企业HRM论文（通用10篇）
企业HRM论文 篇1
任何企业的创始人都应该会有一个愿望,即希望自己的企业能长青,成为“百年老店”。在充满未知和“超竞争”的知识经济时代,能让企业成为“百年老店”的关键在于人的发展,在于人力资源的合理开发和有效利用,在于如何把全体组织成员的知识技能转化为生成力,以建立其他组织所不具备的核心能力和竞争优势。因此,建立“以人为中心的人力资源管理模式”(Human Resources Centralized Management System,以下简称“HRCMS”模式)必将成为众多企业的不二选择。
一、HRCMS模式及其特征
在HRCMS中,组织(领导层)必须树立一种人力资源投资观、内部顾客观和长期发展观,以战略的眼光看待组织HRM。
这首先表现为,组织在成立之初和发展的过程中,先要确定组织自身的使命和战略目标,并建立以“人的发展”为核心的组织架构、管理制度和企业文化。然后识别完成使命和战略目标所需要的关键知识、技能、能力和个性特质(即关键KSAOs),以明确组织需要“什么样的人”,而且这些“人”应该是区别于其他组织的“特殊的人”。
其次,在明确了以人的发展为核心和组织需要“什么样的人”的基础上,就要求组织在HRM政策制定和实施时,所有HRM的职能模块都应该关注如何获取、利用和提升完成组织使命和战略目标所需要的关键KSAOs,形成一个围绕以“人的发展”为中心点的人力资源管理系统模式。
二、HRCMS具体实施前提
HRCMS是基于人力资源投资观、内部顾客观和长期发展观的一种系统管理模式。因此,在HRCMS的具体实施时,一方面,要求在保障组织员工基本生活需要的前提下,加大组织对“人力开发”的投入,围绕“人的发展”来展开各项HRM职能工作。因此,这需要组织对人力资源开发有足够的财务支持保障。
另一方面,在实施HRCMS的组织中,对组织成员应该持一种“内部顾客观”。这要求在整个组织管理系统中,管理者的关键核心职责即“对人的管理”。这意味着,组织管理者作为员工自身发展的导师,帮助员工进行职业生涯规划、开发与管理。通过员工自身的成长或自我实现需要的达成,建立企业核心竞争力,从而自然而然地实现企业的长期持续发展,实现企业做“百年老店”的需要。因此,这需要把管理者的工作重心由“物”转移到“人”上。
三、HRCMS具体实施策略
首先需要从组织使命和战略目标出发,进行组织结构设计、岗位分析和评价,以识别组织发展所需要的关键KSAOs,然后所有的HRM职能工作都将围绕关键KSAOs展开。
招聘选拔,意味着组织进行“资本”到“知本”的转换,是获得竞争优势的第一步,其出发点应该关注如何获取组织所需要的关键KSAOs。由于每个组织和行业的关键KSAOs是不同的,因此需通过对企业的价值观与行业胜任要求进行分析,提炼出企业的总体评估纬度,每个岗位则根据岗位描述对评估纬度进行重要程度的分级评定,确定出评估纬度的权重,建立起每个岗位的评估矩阵,以此作为招聘选拔的依据。例如,美国通用汽车在选拔人才时制定了19项评估纬度(适应能力、主动性、注意细节、沟通能力等)。为确保评估的有效性,企业也可借助专业的人才评估机构和科学的人才测评工具。例如个性测量的经典量表16PF个性测试、DISC等。据The Economic Times在2008年的调查表明,人才测评在Fortune1000中的应用是83%,美国80%,欧洲65%,中国30%。
HRCMS中绩效管理的本质应该是促进人的发展,保证组织目标得以实现。因此,对员工的绩效考核应该包括两个方面,即关键KSAOs发展目标+绩效目标。并要以关键KSAOs发展目标为主导,而传统的绩效目标管理与考核只是员工关键KSAOs发展目标实现问题诊断的辅助手段。同时,还需结合相应的员工培训开发和生涯管理政策与措施,以帮助员工不断提升关键KSAOs。用员工的进步促进企业的进步。中科院心理所专家的一项研究发现,激励工人的因素并不是高额的奖金,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位。有相关研究表示,41.8%的青年对“工作报酬”表示不满意,41.5%的人对“晋升机会”表示不满,均次于对“培训机会”不满意的比例(56.7%)。很明显,这说明了培训因素的重要性和员工的自我发展需求。
组织薪酬福利政策的制定,也需要围绕关键KSAOs展开,在满足组织成员基本生活需要的前提下,从提高员工的关键KSAOs目的出发,使用胜任素质工资制。比如,薪酬结构可以是:平均生活水平保障工资+胜任素质工资(胜任素质基础工资+胜任素质发展工资)+长期绩效工资(如:股票期权等)。其中胜任素质基础工资发放的依据为一个考核周期内的原有关键KSAOs,而胜任素质发展工资发放的依据则为新习得的关键KSAOs。这种薪酬结构需要配合“宽带薪酬体制”使用。至于各种工资成分在整体工资结构中的比率,则视各个组织的财务状况、发展战略和行业等具体情况而定。
最后,在KSAOs的具体实施过程中,要持一种人力资源管理的战略和系统观,不能割裂HRM自身各个职能模块之间,以及HRCMS与组织管理系统、其他组织管理子系统和外在环境间的关系。
总之,在当今全球经济频繁出现“蝴蝶效应”的动荡环境中,组织必须通过自身的变革以适应环境的动态变化,充分发挥组织内各种要素的作用,特别是组织中最活跃的“人”的因素,以一个和谐整体迅速做出反应。因此,未来的组织结构设计和管理体系的建立,都必须以人为中心,建立以人为中心的人力资源管理系统模式。
企业HRM论文 篇2
2010-09-14 10:48:59来源: 中国人力资源开发网（简称：中人网，www.ChinaHRD.net）
一堵墙侧立有各式各样的梯子，但其中只有一把梯子能帮助我们翻过这个墙头，这是什么意思呢？如果说翻越墙头是我们组织发展的目标，那么梯子就是我们达到目标的途径。各种各样的方法途径，都能够帮助我们接近这个墙头，但真正能够助力我们翻过去的是哪一个？企业关键成功要素，大家掰手指头就可以数得出来，比如说企业的商业模式、资金实力、品牌价值、连锁规模、信息效率，再比如说组织中的团队能力。答案我们就不去现场去找了，我们借用一位老先生的话，如果他还活着现在应该是102岁了，他就是被称为现代企业管理之父和资本主义的寓言家的彼得·德鲁克先生，他告诉我们“长期来看，企业可持续竞争优势的唯一来源，是组织能力”.就是只有组织能力这把梯子能够帮助我们翻过墙头，实现组织持续发展和企业基业常青的战略目标。
培训与发展对于国美来说，应该说是有着鲜明的战略属性。国美的培训业务力戒为了培训而培训，它遵循于公司战略，与战略是是上下游的关系。培训与发展的短期目标是实现组织即期绩效，长期来说，是要构建企业基业长青的牢固基础，为成为一个百年老店，从现在开始就一步一步打下坚实的基础。国美培训体系有四个特征，也是培训业务的四个宗旨：
第一个是实战型培训。所有不能够转化企业组织绩效的培训，我们都尽量避免去做，我们只做具有现实意义的培训，就是能够在实践当中驱动业绩提升的，或是员工心智和行为得到切实改善的。
第二个是网络化发展。因为国美太大了，全国1200家门店覆盖了全国各个城市，这样一个网络化的运营系统，我们也必须通过网络化的培训方式去满足培训需求。具体来说，体现在两个方面，一个是物理的网络，到年底国美就将建设完成由72所零售学校所构成的大学网；另一个是虚拟的网络，就是国美E学院，即E-LEARNING远程教育平台，网上大学的好处就是不用学员天南海北地到处飞，可以节省至少50%差旅费用，而且学员完全可以灵活选择自己方便的时间去学习。
第三个是全岗位覆盖。有人说，不是那么关键和重要的岗位也要培训吗？答案是一定要。为什么呢？这里有一个假设，假设国美运营着一架商业机器，这架机器每个部件的运行效率都决定着整体效率，任何一个岗位不胜任岗位要求，就对整体效率造成损害，成为木桶效应中的“短板”.就是出于这样的假设，我们把所有岗位都纳入到培训体系。
最后一个就是低成本转动。零售业是微利行业，利润率低到你想不到。全世界做得最好的零售企业是沃尔玛，沃尔玛是一个低成本驱动型的公司，利润水平在零售业是全球一流，纯利率也不过4%左右，国美与沃尔玛应该还有一定的差距。挣钱少不说飞，还异乎寻常地忙，忙到什么程度？忙到大多数朋友无法想象。请允许主观判断一下，像这位卷发的女士，您非常的美丽，我估计您的工作生活一定非常平衡，因为您有足够的时间打理卷发；这位女士，像您飘飘直发，可能会相对忙一些，因为直发打理起相对简单；而这一位短发女士，应该比较忙了，基本无暇在秀发上花太多时间；当然这位先生的头发长些，不是不忙而是太忙，忙得没时间理发，但怎么忙也恐怕忙不过零售业的我，大家请看，我忙得根本没时间长头发。这是跟大家开一个玩笑，但零售业的忙不是玩笑。既忙又微利的行业，低成本驱动是公司各 项业务的宗旨，培训业务也不例外。不过培训的低成本不是砍钱，而是优化成本结构，最显著的优化就是“网络化”措施。原来的培训，学员天南海北聚到一个地方，大部分费用支付在交通费、食宿费，我们统计过大约达到75%左右，现在就不需要了，我们把75%的钱都投入到其他培训项目中去，在总培训预算不变的情况下，结构优化使得培训效果实现倍增。
国美的培训模式，就是“3L”组合培训模式：一个是国美零售培训学校，STORE OF LEARNING；一个是国美E学院，E-LEARNING；一个就是行动学习，ACTION LEARNING.说的行动学习。
国美电器从创立至今已有24个年头了，尽管历经无数风风雨雨，在前23年，凭借金戈铁马，南征北战，我们走到今天中国家电领先行业的领军地位，可以说靠的是“行动”；今天的时代、环境、供应商、消费者都发生了变化，这个时候国美要顺应时代的发展，与时俱进，我们需要依靠敏锐而快速的“学习”.原来是“狭路相逢勇者胜”，现在不一样了，除了勇还需要智，我们叫“勇者相逢智者胜”，这是国美开展行动学习的背景。
尽管行动学习的功能非常丰富，但国美的定位比较集中，就像从小我父亲教育我的：聚精会神，事不过三。国美的行动学习定位有三条：第一个，偏偏不是学习，而是个解决组织问题，无论是战略上的问题，还是营运上的问题，只要是由来已久或者影响深远的问题都纳入行动学习课题库。解决问题，这个定位不但没有给企业增加负担，反而为企业带来了组织效率和发展；第二个才是学习，而且不是一般意义上的学习，是以应用为导向的顾问式学习。具体来说，就是把知识体系打碎，变成碎片化的知识单元，用什么学什么，学以致用，这这是所谓的顾问式学习。第三个是组织发展，行动学习的显性和短期的收获是解决了问题，武装了头脑，但更为重要和长远的却是发展了组织文化，尽管它是隐性的，但对于未来的作用和价值非同小可。
行动学习在国美来说是以问题导向型的组织综合能力发展项目，它从企业的难题出发，到问题解决结束，中间的过程就是行动学习的一整套方法论与工具包，也可以说以行动学习为平台，来实现企业从此岸到彼岸的飞跃。
有一个国美区别于其他企业行动学习的特点，要跟大家特别介绍一下：国美的行动学习是“网络式”的。开展行动学习的企业越来越普遍，大多数还是比较偏重于单点式的问题解决，就是一个点、一个点地解决问题，但立足于国美的实际情况，我们发现这样的单点方式基本上不能解决任何问题，因为作为规模庞大的集团公司，问题往往错综复杂，问题与问题之间有着千丝万缕的联系，我们必须以一条线、一个面的思维去解决，这样才能在真正意义上根除问题，所以因地制宜选择了网络式行动学习模式。下面我们会谈到具体细节。
国美行动学习的成败，由五个关键成功要素决定。分别是什么呢？
