开发进度（精选6篇）
开发进度 篇1
在当今互联网经济时代,电子商务与人们的生活有着千丝万缕的关系,而物流是电子商务迅猛发展的基础与保证,物流行业的有序发展保证了电子商务的迅猛发展。在大量的物流企业中,中小型物流企业由于其体制灵活,经营方式多变,已成为电商物流中的生力军。许多中小型物流公司为了提高业务效率,增强竞争能力,纷纷开发符合自身特点的物流系统。为保证该项目能顺利开发,必须要很好地把握项目进度,进行科学的项目进度控制研究。
1 进度控制的定义及必要性
物流系统开发项目的进度控制是指将该系统开发项目各个阶段的工作、工作程序、持续时间及其相互衔接关系,根据进度总目标及优化资源的原则编制进度计划,并将该计划付诸实施的活动。
据麦肯锡公司的调查,许多软件项目失败的主要原因都是因为没有把握好项目进度。因此,把握好物流系统软件项目的进度对项目的最终成功起着十分关键的作用。项目进度计划的编制为后续的进度控制与管理提供了依据,但是在项目开始之时,客户需求还处于不断变化中,不能最终确定,无法进行后续的分析、设计、编码等具体工作,尽快制定适合项目启动阶段的进度计划对项目前期的工作加以控制是非常必要的。
2 影响项目进度的因素
项目启动初期,应依据物流系统的功能要点编制合理的进度计划,但事实上,世界上不存在完美的进度计划表,希望依据一份事先制定的进度计划毫无更改地完成整个项目的想法是不现实的。需要对项目的开发团队、开发环境及进度计划等进行研究,发现主要影响因素。
①项目需求范围变更。在物流系统开发项目的实施过程中,控制用户需求是一个非常重要的部分。物流系统一般分为两大模块,用户模块和企业内部模块。用户模块又可分为上游供应商和下游用户,下游用户界面内容包括:基础数据界面、业务操作界面、查询界面、系统管理模块等;上游用户界面包括基础数据界面、订单信息、库存信息等。物流公司内部模块可分为五大部分,即出入库界面、仓储界面、运输界面、采购界面、财务界面。由于项目进程较长,且成本、时间、人员等因素会发生改变,用户需求也会相应发生一定改变。特别是用户模块会随着客户要求的不断增加导致需求范围蔓延,影响进度计划的顺利执行。
②进度计划约束条件考虑不周全。项目实施过程中所涉及的资源、环境、人员等处于动态的发展变化中;所涉及的技术、风险,不可能认知周全,这将会导致项目各个阶段工作量的估算不准。中小物流公司希望运用新系统解决公司营运过程中的困难,同时还要有一定的扩充性与兼容性,能在后期的运行过程中添加新的功能点,并希望与将来公司可能会引进的一些新系统相兼容。因此,项目组既要考虑采用新技术,也要研究物流行业的发展动态,对系统进行合理的规划与设计。
③进度管理与监控难以掌控。项目组经理的工作经验、团队协作能力和个人威信,直接影响项目进展。因此,工作中要团队成员发现异常及时上报,团队协商解决,才不会对项目进度造成过大影响。
④范围、成本、质量这三者的关系难以平衡。项目在实施过程中,需求范围变化会导致功能点增加,拖延进度,使得人力成本有所增加,往往会超出预算。另外开发人员在设计并不成熟时,匆忙入手编程,等差不多完成时,发现有着很大的缺陷,需要推翻重来;个别测试人员有着完美主义情结,在新技术的研究上花费了大量的时间,物流公司员工素质参差不齐,难以一次性清楚表述需求,均会导致质量与进度不平衡。因此,要寻找范围、成本、质量三者之间的平衡点。
除以上影响该项目进度计划的主要因素之外,还存在着一些其他的影响因素,如工程施工造成的网络中断、技术人员的身体素质、地区经济对物流企业的影响等。
3 针对项目进度影响因素的解决方案
