人力资源可持续发展

人力资源可持续发展（共12篇）

人力资源可持续发展 篇1

1 人力资源发展的基本理论

1.1 人力资源的概念

人力资源指能够作为生产要素投入到社会经济活动中创造精神财富和物质财富的人的劳动能力, 是人的体力和脑力的总和。人力资源的本质是人的能力, 而不是人本身。

1.2 人力资源、人口资源与人力资本

人力资源、人口资源与人力资本是三个不同的概念, 有一定的区别。

人力资源不等于人口资源, 人口资源不是人力资源, 二者有着严格的区别。人口资源是指一个国家或地区的人口总体数量, 主要是指数量观念。人力资源是指一个国家或地区范围内的人口总体所具有的现实和潜在的体力、智力、知识和技能的总称, 或是指能够推动生产力发展, 创造社会财富的从事智力劳动和体力劳动的人的总称, 它是包含在人体内的一种生产能力, 体现在劳动者身上的、并以劳动者的数量和质量表示的资源或资本, 其总量表现为人口资源的平均数量和平均质量的乘积。在数量上, 人力资源表现为某一特征范围内的人口;在质量上, 人力资源表现为某一范围内人口所具有的现实和潜在的体力、智力、知识、技能和劳动态度等, 强调人具有劳动的能力, 是人口数量与质量的统一。人口资源是人力资源的自然基础, 人力资源强调人口资源的内在质量, 是数量与质量的统一。没有人口资源就没有人力资源, 人口资源如不经过开发和管理就没有高质量的人力资源。

资本一般是指人们通过一定的投资活动而取得获利手段。马克思认为资本是能带来剩余价值的价值。凡是预期将来能获得一定的利润或收益, 而在目前一定时期内付出代价获得的所有物, 都是资本。人力资本具有“二重性”的特点, 一方面它是经各种投资而形成的能带来未来收益的劳动能力;另一方面它内含所有权归属的关系。人力资本本质上一种产权, 是人力资本所有者对内含于其体内的人力资产享有所有、使用、处分并获取相应收益的权利。

1.3 人力资源与人力资本的关系

人力资源和人力资本之间的关系表述为:人力资源是管理学范畴, 人力资本是经济学范畴;人力资源和人力资本都以人、知识、经验、技术、健康、能力等为构成要素;人力资源和人力资本都是数量和质量的统一;都具有宏观和微观的涵义;人力资源和人力资本的共同要素———人, 决定了两者都具有能动的创造性;人力资源以“人”为核心要素, 反映人对社会的有用性;人力资本以“能力”为核心要素, 反映的是人的价值创造能力、价值增值能力;人力资本更多地体现人力资源的内在的质量价值要素, 人力资源则是人力资本的载体;人力资源体现人的社会属性, 人力资本体现人的经济属性。人力资源的社会人属性往往需通过人力资本的增值过程才能实现向经济人的转化。

2 人力资源可持续发展的基本理论

2.1 人力资源可持续发展的涵义

人力资源可持续发展是指以人力资本存量和增量的增加为核心, 以市场配置与政府宏观调控为手段, 旨在提高素质、激发潜能、协调其内外系统的有序、合理、健康地开发与管理, 最终追求人的全面发展的动态过程。

2.2 人力资源可持续发展的过程

人力资源可持续发展的总过程是由人力资源开发与人力资源管理两大类基本活动内容组成。人力资源开发与管理的内容与活动过程既有区别又有联系, 两者的涵义与运用有宏观与微观之分。

首先, 要理清人力资源开发与人力资源管理的联系。

人力资源开发有宏观与微观之分。宏观人力资源开发主要指一个国家或地区对所管辖范围内的全社会人员进行优生优育、卫生保健、正规教育、职业教育等一系列全面、系统、综合性的行为活动过程。旨在提高全社会人员的整体素质和知识技能水平, 为社会发展和经济活动提供足够数量和质量的现实劳动力资源和潜在的劳动力资源储备。微观人力资源开发主要是指企业等微观组织通过对人力资源的选择、投资、培训、激励、保护等环节和方式, 提高本组织人力资源的生产力, 挖掘人力资源的潜力, 对于本组织人力资源劳动能力、劳动态度、劳动的创造性、积极性等能够创造社会财富的有用能力和价值的开掘与发挥的行为活动过程。人力资源的管理有宏观与微观之分。宏观人力资源管理是指在一个国家或地区范围内, 对全社会的各个阶层、各个类型组织的从业人员从招工、录取、培训、使用、升迁、调动、直至退休的全过程管理。宏观人力资源管理的主体是一个国家或地区的政府, 管理的对象是正在从事体力劳动和脑力劳动的现实劳动力人口。微观人力资源管理指企业等微观组织对于本组织的人力资源的管理。

其次, 要理清人力资源开发与人力资源管理的区别。

所属学科不同。宏观人力资源管理、微观人力资源管理均属于管学科的分支。从广义上讲, 微观人力资源开发属于人力资源管理, 便应划归管理科范畴。只有宏观人力资源开发是一门跨经济学、管理学、人口学等学科的综合性学科。研究对象不同。宏观人力资源开发的研究对象是广义的人力资源, 面对全社会的人。人力资源管理的研究对象是狭义的人力资源, 面对进入社会经济活动的人, 即工作中的人。所涉及问题性质不同。总体而言, 人力资源开发虽涉及微观内容和问题, 但主要内容具有宏观性、长远性、未来性和战略性;人力资源管理虽然也涉及一些宏观性的内容和问题, 但着重于体现微观性、现实性、具体性的管理和操作内容。人力资源开发与人力资源管理虽然有所区别, 但它们联系紧密, 相辅相成, 难以截然分开。在宏观层面上, 人力资源管理是实现人力资源开发战略的重要一环, 由于本文的探讨属于宏观层面。

2.3 人力资源可持续发展的基本原则

协调性、持续性和人的全面发展性是人力资源可持续发展的基本原则。人力资源的协调性和持续性, 最终目的都是为了人力资源可持续的发展。只有坚持人力资源的协调性、持续性以及人的全面发展性才能实现人力资源的可持续发展。

协调性原则。协调指整体各部分、各子系统的合理搭配, 含有全局与整体的观点, 这是基于各子系统相互配合从而产生最佳效果的深刻内涵。人力资源可持续发展的协调系统是指人力资源各组成部分之间及人力资源与外部相关系统的配合适当。一般将人力资源可持续发展协调系统分为内部协调系统和外部协调系统。人力资源外部协调系统指人力资源各开发主体之间的配合关系。人力资源开发主体是指从事有关人力资源开发活动的组织机构及其工作人员。人力资源开发主体包括政府、行业 (下转42页) (上接16页) 组织、社会团体、企业和学校等。人力资源内部协调系统主要指人力资源开发内容之间的协调关系, 也就是人力资源开发对象之间的协调关系。主要有身体健康素质、思想道德素质、科学文化素质、职业技能培训及潜能开发等内容的协调。

持续性原则。人力资源可持续发展的持续性指人力资源开发活动的持续性, 主要包括教育、医疗保健等方面的可持续性开发。

人的全面发展性原则。人的全面发展性原则是就人力资源可持续发展的终极目标而言的, 强调人的各方面才能和能力的协调发展, 人性的最终解放。人的全面发展, 既是社会发展的基本动力, 也是社会发展的最终归宿。因此, 人力资源的可持续发展必须始终坚持人的全面发展的原则, 脱离这一原则的发展不能称其为可持续发展。

参考文献

【1】叶琛“.以人为本”的人力资源管理新探【D】.福建师范大学, 2005, (04) .

【2】胡敏中.人文素质与人的发展———人的全面发展的两个层面【J】.北京师范大学学报, 2003, (1) .

【3】尚金梅.人力资源开发的人力资本分析【J】.石家计经济学院学报, 1999, (3) .

人力资源可持续发展 篇2

曹天相

摘 要：人力资源作为经济资源的核心资源，是一切资源中最为宝贵的资源，在激烈的市场竞争中，企业必须认识到人才是企业中惟一不断增值的资源，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施，加强人力资源管理，实现人力资源的可持续发展，企业才能更有向心力和凝聚力，才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地。

关键词：人力资源；可持续发展；对策措施电力企业人力资源可持续发展的内涵

1.1人力资源的储备。

人才的储备是保持企业高速发展的基础。一个可持续发展的人力资源管理系统应具有动态分析人才需求、有计划的配备和引进人才以适应企业发展的能力，有效人力资源的储备战略要做到两个方面：企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

1.2人力资源的利用。

实现人力资源可持续发展的最终目的是为了满足企业发展对人力资源的日益增长和提高的需求，因此，充分、有效、合理的发挥、利用职工各项能力也是人力资源可持续发展的重要内容之一。

1.3人力资源的开发。

只有不停地对人力资源进行开发，才能实现增值，完成新老交替，可持续发展才能成为可能。人力资源开发，它既是指人事教育部门通过教育、培训、管理等有效方式，为满足企业的发展需要，又指人才在一定的外部条件激励下，为满足自身发展需要，主动进行工作生涯设计、自我增值的过程与活动。2 电力企业人力资源现状及存在的问题

2.1人力资源的质量不够高。

中国劳动力数量居世界第一位，但劳动力质量低下。尤其是作为人力资源优秀部分的人才资源严重缺乏。人才是人才资源的精华，也是经济倍增效应的源泉。现状是普遍存在下列现象：在岗员工不能有效履行职能，或缺乏履行岗位职责的能力；厂长、经理缺乏经营管理能力，缺乏市场经济观念和知识；技术人员知识老化，难以设计出一流的新产品；市场营销人员缺乏现代营销观念和技巧，仅会在请客送礼层次上开展工作等等。

2.2人力资源的结构不和谐。

人才分布不合理，结构性矛盾十分突出。首先是地区分布不合理。各种科技人才和管理人才从小城市流向大城市、从不发达地区流入发达地区、从内地涌向沿海地区造成人力资源分布不合理现象，高级人才

东部地区集中，中西部地区明显不足。其次是行业分布不合理。我国优秀人才主要集中在二、三产业，尤其是制造业、IT产业汇集了数量相当可观的人才。而处于第一产业的农业，却人才寥寥。

2.3人力资源的配置不合理。

人力资源配置不合理表现为一部分人才找不到工作，或因“学非所用”、“用非所学”而阻碍其总体能量和个体能量的有效释放。大约数以百万的专业技术人员目前处于闲置或“在职待业”状态，大材小用、人才不用、庸才重用、偏才正用的现象不乏其例；搞裙带关系，任人唯亲的领导大有人在；“研究生多多益善，本科生可以考虑，专科生一律不要”，极大地造成人才的浪费。