第一个就是网络化的问题库，刚才我们说了，行动学习是一个综合组织能力发展的方法，问题就是龙头。国美的问题，我们定义为“问题链条”，而不是单个问题。这个链条上可能有五个、八个甚至十个具有相关性的单个问题，构成了一个链条。为什么要这样定义呢？咱们经常听到一句俗话，叫做“肚里有火，嘴上长泡”，中医的治疗方式不是挑开嘴上的长泡，再涂点药水就行了，而是从内在进行系统地调理，达到去火的目的；西医的方法可能就是挑破、放水再涂点药，表面上泡没了，过不了几天又旧病复发，因为它治标没治本，这个跟企业的治理是差不多的，大家慢慢去体会。如果说我们忽略了其他相关问题，或者刻意地割裂开，只是解决这单个问题，那最后就什么问题都解决不了，原因很简单，其他相关问题会把这个问题的解决方案拉下水，这就是我们为什么要以解决问题链的方式来解决具体的单个问题。
为了发掘和界定真正的问题，我们经过了一个“四上四下”过程。所谓四上四下，是指问题汇总以公司战略为基准，先从门店、分部和大区把问题层层汇总上来，共计460个问题，提交到总部项目组；总部项目组对这460个问题进行去伪存真，合并同类项的处理后，变为165个，在把它下发到总部各职能中心；各中心从自身领域出发，根据战略的轻重缓急，筛选出重要紧急的问题，这样的问题有135个，又提交给项目总部；项目组再提报给公司最高领导机构-决策委员会，决委会从公司总体战略层面根据轻重缓急，对问题进行最终确认，最后形成了109个问题构成的问题库；这109个问题下发到全国各个层面进行课题攻坚。我们回顾一下，这个四上四下的过程，既非常民主，又非常集中，恰到好处地体现了民主集中制的科学性和优越性，效果就是好，谁用谁知道。
第二个成功要素就是对应的网络化的行动学习小组。问题找出来了，得有人解决，谁负责解决？就是行动学习小组。“事”是问题，“方法”是行动学习的方法论和工具包，解决问题的主体归根结蒂就是靠“人”，“人”就是这个学习小组。行动学习小组的核心是由组长和组员构成，大概7、8个人，在小组外围还组织有支撑体系，包括项目发起人、扶持人、技术支持小组、评审委员会、引导师，引导师也常被称为催化师。
关于行动学习小组怎么构成，我们有个比较独特的“强制分布”要求，什么意思呢？就是必须保证小组成员是由该问题的利益相关人和业务相关人共同构成。这一点很重要，行动学习不同于咱们平常的开会“：中心或部门，或是公司五六位领导坐在一起，就公司一件大事你说个意见，我说个见解，他谈个方案，最后互相问问，行吗？三个人都说差不多，其他人也不好说不行了，这样的后果是什么呢？后果很严重，”决策成本“远远小于”纠错成本“，决策草率，拍脑袋，当然成本会低，但可能差之毫厘谬以千里，尤其是规模庞大的集团公司，一个决策中的小小缺陷，放大到全国就都将造成巨大的无谓成本，而且这个成本往往有的难以量化，比如士气成本、机会成本、时间成本，纠错改错的时候，组织所要花的精力、时间和金钱将是是巨大的。
我们宁愿倒置过来，宁愿决策成本大些，更为慎重。怎么体现慎重？就是针对这个问题，在分析阶段就要求所有跟这个问题相关的代表人员都参与进来，我们相信这样的问题分析和解决方案才是全面透彻的，才可能是兼顾绝大多数人群的利益，否则最后就可能走进死胡同。没有兼顾各方利益最大化的结果是，得不到利益相关人的支持和响应，方案也好，政策也好，最后的宿命一定是无疾而终。在制定解决方案的阶段，业务相关人的参与可以保证方案的操作性兼顾最大多数人群的便利性，否则一家便利百家难，其结局不用掐算也能可想而知。问题得不到真正的解决，又绕不过去，只能推倒前方案，再做新方案，有缺陷的决策模式势必还是输出有缺陷的方案政策，屡战屡败，屡败屡战，如此走入恶行循环，最后使得决策机构失去权威，甚至公信力，那将是一件非常可怕的事。这就是要求行动学习小组成员结构强制分布的原因所在，至关重要，请大家切记。
有的朋友可能会问：你们多达109个问题，怎么开展呢？温家宝总理在一次政府工作报告上说的好，他说”中国的事再大，除以13亿人，就小得可以不必说了。中国的事再小，乘以13亿人，就是了不得的大事。国美的109个问题，化整为零后也没有什么大不了。我们有42个分公司，一个分公司只负责2个问题，那就84个出来了；6个大区，一个大区做一 个，这就有90个课题就出来了；集团有19个中心，加在一起不就有109个课题了？半年时间来完成，难度其实也就不过如此了。
第三个行动学习的关键成功要素是引导师。引导师，可以说是行动学习的灵魂，类似于行动学习远航的舵手，负责把握方向，提供支持，促进质疑反思，推动学习效率，保障项目成果。我们对引导师的要求比较高，他需要经历丰富的经营管理实践，对企业运行和行业动态有着深刻的领会和认知。曾国藩有一句话，就是“百战归来再读书”，我们改一下用在引导师的要求上是“百战归来为人师”，因为只有身经百战的人才能世事洞明，才能高屋建瓴，才能细致入微，这样的引导师对于行动学习项目来说，才是富于效率和影响力的。我们希望引导师是一个真正能够传道、授业、解惑的人，在国美的引导师，除了总部项目组成员外，总部由副总监，大区、分部都是由行政总监兼任。
大家对引导师的概念可能还是有些抽象，时间关系，我不细说了，给大家打个比方吧。“引导师”听着挺生涩的，大家没听说过引导师，肯定都听说过观音菩萨吧，对就是大慈大悲救苦救难观世音菩萨，藏传佛教的信徒经常摇一个法轮，嘴里念诵“唵嘛尼呗美吽”，梵文翻译过来是“礼敬莲中宝”，说的就是观音菩萨，她最大的愿力功德就是普度众生，引导一切有情众生脱离烦恼痛苦，进入精神上觉悟智慧的极乐世界。我们行动学习中的引导师，就相当于佛家的观音菩萨，而观音菩萨就相当于佛家中的引导师。这样一说，相信大家都理解了。引导师功德无量啊。
除了引导师之外，我们还有保障行动学习成功的更大力量，那就是“一把手扶持人”制度。请出公司各单位的一把手担任项目扶持人，由他来解决资源投放和时间协调的问题，还有最后对项目方案的评审问题。如果说引导师是观音菩萨，那么一把手就是释迦牟尼佛了。
第四个关键要素是配套知识体系库。问题有了，解决问题的人有了，支持帮助的人也有了，拿什么去解决问题呢？靠开会靠商量行吗？开会商量，属于团队内部智慧的体内循环，说来说去也没有一个新东西，最多是充分交流探讨，互相启发借鉴，但那是远远不够的。我们还需要知识智慧的体外循环，要补充新的知识体系进来，进入到项目中来，这才能支持输出一个富于视野和科学的解决方案。知识体系库，不仅包括图书资料，还有案例课程，还有老师教练，比如国美的EDP课程、管理大讲堂项目、知识管理项目，比如我们国美行动学习的引路人和指导者，张鼎昆教授，都是行动学习知识体系库中的有机组成部分。
说到这儿，问题、小组、知识、引导师，这四者的关系，我可以给大家做个小结了，这个是一系列相关性问题串联的链条，构成项目的边框；里面的这个解决问题的组织，这个配套的知识体系库，由引导师负责整体项目的管理和促进，最后输出的是什么？输出的是解决方案，这是显性的输出物，解决方案还要在企业的实践中被检验和调整，直至根除问题，使企业得以向前迈出坚实的一步。
行动学习第五个，也是最后一个关键成功因素是“全国评审委员会”，它最后出现，但是它最重要。评审委员会是从公司最高领导团队这个高度，给予我们行动学习一个高度的重视。这个委员会的组织架构，与国美最高管理机构的组织架构几乎是一体的：主席是董事长，副主席就是各位副总裁，下设三个组，分别是业务体系组、营运体系组和综合体系组。国美业务和营运是主要两大体系，把其他业务体系整合在一起成为综合体系组，从政治上保证行动学习在国美能够被提到最高的位置，当然这里还有一个外部专家团，在评审委员会中担负外部智慧支持的作用。
全国评审委员会分为两级，总部级和大区级。大区级负责对所辖各分部的行动学习项目解决方案进行评审，筛选大区优秀方案提报总部委员会评审全国优秀项目方案，公司对两级优秀方案都设有大奖，奖励为公司披荆斩棘的获奖小组。
好了，五大成功要素都说完了，该说说他们之间的关系了。这五大要素之间是什么关系呢？应该说关系还是十分密切的。怎么能说得更清楚些呢？我就试着借“阴阳五行”来说分析一下它们的关系，可能可以说得比较通俗和透彻一点。
我们先说对应关系，为了表述的方便，我没有按五行常规的排列顺序：“水”对应着问题库；“土”对应着培训知识体系库；“木”对应着行动学习小组；“金”对应着评审委员会；“火”对应着引导师。
第一个先说“水”，网络化的问题库就是水，水有一个特点，“水能载舟，也能覆舟”，这个问题解决了，企业就能乘风破浪，勇往直前；这个问题解决不了，又绕不过去，那么企业就永远别想接近预设目标。水克于什么呢？水克于“土”，土是什么？土就是行动学习小组，它是来解决这些问题的，“兵来将挡，水来土掩”，行动学习小组就是凭借既有的知识能力解决问题。既有的知识能力足以解决所有的新老问题吗？肯定不行，还需要知识体系库德配合，反映在五行上就是土又克于“木”，俗话说“树有多高，根有多深”，就是告诉我们有多少知识能力，才能有多少企业成长壮大的空间。木又克于什么呢？木又克于“金”.从可以预见的未来来说，我们希望把所有应用的知识，包括我们自己总结、沉淀下来的平台、路径、方法和流程等固化下来变成公司的知识管理，而这项浩大的工作需要公司领导的鼎力支持，所以说木又克于金。当然评审委员会的领导日理万机，不能每时每刻都在亲自关注和推动，日常的行动学习项目管理，还是要靠引导师来做，从这个意义上我们说金克于“火”.引导师事实上也想行动学习的火种一样，“星星之火”渐成燎原之势力。而引导师的火热如果不够猛烈持久，那么问题之水就完全可能淹没引导师的作用，这就会出现行动学习中我们最不愿看到的现象，火克于水。这也是为什么我们一再强调引导师要执着顽强，还要聪慧高明，即“百战归来为人师”的缘故。
刚才是从“相克”的角度说五要素关系，现在我们再从“相生”的角度反过来谈，相信一反一正之后，我们就能比较彻底地理解了。
引导师之“火”在引导和驱动行动学习过程中，锻炼和提升了小组成员之“土”的综合实力，使他们得到职业能力的成长，所以说火生土；入选小组成员的人本就是公司核心骨干人员，在解决问题的过程中，他们大幅提升了自己的大局整体思维，平等开放交流的习惯，跨部门无边界合作的意识，他们中脱颖而出的精英人员，在适合的时机被发展吸纳为公司高管，成为评审委员会之“金”成员，即土生金；说到这儿，有的朋友会问，公司高层竟制造问题吗？不是这样，而是第一轮问题得以有效解决后，评审委员会将发起新一轮待解决的问题之“水”，金生了水；新一轮的问题又催生出新的配套知识体系库之“木”；知识体系库对引导师之“火”提出了更高的要求，也促进引导师学习新知识以保持自己的辅导能力及影响力，这时我们看到木生了火。
这就是行动学习五要素之间类五行相生相克的关系。
接下来的国美以行动学习为平台所运行的“店长资格认证项目”，“店长情境领导力201项目”，还有“网络学历教育项目”的实际案例就不为大家详细介绍了。但还是希望能为大家介绍一个字，因为它能很好地概括行动学习的精要，这个字就是道德的“德”字。
我们做行动学习就是要以儒家的胸襟和气魄去砥砺德行，以结果为导向，在为公司创造价值的同时，实现个人职业生涯的快速成长。
（文章整理自“中国人力资源3000强人才发展年会”国美电器培训中心总监赵克欣先生演讲内容。）
孟祥胜，让人才在苏宁电器灿烂绽放
2010-10-21 10:04:23来源: 《培训》杂志 作者: 常亚红 陈然
再过4个月，苏宁电器将迎来她的20岁华诞。作为商务部重点培育的15家大型商业企业集团之一，截止2010年7月底，其员工人数已达到15万人，连锁网络遍布全国乃至海外300多个城市，年销售额超过1200多亿元。
同所有其他优秀的企业一样，苏宁电器的快速发展，与其对人才培养的高度重视和持续投入密不可分。日前，苏宁电器连锁集团分管人力资源副总裁孟祥胜就此欣然接受了本刊的专访。
选才：既讲原则，又灵活开放
《培训》杂志：作为主管人力资源的副总裁，您现在最关注的事是什么？
孟祥胜：对我来说，最关注的事无疑是如何通过培训有效地提高管理者的素质，使他们的能力达到企业和岗位的要求，从而更好更快地实现企业的发展目标。
《培训》杂志：据了解，目前苏宁的员工已接近15万人，能否介绍一下苏宁用人的标准？