通过分析进度影响因素,及时采取必要措施,积极进行项目进度控制,尽可能减小实际进度与进度计划的差异。对项目进度的控制应该开始于项目启动之初,并贯穿于项目整个的实施过程,通过研究项目进程各个不同阶段的关键点来实现项目的全生命周期控制。
①制定有效的进度控制方案。
有效的进度控制方案能使项目组根据收集的信息及时了解项目进展状况,查看实际进度与计划进度是否存在差距,对差距产生的原因进行分析,并寻求相应的解决方案,及时调整进度计划,确保项目能在计划时间内顺利完成。项目组应组织物流专家、项目组主要成员、客户代表召开会议,从物流企业的角度出发,制定科学合理的进度控制方案。各分系统、各工作组的负责人应将项目的进展情况每天与小组成员进行全面沟通,检查工作进度并及时发现工作中存在的问题,然后将检查结果进行汇总,定期向项目经理和管理部门汇报,便于管理层及时了解项目的进展,采取有效措施,调整进度计划,做好下一阶段工作安排。
②进行阶段检查情况汇总。
在项目实施过程中,通过定期检查来掌控实际进度。里程碑设置是物流系统开发项目中非常重要的一个环节。通过设立项目里程碑并定期进行检查,能及时了解项目实施的实际进展状况,力求顺利达成最终目标。一般来说里程碑设置数目的多少与项目难度、项目风险有关,难度越大、风险越高则里程碑设置的数目就越大。在项目的实施过程中,及时了解项目里程碑的到达情况,做到有问题尽早发现,使可能造成的损失降到最小。
阶段检查情况汇总包含以下几个要点:前一阶段进度执行情况总结(是否偏离计划,偏离原因,解决方案,遗留问题);下一阶段工作安排;下一阶段风险预知(可能出现的问题,拟采取的措施);资源调整申请(人员调整,资源更新等);其它需要说明的情况。资料员应对阶段检查材料进行汇总并整理归档,这是项目后期验收和考核的重要依据,也是今后新项目的重要参考资料。
③平衡项目各目标之间的关系。
项目的进度目标与其它目标之间是相互影响、对立统一的关系,当项目的实际进展与进度计划偏离较大时,不能一味地追求进度而忽视项目质量与成本,应在项目质量得以确保的前提之下,达到项目进度与项目成本的平衡状态。
根据本项目特点可利用挣值管理法确定项目的成本与进度绩效与原计划是否一致。我们将项目的费用预算称为完工预算(BAC)。则有下列公式:
计划成本(PV)=BAC×进度计划完成百分比
挣值(EV)=BAC×实际进度完成百分比
进度偏(SV)=EV-PV
进度执行指标(SPI)=EV/PV
若SV>0,SPI>1时,进度比原计划超前;若SV<0,SPI<1时,则进度滞后于原计划;若SV=0,SPI=1时,则进度与原计划保持同步。通过偏差管理来掌握本项目实施过程中实际费用、实际进度与计划的偏差,找出相应的纠正措施。协调好进度目标与其他目标之间的关系,在统筹全局的前提下,对项目目标进行分析,确保最重要的目标,有时甚至应牺牲其它目标,但最终目的应以最小的代价获取最佳结果。物流信息管理系统开发项目应在项目经理的统一安排下协调好进度目标与其他目标之间的关系,一切以大局为重。
4 结语
物流信息化建设是物流企业进行现代化管理的重要手段,也将成为今后物流企业向客户提供服务的核心手段。从物流企业未来的发展趋势来看,企业今后在信息系统等软件方面的投资会远远超过在硬件资源上的投资。物流系统开发项目是物流企业进行资源整合和市场扩展的必然发展趋势,采用新技术,进行深入研究,做好项目开发过程中的进度管理,有助于物流企业发展壮大,与电商行业携手并进,共创辉煌。
参考文献
[1]汪若洋.项目进度管理方法及其应用研究[D].信息工程大学,2013(6).
[2]黄志强.项目管理在中小软件企业中的研究与应用[D].天津大学,2012(5).
[3]许锐.多智能体物流管理信息系统模型研究[J].知识经济,2009(11):55-58.
