信息化项目

信息化项目（共12篇）

信息化项目 篇1

对于现代企业发展来说,企业信息化建设对于企业经营有着重要影响,是企业现代化发展的方向。企业信息化项目的有效实施,离不开科学的项目管理。优化信息资源,根据企业市场信息化建设形势,进行信息化项目实施的准确定位,围绕企业信息化建设的目标,采取相应的项目管理策略,为企业的经营发展有着积极影响。

1 企业信息化项目管理的要点

1.1 明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势,满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中,需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化,使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握,对项目启动有着积极影响,制定明确的项目验收标准,使信息化项目的实施更加平稳有序,为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2 适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中,需要根据相应的规划设计来执行,有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求,随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响,这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此,企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整,以保证项目实施工作有条不紊的进行下去,同时能有效满足项目的基本需求。与此同时,信息化项目的有效实施要满足技术性的要求,对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑,深入细节,保证项目实施的稳定性,对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解,并根据项目实施的实际情况,合理设计管理方案,以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分,而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容,项目实施与项目管理是有机的整体,二者之间的有效融合,以充分发挥项目管理的职能和优势,对企业信息化项目的有着积极影响。

2 企业信息化项目管理的创新思路

2.1建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行,充分利用信息化技术手段,建立完善的信息化项目管理体系,为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求,并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中,加强项目的目标控制、变更控制、实施控制,充分发挥项目管理的重要职能,推动企业信息化项目的有效实施,对于企业发展具有重要意义。

2.2 目标控制

明确项目目标是项目管理的要点,加强目标控制,针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量,有序的执行项目目标控制。第一,确定项目目标,并予以合理地分解,进行资源分配,该部分为计划;其次,按照项目计划执行相应目标;第三,对照项目目标、执行情况严格检查;最后,有效进行目标处理,从中总结经验,对不满足目标负反馈信息的情况,则需要对目标计划进行合理调整,优化资源配置,对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制,有效降低后期的项目实施风险,对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3 需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题,需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题,对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认,了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定,以避免项目成本增加以及项目目标的偏离,为项目实施把握明确方向。

2.4 项目实施控制

合理资源分配,调整项目目标严格的予以检查核定,加强项目参与人员的沟通与交流,为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑,平衡和项目需求、规范项目范围,保持项目的初始目标,促进项目质量、成本、时间的平衡,达成目标控制、需求变更控制的目标,以更加有效地进行项目实施控制,保证信息化项目的有序进行。

3 结语

面临竞争激烈的市场环境,现代企业发展面临着巨大考验,必须跟随经济发展的潮流。从长远的角度出发,推动企业信息化建设,加强项目管理,以促进企业信息化项目有效实施。树立全新的经营管理理念,充分发挥信息技术的优势,采取有效的项目管理策略,建立完善的信息化项目管理体系,加强项目的目标控制、变更控制、实施控制,保证信息化项目的有效实施,以推动企业的发展。

信息化项目 篇2

本项目人员培训，是指对系统的使用人员、开发、系统管理人员进行培训。目的是使该项目的受训人员充分具备系统安装、配置、使用和故障处理的能力，了解与项目相关的系统软件和操作环境，以及对系统设计及其相关业务的认识，以便更好的开展工作。经过培训，保证贵方人员能够独立进行使用、管理、维护和日常处理，保证系统正常、安全的运行。

1.2 培训方式 本项目培训包括：维护培训、使用操作培训几部分，由 XXXX 科技向用户提供培训。

1.3 培训对象 用户单位本系统操作人员、技术人员、系统管理人员。

1.4 培训地点与环境 国内培训地点和设备由用户负责提供，除原厂商之外的培训由公司负责提供培训教师、培训教材、培训内容。

1.5 培训计划及内容 1.5.1 用户培训 培训项目 描述

参加培训人员 操作人员 培训时间 5 天/期 培训人数 15 人 教师 3 人 培训目的 通过培训，使操作人员了解应用系统及设备的结构、工作原理，掌握正确使用与操作和排除一般故障的能力。

课程 结合系统操作说明书进行讲解 应用系统及设备结构、工作原理 功能操作培训 业务管理培训 常见故障及排除方法培训 培训教材 用户手册、产品使用手册 1.5.2 系统管理人员培训 对系统管理人员进行培训。

培训项目 描述 参加培训人员 应用系统管理员 培训时间天 教师 3 人 人数 3 人 培训目的 使系统管理员对各种应用系统软件的安装、配置、优化、管理有一定的了解，可以进行日常的系统维护工作； 课程 结合系统管理需要讲解

结合应用系统二次开发所需知识讲解 课程内容包括：

论信息化项目的质量管理 篇3

【摘 要】本文将结合国家电网公司“SG186”信息化工程和“坚强智能电网”建设规划浅谈电力系统信息化项目的质量管理。

【关键词】项目管理 电力信息化建设 质量管理

一、项目概述

随着培训中心教学规模的扩大、教学模式发生了转变，这些变化使学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量、更是增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教学管理信息系统成为一项当务之急。

通过培训中心面现向社会公开招标，我司终以绝对的优势取得了该项目的承建权。该系统为支持培训中心教务管理工作的核心系统，为教务教学管理提供IT支撑。项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。

在培训中心领导的亲切关怀下，项目各组干系人的通过配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在2014年11月3日全面通过系统验收，项目总花费成本为93.38万元，比计划提前了12天完成项目建设。

该项目的成功与很大程度上归功于在项目整体实施过程中对质量的有效管理，下面分别对项目过程中的质量管理中存在的一些主要问题、质量管理计划的编制、质量保证与质量控制活动的展开等几个方面加以简要论述。

二、制订质量保证计划

确保项目质量，是项目管理团队的重要使命。要做好质量的管理，一个完备可行的质量计划是必不可少的。“质量出自计划和设计，而非出自检查，”良好的质量保证计划有助于正确的指导项目质量管理行为。

我在制订项目管理计划的同时，由项目组的专职QA（质量保证）工程师质量展开质量保证计划的编制。在项目的实施过程中产品质量需达到以下要求：1、产品质量客户满意度≥82；2、产品发布前缺陷密度<1.6；3、产品发布后的缺陷密度<0.2”。随后我们根据范围说明书明确了项目的范围、中间产品和最终产品，找出可能影响产品质量的技术要点，并采用流程图、因果分析图等方法对其进行遂一分析，确定需要监控的关键元素，设置整体项目实施过程中合理的检查点及度量指标，把满足项目质量标准的活动或者过程规划到项目的产品和管理项目的过程中去。

为了方便QA工程师及时验证过程活动以及产品的执行是否满足相应的要求，我们从项目组的实际控制检查点出发，根据CMMI3的18个过程域，将各个过程程域对应的检查项一一列出，形成《QA审计检查表》，使之成为一个对本项目的质量管理行之有效的手段。

三、实施质量保证

做为一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括所有有计划地系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。我们在项目质量保证过程中重点做好以下几个方面的工作：

（一）依照适当的规程、标准，评审和审核项目的活动及其产品。质量保证组在整个项目生命周期中目标定期评审和审核项目工程活动及其工作产品，并通过《QA周报》、《QA审计报告》、《QA里程碑报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向项目管理者提供可见性。

（二）QA工程师由向项目和相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使管理者能够及时在项目过程中对偏离采取及时有效的防范和纠正措施，以此避免项目管理中因过程中的问题而造成不必要的损失。比如在需求分析阶段，由于我们对各分校间的流程差异重视不足，且由于项目干系人众多，导致需求调研沟通花费的时间超过原有估算，情致该阶段的进度偏差较大。在该里程碑偏差达到10%以上时，QA人员通过邮件及口头沟通的形式，及时向我提出了进度的预警，此后项目组通过加强与客户的沟通以及赶工等及时有效的措施，使得进度得以控制。

（三）识别和文档化不一致性问题，并确保其得以解决。在评审和审计过程中，质量保证组对于发现的不一致项在《QA审计报告》中给予了及时纪录，并将该纪录提交我处，由我分派问题的解决责任人，同时QA人员密切跟踪项目中不一致问题的解决情况，直到该问题得以完成。如果不一致项不能在项目组内部得到处理，质量保证组便该将其及时提交给高层经理，由高层管理者做出决断。

通过以上这些有效的质量保证活动，使得本项目的质量要求得以保证，主要成效表现在返工率减少、生产效率提高、产品质量提升，项目成本降低。

四、质量控制

质量控制是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准并确定消除产生不良结果原因的途径。我们知道项目质量形成于项目周期的全过程，85%的质量责任在于管理不善。为了确保项目能按进度、按预算、高质量地完成，在项目实施过程中必须进行全面的质量控制，系统考虑各种影响系统质量的因素，将所有影响系统质量的因素都采取有效的措施管理和控制起来。

在本项目的实施过程中，我們对整个项目生命周期的各个阶段，尤其是系统分析、设计、实施、测试等阶段进行有效的质量控制和管理；注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，要求项目组全体成员在实施过程中，按照PDCA的的质量环要求，实施各环节的质量控制；通过OA工程师的日常审计、开发人员间的代码互查、里程碑的工作总结以及执行有效的测试等手段，来发现项目进展中的偏差及不合格项。对于超出即定标准的偏差的及时分析原因，并采取有效的纠正措施，确保系统的关键指标在实施过程中得到全面的监控；在各个重要控制点，如需求、设计、编码、测试等工作完成之时，实行阶段性审查和评审，对于发现的问题及时组织相应的责任人在规定的时间段内予以解决。

五、总结

信息化项目 篇4

中国石化工程建设有限公司 (SEI) 在元坝项目启动阶段就确定在项目中执行“数字化工厂”的探索, 在项目全过程的设计、采购、施工及项目管理各专业及部门均全员参与数字化工厂的建设。

物理意义上的石油化工工厂是由工艺装置、物流系统、公用工程和辅助设施四大部分组成, 每一部分又是由各种涉及设计、采购、施工和开车整个过程的竣工产品和系统组成。广义上讲, 要建设“数字化工厂”首先要建立工艺设计 (E) 、工程设计 (E) 、工程采购 (P) 、工程施工 (C) 、项目开车 (C) 及项目管理 (M) 的综合数字化集成平台, 简称EPCCM平台。“数字化工厂”就是建立在EPCCM平台之上的, 对应物理意义的石油化工工厂的数字化体现, 它由四个层级的信息逻辑单元组成, 分别是EPCCM级、产品级、装置级和工厂级。本文简要探讨项目控制在元坝净化厂项目中的信息化集成应用, 也是在“数字化工厂”方面进行的探索。