2.4人力资源的使用效益低。

因人力资源使用的不合理而导致的资源浪费，使用效益低的现象普遍存在。有些地区或企事业单位以人才的拥有为标准，不考虑人才的使用价值。在现实中，存在着专业上学所非所欲、学非所用，用人上用非所学、用非所长的错位现象。同时，在知识更新高速度的今天，在职的人力资源的保值和增值能力差。一方面表现为员工工作积极性不高，缺乏创新精神；另一方面，表现为知识和技术的才华、曾经的人才变为非人才。电力企业人力资源可持续发展的对策

3.1树立“以人为本”的人力资源管理理念。

以人为本，就是以人为中心。人作为知识的主体，人的主动性、积极性和创造性发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定企业的生存和发展。因此，电力企业要树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发与管理，积极实施人才强企战略。牢固树立“人才资源是第一资源”、“人才投资是第一投资”、“人力资源开发利用是第一要务”的新人才观。切实增强“人才就是财富、人才就是效益、人才就是竞争力、人才就是发展后劲”的新型人才意识。

3.2认真学习。

西方发达国家，搞市场经济已经两三百年了，知识经济出发自于这些国家，在人资源管理方面他们有比较成熟的经验。因此，要根据我国的国情，认真学习和积极引进西方的先进的人力资源管理理论和技术，对西方先进的现代管理理论、原则、技术等，要认真的引进、消化和吸收、要结合中国的国情，坚持改革创新，从我们传统文化中吸取营养，实行古今中外的融合创新。

3.3知识创新。

在知识经济社会里，经济生产活动中最重要的战略资源是信息、知识、科技和创造力，而这些资源的生产者只能是智能型人才，企业成败的关键依赖于既掌握高深专业知识，又能利用资讯科技进步，获取宝贵的前沿信息当作决策依据。创新体系应包括知识创新、技术创新、知识传播和知识运用四个系统。通过这四个系统的建设，大力促进和提高知识的生产、传播和应用的水平、规模及效率，大幅度提高国家创新能力。合理配置人力资源，为持续发展提供人才保证

在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。人才消费虚热的极端倾向要防止，而贬低甚至阻碍人才使用的极端倾向，也要防止。招什么人是由岗位决定，因此，只要合适也就足够了。有较高学历者总是比那些较低学历者在这方面更合适一些，但不论什么岗位都必须用博士、硕士的情况，是人才消费上的一种极端做法。用人单位在消费人才上的“合适”标准，其实是一种十分正常而且应该的标准，而且这一标准必将进一步普遍化。加强企业文化建设

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。加强企业文化的建设具有现实性和迫切性。怎样通过企业文化所倡导的企业核心价值观念整合企业员工的行为，以使员工的行为符合企业发展的预期目标，在一个价值多元化的社会显得尤为重要。企业如果不能整合员工的价值观念，则企业就形成不了一股合力。因此要大力加强企业文化的建设。营造良好的企业文化氛围。要制定以岗位责任为核心的各项规章制度，培养企业员工自学遵守并维护企业政策、制度的习惯和气氛。关心员工，为他们解决实际困难，增进员工对企业的归属感。要实施激励机制，以激发员工的成就感和创新精神，增强企业的凝聚力和战斗力。加强企业人力资源管理队伍建设

浅谈人力资源的可持续发展 篇3

关键词:人力资源 可持续发展 意见

1 新世纪面临的风险

现在,各国之间的竞争日趋激烈,国际竞争实力的大小,可以用国际市场的占有率来比较。而一个国家的市场占有率是与“人力资源”有着莫大的关系的。根据有关材料来看,我国的国际市场占有率在国际上排名并不高,特别是“人力资源”则更加靠后。我国的人力资源素质与我国的大国地位还是很不相符。

1.1 人力资源的风险性管理 近年来经济的迅速发展带来了人员管理的问题。当今的社会人们受到较高的教育和培训,所以人力资源面临的第一个风险,就是知识层次高带来的人员流动性大的风险。现在有能力的人不断地调整自己的工作,以找到自己能够充分发挥能力的最佳点。很多单位都有“有本事的人留不住”的现象。即使没有很高学历和能力的人也在跃跃欲试,希望能够以改变环境的想法来争取多挣些钱,多实现一些自己的价值,等等。这种不断的流动,对工作所需的技术要求、培训等提出了新的要求。

1.2 组织面临的风险 在经济多变、竞争激烈的今天,许多政府为了国家的生存、经济的发展,纷纷打开封闭的大门。尤其是西方发达国家,他们在管理领域先行一步,在新的发达国家或地区的紧追下,也在极力寻找新的出路。这场风险意识的增加,使得企业之间、公司之间、单位之间不得不以积极的态度和行为加入到这种风险大战中。就连政府首脑们也都纷纷出动,为了本国的利益而四处奔波。

2 EQ(情商)介入管理领域

美国哈佛大学首先将EQ对管理领域的影响进行了研究并给予了科学的总结。哈佛认为单位的管理中的团体EQ是个新概念。IQ高的人可以在专业里出成绩,而EQ高的人却可以在管理运作上出成绩。在现代管理中,管理者应多学习一些有关EQ方面的知识。从企业管理的角度来看,EQ就是进行人力资源的可持续发展,并让员工心甘情愿地为单位去工作的综合与平衡能力。

在管理上出现了许多问题,实际上也是因为EQ能力不强所造成的。如士气低落,下属不敢讲真话,管理者自以为是,偏听偏信,单位风气不正,等等。它造成了单位的生产力低下,效益不好等问题。目前EQ还没有进入成本效益的考虑之中,但是随着管理的发展,这个新事物会被证明对单位的发展有着极其重要的作用。

3 人力资源的可持续发展

在21世纪人力资源的可持续发展越来越受到人们的重视。未来的管理者面对的是人的管理。它已不再像以前那样仅限于对事物或资本等进行管理。换句话说,管理者以后的实际任务和工作就是做好人的工作。因为随着科学的发达、情报信息的发达、经济的发达等各种因素,管理本身要运用的就是智慧。管理者权利的运用也是智慧的运用。管理者以其权利进行各种活动,利用自己的智慧将单位带进一个新的境界,为单位创造机会和财富,为单位规划出未来的远景,同部下经常沟通,努力向单位灌输新的思想、新的思维、新的策略、新的目标,等等。这样,行为科学家们对未来的管理就有了以下三个定义。

3.1 人际角色 管理者被赋予的管理工作,要依靠全体员工以及和工作有关人员的交往,建立有明确目标的团队意识。必须为使员工达到这个目标而设立科学、合理的工作规范和奖惩制度。在促使员工向目标进发的过程中,他还必须要对员工采用提高工资待遇、福利待遇和使用员工有发展的待遇的方法。管理者在实施这个方法的过程中,还应该是一名出色的联络者和协调者。

3.2 情报角色 为了单位的发展,管理者在实施管理的过程中,必须时时处处收集与本单位有关的各种情报和信息。管理者在收集到情报和信息之后,应和员工共同去探讨这些情报和信息的作用。利用情报和信息可以使管理者和员工贴近。因为管理者和员工共同分析信息和情报本身,就会使员工认识到管理者和他们是一条心。另外,由于在一起分享信息,你还会有意外的收获。也就是说,员工们可能会给你提供更多、更有价值的信息情报。

3.3 决策角色 管理者需要对许多事情进行决策。管理者要对单位里的各种资源进行合理分配,并时时刻刻注意可能由于员工的价值观不同而引起的矛盾或冲突。在发现有予盾或冲突的迹象时,管理者应对矛盾或冲突的起因进行了解,同时向员工解释价值观的概念并处理其中的错误观点,引导员工用正确的价值观为单位的发展做出贡献。

总之,管理者今后的管理工作只能更加艺术化,而不是增加命令性。在实施管理时,管理者应注意在规划上、组织上、领导上和控制上协调统一地进行。要达到完美的协调统一,管理者就应该提高管理技巧。管理者技巧来自于多种磨练和不断的学习过程。学习和磨练的困难就在于不能用一种理论或者模式去强加于管理的所有的人。这种技巧就是在不同的情况下,对于不同的专业、职务、技巧水平的人采取不同的方法实施管理。

由于管理者的层次不同,职级不同,所以对管理技巧的要求层次所占的比重也不一样,而所有这些都是人力资源工作者在未来的工作中,要实实在在地去进行研究和分析的。因此,未来人力资源的工作前景是非常广阔,非常有前途的。

参考文献:

[1]王玉英.论跨国公司人才本土化战略的问题及对策分析[J].北方经贸. 2005年01期.

[2]肖霞.战略性人力资源管理若干问题探讨.企业经济.2007年01期.

[3]王玉英.论跨国公司人才本土化战略的问题及对策分析[J].北方经贸. 2005年01.

简析企业人力资源可持续发展战略 篇4

近年来, 得益于迅猛发展的社会经济和良好的各项管理工作, 企业得到快速的发展。在快速发展的同时, 人力资源管理也逐步暴露出与新形势发展不相适应、不协调的局面, 出现了诸如人才的结构失衡、年龄断层、过早老化等问题。因此, 以科学发展观为统领, 树立以人为本思想, 推动人力资源的可持续发展对未来事业的稳步、快速、可持续发展极为重要。

1 人力资源可持续发展的概念

人力资源可持续发展, 就是指人员的优势因素得以发扬与继承, 劣势因素得以不断改良, 以满足人才自身发展需要与事业全面发展的人力资源开发活动与良性循环的过程。人力资源的可持续发展主要包括以下三个内容:

1.1 人力资源的储备人才的储备是保持企业高速发展的基础。

一个可持续发展的人力资源管理系统应具备动态分析人才需求、有计划的配备和引进人才以适应企业发展的能力, 有效人力资源的储备战略要做到两个方面:企业自身的准确认知、多渠道合理选才、进行人才的内外部培养、辅助制度和措施的实施、战略实施的绩效反馈。

1.2 力资源的利用实现人力资源可持续发展的最终目的是为

了满足企业发展对人力资源的日益增长和提高的需求, 因此, 充分、有效、合理的发挥、利用职工各项能力也是人力资源可持续发展的重要内容之一。

1.3 人力资源的开发只有不停地对人力资源进行开发, 才能实现增值, 完成新老交替, 可持续发展才能成为可能。

人力资源开发, 它既是指人事教育部门通过教育、培训、管理等有效方式, 为满足企业的发展需要, 又指人才在一定的外部条件激励下, 为满足自身发展需要, 主动进行工作生涯设计、自我增值的过程与活动。

人力资源的储备、利用、开发构成了人力资源可持续发展的三个内容, 储备是基础, 利用是目的, 开发是一个不断循环的过程, 三者相辅相成, 缺一不可。

2 发挥人力资源要把握的重点环节

为了使人力资源得以充分发挥必须做到以下几点:

2.1 人力资源战略与企业竞争战略同步企业在确定人力资源

发展战略时, 首先必须弄清企业的长期规划和战略目标, 然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 又对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。

2.2 培训员工解决人才不足的快捷方法良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。

企业可以充分利用国民教育和各种社会辅助培训教育等形式来开展员工培训工作, 既要注重培训的内容, 又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要, 制定多渠道、多形式的内部培训, 以提高员工业务技能和敬业精神。

2.3 建立新型人力资源管理模式人力资源管理的新模式在一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;

二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务, 逐步演化为利润中心。

2.4 提高福利给予员工的福利与待遇、为员工提供优良的工作环境、充分的发展空间和表现机会。

2.5 制定真正有效的激励机制企业实行激励机制的最根本的

目的是正确诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去, 营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作, 帮助企业成功地实现战略目标。

2.6 注重对员工关怀, 建立良好的企业文化只有做到了让职

工们认识到自己存在的价值, 让他们具备了充足的自信之后, 才可能与职工们产生内心的共鸣, 事业才能发展;理解是人天生就具有的一种欲望, 人一旦得到理解, 就会感到莫大的欣慰, 更会不惜付出各种代价;人最大的愿望是自己能得到真诚的关心和重视。关心员工要从两方面:一是关心员工的家庭;二是关心员工本身。企业要建立畅通的沟通渠道, 营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围, 除企业正式、制度化的交流途径之外, 企业要鼓励各种自发的、非正式的交流沟通渠道。形成一种积极而和谐的人际关系, 从而提高员工的满意度, 增强企业的凝聚力和创新能力。

3 如何实现人力资源的可持续发展

我国人力资源非常丰富, 但我国的人力资源管理状况, 尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理, 充分发挥人力资源的使用效益, 从而实现人力资源的可持续性发展, 已成为每一个企业所要面临的问题。本文就此提出几点建议:

3.1 企业要树立人力资源管理的观念, 将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

人尽其才, 合理利用现有的人力资源, 保证和促进企业的快速发展。一是以人为本, 完善岗位轮换制度, 使岗位配置更加合理。力求达到“组织需要”与“个人意愿”的完美结合。二是鼓励老同事与年轻干部互帮互助, 以老带新, 对带出“高徒”的老同志进行适当的物质精神奖励。老同事受到年轻干部的感染而更具活力, 容易接受新事物, 而年轻干部在学识、经验丰富的“师傅”带领下, 逐步成熟起来, 实现人力资源的新旧顺利交替、可持续发展。三是构建和谐文化, 健全激励措施, 提高职工的工作满意度。提倡领导干部能多到基层, 与部下建立朋友式的上下级关系, 可以有效的提高职工的积极性、工作满意度。

3.2 人力资源管理要与企业的经济效益挂钩, 建立多种形式的系统化的激励机制, 严格执行绩效考核制度。

完善分配制度。重视精神激励。不仅要体现企业目标的要求, 还必须要考虑到职工个人发展的需求。要充分利用外部的资源为企业人力资源发展服务。应及早更新人力资源管理理念, 提高管理层次, 采取积极行动, 减少人才流失的损失。

3.3 以人为本, 关注干部职工身心健康成长, 实施人才大开发战略。

一是加强思想政治教育、党风廉政教育, 提高职工的思想认识。可以通过创新教育载体、丰富教育内容等方法提高职工的学习积极性。二是坚持日常培训, 加强绩效管理。现有的各个股室轮流授课的形式很好, 但要避免培训流于形式, 造成极大浪费, 要严格执行考核、监督制度。三是点面结合, 制定长远的人才培训计划。既要注重整体干部职工素质的提升, 又要加强针对性, 注重个人的发展, 根据个人专长、兴趣开展个性化的培训, 努力促使每一个干部职工都变成“一专多能”的人才。四是鼓励人才进行自我增值, 树立终身学习的思想。创造条件, 鼓励干部职工通过自学提升学历程度, 如专升本、考取在职研究生等。鼓励干部职工参加财会、法律专业资格考试。

人力资源可持续发展 篇5

序论

中心论题： 本文从国有企业人力资源管理概念、现状、成因分析其与企业可持续发展的关系，并提出实现国有企业可持续发展的人力资源管理对策。本论

一、我国国有企业人力资源管理现状分析

1.、人力资源管理的概念及内涵

2、人力资源管理的观念落后

3、人力资源管理的方法单

一、落后，管理效率低

4、投资过少，培训体制不先进

5、人力资源结构欠合理，国企人才流失严重

6、国企制度不严，管理行为散漫

二、我国国有企业人力资源管理现状成因分析

1、国企改革跟不上经济体制的改革

2、对人力资源管理的认识不到位

3、国企经营者行政配置不尽合理

4、人力资源管理缺乏有效的激励机制

三、人力资源管理与可持续发展的关系

1、可持续发展的概念

2、人是企业中最活跃的要素，人力资源的管理意义重大

3、企业要发展就要在竞争中获胜，归根到底就是人才的竞争

4、有效的人力资源管理是企业实现可持续发展的重要法宝

四、实现国有企业可持续发展的人人力资源管理对策

1、统一思想认识，加速现代化的人力资源管理结构的建立

2、由国家宏观政策引导支持

3、重视人力资源管理，加大投资，实现科学有效的内部变革

4、建立职业经理人制度，实行经理人的优化配置，以提高管理效率，实现可持续发展

5、重视企业文化的建设，为可持续发展打下基础

6、形成有效的激励机制，带动员工积极性

结论

人力资源可持续发展 篇6

一个企业要实现可持续发展需要的最基本条件就是必须具备合理的人力资源配备。人力资源价值评估通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人才需要和供给状况的分析对促进企业可持续发展具有重要作用，具体表现如下：

首先，评估人力资源价值可以使企业更加重视人力资源的作用，为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。

对微观方面的企业来说，人力资源价值主要体现在其未来的长期超额获利能力上，没有高素质的人力资源，企业是不可能获得超额收益的。因此，要想在激烈的市场竞争中求生存，求发展，人力资源的数量和质量具有举足轻重的地位。通过对人力资源价值的评估，可以使企业更加重视人力资源的作用。同时，企业为了保留和争取人才，实现自身的长远发展，必然加大对人力资源的投资，如提供在职培训，加强岗位教育等，提高员工队伍的整体素质。只有这样，才能为企业的长远发展，效益提高奠定坚定的人才基础。

其次，评估人力资源价值是防止企业资产流失的必要手段。

过去很长时间以来，由于我国很多企业不把人力资源作为企业的资产看待，对人力资源价值缺乏正确认识，更没有一套规范化的人力资源价值评估体系，再加上不合理的分配机制，使得在中外合资时，中方许多专业人才、熟练工人白白地投入合资企业，造成了大量资产的流失。而在国外，许多企业都把人力资源看成是企业的一项重要资产而格外重视。但是近年来，随着我们对人力资源价值研究的日益深入，许多企业在与外商合资办厂时，对投入的人力资源价值进行了评估，从而在很大程度上防止了国有资产的流失，较有效的推动了企业可持续发展的进程。

第三，评估人力资源价值有利于企业制定满足未来人力资源需要的行动方案。

通过评估现有的人力资源价值，企业管理者可以对现有的人力资源的状况作一考察。在对现有的人力资源能力分析和未来需要作出全面的评估后，企业管理者可以测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只有得到各自的需求满足，才能全心投入其工作，为企业的发展创造更多的价值。

中国企业人力资源价值评估的现状与剖析

目前中国企业人力资源价值评估存在的问题一般包含以下的三个方面：

一、人力资源价值评估仍处于原始的人事管理模式阶段。

在国外对人力资源进行价值评估是企业实现可持续发展的重要途径，但目前在中国多数企业仍然忽视对人力资源的价值评估，有些进行的评估仍不规范，还只是处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。

二、忽视人力资源部门的规划作用。

目前中国很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法结合人力资源的价值评估进行统筹管理整个公司的人力资源。在国外，企业的人力资源部门会依据现有人力资源价值评估的情况测算出入力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些预计和未来人力资源的供求推测结合起来，制定满足未来人力资源需要的行动方案。但我国目前很多企业的人力资源部门在这方面还很欠缺。

三、传统评估方法存在缺陷。

人力资源价值主要有三种类型：人力资源成本价值、人力资源市场价值和人类资源经济价值。目前国内沿用传统的评估方法，归纳起来主要有以下四种。

1、经济价值法。该方法认为，企业的经济价值就是它的未来收益的预测值，而企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。因此，该方法要求以企业未来收益现值乘以人力资源投资率来评估人力资源价值。该方法忽略了人力资源不同于物力资源的特性，仅以未来收益作为评估人力资源价值的基础，没有考虑人力资源的必要劳动价值，而且即使企业的未来收益为零，人力资源的价值绝对是存在的。所以该方法有可能低估人力资源的价值。

2、非购入商誉评价法。该方法认为一个企业的人力资源的价值可以看作是该企业的当期收益水平超过同行业平均收益水平差额的资本化价值。

该方法操作简便，但不够准确。因为它忽略了企业的正常利润中也包含一部分人力资源的价值，所以采用这种方法会低估企业的人力资源价值。此外，按照该方法的思路，只有当企业有超额利润时，人力资源才有价值，如果某企业的实际利润等于或低于同行业正常利润时，该企业人力资源就没有价值，这显然不合理。

3、工资报酬折现法。该方法通过预计职工到退休为止的全部工资报酬，按一定的折现率折为现值，作为人力资源的价值。该方法反映的是人力资源的交换价值。在不考虑重大经济环境变动的情况下职工未来工作时间和工资报酬一般是可以预计，而且与企业未来的收益水平呈正相关关系，采用该方：法具有合理性。但实际上，职工未来的工作时间与工资报酬是经常变动的。比如当职工提前离职或工资大幅上涨时，该方法就会因高估其预期工作年限或低估其预期工资报酬，从而高估或低估其人力资源价值。

4、现实重置成本法。该方法是以在当前物价水平条件下，重新录用达到现有职工水平的全体人员所需的全部支出作为企业人力资源价值评估的依据。但高数额的人力资源投资不一定能形成高价值的人力资源，而高价值的人力资源也不能确保必然为企业带来高额的投资收益。这使基于成本法评估的人力资源价值与实际价值的偏差较大，因而很难得到公认。

我国企业人力资源价值评估之所以存在上述问题，笔者通过分析认为主要有以下三个方面：

1、对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性。

目前我国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部的职能定位常常会忽略对人力资源价值的评估。在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置(部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理)，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与控制等问题，很少关注人力资源的价值问题。