开发进度 篇2
要进行项目管控的前提是要有合理的项目计划指引，但是因为软件项目自身的多变性，就需要制定匹配其特点的项目计划书。
软件开发项目计划编制建议注重以下两点：
(1)渐进明细方式。
初期的项目计划可以制定的粗一些，随着项目的进展，项目计划跟进细化。
待客户需求的明确，就应该对项目计划进行调整修订，并制定出书面的变更手续，得到项目干系人的确认和认可，确定较为准确的工期。
对于较大的软甲开发项目可以采取工作结构的多次分解法，即根据项目初期大框制定一级的WBS，随着细化在在概要设计完成以后制定出较为准确二次 WBS，根据代码模块或组件的合理划分而得出的二次 WBS。
同时随着计划的明确，对项目的分工和进度进行及时的调整，使项目的计划符合项目的变化，使项目的进度符合项目的计划。
(2)团队参与计划制定。
通过团队讨论的形式进行计划编制，团队成员应包括客户方、公司领导、项目组成员成员尽量涵盖整个项目干系人，这一方面有利于参考多方意见，确保计划的合理性。
避免因为赶工造成的错位问题返工。
另一方面通过这种方式更容易达成共识。
便于后期的项目工作开展，一定程度上增加了组员的责任感，在工作中就可以更加认真仔细，减少出错率。
2.2组织和策略保障
(1)组织和机制支持。
项目进度控制应该由部门经理和项目监控人员共同进行，部门经理参与可以发挥其人事行政的职能，他们通过软件开发项目可以更好的了解项目成员的工作状态和工作能力，决定项目成员的考核、升迁和职业发展。
项目成员也会因为对他们有切身利益有关的管理人员而表现出较好的状态，减少出错率。
(2)例行的项目阶段汇报和计划。
项目负责人按照预定的每个阶段点定期在与项目成员和其他相关人员充分沟通后，向相关管理人员和管理部门提交一份书面项目阶段工作汇报与计划，内容包括：项目计划执行情况，下一步计划安排，解决的和遗留的问题，资源申请，协调和人员配置调整及其他相关问题，这样有助于将项目进度公开，同时可以借力解决各种项目需求，最重要的是确保人力资源的稳定。
避免管理者随意调配造成进度影响。
2.3进度落后的补救措施
根据Brooks原则，对滞后的项目增加人手可能引起项目的更加滞后。
当项目进度滞后时间，而是项目经理要全面分析项目进度延迟的原因，如果确实是交付期不合理，就应该通过沟通变更交付期，以免赶工造成其他严重后果。
同时还应该从技术、组员的工作心态、环境等方面查找原因，找到提高效率、加快进度的方法。
3结论
综上所述，计算机软件开发项目的进度控制存在一定特殊性和难度，但是抓住其关键影响因素，通过合理的计划编制以及实施中的组织策略支持，并且对于滞后的问题做出理智的思考分析，还是对进度控制工作有一定的积极意义，希望本文对业界同行有所帮助。
参考文献
[1] (美)Frederick P.Brooks，Jr.人月神话[M].北京：清华大学出版社，.
[2] (美)杰拉尔德・温伯格(Gerald M.Weinberg).质量软件管理(第1卷)系统思维著[M].北京：清华大学出版社，.
软件开发项目进度管理研究 篇3
软件开发项目进度,是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤,其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点,但编制项目进度计划前,应先分解项目,明确该项目包含的活动,并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。
1 项目工作分解
一个项目提出后,根据项目目标确定项目的研究范围后,应对项目进行分解,将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分,并创建工作分解结构图,为项目进度计划打下基础[2]。
1.1 项目工作分解的作用
项目分解的作用主要体现在两个方面:
(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下,在任务范围中从粗到细、从简到繁,逐步分析,直到可执行的最小独立单元,这样能够较好地保持项目的系统性和完整性,策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作,能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用,并评估风险,同时,也有利于发现潜在的不明确内容,为项目总体设计提供可靠依据。
(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元,明确区分各任务的目标、范围和界限,对每个工作任务提出具体要求,便于在执行项目时,落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据,也便于观察、了解和控制整个项目过程。
1.2 项目工作分解结构的依据、原则和方法
项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件,包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。
工作分解结构的原则是:在各层次上保持项目内容的完整性,不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质,各项目单元应有明确的任务界限,保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定,同一层次上分解出的项目单元,其分解的原则应该是一致的。