孟祥胜：我在不同的场合都一再重复这样一个观点：“进入高速发展的苏宁，今天最紧缺的不是资金，而是人。”人才为苏宁注入了活力，而苏宁的快速发展则为人才提供了充足的成长空间。
苏宁是一个视人才为生命的企业，在引进和选拔人才上，我们既坚持原则，也注重灵活开发。原则方面，我们秉持的理念是：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。在苏宁，我们在人才的选用育留上固然很重视能力，但它不是唯一的考量指标。能否认同企业的价值观，是我们选人、用人的首要标准。
苏宁的企业文化有其独特的“个性”，在这里，我们希望用事业留人，所以我们提倡的是“事业经理人”理念，而非社会上流行的“职业经理人”理念。“事业经理人”把工作作为事业来做，有明确的价值目标，他们以企业为平台，对企业的经营结果负责。而职业经理人把工作当成一个任务，只对自己的绩效负责。
同时，我们要求员工与企业之前要有共同的追求目标和感情。没有感情的维系，企业无法稳定。因此，我们特别强调“同事重于亲朋”的企业文化氛围，树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，并通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
育人：最好的培训就是在工作中实践
《培训》杂志：在人才培养上，苏宁特别注重内部自主培养，为什么？
孟祥胜：其实，苏宁对成熟的专业化人才的需求十分紧迫。然而，家电零售连锁还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，不仅没有更多可供借鉴的国内企业的成功运营经验和案例，也缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟人才。因此苏宁很难从社会这个渠道直接满足自己的人才需求。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。
《培训》杂志：你们通常注重员工哪些方面的能力培养？又是如何有效地推动这些能力的提升的呢？
孟祥胜：苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，经过多年的积累，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。
我们非常重视人才梯队建设，注重对员工的专业技能、管理素养及领导力的培养。为此，我们制订并实施了“总经理梯队”、“采购经理梯队”、“1200工程”、“店长工程”、“督导梯队”、“蓝领工程”、“4045工程”等系列人才引进和培养工程，对促进企业的发展发挥了重要作用。
《培训》杂志：您刚才提到“1200工程”，据我们了解，这个工程在苏宁已持续了好多年，也是你们在人才发展方面的经典工程，能否详细介绍一下？
孟祥胜：“1200工程”是苏宁电器针对应届大学毕业生引进、培养和提拔的专项工程，也是苏宁管理最规范、引进和培养人才最多、影响最为深远的专业化人才工程。
2002年10月，我们根据人力资源战略规划，本着“自主培养、大胆提拔”的用人方针，成立了“1200工程项目组”。即从2003年开始，每年招聘大量应届大学毕业生，并通过2至3年的全面、系统、专业培养，使之成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。
“1200员工”进入公司的第一年，我们称之为见习期。见习期内，新员工必须接受17天的集训，主要了解企业的历史、现状、战略等。除了这些属于企业文化方面的内容外，同时要接受“应知应会”方面的培训以及军训等。接下来，是将他们送到苏宁的四大终端—— 连锁店、物流、售后、客服终端轮岗实习，了解四大终端的基本工作。新员工回到部门后，我们实施的是一对一的师徒带教制度，让学员迅速熟悉岗位。经过一年的见习后，对他们进行考核，考核达标后，正式定岗任命。然后，在岗位上不断培养和提拔。
目前，“1200工程”已开展了八期，即将启动第九期的招聘。通过这个工程，我们共引进人才18000多名。其中有200多人已成长为为部门负责人，在苏宁的部门负责人中占了20%，60人成长为集团高管，其中7人已成为副总监。从新员工到副总监，最快人的只用了6年时间。
我认为，在加强人才梯队建设方面，最好的培训就是给人才以实践的机会！
人才发展没有终点
《培训》杂志：能否介绍一下苏宁的培训体系？你们每年在培训方面的投入有多少？
孟祥胜：苏宁的培训分为固化的和变动的两类。标准的、固化的培训，是围绕员工在企业的发展路径设计，明确员工发展到什么阶段应该接受什么样的培训。变动的培训是根据集团的业务发展和变革的需要，形成的支持性的培训。在固化培训部分包含入司培训、企业文化培训、业务培训、领导力培训四个主题。整个培训的规划设计贯穿了从员工到集团高管的发展过程。
说到培训的投入，既包括硬件的投入，也包括软件的投入，对苏宁来说，每年都要花大几千万。我们投入近千万元开发了e-Learning系统，目前该系统已有400多套课程体系，5000多份课件，其中包括企业核心能力课程、各体系员工上岗培训课程、流程制度、操作规范、案例集锦等相关知识内容。这一系统覆盖苏宁2万多个管理岗，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000余个营业员岗位。该系统后期优化将覆盖所有11万多名苏宁员工，成为全国最大的企业型员工自助学习的平台。
《培训》杂志：如何提高培训的有效性，似乎是每一家企业经常面临的难题。你们有什么好的经验？
孟祥胜：在确保培训的有效性方面，我们偏重于“缺啥补啥”的策略，这样就会使培训的需求更为明确，培训更加有针对性，从而能够最大程度提高员工实际解决问题的能力。
《培训》杂志：据了解，苏宁企业大学不久即将挂牌，苏宁企业大学的定位是什么？
孟祥胜：即将成立的苏宁大学，总面积约10000平米，拥有现代化的教学设备和培训多媒体教室，是集团高管培训中心，承担全集团高管企业文化、领导力、和专业培训项目的实施工作，以及课程研发、讲师管理工作。
面向未来，苏宁大学还要承担起企业文化的研究分析职能，致力于企业文化塑造传承；通过高层的培训发展，持续推动集团创新变革，助力集团的战略规划与落实；成为培养集团核心经营与管理干部的“黄埔军校”、高级管理人才的孵化中心。
企业对人才的需求永无止境。同样，在人才的培养和投入上，亦没有底线。在未来的起跑线上，苏宁已做好了人才布局，蓄势待发。
从E-LEARNING实施看实现卓越企业的培训七要素
2010-09-16 16:05:28来源: 中国人力资源开发网（简称：中人网，www.ChinaHRD.net）作者: 钱存稳
企业背景
天合光能是1997年成立于常州的一家民营企业，笔者加盟正值于公司在美国纽交所上市，其发展和扩张速度之快令人惊叹。笔者加盟时公司拥有员工共800人，两年里迅速增加到了近6000人，而团队组成也从以常州地区为主逐渐扩大到了全球范围，国际性人才比比皆是。伴随着公司业务的快速增长，人力资源如何更加科学高效地开展也成为了最主要的挑战。
而现实情况是，在笔者加盟之初企业对于培训的观念和实践非常缺乏，如何带领这样一个企业向学习型组织发展，是一个不小的挑战。在公司高层领导的支持下，笔者经过近三年的努力，取得了长足的进步，所以在总结这些培训管理实践，结合笔者多年的培训业务管理和咨询经验后，提炼了下文的心得体会。其中以08年在时代光华全国E-LEARNING卓越实施奖颁奖现场所做的主题分享为蓝本，借实施E-LEARNING这项工作的实践展开简要说明，欢迎更多的同行和专家批评指正。
1、领导力
作为部门负责人展现出的领导力必须涵盖三个方面：
一、确定未来的方向；
二、确定组织的文化；
三、明确组织成员的价值观。
当笔者加入公司之前，只有一人附带从事培训工作。对于一个没有培训传统的企业，首先要培养的便是培训意识，而这必须从负责培训的工作人员开始。所以我们的首要任务便是制定目标——成为行业顶尖的培训组织！而这个目标不能泛泛而谈，需要具体到每一个层面，例如顶尖需要在哪些方面做到何种程度都需要一个非常清晰的界定。
培训部门在遵循公司文化的前提下，进一步提炼出了部门文化，这种文化必须足以支撑我们成为顶尖的培训组织。由此，我们提出了“荣誉、欢笑、学习”的文化，赋予了充分的内涵阐释，并在日常的工作实践中进行了细化。而部门精神则制作成了展板，张贴在办公室每个团队成员抬头可见之处，目的就是为了让部门成员随时提醒鞭策自己。部门精神包括四个方面：战斗力、执行力、效率和纪律，每一条精神都有更为详细的行为指引。同时部门还根据不同阶段，提炼了培训部基本法，设置“执法长老”对大家的行为进行跟踪和奖惩。通过种种方式，大家形成了共同遵循的工作理念和行为准则，建立起了非常明显的团队风格，有效地保障了各项工作的完成。
2、部门或者产品的战略规划
也许大家会觉得奇怪，作为一个职能部门到底需要做怎样的战略规划，其实这一步非常重要。我们必须让下属知道未来走向何方，以及如何达到目的，否则之前描述的愿景和目标都将成为虚幻。天合的培训有整体的战略步骤，甚至连E-LEARNING作为一项培训工具都有战略推进规划。在此，对于战略规划的工具本身不做赘述，笔者认为更重要的是战略规划中的参与人员和制定的过程。
在我们进行规划的时候，员工全面参与并进行充分的讨论，这样在执行时才会减少障碍。对于E-LEARNING的战略规划，我们运用相关的战略分析工具，进行E-LEARNING在培训中的角色定位，界定其使用群体，根据客户（公司内部员工）对象的细分，制定出针对其特点的服务计划等。
由于公司一直处于高速发展中，每个员工进入公司都必须迅速的投入工作，培训时间与业务发展在一定程度上产生了冲突，而E-LEARNING的特点也在很大程度上解决了公司培训时间、空间等方面的难题。加之一些优秀的课程让学员尝到了学习的成效，刺激了学员对培训的渴求。
E-LEARNING在帮助公司员工正确认识培训作用后，我们很快调整了实施策略，让它担当针对特定对象完成系列课程的工具，在公司阶梯人才培养体系方面作出了贡献。现阶段E-LEARNING日益成为天合全球各地员工的学习的平台，我们在线完成新员工的培训，这使得无论他们在德国还是美国，都极大地分享到了中国总部的课程和信息。
3、过程管理
过程管理简单来说就是日常的工作开展，实现目标的路径。E-LEARNING作为一个产品的推出，培训部借鉴行销的方式，在公司内部的宣传栏、食堂等区域投入了大量广告，将海报张贴到潜在客户可能到达的公司每个角落。同时在E-LEARNING放号给学员之前，制订了整套的管理流程与制度，并举办了4次说明会，接受参加过说明会的客户方可申请账号，保证所有学员都能非常清楚使用的相关规则。
在激励学员的学习热情方面，培训部在开始时每月都进行颁奖活动。通过邀请公司高管颁发优秀学员奖牌，请优秀学员现场分享等来达到激励目的。同时对学员的成就除了海报形式宣传外，还将其刊登在公司的内刊《天翼》中。
之后为了更及时地提醒每位学员的学习情况，E-LEARNING负责人会定期编制报表，月末以邮件形式发送给全公司。E-LEARNING月报表除了包含必要的学习数据外，还推出TOP10榜单，鼓励大家积极使用E-LEARNING.月中时E-LEARNING管理人员用“小闹钟”的方式提醒后进者加油。另外对于使用率较低的学员给与关闭账号的处罚，并将释放出来的账号给新进员工，保证账号的使用频次。
在管理E-LEARNING的过程中，根据培训整体业务战略和用户的情况，始终保持制度方面的创新。2009年6月推出的T币制度，在过去的两个月中已经取得了极大的成功。这种以学时累积积分换取奖品的方式，极大地激发了学员们的学习热情，仅6月份单月学习数据就多于09年前五个月的总额，7月又在6月的基础上翻倍，这都表明了过程管理的重要性。
