STP分析

STP分析（共11篇）

STP分析 篇1

STP营销又称STP三步曲,即市场细分(Segmenting)、目标市场(Targeting)、市场定位(Positioning)。美国著名营销学家菲利普·科特勒(Kotler,1998)认为,STP营销是现代市场营销的核心战略。内蒙古旅游资源丰富,主要有草原、森林、沙漠、冰雪、边境口岸、民族风情、文化遗迹等特色旅游项目。在旅游业已成为我国国民经济战略性支柱产业的今天,如何将资源优势转化为市场优势,是内蒙古旅游发展亟待解决的重点问题。

一、内蒙古旅游市场细分

(一)地理细分

通过笔者对相关统计资料分析可知,来内蒙古旅游的游客在空间结构上表现为:以本地旅游者为主,其次是周边省市,最后是其他地区及国家。这说明中、短距离游客是目前内蒙古旅游的绝对客源。

(二)消费行为细分

从笔者对内蒙古旅游行为及偏好调查结果来看,内蒙古草原生态观光游所占比重最大,其次为周末休闲度假游,最后是民俗文化游。

二、内蒙古旅游目标客源市场选择

目前,内蒙古自治区旅游客源市场的特点是:国内市场——本地游客多、周边邻近省市多、经济发达地区多;国际市场——周边国家为主体、边贸旅游市场居多。根据这一特点,内蒙古旅游目标客源市场应主要包含两个部分:

(一)国内客源市场

1、核心目标市场:

以本地旅游市场为核心的内蒙古自治区区内市场

本地市场的活跃是任何一个旅游市场份额中不容忽视的力量。休假制度的调整使旅游流的空间模式发生了显著变化,闲暇时间结构的变化导致长线旅游减少,中短途旅游增多,短途旅游持续大热。因此,内蒙古旅游目标客源市场应首先把握本地市场。

2、基本目标市场:

京津冀、长三角和珠三角地区

中国经济发展的三巨头,城市化水平高,人口密度高,居民收入水平高,居民的出游率高。是国内旅游的主要客源地,也是自治区应加大力度、集中力量重点开拓的主攻市场。

毗邻地区——晋、陕、宁、甘

这些地区与内蒙古旅游资源存在优势互补,相互接壤的区位条件使旅游者就近出游的特点明显,因此晋、陕、宁、甘是自治区需要重点拓展和维持的市场。

3、机会目标市场:

东北三省等大陆内其它地区

东北三省与内蒙古东部四盟市邻接,人口众多,人均GDP和消费水平居全国中等以上,出游率高,是内蒙古东部地区的主要客源市场之一,改善外部可进入条件是开发这一客源市场的首要条件。

(二)境外客源市场

1、港、澳、台

港、澳、台地区经济发达,消费水平超前,居民出游已成为时尚。内蒙古与港、澳、台地区存在显著的生态、人文差异,具有很强的旅游吸引力。

2、俄、蒙、日、韩

俄罗斯、蒙古、日本、韩国等是内蒙古旅游业的主要海外客源市场。目前,俄、蒙旅游者多以边境贸易为主,深入腹地观光游览机率较小,但随着旅游交通、基础设施改善,仍不失为重点考虑的市场。

内蒙古独特的自然环境和民族文化对日本、韩国游客有极强的吸引力,日、韩作为我国东亚客源群中的主体客源国,也是内蒙古的重要客源市场,

三、内蒙古旅游营销市场定位

(一)旅游产品市场定位

以驰名中外的大草原为代表的原生态景观在内蒙古旅游资源中占有相当大的比重,因此,可将内蒙古旅游产品市场定位于良好的自然生态、秀丽的风光和传统的民族风情,将享受生命本色、旅游休闲作为核心价值提供给目标顾客。

(二)旅游出游形式定位

优越的区位条件和交通优势使内蒙古成为全国公路、铁路的重要枢纽。“十二五”期间,自治区继续出台新的规划政策,将新建呼和浩特直达北京的快速客运铁路;畅通华北、东北等重要地区的快速客运通道;推进机场建设;加强自驾车服务体系,使出行更为便捷,通达性更为增强。交通条件的持续改善,将使内蒙古旅游出游形式向多样化和具体化的方向定位和发展。

实践证明,STP战略对于旅游市场营销具有积极的指导意义。

1、有利于发掘机会开拓新的旅游市场

STP战略分析建立在全面调查与系统研究的基础之上。通过深入了解旅游市场不同消费需求的满意程度,发现新的旅游需求,迅速开拓新的市场。

2、有利于制定和调整旅游营销策略

通过市场细分和定位,可及时掌握旅游市场的特征和变化规律,有针对性的制定旅游市场营销策略,更加贴切、灵活地满足目标市场的需求。

3、有利于科学开发,取得良好的经济效益

STP战略分析有助于完善旅游市场营销资源的合理配置,集中当地有限的人力、物力、财力资源生产特色旅游产品,争取最佳经济效益。

总之,内蒙古旅游营销还处于发展的初级阶段,必须通过加强研究,正确地细分市场,识别市场机会,才能推动内蒙古旅游业健康发展。

STP分析 篇2

1.诺基亚手机的市场细分

鸿宇电子器材有限公司生产的诺基亚手机分音乐型、智能型和娱乐型三类。其中音乐型手机的目标顾客主要是追求新颖时尚的年轻一族，他们可以用这种手机随时随地享受自己喜爱的歌曲，调节自己的心情；智能型手机的目标顾客主要是业务繁忙的商务人士，他们也可以用智能型手机快捷处理工作上的一些文件，以及和客户保持良好的沟通；娱乐型手机的目标顾客是那些广泛的游戏爱好者，他们可以把手机当做一款掌上游戏机来获得游戏中的乐趣。

2.诺基亚手机目标市场的选择

诺基亚手机面向全国各地区销售，目标顾客群是追求健康快捷生活的人士。

3.诺基亚手机的市场定位

鸿宇电子器材有限公司通过一系列的调查分析，决定大胆地将各类产品定位于广大城市中处于社会中上层，对生活质量有着较高要求的成功家庭，其中以成功家庭中的消费者为主，附加同样在城市中有着较高生活收入的白领金领。4.鸿宇电子器材有限公司获得的巨大成功

（1）STP到位的分析，品牌的准确定位

（2）广告对品牌定位传播到位：广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位到达消费者心智

（3）优秀的执行力，渠道的控制力强

科特勒STP批判 篇3

传统营销的“定位”危机

传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查（Probing，即市场调研）、分割（Partitioning，即市场细分）、优先（Prioritizing，即目标市场选择）、定位（Positioning）。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分（Segmentation）、目标市场的选择（Targeting）和市场定位（Positioning）。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”然而，恰恰是ST把P（定位）给“ST”了（现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思）。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大”。

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一—“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化

现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标杆（即基准营销，Bechmarketing），对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标杆法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。

战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却成为创造性的（而不是平庸的）营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”—这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。

注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱STP这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”—这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，进入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

STP分析 篇4

关键词：会议型酒店,产品STP,营销策略

市场经济的迅速发展, 无疑为酒店业提供一个前所未有的舞台。市场的划分越来越细化, 会议型酒店、主题酒店、绿化酒店等经营形式的不断涌现, 为酒店业增添了不少色彩。这些酒店以鲜明的经营特色吸引客人, 成为酒店行业的卖点之一, 以会议型酒店最为突出。酒店结合会议市场, 不仅能获得较大的经济效益, 而且有利于树立酒店形象, 争取市场份额, 赢得客源市场。

1. 会议型酒店现状

会议型饭店 (convention hotel) 是以会议为主要市场定位, 并配套住宿、餐饮、会议、展览及相关服务等功能的单体饭店建筑。其除了提供住宿、娱乐, 餐饮等基本功能, 还具备了举办会议的功能, 包括专业的会议场所、设备设施、管理和服务人员、会议服务及相关配套设施服务等。会议型酒店的客源具有人流量大、消费水平高、逗留时间长、潜力客户多等特点, 能为酒店带来较可观的经济效益。

目前我国会议型酒店处于摸索阶段, 普遍存在以下问题。

1.1 会议主题功能定位不强, 缺乏品牌。

大多数国内会议酒店在功能定位上并没有突出其会展功能, 仍然沿袭旅游酒店的传统功能, 而且作为会议酒店的规模不够。国内大部分会议酒店依傍大型展览中心而建, 进而做会展, 退而做酒店, 这种保守做法从某种程度上降低了纯粹接待会展活动带来的经营风险, 但是模糊了会展业与会议酒店的界限, 等于放弃了自己的市场份额。

1.2 会议接待功能不明显。

会议型酒店以会议接待为主题功能, 因此在功能和设计等方面都与商务、度假型酒店有着明显的区别。然而, 目前国内大多数会议型酒店是由商务和度假型酒店转变而来的, 因此在硬件和软件方面都与专业的会议型酒店存在一定的差距。