工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品,然后确定中间可交付成果,再对主要可交付成果细分,直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果,然后将可交付成果进行逻辑分组,接着将每组汇总成一个母元素,成为上一层次的元素,再将高一层次的元素进行分组、汇总,以此类推,最终汇成一个母元素。
1.3 项目工作分解结构一般步骤
工作分解首先应识别项目的主要要素,项目的主要要素就是项目的主要交付物,然后对识别出的主要要素作进一步细化,分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务,在此基础上,选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板),编制完工作分解结构图后,应编制详细的结构图说明,说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。
1.4 项目工作分解结构输出
项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术,将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作,为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。
2 项目活动确认及排序
完成项目工作分解后,应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序,为编制项目计划打基础。
2.1 项目活动确认
依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目,可通过大家集体研究讨论,集思广益的方法,形成可行的活动清单并估算所需时间,对于较大、较复杂的项目,则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动,这些方法包括:进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后,形成的结果包括:涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等,此外,还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。
2.2 项目活动排序
确认了项目活动,要识别各项活动的相互关系,项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系,包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系,在项目活动排序时,要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件,先识别并安排硬逻辑关系,再安排软逻辑关系,同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果,是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明,项目网络图应包括项目的主要活动和情况,并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系,在网络图的说明中,应描述活动排序的基本方法,对于特殊的排序应进行说明。
2.3 项目时间估算
项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息,对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短,取决于人力、物力、财力及资源的多少,同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时,即要考虑各活动所消耗的实际工作时间,也要考虑活动的延迟时间。因此,一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队,采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。
3 项目进度计划编制
编制项目进度计划,是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束,确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期,建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程,需要运用科学的计划方法,将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排,还要与其它相关项目协调一致。
3.1 编制依据
编制项目进度计划的依据包括:项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。
3.2 编制方法
根据不同项目的具体情况采用不同的方法,本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。
(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图,它是通过赋予时间以含义的横道图形式,列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间,以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期,顶部列出时间,横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制,缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来,也不能进行定量分析和计算,更不能指出影响项目的关键所在。