1 进度控制

在元坝项目中, 计划控制贯彻理念建设+体系构架+手段实施这一控制思路。首先理念上, 突出计划控制的统筹地位和中枢协调地位, 这主要是通过落实各岗位关键人员来实现;其次, 在体系上采取传统的四级别计划, 形成统筹构架;最后在手段实施上, 大处入手, 着眼于实际, 利用先进的IT手段规划和检测项目进度。

项目一级总体计划, 使用工具为EXCEL。在这一级别中主要是项目初期规划, 里程碑、设计、采购、施工中是重要节点。

项目二级统筹网络计划, 使用工具为P6。在这一级, 按照设计、采购、施工三大部分细化到专业级别, 例如设计部分的土建专业主要选取基础图、平面图、立面图等作为节点;采购部分主要选取设备、材料的订货、到场作为节点;施工部分主要选取基础施工、上部施工、交付安装、设备调试等作为节点;并在P6中以逻辑顺序将上述节点相联。

项目三级控制计划, 使用工具为P6。这一级主要是在二级计划基础上细化, 并加载相关资源, 如:人工时、费用等。

项目四级作业级计划, 使用工具为Access数据库。在这一级中, 要将设计部分所有专业需要出的图纸、采购部分每一份请购单以及施工的主要工序都逐条录入数据库。以保证进度追踪的精确性。

这些不同级别的计划工具均在元坝项目中充分使用, 对项目提高统筹能力风险分析能力成本控制尤其是人工时控制等方面发挥了非常好的作用。

2 费用控制

作为全厂EPC工程项目, 元坝天然气净化厂项目对费用控制工作要求更加系统, 更加细致。按照项目前期策划, 除使用传统的Excel进行EPC合同和分包合同的费用管理工作之外, 为配合PCCS系统开发测试, 还将元坝项目的大量费用数据进行整理, 录入到PCCS系统中。主要包括以下几个方面:

2.1 Cost Code

结合公司出版的项目管理编码手册, 在基础设计概算CBS结构基础上, 针对元坝项目将费用结构分解的更加细致, 编制完成了元坝项目CBS编码。将6万多条项目基础费用数据, 按树形结构分类汇总到3 000余条的CBS中, 以便于细化费用检测。

2.2 批复概算

将中国石化集团公司总部批复的元坝项目基础设计概算全部明细项整理成综合单价的形式, 并对全部6万多条明细项分配Cost Code编码, 导入到PCCS系统中。

2.3 EPC合同

将元坝项目EPC合同全部明细项整理成综合单价的形式, 并对全部6万多条明细项分配Cost Code编码, 导入到PCCS系统中。由于数据量过大超过软了件限制, 整理后的EPC合同明细暂时无法导入, 正在讨论解决方法。

2.4 成本预算

将公司批准的元坝项目成本预算全部明细项整理成综合单价的形式, 并对全部6万多条明细项分配Cost Code编码, 导入到PCCS系统中。

2.5 采购执行与检测

由于元坝项目采购为三方合同模式, 业主在支付供货商货款的同时, 支付SEI采购合同与EPC合同的差额。为此建立了项目请购单划价台账和采购合同台帐, 以实现实时跟踪采购执行情况, 并与EPC合同费用一起向业主请款, 同时与成本预算对比, 形成项目成本月报。

此外, 还整理了元坝项目已签订的近300份采购合同以及与之对应的3 000多份请购单明细, 包括所有明细项的设备材料描述、设备位号、材料编码、规格型号、数量、控制单价、采购单价及其对应的合同号、请购单号, 并为其分配对应的Cost Code编码。将已整理好的采购费用数据导入到PCCS系统中。

2.6 施工执行与检测

施工方面建立了施工分包合同进度款审核及支付台帐, 以跟踪施工执行情况, 并与EPC合同费用、成本预算进行对比。

全部施工分包合同的明细项, 包括设备材料描述、材料编码、暂定工程量、施工单价及其对应的Cost Code编码, 都导入到PCCS系统中。实现项目全过程、全成本的管理目标, 并为项目执行过程获得的历史数据建立索引, 以便于未来的项目决策与控制。

3 材料控制

3.1 使用了集团公司标准材料编码

在各设计专业的共同努力下, 集团公司标准编码在各个设计专业均已铺开使用。在设计过程中, 共申请增加编码462批, 3 312个。编码的覆盖范围有了很大提高, 编码释义和材料特性符合程度进一步完善。

使用了集团公司标准材料编码后, 给跨专业的材料调拨带来了很大便利。在总变电所开工过程中, 此优势得到了一定程度的发挥。

3.2 Marian报表程序得到完善

公司IT中心为材料控制开发了Marain报表程序。使施工材料的总数量统计和预留、出库统计更为精确和便利。

4 合同控制

元坝项目合同管理的数字化建设工作, 主要是启用了CMIS合同管理系统, 用于合同签订的会签审批, 期待公司新开发的管理软件中的合同管理模块尽快得到应用推广, 以推进合同履约过程的数字化管理。元坝项目通过CMIS系统已签订施工分包合同32份, 全部处于履约状态。通过CMIS系统已经签订完成10份后勤行政合同, 包括现场租房、租车、办公家具采买、保安、保洁、网络专线合同等, 全部处于履约状态。

5 文档控制

作为全厂EPC工程项目, 元坝天然气净化厂项目, 详细设计阶段需要管理的文件种类增多, 范围更广泛, 其中包括参考类、管理类、技术类、供货商、施工类和交换类文件, 通过建立一个以Documentum 6.5 SP2软件为基础的统一的电子文档管理系统和协同工作环境, 作为项目文件管理和交换与交付的唯一平台, 规范项目的电子文档管理, 并使内外部文件交换程序化、流程化, 提高电子文档管理的规范化和自动化水平, 从而提高工作效率, 并将进一步解决归档和交付的问题。

目前元坝项目已构建的EDMS平台见图1。

1) 统一了项目文件编码。

2) 建立了项目文件集中管理平台:实现了电子文件的存储、实时共享、版本管理和及时查询, 以及安全管理。元坝项目详细设计各装置、单元约80%-90%的图纸、目录、计算书及管理文件都放在了Documentum系统中。使用者可对文件进行导入、批量导入以及大宗上传, 使大量文件 (附加文件属性) 能够批量的导入、上传, 节约工时, 提高效率。

3) 建立了项目文件发布与交换平台:实现了文件发布、项目组内部交换, 项目文件的批准、发布、升版及交换, 提高了共享协同工作程度。通过文件的发布和版本管理, 将文件的权限和文件的不同版本有机地结合起来, 使文件在发布时管理文件的发布版本, 并授权给不同角色的人不同的权限。应用文件的分发功能, 使项目组成员可以在文件分发、交换时利用分发矩阵自动分发, 通过notes邮件以链接的形式发给项目组成员。分发过程可以自动生成传送单, 实现文件分发过程的可追溯性。

4) 项目文件交付和归档平台:建立交付和归档列表, 规范交付流程, 开发交付和归档程序, 统一归档方法。

6 结语

信息化项目整改报告 篇5

XX农村安全饮水在线监测系统整改书

xx水务局：

2012年5月16日贵局的各位领导及专家在济阳水务局5楼会议室对我司XX农村安全饮水在线监测系统进行项目验收。通过我方对系统的现场演示及介绍，结合各水厂实际应用情况，给我司提出很多的宝贵意见及发现系统不足之处，我司将针对贵局提出的问题积极配合做如下整改：

1、系统上传数据校准问题

整改措施：安排专人对22个监测井及11个水源井设备进行实地校验，如设备问题立即发回厂家维修，如数据长传不准确，则会调整系统设置对系统进行更新。

2、系统数据换算问题

整改措施：会跟水厂负责人沟通，逐一落实各项数据，对公式换算不准确的数据予以调整。

3、控制系统重新界定操作规程

整改措施：对5楼会议室投影设备重新定义操作规程

4、系统界面错字问题

整改措施：会跟XX公司核实各村实际名称，立即更改。

以上问题公司保证于2012年5月25日验收前完成整改，并及时提交验收材料，争取顺利通过验收，请领导监督！

鉴于本次验收出现的问题给贵局的领导们带来的不便，在此表示深深的歉意。同时也万分感谢各位领导及专家为我司的发展提出了如此宝贵的意见，也希望在今后的日子中，给予我们更多的支持与指导，谢谢！

XX信息产业有限公司

上海远洋船舶信息化项目建设 篇6

关健词：船舶管理 信息化 项目建设

现代船舶管理以安全、环保、经济、节能、减员为目标，同时船舶正在向快速化、大型化、专业化、高度自动化和智能化方面发展。船舶管理信息化，即利用现代通信、信息技术对船舶各类运行数据进行集中管理与综合应用，作为船岸安全与技术管理的决策依据。船舶管理信息化发展趋势主要体现在：船岸管理一体化，船舶管理智能化，增强公司对所属船舶的监控、管理、应对突发事件的能力，确保船舶航行更安全。加强信息化建设，依靠技术创新，实现船舶管理信息化是我们加强和促进船舶安全管理、船员管理，降低成本的一项重要手段。

一、船舶管理信息化建设现状

公司与上海海硕士软件有限公司经过十余年合作研发并投入运行的信息化人项目主要包括船舶管理信息系统（SMIS）、船舶全球动态监控系统（VGMS）、人力资源管理信息系统（HRMIS）和船舶状态评估及预算系统与船舶能效管理系统与碳排放计算器等，信息化建设已涵盖船舶安全管理、动态监控、船员管理、节能减排等船舶管理主要业务功能范围，实现了公司以信息化手段确保船舶安全管理机制的有效运行。

1 . 船舶管理信息系统（SMIS）

船舶管理信息系统采用“技术管理是基础，安全控制是核心，成本控制是目的”的基本管理理念。系统由船舶和公司两个版本组成，通过技术创新，实现船岸数据同步、共享。船舶版以技术管理、安全控制为目的，以船舶设备和证书维护、检验、修船工程管理、备件与物资管理、油品消耗等业务工作为主要功能，按照公司安全质量体系的要求，为公司管理系统提供各种业务数据；在实现船舶各项业务工作管理的前提下，也保证了机关对船舶的监督和指导。公司版系统注重对所属船舶技术管理工作的监督、船舶安全工作的监控、船舶备件、物资供应与控制，对所属船舶进行成本核算与控制，并为决策层提供决策依据。该系统已纳入公司管理体系，是船舶管理工作中不可缺少的工具，发挥了巨大的作用。该系统在业内也得到高度评价，在集团内得到广泛推广，并获得中国航海科技二等奖。