1.3 硬件设施不完善, 服务水平不高。

国内会议酒店的会展服务硬件设施不完善, 主要表现为酒店会议场馆设备不齐全、档次不够, 拥有多种不同等级、规格的会议场地、展览场地的酒店所占比重不高。此外, 服务的规范化、专业化水平仍然达不到高要求, 服务的个性化更加欠缺。

1.4 缺乏专业的会展人才。

目前, 我国会议酒店的人力资源结构是不全面的, 素质也不高。他们没有专业的会展服务管理教育背景, 仅仅凭借在酒店多年的工作经验来开展会展接待服务。而国外有关研究表明, 经营饭店的经验并不能满足对会展旅游者服务的素质要求。

1.5 产品功能单一, 营销手段缺乏多样性。

我国目前的多数会议酒店仍强调传统的酒店产品, 而在会展产品的开发方面创新不够, 没有针对会议客人的不同需求提供个性化的产品, 在营销活动中并没有按照其定位, 着重打造和推销自己的会展产品, 在网络营销、联合营销、关系营销等新型的营销手段方面利用不够。

2. 会议型酒店产品STP分析

产品STP营销具体来说就是市场细分Segment、目标市场Targeting、市场定位Positioning, 简称STP营销, 即目标市场营销。

会议型酒店目标市场营销, 要求企业必须进行市场细分, 并且根据自己的目标、资源和特长, 权衡利弊, 选择目标市场, 进行市场定位, 只有这样才能发现机会, 开拓市场, 满足或创造消费需求, 找到自己的市场位置和利益所在。

2.1 S—市场细分。

会议型酒店市场细分是指酒店营销者利用客源需求差别因素 (细分因素) , 把酒店产品整体市场细分为会期、会议次数、会议规模及会议预算等方面。

会议型酒店不仅要提供标准完善会议功能, 而且需同时配备各种各样的功能设施。所以, 酒店可以通过可衡量性、可进入性、可实效性和可行性来明确市场定位, 进而达到细分目标。根据各个细分市场的规模、发展潜力、购买能力等, 酒店应该制订行之有效的营销方案, 使细分市场能在大市场中站稳脚跟, 为顾客们所接受。

2.2 T—目标市场。

目标市场通过评估细分市场后定位具有特殊要求的顾客的市场, 通过建立竞争优势, 使酒店在目标市场上吸引更多的顾客。如会议型酒店可以选择会展这一目标市场, 对其进行市场定位, 制定营销策略。

2.3 P—市场定位。

会议型酒店准确的市场定位是成功的开始, 明确的市场定位有助于扩展一系列的商品、服务等, 进而制定相应的发展战略。酒店应发掘自身特色, 找出需要或适合此特点的顾客, 将自身的特色通过适合的方式告诉偏爱该特色的顾客。

会议酒店可以根据在会议市场竞争格局中所具有的优势, 选择一个或多个细分市场, 具体来说可以根据以下几点进行合理定位。

2.3.1 根据会议类型定位。

一般可以把会议型酒店分为三种:接待型会议酒店, 主要根据会议组织者的要求提供基础会议设施、餐饮、住宿等基本项目;专业型会议酒店, 除了基本的会议接待, 还包括专业的会议组织和服务的提供, 如为组会方承办所有会务组织、协调、接待工作, 包括部分会议的策划安排;策划型会议酒店, 是指会议酒店介入会议的筹备、举办到会后总结评估等全过程, 重点帮助组会方策划会议, 最大限度方便和满足组会方要求。会议酒店要努力开拓专业型与策划型会议, 不断拓宽会议产业链、提升会议组织功能。

2.3.2 根据客源市场定位。

会议客源市场总体上可以分为国际和国内市场, 国内市场又可分为本地和外地。我国真正意义上举办国际会议的城市和酒店并不是很多, 大多以接待国内会议为主。这为会议酒店在设备配置、满足顾客需求等方面提供了科学的参考。

在国内客源上, 商务型酒店以异地客人为主, 针对不同类型的顾客特征, 酒店相应的经营策略也应有所不同, 因此商务型酒店在开拓会议市场时要审慎决策, 以满足不同的客户需求。

2.3.3 根据会议功能、地点、交通、设施等要素定位。

会议酒店应从自身出发, 考虑地点、交通、设施配置等因素。如拉斯维加斯会展业成功地将自己定位于优越的综合交通和配套设施, 形成核心竞争优势。切实有效的市场定位要求酒店对自身优越的资源加以充分利用, 结合市场的需求和变化, 寻找突破口。

一般来说, 会议地点的选择是会议组织者考虑的首要问题。许多以本地客人为主的会议, 其举办地点倾向于城郊会议酒店, 会议成员既能在空气清新、环境优雅的会议酒店举行会议, 又可释放城市工作压力。会议酒店这一市场具有较强的竞争力, 可以考虑会议与展览的结合, 如医药类产品推广会议、留学展等, 而学术类会议多半是大学内及其附近的酒店具有优势。

2.3.4 根据会议品牌定位。

在竞争日益激烈的今天, 品牌已成为企业的核心资源。就会议酒店而言, 广义的品牌包括“三品”:承接和举办品牌会议, 建设会议品牌;追求品质服务, 建设品牌服务;培养员工积极良好的职业品格, “三品”的融合才是真正的品牌。我国会议酒店的品牌建设尚处初期, 还没有形成真正的品牌体系, 会议酒店的品牌发展与建设有很大的发展空间。行业品牌化、集团化将成为今后会议酒店发展的主方向。

3. 提升会议型酒店核心竞争力的对策

会议型酒店通过明晰市场定位、瞄准内需市场、提升服务品质, 稳定市场份额和树立企业品牌, 提升核心竞争力。主要解决方法如下。

3.1 创建学习型团队, 提升品牌质量。

根据经济学市场理论, 任何行业在发展的过程中, 都会随着供求关系的变化, 进行数量和结构的调整, 酒店业也不例外。在这样的背景下, 酒店之间难免采取一些灵活的价格政策放低门槛, 以求广纳客源。在危机面前, 一方面客观分析市场, 不盲目降价。另一方面就是充分利用出租率不高的时段进行人员培训与品牌支持系统建设, 提高团队的服务素质, 强化品牌, 提升酒店的软实力, 为下一步发展储备能量。

一个好的商务会议酒店应该是产品和服务的各个组成要素都是相互匹配和兼容的, 其中员工行为直接构成了酒店产品的核心成分。将品牌的概念和价值向员工进行传播, 让他们了解应该为顾客创造怎样的价值, 以及如何在实际工作中具体实施, 并与顾客建立情感上的维系, 使品牌深入人心、产生对顾客的影响力, 从而使服务品牌成为酒店真正的效益增长点。酒店通过做好员工的培训和培养, 既能应对目前的环境, 又能提高服务素质, 稳定和吸引客源, 有利于酒店的长远发展。

3.2 加强成本控制, 实行全面预算管理。

面对世界酒店行业极其复杂的经营环境, 酒店在努力开源的同时, 节流也很有必要, 增加收入、降低成本, 从而保证酒店的利润空间。酒店在日常经营和发挥辅助职能的工作中, 应努力做好节能降耗, 降低各项预算。同时, 可以在酒店内部进行人事调整, 精简人员, 降低酒店运营成本, 提高工作效率。

在保证服务质量和满足客人需求的前提下, 降低各项工作特别是人员招聘的预算, 减少能耗和管理费用的比重, 特别是有效加强对办公费、接待费、电话费等非生产性支出的控制和管理, 同时集中资金对能源消耗的重点项目实行综合治理。酒店尝试以流程为中心, 优化组合酒店的各项职能, 合理设计和运用不同的工时制度, 合法节省人工成本。同时也考虑酒店岗位设置与人员的配比比例, 对酒店内部员工进行调整, 精简人员, 提倡一专多能、一人多岗、一才多用, 以此来降低酒店运营成本, 并提高工作效率。

3.3 主动挖掘实力客户群的消费能力。

会议型酒店应根据经营经验, 主动出击, 去寻找、挖掘具有消费实力的客户群。在某项会议召开之前, 就主动联系可能到会的大型企业, 与其洽谈协商。在确保房价的基础上, 以提供其他设施优惠项目的方式, 吸引入住。这样, 本来就需预定会议室或酒店房间的企业, 在得到具有诚意、感觉实惠的邀请后, 会优先考虑入住该酒店。企业与其艰难地自己寻找酒店预定, 不如接受送上门来的优质服务。而酒店也可以自己去选择潜力的消费者, 在推销客房的同时, 也将附属设施的使用价值体现出来, 一举两得。

3.4 加强“一对一”特色服务营销。

所谓“一对一”式的快捷服务, 是指酒店派出专人来协助安排客人在住店期间的商务活动行程。在入住期间, 客人只需要与其进行一对一的交流, 把大量的日常琐事交与其办理, 相当于酒店送给客人的私人助理。这个私人助理必须熟悉酒店产品知识, 并根据客人提出的各种要求, 代替客人与餐饮部、商务中心等酒店内部部门, 以及航空公司、旅行社、会展机构等外部企业联系, 办理各种日常事务。这样一来, 商务客人能够提高与酒店内外相关部门的沟通效率, 节省在操办日常琐事上所耗费的大量时间和精力, 集中精力处理自己的商务业务, 酒店也可以借此直接了解客人需求, 更好地为客人提供个性化的服务, 并带动酒店整体效益。

会议型酒店, 作为新时代的一种新型酒店模式, 作为满足大部分商务消费者的产品, 在市场上有着广阔的生存空间。就目前来说, 这一新型的酒店模式整体上属于成长期, 它拥有腾飞发展的潜力, 也有对未来发展的疑虑。会议型酒店是随着商务会议及商务人士的需要而兴起的, 它在成长强大的过程中, 需要不断地摸索前进和适当改变经营模式, 从而满足时代发展的需求。

参考文献

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[4]王学文在.如何做好会议型酒店[J].会议酒店, 2010, (04) .