(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于,它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时,是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线,关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加,最长的那条路径就是关键路线。
(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时,运用加权平均历时估算法,来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多,或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同,不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。
3.3 编制结果
编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现,项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外,还应包括进度管理计划,用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。
4 项目进度控制
项目进度控制是进度管理的重要内容和过程,是前期一系列进度计划工作的延伸,是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。
4.1 进度控制依据
项目进度计划是经过论证和批准的,在技术和资源上具有可行性,所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划,也都是进行项目进度控制的依据。
4.2 进度控制主要工作
控制项目进度的主要工作是:依据作为项目进度基准的项目进度计划,通过跟踪监测和沟通,采用一定的工具和方法进行分析比较,确定项目进度是否发生了变化,如果发生了变化,找出变化的原因,对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划,从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。
4.3 进度控制结果
进度控制的结果有两种,第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况;第二种是发生一些偏差,并制定一系列纠偏措施,之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训[6]。
参考文献
[1]关保昌,沈建明.现代国防项目管理[M].北京:军事科学出版社,2011.
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[3]方德坚,张杨华.也谈软件项目进度管理[J].赤峰学院学报:自然科学版,2011(5):15-16.
[4]王芙蓉.软件项目进度计划与风险控制研究[D].大连:大连海事大学,2009.
[5]徐飞汀.软件项目进度计划管理研究[D].北京:北京邮电大学,2010.
开发进度 篇4
关键词：关键链项目管理;敏捷软件开发;进度管理
随着软件行业的深度发展，软件开发项目的复杂性大大提高。软件项目开发中的需求变化性较强，开发的资金、技术支持等条件不断变化，导致传统的软件开发项目管理方法已经不能满足日益进步的开发需求。基于关键链项目管理思想的敏捷软件开发就是在这一大背景下产生的，敏捷开发能够实时根据需求变更改变开发进度管理，注重人才价值与软件价值的互通，注重团队合作，注重与需求方客户合作，所以越来越多的软件行业、企业与开发团队开始采用这种软件开发模式。
1基于关键链项目管理的敏捷软件开发项目现状研究
1.1关键链项目管理综述
关键链项目管理提出于，是根据项目管理发展状况将项目管理中的约束理论与实际管理工作实践相结合所提出的创新型的、适用性较强的.管理模式，对各行业的项目管理工作都能起到很好的推广和借鉴作用。[1]关键链项目管理法通过对项目的进度计划及约束项目管理因素的分析，合理调度项目计划中的全部资源，消除影响项目进度的约束性因素，减少不合理的工作计划对项目本身的影响，集中管理项目时间进度，控制项目整体进度。关键链项目管理是一种新型的管理模式，包含科学的项目进度管理方法及项目整体资源的合理调配方法，既能满足项目发开中进度计划的需求又能保证项目目标的完成，同时又能有效的解决项目进行中影响项目进度的风险性因素，这些有效的项目进度管理方式都给敏捷软件开发项目提供了很好的管理参考。
1.2敏捷软件开发项目的现状
开发进度 篇5
目前,国内外针对车间生产调度问题的研究已经很多,从最初的整数规划、仿真到现今的神经网络、遗传算法等[2],但总体看来,大部分的算法都为制作数学模型而做了很多简化,并不适合实际应用的需要。本工装MES系统的生产调度和进度跟踪模块针对不同类型装配工装的车间生产调度而开发,并解决了生产进度及时跟踪的问题,模块的功能结构如图1所示。