2.船舶全球动态监控系统

船舶全球动态监控系统实现了以岸端为主控，将船舶动态与管理数据、机舱工况数据、船舶自动识别系统（AIS）数据、船舶保安报警系统（SSAS）数据、船舶载货信息以及电子海图和气象数据等多态异构数据整合在同一信息平台并成功应用的全球船舶动态监控系统。该系统攻克目前航运界在全球船舶动态监控上所遇到的技术难题，充分利用船舶、公司以及港口已有的设备，实现对船舶航行状态进行实时跟踪，从根本上解决远洋船舶全球监控的通信瓶颈问题。采集船舶运行的状态信息，在电子海图上进行综合显示，并提供船舶设备、船员、载货和航行的动态信息显示与查询。对影响船舶航行安全的气象信息，尤其是台风，进行跟踪管理，从而准确掌握船舶的运行情况，成为船舶动态跟踪、应急救助、安全监控等有力手段。该系统获得上海市科技进步一等奖、中国航海科技一等奖。

3.人力资源管理信息系统

人力资源管理信息系统是涵盖船员管理、机关职工管理、非在职员工、陆上企业员工等大型综合人力资源系统，目前该系统在册人员达到23000多人。该系统的重点也是最大的亮点就是对船员的动态管理。船员管理业务范围覆盖了基地培训、船员招聘、租赁、船员信息管理（基本信息、证书、合同、海上经历、照片、通讯录、银行账号、培训记录、健康记录、家庭信息、事故记录等），船员调配、船员考核、船员薪资与福利、证书管理与劳防用品、退休或退养等。人力资源管理信息系统实现船岸信息一体化管理，做到船员动态全程跟踪。该平台提供多种智能筛选、预警、统计与汇总工具，帮助公司高效、科学、系统、智能地管理船员，优化船舶人力资源配置，并为研究国际船员市场趋势与需求提供有力依据。

4.船舶状态评估及预算系统

利用信息化系统进行船舶状况评估及费用预算，使船舶管理工作做到决策更科学、更规范、更合理。船舶状态评估及预算系统的基本思路是按工作流程，由公司提出船舶状况评估的内容，范围及

具体要求。船舶根据公司的要求对船舶状况进行评估，通过船岸自动信息交换，公司管理人员及时了解船舶的评估情况，并对船舶的评估结果进行审核，对需要整改的项目提出费用预算。系统会自动对评估情况进行汇总并形成船舶状况评估报表及预算报表。系统中的所有评估结果都以相应的技术参数、图片资料作为依据，并在系统中存档。该系统为查清安全管理、安全生产中的各个薄弱环节并认真抓好整改，保证船舶的安全和设备维护投入的合理预算提供了更好的科学手段。

5.船舶能效管理系统与碳排放计算器

中远集运能效管理系统采用船岸一体化管理模式。

船舶端系统主要功能是采集船舶航行信息、船舶载货量、船舶日耗燃油量、船存燃料等信息，通过船岸通讯系统每天定时将所需数据发送至岸基系统数据库；

岸基系统主要提供系统运行所需的基础数据（贸易区、航线、船舶信息、燃油定额、排放因子等），并设有船舶数据差异校核、船舶数据缺损预警功能，以及船舶、船队、公司油耗、碳排放统计。NOx、SOx排放量统计与EEOI计算统计功能，系统所有输出方式有表格与图形两种，输出表格内容符合国家发改委、交通运输部、国家统计局、环保总局的上报要求。

二、关于船舶管理信息化建设心得

1.船舶管理信息化是“一把手工程”

船舶信息化建设过程中，发挥技术专家们的作用非常重要，但是他们不能代替领导的战略决策作用。做什么不做什么，达到什么目的，不是由技术人员来决定的，而是由领导站在全局的角度把握、决策的。各个船舶信息系统成功研发与公司领导的积极参与、政策支持、英明决策密不可分。

大规划，小起步，重视规划

船舶信息化建设需要有一个大的规划，既要有长远谋划，又要有战略地位，但是实施要有突破口，样样都重要，样样都要做，则很难成功。从小起步，容易成功，然后总结经验，进行推广，也容易激发人的热情，增强后续工作的信心。正是历经十年的三个精心规划，研制出上述各个船舶信息系统，并成功应用推广。

抓住特色，抓住亮点，自己创造经验，不要迷信别人的经验

船舶信息化建设最容易入门的方法就是学习别人的经验和做法，但是不要迷信别人的经验，要自己创造经验。各个地方的情况不一样，目的和意图也不可能一样，要想取得成功，关键是要抓住自己有特色的东西。你最关心的事情是什么？你最想做好的事情是什么？然后再研究如何结合信息化来做，把它做得更好，做出亮点来。

应用是主导，面向应用的资源整合是关键

船舶信息化建设应用是主导，一切围绕应用展开。因此,业务是第一位，船舶与船员的管理是我们的主业，船舶信息化的目的就是为船舶与船员管理服务，提升管理水平，不能让技术取代业务的地位。无论研发什么系统都首先考虑真正是作什么用的，要解决什么问题。不要简单地听服务商或专家们说这个东西有多重要，有多大作用。 信息资源开发一定要和应用结合起来，通过应用带动信息资源的开发。

三、船舶管理信息化技术发展趋势

1.新一代卫星通信技术

信息化项目 篇7

1 某医院信息化项目案例介绍

项目名称:某医院信息化系统。

项目的发起人:某医院信息部。

项目背景:在本项目实施以前, 该医院正使用一套以收费统计为主的HIS。该医院是某省最大的省级综合性医院, 是国家卫生部首批命名的“三级甲等”医院和全国“百佳医院”, 全院占地15.2万m2, 建筑面积29.4万m2, 开放床位1800余张, 日门诊量约4000人次, 现有在职职工1700多人, 设临床、医技科室50余个。省眼科研究所、省心血管病临床研究所、省老年病研究中心等10多个科研机构均设在此。

项目目标:以一体化医护工作站 (电子病历系统) 为核心, 以集成平台为手段, 提供医院整体信息化解决方案, 实现医院费用管理信息化, 医院收入日日清和医保中心传输数据及下载数据的要求。

具体实现以下目标:

◆所有医疗信息的集成和融合;

◆覆盖全院各科室的医疗业务流程数字化;

◆实现主动式的诊疗方式;

◆在数字化医院建设平台的基础上开展远程医疗等应用。

2 全面的范围管理

“范围管理”涉及到项目中哪些该做, 哪些不该做, 做到什么程度。范围管理的主要过程有启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等, 在该医院信息化项目实施过程中, 我们应用范围管理的方法如下:

2.1 启动阶段的范围管理

(1) 分步实施的策略

在实施过程中我们采用“整体规划、分步实施、重点突破”的原则, 将整个实施分为二个阶段, 第一阶段集中精力保证医院的核心业务即业务支撑体系 (临床医疗服务平台+医疗协同服务平台) 的顺利运行。第二阶段在总结前期实施经验的基础上, 全面推广, 将业务扩展到知识管理体系、决策支持体系、基础服务等各个方面。

(2) 充分的需求分析调研

我们首先制定了详细的需求分析计划, 明确规定需求调研时间, 用户参加人员, 调研方法、内容, 实施人员;认真编制需求分析问卷, 使用户能有条理、系统地描述需求, 在此基础上确定了用户需求 (如图2所示) 。

2.2 计划阶段的范围管理

(1) 制定范围计划

首先制定范围说明书。明确定义项目范围, 各阶段的交付物, 以及采用的实施方法, 并对相应功能进行细致描述, 避免在理解上双方发生歧义。

(2) 范围定义

范围细化至每个特定的工作包, 使得分解后的任务可管理, 可定量检查, 使项目实施人员有章可循, 同时便于项目经理在不同阶段有效控制中间成果, 同时不至于陷入到项目细节中去。

2.3 执行过程中的范围管理

(1) 促进用户参与的项目组织结构

我们组建了包括关键用户、用户职能经理和用户项目经理在内的项目组织结构。用户项目经理参与关键事项的讨论及决策, 用户职能经理参与本部门业务流程定义、系统测试验收并负责本部门对口业务的项目推进工作。关键用户应全职参与项目, 并成为项目的中坚力量。促进用户参加项目组, 有利于项目的顺利实施。

(2) 定期例会, 用户参与

通过项目例会制度, 用户能够不断对项目范围及已经取得的成果进行确认, 避免了在项目实施后期范围变更的巨大风险。

(3) 阶段交付物用户确认

在该项目实施过程中, 在项目实施的各阶段我们提供了表1内容交付物由用户确认, 在上一阶段交付物确认后, 才能开始下一阶段的工作。

2.4 范围变更管理

用户的范围变更请求, 一律通过书面变更申请提出, 并经双方项目经理审核后, 视不同情况, 做出相应的处理。对于不涉及整个业务流程修改的变更, 一般给予满足;涉及整个业务流程修改的变更, 则视变更大小考虑是否满足用户要求。

3 高效的客户关系管理

在客户关系管理中要注意:什么是客户的真正需求?哪些是客户需求中的重要部分, 哪些是客户需求中的次要部分?