2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态。

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑企业人力资源管理的终极目的是什么?在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度

发挥员工的潜能等等。这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的定位。实际上笔者认为人力资源管理的终极目标是达到人均创造价值的最大化，即人力资源价值的最大化。而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。

3、传统的评估方法忽略了人力资源所具有的独特禀性，因此在实际运用中存在诸多不合理的方面，阻碍了具体评估工作的开展。

加强人力资源价值评估，促使企业可持续发展

当今时代，在企业赖以生存发展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、管理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。为此，评估企业人力资源价值具有重要的现实意义，经过上述分析笔者提出了以下几点建议：

首先，企业管理者应当重视人力资源对企业发展的重要性，重视对企业人力资源价值评估工作。对企业核心人才而言，首先希望自己能有更大的发展空间，所以要真正留住他们，企业必须充分认识到他们的价值，不断为他们提供更大舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。

第二，把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合。企业想提高竞争能力、实现可持续发展，加强人力资源建设是关键。企业可持续发展的实质，就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先贮备人才、持续和系统地分析企业不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制订出与企业组织发展长期效益相适应的人事政策。通过把人力资源价值评估和企业的人力资源规划有机结合可以使人力资源规划建立在更加科学合理的基础上。

人力资源可持续发展 篇7

1 统筹规划纳人才

企业经过改制, 拥有了更为灵活的经营机制, 也取得了超常规发展。企业的快速发展需要更多的人才加盟, 而人才引进的前提是确定人才需求。企业必须立足现状, 着眼未来发展, 统筹人力资源规划, 有计划有目标的引进人才。

1.1 加强人力资源规划

一个以人为本、系统完善、目标清晰明确的企业, 更能建立人力资源的战略优势, 而通过人力资源建立战略优势的企业, 其差异竞争优势也会更难以被竞争对手所模仿和超越。我们企业的战略目标已非常明确:把公司发展成集团公司, 把公司建设成国家特级建筑企业, 三年后将建成集国内外建筑施工、贸易、劳务输出为主的大型骨干企业。要实现这样的目标, 必须有人力资源的支撑和保障。企业的发展需要一支门类齐全、数量充足、结构合理、素质优良的人才队伍, 也就是说需要一支具有战略眼光、驾驭全局、为企业领航带队的高层决策队伍, 一支兢兢业业、善于运用现代经营手段的管理性队伍, 一支能征善战、不断创造效益和信誉的项目经理队伍。人力资源部门应根据企业发展的战略目标, 加强人力资源的整体规划, 制定出合理的人力资源政策, 有效实施人才资源战略管理, 使人才的统筹规划与企业的发展更匹配, 更协调, 从而打破制约企业发展的人才瓶颈。

1.2 全方位多层次引进人才

企业一把手是人力资源的总负责人, 各部门的负责人也应该是各部门的人力资源的总负责人。而人力资源部门作为人力资源的专家、员工的支持者和变革的推动者, 更担负着人才引进的重要职责。首先要根据企业发展需要有计划有目标的引进人才, 特别是引进那些与企业发展休戚相关的人才, 引进高层次、高技能、高素质的复合型人才。其次在招聘人才的方式上, 要拓宽引人视野。根据企业自身的特点, 不仅要通过新闻媒体, 刊登招聘广告, 参加集市型人才招聘等传统方式, 也要注重日益发展的网络招聘。对企业发展亟需的高级人才、复合型管理人才更要主动出击或通过猎头公司途径获取。同时也要鼓励员工成为伯乐, 有些人才往往都是通过员工荐才这一方式获得。更应把关注的目光放到国内的大专院校和科研机构, 以优惠的政策来吸引与吸进人才, 给其足够的发展空间, 由传统经济中的“选人”, 转移到“事业吸引人, 以待遇留人”。同时要注意人才的引进和培养, 特别要注意对既懂专业技术, 又熟悉现代市场制度和法规的复合型人才的培养, 这也是我们企业参与市场竞争的需要。当然也要注重对企业现有管理人员及所有员工的培训, 注入足够的人力、财力, 使其有再次充电, 更新知识和接受新事物新观念的机会。通过多渠道、多层次、全方位的人才引进, 加大技术力量储备, 尽快构筑人才高地, 为公司的发展奠定坚实的人力资源基础。

1.3 充分挖掘企业内部人才

很多企业往往都会忽视了企业本身存在的人才, 基层的员工对公司的基础和发展历史较了解, 而且很多员工都在通过不断的学习业务知识提高自己, 这时候就需要人力资源部门用伯乐的眼光去挖掘他, 发现他。当然很重要的途径之一还是公司加强对员工的培训, 通过人力资源培训来提高员工的综合素质和业务水平。这一途径应该比其他的途径更节省物力、人力、财力, 更能有效地利用公司本身的人力资源。而很多企业都忽略了这一点, 拼命地在外面寻找千里马的时候, 都忘记了自身企业存在着许多千里马。十年树木, 百年树人, 只是你没有用欣赏的眼光去看待你的员工。因此, 企业的领导, 特别是主要领导, 应该在日常的工作中带着欣赏的眼光去看待每位员工, 你会发觉在你的企业中, 很多人都是你公司以后的高层决策助理, 都是企业发展的支柱。

2 优化机制用人才

企业拥有一定数量的人力资源, 其目的不在于占有而是要充分发挥其作用。人才竞争的背后实质是机制的竞争, 而人才的活力更取决于机制的完善。如何最大限度的让人才充分施展才华, 发挥最大潜能, 做到人尽其能, 才尽其用, 必须从不断完善机制入手。

(1) 用人机制。以人为本的现代企业管理, 就是要使人力资源得到有效配置。用的好, 人人都是人才, 用不好, 人才也会变庸才。因此在使用上, 要因才使用, 知人善任, “让合适的人做合适的事”。坚决破除论资排辈、任人唯亲、忌贤妒能的用人观, 树立不唯学历、不唯资历、唯贤是举、唯才是举的正确用人观, 推行竞争上岗、干部聘任制, 充分挖掘各层次的人力资源, 为人才的脱颖而出铺设通道, 创造平等的竞争机会。没有不合适的人, 只有不合适的位置。要充分发掘每个人的专业, 擅于发现身边的人才。要用公正客观的眼光去看待每一个员工, 不能凭某几个领导的主观意愿去判别人才的优劣。因此, 在我工作的浙江金厦建设有限公司就用火炉定理告戒每位员工和领导, 把企业执行力与人力资源体系建设相挂钩, 运用强有力的制度去管理人, 用好人, 留住人。首先, 是火炉定理的公正性, 不管是谁, 一触摸就要烫人, 其二是即刻性, 只要触摸上去, 就马上会烫手, 三是警示性, 就是说明不管是谁, 只要去触摸都要烫手。在目前很多企业留不住人才, 关键在不于待遇、机制、环境等方面, 而是在于执行制度中的不公正性导致人才流失的。在金厦领导推行建设并带头塑造强执行力的企业文化, 使得强执行力深如人心, 并演变为日常的行为习惯。这样强执行力会成为员工习惯性行为, 而对于较弱执行力行为则以另类视之。值得一提的是领导要成为具有强执行力的典范。否则, 一旦领导破坏了这种文化与习惯, 前面所说的都会功亏一旦的。比如, 在企业里的上班迟到、中午饮酒、工作场合禁烟等等, 充分说明了这种示范作用。

在用人上, 浙江金厦建设有限公司把竞争上岗工作形成制度化, 并作为一种鞭策激励员工努力工作的机制, 在方法上, 变“相马”为“赛马”, 不断增强员工的使命感, 危机感, 紧迫感, 提升员工的进取力和竞争力, 在企业中真正形成人尽其才, 适才适岗, 能者上, 庸者下, “岗位靠竞争”的良好氛围, 实现企业人力资源的最优化配置。

(2) 培训机制。建一流企业必须对员工进行一流的培训。而对知识的日益更新, 任何人都存在不进则退的危机。持续不断的学习和发展是每个员工的权利和义务。对员工培训是一种“生产性投资”, 是保证企业可持续发展的动力和源泉。多样化的培训不仅提高了企业对各类人才的吸引力, 也使企业的人力资源保值增值。现在公司开展的一系列教育和培训就是提高员工素质的有效途径。应加快构筑人才培育的平台, 健全多渠道的培训制度, 完善培训的长效机制。要着眼于员工的知识更新, 技能进步, 智力开发, 全面提升员工创新能力和现代化经营管理水平;要针对员工的特长分类培养, 坚持优秀人才和后备人才优先培养, 重点岗位和紧缺人才抓紧培养;要充分利用社会资源优势寻求多种形式的学习培训途径。努力实现由单一型向复合型, 由知识型向专家型转变, 从而带动整个人才队伍建设, 并使企业具备不竭的生命力, 真正做到员工与企业共同成长。

(3) 激励机制。激励可以创新。让更多的人想做事, 让做事的人能做更多的事, 让做更多事的人得到相应回报, 从而为人才的发展注入活力。今年公司已出台了一系列奖励新举措, 包括对项目经理的“扶优汰劣”策略, 下派质安人员创牌奖励办法等等, 都极大地调动了员工的积极性和创造性。今后在实践中要继续探索和持续改进。要采用和完善激励机制, 仅靠年终给点红包是完善不了激励机制的, 浙江金厦的做法是:以薪酬为激励手段, 不断优化薪酬, 建立以业绩驱动为核心的分配机制;以绩效考核为核心, 完善绩效考核系统和流程, 强化绩效管理的导向作用;以教育培训为支撑, 优化培训体系和内容, 提升员工综合素质和能力。浙江金厦就结合企业实际以及员工对培训工作的需求, 把教育培训工作的重点放在完善培训体系和全员持证上岗等方面, 进一步完善教育培训工作制度, 创新培训机制和培训方法, 在完成培训计划的同时努力做到量质并重, 使培训内容更贴近工作实际;更好的为企业发展提供保障;以职业发展为导向, 实施人才兴企战略, 促进员工职业发展。浙江金厦通过建立核心员工队伍激励机制、核心员工的约束制度以及加大对核心员工的培养等措施, 努力将人才优势转化为竞争优势, 从而增强了企业的核心竞争力。因此要做好的激励机制就必须做到:一是要建立合理的薪酬体系, 既与绩效挂钩, 又要与市场接轨, 体现人才的市场价值;二是要创新分配体系, 克服平均主义, 向重点岗位和紧缺岗位倾斜;三是要积极推进生产要素股份化, 鼓励技术管理信息等生产要素入股, 年功入股, 绩效奖励入股;四是方式要灵活多样, 深造培训、旅游、考察, 物质奖励和精神奖励相结合。