滴滴打车软件STP战略分析 篇5

一、滴滴打车软件简介

滴滴打车是一款免费打车软件，入选“App Store2013精选”，荣登日常助手类应用榜单冠军。正是北京中关村小桔科技开发了这种实现叫车，外加附带付款的app软件——滴滴打车。滴滴打车原理非常简单，乘客启动滴滴打车软件客户端，点击“现在用车”，按住说话，发送一段语音说明现在所在具体的位置和要去的地方，松开叫车按钮，叫车信息会以该乘客为原点，在90s内自动推送给直径3公里以内的出租车司机，司机可以在滴滴打车司机端一键抢应，并和乘客保持联系。

二、滴滴打车的STP战略分析

1、市场细分

市场细分的标准有地理因素、人口因素、心理因素、和行为因素。滴滴打车主要是依据地理因素和心理因素进行市场细分的，下面我们就这两个因素进行具体分析：

出租车拒载已经成为大城市的普遍现象，滴滴打车的最大价值是匹配用户和司机的需求，减少司机的空载提高效率。很多情况下，司机不能正确把握乘客信息，常出现所到之处乘客稀少或出租车扎堆的现象，这就造成了极大的不便，甚至还会加剧交通堵塞。而滴滴打车的应运而生解决了这一困扰，实时信息使乘客与司机沟通，拒载和跑空趟有效减少。

天气炎热寒冷，外面刮风下雨，时间的紧迫，人群密集...等等因素下谁愿意在马路边上漫无目标地等待出租车？以前有过电话叫车的说法，但是中国人骨子里对电话预定、电话提问、电话干嘛干嘛有种抗拒心理，觉得不靠谱。诸多的心理原因都催生着新一代打车“神器”滴滴打车。

2、目标市场

在进行了市场细分后，滴滴打车结合自身的资源，选择了集中性营销战略和市场专业化的覆盖模式。随着打车软件市场的纵深发展，商业模式也有渐渐浮出水面的迹象，打车软件的市场竞争正在向生态圈演化。无论滴滴打车怎样建立自己的生态圈，盈利都是最终目的，个人认为就打车软件而言，滴滴软件的盈利模式仍然会是——增值服务收费+广告模式，因为对于单纯的打车业务来说完全没有盈利点，除了传统的广告外，只能只能通过增值服务来实现盈利。滴滴打车将把主要的目标市场确定为广大的乘客消费者和众多的司机。

3、市场定位

滴滴打车采取了迎头定位的策略，与快的打车两强对峙，然而新兴的滴滴打车更胜一筹。其宣传毫不费力，依靠在网络红极一时的“滴滴打人”一词，只改动一个字，便在广告宣传上搭了顺风车。

下图是滴滴打车做的市场份额报告，根据上面数据显示，截至2014年5月底，滴滴和快的占据了打车软件市场超过98.3%的市场份额，滴滴打车以68.1%的高比例凸显市场领导者地位，快的打车获得30.2%的市场份额排在第二，在持续四个多月的打车市场“烧钱圈地”告一段落后，全国汽车O2O打车市场的格局基本大局已定。值得注意的是，在后补贴时代，滴滴打车联合微信红包推出“分享更有爱”的送红包活动，用户在获得利益的同时又多了一份乐趣，滴滴也以此与快的拉开差距，树立品牌形象，这是它独特的卖点。所以接下来滴滴打车定位自己的市场为整合资源，在大局已定的情况下，快的想要保住自己的市场份额只有通过的微创新，不断推出丰富多彩的活动来吸引用户、树立品牌形象。

经过以上分析，我们可以得出滴滴打车的科学性，同时我们也能根据市场反映情况发现它的不足之处。

优势：1）随时随地，随叫随到，不再需要在路上长时间等待，特别是有时候在乡下或者其他地理位置偏远的地方，路上招车简直是折磨。；2）软件使用方法简单便捷，有一键叫车功能；3）软件有巨大的经济效益，用户单程打车补贴金额最高可达15元，超过此前13元的最高额度。按照活动规则，安卓新用户扫描红色二维码通过应用宝下载滴滴打车就可以收获滴滴打车提供的5元~10元打车红包；4）很好的解决了需求匹配问题；5）实现多赢，这软件出名了，用的人多了，就是一笔巨大的流动资金。

STP分析 篇6

关键词:STP;营销;丽江悦榕庄

STP营销具体来说,就是市场细分Segment、目标市场Targeting、市场定位Positioning。取三个词组的首字母,简称为STP营销,即目标市场营销。

所谓目标市场营销,即企业辨别出各个不同的市场部分或消费群体,选择其中的一个或几个市场部分为目标市场,发展适销对路的产品、服务和适当的市场营销组合,以满足其目标市场的需要。也就是说,企业必须细分市场,并且根据自己的任务和目标,资源和特长,权衡利弊,选择目标市场,进行市场定位,只有这样才能发现机会,开拓市场,满足或创造消费需求,找到自己的市场位置和利益所在。

悦榕集团在中国的旗舰店——丽江悦榕庄于2007年向游客正式开放,短短两年时间,消费者没有因为每晚500美元的房价望而却步,反而一期工程的55栋别墅平均入住率可达70%以上,旺季时甚至可以达到90%以上。丽江悦榕庄成为中国富豪最青睐的十佳酒店之一。这些成就得益于丽江悦榕庄成功的STP营销。丽江悦榕庄进行STP分析分为三个步骤:

一、进行市场细分

所谓市场细分是指是指营销者利用一定需求差别因素(细分因素),把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。

悦榕庄集团总裁何广平在启动丽江悦榕庄项目时,根据消费者的需求、年龄、习惯、爱好的差异,把度假村市场划分成不同类型的消费者群,构成一个个分市场。首先从消费者所能承受的房间价格上分为了三个档次:150~250美元、250~500美元、500~1000美元。从消费者年龄上分为三个档次:35岁以下、35~45岁、45岁以上;还特别却分了消费者是否结婚。可见,丽江悦榕庄在进行市场细分时并不是通过度假村分类来细分市场,而是划分不同的消费者群来细分市场。也就是说,丽江悦榕庄的市场细分实际上时辨别出具有不同需求的消费者群,并把他们加以分类的过程。

各个不同的细分市场之间,消费者的需求存在明显的差别,而在每个细分市场内,消费者需求的差别就很细微,因为,丽江悦榕庄市场细分是运用了求同存异的方法。我们还可以发现丽江悦榕庄市场细分最大的特点就是可衡量性。各个市场部分的消费者购买力、年龄和婚否都能完全的被衡量。市场细分在丽江悦榕庄开拓和发展市场的工作中起着很先遣和不可或缺的作用。只有进行市场细分,丽江悦榕庄才发现、挖掘出了新的市场机会,根据细分市场的特点,集中使用人力、物力、财力等资源,运用本身的专长来满足不同细分市场的需要;并针对具体情况,可以不断调整自己的经营战略,及时灵活的做出准确决策。

二、目标市场选择

所谓目标市场选择,就是被企业选定的、准备以相应的产品和服务去满足其需要的一个或几个细分市场。丽江悦容庄在进行了正确地细分市场基础上就了进行市场选择。丽江悦容庄选择的对象便是能承受房间价格在250~500美元年龄在35岁~45岁之间的已婚的追求浪漫与隐私消费者群上。在选择目标市场时,丽江悦容庄评价被选市场的营销价值,分析研究出这一消费群体具有足够购买力、相当的需求量和充分的发展潜力。同时其竟争市场几乎为零,丽江悦榕庄是中国最美最贵的度假酒店。丽江悦容庄的目标市场的选择采用了密集性市场营销。即其是以一个特定的上述细分市场为目标,集中营销优势,充分满足这一消费者的需要,以开拓市场。这样的好处是使得丽江悦容庄既可以迅速的扩大市场占有率,又可以极大的增强其品牌知名度,一炮打响。从而使市场占有率提高,成本相对下降,利润增多,积累就快。丽江悦容庄的迅速发展正是靠着正确的选择了目标市场。