4、以客户为中心
我们认为只有改变心智模式，在职能模式下拥有服务心态，才能真正的让培训迅速担当起员工发展和公司发展的重任，且这种方式更能为员工和公司接受。我们把培训部当成一家培训公司来经营，培训产品不再是用以往的行政命令或者借助权威让员工被动接受，而是把培训对象视为客户，发自内心地研究客户的需求。这个客户便是天合公司的所有员工。
同时在以客户为中心的前提下，培训部各成员都能很虚心接受客户提出的不满和建议，把客户的建议当成完善培训工作的渠道，消除了部门成员的负面情绪，推动了工作的持续改善和创新。
5、关注员工
人才对一个事业体极为重要，如何激励员工全情投入是管理者最重要的课题之一。个人体会需要在两个方面予以关注：
1、工作参与；
2、工作环境。
从组织的角度看，工作参与是激发员工动机的关键，也是建立运作模式优势的主要基础，增加工作参与度可以使员工更加全力以赴地投入工作，并使其认识到工作的意义，从而提高效率。E-LEARNING工作人员完全独立地负责该产品，其他人（包括高层，各个经理和员工）都是受E-LEARNING影响的相关人员，这使得其在自己完全主导的工作项目上，获得了自我成就感。
这里提到的工作环境不是指基础设施等硬件，此环境更多的是一种叫人性化的无形力量。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。
6、知识管理
知识管理就是为实现显性知识和隐性知识共享提供途径，利用大家的智慧提高培训部对客户的应变能力和产品服务的创新能力。这里谈到的知识管理并非扩展到全公司，还仅限于培训部范围内使用。
E-LEARNING负责人将有关E-LEARNING的经验和知识形成大量的文档汇总起来，从这一工具引入公司开始，就将所有相关活动的文案、邮件、海报、影像资料分类集中存档，通过这种方式，我们的E-LEARNING虽然在过去先后经由三个员工进行管理，但还是保持了非常好的延续性。新接手的员工在知识库的帮助下，很好的继承了前任的工作，并融入新的内容，持续丰富知识库。
7、业务结果
没有结果的行动都是无效的，前述6个方面的努力都是为了得到预定的结果，我们用“以终为始”的思维方式进行倒推来设计工作路径，即能明显的展现和控制结果的发生。
培训业务结果在传统的操作中较难被公司和各部门认可，除了常被各公司放入KPI的人均培训时数，培训预算控制，培训体系建设等，我们还关注和开发了一些其他业务结果。比如E-LEARNING学习分享会、学员学习报表、学员排行榜以及T币财富积累等，直接或间接地向公司各阶层展示结果。
另外，得到外部其他机构的广泛认可也是业务结果的重要部分。比如08年获得时代光华全国卓越实施奖，并作为分享嘉宾单位与近百家公司进行了分享；09年聚集华东地区E-LEARNING用户承办华东地区E-LEARNING颁奖会；今年8月又成为了进行全国首家网络直播企业内部E-LEARNING分享会的企业，诸如此类的活动不仅展示了天合E-LEARNING操作理念和实践，也获得了来自于培训机构和企业用户的高度评价。在常州地区，天合的培训吸引了各企业争相参观学习，这都体现了业务结果。
结语：笔者结合多年在企业培训的实践经验和企业咨询的体会，总结了以上七个模块，并以天合作为平台取得了实际成效，期与广大同行一起分享。E-LEARNING作为企业培训中的一个组成部分，分解了笔者的上述理念，我把他定义为实现卓越企业的培训七要素，在每个要素后面标出所占的分值，赋予了其权重，总分为1000分。限于篇幅和文字局限，或许未能让读者全貌了解，日益成熟后将再撰文释义。
案例讨论问题：
1、国美“行动学习小组”给你（你们）有何启发和借鉴？
2、苏宁“1200”工程给你（你们）有何启发和借鉴？
3、天和“e-learning”过程管理对你（你们）有何启发和借鉴？
沟通:国企HRM的“瓶颈” 篇3
有关研究表明：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业就会趋于死亡。
沟通管理：国企人力资源管理的致命弱点
最近，美国国家训练发展协会公布了对世界各国经理人的综合能力评鉴测试结果。在过去6年中，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％，而加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。主要表现在：缺乏战略管理，员工对企业的认识不一；沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”“非我方”标签，严重时到了希望“非我方”犯错误的地步；信息不畅，“上向下”多，“下向上”不全，横向几乎没有；管理者难以获得全面准确信息；非正式沟通，小道消息常被使用。
中国人向来“乐善好施”、“与人为善”，竟然在“沟通”上出现了障碍，原因何在?
有人分析认为，是思维方式所致。外国经理人思维方式比较直接，能够将个人感情和工作分开，为信念可以在饭桌上打上一架，但回到办公室还是密切合作。在中国企业中，有些人却喜欢将个人恩怨和工作纠缠在一起，甚至用个人感情取舍“沟通”，使“沟通”带上明显个人色彩。当前的中国企业对财物都具备有效的管理，但对人的管理却比较薄弱，因为中国人的个性就是“喜欢变通办事程序”，“碍于面子不愿意对别人发号施令”，这样就给管理上带来了很大的麻烦。而企业的普通员工也因为部门之间的协调不畅、任务分配的不明晰、时间限制不固定，而产生种种的抱怨。
无缝沟通：再造国企的凝聚力
一个公司对内、对外沟通的“无缝度”是衡量其贯彻“以人为本”宗旨的试金石，中国企业不妨吸取外企某些成功经验，再造内部凝聚力。
总裁亲自参与
韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：“我差不多有30％到40％的时间跟人打交道，进行交流、沟通，在我们的领导发展中心里传播GE的企业文化还要用差不多20％的时间访问客户，确保我们的处理方式令他们满意，而且非常成功；另外用10％到20％的时间用来审查业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通。”
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1／3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的建立沟通渠道
对“人”的高度重视和对人性张扬的强调，时刻提醒人们要不断地抛弃狭隘的本位主义、尊卑意识和自我中心倾向，只有这样才能达到所谓的“天人合一”、“人企合一”的境界。迪特尼·鲍威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前就认识到与员工沟通意见的重要性，并且不断地加以实践。现在，该公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代，面临全球经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
该公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分．一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?事实是，在20世纪80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，在同行业最低。
减少沟通层级
人与人之间最常用的沟通方法是交谈，因此鼓励越级报告成为很多跨国公司的沟通方式之一。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门。员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
在这种方式下，信息可以在最短的时间内被传递，并得到对方回复。但是，当信息经过多人传送时，口头沟通的缺点就显示出来了。在此过程中卷入的人越多，信息失真的可能性就越大。每个人都以自己的方式理解信息，当信息到达终点时，其内容常常与开始的时候大相径庭。因此，管理者在与员工进行沟通的时候，应当尽量减少沟通的层级。越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。
员工参与决策
福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。管理者让员工参与决策，组织可以得到很多好处，但在决定把参与作为管理策略之前，必须了解有效参与的心理条件和额外条件，有效参与的心理条件主要有：1．下属必须在心理上接受参与活动；2．下属必须赞成参与活动；3．下属必须看到即将参与的事件与其个人生活模式的相符之处4．下属必须能够明确地表达自已对即将参与的事件的满意程度。
民营企业HRM系统制度设计浅探 篇4
关键词：民营企业,人力资源,3P模式,管理制度
浙江省是全国经济发达省区之一。改革开放以来, 数以万计的浙江民营企业成为浙江经济发展的重要支柱, 涌现了“万向集团”、“广厦控股”、“横店集团”、“正泰集团”等全国上规模知名民营企业。民营企业伴随着经济高速增长的喜悦, 也带来了成长的烦恼。由于人才招聘难、留人难, 导致的人员流动迅速、企业管理松散, 严重影响企业的可持续发展。我国著名学者林泽炎认为, 加入WTO后的中国企业为了激活自身的人力资源, 规范企业管理, 建立现代企业制度, 开发员工潜能, 提升企业核心竞争, 构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系, 是当务之急。
一、民营企业HRM现状
根据现代管理理论, 企业人力资源管理的基础是在刚性制度安排下的契约和理性。民营企业也只有通过建立全面、完善、可行的规章制度, 才能提高企业内部管理的结构化水平。目前, 许多企业已经认识到企业人力资源管理的重要性, 尝试着制订各种各样的人力资源管理制度, 并努力加以贯彻执行。他们将各项制度印制成“员工手册”, 直接交到员工手中, 来推行人力资源的管理。从“员工手册”的构成内容来分析, 大多是针对员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制, 而不是从“以人为中心”如何充分调动员的行为, 以求得员工发展和组织目标的实现。因此, 在某种意义上, 目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。同时, 很多民营企业管理层次及职权分配不明晰, 制度形同虚设, 制度的不完善导致民营企业“人治”成分居多。大多数民营企业没有制订完整的人力资源招募计划和培训计划, 人员招聘的随意性较大;没有进行工作分析、编制工作说明书, 岗位设置与人员配备不合理;薪酬管理只注重直接薪酬, 忽视间接薪酬的激励性;忽视人才的职业生涯管理, 使员工缺乏“奔头”。企业管理处于一种随意、松散的状态, 经营决策的效率和成功率下降, 缺乏规范的制度体系使得民营企业人力资源管理陷入困境。
二、民营企业HRM的3P模式分析