1 新制与报废复制工装的生产调度
在公司所接收的订单中,有很大一部分是这两类订单。新制是加工新的工装产品,而报废复制则是对已报废的工装重新生产。因为它们都需要加工工装结构树中所有的物料,所以通常加工周期较长。一般情况下,装配工装生产过程包括了前期的机械加工和后期的产品装配,所以我们把这两类工装的生产调度分为机械加工生产调度和钳工协作生产调度两部分。
1.1 机械加工生产调度
它主要完成车、铣、铇、磨、镗等拥有机械加工设备的工段生产任务的调度派发,由于实际生产中每个人员固定对应一台加工设备,所以它又称为单人工序调度。机械加工的派工方式分为手动和自动两种。在手动派工模式下可以根据到料、设备及刀具等生产准备情况灵活的调配,因为实际生产中这些约束较多,所以通常调度效率也较低;自动调度选用了一种基于启发式规则[3]的调度算法,得到作业排序的近似优化解。
在自动调度中,我们以实现当前所有任务(工序级)最晚完工时间的最小化为目标函数,同时考虑设备上已有任务、工序前后顺序及订单交货期等约束条件,最终保证工装在系统中通过的平均时间尽可能短、拖期的订单尽可能少,并尽量提高设备的利用率。算法中选用的调度规则包括设备最早空闲、工装优先级及相对宽松时间,具体步骤如下:
步骤1:根据工装的优先级,对需加工的物料进行排序,优先级高的排在前面。对于优先级相同的工装,则计算订单的紧迫系数[紧迫系数=工装生产时间/(交货期-当前时间)],紧迫系数大的排在前面。在同一工装中,不同物料则按照MBOM(manufacturing BOM,即将产品结构中相同的物料合并到高层次后得到的制造物料清单)的层次进行排序,层次高的排在前面。
步骤2:在完成排序的物料队列中,选择首个物料的首道工序,找出其对应的工作中心(由多台加工类型相同的设备组成)。在工作中心中,找出其上已有任务最早完工(即最早空闲)的设备,将其已有任务的完工时间作为当前工序的开工时间。
步骤3:从工艺路线中找出当前物料这道工序的准备、加工及检验时间,算出其总耗时(工序工时=准备时间+加工时间+检验时间)。再从MBOM中找出当前物料的加工数量,得到这道工序的完工时间(完工时间=开工时间+工序工时×加工数量)。
步骤4:选择物料队列中剩余物料的首道工序,重复步骤2和3,确定剩余物料首道工序的计划开完工时间及加工设备,更新数据库。
步骤5:选择物料队列中首个物料的第二道工序,找出其对应的工作中心中已有任务最早完工的设备,并将其完工时间与当前物料首道工序的完工时间比较,取其中的较大者作为第二道工序的开工时间。
步骤6:重复步骤3,获得第二道工序的完工时间。
步骤7:选择物料队列中剩余物料的第二道工序,重复步骤5和6,确定剩余物料第二道工序的计划开完工时间及所使用的加工设备。
步骤8:依次选择物料队列的下一道工序,重复步骤5,6和7,确定所有物料的剩余工序的计划开完工时间及加工设备,直到所有物料所有工序分派完毕,算法结束。
在算法执行前,系统依照订单交货期运用倒排法进行过初始加工能力计算,得到每个物料每道工序的最晚完工时间。在算法执行过程中,如果某道工序分派的计划完工时间晚于其最晚完工时间,系统则会给出工装可能延期的警告,同时建议提高工装的优先级或安排加班。另外,需要注意的是,自动调度的算法并未考虑到料、设备等制造资源的约束,可根据实际情况对自动调度的结果进行手动调整。
1.2 钳工协作生产调度
钳工工序通常处于机加工序的后面,用以对已完工的零件进行装配。与机械加工每个人负责一个任务不同的是,钳工加工通常一个任务需要多个人协调完成。由于其灵活性,我们不对钳工任务的计划调度设置过多的约束,工段长可根据现场情况及工作经验对所属任务灵活地进行分派,并可自由设置每个任务的计划开完工时间。一般情况下,钳工的计划调度以机加为约束条件,在满足机加生产调度的基础上再进行任务分派。
2 返修与定检工装的生产调度
在工装实际生产过程中,返修与定检型工装的生产也是其重要组成部分。返修就是对工装使用过程中损坏的部分重新生产,使其尽快恢复使用;定检则是对工装中的易损件定期检验,重新生产并替换其中的一部分。这两类工装有一共同点,就是它们都是选择性地加工MBOM中的一小部分物料,而其余的大部分物料则无需加工,所以它们的加工周期一般较短。针对这些工装生产,提出了按零件派工、直接完工上报及临时外协等处理模式。
2.1 按零件派工
由于返修和定检型工装的生产只涉及其结构树中的一小部分,所以它们可能只做所需加工物料的零件计划,而不像新制型工装那样制定所有物料详细的工序计划。而按零件派工就是将零件分派给首道工序的工作中心,它无需详细的工序计划,所以也不必像普通派工那样对零件的每道工序进行派工,从而也实现生产任务的快速下达。在分派过程中,对一些MES系统内无工艺路线的信息的工装,需手动填写派工参数。执行按零件派工的生产任务通常将其优先级设为最高级,所有设备都优先安排加工,从而保证这两类工装能尽快恢复使用。生产过程中若有多个零件在同台加工设备上产生冲突,则按照先进先出的原则,优先加工先接收到的生产任务。
2.2 直接完工上报
直接完工上报主要用于那些未在MES系统中制定生产计划的返修或定检型工装,这些任务通常加工时间紧迫,为了让管理部门实时了解这类任务的加工现场及任务进度情况,根据现场信息及时反馈的原则,提出了直接完工上报的模式。它既可用于紧急任务的及时上报,又可在系统上游流程堵塞的情况下,维持系统下有流程的正常运行,这也大大增强了系统的容错性。同按零件派工的完工上报类似,直接完工上报对MES系统内有/无工艺路线信息的物料均可进行完工上报,不同的是,直接完工上报不必在系统中记录任务的下发过程(即派工记录)。由于它直接从工装的MBOM中选取需上报的物料进行操作,所以无需像已派工的物料那样检索派工记录。
2.3 临时外协