三、确定市场定位

丽江悦容庄选择目标市场后,就要面临决定是否进入市场的问题。如果市场上已有强大竟争者,那么便要分析竟争者在市场上的地位、实力、特征,在此基础上进行本企业的市场定位。丽江悦容庄根据所选目标市场的竟争情况还不激烈和自身初步创业的特征,通过为自己的服务创立鲜明的特色、个性及形象,塑造其在市场的位置,以适应顾客的需求和偏好。

这种服务的特色、个性及形象在丽江悦容庄表现得相当的明显,比如,丽江悦榕庄在建筑上均采用当地特有建材兴建而成,例如,五彩石、纳西灰砖和取自于当地砖窑的传统红瓦屋顶,真实地重现了一个古代纳西村落,内部则是五星级的现代化酒店设施。最特别的是,整个设计依景而建,每幢别墅均面朝东北,确保每个客人躺在床上就可以观赏到海拔5600千米的玉龙雪山山顶。房价每晚500美元虽然很奢华,确没有让人感到奢华到让人窒息,相反让旅客体会最深的是轻松和浪漫。服务的细节无处不在。悦榕庄给客人提供的一项“特殊服务”就是客人不仅可以在任何一个餐厅、酒吧或自己的别墅内用餐,而且如果客人喜欢,服务生可以在度假村内的任何地方为客人临时摆放餐桌,如,室外草坪、游泳池边、水疗馆内等,让客人倍感家的随意。客人在悦榕庄,总能看到每一个服务人员的微笑和问候。同时,丽江悦榕庄推出与备受推崇的上海悦榕庄相同的天地五行(土,金,水,火,木)护肤疗程,另外推出了丽江悦榕庄所特有的四季(春,夏,秋,冬)护理疗程,与中国五行相互辉映。所有的这些都为了建立起一种竟争优势,在目标市场上吸引更多的顾客。同时,丽江悦容庄通过重新定位度假村旅游。特别着重度假村旅游的隐私性,获得了一种全新的度假旅游业务增长与活力。

丽江悦容庄以市场细分为基础选择目标市场,在选择的目标市场上实行市场定位,使其具有与竟争的同类度假村相区别的许多特征,并最终证明丽江悦容庄是对的。

参考文献:

[1]武燕玲.STP营销在旅游企业中的应用[J].科技信息,2007,(30).

[2]左敏.旅游景区营销战略(STP)分析——浅析济南红叶生态文化旅游区[J].商场现代化,2006,(1).

STP分析 篇7

关键词：LED显示屏,STP,市场细分,目标市场,市场定位

一、引言

自20世纪90年代以来, LED显示屏行业在中国得到了蓬勃发展, 中国的LED显示屏产品无论技术水平还是市场占有率在世界上都不可小觑。近年来, LED技术不断有新突破, 应用范围不断拓宽, LED显示屏行业极具发展潜力, 吸引了众多厂商与LED新产品的开发生产, 市场竞争日趋激烈。于是行业内出现了不同类型的企业:有擅长规模生产的制造型企业, 也有技术实力雄厚, 擅长研发的技术型企业;有大中型的品牌企业, 也有默默无闻的小企业。

受全球经济不景气、人民币升值压力、原材料及人工费用上涨的影响, LED显示屏行业内聚积了大量低水平制造型企业, 由于企业技术创新能力不足, 往往使用低价格战略, 使得行业外部环境不断恶化。同时, 行业内部竞争尤其是通用LED显示屏制造企业间的竞争在不断加剧, 小型无技术力量的企业必定在残酷的竞争中被淘汰。而小型技术型企业有一定实力, 但是它们将何去何从成为值得思考的问题。对小型技术型LED显示屏企业进行STP战略分析可以帮助经营者分析市场现状, 根据企业实力进行目标市场选择, 做好自身的市场定位, 以期能在激烈的竞争中突出重围, 逐步实现企业战略目标。

二、STP战略理论简介

STP战略理论是现代营销的核心, STP理论中的S、T、P分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写, 即分别指市场细分、目标市场和市场定位。其中, 市场细分就是企业通过市场调研, 根据消费者的需求、购买行为及习惯等方面的明显差异性, 把整个市场划分为若干个消费者群的市场分类过程。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群, 实质就是在异质市场中求同质。目标市场就是企业营销所要满足客户需求的市场, 是企业为实现预期目标而要选择进入的市场。通常来说, 市场细分是企业进行目标市场选择的基础与前提。市场定位是指企业针对潜在客户的心理进行市场营销设计, 创立产品、企业或品牌在目标客户心目中的某种形象或某种独特个性特征, 并在目标客户心目中保留深刻的印象和独特的位置, 从而取得竞争者无法达到的竞争优势。简单地说:就是在客户心目中树立独特的形象。

三、STP战略应用分析

(一) 市场细分

小型技术型LED显示屏企业通过市场细分, 首先, 可以从中发现消费者未被满足的需求以及他们潜在的需求, 有利于发掘新的市场, 从而可以抢占先机;其次, 可以使小型技术型LED显示屏企业集中自己的优势资源, 以一个或几个特定的市场作为切入口, 在企业经营中发挥相对优势, 取得比较好的经济效益, 而后再进一步发展壮大;另外, 小型技术型LED显示屏企业可以通过适当取舍, 合理高效地运用企业自身的宝贵资源, 提高企业的核心竞争能力。小型技术型LED显示屏企业可以根据以下三个因素进行市场细分。

1.根据地理因素进行市场细分。全球范围内, 不同的国家和地区, 或同一国家或地区的不同地方, 因为地理位置、气候等自然条件不一样, 它们对产品的环境适应性能要求也有很大的差异。例如对温度、湿度、防尘、防水、防腐蚀等性能上有特殊的要求。像北欧、俄罗斯、白俄罗斯、加拿大等寒冷的地区, 最低温度可达-40℃以下, 则需要低温型的LED显示屏产品, 否则无法在寒冷的季节正常地工作。而中东、北非、印度等地区环境温度则高, 且多沙尘, 那么这些地区需要适应高温型、且防尘性能好、抗腐蚀性能好的LED显示屏。

2.根据市场准入条件来进行市场细分。各市场会设定一些市场准入条件, 即可作为技术壁垒, 也可用来保证进口产品的优质性, 从而起到保护该市场领域内的消费者的作用。例如, 欧洲市场需要高质量高可靠性的LED显示屏产品, 产品必须符合Rohs标准;通用的LED显示屏产品需要符合CE认证;用于公共汽车上的产品还需要E-MARK认证;用于高速公路的产品, 如VMS产品, 则需要过根据EN12966标准的CE认证;北美市场需要高质量高可靠性的LED显示屏产品, 需要符合UL或CSA或ETL等认证。用于高速公路的产品, 如DMS产品, 则需要符合NTCIP协议。日本市场需要PSE认证。不过还有很多其他市场, 如澳洲、新西兰、南美、中东、东南亚等, 目前没有认证要求, 还没有设定市场准入条件。

3.根据LED显示屏不同用途进行市场细分。LED显示屏根据用途的不同, 可以分成不同市场细分, 如:广告租赁显示屏市场、舞台显示屏市场、体育比赛相关显示屏市场、公路交通显示屏市场、车载显示屏市场、数码管显示屏市场、车站飞机场港口用显示屏、银行等服务窗口用显示屏等。

4.根据支付能力因素进行市场细分。顾客在支付能力有限的条件下, 会追究产品的性价比, 会比较在意价格及成本费用, 此时对品牌关注度不高, 这些是经济实惠型消费者, 其中发展中国家就相对比较多此类型消费者, 该类市场可称之为低端市场;如果顾客的支付能力很强, 那么他们就比较注重品牌与高质量, 不会太在意价格, 这些就是中高端消费者, 此类市场可以称之为中高端市场。

5.根据产品是否需要定做来进行市场细分。LED显示屏市场, 一般的客户, 针对大部分应用, 会选择相对标准的LED显示屏产品, 这些标准的产品往往在用途、功能、性能、外观尺寸、安装方式、包装等等方面是标准的, 无需供应商做特殊的设计和制作, 顾客买回去简单安装即可使用, 或由当地的工程公司制作简单的安装支架即可安装使用。这部分市场可以称之为非定制化市场。

另外, 还存在这样一部分市场:由于一些特殊的情况, 客户对产品用途、功能、性能、外观尺寸、安装地点、安装方式、环境适应性等等方面有特殊的要求, 那么标准通用的产品就无法满足这些需求, 需要供应商根据具体的需求情况进行针对性的产品设计及生产, 达到产品的个性化定制, 来满足市场的需求。这部分市场可以称之为定制化市场。