中国劳动保障科学研究院的林泽炎博士在其专著《3P模式:中国企业人力资源管理操作方案》中首次从人力资源核心技术的角度出发, 提出了人力资源3P管理模式, 即岗位分析 (position analysis) 、绩效考核 (performance appraisal) 和工资分配 (payment distribution) 。随着现代企业管理理论、技术越来越细化、微观化、具体化, 现代企业人力资源管理越来越以个体的“人”和特定的“事”及“岗位”为核心, 岗位分析、绩效考核和工资分配这三者的关系越来越紧密, 而且以“岗位分析”为起点, 绩效考核 (针对企业、部门、个人) 为中心, 工资分配作为一种呈现给员工、企业的结果, 这一逻辑顺序似乎越来越明显。根据3P模式, 需要在民营企业探索适合我国民营企业的特点的民营企业HRM模式, 使公司的管理走上“法制化”轨道, 充分调动各位员工的积极性和创造性, 鼓励个人积极进取、强调团结协作, 促使公司的所有员工共同进步、发展。
(一) 岗位分析
岗位分析, 即岗位设计, 是根据组织需要, 并兼顾个人的需要, 规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。这个过程包括工作本身结构的设计, 还应考虑社会各方面以及对员工的影响, 需要把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来, 目的是满足员工和组织的需要。
具体开展该项工作时, 由各业务主管部门负责提出岗位设置方案、拟定工作说明书, 并将设置方案和拟定的工作说明书提交人力资源部审核, 形成最后备案。岗位设计是否得当对于激发员工的积极性, 增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。设计的方法有多种, 其核心是工作丰富化。一个工作岗位可以让员工感受到工作的意义, 感受到工作的责任和了解工作的结果。这些心理状态可以影响到个人工作的结果表现。
为了使岗位设计能满足企业的上述各种需要, 人力资源管理部门可以从以下的三个方面进行岗位设计以及再设计。第一, 扩大工作范围。丰富工作内容, 合理安排工作任务, 企业可以经由工作扩大化、工作丰富化这两种具体的途径来达到这一目标。第二, 工作满负荷。每一岗位的工作量应当满负荷, 使有效的工作时间得到充分的利用。这是岗位设计与岗位改进的一项基本任务。第三, 工作环境的优化。工作环境 (劳动环境) 是指工作场所、工作地点。工作环境优化是指利用现有科学技术, 改进工作环境中的各种因素, 使之适合企业员工的生理和心理需要。
总之, 通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性, 改善员工的心理状态, 强化员工对工作意义的体验, 增强对工作结果负责的精神, 进而增加工作激励和工作满意度, 有效提高个人成就和工作绩效, 达到激励员工的目的。
(二) 绩效考核
2004年11月8日, 中国人力资源开发网与网易商业频道联合进行了“2004年中国企业绩效考核/管理现状”调查, 共收集问卷1768份, 其中有效问卷1708份, 调查结果显示:年底绩效考核已经成为大多数企业人力资源管理的常规工作, 得到了企业的高度重视。但仍然存在高层管理人员、业务部门的管理人员对绩效考核不够重视, 缺乏绩效考核方面的能力, 不能对员工的业绩进行客观公正的评价, 导致考核结果拉不开差距;人力资源部在设计绩效考核系统的内容、方法与流程方面存在不合理的地方, 考核的结果也没有发挥实际用处。因此, 可以说国内企业虽然已经在年底实施了绩效考核, 但是现存的绩效考核系统存在太多的问题, 还需要在今后的实践过程中不断去完善。
上述这些问题在民营企业尤为突出。民营企业应该根据企业的岗位职责, 设计人力资源的工作绩效考核方案和工具, 明确绩效考核的内容、方法, 将岗位职责与绩效考核密切联系, 使员工满意, 达到员工的目标与企业目标的有机统一和有效实现。绩效考核的操作程序可分为以下步骤。
1. 明确职责分工。
在监督和协调绩效考核程序方面, 通常人力资源部门负有主要责任。各职能部门的经理人员也必须积极参与绩效考核。在考核的准备阶段, 企业应让员工也参与策划和制定工作标准, 来减少员工对加薪或提升决策中的公正与否的怀疑。在该程序中应明确人力资源部、非人力资源部门、企业高层领导在绩效考核中的职责。
2. 建立绩效标准。
确定了职责分工后, 企业必须对工作标准进行明确的定义, 并与员工进行沟通。将标准制定为可定量的、可度量的定义, 能较为公正地依照标准进行员工的绩效评估。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上, 不能凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向, 应当对每个岗位进行深入分析, 讨论其岗位性质、职责等内容, 因岗定标。
3. 设计评估指标。
企业绩效评估的基本内容包括工作数量、工作质量、教育和指导、改进和创新等, 可以从岗位职责、工作计划、完成任务情况、完成任务的质量, 或者从财务结果、市场结果以及客户状况等角度来观察绩效。工作绩效评估要具有客观性和可比性, 就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效评估指标既包括数量上的指标, 也包括质量上的指标, 如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等, 就是可衡量的数量指标, 而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量指标。在指标设计时, 应结合企业发展的战略目标, 进行设计。如海尔集团对中层管理者的绩效评估指标包括自我管理和创新意识、发现和解决问题的能力、市场的美誉度、个人的财务控制能力、所负责企业的经营状况等五个方面。各指标权数不同, 评价分数分为三个等级。
4. 选定评估人员。
参与评估的人员包括上司、同事、员工自己、下属、客户和外界考评专家。要求评估人员作到公正客观, 了解政策、熟悉工作性质、评估标准等。
5. 设定评估的间隔时间。
一般评估间隔期为六个月至一年。
6. 评估技术实施。
在评估中, 要减少评价者的失误。评价者的失误包括评价者个人的偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等。可加强对考评者的选择、培训工作, 提高考评者的整体素质。
7. 评估结果反馈。
(三) 薪酬设计
民营企业进行薪酬设计是在使用绩效考核方案和工具, 对企业所有员工进行定期考核后, 根据绩效考核结果, 设计工资福利, 乃至奖金发放方案和工具。与传统的工资概念有所不同的是, 薪酬还包含了非货币形式的报酬。
遵循现代企业的薪酬制度, 薪酬由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合而构成, 许多民营企业薪酬体系也涵盖了三个方面。但在企业具体的实施过程中存在以下问题。一是基本工资制度对人不对岗, 现有的制度类工资差别小, 不能体现职位的价值和工作绩效的差别。二是工资级别划分仍然依照官本位的东西为基础, 未建立科学的职位体系。三是薪酬没有真正与绩效挂钩。员工年终奖评定极为不规范, 缺乏客观的依据和科学的方法, 并且仅仅流于形式并没有真正进行操作, 发放依据基本还是总经理的主观判断, 缺乏客观的依据。四是薪酬体系不规范、透明性差。企业没有形成明确、规范的、为员工所周知的薪酬体系和薪酬管理制度。五是福利体系不完善。只设计了强制性福利中的养老保险项目, 致使员工的安全感不强, 更谈不上归属感。
企业的内外部环境是不断变化的, 员工的需求也不是一成不变的。薪酬体系是否有效要看它能否让员工满意, 能否发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下, 随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化也应作相应的调整。对企业员工来讲, 现代薪酬制度不仅具有满足基本物质需求的功能和满足安全保障需求的功能, 而且日益体现出对员工精神需求满足的作用。
三、民营企业3P模式的应用基础
(一) 较稳定的组织机构设置
企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产经营与管理的需要, 不仅反映出不同企业文化的特点, 还直接影响着企业管理的成效, 企业组织与人力资源管理的共同任务是研究如何最大限度地提高生产力和发挥人的创造性。人力资源管理要为企业组织服务, 企业组织应考虑人力资源基础。职务设计要兼顾组织需要、个人需要, 坚持因事设人, 这些都需要企业具备较稳定的组织机构设置。
(二) 决策层关心人力资源工作
目前, 在部分民营企业还没有设置专门的人力资源管理机构, 其职能大都由总经理办公室或行政部门兼任。一些设置人力资源部的企业大多只是将原来的“人事部”改为“人力资源部”, 事实上人力资源管理的功能仍然停留在传统的人事管理范围内, 按照传统人事管理模式进行操作。决策层对人力资源工作认识不够, 也就谈不上决策层和经营者对人力资源管理的支持, 无法开展合理的岗位设计、岗位分析和职务分析, 没有制定规范的工作岗位守则, 造成岗位职责重叠, 从而影响到企业组织机构的优化和员工的合理配置。
(三) 员工分工较为明确
分工不明确是很多企业存在的现象, 这种分工的不明确与员工的工作倦怠有着直接的关系。操作3P模式的HRM制度一定要有明确的员工分工, 要对单位的组织结构以及职位设置进行梳理, 以确保每个人都明确自己的职责与所承担的责任, 以利于科学的绩效考核及工资支付。
(四) 实行绩效与岗位挂钩
要使3P模式落在实处, 必须在岗位设计、绩效考核的基础上客观、公平地进行员工的薪酬设计, 将岗位、职责、绩效与薪酬有机结合起来, 使员工满意。
(五) 推行“法治”, 摒弃“人治”
领导, 特别是决策层领导的观念更新十分必要, 在企业运行中应逐步导入一种“以人为本”的理念, 充分体现现代人力资源管理的理念和本质, 即:认识人性、尊重人性、以人为本。
总之, 企业可以通过自我诊断、把握决策层的管理目标、进行职务分析、完成岗位评价、设计绩效考核工具及基本制度、设计工资分配方
参考文献
[1]李征东, 吴刚.民营企业人力资源管理现状及对策[J].当代经济, 2005 (1) .
[2]汪华林.中小民营企业人力资源管理现状及对策研究[J].经济师, 2004 (10) .
[3]刘春梅.我国民营企业人力资源管理模式初探[J].陕西农业科学, 2005 (4) .
岗位说明书。HRM 篇5
一、岗位基本信息： 岗位名称
二、岗位关系： 岗位职务名称 直接上级
部
HRM 的职位说明书（01）
人事经理
总部或区域公司
总部
经理 总裁 其它高管 1人
其他上级（如存在多重汇报，请写明）直属下级 总辖人数 岗位功能 内部客户 公司各部门
对公司内部门履行的职责（或工作）：
1、根据公司发展战略及规划，制定企业中、长期人力资源规 划；
2、依据计划合理控制人员编制和人力成本；
3、负责合理配置工作岗位，做好公司各部门人员的定编工作，根据部门人员需求状况，提出内部人员调配方案；
4、指导和协助各公司、各部门制定各岗位的岗位描述及职务 规范，明确岗位职责，搭建公司岗位体系；
5、负责公司总部各级人员及分理处中高管人员的招聘、选拔；
6、根据计划及岗位需求，拓展和寻求不同岗位人员的招 聘渠道；
7、根据培训需求，制订培训计划，组织实施各种培训；
8、拟订、解释及推行行政、人事管理制度及流程，并确保其 有效实施； 对公司外部客户履行的职责（或工作）：
1、与当地人社局、人 才市场、组织部等政府部门维持良好的合作关系；
2、招聘网 站、媒体、猎头等
外部客户
内部供应商 外部供应商
三、岗位绩效： 岗位设立目的概述（1－2 句话）有效维系公司经营发展的各类人力资源保障，并搭建适合公司的人力资源管理体系。关键业务绩效指标（举例）
1.2.3.4.5.