(1) 与客户作好沟通, 实现客户的需求, 对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。

(2) 与客户互通系统的标准, 作好客户的培训。

(3) 明白客户的决策链, 作好系统验收工作。

主要通过与医院方面的主管领导、项目代表及相关科室主任进行经常性的沟通, 才保证了及时了解客户的需求, 并把客户的想法及时融入项目实施当中, 以达到完善的客户关系管理目标。

4 科学的技术管理

由于系统集成的创造性及多学科参与的特点, 系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合, 才能产生最佳结果。因此, 系统集成的技术管理就显得非常重要。

我们的项目经理不但要懂得管理知识, 还要通晓各学科专业知识, 要注意各环节的配合, 在技术管理中要注意以下几点。

(1) 重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。

(2) 重视技术文档的作用, 对该项目技术文档的要求是及时、具体、明白, 特别是一些非标的工作, 更要详细留档, 以便今后的审查和改进。

(3) 对项目组技术人员的管理与施工人员不一样, 技术人员往往只关心自己的技术, 不愿意干涉项目中的各种协调等, 对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。最终实现高效的工作。

5 有效的进度管理

适时可行的进度计划是保证进度的必要条件, 一定要建立正确的项目实施流程, 工程实施流程的确立, 明确了工程实施各步骤的顺序。

5.1 平台+部件的技术架构

它由“平台”和“部件”两大部分构成。通过医院信息化平台, 可以开发、部署和运行业务部件。部件是软件的基本组成单元, 它们之间是相对独立的, 在平台的控制下, 可协同工作, 从而完成特定的业务应用。同时, 这些部件又是可重构的、可扩展的, 能动态地完成不同客户的业务需求。部件与平台之间构成一个总线式的分层结构。

5.2 完善的项目知识库

把解决过程详细的记录下来, 包括问题产生的环境, 解决方法的推导思路, 形成项目文档, 作为知识放入知识库, 便于项目以后类似问题的排除。这不仅可提高本项目的开发进度, 更可供其他项目借鉴, 从而提高项目部整体的项目管理和技术水平。

6 细致的质量管理

6.1 项目质量管理计划

质量管理计划是实现高效质量管理的基础, 它为项目的执行提供了基本的质量标准和考核规范, 并对质量管理进行统一的规划和设计, 起到了纲领性的作用。

(1) 全面的质量管理计划

从项目的需求调研阶段, 就要求对项目提供质量管理的保证, 只有质量管理计划贯穿整个项目过程, 才能够真正的达到“错误发现最早”的目的。

(2) 执行计划的灵活调整

由于软件开发具有很强的灵活性, 制定了相应的调整计划, 以适应项目的变化。

6.2 项目质量的保证方法

(1) 质量标准的量化

我们选择了功能矩阵这一评估的有效方法, 通过功能矩阵在需求、设计、编码、测试等阶段的需求调整率、重设计率、代码实现率、测试通过率等系数, 就能够为质量的控制提供有力的参考依据。

(2) 规范的文档、模板

无论需求、设计、编码、实施等各阶段, 都遵照统一的需求分析、概要/详细设计文档、实施文档等模板以及书写规范, 从而规范项目中的沟通, 保证各子系统信息真正的完整性、一致性。

(3) 高效的沟通方式

包括对项目组内部的沟通以及与客户的沟通都通过例会/周报、用户需求确认表的方式, 把各个接口进行统一的规划, 尽量保证交流的无二义性。

完整的配置管理, 包括版本的控制以及过程的记录。

6.3 项目质量管理的实施控制

(1) 评审制度

各个阶段的评审, 即需求分析的评审、概要/详细设计的评审、代码检查, 每一个阶段都需要有具体而明确的交付物, 并要得到项目组会议的共同认可, 并且在阶段评审通过后才能进入下一阶段的工作。从而达到软件产品“错误发现最早”的目的。

(2) 严格的测试过程

进行多轮测试, 即第一轮功能需求性测试, 检验产品是否达到各项需求的功能点, 第二轮的容错性测试, 检查产品设计以及实现过程中的稳定性, 第三轮的全面测试, 即综合考察软件的性能。而每一轮测试都覆盖了单元测试、集成测试、系统测试等阶段, 以此真正实现测试的高标准。

网络畅通, 服务器和各前端站点都工作正常是系统运行的基础。在数据初始化、系统培训和制定工作流程的同时, 医院和项目部统筹安排系统的安装和调试, 这其中包括数据库的安装调试, 各个子系统的安装及参数设置等工作。指定人员负责各自的工作, 分工明确责任到人。所有工作都准备就绪后, 严格制定系统启动时间及计划安排。在系统正式启动后, 运行大约一周的时间后能够保持稳定, 系统提供的功能能够正常使用, 使项目实施人员对工作进行移交。

(3) 错误的跟踪

对于测试过程中的问题, 利用测试记录跟踪系统, 将错误及时提交, 并提供Web服务器, 使所有的开发、测试人员都可以通过IE浏览器方式, 实时获得软件的错误信息, 并进行反馈。而每项错误只有测试经理或项目经理才能关闭, 否则要求跟踪到底。

我们通过上述的质量保证体系, 较好的保证了产品的质量, 在整个项目的实施过程中, 得到了客户的肯定, 为我们今后的项目质量管理提供了有力的参考。

7 系统的移交

系统顺利移交在整个系统的顺利实施中也占有很大比重。

由于医院信息系统本质上是一个实时性极强又具有海量数据特征的复杂业务系统, 如何在保持基本业务不被长时间中断 (无论如何主机停机时间不能超过8小时) 的前提下完成新老系统的成功切换, 实现新老系统平稳过渡, 一直是各个医院在信息化进程中的一个难题。

新老系统切换必须保证“一次性切换成功”, 成功的标志至少有三点必须保证:

(1) 切换时间尽可能短, 实质性切换必须发生在“一夜之间”。

(2) 新系统的稳定性, 绝对不允许造成业务过程的混乱。

(3) 新系统的正确性, 最大限度降低切换带来的风险。

“一次性切换”的完整过程, 我们用图3加以说明:

7.1 切换内容

(1) 操作人员:通过充分的培训实现工作模式的成功转换。

(2) 应用软件:分为实时业务部分 (如门诊收费和医嘱处理等) 和非实时业务部分 (如各类查询、统计等) 。其中, 实时业务部分的切换是重中之重。

(3) 业务数据:分为静态数据 (如各种字典和科室配置等) 、准静态数据 (如药品价格和库存、病人基本信息和费用信息等) 和动态数据 (如门诊处方和检查申请单等) 等几种。其中, 切换的难点是动态数据。

(4) 主机系统:在系统升级的同时一般伴随主机和数据库系统的升级。

7.2 切换四阶段

(1) 准备期:在各系统上线之前做好新系统的测试、所有操作人员的培训、基础数据准备等工作。

(2) 试运行期:反复进行切换演练, 切换效果评估, 进行新老系统结果校验。

(3) 切换期:选择节假日, 医院患者较少的时候, 即选好时间“切换点” (上图中B和C的交接部分) , 实现“一次性切换成功”。考虑到安全性、工作量和准确性等方面的要求, 必须保持双轨制运行一段时间 (至少72小时) , 在此过程中随时随地跟踪处理切换过程中可能出现的意外情况。

(4) 正式运行:新系统切换成功并投入正式运行之后, 还必须处理好各种历史遗留问题, 在稳定运行的同时不断寻求系统的进一步发展。

7.3 切换注意事项

(1) 切换周期控制:在保证切换质量的前提下尽可能缩短总工期, 建议关键的切换期 (图中的C部分) 不要超过2周。

(2) 工作量的合理分布:除了“一线”实时软件部分, “二线”、“三线”的软件模块可以在一个较长的时间轴上进行部署。

(3) 风险控制:坚决不打“无准备”之仗, 对于各种各样“中间”状态的检测要充分到位, 确保做到“一切都在掌握之中”。

(4) 数据继承:原系统的历史数据, 根据需要导入到新的系统中, 保持信息完整性。

项目总结:通过在该医院信息化系统项目中运用项目管理方法, 使本项目得到了顺利的实施, 较高质量地达到了项目目标。虽然在项目实施过程中, 客户不断提出新的功能需求, 使项目在技术和设备配置上发生了一些变更, 但通过双方在项目过程中的积极合作, 加上项目进程的明晰、可控, 完成后该信息化建设项目得到了用户的认可与好评。

项目管理是一项很复杂的工作, 项目成败取决于很多因素, 作为一名系统集成项目经理不仅需要掌握先进的技术, 更需要懂得如何去管理。

关键词：信息化系统,集成,项目管理,技术管理,客户关系管理

参考文献

[1]殷焕武等.项目管理导论.北京:机械工业出版社, 2005

[2]王强等.IT项目管理.北京:清华大学出版社, 2004

[3]韩万江等.IT项目管理案例教程.北京:机械工业出版社, 2005

[4]Joel Henry.IT项目管理.北京:中国电力出版社, 2004

[5]唐少清.项目评估与管理.北京:清华大学出版社, 2006

信息化项目评价标准探讨 篇8

信息是人类社会中不可或缺的重要组成部分，人们通过各种手段加工和传递信息。电报、电话、电脑、网络，信息与电信紧密联系。20世纪50年代，发达国家开始研究计算机技术在企业经营、管理、设计、制造等部门的应用，从此拉开了信息化的序幕。我国也积极跟进信息化的浪潮，在20世纪50年代将计算机引入到科学研究中，20世纪80年代信息技术在各个领域逐渐推广。20世纪90年代，出现了自动化与管理信息化融合的网络一体化发展趋势，信息技术逐渐向智能化、虚拟化发展。2000年，党和国家提出“大力推进国民经济和社会信息化，以信息化带动工业化”。信息化推广伴随着经济的快速发展而成井喷之势。2009年8月，温总理提出“感知中国”。物联网被正式列为国家5大新兴战略性产业之一，写入政府工作报告，物联网在中国受到了全社会极大地关注。对于物联网的这种关注又掀起了一波物联网建设的高潮。

在信息通信行业中经历过一波又一波的建设高潮之后，到底有哪些技术应用最终成功，哪些最终发挥了应有的作用，哪些应用项目历经岁月一直保持了较高的使用率，又有哪些项目得到了使用者的赞许。据相关调查，我国经历了MIS和MRPII管理信息化热潮，在此期间，应用MRPII系统方面已投资超过80亿元，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。在接收调查的1000家ERP系统应用企业中，从应用效果来看，成功实施的企业只有15%左右，投资上千万却收效甚微。据专家统计，至少90%ERP系统失败的原因归结为超过预定时间或者超过预算。在ERP系统投资超过1000万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎为零。戴尔这样一流的国际公司，在花费了2亿美元的大量投入和2年的时间之后，也宣布取消了ERP系统。美国最大的药品分销商之一——福克斯梅亚公司在截至1997年的2年半时间里投入1亿多美元建设ERP系统，但效果很不理想，仅能承载2.4%的订单，还经常遇到问题。结果该公司宣告破产，以8000万美元的价格被收购，其托管方对那家ERP供应商提起诉讼。我国长春某汽配厂同样为了配合ERP系统的推广，改组了该企业的原有管理模式，导致企业利润下降39%，在耗时18个月投资近千万元资金后出现严重亏损，随后宣告破产，破产清算时厂方负责人表示ERP系统是拖垮企业的主因。

信息与通信技术拓展应用到了各个领域，在政策鼓励和需求拉动下确实取得了一定的成功。但是如前所述的种种失败也确实存在，有的项目建设之初构思不够客观，建成之后无法在实际应用环境中发挥预期的作用，给使用者和维护者带来了额外的工作量;有的项目发挥了目标作用，但是投入与产出不成比例，严重违背了经济规律;还有的项目只是为了追逐概念，不能解决实际问题，投入建设后使用率非常低，造成资源浪费。诸如此类在信息化推广的过程中暴露的问题，提醒人们应该将信息化项目的理性决策和信息化作用的评价作为信息化项目建设的一个必要过程。现在大部分信息化项目特别是一些低案值的项目，基本没有评价过程。评价过程缺失有很多原因，首先，一个非常直观的问题是评价应该由谁来做?其次，评价的标准是什么?评价的方法是什么?这些问题一直以来在诸多的信息化项目中都没有明确的答案。