3 营造环境留人才

人才要引的进, 用的起, 更要留得住。营造良好的环境是留住人才也是使人才安心工作的关键因素。企业应努力为人才提供广阔的工作空间, 温馨的生活空间, 和谐的人际空间以及多元的思维空间。

首先要创造和谐的企业文化。留人先留心, 而企业文化是企业的灵魂, 也是凝聚人心的关键。出色的企业文化所营造的人文环境是其他无法比拟的。企业文化的作用能否得到充分发挥, 是企业实现“留人先留心”的策略前提。先进的企业文化是建设和谐企业的强大精神支撑。把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业, 是构建和谐社会的重要内容。应大力加强企业文化建设, 营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围, 营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境, 通过和谐的企业文化氛围, 使广大职工确立正确的价值观和行为观导向。以发展促和谐, 以创新推和谐, 以公正求和谐, 以优秀的企业文化育和谐, 努力实现经济效益和社会效益的统一。要努力建设企业文化, 善于运用企业文化, 将其融入到公司生产经营管理之中。既要加强企业团队精神的培养, 又要重视企业形象的建设, 让“起于至诚、止于至善、资源共享、和谐共赢”的经营理念得到更为广泛的延伸和充分的体现, 并始终引领企业发展的方向, 不断增强企业的凝聚力。

其次要讲究以情留人。待遇留人固然重要, 但现代组织理论更告诉我们:人的需求不仅是物质的, 更有精神的。有些企业试图通过制度和条条框框来留住人才, 结果往往适得其反, 事与愿违。以情留人要真正体现以人为本, 多一些人情味, 少一些商业味。在企业内部建立一种上下畅通、开诚布公的交流渠道, 形成一种尊重人、关心人的良好氛围, 培养员工对企业的认同感和归属感, 使大家以创业的心态, 创业的精神融入到公司的事业中, 与企业风雨同舟, 同心同德。其三, 要依法留人, 借用一句古话“刑胜则民静, 赏繁则民奸”, 因此, 在留人过程中也要讲究依法治人的策略, 坚持赏大罚细的原则, 这样既可有效控制人才合理流动, 又可更快的发现人才, 因为这个原则要是走好了, 后果必定是强者更强, 弱者更弱, 那么, 强者就是人才了。当然, 在实际运用过程中, 我们应该控制好制度中的赏罚比例, 记住“王者赏一罚九, 胜者赏三罚七, 削者赏五罚五”, 如果你因为觉得他是人才就百般呵护, 而对他只赏不罚或赏多罚少, 那你就永远留不住人才, 这也就是我们前面所说的在留住人才过程中也要讲究公正性的原则。

最后, 企业要以发展留人才。一个企业如果一直停留在原地, 始终都不曾向前发展或发展缓慢, 员工会对企业失去信心, 公司可以通过企务公开的方式告诉员工, 我们的企业今年通过大家的共同努力, 赚取了多少利润, 让大家都觉得自己的努力没有白白付出, 企业在发展, 企业的发展离不开大家的努力, 大家的努力都是有回报的。这样, 员工的积极性可以得到最大限度的发挥, 企业发展的动力更快更佳。

总之, 建立现代人力资源管理制度, 吸引培养使用留住人才是企业发展中必须面对的问题。我们必须站在战略的高度, 健全人才管理的工作机制, 优化人才使用的环境, 坚持以人为本, 以人为基, 促进企业可持续发展。

参考文献

[1]　张润刚.人力资源管理规程[M].经济科学出版社, 2001, 1.

[2]　李宝元.战略性激励——现代企业人力资源管理精要[M].经济科学出版社, 2002.8.

人力资源管理与企业的可持续发展 篇8

一、人力资源管理与企业可持续发展之间的关系

一个企业要想在当前残酷的市场经济大背景条件下取得长足的发展,就要在人力资源的管理上狠下功夫。因为各企业在竞争的过程中,竞争的战略有可能被对方效仿,生产技术有可能被赶超甚至是窃取,唯有组织竞争力才不会被复制,而这又是通过企业员工共同创造的。企业中的职员作为一种社会资本,具有旺盛的精力和潜在开发的能力。如果企业能将职员的这两种因素很好地协调,这将会对企业的发展起到极大地推动作用。俗话说,事在人为,若企业实施落实可持续发展战略,各项工作顺其自然要由全体职员所担任。在这一过程中,只要拥有了相关的人才,企业的可持续发展才有可能最终落到实处,同时在激烈的市场竞争环境中处在不败之地。因此,人力资源管理在很大程度上来说是一个企业可持续发展的基础。

二、加强人力资源管理,促使企业的可持续发展

1、人力资源管理要服从企业的整体发展战略

人力资源管理是一门很深的学问,要在企业中恰到好处地运用人力资源管理战略,首先就要对企业的整体发展战略有一定明确的认识,这样从根本上避免了与企业的宏观战略发生冲突,从而促使人力资源更好地为企业的发展做出贡献。这其中,企业应该让职员了解整个公司的发展目标和整体规划,然后通过分工合作,各部门将大目标划分为一个个小目标,最后通过职员的个人行为标准实现这一个个的小目标,最终确保大目标得以实现。在这一过程中,企业在制定整体的发展战略时,也要考虑各部门各员工的能力和协调,这样才能最大限度地确保整个战略的实施万无一失。

2、构建合适的人力资源结构

人力资源主要涵盖以下几个方面的内容。第一,能力。在人才的选择上,企业应当尽最大努力发掘各职员的能力,并使其有一个适当的职位与舞台得到最好的发挥。第二,知识。当今社会是一个知识腾飞的时代,如果不注重知识的更新与加强,将会与社会脱节,与时代脱节,企业在同行的竞争中将会输在起跑线上。第三,学历。中国的教育制度导致了学历在社会中的重要地位。如果一个企业拥有众多高学历的人才,也就相当于拥有了高新的技术产业。第四,专长。有些人也许没有高学历,但有可能拥有特殊的技能,而这种技能有可能在企业之间的竞争中成为杀手锏,所以也应当引起企业的足够重视。

3、有竞争力的薪酬

在当前社会中,一个人所拿薪酬的多少不仅仅可以决定他对社会资源的支配,还或多或少地体现着个人自身的价值、社会地位以及成就感。从社会人性学的角度来说,人们的第一欲望往往是对于金钱的追求。因此,每个企业员工都追求更高的薪水来体现自身价值。如果企业不能提供有竞争力的薪酬水平,职员们也就不会有更大的动力去为企业效劳,从而也不会有更大的作为,同时对企业也不会作出更大更积极的贡献,这在很大程度上抑制了企业的快速发展与壮大。

4、良好的企业文化氛围

要在一个环境中很好的生活工作,文化氛围所起的作用至关重要,对于企业而言,更应该如此。当今社会,不仅仅是企业在招聘人才,同时人才也在变向地选择企业。在这样的大趋势下,企业要想招贤纳士,就需要给别人展现一个良好的企业文化氛围,同时要突出企业自身独特的文化亮点,这样才能在同行企业中脱颖而出,吸引更多的“千里马”,为企业的可持续发展储备更多优秀的人力资源。

5、企业要留住现有的人才

现有的人才对于企业的发展目标、相关流程、人脉等等了如指掌,他们往往是企业当中的核心人才,对企业的可持续发展起到顶梁柱的作用,所以一定要想法设法地去留住他们。这就需要企业给这些核心人才更大的发展空间,给他们提供更大的舞台去实现自身价值,同时在福利、待遇、工资方面给与他们更大的倾斜性。

综上所述,在任何社会生产中,人往往是第一生产力,当今,科技生产日新月异,知识更新换代,这在很大程度上对于人力资源的需求提出了更高的要求。人力资源对于企业的竞争力和可持续发展至关重要,是制约企业发展的瓶颈。企业要实现可持续发展,不仅要考虑到企业当前的发展,同时要考虑企业未来的发展需求。在这个过程中,单一的追求经济的增长不是可取的,并且难以长期得到维持。所以说,企业在经营过程中要充分发挥人力资源的能动性和灵活性,更大限度的体现人力资本的作用,让人才为企业所用,使企业在行业竞争中能够持续发展。

摘要：一个企业的兴盛发展,人才是其中的关键性因素,随着经济社会的稳步快速推进,人力资源管理与企业的可持续发展之间的关系引起了社会各界的广泛认同与关注。本文首先对人力资源管理与企业的可持续发展关系作一简单的分析,在此基础上提出相关建议。

关键词：人力资源,可持续发展,人才,经济社会

参考文献

[1]、刘光明;企业持续成长的文化基础[A]中国企业持续成长问题学术研讨会暨中国企业管理研究会2007年会论文集[C]2007年;

[2]、丁红玲;略谈我国人力资源的管理问题[A];邓小平理论与国有企业改革—“全国邓小平理论与国有企业改革”学术交流大会论文集[C];1998年;

人力资源可持续发展 篇9

1.1 企业所需的人才难请难留

当今企业在发展过程中对人才的需求不断增长, 人力资源开发过程中面临的人才难请、难留的现象日渐突出。企业与企业间的人才争夺大多是在打一场财力战, 谁的薪资待遇优厚, 谁就有可能挖掘到最有价值的人才, 这就造成了大企业薪资待遇优厚, 优秀人才竞相挤破脑袋往里进, 小企业没有足够的财力与大企业进行人才争夺的竞争而门前冷落的现象。很多工作人员在某企业工作一段时间后, 发现别的企业待遇较之更好, 就会选择辞职跳槽, 致使企业很难留住能够长久工作的人才。

1.2 人才的专业技能与企业发展不相符合

企业在引进人才时, 往往只凭学历证书上的所学专业来区分聘用者的技能, 对所招聘员工无法不能形成一个深刻的认识, 具有一定的片面性。很多人才在学校所学的专业同自身所具备的专业技能并不完全相符, 在历经完高考的磨砺后, 往往只是考虑到自己要选择一所怎样的大学, 要有一个怎样的学历, 对自己所学的专业可能并不了解也没有足够的学习兴趣, 而在大学过程中通过对自我的认识和评价而进行的其他专业知识和技能的学习反而渐渐形成了自己的个人能力和风格。企业在招聘人员时应当充分考虑应聘人员自身能力素质和专业技能, 分配合理的工作岗位, 最大化地发挥员工的个人能力, 确保企业能留住专业性技能强的人才。

2影响企业可持续发展的因素

2.1 企业的适应能力

判断企业能否适应社会市场经济的发展, 前提是看企业能否适应未来发展的需要。市场环境纷繁杂乱, 企业要搞清楚自己在经济环境中的位置, 知道自己生产的产品和服务是否符合外界的需要, 是否具有一定的发展前景, 自己所拥有的人力资源对自身是否具有有效利用的价值, 搞清楚这些问题后, 制定相应的措施、方针和规章制度, 合理开发利用人力资源, 发挥自己在人力资源方面的优势, 推动企业的可持续发展。