在生产过程中,由于公司生产能力、技术水平和成本等原因,会出现生产任务交由公司外的生产商协作完成的情况,此为外协。在工装MES系统中,把在物料基本属性或工艺路线中确定的外协称为计划外协;由于紧急任务的突然插入导致生产能的不足而产生的外协称为临时外协,临时外协的提出使得在不影响普通任务的生产进度的同时保证了紧急任务的优先完成。
在工装MES系统中,按零件派工、直接完工上报及临时外协除了用以返修与定检型工装处理外,还可处理一些结构简单或工艺单一的紧急任务,包括新制及报废复制型工装。通常情况下,如果这些紧急任务在MES系统中按部就班地编制生产计划和进行派工,不仅影响效率,而且也没有这个不要。另外,系统支持同一工装下不同物料选择不同的处理模式,但在处理过程中需注意系统各模式间相互关系的协调。在系统中,进行机加或钳工调度派工的前提是当前物料必须已下达了工序级生产计划,而某一物料若已做机加或钳工任一形式的调度派工,则不可再按零件派工;若已选择了机加、钳工和零件派工中的任意一种,系统为了约束其各自流程的完整性,限制它们不可再做直接完工上报。另外,系统还根据实际情况约定:未派工或已派工的物料或工序均可提出临时外协,而已完工上报的则不可提出外协,已外协的物料或工序不可再进行派工或报完工,其相互关系如图2所示。
3 现场信息反馈
车间生产现场信息的反馈主要是通过完工上报实现的[4]。通常情况下,工段长将已完工的各个任务中合格品/报废品数量、完工时间、实作工时等完工信息填写后上报,根据工段长反馈的完工信息,相关部门可通过系统提供的工装进度查询或工装配套查询等功能模块对生产情况进行跟踪了解,并根据其完成情况对下达的任务进行合理调度。
3.1 完工上报的技术特点
在实际生产过程中,常常会出现这样一种情况:有些工序虽已加工完成,却未及时上报,从而使管理调度人员通过系统了解的情况与实际生产情况不符,导致他们可能做出错误的决定。为了尽量避免这种情况发生,在本系统的各完工上报模块中,设置了一些独特的状态修改功能,主要包括:1)一道工序报完工时,将其前面所有工序均设置为已完工;2)一个组件(由多个零件装配而成)已开工(至少已有一道工序已完工)时,将其所有子物料设置为已完工;3)一套工装(MBOM结构树中最顶层物料)已开工时,将其所有子物料均设置为已完工。这样,如果某物料一道工序完工后忘记上报,其后续工序的上报会将其状态及时的更新;若某个子物料未及时完工上报,其父物料的开工则会将其状态及时更新。这种由后续物料及工序的完工上报来实现前面状态更新,我们称之为后推式状态修改。完工上报一般流程如图3所示。
同样,针对外协物料或工序的接收,也进行了这样的设置,外协工序的接收相当于普通加工工序的完工,相关状态的修改也遵守上述3条原则。这种形式的状态修改允许部分已完工或已接收的物料或工序延时上报,并对这部分情况通过后续物料或工序的上报进行修正,从而最大限度地保证了实际生产情况能够在系统中得到及时准确的反映。对于那些未及时上报的工序,系统支持它们完工信息的补报,同时不会影响系统中已有的各项状态。
3.2 生产进度跟踪查询
生产进度跟踪查询主要根据完工上报的结果,对任务进度进行跟踪。根据需要不同,进度查询又分为机型的工装进度查询、工装的零件进度查询及零件的工序进度查询等。由机型到工装,由零件到工序,可以让管理人员可以清楚地了解到当前工装已加工到哪道工序及每道工序的完成品质(合格品/报废品数量,耗时等)如何。由于完工上报的合理设置,进度跟踪及时准确地反映了生产现场的情况,从而为生产任务的合理调整提供了重要依据。
4 应用实例
在为某航空制造企业开发的工装MES系统中,生产调度和进度跟踪模块就使用了本文所述的方法和理念,实现了不同类型工装生产过程中车间生产调度的优化,并成功解决了紧急任务的快速下达及生产进度的实时跟踪等问题。工装MES系统机械加工生产调度界面如图4所示,生产进度跟踪界面如图5所示。本系统已在某航空制造企业得到初步应用。
5 结论
制造执行系统实质是车间级的计算机辅助生产管理控制系统[5],而其中的生产调度和进度跟踪模块是保证其实现车间层控制的重要环节,它是整个系统实现对现场管理控制的关键。针对几种不同类型的装配工装的生产,提出了不同的调度模式及具体的实现方法,并为紧急任务的快速处理提供了解决方案,同时研究了完工上报的技术特点,成功地解决了在现场部分工序上报滞后的情况下,
生产进度跟踪内部状态的自动修正问题。
参考文献
[1]蔡宗琰,王宁生,王志胜,等.制造执行系统的功能模型[J].计算机工程与应用,2004,40(24):197-200.
[2]Zhang B X,Lu X,Xiao Y I,et al.Study of stochastic job shopdynamic scheduling[M].ICMLC 2005.2005,911-916.
[3]王书锋,邹益仁.车间作业调度(JSSP)技术问题简明综述[J].系统工程理论与实践,2005:911-916.
[4]MESA International.Coin trots definition&MES to control dataflowpossibilities[D].MESA International White Paper.1997:3.
开发进度 篇6
1、影响开发区污水处理工程建设进度的主要因素分析
(1) 项目前期工作的影响
项目前期工作主要包括项目立项阶段、用地报审阶段、设计阶段和招标阶段。立项阶段包括可行性研究报告编制、报审及项目立项等工作;用地审批阶段包括用地选址和用地划拨等工作;设计阶段包括方案设计、初步设计及概算、施工图设计及审查等工作;招标阶段包括招标预算编制及审核、招标文件编制及备案、招标文件发布等工作。