2. 信息化评价需解决的问题

(1)信息化项目评价方。

有的信息化项目具有监理方，在项目实施过程中对项目进行监督管理，保证项目的质量和进度。有的信息化项目有事后审计机制，一般由审计公司完成。监理公司和审计公司的项目评价都是在进行中和完成后发挥作用。监理公司是为了保证项目的质量和进度，审计公司是为了审查项目的经济指标，对信息化项目建设的目标作用没有评价和指导。对项目自身作用具有评价和指导意义的是专家组的事前分析报告、可行性分析等。但现实中由于很多的信息化项目只是业主方运行管理的辅助工具，牵涉面较小、案值较低，一般都没有专家组分析的过程。建设方评价肯定是不客观的，由于商业利益的驱动，建设方一定会强调自身作用，那么只能由业主方自己评价。但是业主方受限于自己的专业和知识体系，在没有指导依据的时候很难做出准确的评价。所以要想业主方自行评价信息化项目就需要简单有效的评价标准作为依据，还需要一套易操作的评价方法来指导。

(2)信息化项目评价标准和方法。

现在的信息化领域中，信息化项目评价标准虽然有，却无法真正应用到实际环境中。早在20世纪70年代就有国外学者提出过评价标准，随着信息技术和社会的不断进步，评价标准与方法也有很大改进。但是直到现在，评价标准在实际项目操作中也没有得到广泛应用。原因有很多，比如评价方法中典型的专家评价法，需要在项目开始之初聘请一定数量的该领域专家组成专家组对项目需求和解决方案进行评价和判定，这是使用率非常高的一种评价方法。但是这种方法只适用于案值超过一定数额的项目。因为方案评价本身就是一个费用不低的过程。很多应用项目的总案值也许只有几十万或者几百万，业主方不愿意为这样的项目进行一次成本较高的评价。再如常见于评价方法领域的经济模型法、运筹学评价、成分分析法PCA和模糊评判Fuzzy等评价方法，可能不需要聘请专家，但是对于项目的业主方来说缺乏操作性，这些方法都需要比较专业的知识基础。信息化项目的建设主体如政府管理单位、医院、企业、工厂，一般都不具备如此知识基础的人员，所以这样的评价标准和方法缺乏可操作性。后来也有人探索过一些评价方法比如三元评价法、四元评价法等，都是将现有多种方法进行整合，其目的是提高评价的准确性，经过整合之后准确性的确提高了，但是依然无法解决不易操作和高成本的问题，所以还是无法克服现在评价标准无法普及的问题。

信息化项目以服务业主方的运营和管理为目的，所以建立评价标准不要盯着信息化的技术手段，应该面向使用者的状态变化提取评价指标。评价指标的建立应该分2个过程：首先，要统计使用者或者受益者的状态，这种统计的内容在不同的领域中是不同的，统计原有状态的作用价值和成本支出，以此建立指标。这种基于状态的统计内容不只包含经济方面的指标，还包括人力、时间、资源等物质领域，客户感知、员工感受等精神层面的内容也需要考虑进去。以简单的工人操作设备过程为例：1个工人在生产1个产品的时候需要3个动作，这就是一个指标。如果信息化系统发挥作用之后工人的动作可以变成2个，或者1个，或者无需动作。那么这个项目建设的信息系统在这一指标上就是成功的。信息化系统的评价指标体现在业主方或者使用者熟悉的环境中，只要业主方对自己状态详细分析就可以得到评价指标，这种指标体系的建立方式可以有效回避业主方作为评价者的不足。

关于信息化项目的评价方法，本文认为应该包含评价指标采集方法、评价指标的处理方法、评价指标的对比原则等几个部分。评价指标的采集方法要与评价指标的建立过程相联系，主要是对使用者状态的一种分解方法，将使用者或者受益者的状态分解成细微的参数才能对比。还可以在这个过程中引入整体效果作为参数，比如单位时间的工作量、单位工作量的成本等。评价指标的处理方法主要是将评价指标进行分类，首先分成收益项和支出项2类，然后再对每一项指标加权处理，这里采用了典型评价方法中的加权平均法和计分卡方法。加权的原则主要是结合业主方自身的愿景，分别对每个参数赋予权值，以便对比。评价指标的对比原则主要是基于工程经济学中的有无对比和方案对比原则。在对比参数相同的情况下，无需加权处理，直接对比可以实现2种方案的优劣比较。如果前后2者的差异较大，参数不同，就需要加权对比，将不同的参数结合不同的组织愿景加权处理，将参数处理成综合计分值，进而形成比较结果。

3. 结语

只有在项目建设之初对需求和解决方案进行行之有效的评价，才能准确判断解决方案是否能解决需求中面临的问题，在不断地评价和修正中获得相对有效的解决方案，从而提高信息化项目和物联网项目建设的成功率，使信息和通信技术拓展应用时做到有据可依，避免无效建设。在各个领域中把信息技术作用真正落实到有效的切入点，真正给所有信息技术的使用者带来实惠，让信息与通信技术在各个领域中恰当而且有效地发挥其最大作用。

参考文献

[1]汪莹.企业信息化的效应理论与评价方法研究[M].北京:中国经济出版社, 2006.

[2]王众托.企业信息化与管理变革[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

信息化项目 篇9

随着信息技术的发展, 我国系统集成行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业, 并且在我国的社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击, 深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。系统集成项目与其他项目一样, 在项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理这九个领域都需要加强。

本文以一家银行的省级分行信息化项目为例, 研究项目管理的方法及其过程。该行作为一个省级分行, 下辖有13个地市分行, 网点总数达1 724 个。该银行信息化建设经过十多年的发展, 在省分行领导及工程技术人员的努力下, 取得了一定的成绩, 但是由于客观条件的限制, 该银行与其他兄弟省行及该地区的其它商业银行相比, 在电子化建设方面还存在一定的差距。在本项目实施以前, 该银行未实现全省综合业务的数据集中和应用集中。根据总行在2—3年内实现全国大联网的计算机发展总体规划, 该行决定在省分行建立省级综合业务处理中心。省级综合业务处理中心的主要作用是:成为省分行的数据中心、网络系统的管理中心、资金清算中心、与总行及地市之间的通讯中心以及全省应用开发中心。

1 项目启动与计划

本项目的目标是在一年左右时间内, 建设一个覆盖全省范围、能处理银行大部分柜面业务的集中式综合业务系统, 并具有良好的先进性、开放性、安全性、可靠性, 从而为改善该银行服务和管理手段、提高同业竞争和管理水平打下坚实基础。在项目管理中, 启动阶段就是识别和开始一个新项目的过程, 这个阶段看似简单, 但是为了确保以合适的理由开始合适的项目则需要考虑许多因素。项目启动阶段最重要的工作就是进行项目可行性分析和项目需求分析。

1.1 项目可行性分析

数据集中是国内外金融信息化发展的普遍趋势。因此, 国内各商业银行为提供更加高效、便捷、安全、可靠的结算和支付手段, 适应WTO的需要, 纷纷建立一个统一的数据大集中处理环境, 因此建立省级分行集中式综合业务处理系统变得十分必要, 而建立省级分行集中式综合业务处理系统是可行的, 因为: (1) 国外银行业都是全行一个数据中心, 已成功运行多年, 国内其它银行也已取得成功经验, 因此建立省级分行集中式综合业务处理系统是可能的。 (2) 计算机及网络技术飞速发展, 性能价格比快速提高, 提供了技术和财力上的可能性。 (3) 电信的发展为建立省级综合业务网络提供了可能。 (4) 该行新一代综合业务应用软件在其他兄弟省行试点成功。软件负载能力, 可用性等基本得到验证。 (5) 人员、技术条件。该行的电子化建设已有十多年的历史, 多年来, 该银行培养了一批既懂技术又懂业务的复合型人才、积累了一定的网络应用、开发、管理和维护经验。 (6) 银行各级领导的重视给项目工作提供了重要保证。

1.2 项目需求分析

需求分析是一个项目的开端, 也是项目建设的基石。在以往建设失败的系统集成项目中, 80%是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一, 就是对需求分析的把握程度。作为系统集成公司, 必须提醒客户方重视需求分析的重要性, 采用必要的手段和方法来进行需求调研, 同时公司也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握客户的需求和方向, 才能在将来的功能界定、开发范围上有发言权。

(1) 本项目主机系统需求分析。

数据大集中之后, 由于银行网点的每一笔数据都需要通过网络传送到数据中心的主机中进行处理, 因此对主机的性能提出了严峻挑战, 必须有充分的手段来保证主机的安全。新的主机系统的需求原则包括:

主机通过具有高可靠性的基于Client/Server模式要满足新一代综合业务系统的需要。

主机系统应具有良好的性能价格比, 同时具备高可靠性, 适于长时间连续运行, 保证业务的特殊要求。

主机系统可提供良好的开发环境和很好的可移植性。

系统易于维护和管理, 具备连续的可扩充性和较强的升级能力。

可支持象SYBASE、ORACLE、DB2等大型关系数据库。

硬件厂家有良好的售前、售后的技术支持。

(2) 本项目网络需求分析。

在本项目实施以前, 该银行已实现了地市级联网, 在全省范围内还没有联网形成一个统一的系统, 无法在全省内实现通存通兑, 随着银行的业务发展和更新, 金融行业的竞争不断加剧, 各行逐渐采用新的网络技术来加强业务管理和处理能力, 以提高竞争力, 现有网络结构和设备已不能适应发展的需要。该银行对数据通讯提出的要求是建设一个具有高速度、高数据吞吐量、高可靠性、支持包括语音在内的多种业务的综合计算机数据通讯网络。

(3) 本项目应用软件需求分析。

该银行新的综合业务系统应包括储蓄、对公、信用卡、POS、ATM、电话银行、电子商务及各种中间业务。

1.3 项目范围计划

很多系统集成项目实施失败的原因, 都是在项目实施过程当中, 实施双方没有控制好项目范围的问题。不能明确系统集成项目的范围, 在管理中, 可能出现比较盲目的现象, 集成商会觉得, 事情越做越多, 有一种毫无止境的感觉, 作为一个合格的系统集成公司, 切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么, 自己要做什么, 这是项目成功的基础所在。因此, 在进行一个系统集成项目之前, 必须先要明确其项目范围。本项目的范围定义如下:

(1) 项目总体目标:本项目计划用一年的时间完成建立省域数据中心和推广新的综合业务系统, 并实现所辖营业网点、所有帐务数据、所有客户信息的数据大集中。其中用半年时间完成省域数据中心的建设工作, 再用半年时间以地市为单位逐步完成二级分行向新的综合业务系统的切换工作。

(2) 项目具体工作内容包括:购置本项目相关主机、网络设备;完成对主机、存储、网络、数据库及系统高可用性等的配置规划;安装、调试好所有购买的设备;完成综合业务系统应用软件移植;建立测试环境, 完成银行要求的所有测试;提供相应技术培训;提供全面、详尽的技术文档;保证系统按期上线;做好项目投产后的技术维护、支持工作。

1.4 项目人力资源计划

项目管理的组织结构图如图1。项目小组是针对具体项目建立的临时团队, 负责完成项目实施管理工作, 包括角色如表1所示。

1.5 项目风险管理计划

该行综合业务系统是全新的系统, 全新的业务处理模式, 不论是技术实现还是业务组织和管理, 都缺乏经验, 不可避免地存在技术风险和业务风险, 面临着全新的挑战。

从技术层面看, 面临许多考验, 如主机和网络系统运行是否正常;主机处理能力是否能够满足业务的需要;网络是否存在瓶颈;系统资源分配是否合理;整个系统是否高效运转等等。

从业务组织和管理分析, 新的系统能否涵盖现行所有的核心业务、中间业务、银行卡业务;业务操作人员能否在短时期内适应和胜任新系统的业务处理操作;业务管理人员能否有效地组织和实施业务管理;帐务清理检查能否符合新的综合业务系统的要求。

在风险的定性分析基础上, 制定了本项目的风险应对计划, 具体措施如下: (1) 成立项目实施统一领导小组, 由用户和公司项目经理共同协调指挥, 统一进行项目的实施指挥, 应付各种意外情况的发生。 (2) 成立项目实施机动小分队, 由公司的工程技术人员组成, 用于应付现场安装方面的紧急情况, 包括工程师生病、遇到意外情况需要增加人手等。 (3) 公司为用户准备充足的备件, 以备缺货、开箱即损等情况的出现。 (4) 公司指派专门的人员负责安装实施期间的热线响应, 及时解决安装过程中出现的问题。 (5) 公司指派专门的人员负责安装实施期间的问题升级服务, 及时将本地无法解决的的问题通报给厂家。 (6) 在正式切换前进行各种技术测试和业务测试, 开展多种技术培训和业务培训以及进行多次数据模拟移植和业务模拟切换。

2 项目实施与控制

2.1 项目实施服务内容

项目的实施是指采取必要的行动以保证计划期间所制定的工作任务能够完成, 即协调人员和其他资源, 以便实施项目计划并生产出项目或项目阶段的产品或可交付成果。本项目实施具体包括以下内容:

(1) 环境准备指导服务:在项目实施的准备阶段, 向客户提供《项目实施指导书》, 将环境准备的经验及要求浓缩后以指导客户环境准备工作, 以利于项目的顺利实施。

(2) 组织项目实施队伍:为确保项目保质保量地完成, 在承接项目后, 项目经理或项目负责人需要负责组织项目团队开展项目实施工作。

(3) 实施规划服务:在项目实施准备阶段, 在与客户充分沟通的基础上, 制定项目实施计划, 测试计划草案;准备工程实施文档, 包括安装手册, 工具准备清单, 现场培训材料, 为现场实施作准备。

(4) 系统资源规划服务:系统网络规划、IP规划及系统资源分配。

(5) 机房布线服务:在项目实施准备阶段, 还须完成客户机房的综合布线工程。

(6) 设备到货验收服务:包括按发货单、装箱单、设备清单等清点货物数量, 并进行外观检查和加电检测, 验证检测结果符合合同规定。

(7) 现场安装调试服务:在与客户协商的基础上, 将派工程师到达客户现场, 按照预先编制的实施进度表, 完成设备的安装及调试任务。

(8) 测试验收服务:在系统安装调试工作结束后, 与客户一道进行系统的测试和验收, 以确保系统各项指标达到设计方案的要求。

(9) 现场培训服务:针对系统日常操作维护, 常见故障及问题处理等对系统操作及维护人员进行的培训。

(10) 文档提供服务:向客户提供详尽的工程实施文档, 包括系统资源规划方案, 系统测试方案、系统日常维护手册, 系统安装手册, 实施过程记录, 参数设置记录等。

2.2 项目控制措施

项目控制是为了确保项目目标的实现, 在项目实施过程中, 项目管理者根据项目跟踪提供的信息, 对比项目计划目标, 找出偏差, 分析成因, 研究纠偏对策, 实施纠偏措施的全过程。项目控制过程包括定期收集有关绩效的资料, 把实际绩效与计划绩效相对比。

为了保证项目的顺利完成, 采取了以下控制措施:

(1) 阶段交付物用户确认:在该项目实施过程中, 在项目实施的各阶段公司提供了以下交付物由用户确认, 在上一阶段交付物确认后, 才能开始下一阶段的工作。

(2) 评审制度:各个阶段的评审, 即需求分析的评审、概要/详细设计的评审等, 每一个阶段都需要有具体而明确的交付物, 并要得到项目组会议的共同认可, 并且在阶段评审通过后才能进入下一阶段的工作, 从而实现问题“错误发现最早”的目的。

(3) 严格的测试过程:通过多轮的测试, 即第一轮功能需求性测试, 检验产品是否达到各项需求的功能点, 第二轮的容错性测试, 检查产品设计以及实现过程中的稳定性, 第三轮的全面测试, 即综合考察软件的性能。而每一轮测试都覆盖了单元测试、集成测试、系统测试等阶段, 以此真正实现测试的高标准。

(4) 错误的跟踪:对于测试过程中的问题, 公司利用测试记录跟踪系统, 将错误及时提交, 并提供WEB服务器, 使所有的项目人员都可以通过IE浏览器方式, 实时获得错误信息, 并进行反馈。而每项错误只有测试经理或项目经理才能关闭, 否则要求跟踪到底。

3 项目收尾与评价

3.1 项目收尾

项目的最后一个阶段称作收尾阶段, 在收尾阶段, 所有的工作任务都已完成, 可以和客户一道对项目进行整体验收。项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是和客户一道, 将合同的内容一项项的核对, 确定是否完成了合同所有的要求, 是否可以把项目结束掉, 也就是通常所讲的项目验收和移交。管理收尾是对于项目团队内部来说的, 即:把做好的项目文档等归档;对外部宣称项目已经结束;转入维护期, 把相关的产品说明转到项目维护组;另外, 项目经理还要组织项目团队全体成员进行项目的经验教训总结。

一般情况下, 项目文档整理归档和项目的回顾总结是项目收尾的重点。在本项目的收尾阶段中, 公司将系统全部有关技术、布线图、资料、及测试、验收报告等文档汇集成册交付××银行, 并交付相应的电子版本。主要的文档有:项目实施详细计划书;提供设备所需环境及电气要求;系统设备验收报告;安装报告, 记录安装内容、客户信息;涉及全部设备的装机调试报告;系统测试报告;所有采购硬件与软件的安装指导, 包含操作手册、排错手册、维护手册;系统的安装、调试配置文档;系统的日常维护文档;系统备份制度配置文档资料;系统定期清理制度;系统故障跟踪流程;紧急情况的处理方案和恢复方案;数据库及中间件系统的应用、操作文档;数据库系统的日常维护文档等。

3.2 项目管理评价

在本项目的实施过程中, 根据项目本身的特点, 运用了一些项目管理知识、技能、方法与工具, 成功地达成了预期的项目目标, 不仅有效地控制了项目的进度、保证了项目质量、而且降低了项目成本。实践证明, 通过实施项目管理来规范系统集成项目是非常必要而且是切实可行的。

(1) 项目管理运用的较好方面:

从项目管理知识体系来看, 本项目涉及了PMBOK项目管理9大知识领域, 具体到每个知识领域则各有所侧重。做得较好的是项目范围管理、项目时间管理、项目人力资源管理、项目质量管理。其中, 最突出的是获得了最高管理者的全力支持。

(2) 项目管理存在的不足方面:

由于系统集成项目管理处于探索尝试阶段, 其项目管理经验不足, 存在一些需要进一步研究改进之处, 其不足之处为:工作分解结构中有些任务的分解不够彻底;没有使用网络计划评审技术 (PERT) ;风险的定量分析没有做, 而是根据类似项目和专家经验作了风险的定性分析;没有使用项目管理软件和相应的项目管理工具;项目事后回顾未到位。

(3) 项目管理改进的建议措施:

应根据项目本身的特点, 科学地选用一些项目管理工具和技术, 并且确保系统完整地使用这些工具和技术。可以选择使用一种项目管理软件, 现在市面上有众多的项目管理软件, 这些软件除了可以以里程碑图、甘特图、日历、网络图的方式显示进度表外, 还可以用来跟踪进度及任务完成情况, 以及产生项目的现金流、人力资源成本花费情况、收益值分析结果等报表信息。应该建立项目管理信息系统并做好项目事后回顾。

摘要：由于系统集成项目越来越复杂, 规模越来越庞大, 传统的管理已经越来越不适应系统集成项目发展的需要, 系统集成行业更加需要科学规范的项目管理, 因此引入项目管理成为系统集成公司的当务之急。文章结合系统集成项目管理的相关理论, 按照项目管理的基本过程 (启动、计划、执行、控制和收尾) 来展开论述了一个具体的系统集成项目实例, 具体涵盖了项目的范围管理、人力资源管理、风险管理等项目管理知识领域。

关键词：项目管理,项目实施,系统集成

参考文献

[1]翁奕民.论项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].广东科技, 2007 (7) :142-143.

[2]翟松涛.项目:如何进行成功的项目管理[M].天津:南开大学出版社, 2004.

[3]凯西.施瓦尔贝 (Schwalbe) .IT项目管理 (原书第2版) [M].邓世忠, 等译.北京:机械工业出版社, 2004.

[4]毕星, 瞿丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社, 2000.