2.2 企业的战略决策能力

企业的战略决策能力决定了企业在发展的过程当中能否进行合理的人力资源配置, 继而影响到企业未来的发展前景。在市场经济瞬息万变的情况下, 企业必须加强对自身竞争力的培育, 制定适合企业发展的人力资源战略决策, 结合自身的具体情况, 增强战略决策能力, 使企业在激烈的市场竞争中取得绝对优势。

2.3 企业的技术能力和创新能力

企业的竞争归根结底就是核心技术的竞争, 只有掌握了先进的科学技术, 对企业所生产的产品不断进行改进创新, 不断推出新的产品形式, 满足大众的多种需求, 实现多元化的市场开发。在创新的过程中不断创造新的产品, 开拓自己的市场领域, 不断引进高技术人才, 降低产品的生产成本, 提高产品的销售质量。

2.4 人力资源因素

人是行为的主体, 也是企业发展的主体, 对企业的可持续发展发挥着关键性的作用。企业间的竞争, 很大程度上是人力资源的竞争, 具备良好的人力资源优势, 对企业提高自身竞争力具有特殊的意义, 企业能否适应经济发展的需要, 能否在发展的过程中进行有效的技术创新, 能否顺利实现企业的结构优化, 最根本的就是合理配置人力资源, 使人力资源发挥其优势作用, 推进企业的可持续发展。

3企业实现可持续发展的人力资源开发策略

3.1 树立正确的资源优化理念

人力资源如果得不到合理的配置和优化使用, 就会造成人力资源的浪费和缺失。在人力资源配置过程中出现的失误, 是企业在经营管理上出现的重大浪费。人力资源是企业生存发展的首要资源, 企业在经营的过程中必须明确这一理念, 注重对人力资源的优化配置, 提高企业的整体效益。重视对人力资源的开发, 将人力资源管理放到企业管理的首要位置, 在实践中不断总结经验, 对人力资源的开发配置制度进行有效的改革创新, 重视对人才的培养, 定期、不定期开展对员工的培训学习等活动。

3.2 制定科学的人力资源开发战略

对人力资源的开发要有效合理, 不能单靠资金投入的多少来鉴定人力资源开发的成效如何。企业应当根据自身的发展状况, 将人力资源的开发与企业的整体规划、企业的管理与战略实施等因素有效地结合起来, 制定合理的政策, 调动员工在工作过程中的积极性和主动性。加强对员工的技能及相关培训, 定期对员工进行绩效考核, 建立有效的激励机制, 对表现优异的员工及时地给予表彰鼓励, 不断提高人力资源开发的效果。

3.3 建立合理的人才培训机制

企业缺乏人才培训机制, 容易造成员工的技术落后, 跟不上市场经济发展的需要等后果, 没有健全的培训机制, 企业在很大程度上也难于留住人才, 导致人才流失严重, 影响企业的顺利发展。建立健全人才培训机制, 不但能够提高员工的个人素质和专业技能, 也能使员工对企业的未来发展具备足够的信心, 员工愿意长期为企业服务、敢于长期为企业服务, 增强了工作的热情和积极性, 自然就能提高工作的效率, 有效促进企业的可持续发展。

3.4 建立合理的薪酬机制

社会市场经济不断进步, 人才市场逐步完善, 致使很多企业面临着人才流失的问题和压力, 也是人力资源管理在运行过程中所面临的巨大难题。要想解决这一问题, 企业就必须重视对骨干人才、技术人才的挽留, 建立真正反映人才价值的薪酬发放机制, 对员工采取灵活有效的薪酬鼓励, 如采用技能工资统计加浮动奖金的形式, 鼓励员工提高工作的积极性、创造性, 使员工将自身的发展与企业的进步有效地结合起来, 员工真正以企业为家, 将企业的发展目标作为指导自己的发展方向的方向标, 能够保证企业在发展的过程中留住骨干人才, 为企业的可持续发展储备有生力量。

4结语

顺应二十一世纪经济的发展趋势, 人力资源的开发和利用将在企业的发展中产生统治性的影响。在社会市场经济瞬息万变的情况下, 企业必须不断加强自身的竞争力, 制定适合企业发展的人力资源战略决策, 增强战略决策能力, 使企业在激烈的市场竞争中取得绝对优势。在发展的过程中要树立“以人为本”的科学发展观, 对自己的各项制度体制进行不断地创新和求索, 积极投身于对人力资源的优化处理, 重视对人才的培养和接收, 只有做好这些, 才能保证企业在改革的浪潮中长盛不衰, 实现自身的可持续发展。 [ID:7685]

摘要：人力资源开发与管理已经成为影响当前企业可持续发展的关键因素。要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力, 就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只有将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励等手段有效配合起来, 才能有效地推动企业的可持续发展。

关键词：人力资源,可持续发展

参考文献

[1]胡月红.安徽省民营企业人力资源管理现状分析及对策[J].产业与科技论坛, 2008, (6) .

[2]胡慧敏.人力资源开发的新思路[J].甘肃农业, 2009, (6) .

[3]刘楠, 李振荣.人力资源开发新思路[J].河南教育 (高校版) , 2008, (4) .

[4]肖永芹, 刘伟.人力资本与外商直接投资关系初探[J].黑龙江对外经贸, 2008, (10) .

[5]刘波, 孙剑平.民营企业人力资源管理的文化突围[J].现代经济探讨, 2008, (6) .

[6]薛自坤.论人力资源开发的措施选择[J].焦作大学学报, 2007, (4) .

人力资源可持续发展 篇10

“可持续发展”一词最初出现在20世纪80年代中期发达国家的文章中。1987年, 挪威前首相布伦特兰夫人主持的世界环境与发展委员会在对世界重大经济、社会、资源与环境问题进行了系统的调查研究的基础上, 发表了题为《我们共同的未来》专题报告。该报告采纳了“可持续发展”的概念, 并将可持续发展定义为:“既满足当代人的需要, 又不损害后代人满足需要的能力的发展”。

人力资源可持续发展 (Human Resource Sustainable Development HRSD) , 就是指人员的优势因素得以发扬与继承, 劣势因素得以改良, 以满足人才自身发展需要与事业全面发展的人力资源开发活动与良性循环的过程。

“人力资源”界定了研究的对象, “可持续发展”说明了研究的目标与方向。可持续发展理念的引入, 是对企业人力资源理论的拓展和延伸, 是对人力资源保护 (储备) 、利用和开发等内涵的深刻解读。其中人力资源的保护与利用均是在现有人力资源基础上进行的, 而人力资源开发是对人才潜力的发掘, 是从根本上提高人力资源数量与质量的手段。该研究有其重要意义, 因为可持续发展理论传递的思想是主张节约、反对浪费, 主张以一种长期发展的眼光来对待当前资源的利用、管理和开发, 反对只顾眼前利益而造成资源利用的不合理。关于人力资源可持续发展的评价体系构建。学者高其勋和张波提出了评价区域人力资源可持续发展能力的指标体系, 将人力资源可持续发展分为“数量、结构、素质和流动”四项目标, 并下设若干评价指标, 建立了区域人力资源可持续发展的AHP模型;学者徐慧根据系统观点, 从可持续发展的人力资源系统主体及其支持体系入手, 构建起人力资源可持续发展系统。程辉从生物学角度, 将企业人力资源系统看作一个应该遵守有氧呼吸法则的循环过程 (图1) , 需要引入疫苗以激发、提高免疫力, 通过同化、异化作用, 不断汲取营养, 加快系统排泄。具有十分典型的借鉴意义。

凭借“养护管理、收费运营”等职能, 以及较高的行业壁垒, 高速公路企业已形成了天然的垄断优势, 以经济利益最大化为目标, 对于企业人力资源可持续发展普遍缺乏足够的重视, 本文将对此情况进行分析。

二、高速公路企业人力资源管理现状

30年来的跨越式发展, 使我国高速公路网建设发生了翻天覆地的变化。据统计, 2012年全国高速公路通车里程将达到9.6万公里, 仅次于美国10万公里, 位居世界第二。正是在这样的背景下, 高速公路企业应运而生, 并迎来了事业发展的辉煌期, 形成了以公司型国有公路集团和事业型高速公路管理局为主导、非国有公司和上市公司为补充的多元化格局。然而快速发展的同时, 企业人力资源也暴露出了与新形势发展不相适应、不协调的情况, 具体表现为:

(一) 容易陷入传统人事管理的观念误区。

高速公路企业由于缺乏系统的理解和思考, 通常会孤立、静态地认为这是人事部门职责, 加强内部管理, 减少成本支出, 却无法创造效益, 充其量就是个业务辅助部门。亦或习惯性地以人才拥有为标准, 而不考虑其使用价值, 造成“招非所用、用非所学 (长) ”的用人错位。事实上, 人力资源管理远远超出了人事管理范畴, 已经由以事为中心转向了以人为核心, 而不仅仅将员工作为一种生产要素, 被动地分配到某个岗位上。

(二) 结构制度僵化而缺乏创新意识。

现阶段高速公路企业仍然具有计划经济时代用人制度的痕迹, 沿用了传统工作套路, 重人事档案管理, 轻人员队伍建设。对于人员供需安排, 凭一时之兴, 缺乏必要的内外部环境分析。引进标准不切实际, 盲目追求高学历、高职称, “人才高消费”, 而缺乏相应的制度保障。忽视了多部门之间协同有效的组织体系, 始终无法产生合力效果。相关体制和配套改革措施滞后, 管理体系缺乏科学性及严谨性, 难以落到实处, 难以取得实效。

(三) 人力资源管理实践效果不明显。

高速公路企业以其特有的行业稳定性和优越的薪酬福利条件, 在留住人才方面能力毋庸置疑。但是留住人才仅是第一步, 如何挖掘员工的潜能, 促进人力资源保值、增值才是关键。高速公路企业在对员工培训、考核、激励、职业生涯规划等方面容易流于形式, 绩效管理过于强调考核与利益分配的关系, 忽视了对组织的维持和发展, 没有充分发挥出考核的主体功能, 使得人员晋升论资排辈, 选人、识人渠道狭窄, 人才难以脱颖而出。

三、高速公路企业人力资源可持续发展的策略研究

本文借鉴美国学者R·博亚特兹 (Richard Boyatzis) 的“素质洋葱模型”, 提出了实现高速公路企业人力资源可持续发展的策略模型, 以层层包裹的形式, 呈现出三个层面要素, 如图2所示:

该模型类似于“冰山理论”。外层相当于冰山水上部分, 越往里层相当于冰山水下越深部分, 两者本质一致, 均是强调内核层相对于浅表层的重要性。越向外层, 越易于培养和纠正, 越向内层, 越难以形成和改变。由内至外分别是:

(一) 核心层。

即树立正确的人才观思想, 以实现人力资源“体质、品德、智力、技能、心理”的可持续发展, 使其成为推动企业发展的内驱力。具体做到:一是坚持企业战略的同步性。站在全局考虑, 从战略高度认识企业人力资源管理活动, 使之隶属并服务于企业发展总体战。转变人力资源管理部门职能, 使其由辅助中心演化为利润源泉;二是坚持“以人为本”。始终关注员工的身心健康发展和合理诉求, 促进员工树立终身学习的思想, 鼓励进行自我增值, 使人尽其才, 物尽其用, 充分发挥其主观能动性;三是坚持企业文化的一致性。构建自由开放的沟通渠道, 营造和谐良好的工作氛围, 信息共享, 人人平等。使员工深刻意识到自身相对于企业的存在价值, 提高满意, 增强自信, 发自内心地认可企业文化。

(二) 制度层。

即以“人岗匹配”为准则, 完善人员管理各项制度, 力求达到组织需要与个人意愿的完美结合。具体做到:一是以科学的人才观为指导, 建立合理有效的选人用人机制。全面掌握企业人力资源情况, 不断完善拓展人才信息库。遵循“竞争上岗、双向选择、择优录用、德才兼备”等原则。推行以聘用制为基础, 多渠道畅通的人才引进、培养及使用机制。不偏不倚, 既不缺乏人员, 又不至于冗员;二是优化人力资源配置, 建立学习型组织。根据彼得·圣吉教授 (麻省理工学院) 提出的五项修炼, 构建企业学习型组织。充分利用各部门之间的资源共享和优势互补, 促进资源的合理流动, 激发人才的积极性、主动性、创造力的发挥, 不断满足员工自我提升的高阶需要。

(三) 执行层。

即通过进行员工开发、激励等措施, 实现人才发展过程质的飞跃, 它是企业人力资源可持续发展的实践及落脚点。具体做到:一是加强职工培训辅导。有针对性地开展培训规划, 配合采取多样化的教育形式, 因材施教、量体裁衣, 满足不同层次辅导需求;二是加强职工绩效考核。采取“特征、行为、工作业绩”等考核相结合的模式, 避免主观臆断, 以指标完善模块, 形成体系, 为实施绩效考核创造条件;三是加强职工激励评价。以“内容型、过程型、行为改造型”激励方式为依托, 尝试采用综合型的激励模式。在激励策略上, 权衡“奖励、回避、消退、惩罚”等多种手段, 原则上以内激励为主, 外激励为辅, 以正向激励为主, 负向激励为辅, 注重激励的时效性以及使用频率, 始终把组织利益与个人利益相结合, 让每个员工都积极参与到高速公路管理事务中。

四、实例分析———河北冀星高速公路有限公司

河北冀星高速公路有限公司系中外合作企业, 成立于1996年9月。1997年11月接京石高速 (河北段) , 负责公路的养护 (改造) 管理与收费 (监控) 运营, 致力于打造“安、畅、洁、美”的行车环境, 提供“规范、智能”的人性化服务, 构建省内领先、国内驰名的高速公路服务品牌。在推进企业人力资源可持续发展历程中, 做了很多积极尝试, 有其值得称道的地方。

(一) 成熟的“一路有家”企业文化。

冀星公司秉持“立足京石, 服务社会, 回报股东, 惠泽员工”使命, 总结提炼了20条企业文化理念。2009年之后, 更是经过挖掘、梳理和整合形成了具有冀星特色的“一路有家”企业文化体系。“对工作要像自己家事一样去干、对员工要像自己亲人一样去爱、对同事要像自己朋友一样去处、对司乘人员要像自己家人一样去待”。大力开展“家文化”建设, 使员工融入到企业文化中, 始终遵循“以路为家, 服务至上, 科学发展, 创造价值”核心价值观。从理念上着力化解了企业追求经济利益最大化与员工追求自身可持续发展之间的矛盾。

(二) 不同年龄层次人员“齐步发展”。

在打造冀星“一路畅通、一路平安、一路关爱、一路无忧”特色服务品牌的过程中, 特别注重不同年龄层次人员的齐步发展。通过树立模范典型, 充分发挥“传、帮、带”作用, 鼓励老同事与年轻人互帮互助, 以老带新, 以个人促团队, 从而由点及面, 全面铺开人力资源的可持续发展。在这样一个互动过程中, 老同事也会受到年轻人的感染而更加具有活力, 比较容易尝试接受新事物。而年轻人在学识、经验丰富的师傅们带领下, 逐步成熟起来, 最终实现企业人力资源队伍的新旧顺利、平稳交替。

(三) “构建卓越管理, 创造非凡绩效”。

针对“企业职工队伍老化, 工作效能不强”等实际, 2009年在河北省质监局、河北省质量与名牌学会的指导帮助下, 冀星公司开始酝酿并逐步导入了“卓越绩效管理模式”。以企业总体战略分析为基础, 系统整合了当前“绩效与目标考核、精细化、三体系认证评审”等管理手段, 全面权衡企业各相关方利益和企业发展的长短期利益等关系, 逐步形成了具有冀星特色的人力资源绩效管理体系。

通过各项举措为企业发展取得了显著成效。近年来河北冀星高速公路有限公司荣获全国模范劳动关系和谐企业、全国五一劳动奖状、全国交通运输系统先进集体、全国交通运输文化建设示范单位、全国模范职工之家、全国五四红旗团委、全国工人先锋号, 及河北省内多项殊荣, 并涌现出全国交通运输行业文明职工标兵、全国交通系统岗位技术能手、河北省五一劳动奖章等一大批先进模范人物。

五、结语

可持续发展作为一种全新的思想, 一且被企业所接受和肯定, 将会对人力资源管理产生极大的影响, 使管理理念、管理模式, 以及管理方法等面临着变革。人力资源可持续发展是目前各类型企业面临的不同程度的难题, 即便优秀如冀星高速公路有限公司, 在处理经济利益与人才发展矛盾时, 也还存在着需要改善的地方。总而言之, 推动企业人力资源可持续发展仍将是一个长期而艰巨的过程。

摘要：本文分析了高速公路企业人力资源管理中普遍存在的问题, 结合当前可持续发展理论在人力资源领域的应用, 系统探讨了高速公路企业人力资源可持续发展的策略。并以河北冀星高速公路有限公司为例进行案例分析, 以期为推进高速公路企业人力资源可持续发展提供参考和建议。

关键词：高速公路企业,人力资源管理,可持续发展

参考文献

[1].刘水木.关于高速公路人力资源管理存在的问题分析及其建议[J].现代经济信息, 2011, 22:28

[2].孟凡平.高速公路人力资源管理可持续发展的研究[J].知识经济, 2009, 7:4～5

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[4].魏江茹.新疆人力资源可持续发展实证研究[D].新疆大学, 2004

[5].高其勋, 张波.区域人力资源可持续发展评价指标体系的构建[J].经济论坛, 2006, 3:6～7

[6].程辉.人力资源可持续发展系统的生存和发展法则——从生物学角度[J].科学与管理, 2008, 5:69～71

[7].徐慧.人力资源可持续发展研究[D].江西财经大学, 2006

[8].杨永华, 王明兰.人力资源的可持续发展研究[J].滨州职业学院学报, 2007, 4 (1) :42～45

人力资源可持续发展 篇11

关键词：经济可持续发展；人力资源；替代；自然资源

目前，随着全球经济的发展，中国面临着严峻的环境挑战，要破解这些难题，需要不断推进经济可持续发展，在追求经济高速增长的同时，确保环境得到妥善保护。 美国加州大学伯克利分校农业与资源经济系教授大卫·泽尔伯曼： 可持续发展经济学核心是经济与环保的平衡，要实现可持续发展，离不开两个前提条件，一是发展以生物能源为基础的可再生能源，实现经济发展与环境保护的和谐平衡；二是加强教育，以更好的“人力资本”替代“有形资本”，实现科学技术的进步。

一、经济可持续发展释义

1、可持续发展释义。可持续发展的概念最先是在一九七二年在斯德哥尔摩举行的联合国人类环境研讨会上正式讨论。1981年，美国布朗（Lester R. Brown）出版《建设一个可持续发展的社会》，提出以控制人口增长、保护资源基础和开发再生能源来实现可持续发展。1997年的中共十五大把可持续发展战略确定为我国“现代化建设中必须实施”的战略。可持续发展主要包括社会可持续发展，生态可持续发展，经济可持续发展。所以说可持续发展既是一个环境概念，也是一个经济学概念。这两个概念都离不开“人力资本”。所以说新时期可持续发展经济要从两个方面去探究：一是强调可再生能源替代化石能源，实现经济发展和环境保护的平衡状态；二是强调人们通过“人力资本”替代“有形资本”，实现科学技术的进步。

2、可持续发展坚持的原则。一是发展原则。发展是当前世界各国人民共同的权利，只有发展才能够提高人民的生活水平，才能积累解决环境与生态问题所需要的经济实力，才能使社会最终摆脱贫困与落后。二是可持续原则。人类追求的发展必须是可持续的。要做到这一点，就必须改变单纯依靠增加投入、增加消耗以实现发展的传统发展模式，使发展对自然资源的依赖性减少。与此相适应，人类应该控制消费，使消费朝合理的方向转变，应该反对各种挥霍和浪费，这与当前中央提出的八项规定和纠正“四风”的精神是完全吻合。

二、人力资源是决定经济可持续发展的重要因素

1995年9月世界银行在《监督环境进展——关于工作进展的报告》指出一国的总财富的组成。创造的财富、人力资源和自然资源。这三者是相辅相成的，要想增加创造的财富就必须做到提高自然资源的使用效率、提高人力资源的使用效率和增加人力资源的投入。所到底就是通过人力资源的发展来实现创造的财富的增加。所以说从资源角度讲可持续发展就是以人力资源替代自然资源的发展模式，人力资源是决定可持续发展的重要因素。

1、现代经济社会的发展必须依靠人力资源发展。当今世界，已经由传统的生产流程“原料——产品——废料”模式开始向知识经济时代迈进，知识经济的发展已成为当今世界推动经济发展的决定性因素。1996年，经济合作与发展组织在《以知识为基础的经济》的报告中，对知识经济的内涵进行了界定。该报告指出：知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济。一是可持续发展的经济是以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，以人与自然高度协调为主要特征，把可持续发展与智力创新和信息化并存作为知识经济的特征，它着重开发知识、智力这一无限资源。二是知识经济时代实际上就是“科学技术是第一生产力”的经济时代，“科学技术是第一生产力”是知识经济的实质和核心内容。三是知识是生产力的重要要素。知识具有持续增长和报酬递增的趋势，它改变了传统的要素增加边际效益递减的规律，特别是对知识的投资，既能增加知识要素本身的积累，也能增加其他要素的能力，从而在整体上大大提高全要素投资的收益。四是创新是知识经济的灵魂。知识经济是一种创新型的经济，创新成了发展的关键和经济增长的驱动力。