从污水处理工程项目前期工作实施过程来看, 存在较大的不确定性和时间花费较长的是用地报审阶段, 往往不能一次性做好选址用地报审工作。因污水处理工程项目易产生臭气及景观等生态环境问题, 在项目环评或选址报审阶段容易被否决, 规划选址落地论证时间长 (有的长达半年以上) , 大大影响了污水处理工程后续的建设进度。按照当前开发区污水处理工程项目前期工作时间至少需要400天 (不计用地拆迁时间) 。
(2) 工程设计变更的影响
工程进入施工实质性阶段时, 常常会发生一些工程设计变更, 为规范建设, 设计变更必须遵循“先审批, 后实施”的原则, 变更审查审批程序往往涉及各项目参建和一系列的政府部门, 如施工单位、设计单位、工程监理单位、建设业主单位、建设主管部门、发改和财政部门等, 审查审批时间周期较长。按照广州开发区的相关规定, 单项设计变更金额超过50 万以上的还需由区建设主管部门牵头, 征求区计划 (投资) 主管部门、财政主管部门等有关部门会签意见后由区建设主管部门签署核准意见。因此, 工程设计变更需要各参建方增加额外工作时间来完成变更实施, 对工程实施进度造成很大的影响。
(3) 工程质量及调试的影响
污水处理厂土建及设备安装完成后, 便进入最后的调试阶段 (也称试运行阶段) , 调试阶段一般分设备联动调试和工艺调试, 调试是检验污水处理厂前期设计、施工、设备安装等工程质量的重要环节[2], 是项目通过竣工环保验收的前提。安装工程完毕后进行单车设备和清水联动的调试。为满足污水处理工艺的要求, 一些关键的污水处理设备往往采用国外进口产品[3], 如果在设备联动调试过程中发现设备质量及缺漏配件等问题, 通常还需从国外再次进货, 修复时间周期长, 对项目进度带来很大的问题。
(4) 污水管网配套建设的影响
城市污水管网是城市重要的基础设施, 在城市排水和水处理领域起着举足轻重的作用。但在当前, 很多地区仍存在污水管网与污水处理厂建设不匹配, 污水管网建设严重滞后, 污水处理厂存在“吃不饱”的现象。目前广州开发区已建成并正在运行的污水处理设施的设计总规模是31.5 万吨/日, 但实际的污水处理量只有一半多。
污水配套管网建设进度跟不上, 将带来诸多影响, 一方面由于污水未能进入已建成的污水处理厂, 污水处理厂的工艺调试无法进行, 影响后续工程的竣工环保验收报审, 耽误整个项目的投产使用。如广州开发区镇龙水质净化厂首期工程, 工程于2012 年10 月完工, 但因污水管网受各种问题影响未能联通污水处理厂, 使项目无法进行调试, 至今未能交付使用。另一方面由于污水收集量不足, 导致已建的污水处理厂常年污水处理负荷低, 未能充分发挥工程的经济和环境效益。
(5) 参建单位经验不足的影响
因污水处理工程涉及土建、环境工程、电气、给排水等专业学科, 类似工程相对其他市政工程较少, 施工、监理等参建单位相关的业绩和专业技术经验不足, 对项目的建设推进仍显软弱。如在广州开发区西区水质净化厂一期改造工程实施中, 因承建单位人员普遍存在专业经验不足, 导致设备订货周期长、施工管控难等问题;监理单位对此类项目的监理经验不足, 导致该工程的调试变更造价未能得到有效控制。
2、开发区污水处理工程建设进度控制的对策措施
(1) 强化相关规划, 发挥并联审批的作用, 缩短项目前期工作时间
一是严格遵循城市建设的原则:先规划、后建设, 从城市总体规划、控制性详细规划、相关专项规划等规划角度明确区域各污水处理厂的用地选址。二是从从城市规划区下游、规划收集范围的管道走向、水量布局、实施期限等方面加强污水处理工程选址的前期论证;三是继续推进投资项目并联审批改革, 在《广州市城乡建设委员会关于发布广州市建设工程项目优化审批流程试行方案施工许可阶段并联审批实施细则的通知》 (穗建法〔2013〕679 号) 和《广州开发区、萝岗区建设工程项目优化行政审批流程试行方案》基础上, 打破部门界限, 完善并联审批平台和项目并联审批联办工作机制。提高审批速度和效率, 压缩建设工程项目前期审批时限。
(2) 加强项目源头设计质量, 降低工程设计变更概率
一是要全面重视设计变更给工程带来的造价和进度等方面的影响, 力求做到“零变更、零签证”, 推进项目建设;二是加强项目源头设计质量的管控, 提升设计效率和精准度, 确保设计的可信度和准确性[4];三是要强化项目投资控制和现场施工管理, 杜绝随意的、不合时机和无序的变更。四是探索建立工程设计变更审查审批联动机制, 加快变更审查审批时限。
(3) 选取具有丰富经验的参建单位, 强化工程质量管理
一是加强招投标监管工作, 提高评标质量, 选取具有丰富经验的设计、施工和监理等项目参建单位;二是尽快建立全区污水处理工程类主要材料设备品牌库, 确保工程建设的质量档次;三是加强工程施工质量和进口设备的管控, 设备安装调试实行全过程管理, 做好工程质量通病预防工作, 提前编制调试 “工程网络计划”, 安装工程完毕后及时进行清水联动的调试, 建设单位会同监理、施工与安装等单位进行签证验收[5]。
(4) 加快污水配套管网的规划与建设, 提高管网覆盖率和污水收集率
一是加快污水配套管网的建设, 严格按照建设部关于加强城镇污水处理厂运行监督的要求, 确保污水处理厂投入运行后的实际处理负荷, 在一年内不低于设计能力的60%, 三年内不低于75%;二是同步做好污水处理厂及其收集管网的统一规划、配套建设、同步运行, 确保污水处理厂建成后尽快投用。
参考文献
[1]叶鹤峰.关于污水处理厂建设施工管理的研究[J].科技与企业:2015 (12) :94-94
[2]钱进.改良A2/O工艺污水处理厂调试和技术评估探讨[D].安徽合肥:合肥工业大学, 2006, 5.
[3]彭德迟.余良旺.污水处理建设项目进口设备的安装[J].安装, 2006, 6 (6) :27-28.
[4]刘然.孟祥龙等.工程设计变更产生原因及改进的建议[J].建筑经济, 2015, 1 (36) :76-79.