信息化项目 篇10

一、信息系统建设项目管理与特点

（一）信息系统建设项目的过程管理

信息系统建设项目在管理过程中尤为重要，它是项目管理的核心，通过过程管理以确保信息系统能够按时、按预算、保质保量完成其活动。项目过程管理可分为以下五个基本管理过程———启动(立项)、计划、执行、控制和验收(收尾)，如图1所示。

以上五个过程管理环节构成了项目管理的重要组成部分，在信息系统建设项目中如果其中某一个环节脱离均可能造成项目管理失败。

（二）项目管理的特点

信息系统项目管理的内容是如何高效益实现项目目标，对项目按照其自身规律进行有效的计划、组织、协调和控制，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

信息系统项目管理是为使项目实现其所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。

信息系统项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目技术规范的需要和期望。具体执行要包含以下三要素：(1)必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;(2)必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划;(3)项目管理必须根据项目的具体情况, 制定详细计划。

二、案例分析

现以“海南省电力有限公司电能量远程抄表计量系统”项目实施过程为例进行分析。

（一）电能量远程抄表计量系统项目

“海南省电力有限公司电能量远程抄表计量系统”项目于2002年开始建设，系统的承建单位为南京某电力设备有限公司。该系统建设的主要目的是利用采集终端采集全省各大发电厂的上网电量以及各主要关口变电站的过网电量，采用科学、实用的计算方法，实时、动态分析电能质量、无功补偿情况等线路指标，通过采集到的电量数据加以统计、分析，为加强营销电量管理提供实际可靠的第一手资料。

但是，由于项目从启动到项目实施过程中，没有严格按照规范的、科学的合理性项目管理手段进行管理等原因，在系统上线运行前没有与各业务部门进行技术和业务方面的交流，更没有开展一些技术联络会以便协调解决项目建设过程中产生的问题等，导致项目最终以失败而告终。该系统构架如图2所示。

（二）存在问题分析

1. 项目团队建设不足

承担一个中大型企业的信息系统建设项目的集成商不仅需要具备较雄厚的实力(人、财、物等)，同时还要具有了解建设单位的管理流程，并且还需要具备相应的计算机系统集成资质和项目管理经验、案例等。在本案例中，建设单位和承建单位在项目建设过程中就缺少了相应的项目团队的建立，没有明确的分工与协作;没有进行高效沟通;缺少凝聚力，等等。因此，从项目建设一开始就埋下了了项目失败的隐患。

2. 项目目的需求不明

项目需求即项目的范围管理。在信息系统项目中，范围在项目中作为一种思想，始终贯穿着整个项目过程。如果建设单位和承建单位不能明确项目的范围，就项目本身来说，在其实施的过程中会有很多意想不到的麻烦出现，其最终的结果可能导致项目的失败。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可。在本案例中，项目从启动到实施的过程中，总是有新的需求提出和变化，需要承建单位做完这个又做那个，导致承建单位总是疲于应付，从而带来项目周期拖长、项目成本超出预算、项目满意度降低等一系列后果。

3. 沟通能力欠缺

由于承建单位的项目分析人员不可能都是全才，更不可能全是行业方面的专家。在原省电力公司业务人员表达的需求中，承建单位不同的分析人员有不同的理解。如果分析人员理解错了，可能会导致以后的开发工作劳而无功。所以，分析人员知识的专一性也会造成需求分析的误解和失败。因此，承建单位没有根据实际的项目需求进行调研，加强业务了解程度和注重沟通技巧也是项目失败因素之一。

4. 业务部门的参与不足

大型的信息系统建设项目的开发周期长、投资大，需要动用大量的人力、物力和设备，使得项目管理的复杂度高、风险大。如果不能很好地协调各业务部门积极参与，那么项目的管理信息将可能失真、遗漏，甚至会决策失误等。海南省电力有限公司建设本系统目的是为了更好地提升自己的业务管理水平，但在实际实施的过程中，缺少技术部门、业务部门的多方参与，不能够给出更好的、有前瞻性的意见或建议，导致项目在实施过程中有所偏失，最终失败。

5. 风险评估与控制欠佳

任何一个信息系统项目的建设都存在一定的风险，如果在建设项目的初期以及实施过程中没有详细评估项目的风险，则导致项目目的出现偏差或项目成本超支等现象。在本案例中，最容易导致系统无法正常运行的是电能量终端的故障，终端通讯主要以电力系统内部的拨号线路和租用中国电信的外线，但由于内部线路不稳定和电信链路老化或被偷盗等诸多原因影响，终端设备经常出现故障，导致变电站和电厂的数据无法上传，致使项目人员多次往返奔波于线路与设备间排查故障、维护和更换等。产生以上风险的原因是一开始就没有考虑到这些最简单的风险存在，或对风险的产生没有及时进行有效控制和规避。

三、信息系统建设管理探讨

通过以上的案例分析得知，一项信息系统项目在建设的初期至项目正式投入运行和验收，必须经过一系列科学的管理和控制，方能使得建设按照有利的方向进展。笔者根据经验提出以下系统建设管理方法，以供探讨。

（一）计划与前期管理

在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段。为了指导项目的实施，计划必须具有现实性和实用性，计划编制过程中投入较多的时间和人力，而且要求有计划经验的人员进行计划编制工作是非常必要的。计划编制时，可以借用各种项目管理工具进行编制，如Microsoft project等。计划内容包括项目范围控制、产品及开发计划、时间计划、成本预算、项目资源配置等方面。

1. 确定项目范围

项目范围管理是指对项目包括内容与控制过程，这个过程用于确保项目团队与利益相关者对项目结果的产品以及生产这些产品使用的过程有共同的理解。确定项目范围是项目成功非常关键的一步。只有确定了项目范围，才能定义项目进行中的检验点，确定项目整体验收标准。

决定项目时，项目的可交付成果是重要部分。为了能使项目范围得到正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，获得用户的认可。项目范围确定之后，还必须进一步确定项目的工作任务，并将分解为易于操作和管理的单元。做好这一步，可以初步确定项目时间、成本及所需要资源，还可以为项目实施绩效评测和项目控制提供基线，大大增加项目估算的准确性，清晰确定项目组各成员的工作职责。

2. 资源配置

建立项目组时，为了估计、预算和控制成本，项目经理和他的团队必须确定完成项目需要的资源，例如人员、工具和设备及其数量。项目资源需求的准确识别以及对资源与能力约束的准确掌握是制定资源计划的基础;而在这一过程中，资源计划是资源配置的中枢。它需要在符合项目要求的前提下，找出资源需求与资源约束的最佳平衡点，同时实现资源的优化配置。

3. 成本预算

定义好项目范围及资源配置情况后，下一步就可以进行成本预算。通常都会在大多数项目中准备几种类型的成本预算，在估算成本时要写清楚用作估算的范围说明、工作子项、详细的成本估算内容，等等。

4. 时间计划

时间问题是项目成败的关键因素，项目能否按时交付是对项目组最大的挑战，它是项目生命周期中造成项目冲突的主要原因。客户及公司的管理者通常只是比较计划时间和实际项目完成时间来确定项目是否成功，而往往会忽略了项目执行过程中的变更。

（二）项目实施管理

项目实施包括采取的必要行动，保证项目计划的各项任务，项目实施中的项目经理与项目团队中的每个人工作融洽，与各利益相关者保持融洽关系是项目有效实施的保证。最容易犯的错误是对中间的审查环节不够重视，导致各项目实施单元之间的配合出现偏差。

1. 范围控制

范围核定是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程，范围核实是有关工作结果的验收，整个项目团队一起工作才能达到项目总的目标。当项目范围有变更请求时，还需要召集项目组成人员，一起采取有利的做法，才能不影响进度。

2. 系统开发与测试

开发模型优良是项目成功的重要保障，所以在项目开始前首先需要确定项目的开发模型。项目开始前首先完成系统需求规格说明书，然后进入概要设计阶段，编码的设计也必须在系统确定方案的同时明确下来。如果所有的系统模块全部开发完成后，才进行系统集成，对于很多个模块组的复杂系统而言，这是一个非常艰巨而漫长的工作，存在着潜在的风险。

(1)需求或者设计中的错误无法在项目早期发现，只有在系统交付客户之后才能发现原先对于需求的理解是错误的，系统设计的错误也只有在测试阶段才能被发现。

(2)软件项目常常延期完成或开发费用超出预算，项目开发进度往往会被意外发生的问题所打乱，需要进行返工或其他一些额外的开发周期，造成项目延期或费用超支。

(3)项目管理人员专注于文档的完成和审核来估计项目的进展情况，所以有时候对于项目状态的估计往往是不准确的。也许当系统已完成了80%的开发任务时，剩下20%的开发任务实际上消耗的是整个项目80%的开发资源。

3. 技术培训

IT项目的培训一般以实用为主，理论结合实际进行讲解。对于设备类的技术培训以实际操作为主，甚至有必要进行认证培训。对于定制开发的应用软件，需要进行其功能与应用特点、开发工具、API接口等讲解，使用户能掌握软件系统的使用。对本系统终端使用者还需要进行集中的培训，让他们感受到软件带来的便利，而不是一种负担。

4. 考核与激励

在项目管理中，需要建立起良好的考核与激励体系，绝对禁止“大锅饭”的产生。在项目管理中，经常会以项目的进度及质量作为考核项，同时参考客户的满意度。例如规定软件系统开发的周期是40天，而开发人员30天就完成了，并且质量很高，客户试用后非常满意，这就需要奖励。如果项目属于生产型组织，生产型组织的模式基于激励目标的创新，所以另一个重点的考核就是鼓励创新精神。确定了考核后，同样需要建立相关的激励机制，按项目的实际情况进行激励。不同层次的人的需求是不一样的，除了奖励纯物质的东西外，更需要给项目人员规划一个愿景，让大家朝此目标前进。笔者建议激励的对象主要以团队为主，再设置一些特别奖给个人，充分发挥项目成员的主观能动性。

（三）风险评估与控制

信息系统项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程，它是经常被忽略的项目管理环节。但如果没有控制好项目中的风险，仍然会超出成本和进度的预计，对于信息系统项目而言，项目的不确定因素比比皆是。风险管理的难度超出了其他行业，这是大多数信息系统项目不能按计划完成的重要原因。由于信息系统项目的风险大部分体现在预算、人力、进度、资源等方面的影响;因此，如何在项目从开始到结束甚至运行维护期间有效控制好风险的发生是做好项目管理的关键。信息化建设项目的风险主要体现在以下方面。

1. 技术风险

技术风险是指潜在的设计、实现、接口、验证和维护等方面问题。如果项目的总体架构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于复杂、庞大，则会造成资源配置和项目开发进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

2. 管理风险

管理风险主要来自于项目管理人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和策略。项目实施中各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性，直接影响项目的可控程度。项目监控的力度在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

3. 系统风险

系统风险是指由信息化项目相关要素组成的有机体系，主要指的是用户需求的不断变化。由于受企业组织结构调整、业务流程优化、组织观念转变、先进管理思想等因素影响，用户需求由不明确、逐渐明确到用户需求不断膨胀。项目管理人员要关心用户需求变化以及其他与项目相关的因素变化，才能识别风险、缓解风险。