2、现代经济实现人力资源替代自然资源是完全可行的。我国是一个拥有13亿人口的大国，人力资源非常丰富，而人均自然资源拥有量过少是我国可持续发展面临的困难之一。为此我们必须想方设法来运用丰富的人力资源之长来弥补的自然资源短缺，这种弥补替代通过科技进步、完善管理、优化生活方式和合理配置资源，等量的资源消耗将能产生更多的财富，而通过政府引导，合理分配社会资源，就可以可使等量的财富产生更多的福利，完全实现以人力资源替代自然资源，实现经济的可持续发展时。同时我们也不要否认人员的就业问题会影响经济的可持续发展。因为如果人力资源替代自然资源的方法不当，就会引起更多人员的失业。当就业出现较大问题时，公众对生计的关切会压倒对环境的关心。而且，大量过剩劳动力堆积在农业领域，将会成为生态与环境破坏的基本因素。只有人力资源替代自然资源会提供更多的就业岗位，使就业增加，失业减少，人类就会出现与自然的和睦相处。所以说一种好的人力资源发展战略必须将就业放在举足轻重的地位，而不应该将资源过度投入于资金密集型和技术密集型领域。就我国而言，在高技术领域有所作为是必须的，但却不能放弃劳动密集型产业。所以，社会对人力资源的投资，要有足够的部分用于普通劳动力的技能培训上，使我国由一个人口资源大国转变为一个人力资源大国，经济由粗放型增长转变为集约型增长，实现经济的可持续发展。

总之，随着时代的发展和知识经济的到来，高技术产业的产值在经济总量中所占的份额越来越高，劳动者素质（人力资源）在经济社会发展中的作用越来越大。在知识经济时代，充分发挥好人力资源的作用是当今世界经济快速发展的内在要求，同时为人力资源替代自然资源提供了广阔的空间。

参考文献：

[1] 周庆行等：人力资源开发与管理[M].重庆：重庆大学出版社，2005：153

[2] 朱健春姚雪凤：浅谈人力资源的开发应用与储备[J].有色金属设计， 2007， 34（3）：56-60

人力资源可持续发展 篇12

一、高职院校人力资源现状

从政治上讲,可持续发展就是既满足当代人的需求,而又不损害后代人满足其需求的能力。那么,对于高职学院来说,其人力资源开发需要立足于自身的发展目标,以提高人力资源管理水平为方向,对已拥有的人力资源进行科学调配,以提高高职教师工作的热情,提高教师教学质量,最终提高高职院校竞争力。但是,在当前背景下,高职院校的人力资源开发还存在诸多问题。

(一)对高职教师人才的开发管理观念落后

目前,以“事”为主的人力资源开发管理观念在我国多数高职院校仍然占有很大的市场,使得其人力资源管理部门缺乏高瞻远瞩的战略眼光,不能有效制定与院校自身实际相符的人才发展规划,不能科学地看待人力资源的开发和配置,这在一定程度上不利于高职院校的可持续发展。比如,一些院校虽然已经引进了人才,但是由于不重视对其进行再培养,致使教师的教学素质达不到现在学生所需要的水平。

(二)人力资源结构不科学

当前,由于人力资源配置不科学,致使高职院校遭遇了一个改革的瓶颈,不利于院校人力资源的开发和利用,造成各类人员比例失调。比如:教学人员比例小于非教学人员比例;教师专业教学分布不均;师资队伍年轻化,缺乏经验丰富的教师等。这些问题的出现,不仅造成了高职院校引进人才成本的增加,而且不利于各优秀人才能力的发挥,导致人力资源方面的巨大浪费,不但没有促进高职院校的可持续发展,反而在一定程度上使其在人力资源管理上停滞不前,甚至倒退。

(三)人力资源管理制度不合理

对任何行业来说,规范员工活动的重要方式就是对其进行业绩考核。因此,若要激发教师的积极性和创造性,必须制定有效的激励机制。但是,在现实活动中,许多高职院校的考核制度并没有发挥其应有的功效,甚至有的考核不仅没有推动工作人员的发展,还极大地打击了职工工作的积极性,造成双方冲突不断。显而易见,这对高职院校的可持续发展也产生了巨大的阻碍。

二、人力资源开发策略

目前,随着市场竞争的日趋激烈,人力资源的开发和利用已成为高职院校发展的关键因素。因此,高职院校若要实现自身的可持续发展,必须制定并实施科学合理的人力资源开发策略。在可持续发展背景下,笔者认为,可以从以下几个方面进行探讨。

(一)制定长期的人力资源开发战略

分析人力资源现状可知,我国许多高职院校在人力资源开发上的目光都比较短浅。要改变这种情况,高职院校人力资源部门必须提高自身的战略眼光,制定科学的人才发展规划来对人才进行储备和开发。

1. 确立有关“人本”的人力资源开发观念。

从哲学上讲,世界上的人、事、物都各有其特点,在高职院校,其师资队伍以及每一位教师都各有其自身特点。比如,科研人员自身既有自尊心和事业心,又有独立的意识,再加上其所承担的教学任务十分繁重,压力非常大。因此,对于此类情况,人力资源部门在制定相应制度时,要重视“以人为本”,强化服务意识,尊重教师心理和习惯,逐步建立和谐的人文管理模式。同时要明确人与人之间是平等的,不能将自己“官化”,要对教师进行控制和约束。

2. 制定长期的人才发展战略。

不论是国内还是国外,随着社会经济的不断发展,作为一种新型的高等教育,高职院校的发展情景看似一片繁华。但是,由于世界全球化的进一步发展,人才流动比较大,对高职院校的可持续发展形成了重大影响。更何况,我国的高职院校处于一个比较尴尬的地位。因此,为了高职院校的可持续发展,必须制定符合学校实际的人才发展战略。

3. 重视人力资源储备。

从高职院校的长远发展来看,人力资源储备必须立足于当前的人力资源现状,明确自身所需要人才的素质水平,以提高高职院校的竞争力,促进自身长远发展。

(二)建立科学的人力资源格局

在高职院校,人力资源的优化配置,有利于使每位教职员工都能各尽其力,提高工作效率,有利于高职院校的健康生存与发展。因此,对于人力资源格局方面存在的一些问题,高职院校必须结合自身实际,对人力资源进行调整和优化,以实现其健康发展。

1. 高职院校要建立科学的人力资源配置模式。

在高职院校中,人力资源配置不合理这一问题的出现,主要是由人力资源管理部门缺乏整体性观念造成的,致使学校在人才引进过程中具有盲目性。这样的机制既不利于建立和谐的教师关系,也不利于院校的持续发展,更是造成了人力资源的浪费。因此,必须建立科学的人力资源配置机制。

2. 设立专门的协调机构。

一方面,在高职院校,人力资源管理部门要建立适合其自身发展实际的人力资源管理格局,必须充分考虑其院校现实的经济和人事等方面的具体情况,更好地降低人事成本,提高工作效益。另一方面,由于各部门之间的关系较为繁杂,高职院校要想减少纠纷,在建设科学的人力资源格局的过程中,必须对各部门之间的关系进行有效协调。故而,高职院校在进行人力资源管理的过程中,设立专门的协调机构,有利于加强院系和各主管部门之间的关系,有利于增强学院的团队精神,有利于人力资源的优化配置,有利于提高人才储备的质量和效益。

3. 创新模式。

随着现代社会经济的发展,市场中的人才管理模式也在日益发生变化。但是,目前,传统的人力资源开发管理模式在我国多数高职院校依然具有广大的市场,使得其人力资源配置缺乏创新性,使得学院难以引进高素质人才。例如,人才租赁这一新型的人力资源开发模式具有极大的优势,既可以降低人才使用成本,又可以引进优秀员工。当然,高职院校要对传统的人力资源进行批判性的吸收,汲取其有用部分,同时,还要积极借鉴国外先进的人力资源管理方式,根据高职院校自身的具体状况,制定并实施与其自身可持续健康发展相符的人力资源管理模式。如果只是盲目引进和套用西方的人力资源管理模式,就不可能真正促进高职院校人力资源的开发和发展,就不可能实现高职学院的可持续发展。

4. 加强人力资源内部管理工作。

高职院校要想在激烈的市场竞争中得以生存并能够可持续健康发展,不仅要处理好人力资源外部的关系,更重要的是要做好院校内部人力资源管理工作,处理好内部各组成要素之间的关系。例如,行政权力和学术权力等的竞争在我国高等院校中大行其道,十分普遍。试想,如果院校的行政权力高于学术权力,那么必然会造成两者权力之间的失衡,将会给学院带来不可忽视的消极影响。因此,人力资源管理部门就必须协调好两者之间的关系,做到分工明确、权力分明,使其能够各司其职、各享其能。另外,在处理内部人力资源的同时,还要确立并完善科学的人力资源管理体制,建立科学的薪酬福利管理制度,保证教职员工之间有一个公平、合理的竞争机制,以更好地处理各人事之间的经济利益关系。总之,在进一步深入改革创新的历史条件下,高职院校进行的人力资源开发和管理不仅要立足于当前自身的实际状况,还用发展的眼光对院校的未来进行展望。

三、结语

就全国来看,随着市场竞争中人才竞争的日益加剧,当前高校之间的竞争也逐渐转变为优秀师资力量的竞争,人力资源的开发与管理工作更突显出其价值。在高职院校中,人力资源管理部门做好并创新其相关工作,有利于提高院校工作人员的工作热情和责任感,有利于增强教职员工对院校的信任度与忠诚感,有利于增强院校各组成人员的向心力,有利于减少优秀人才的流失,进一步促进高职院校的长远健康发展。

摘要：目前,随着我国对职业教育重视程度的提高,我国高级职业院校得到了快速发展。但是,从可持续发展的角度看,我国高职院校的人力资源开发依然存在诸多问题,仍然需要面对许多严峻的挑战。因此,高职院校要想获得长远发展,必须高度重视人力资源的可持续发展,制定科学合理的人力资源开发管理战略,大力引进人才,完善高职院校人力资源格局,有效处理人力资源的配置问题,最终推动高职院校的健康发展。

关键词：人力资源开发,高职院校,可持续发展

参考文献

[1]陆江东.人力资源开发与高职院校可持续发展[J].人力资源管理,2011(1).

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