制度建设完成率 人力资源成本控制 人员招聘有效率 培训计划达成率 人员流失率（指试用期内的人员流失率）
四、岗位权限描述 工作权限：
1、部门各项管理制度、工作流程的审核权；
2、绩效评估体系的监督权；
3、对部门的人员管理、工作安排行使指挥权；
4、对人员考勤、工作纪律、制度的执行情况有监督检查权；
5、对公司部门经理及以下人员的违规、违纪及违法行为有调查权；
6、依据分工及制度对违规、违纪行为有处罚权，依据制度对优秀员工及行为有奖励权；
7、各类假别审核权；
8、部门内部工作考核权。
1、规定范围内的费用审批权；
2、对工资总额的建议及管理控制权；
3、对所有人事费用的建议及审核权。
1、人力资源调配使用权；
2、所有人员任免、录用、调配有建议及审核权；
3、对部分管理岗位有提名权（由总裁批准）。
部门及 人员管理权
费用管理
人事方面
五、岗位任职要求（上岗基本要求）： 学历 专业知识技能要 求 本科及以上 专业知识技能 资格考试 总工作经验年限 10 年以上
中型企业人力资源管理经验，熟悉人力资源管理各个职能模块； 中级或以上人力资源管理师
资质
同类岗位经验：中型企业人力资源管理 5 年及以上经验 其它相关技能要 求
六、岗位成功关键素质能力要求 ●较强的计划性和实施执行的能力； ●较强的激励、沟通、协调、团队领导能力；
七、其他说明： 思维清晰、反应敏捷 踏实稳重
八、本岗位履行职责所依据的规章制度、操作流程等。员工手册等，操作流程及相关规章制度有待完成。熟悉办公软件及相关的人事管理软件，英语熟练。
在岗人：叶绿琳 日期：2014-7-18
直接主管： 日期
审批人： 日期
填表说明：
1、岗位职务名称：非经理管理层级岗位，直接写岗位名称；
2、内部客户：是指该岗位与公司内部所有部门之间因工作原因而有关联的部门或岗位；
3、岗位设立目的概述（可由在岗人填写，如不清楚可不填写）；
4、关键绩效指标:由在岗人自行根据各自工作内容，举例说明可以考核该岗位绩效的三个指 标； 指单项工作职责中的考核突出点，如工作达标率、计划及任务完成情况、工作配合程度、制度完成情况、发展思路、工作举措、满意度等；
5、岗位权限 “部门及人员管理” 指的是对本部门工作，及本部门人员管理所能行使的权力；
6、费用管理：指的是该岗位所行使的和费用有关的权力；
7、人事管理：指的是该岗位的人事任免、调配权力；
8、岗位任职要求：可以该岗位在岗人的任职资格填写；
9、该表格自下发之日，五个工作日内填写完毕并交由有关领导核定签名后，由各部门指定 经办人汇总交人力资源部，并以电子文本发送至 E-mail: lvlin.ye@fenghmedical.com 如填写 过程中有疑问，可及时联系 HR 部叶绿琳；
HRM成本陷阱预警模型构建 篇6
关键词：HRM,成本陷阱,陷阱因子,预警模型
1 引言
人力资源管理 (Human Resource Management, 以下简称HRM) 是管理学研究的经典领域之一, 由最早的人事管理到现在的人力资源 (Human Resource, 以下简称HR) 研究阶段跨越了两三个世纪, HR一词最早由彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》中提出。近几十年来, 国内外学者对这一问题的研究主要归结为3个方面:积极方面、消极方面以及综合研究。积极方面研究认为HRM的出发点是好的, 其有利于实际管理, 该方面的研究包括提升HRM水平对策、HRM各个部分 (如绩效考核) 等[1,2,3,4,5,6,7,8];消极方面研究的重点在于HRM的危害性以及不当的HRM所造成的负面影响等[9,10,11,12,13];综合研究考察了HRM与其他领域的结合或交叉以及HRM自身的综合评价[14,15,16]。本文研究的HRM成本问题属于HRM消极方面的研究, 即认为提升HRM水平的同时要考虑其自身的成本所带来的负面影响, 有时这种影响甚至对HRM决策起决定性作用。
HRM的积极方面研究文献众多, 但是运用这些成果有时会与HR管理层想达到的目的事与愿违。尽管很多行之有效的对策付诸实践, 但是HRM水平却并不见成效, 问题出在哪里?于是一些学者开始把HRM的消极因素考虑进来, 消极方面的研究越来越受到人们的关注。例如, Derek Torrington (1993) 指出了HRM的危险所在[9];Carol Boyd (2001) 则认为企业的短视行为会使HRM成为雾屏, 从而对航空业的健康与安全产生负面影响[10];Daniel A.Verreault (2005) 提出了HRM审计的战略风险问题[11];Sugumar Mariappanadar (2012) 说明了效率导向型HRM实践对相关利益人的危害[12];Sugumar Mariappanadar (2013) 提出了HRM实践对员工的负面影响, 研究了关于HRM实践危害对员工以及社会的影响的成本测量问题[13];等等。其中, 一些学者又将成本问题作为消极方面的一个重点来展开研究。Hans Juèrgen Drumm (1999) 对HRM的交易成本进行了探讨[17];Leah Kaye (1999) 研究的是澳大利亚的战略HRM之人力成本[18];Aitziber Lertxundi (2007) 强调了HRM系统效率评估在分析跨国公司HR实践的转移成本/适应成本的重要性, 至于成本构成问题, 他也提出了除传统意义上, 其还包括系统成本和机会成本等[19];Michael C.G.Davidson等 (2010) 基于澳大利亚四五星级宾馆的案例对员工流动成本进行了研究[20]。他们的研究涉及到成本构成问题以及测量问题, 但是未涉及到HRM引入的成本评估标准问题, 这将是本文进一步研究的内容。
具体来说, 论文从HRM成本角度分析、探析了科学的HRM系统 (以下简称HRM系统) 的引入标准, 提出HRM成本陷阱预警模型, 并通过实际案例的分析, 提出相应对策。
2 HRM成本陷阱预警模型
2.1 问题描述及基本假设
一般而言, 企业的一般性的HRM系统总会存在, 但并不见得科学。因此, 由一般性的HRM系统向HRM系统转变是企业HR部门的职责所在。问题在于如何选择合适的HRM系统策略使HRM效果最好, 而成本却最低。于是论文构建了HRM成本陷阱预警模型, 以选择最优策略。为便于分析, 做如下假设:
(1) 只从成本角度考虑HRM, 暂不考虑其他因素的影响;
(2) 只研究HRM成本, 侧重的是管理成本, 一般不考虑HR成本, 将两种类型的成本区分开来, 只有当HR一些成本范畴也属于管理成本, 才会将其考虑进来;
(3) 当企业引入HRM系统时, 不考虑HRM系统搜寻成本和比较成本, 其他相应成本也暂且忽略;
(4) 引入HRM系统相对于企业未考虑HRM系统而言, 其含义包括:企业自主研发、企业间联合开发以及向软件公司采购HRM系统, 而外包HRM系统下企业不必采购专门的HRM系统, 直接租用供应商的资源, 供应商对企业的HRM负责, 并要求企业承担租金, 即支付HRM陷阱转移成本;
(5) 成本变量的测定允许通过历史成本样本数据来进行参数估计。
可以看出, 以上假设符合经济学、管理学和统计学原理, 并且也合乎常理。论文据此进行分析并建模。
2.2 HRM成本分析及建模
2.2.1 相关变量及描述符号定义
企业对于HRM系统采取的策略主要有3种:未引入、引入以及外包 (分别记为策略A、B和C) , 而策略的选择与HRM成本 (记为C1) 相关, 因此需要分析C1的构成, 这时要考虑不同策略选择前后的相关变量。记企业选择策略A后经过一次生产周期所消耗的总成本为C0, 所得利润记为R0;企业选择策略B后经过一次生产周期所消耗的总成本为C2 (包括研发或采购成本) , 利润所得为R。当策略A有效时, 策略B效果不大 (至少要次于A) ;反之, 当策略B有效时, 有:
则当Φ>0时, B对应的HRM策略有效, 否则, 当Φ≤0时, HRM的成本高于给企业所带来的额外利润, 企业得不偿失, 此时可称为企业进入HRM成本陷阱, 而Φ称之为陷阱因子。
需要注意, 企业只有选择策略B并且在完成一个生产周期后才有可能确定Φ的大小, 进而才知道自己有没有掉入陷阱, 也就是说, 选择策略B之前, 企业并不知道自己的安全状况。这时, 企业一方面可以组织企业骨干专家进行经验评估, 通过严格的指标体系确定HRM系统的可靠性, 如可以搜集历史资料, 并进行严格的系统试运行估计参数Φ的大小, 当时, 选择策略B, 否则拒绝B。另一方面, 就需要考虑策略C, 即通过转移风险, 将HRM成本陷阱转移出去, 这就需要再次引入相关变量。记企业采用策略C所付出的成本为C′, C′主要包括租金, 且是企业将陷阱转移出去的成本, 故称之为陷阱转移成本;记经过一次生产周期所得利润为R;记判别企业是否采用策略C的陷阱因子为Φ, 当Φ>0时, 采用策略C, 否则就拒绝。企业采用策略C, 将有助于显化并避开HRM成本陷阱。
2.2.2 最优策略分析及建模
当策略集仅有A、B时, 用Φ作为判别其是否为最优策略的标准;当策略集扩充为A、B和C时, 则用Φ和Φ′作为判别其是否为最优策略的标准。前者较为简单, 下面重点分析后者。
当企业采用策略C时, 需要支付陷阱转移成本C′, 并且此时需要满足:
即策略C下所得的总利润应分别不低于企业选择策略A与B所得的利润额R0和R, 否则会出现以下3种情形:
求解式 (7) ~ (9) 得:R0>R或R′-C<Min (R0, R) 或R0<R。这表明企业此时选择策略C不妥。
综上所述, 根据Φ′的含义, 仿Φ, 由式 (6) 得:
当Φ′>0时, 企业选择策略C总是好的;当Φ′<0时, 有R0>R或R′-C′<Min (R0, R) 或R0<R, 且C不是最优。
需要注意, 仅仅通过计算Φ和Φ′的大小, 可以确定最优策略, 但是无法比较策略的优先次序。有时, 为了方便计算, 甚至需要考虑判别条件的充要条件。考虑式 (7) ~ (9) :
设想若式 (7) 成立, 即策略C相对于A而言, 其利润增值部分低于陷阱转移成本, 从而策略A优于C;策略C相对于B而言, 其利润增值部分高于陷阱转移成本, 从而策略C优于B。因此式 (7) 得出:策略A优于C且优于B, 其充要条件为:R0>R。同理, 若式 (8) 成立, 有策略A优于C且策略B优于C, 其充要条件为:R′-C′<Min (R0, R) ;若式 (9) 成立, 有策略C优于A且策略B优于C, 其充要条件为:R0≤R。另一方面, 当陷阱因子Φ≤0时, 策略A有效;当Φ>0时, 策略B有效;当Φ′>0时, 策略C有效。综上所述, 可以得出避免企业HRM成本陷阱的策略模型, 见表1 (数字表示策略的优先程度, 如数字1表示最优策略, 3为最次策略) 。
上述结果很好地解决了HRM引入的判别标准问题, 可以利用此策略模型进行判别, 从而有效地避免HRM成本陷阱。
33种策略的算例设计
目前, 国内外已有一些企业引入了HRM系统 (主要标志是HRM系统软件, 下同) , 而另一些企业也正准备引入或外包。笔者设计了3种算例, 以验证算法的可靠性。
3.1 针对策略B
D公司在2002年末就引入了HRM系统 (1) , 该公司1999-2012年的营业收入和利润总额见表2 (2) , 并据此计算出每年的总成本。
其中, 1999-2002年的数据为引入HRM系统之前的数据, 而2003-2012年的数据为引入后的数据。假设只考虑HRM系统对公司收支的影响, 先以2002-2003年数据计算。假设公司此时在策略A与B之间选择, 于是包括系统购买和实施费用的陷阱转移成本C′暂且不计, 由式 (3) 计算:Φ=9.98>0, 得出:尽管2003年公司的利润少于2002年, 但是引入HRM系统却是合理的, 即策略B优于策略A。
现在引入策略C, 进一步考虑是否可以在策略A、B与C之间选择一个最优的策略, 此时需要考虑C′。需要说明, 除选择策略B与C后的成本不同外, 两种策略的总利润也相差|R-R′|。令ε=|R-R′|, 于是, 可以通过R′=R±ε来确定R′的大小。需要注意, 若策略B、C采用的HRM系统相似度越大, 则两种策略的利润差就越小, 即ε越小, 当两种策略采用同质同价的HRM系统时, 理论上ε→0。该公司没有选择策略C, 可以认为ε→0, 用R代替R′参与运算。根据式 (10) 计算Φ′=-0.76-C′<0恒成立, 又由R′-C′-Min (R0, R) <0, R0>R, 查表1知:策略A最优, B次之, C为最次策略。可以看出, 考虑了C′之后, 最优策略由B变为A。
现在考虑1999-2012年整个数据序列。此时两类数据均有多个数值, 由于总收入和总成本数据整体具有递增的趋势, 而两组数据的极差较大, 因此考虑采用中位数进行运算, 对数据集中趋势的描述具有更好的代表性。分别将两类数据按从小到大排序, 找出1999-2002年段中位数R0=5.31, C0=34.08, 2003-2012年段中位数R=5.71, C2=111.09, 先考虑选择A或B, 计算Φ=-76.71<0, 得出策略A优于B。同时考虑策略A、B与C, 同样用R代替R′, 计算Φ′=-C′<0恒成立, 又由R′-C′-Min (R0, R) -0.4-C′, R0<R, 所以当C′>0.4时, 查表1知:策略B最优, A次之, C为最次策略, 最优策略由A变为B;当C′≤0.4时, 查表1知:策略B最优, C次之, A为最次策略。
3.2 针对策略A
Z公司目前正在考虑上马HRM系统 (3) , 该公司2006-2012年的会计数据如表3 (4) 所示, 据此计算出每年的总成本。
整个数据序列均为引入HRM系统前的数据, 没有后续引入HRM系统的数据, 此时要想分析公司的策略, 需要对后续数据做出估计。分别做出总收入、总利润和总成本的散点图, 如图1所示。