(二) 目标市场选择

国内LED显示屏市场的90%都是由国内企业生产。目前, 国内LED显示屏企业鱼龙混杂, 行业外部环境不断恶化, 行业内部竞争加剧, 使得通用型LED显示屏市场已经变成了一片红海。国际LED显示屏市场的60%在中国生产, 中国企业参与生产的几种典型形式:国际知名LED显示屏企业在中国进行OEM生产;本土知名LED显示屏企业生产———他们利用生产成本与技术优势, 占据了通用LED显示屏的中高端市场。而小型LED显示屏企业与这些公司进行直接竞争, 将难以生存, 更无从发展。因此, 小型技术型LED显示屏企业可以选择以下目标市场作为主攻方向, 并进行深度耕耘。

一是交通显示屏市场。主要包括LED可变显示标志、LED可变限速标志、车道控制器、城市交通诱导屏、移动式可变信息标志、停车场显示屏、BUS上的车载显示屏、BUS站台的站台显示屏等。该市场相对普通显示屏来说, 容量偏小, 不会有大量的公司进入该市场领域。同时, 该市场有比较高的技术门槛, 例如针对公路交通显示屏、车载显示屏, 欧洲分别有EN12966标准、E-MARK认证要求等, 没有技术研发能力的竞争者是难以进入该市场的, 这就减少了竞争的激烈程度, 产品利润相比普通显示屏也要高。所以, 决心以技术取胜的小型技术型企业应该多关注此类相关市场。

二是体育相关显示屏市场。包括体育实况转播显示屏、比赛计时计分显示屏、体育赛场显示屏等。其中体育实况转播显示屏, 需要视频信号处理技术;比赛记时计分显示屏, 需要对各种比赛的规则要非常熟悉;体育赛场广告屏, 如足球场围栏显示屏, 需要有控制超宽显示屏的控制技术及特殊的广告播放软件。总体来说, 该市场需要供应商具备综合技术能力, 提供完整的解决方案, 其中还涉及到软件技术、体育比赛规则、视频信号处理技术等。小型技术型企业应该关注该类市场。

三是定制化显示屏市场。所谓定制化显示屏是指根据客户的特殊需求, 在产品用途、功能、性能、维护方式、外框结构及尺寸、安装方式、防护等级、认证要求、包装方式、运输方式等方面, 进行个性化的设计与生产, 为客户定制产品。为了达到能够定制化的目的, 供应商需要具备强而全面的技术实力, 深入准确了解客户需求, 根据需求设计与生产出产品。同时, 还需要有强大的信息化管理能力, 为客户及产品建立详细及完整的档案, 便于以后产品升级和维护。

个性化与大批量生产是一对矛盾, 个性化越深入则大批量生产就越困难。所以, 定制化显示屏市场是一个需要辛苦耕耘的领域, 由于难以产生规模化的效应, 一般行业内的大企业无心经营该市场, 小型非技术型企业又无力经营该市场, 因此比较适合小型技术型企业来做。

(三) 市场定位

小型技术性LED显示屏企业在选定目标市场之后, 必须根据自己的实力运用正确的市场定位, 将机遇变成成功的现实。市场定位是指明确企业、品牌形象及产品价值, 以帮助目标客户从竞争对手中顺利识别出企业的行为过程。小型技术型LED显示屏企业可以把解决方案提供能力、产品高性价比、强定制化能力作为企业的个性来进行市场定位。

1.解决方案提供能力。客户采购LED显示屏时, 他们往往不只是采购一个显示屏, 而是需要相关的整体解决方案, 比如显示屏常常要跟控制中心的数据库进行联系, 读取数据库中的数据进行显示, 还有可能跟客户现有的其他设备联系, 如音响视频设备、交通控制设备、体育计时计分设备等。另外, 现场可能需要显示屏通过各种不同的通讯方式跟控制中心通讯, 如光纤、Wi Fi、3G、GPRS、有线LAN、RS422等。因此, 小型技术型企业要获得竞争优势, 不仅需要具备卓越的LED显示屏方面的技术能力, 同时需要在通讯、网络、自动控制、音视频处理、体育比赛规则、不同国家的语言文字处理等等相关技术的广度及深度上也要有突破, 储备及培养相关人才, 这样才能够超越非技术型企业给客户提供恰到好处的整体解决方案, 最终赢得市场。

2.产品高性价比。近年来受金融危机、欧债危机的影响, 欧美等国家的消费能力大打折扣, 他们会考虑来自中国的满足准入门槛, 符合技术要求的, 高性价比的LED显示屏产品;另外, 中东、新兴市场如巴西、印度等国家本身的消费能力有限, 因此, 满足他们本国技术条件的高性价比产品会受欢迎。小型技术型企业, 要运用技术上的优势, 采用创新的科学的设计方案, 选用性价比高的器件, 不仅要设计出满足各种技术要求的产品, 而且还要控制成本, 达到设计上的高性价比, 并在生产工艺上进行改进, 提高生产效率, 获得整体上的产品高性价比, 增强竞争能力, 获得市场青睐。

3.强定制化能力。企业超强的定制化能力是一种竞争力, 可以满足客户的各种特殊需求。就交通显示屏类产品而言, 巴西、印度等新兴市场, 以及中东国家的智能交通信息化管理水平还不完善, 通行协议还没有标准化, 产品标准及认证体系还在建立之中, 而且各种在用LED显示屏产品是不同时期不同企业生产的, 没有互换性, 走向标准化还需要时日, 那么在这种情形下, 客户往往需要供应商有强大的产品定制能力, 可以设计及生产出满足特殊需求的产品, 以便跟他们的软件系统、原有的产品进行配合使用。小型技术型企业具备强的定制能力, 也就拥有了赢得市场的法宝。

在日益激烈的LED显示屏市场竞争中, 小型技术型LED显示屏企业只有深入研究细分市场, 根据自身的实力选择合适的目标市场, 将交通相关显示屏、体育相关显示屏、定制化显示屏等等需要技术实力, 又不会有大量竞争者进入的市场细分作为企业的切入口, 发挥技术上的优势, 并定位好自己的品牌特色, 不端地积极深耕市场, 同时挖掘新的市场, 才能使企业在该市场领域发展壮大。

参考文献

[1]菲利普.科特勒, 凯文.莱恩.凯勒, 卢宏泰.营销管理[M].第13版.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[2]吴健安, 钟育赣, 胡其辉.市场营销学[M].第4版.北京:清华大学出版社, 2010.

[3]Daktronics-ITS-Product-Catalog[EB/OL].http://www.daktronics.com/2010.

[4]王爱莲, 秦芳.民营润滑油企业STP战略应用分析[J].北方经贸, 2011 (11) .

楼层交换机STP配置探讨 篇8

地市中支核心路由器和核心交换机网络更新改造后, 之间网络拓扑连接如图1所示。增加了双链路备份后, 如果楼层交换机默认没有开启STP, 会造成网络环路, 出现广播风暴。下面以新余中支的网络环境为例, 供大家参考。新余中支核心交换机型号为H3C S7506, 楼层交换机型号为H3C3600和华为S3526等, 楼层1交换机ASW 1的G1/1/3和G1/1/4分别上联核心备交换机和核心主交换机的G6/0/1口, 实现双链路备份。由于在核心交换机上启用了STP, 并且核心主交换机设置为主根桥 (root) , 核心备交换机设置为备根桥 (root secondary) , 根据STP算法, 在核心备交换机上将与楼层交换机ASW 1下连的G6/0/1端口设置为DISCARDING阻塞状态, 而核心主交换机上与楼层交换机ASW 1下连的G6/0/1端口保持为FORWARDING转发状态, 从而避免了环路的产生。在核心主、备交换机上使用dis stp brief命令显示结果如下:

如果在楼层交换机上用stp enable命令启用STP协议, 结果就是楼层交换机ASW 1中上联核心备交换机的G1/1/3端口被设置为阻塞状态, 而核心备交换机下联楼层交换机的G6/0/1端口被恢复为FORWARDING转发状态, 同样也避免了产生环路。在核心备交换机和楼层交换机上使用dis stp brief命令显示结果如下:

华为STP交换机维护经验介绍 篇9

交换系统是整个联通移动网络的中枢, 只有加强交换设备运行维护和管理, 才能保障移动网络协调高效发展和稳定可靠运行。目前, 整个联通移动网络按功能划分为七号信令网和话务网;而武汉联通作为大区之一, 其交换网络的运行维护质量直接关系到本地及异地通信质量。根据日常维护STP所遇到的问题, 我们提出了一些经验和解决方法, 在此与大家进行交流, 以共同提高联通交换网络的运行维护水平和质量, 从而为联通用户提供良好的通信服务。

2 信令跟踪分析在STP维护中的应用

目前, 武汉联通负责G网、C网华为HSTP的维护, 我们经常利用其信令跟踪功能及信令仪表处理一些日常障碍。具体事例如下:

有用户投诉:湖北联通用户漫游到重庆万县、湖南益阳等地方只能收短消息, 不能发送短消息。湖北G网短讯中心为华为C&C08机, 我们及时联系成都、重庆联通, 用武汉漫游卡进行测试, 我们同时用信令仪表进行跟踪测试, 分析结果是:武汉漫游用户在成都MSC/VLR下可以正常收发短消息, 而在重庆MSC/VLR下则不能发送短消息, 且重庆LSTP已通过成都HSTP将消息发送到武汉短讯中心, HSTP上显示武汉短讯中心永久拒绝重庆方向来的消息, 而对成都MSC下的消息则给予接受。分析可能为交换机间配合问题。

我们及时询问了有故障的城市联通交换机型号均为北电公司设备, 并将信令跟踪结果和原始消息发往华为技术支持。经过华为公司总部技术支持的认真分析, 确定了障碍原因和解决方案。当时湖北联通G网短信中心至HSTP采用DPC+SSN方式, 故短消息中心发送过来的消息是按DPC+SSN寻址, 华为H2在判断Calling GT中路由地址表示语为"Routing on SSN"时, 并且在Calling GT中没有提供PC时, 华为HSTP改变了Calling GT内容 (华为STP改变CALLING GT内容, 是完全顺从ITU的协议) , 在Calling GT中插入MTP层的OPC, 即短消息中心的信令点码。而北电MSC与短消息中心并没有直连链路, 北电MSC收到这个消息后发现信令点码是个陌生的信令点, 所以消息没有成功转发。而贝尔H1对短消息中心发过来的信令未做任何处理, 不改变消息内容直接翻译给北电MSC, 还是按DPC+SSN寻址。北电MSC收到后判断按DPC寻址, 而消息中并未提供PC点码, 因此会默认消息中MTP层的OPC就是CALLIN GT中按DPC寻址的源PC, 即MTP层OPC贝尔HSTP。北电MSC检查自己的MTP层数据, 可以识别贝尔HSTP, 因此消息转发成功。后来, 湖北短讯中心将全国北电设备的MSC GT数据设定为新的查询方式后已成功解决。

3 信令统计分析在STP维护中的应用

指标统计是我们日常维护中非常重要的一个环节, 其统计出的各种维护数据, 为我们掌握交换网络的运行质量提供了量化数据。通过对信令负荷的统计, 我们发现了忙时信令负荷异常等现象, 并及时采取措施进行了处理, 提高了网络运行质量。具体事例为:

(1) 湖南LSTP2至武汉HSTP2的发送信令负荷增加较大、且同时武汉HSTP2至沈阳HSTP2的发送信令负荷也相应增加较大, 甚至出现了二级负荷告警。根据维护经验, 信令负荷的迅速增加, 通常原因可能是有消息循环或恶意群发短消息等。我们用信令仪表跟踪武汉HSTP至沈阳HSTP间消息并分析, 发现湖南由HSTP转发至吉林的短消息量非常大;同时询问沈阳网络情况, 沈阳证实原因为吉林如意通短消息漏洞造成, 对方正在解决。问题解决后, 武汉STP至湖南、沈阳的信令负荷降到正常范围内。此情况说明了信令负荷统计对系统性能分析的重要性;加强对信令负荷变化情况的分析, 有助于我们及时发现问题, 以保证网络的安全运行。

(2) 武汉HSTPB至MSC1/SSP共有4条链路, 通过统计发现信令负荷严重不均, 见下表:

上表说明:第一系统内的两LINK (L0、L2) 与第二系统内的两LINK (L1、L3) 负荷分担不均, 而且主要是接收负荷分担不均。说明从WHG1发出消息负荷分担不均, 并且是以奇、偶号来分担即低位置1来实现。WHG1为西门子设备, 参照华为STP的信令路由选择域 (第4位置为1) 和/或链路选择域设置原理, 我们修改了其LSK (链路选择域) 的值 (由15改为6或14) , 信令负荷分担均匀。修改后的统计表如下:

有些端局设备厂家开局及推荐的链路选择域值为15, 其端局至两个HSTP信令路由选择域却按第1位值进行负荷分担造成。但在实际运用中发现:超过两条链路时, 经常造成信令负荷 (特别是SCCP消息较多时) 严重不均。其原因是:联通智能网及省内号段采用DPC+SSN寻址, 信令点路由选择域设置不正确造成。在这方面, 我们认为华为公司在开局应用方面考虑得比较细致, 基本能保证STP发送消息的均匀分配和可靠传递。

总之, 信令统计分析可为我们及早排除隐患 (如:信令负荷高、信令负荷严重不均等) 提供帮助, 为我们制定有效措施来提高STP运行质量提供依据。

4 STP的IOC软故障处理

实际应用中, 我们发现华为STP的IOC和BAM故障率稍高, 但未找到具体原因。不过, 有些故障可以通过重启IOC或BAM即可解决, 关键是不要紧张。例如:有一次接到用户投诉, 我们进入C网HSTP的数据管理子系统查看GT表, 发现为空表;但此前我们未对STP数据进行过修改, 且维护、告警子系统操作正常, 显示链路及路由状态正常, 也未发现严重告警;我们及时与华为支持工程师联系并重启了IOC后, 数据管理子系统操作恢复正常。

5 关注告警子系统中的待处理告警

我们应时刻关注STP告警子系统中的待处理告警, 这对我们的维护大有帮助。既然是告警, 肯定是有原因的。例如:我们突然发现STP至湖北C网短信系统的链路组告警, 2M电路正常, 但误码较高。我们采取去活链路组、激活链路组, 也未能排除故障。由于我们曾用安捷伦信令仪跟踪过C网短信链路, 怀疑是信令仪表带入的误码, 故查看信令仪, 因曾掉过电, 导致接入电阻不匹配而引起, 取下信令仪连接线缆后故障消除。根据此次经验, 我们在外接仪表进行工作时, 应注意阻抗匹配, 并在工作完成, 应及时拆除仪表, 以免引起告警。

6 结语

在日常维护工作中, 对于每一个故障细节都要认真探究, 直至查找到故障原因;同时, 应加强各种报表分析和仪表的使用, 为网络质量的改善和提高做出我们最大的努力。

摘要：通过综合跟踪分析和纹令统计分析, 介绍了日常维护STP所遇到的问题, 详细介绍和总结了排除引起交换机异常的经验。

浅谈XX品牌食用油的STP营销 篇10

在如今买方市场的情况下, 消费者购买食用油有很多种选择, 而企业一般只能满足其中一部分消费者的需要。这就有一个疑问:食用油品牌公司应该怎样把“这一部分顾客”筛选出来, 从而确定为自己的主攻市场即目标市场, 并充分利用公司的现有资源, 发挥相对竞争优势, 制定出有针对性的市场营销策略。这是一个值得众多食用油企业关注和探讨的问题, 也是一个实践性较强的研究子课题。笔者以湖北某公司XX牌食用油的营销为例, 运用STP营销理论相对精确地分析了XX牌食用油市场定位所应注意的问题、努力的方向和改善的方面。

二、XX牌食用油的目标市场

目标市场营销, 是企业现代战略营销的核心, 包括市场细分 (Segmentation) 、选择目标市场 (Targeting) 和定位 (Positioning) 三个环节, 简称STP营销。简单来说, 目标市场营销是指企业识别各个不同的购买者群体, 选择其中一个或几个作为目标市场, 运用适当的市场营销组合, 集中力量为目标市场服务, 满足目标市场的需要。

1. 目标市场的细分概念。

市场细分 (Marketing Segmentation) 是指利用一定需求差别因素或细分因素, 把某一产品整体市场消费者划分为若干具有不同需求差别的群体的过程或行为。成功的市场细分有利于公司发现市场机会, 有利于公司制定营销组合策略, 同时有利于提高公司的竞争力。值得注意的是:市场细分并不是对自己的产品进行分类, 也不是按企业的性质进行分类, 而是按照顾客的需要和欲望进行分类。

2. 目标市场的细分和选择原则。

众所周知, 市场细分是公司确定目标市场的基础, 合理准确的选择目标市场对于市场营销的成效至关重要, 把握不准甚至会导致南辕北辙。公司有必要遵循以下原则:第一, 选定目标市场时要注意对该目标市场中消费者的购买力、购买行为习惯和购买心理进行分析。不具备购买力的市场, 尽管有潜在的需要也不适合作为目标市场。只有合理的满足目标市场消费者购买心理, 遵循其购买行为习惯, 公司才能在市场上站稳脚跟。第二, 所确定的目标市场必须具有一定规模的需求, 能够保证公司获得足够的经济效益。公司所选择的细分市场必须是有可挖掘的潜力的, 要么是有需求但缺乏供应, 要么是有供应但需求尚未提升, 或者两者兼而有之。如果细分市场的规模过大或规模过小, 利润都难于确保。第三, 所选择的目标市场应是竞争对手尚未满足的或难以控制的市场, 因而有可能由自己扩展或开发。如果市场已开发, 但还未被对手完全控制, 公司要注意分析竞争对手在该市场的经营状况和经营战略, 然后制定自己的市场策略, 扬长避短, 力争在竞争中战胜对方, 扩展自己的市场。如果竞争对手对市场占有面较大, 实力又很强, 就不应轻易选为目标市场。第四, 选择目标市场, 公司必须考虑其自身的营销能力和经销渠道。要根据公司的实力, 量力而行。在进行细分时, 公司应考虑划分出来的细分市场, 必须是公司有足够的能力去占领的子市场, 在这个子市场上, 能充分发挥公司的现有资源优势。第五, 所选择的目标市场要有发展潜力。市场细分应有相对的稳定性, 因为, 如果细分市场一旦被公司选定为目标市场, 它应给公司带来的利益不仅是眼前的, 还必须能够给公司带来较长远的利益。

