, 着力提高员工的技术素质

随着科技进步, 企业经济实力和技术含量的逐步提高, 员工技术素质不适应企业发展的矛盾日益突出, 这已成为制约企业经济发展的重要因素。现代企业产业及产品结构的调整要求员工技术素质培训必须与之相适应。把提高员工本岗位工作能力和生产技能作为重点, 广泛开展岗位技能培训是提高劳动生产力和工作效率的重要手段。加强企业员工岗位技能培训也是强化员工实现个人理想、个人才能的切入点。开展岗位技能培训要做到有计划、有步骤, 注重强化岗位技能和新技术的培训。要着力培训和造就适应现代科学技术要求的知识型员工队伍, 并使之制度化、经常化。在加强岗位技能培训和创新技术培训力度的同时, 要注重实效, 注意方法的多样性和灵活性。要积极引导和鼓励员工立足本职, 自学成才和掌握良好的业务技术, 成为一专多能的复合型人才。同时, 企业要根据各岗位的优势和特点, 开展技术创新、技术比武和岗位练兵活动, 激励员工在市场竞争机制中站稳脚跟, 更好地适应市场的需要和企业发展的需要。

三、实施以人为本的企业管理, 着力提升员工的政治素质

思想政治教育是我国精神文明建设的首要内容, 尤其是在市场经济条件下, 一切以经济效益为中心, 思想政治工作存在相对疲软的状况, 很不适应现代社会的发展要求。社会的发展是政治、经济、文化、教育多方面的全面发展, 而实现社会的现代化发展归根到底取决于人的因素。一个企业的发展要看企业的经济效益, 但要想企业健康持续发展, 用正确的思想政治教育引导广大员工热爱企业、奉献社会是根本环节。在激烈的市场竞争中, 人的思想决定着其自身的素质和内在变化, 思想政治教育应以人为本, 注重人格的培养。思想政治工作是一个潜移默化的过程, 具有启发性、长期性的特点, 提升人的觉悟与情感, 解放人的思想、塑造人的灵魂, 是提高人的素质之目的。思想政治教育要和员工的日常生活密切结合, 循循善诱, 引导员工转化为实际行动, 爱岗敬业, 为企业做出最大贡献。思想政治教育还要有针对性, 使其全方位的渗透、融合于员工素质工作之中, 坚持以人为本, 实施“人性化”服务, 对提高员工素质产生积极的作用和效果。

四、开展经济技术创新活动, 提高员工创业创新素质

在新形势下企业的改革和可持续发展, 关键在于员工创造性的发挥和创新能力的实现。可以说, 企业员工素质教育要依靠经济技术创新展开, 引导广大员工充分认识经济发展必须紧紧依靠经济技术创新。随着知识经济时代的到来, 现代科学技术作为新的生产力是最活跃和决定的因素, 对企业的发展起着越来越重要的作用。因此, 培育员工技术队伍的创新能力显得尤为重要。企业开展和实施员工创新活动是市场经济条件下劳动竞赛工作的深化与发展, 需要广大员工都投身到这个活动中来。这就要求员工必须不断学习新知识、掌握新技能、钻研新技术、运用新方法。要广泛开展群众性劳动竞赛、合理化建议、技术革新、技术协作、技术创新等多种形式的经济技术创新活动, 把蕴藏在广大员工中的积极性、主动性和创造性都发挥出来, 把影响企业发展的重点技术和员工们所关心的切身利益结合起来, 使之成为企业未来发展的根本动力。