可以看出, 总利润的序列值因在图上数值较小不易描述, 但总收入和总成本的序列数据总体上各自呈现一定的线性关系。可以通过回归分析估计未来几年总收入和总成本的序列值, 据此计算总利润的序列值。考虑X为年份, X=1表示处于2006年, Y1为总收入, Y2为总成本, 通过Spss19软件得出:对于Y1=F (x) , 模型调整后的决定系数为0.904, 接近于1, 说明回归模型可解释数据变动的90.4%, 表明模型对数据的拟合程度很好, 图2是对应的数据拟合图, 直观上看, 拟合效果也比较明显。
此外, 由于Sig. (p值) 为0.001, 小于0.05, 回归模型也通过了F检验;变量X对应的Sig. (p值) 也为0.001, 回归系数显著;得出估计的回归方程Y1=2 911.77+2 587.00X。同理, 有Y2=971.29+2 627.21X。为便于比较, 且预测长期的序列值可靠性会降低, 因此利用两个回归方程可预测未来7年的相应序列值, 见表4 (Y3为总利润的预测值) 。
现在可以通过后续数据完备的情况实现算法, 为避免重复, 以下计算只给出结果。假设公司2014年引入HRM系统, 仅考虑2013-2014年数据得出:Φ=-2 667.42<0, 策略A优于B;同时考虑策略A、B与C时, 得出:策略A最优, B次之, C为最次策略。当考虑整个数据序列时, 在策略A、B之间A优于B, 在策略A、B与C之间, 最优策略为A, B次之, C为最次策略。
3.3 针对策略C
P公司在2004年就将HRM系统外包出去 (5) , 其近11年的相关数据见表5 (6) 。
除2003年外, 整个数据序列均为该公司选择策略C后的运营数据。先考虑2003-2004年数据。计算Φ=38 135C2±ε, 令ε→0, 当C2≥38 135时, Φ≤0, 策略A优于B;当C2<38 135时, Φ>0, 策略B优于A。同时考虑策略A、B与C时, 计算Φ′=-C′<0恒成立, 又由R′-C′-Min (R0, R) =2 070-C′, R0<R, 所以当C′>2 070时, 查表1知:策略B最优, A次之, C为最次策略, 最优策略由A变为B;当C′≤2 070时, 策略B最优, C次之, A为最次策略。
现在考虑整个数据序列。选择策略C前部分数据仅一个, 不需再处理, 后续数据中找出2004-2013年段中位数R′=14 834.5 (当ε→0时, 有R=R′) 。先考虑选择A或B, 计算Φ=43 587.5-C2, 当C2≥43 587.5时, Φ≤0, 策略A优于B;当C2<43 587.5时, Φ>0, 策略B优于A。同时考虑策略A、B与C, 同样用R代替R′, 计算:Φ′=-C′<0恒成立, 又由R′-C′-Min (R0, R) =7 522.5-C′, R0<R, 所以当C′>7 522.5时, 策略B最优, A次之, C为最次策略;当C′≤7 522.5时, 策略B最优, C次之, A为最次策略。
4 HRM质量提升的具体对策
前文一直在利用数理分析研究如何避免HRM成本陷阱, 如何在避免陷阱的同时, 又提升HRM质量, 需要做进一步探讨。
笔者提出以下措施: (1) 员工参与HRM。企业应转换思路, 企业员工不仅是HRM的管理对象和被约束者, 更应该积极参与到HRM中去。员工发现问题针对性较强, 并且能有的放矢地管理HR。问题在于很多员工不愿透露问题, 承担责任, 因此存在信息不对称现象。管理者应与员工良好沟通, 建立和谐的人际关系, 既要有领导气质, 又要有足够的亲和力, 还要注意积极进行信号捕获和信息甄别, 管理人员应细心谨慎, 及时察觉各种管理上的漏洞。 (2) 建立管理特务侦查系统。这是管理人员被动捕获信息的一种方式。当员工做出不积极反馈信息的“不配合行动”时, 管理人员或派出侦查员随时捕获可能需要的有用信息, 而侦查员的选择可以是在岗职员, 也可以是管理人员本身, 争取在被观察人员完全不知情的情况下获得相对真实情况的反馈。 (3) HRM重在管理质量, 不在部门、子部门设置的多少。需要注意, HRM部门的建立并不意味着企业的HR质量就会提升, 一个没有HRM部门的企业有时同样可以将HR控制得当, 部门组织的作用并非具有绝对意义, 这就是为什么一些企业撤销、合并部门的原因。
5 总结
论文从成本角度出发, 通过HRM成本分析和构成引入了HRM成本陷阱概念, 研究了陷阱因子Φ和Φ′>0的策略, 进一步剖析了HRM系统存在的风险, 建立了HRM成本及成本陷阱预警模型, 最后给出HRM的策略选择标准, 设计了3种不同的算例, 并提出一些具体举措试图提高企业HRM质量。
研究表明, 当陷阱因子Φ>0时, 策略B最优, 反之亦反;当Φ′已知且Φ′≤0时, 有4种情况:当R0>R时, 策略优先次序是:A、C、B;增加R′-C′<Min (R0, R) 这一条件时, 策略优先次序变为:A、B、C;当R0≤R时, 策略优先次序是:B、C、A;增加R′-C′<Min (R0, R) 这一条件时, 策略优先次序变为:B、A、C;当Φ′>0时, R0≤R得出的策略优先次序是:C、B、A, R0>R时的策略优先次序变为:C、A、B。利用HRM策略选择种类, 结合企业现状, 输入具体的判别条件, 可以得到最优的HRM策略, 并且很好地避免了成本陷阱。
大数据时代HRM的新变革 篇7
数据分析在企业中的应用开始于工业化时代, 主要是财务分析和供应链分析。70-80 年代, 转移到客户营销和分析, 现在已经成为市场细分和营销分析。伴随着人才失衡和全球经济衰退的影响, 公司HRM开始关注于人才分析和推理, 人力资源管理的演变是从“报告与核心理解”到“预测分析”。
1 数据挖掘模型在HRM领域的应用
虽然将大数据引进人力资源管理领域是大势所趋, 但是它也有所局限。人力资源管理不仅需要人和人面对面的真诚沟通, 更需要在人才分析、绩效考核、薪酬设计和离职倾向等方面预测, 下面对大数据在人资分析和离职预警方面的作用进行简要说明。
1.1 人资分析
在企业进行招聘时, 根据职位的能力和素质要求, 招聘合适的人选。通常做法是根据参考职位要求进行人员招聘, 对职位的要求学历、工作经验、沟通能力、管理能力等, 忽略了简历中存在的潜在信息, 且对考核项目的权重设定比较随意, 不能科学、高效、准确地找到高绩效员工。
为了高效而精准地找到高绩效的员工, 需要通过对员工各种信息数据进行挖掘分析, 挖掘出对绩效起到重要作用的信息变量, 并计算各变量的权重, 从而找出不易察觉的信息, 准确、高效地挑选出能够推进公司绩效的候选人。
Spss clementine提供了很多数据挖掘模型, 操作简单, 适合企业使用, 其中就包含有神经网络模型。首先将员工数据建立数据库, 然后利用“特征选择”节点剔除对绩效影响较小的因素, 连接神经网络模型节点, 运行模型找出影响绩效因素的权重, 最后将候选员工的基本信息输入, 预测其绩效, 根据预测数据综合排名, 择优录取。
1.2 离职倾向预测
员工离职对企业的影响很大, 既对企业业务和生产造成短时影响, 又会增加额外的成本, 因而如何对有离职倾向的员工进行引导, 变得极其重要。
大数据预测离职倾向主要是通过对已经离职员工的相关信息进行分析和挖掘, 运用相关数据挖掘模型确定离职分析模型。当模型确定后, 可以将模型用于所有在职的员工, 最后得到可能离职的员工名单、每个员工可能离职的概率和员工离职的相关影响因素, 然后针对性的进行员工挽留措施。
本文以logistic回归分析为例, 探讨离职倾向预测的过程和思路, 借助spss clementine工具, 将已离职员工信息数据和在职员工信息合并, 离职状态变量0 表示已离职, 1 表示在职。运行logistic回归模型, 得到影响因素的重要程度和在职员工离职概率, 依据这些信息通过面谈等形式进行针对性的挽留工作。
2 案例:人资分析———如何找到金牌销售
一个金融服务企业的公司领导和人力资源认为来自名校的优等生将会成为优秀的销售人员, 因而该公司在招聘、甄选和晋升时都需要考虑学历。但数年过后, 该企业的一位数据分析师进行了一次销售人员业绩分析, 将销售人员进公司后前两年的各项业绩进行综合分析后得到企业的传统招聘价值观与实际情况完全不符。
本案例中的金融服务企业的人才观是三十多年来得以成功的关键, 因而没有人去质疑其合理性, 但数据分析出来的结果却令人大吃一惊, 并产生了立竿见影的效果:启用了新的人才招聘筛选标准, 六个月后业务收入增长了400 万美元。
成功销售人员的重要特征:简历中无错误、获得学位、有销售经验、成功的职业经历、较好的领悟能力、良好习惯与承压能力等。不重要的特征:毕业学校、学业成绩、推荐信质量等。
从案例中可以得到在招聘员工时简单而又起决定性的因素易被忽视, 并且行业与公司性质不同, 所需要的员工能力侧重点也不同。以绩效到导向, 借助数据挖掘技术可以实现精准的人资分析, 从而招聘到最适合企业的员工, 有效降低不必要的成本, 确保企业高效运转。
3 结束语
大数据在人力资源管理中的应用是HRM领域的新变革, 从认识大数据到接受大数据, 再到数据挖掘, 需要克服员工数据资料的存储、相关团队和人员的组建等重重困难。本文对大数据在“人资分析”和“离职预警”的应用也只是探索, 具体效果还要看在企业的实施情况, 相信以后越来越多的模块都会有大数据的身影, 使人力资源管理体现科学性的部分变得高效和准确, 人力资源部门的高效运转势必会带来公司的健康运营。
摘要：本文以绩效为导向利用神经网络模型分析绩效影响因素和权重, 辅助招聘高绩效的员工;利用logistic回归模型分析已离职员工数据, 挖掘员工离职影响因素, 对在职员工进行离职倾向预测, 根据离职概率大小和离职影响因素来采取针对性的挽留措施。最后介绍了大数据在“人资分析”方面应用的案例。
关键词：大数据,人资分析,离职预警,logistic回归,神经网络
参考文献
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[4]油永华.企业信用状况的定性评价——基于logistic回归模型的分析[J].统计与信息论坛, 2006 (6) :85-88.
企业HRM论文 篇8
我厂生料立式磨属于合肥中亚水泥机械制造厂的早期产品, 立式磨磨辊内22372轴承润滑原来采用的方法是打开辊盖, 将中负荷工业齿轮油N320和复合钙基润滑脂ZFG-2H按各占50﹪的比例混合加入的办法。使用中发现在设计上存在明显缺陷, 磨辊内轴承润滑不科学, 致使设备故障频繁, 严重影响到设备运转率, 造成重大经济损失。2009年, 我厂对立式磨磨辊润滑系统实施了技术改造, 增设了稀油站、液压站, 磨辊内加装润滑油循环管道, 实现了油路循环, 使轴承的润滑条件得到了改善, 轴承的使用寿命延长, 保证了设备运转率。
1 改造前立式磨磨辊润滑存在的缺陷
(1) 采用混合的油、脂进行润滑, 不能保证混合均匀, 加油换油频繁, 既影响操作, 又影响设备运转效率。
(2) 混合后的润滑油、脂对轴承进行润滑时, 轴承温度时常偏高, 报警系统经常开启, 导致立式磨系统不能正常连续运行。
(3) 当混合的润滑油脂温度升高时, 出现微小的块状颗粒, 影响轴承的运转, 加快了轴承磨损。
(4) 在冬季或夜间较冷时, 混合的润滑油、脂容易被冷却, 黏度增加, 流动性变差, 影响对轴承的润滑。
(5) 轴承系统密封不严密, 混合的润滑油、脂容易夹杂尘土、铁屑等杂质, 磨损轴承, 影响轴承使用寿命。
我厂HRM2200A立式磨于2006年投入运行, 由于磨辊内轴承润滑不科学, 已造成数十套轴承损坏, 事故频频发生, 运转可靠性大大下降, 设备生产能力明显降低。这种状况下, 造成经济损失是一方面, 更主要是立式磨故障造成的抢修, 每次整条生产线停产约1周, 不仅浪费人力、物力、财力, 而且生产损失很大。2009年, 我厂对立式磨磨辊润滑系统实施了全面的技术改造, 保证了设备运转率。
2 技术改造措施
2009年, 我厂对HRM2200A立式磨及磨辊润滑系统实施了技术改造。改造前与改造后的立式磨结构示意图分别见图1和图2。
在原有立式磨的基础上增设了稀油站、液压站, 对磨辊装置进行了改造, 内加装润滑油循环管道, 实现了油路循环, 采用N320中负荷齿轮油通过稀油站及润滑管路强制润滑, 并对主轴承冷却, 通过控制柜实现自动控制。
改造前与改造后的磨辊轴承结构示意图分别见图3和图4。
润滑磨辊轴承采用可靠的稀油润滑站, 实现了双向连续供油及回油, 将热量与渣滓从磨辊内带出, 经油站冷却和过滤后返回油箱继续循环。实现这样的目标主要是解决了磨辊轴中心孔问题, 装设了油路管、排空管、测温管, 并选用能满足自动润滑的油站和油品。
3 改造效果
(1) 轴承的润滑条件得到了改善, 轴承的使用寿命延长, 轴承更换频率由原来每个季度更换1次, 减少为1年以上才需要更换1次。
(2) 立式磨的事故率明显降低, 运转率得以提高, 减少了设备部件的损坏, 每年节约部件更换和修理费40多万元, 立式磨运转时间增加40多天。
(3) 立式磨产量由原来的80 t/h左右提高到95 t/h以上, 全年多生产生料13万t, 多生产熟料8万t, 提高了企业的经济效益。
4 结语
我厂自2009年对HRM2200A立式磨及磨辊润滑系统实施技术改造至今, 自动稀油润滑站能及时对辊内大型轴承进行润滑和散热, 克服了大型轴承缺油、油干固和发热造成的危害, 避免了1年内多次发生大型轴承损坏事故的状况, 大量节约了轴承 (每套4万元) , 提高了设备运转率, 杜绝了因立式磨停磨造成的整条回转窑生产线停产的被动局面。
摘要：阐述了早期HRM2200A立式磨磨辊润滑系统存在的缺陷, 介绍了技术改造措施和效果。
关键词：立式磨,磨辊,润滑系统
参考文献
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[4] 成大先.机械设计手册[M].第3版.北京:化学工业出版社, 2002.