3. XX牌食用油的市场细分和选择。

按照选择市场细分标准的多少, 市场细分可以有单一变数法、综合变数法和系列变数法等三种方法, 这里采用系列变数法。系列变数法 (完全细分法) 是指根据公司经营的需要, 选择多个细分标准, 由大到小, 由粗到细进行系列细分市场的方法。

依据公司战略目标和营销方向, 结合公司已有销售业务和市场以及市场竞争状况、产品性质等, 根据系列变数法进行细分市场选择, 如下图1所示。选择图中细分标准的主要依据和细分市场剖析如下:

第一, 由于公司XX牌食用油之前的销售市场主要集中于荆州、宜昌、恩施、重庆等地, 并且这些地方都是菜籽油的主要消费市场, 因而其城镇市场将是公司重点开发的目标市场, 也是获利较大的市场。公司在荆州、宜昌都设有经销处, 需要继续对城镇市场精耕细作, 目前, 公司正在重庆建中包装灌装厂, 以进一步加大菜籽油的生产规模, 增强对重庆和恩施两地的供应和销售辐射, 同时降低运输成本并有望扩大在当地菜籽油市场的占用份额。

第二, 鉴于金龙鱼等一线品牌牢牢把握着大超市市场, 那么中小超市和粮油店将是公司重点考虑的销售渠道, 而且重点是销售小包装油。中型超市是指在各地有一定影响力的地方超市, 例如仙桃富迪连锁超市, 而小超市则介于中型超市和便民店之间, 也是地方性的正规超市。在消费者购买习惯方面, 初步调查显示, 城镇居民33.3%的人常去大超市购买食用油, 28.6%的去小超市, 19%的去粮油店。城镇居民现在泛指在城镇居住、生活的人。这里的城镇居民也包括城区边缘小镇居民, 他们介于市民和普通农民之间, 消费“自理粮”, 是小包装油的重点开发市场。有研究报告称近几年小包装食用油市场消费份额有不断增加的趋势, 与散装油相比小包装有质量、品牌等优势, 关键是因为小包装可以为公司赚取更多利润。而中包装食用油目前是公司销量最多的规格, 很受市场欢迎, 有必要保持, 但须有效地同小包装市场形成互补, 避免冲突。

第三, 之所以选择菜籽油和菜籽调和油为公司的主打产品, 一是考虑到鄂西、川东等地菜籽油巨大的消费市场;二是公司菜籽油生产原料采购的优势;三是在菜籽油方面公司与金龙鱼目标市场相比竞争冲突并不大, 分羹的可能性较大。另外, 目前大豆油、调和油市场竞争格外激烈, 公司基本上没什么优势, 难以有所作为。因此选择市场容量有限、区域消费明显的菜籽油市场是公司发展的好路子。菜籽调和油则是菜籽油的补充, 便于迎合不同层次消费者的消费理念和消费偏好。

4. 目标市场的选择类型和策略。

市场经过细分、评价后, 可能得出若干可供进军的细分市场, 公司是向某一个市场进军或向多个市场进军呢?这就需要确定目标市场的范围和目标市场类型。公司可以在五种目标市场类型中进行选择:产品/市场集中、产品专业化、市场专业化、有选择专业化、整体市场。产品专业化模式是指, 公司选择几个细分市场作为目标市场, 公司只生产一种产品来分别满足不同目标市场消费者的需求。这种策略可使公司在菜籽油市场树立起很高的声誉, 扩大产品的销售。

公司通过对市场进行细分, 发现一些潜在需求或未被满足的需求, 并结合公司自身的目标和资源, 分析竞争的情况, 寻找到理想的市场机会, 这就是目标市场的选择。依据图1中细分标准和细分市场的剖析, 公司应采用产品专业化模式, 选择小包装菜籽油及菜籽调和油细分市场。

一般来说, 目标市场在规模和构成等方面不同, 会要求不同的营销组合与之匹配。通常提及的匹配策略有四种, 分别是无差异化营销、差异化营销、集中营销和定制营销。在拓展市场初期, 公司适合采取无差异化营销和集中营销相结合的策略, 选择理由有如下几点:第一, 食用油基本上是按国家标准进行生产, 产品的同质性很强。由于菜籽油差异较少, 公司可采用无差异化营销策略。第二, 在菜籽油产品的投入期和成长期前期, 由于在各区域市场上很少有占主导地位的竞争对手, 所以公司可采用无差异化市场策略。第三, 集中营销是指公司集中力量去满足一两个目标市场消费者需要。当前公司菜籽油生产技术没有优势, 资金资源少, 实力相对不足, 保守来看应采用集中营销策略。第四, 由于在部分区域市场竞争对手已进行了市场细分, 公司可采用集中营销策略, 寻找新的市场机会。第五, 无差异化匹配策略的优点就是成本费用低, 有利于争取更多消费者;而集中营销匹配策略的优点是公司能赢得竞争的专门优势。

三、XX牌食用油的产品定位

1. 产品定位的意义和原则。

公司进行市场细分, 确定目标市场之后, 紧接着应考虑目标市场各个方位的竞争情况。因为在公司准备进入的目标市场中往往存在一些捷足先登的竞争者, 有些竞争者在市场中已占有一席之地, 并树立了独特的形象。新进入的公司如何使自己的产品与现存的竞争者产品在市场形象上相区别, 这就是产品市场定位的问题。

简单的来讲, 定位的目的就是要将差异化做出来, 差异化就是竞争优势, 这种差异化最终要通过目标受众的理解表现出来。目标顾客和竞争者是定位的依据, 与此对应, 其目的在于造成联想和形成差异。因此, 产品市场定位的第一点作用就是有利于塑造公司特有的形象。第二, 产品定位能适应细分市场消费者或顾客的特定要求, 以更好地满足消费者的需求。第三, 产品定位能形成竞争优势。定位一旦得到消费者的认可, 能使公司形成巨大的竞争优势, 且这一优势往往非产品质量和价格所带来的优势可比。金龙鱼的1∶1∶1广告深入人心, 就是对一种基于消费者营养健康诉求的良好定位, 形成了强大的调和油市场竞争优势。

结合相关文献的描述, 依据初步市场调研实际情况, 公司在产品定位时, 需要从以下四方面来考虑:第一, 消费者影响产品定位的因素, 以确认目标市场的竞争优势所在。不同的消费者对食用油的口味偏好、品牌关注度、质量要求等有所不同。公司需要根据产品实际状况来相应的强化和改善影响因素。第二, 选择自己的竞争优势和适当的定位策略。第三, 向经销商和目标顾客准确地传播公司产品的定位理念。酒香也怕巷子深, 公司需要及时的把自己的定位理念通过广告或公关活动等途径传播给利益相关群体。此外, 公司还要注意竞争者的定位状况和预期反应。定位离不开比较, 离不开竞争对手的定位信息。同样公司的产品定位也很可能被竞争对手所知晓, 从而招致竞争对手的反应甚至回击。这就需要公司做好接招的准备。

2. 竞争对手的市场定位。

“金龙鱼”的市场定位是, 推出用8种天然植物油调制而成的金龙鱼第二代调和油, 突出1∶1∶1的营养概念, 试图以健康新标准, 引导高端食用油市场。作为有着十几年历史的食用油市场第一品牌, 金龙鱼的产品市场定位却做到了与时俱进, 成功的引导了市场消费。因此在整体市场份额上, 金龙鱼占主导地位。它的小包装调和油、AE菜籽油等都暂居市场统治者地位。

福临门基本上属于一个跟进者的角色, 它的实力仅次于金龙鱼。另外, 红蜻蜓、道道全等也凭借其地域优势及精美的包装在重庆等地占有一定市场份额。XX牌食用油不应该和像金龙鱼这样的一线品牌进行直接竞争, 而应在它们的市场空隙中寻找市场。金龙鱼的市场优势主要是在调和油方面, 福临门的市场优势主要是在大豆油方面, 由此可见XX牌在菜籽油市场仍有很大空间。