4. 风险跟踪与控制

虽然有了以上的风险分析，但项目风险不会停留在最初的风险分析上，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险;并且，在项目进行过程中，还需要定期召开风险跟踪与监控会议，对项目中的风险、应对策略的执行和风险跟踪的情况进行重新评估和总结，制定出有效的风险应对措施。

四、结语

信息化项目建设不可能一蹴而就，它是一项复杂的系统工程，它需要不断地处理好技术和管理的关系，不断地磨合，以便更好地实现项目的效果和效益。因此，建议对信息化建设项目在开始初期至项目验收做好如下工作：

1.让企业最终使用者积极参与项目的建设，因为企业最终使用者是项目成功的关键。只有最终用户能够熟练地操作信息系统，新的应用系统才能发挥应有的作用。

2.定期召开项目技术联络会。由于技术联络会是甲乙双方项目管理人员最有效沟通项目需求的主要途径之一，通过技术联络会的召开，使得双方充分了解项目的需求和进度，对项目建设过程中存在的问题能够及时解决并达成共识，以便更好地推进项目的建设。

3.对重要的信息化项目在有条件的情况下聘请有资质的第三方监理单位。通过第三方监理单位的监督管理，强化工程的进度监控和质量控制，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目施工风险。

4.在应用系统项目达到初步预期期间，最好能够邀请有资质的第三方机构对项目进行系统的评测和性能的测试甚至安全性评测，通过测试结论检查项目系统是否符合双方的要求以及是否存在安全隐患。

信息系统项目管理是一项很复杂的工作，项目成功与否取决于很多因素，同时也是对项目管理者提出的一个挑战。作为项目管理者，不但需要掌握先进的技术，更需要懂得如何去管理，需要理论结合实际，在管理中灵活地应用所掌握的知识，做好项目管理的每一个环节，使项目顺利完成。

摘要：文章论述重要信息系统项目的建设过程与项目管理特征, 结合海南电能远程抄表计量系统项目实际, 分析信息系统建设项目管理中存在的主要问题, 并就项目如何进行规范化管理及控制进行探讨;同时提出信息系统建设项目管理的建议与对策, 可供大家交流。

关键词：信息化,项目管理,建议与对策

参考文献

[1][美]凯西.施瓦尔贝.IT项目管理[M.]北京:机械工业出版社, 2009.

建筑工程施工项目的信息化管理 篇11

【关键词】工程施工;信息化;项目管理

当前信息技术的飞速发展从经济效益、技术手段和工程应用等三个方面，对建筑施工项目信息化管理的发挥起了巨大的作用使建筑施工管理上了一个新的层次。

从20世纪80年代起我国建筑业开始了数字化、信息化进程，并首先表现在各大设计院坚定不移地推行计算机画图。但是，全国建筑业的发展很不平衡。设计院虽己普遍实现计算机画图，但仍多停留在较低的信息化水平上，校核、审批图纸仍延用传统手段;大多数工程施工公司的信息化水平更低，仍停留在手工画、写的方式;上级主管部门建筑工程项目管理的数字化、信息化进程也较慢。目前，我国建筑业在技术、管理、效率、成本控制、信息化管理等方面，相对欧美发达国家还有一定差距，已不能适应时代发展的需要，严重制约其发展。

１．建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性

建筑施工的目的,是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工過程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制,是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点:

1.1涉及面广

建筑施工项目管理是一个多部门、多专业的综合全面的管理。它不单包括施工过程中的生产管理,还涉及到技术、质量、材料、计划、安全和合同等方方面面的管理内容。

1.2工作量大

一个建筑物的形成,需要消耗的物资种类繁多,需要大量的施工活动共同参与。对所有这些施工环节及其用到的资源都做到管理工作的深入到位,可以想见建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度,而这些仅仅是项目管理中的生产管理和材料管理两个侧面。

1.3制约性强

项目管理工作必然要符合建筑施工从准备到竣工验收这样一个循序渐进的内在规律。因此,建筑施工项目管理不仅要符合建筑工程有关规范规定的要求,还要做到彼此协作、安排有序。

1.4信息流量大

信息与物质、能源一样,是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建筑施工项目各方面的管理活动并不孤立,它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是,各管理活动之间必然需要信息的交流与传递,建筑施工项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。

可是,在传统的建筑施工项目管理模式中,项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式,信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成,信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递,信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用,都在以一种较为缓慢的速度在运动,这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。可见,传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。另一方面,各参与人单机独户式转的工作方式,必然导致数据信息在参与人群体中得不到共享。频繁的信息交流与传递,重复的信息采集和处理同传统的项目管理模式如出一辙。此外,由于各软件使用的数据标准不尽相同,信息的完整性和一致性得不到保证,从而为用于决策的综合信息难以提取。可见,建筑施工单位应用计算机技术,并不是做得不好,而是做得不够。应该看到,建筑施工项目的信息化管理,不仅仅意味着在建筑施工项目内部的管理过程中使用计算机,它具有更广泛更深刻的内涵。

2.项目管理信息化的应用

在此，我们以某施工企业信息化管理为例来说名项目管理信息化在施工单位的应用。

2.1准备工作

项目管理信息化实施之前，首先针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合P3项目管理软件，做好以下准备工作:(1)能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程;(2)理解网络计划中如工期等时间参数及其含义;(3)结合现场施工经验，标明关键路径与关键作业;(4)结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系;(5)结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项日实施动态跟踪控制的方法。

2.2管理层次的划分

施工企业总部管理层使用网络版P3项日管理软件，项口部管理层使用P3单机版或VPN(虚拟个人网络)方式直接登陆P3网络版，采用工程组形式管理工程，进行。分头管理、统一协调。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。

2.2.1公司总部管理层

该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。

2.2.2项目部管理层

该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。

2.2.3施工队管理层

该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。

工程项目人员使用P3单机版在现场输人工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导人P3网络版中对应工程，进行数据更新。

2.3工程管理信息编码分类

P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码(WBS)、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。

2.4项目进度计划编制及审查

项目进度管理人员将工程分为4级进度计划，进行控制与管理：

2.4.1里程碑进度计划，此计划由业主/建设单位根据项目总体安排确定。

2.4.2由业主或建设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划。

2.4.3公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安排，此计划要报监理批准，为3级总体目标控制计划。

2.4.4项目部编制的具体指导施工的进度计划，根据第3级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存，各级进度计划工序与工作分解结构编码对应。

施工企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破日，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。

3.结束语

信息化项目开发安全研究 篇12

关键词：信息化,系统开发,开发安全

一、对输入内容进行验证

处理用户的输入有很多方式, 不同的方式适用于不同的情形和输入类型, 某些情况下可以使用组合方式。

1. 黑名单。这种方式通常使用一个黑名单, 它包含己知的攻击字符串或模式, 验证机制应阻挡任何匹配黑名单的数据。这种方式对于检查用户的输入效果较差, 因为渗透技术是在不断改进的, 新方法不可能被当前黑名单阻挡。

2. 白名单。这种方式采用一个白名单, 它包含一套标准或模式, 用来匹配符合要求的输入。这种检查机制允许匹配白名单的数据, 阻止其他任何数据。这种方式虽然最有效, 但通用性较差。

3. 筛选。这种方式可以将潜在的恶意内容删除, 留下安全的内容, 基于数据的筛选方式通常十分有效, 可以作为处理恶意输入的通用解决方案。

二、对输出内容进行加密或编码

输出加密或编码能有效地防止跨站攻击, 并且也能保证输出内容的正确性和完整性, 主要有以下几种情况:

1. 过滤。对于支持HTML代码的输出, 应编写过滤函数进行强制过滤, 保证输出的代码中不含有跨站攻击脚本。优点是能够支持HTML, 防止大部分的跨站攻击, 缺点是可能会将有用的信息过滤掉, 其设计难度较大。

2.HTML加密或编码。对于一些不支持HTML的输出, 应在输出到页面前就进行加密或编码。优点是不会丢失有用的信息, 比较可靠, 缺点是不能够支持HTML输出。

3. 转换特殊符号的编码形式。在页面输出中, 要确保输出内容中不包含特殊符号, 输出前要转换特殊符号的编码形式。对于js脚本的输出, 要确保输出代码中不包含跨站攻击脚本, 以免被组合成危险的js代码。对于xml格式的输出, 要确保输出的数据中不存在xml不允许的内容, 对于特殊字符应进行必要的转换。对于样式的输出, 要确保样式的正确性。

三、防止SQL注入

SQL注入是由于程序缺少对输入数据进行相关的安全检查, 攻击者会将一些包含恶意指令的数据发送给解释器, 解释器会将数据转换成指令并执行。通常会使用查询预处理的方式解决, 例如, 对于JDBC而言, SQL注入只会对Statement方式有效, 而对于Prepared Statement方式是无效的, 因为Prepared Statement方式不允许在不同的插入时间改变查询语句的逻辑。Prepared Statement方式相对Statement方式有以下优点:可以防止注入攻击, 多次运行速度快, 有效的防止数据库缓冲区溢出以及代码的高可维护性。

四、避免不安全的通信

对于明文的应用程序信息, 应在网络传输时对敏感内容加以保护。对于加密的应用程序, 必须对所有身份验证的连接进行保护。保护方式包括在敏感内容的传输时使用加密协议, 例如TLS协议, 或者在传输前对每个数据项进行加密, 在传输前对信息进行签名, 使用强算法, 妥善保存密钥和证书以及在使用前验证相关证书。

五、进行安全审计

安全审计分为两种方式:白盒安全审计和黑盒安全审计。

1.白盒安全审计。对系统代码应进行安全审计, 及时发现由代码造成的安全问题, 并进行修改。白盒审计通常采取自动静态分析技术对应用程序的源代码进行扫描, 定位可能存在问题的环节以及数量, 验证应用程序的安全性。执行自动静态分析时, 不需要运行待分析的系统, 因此在查询已知或未知跨站攻击以及SQL注入漏洞时更为高效, 同时白盒审计过程能与系统开发并行, 可以节约大量研发时间并且节省巨大的成本。

2. 黑盒安全审计。在信息化项目的实施过程中, 应对已经开发完成的系统进行黑盒安全审计。黑盒安全审计不需要了解系统内部程序逻辑, 仅需要模拟用户操作行为, 分析程序输入数据与输出数据的对应关系, 针对目前主流的安全漏洞进行检测和验证。

六、留存相关日志