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企业HRM论文 篇9
1 设备参数
该煤磨是烘干兼粉磨设备, 具有粉磨效率高、电耗低、入磨粒度大和细度易于调节等特点。煤磨系统主机设备参数见表1。
2 排查过程及解决措施
2.1 煤磨吐渣较多
1) 现场测量挡料环高度为70mm, 高于正常料层30～60mm的高度, 且挡料环无脱落现象, 不会造成吐渣。
2) 出磨废气温度低, 致使风带不走料。提高出磨气体温度至70℃后, 吐渣未见明显改善。
3) 研磨压力不足。喂料量40t/h时, 研磨压力由5.0MPa提高至6.5MPa, 吐渣有所好转, 但仍不理想。
4) 由于系统拉风量不足, 喷口环风速低, 携料能力差, 导致煤磨袋除尘器除尘能力下降。磨机进口压力仅在-500～-700Pa。后来适当提高排风机的转速, 提高系统拉风量, 使磨机进口压力控制在-1 000～-1 200Pa左右, 吐渣大幅减少。
5) 磨辊与磨盘间料层不稳定, 磨辊间隙过大不能形成稳定的料层。初期在喂料少时, 随着磨盘的旋转, 原煤由于离心力的作用被甩至喷口环, 落入热气室被刮板刮出磨机, 所以要稳定磨机进出口压差 (控制在2 500Pa左右) 及磨主电动机的电流 (控制在25～28A) 来保证磨内有稳定的料层。
6) 原煤里面混有的煤矸石易磨性差, 导致吐渣多, 与化验室和采购部沟通, 加强原煤进场的质量控制。
2.2 煤粉仓温度高
1) 煤磨的热风是从篦冷机的二段直接抽取, 未经过除尘设备的过滤和净化, 窑在跑生料时进煤磨的热气温度可突升到700℃以上 (正常温度在400℃左右) , 使出磨废气温度超过安全设定值 (高高报警80℃) , 而使磨机跳停。热生料粉被风抽带通过袋除尘器, 进入煤粉仓内, 导致煤粉仓温度高达89℃, 在仓锥部壳体四周仍能感受到热气熏人。所以在窑况不好或者生料硅率高、飞砂料多和冷却效果不好时, 要通过稳定篦冷机的操作来稳定进煤磨热风温度。
2) 曾一度为保证新窑的煅烧, 细度控制在4%～6% (0.08mm筛余) , 细度过细, 煤粉比表面积增大, 遇到新鲜空气, 发生氧化反应放出热量, 导致仓内温度高。细度过细也是吐渣较多的原因。
3) 由于原煤内水偏高 (高达4%) , 为控制煤粉水分, 出磨温度一度在66～72℃的上限控制, 导致仓内温度高。
采取措施:细度放宽至8%～12%之间, 出磨温度控制在60～66℃。另外, 还可以通过放仓来解决。
2.3 煤粉下料不畅
煤粉下料不畅时, 中控频繁地对煤粉仓锥部及下料管进行强制助流, 没有明显起色, 反而会导致仓内新鲜空气过多, 煤粉易自燃、结块更不利于下煤。
采取的措施:
1) 设计时已考虑到下煤不畅问题, 在煤粉仓锥部采用经处理的不锈钢板焊制, 仓底锥体为75°。
2) 提高出磨废气温度, 控制煤粉水分<2.0%, 防止煤粉水分含量高, 存储时间较长, 出现黏结。
3) 喷吹助流风的设定。在煤粉仓锥部两个环形吹堵管上安装了两排共6支电磁阀, 1支电磁阀控制3个助流管, 利用压缩空气对煤粉仓锥部依次进行连续喷吹, 使煤粉始终保持流态状。同时在下料管处也安装1支电磁阀控制2个助流管进行吹堵, 保证煤粉顺畅落到转子秤内。仓下煤管助流风压力调整为0.4～0.6MPa, 转子秤壳体及下料管膨胀节清洗压力0.2MPa, 清洗时间设置为3s, 间隔7s, 循环助流时间可根据下煤状况自行调整, 正常状况时, 循环助流时间设置为吹气3s, 间隔7s, 当煤粉下料不畅时, 可手动状态下强制喷吹, 助吹时间以每次2s即可。
4) 定期对压缩空气的油雾器、水分离器检查清理, 严格控制压缩空气的水分, 使助流喷吹系统用的压缩空气干燥, 加强对助流电磁阀的检查。助流膜片的检查待大修清仓后进行。
5) 秤体减压。转子秤转子与上隔板的间隙正常为0.25mm, 间隙过大时, 送煤罗茨风机的风通过转子秤的间隙窜至仓底下料管底部, 形成“短路”, 导致下料不畅;间隙太小易积料。由间隙窜过的风通过秤体的消风管解压, 管路对转子秤的运转会产生较大影响。
秤体上的消风管道接至煤粉仓的顶部, 使秤体内与煤粉仓内负压保持一致, 然后从仓顶接一条消风管道至仓顶袋除尘器上, 消风管道应短而直, 在有拐弯的地方设置弧形管道, 管道上要安装调节阀门来调整负压, 使秤体与煤粉仓的负压保持平衡。现场岗位要多关注消风管道是否堵塞。尾煤秤煤粉下煤不畅多是因为消风管道堵塞, 原因是由于管道上的手动蝶阀被现场人员关小或开大。
6) 保持煤粉仓仓重平衡。煤粉仓料位太高会使煤粉承受的压力大, 致使煤粉流动性变差。
7) 做好煤粉仓外体保温, 特别是冬天, 应避免仓内煤粉结露。
通过以上的处理, 窑头煤秤的负荷率正常在100%～130%, 窑尾煤秤的负荷率正常在90%～110%, 保证了窑的正常运转。
2.4 磨辊稀油站油温高报
现场磨辊稀油站油温表显示油温120℃, 实测100℃, 而现场控制柜上显示油温加热器处于停止状态。立即断电并通知电工检查, 发现是油温加热器线接反了, 控制柜电源接通, 加热器实际已处于工作状态, 而控制柜上显示为停止状态, 导致润滑油温上升、变质, 一箱油全部报废。对加热器重新接线, 并把稀油站油温数值接入中控DCS显示。
2.5 液压站系统出现的问题
2.5.1 液压站油压不保压
磨机在正常运行过程中, 中控显示研磨压力持续缓慢下降至2.5MPa (正常值为6.5MPa) , 主电动机电流升高到31A (正常值为25～26A) , 磨辊自动抬起。中控操作员只得中止喂煤, 重新落辊后, 研磨压力回升到6.5 MPa。造成研磨压力不保压的可能原因有:
1) 油缸内漏。现场检查三个液压缸的抬辊进油软管, 若温度高, 则油缸内漏, 油封有故障。而软管温度在正常范围内, 说明没有内漏。
2) 液压单向阀内漏。清洗检查未发现异常。
3) 比例溢流阀内漏。停磨后把比例溢流阀拆下检查, 发现溢流阀内有脏物堵塞, 致使溢流阀一直处于半敞开状态, 润滑油缓慢回流, 故油压缓慢下降使磨辊自动泄压而抬起。溢流阀清洗装上后系统正常。
2.5.2 液压站油压不泄压
磨机计划停机, 而研磨压力却泄不掉, 磨辊不能抬起, 磨机停不了。经检查发现, 液压油出口单向阀被脏物堵塞, 以致出口不能打开, 油压泄不掉。经清洗脏物后, 恢复正常。
2.5.3 液压站油压上不去
可能的原因有:
1) 液压泵的电动机线接反了。现场检查为正常, 不存在反转。
2) 比例溢流阀故障。联系电工查出放大器的控制线接错, 没有控制信号 (0～10V) , 以致比例溢流阀打不开。重新接好后, 溢流阀打开, 油压达到正常值。
2.6 磨辊回油泵备用小油箱无回油
现场磨辊润滑油站回油正常, 而泵备用小油箱没有回油, 备用小油箱的作用就是在磨辊轴承油腔没有回油的情况下, 提供回油, 保护回油泵不会被烧坏。
采取的措施是:全开备用小油箱的进口阀门, 调整润滑油站三个进磨辊油的阀门, 离油站近的开50%, 远的开80%。另外也可以打开备用小油箱向里面加油。需要注意的是, 现场人员要勤检查磨辊稀油站回油情况。
3 效果
企业HRM论文 篇10
我公司利用电石渣2 500t/d生产线配套的HRM28/34生料立磨是合肥中亚建材装备有限责任公司以HRM2800立磨为基础，配套HRM3400立磨分离器选粉系统，专用于粉磨添加电石渣的生料立磨，磨盘Φ2 800mm，磨辊Φ1 700mm，磨盘转速32r/min，磨辊3个，主电动机YRKK6304-6 IP54, 10kV, 1 250kW，主减速机MLX110，速比31，分离器转速30～80r/min(实际使用～60r/min)。设备性能参数见表1。
2 运行中的主要问题及采取的措施
2.1 立磨筒体衬板使用寿命短
该立磨投运初期，仅运行2 000h左右，就更换了两套筒体衬板，尤其是磨盘上部的一段(约1m左右)磨损特别严重，主要是磨内气流夹带物料冲刷所致。
对此, 将原设计使用20mm厚的16Mn (Q345) 材质的衬板 (只能使用600h左右) , 改为20mm厚的高铬铸铁Cr26材质衬板，使用寿命超过5 000h，达到了满意的效果，减少了维修工作量。
2.2 磨辊磨损严重
首套磨辊自开始运行至磨辊翻面，累计运行时间仅2 036h，平均生产能力为150t/h。磨辊的实际粉磨能力只达到设计能力的60%，也没有达到设计的使用寿命。
为此，我们通过适当调整磨辊的几何尺寸，增加磨辊的质量，来提高磨辊的使用寿命，但效果不理想。磨辊的表面硬度越高，其耐磨性越好，高铬铸铁磨辊的洛氏硬度HRC约为58，而陶瓷磨辊洛氏硬度HRC达到62。通过对比后，我们选用新型陶瓷材料制造的磨辊。使用陶瓷磨辊后，其使用寿命大幅提高，达到近5 000h，是高铬铸铁磨辊使用寿命的两倍，取得了令人满意的效果。
2.3 分离器下灰斗局部磨损漏料
立磨喂料溜管出料口位于分离器下灰斗外侧，由于该磨磨内风速为6.61m/s，比一般立磨的风速要高近50%。高速上升的气流夹带喂料溜管出口的料块经常磨蚀下灰斗，造成其局部磨损漏料。
通过将喂料溜管延长，接入分离器下灰斗中，不仅解决了分离器下灰斗局部磨漏的问题，而且还减小了生料立磨运行时由于下料不均而引起的磨机振动。
3 结束语
通过分析我们认为，造成上述问题的主要原因是立磨筒体内的风速过高，致使磨内物料循环量大，高速气流的冲刷加剧了磨内筒体衬板、磨辊及分离器下灰斗等的磨损，降低了易损部件的使用寿命。但是，若要降低风速只能将内风筒直径加大，同时需要将磨辊辊轴加长等，改造工程量较大，因此，没有实施此措施。