3. 产品定位策略和定位概念。

首先, 公司可以从食用油的属性定位、产品的透明度、色泽等给顾客第一印象, 透亮的食用油往往能吸引顾客第一眼的注意。其次, 公司还可以根据食用油的功能和利益定位, 例如食用菜籽油可以降低人体胆固醇。顾客一般很注重食用油的营养功能, 公司可以用它进行定位。再次, 公司可以通过情感来定位。这种策略着眼于对产品或对消费者的偏好, 可以拉近消费者与公司以及公司产品的距离。从有关的市场调查可以看出:菜籽油需求特性不同于大豆油、调合油。菜籽油的口感 (57.1%的人认同) 和透明度 (19%的人认同) 是消费者判断菜籽油产品好坏的主要特征。因此, 公司应定位于向市场提供物理压榨制取的浓香菜籽油, 也就是重点开发四级未脱色菜籽油, 侧重村镇市场;还有一级菜籽油, 侧重城市商超市场。

定位概念可以是传统工艺、浓香原味。市场上除了金龙鱼、湖北奥星品牌, 其他品牌在菜籽油上很少有自己的产品定位概念。众多地方小品牌, 由于市场规模小, 企业宣传不足, 并没有给自己产品一个明确的定位。因此, 公司纯菜籽油需从瓶标、口感、产品品质等方面体现保持产品工艺的传统特色, 要有较好的色、香、味, 反映公司原产区、实惠、物理压榨、营养健康等营销理念。尤其是品牌产品外在形象需要进一步提升, 如打造统一、醒目的瓶标等。

4. 产品定位方式。

一般来说, 产品定位策略有三种:避强定位、迎头定位和重新定位。公司需要选择避强定位, 避免与金龙鱼等一线品牌发生直接冲突。将自己的产品定位于与金龙鱼、福临门等一线品牌竞争对手不同的特定目标市场区域内, 使自己的产品在某些特征或属性方面与最强或较强的对手有显著的差异。金龙鱼不做四级菜籽油, 而道道全、红蜻蜓等品牌的四级菜籽油价格偏高。XX牌小包装的定位应该避开竞争对手锋芒。所以XX牌应该专注于做好菜籽油的市场品牌, 在做好包装、稳定质量的前提下, 以价格优势占据市场。

避强定位方式的优点是能够迅速地在市场上站稳脚跟, 并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。由于这种定位的方法市场风险较少, 成功率较高, 建议公司采用。

四、结语

对XX牌食用油的STP营销分析是基于公司营销现状和品牌定位问题的认知, 正处于公司实践摸索中, 因而尚有很多不足之处。公司可以参考文中的分析结论和建议, 但更重要的是公司对自身营销状况的准确认知和营销变革的决心, 什么可行, 什么应首先实行, 具体问题都需要谨慎对待。只有在合理而客观的STP营销基础上, 公司后续的营销工作才能得以保障并顺利开展, 进而取得营销目标的成功。

摘要：文章运用了市场细分、目标市场选择和产品市场定位等营销经典理论, 对湖北某公司XX牌食用油进行了STP营销分析, 根据目标市场选择和产品定位原则, 结合公司营销现状, 指出XX品牌可选择小包装菜籽油城镇市场, 突出传统工艺、浓香原味的定位概念。另外, 相应的文章还提到了产品专业化生产、避强定位、无差异化营销和集中营销相结合等策略建议。

关键词：STP营销,食用油,目标市场,产品定位

参考文献

[1].葛松林.市场营销学[M].北京:中国农业大学, 2006

[2].李升, 李桂荣.新编市场营销学[M].广州:中山大学出版社, 2002

[3].王敏波.浅谈企业选择目标市场的原则[J].商业研究, 1998 (3)

[4].徐建.老厨房食用油市场营销战略研究[D].四川大学1999级MBA学位论文, 16～23

STP分析 篇11

STP理论最早是由美国营销学家温德尔·史密斯在1956年提出的, 此后, 美国营销学家菲利浦·科特勒进一步发展和完善并最终形成了成熟的STP理论。STP理论中的S、T、P分别是市场细分、目标市场和市场定位。

STP理论是指企业在一定的市场细分的基础上, 确定自己的目标市场, 最后把产品或服务定位在目标市场中的确定位置上。具体而言, 市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场, 也是对企业最有利的市场组成部分。而市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上, 即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位, 也叫“竞争性定位”。

二、STP理论在我国牛仔服装企业中的应用

首先, 针对目前国内的牛仔服装市场进行市场细分。根据消费者对于产品质量、款式和舒适度要求的不同, 对于产品价格的接受程度不同, 对于品牌的关注度不同, 可以将我国的牛仔服装市场分为高、中、低三个档次。其中高档牛仔服装市场的目标顾客主要是社会上的高收入阶层, 他们对于产品的质量、款式和舒适度要求都很高, 对于产品的品牌也十分关注, 不是名牌产品他们一般不会购买, 但同时他们对于产品价格的接受能力也相对较强, 只要是名牌产品, 价格高一些他们也会接受。中档牛仔服装市场的目标顾客主要是社会上处于中等收入水平的工薪阶层, 他们对产品的质量、款式和舒适度也有着较高的要求, 但比起高收入阶层来讲要求相对降低, 对于产品品牌也较为关注, 但并不一定非要购买名牌产品, 只要是有一定品牌影响力、高品质、款式新颖时尚的产品他们也会购买, 他们对于产品的价格较为关注, 一般只能接受中等价位以下的产品, 价格过高的产品他们一般不会接受。低档牛仔服装市场的目标顾客主要是社会上的低收入阶层, 他们对于产品的质量、款式和舒适度要求都不高, 对于品牌也不太关注, 但对于产品的价格格外关注, 他们只能接受价格低廉的产品。通过对目前国内牛仔服装市场的实际调研和分析, 我们发现目前国内牛仔服装市场呈现出明显的“哑铃型”分布, 即两头大, 中间小。也就是说高档牛仔服装市场品牌较多, 竞争相对激烈;低档牛仔服装市场品牌众多, 竞争异常激烈;而中档牛仔服装市场品牌较少, 竞争压力相对较小。

其次, 根据对国内牛仔服装市场的分析, 企业应结合自身的资金实力、管理能力和生产能力等具体情况, 选择适合的目标市场。目标市场就是企业通过对市场进行细分后, 准备以自己的产品或服务满足其需要的一个或几个子市场。对于企业来讲, 一般有三种目标市场策略可供选择。1、无差别市场策略, 就是企业把整个市场作为自己的目标市场, 只考虑市场需求的共性, 而不考虑其差异性, 运用一种产品、一种价格、一种推销方法, 吸引可能多的消费者。2、集中性市场策略, 就是在细分后的市场上, 选择一个或少数几个细分市场作为目标市场, 实行专业化生产和销售。在个别少数市场上发挥优势, 提高市场占有率, 这是大部分中小型企业应当采用的策略。采用集中性市场策略, 能集中优势力量, 有利于产品适销对路, 降低成本, 提高企业和产品的知名度。但有较大的经营风险, 因为它的目标市场范围小, 品种单一, 如果目标市场的消费者需求和爱好发生变化, 企业就可能因应变不及时而陷入困境。因此, 许多中小企业为了分散风险, 应同时选择几个细分市场为自己的目标市场。3、差异性市场营销策略, 指公司根据各个细分市场的特点, 相应扩大某些产品的花色, 式样和品种, 或制定不同的营销计划和办法, 以充分适应不同消费者的不同需求, 吸引各种不同的购买者, 从而扩大各种产品的销售量。

再次, 在确定了企业的目标市场后就要根据选定的目标市场对自己的产品进行市场定位, 市场定位即针对目标顾客进行营销设计, 创立企业及其产品、品牌在目标顾客心目中的某种形象或某种个性特征, 保留在目标顾客心目中的深刻印象和独特位置, 从而使得企业取得竞争优势。美国人艾尔·里斯和杰克·特劳特在1969年出版的著作《工业营销》中首次提出了定位 (Positioning) 理论。“定位是你对未来的潜在顾客的心智所下的功夫, 也就是把产品定位在你未来潜在顾客的心中”。美国哈佛大学教授迈克尔·波特认为, 企业获得竞争优势的两个途径是低成本和差异化, 而市场定位的关键在于寻找差异, 并通过有效的“定位沟通”, 使这种差异在目标顾客心目中获得一席之地, 形成心理占位。美国市场咨询专家迈克尔·特里西和弗雷德·威尔西马将公司的市场定位分为三类:第一类是产品领袖, 即拥有其他公司没有的产品和技术, 第二类是营运出色, 第三类是客户亲密关系。他们认为, 一家公司很难在以上三点都表现突出, 抓住其中一个价值准则使其成为最好, 并选择本公司的首要长处, 是企业成功的规则。以上理论对于如何进行产品的市场定位有很好的启发和借鉴意义, 但我认为最直接、最有效的办法还是应依据市场营销学中的4P’s理论来进行。

参考文献

[1]菲利普·科特勒.营销管理 (第8版) [M].上海人民出版社, 1994