营销管理流程

营销管理流程（共12篇）

营销管理流程 篇1

0 引言

电费对于供电企业来说具有非常重要的意义, 关系到企业的运营好坏, 直接影响电力企业的经济效益。抄核收业务作为电费工作基础, 是营销部门工作重中之重。目前供电企业内抄核收的行政管理分别隶属不同的供电所、县公司和营销部, 业务流程为横向、行政管理为纵向关系。由此, 抄核收工作难免会造成管理分散、问题滞后、互不协调的局面。另外抄核收工作环环相扣, 目前的管理只强调结果, 对管理实施过程的重视不足。在这种工作管理模式下, 无论哪个环节出现问题, 都会影响整个工作链的工作质量;同时还给岗位间责任不清、相互推诿提供了可乘之机, 给管理带来被动[1,2]。

针对以上问题, 本文探索研究电力营销的“流程协同化管理”, 通过对营销管理核心业务的梳理[3], 改变抄核收管理在管理部门上相互分割, 在业务上又紧密联系的多元化、多层次管理模式。并通过对企业内部及外部业务流程的整个生命周期进行建模、运行、管理监控和优化, 可达成企业各业务环节的协同整合, 使企业利润得以全面提升, 流程协同化管理作为一个全新的企业管理思想, 可打破原来各业务系统纵向条块分割的状态, 进而促进电力企业从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”转变。

1 明确流程

对于企业管理者而言, 业务流程疏理可以协助企业明确企业核心竞争力, 找出核心流程, 并围绕核心流程疏理支持流程和管理流程, 作为下一步流程分级、绩效考核、价值链分析的基础;对于部门管理者而言, 业务流程疏理可以明确部门在整个企业中的位置, 为进一步明确部门职责提供指导性准则。根据电力企业的业务特点, 明确抄核收工作中各个环节的工作流程, 以流程化运作为基础对抄核收工作实施高效、快捷地管理。

打破目前抄核收条块化管理模式, 以营销技术支持系统为操作平台, 取消营销管理的二级机构, 将各供电所、县公司相对分散、业务类型一致的核算、收费业务统一进行流程化管理。组织机构由分散型向集约型转变, 缩短管理链条, 保障信息高度畅通, 建立高效快捷的管理机构。这样对抄核收工作做了规范, 也对抄核收的整个过程加强了管理和监督。使传统的自行闭环管理模式被取代, 实现了电费抄核收三个职能分离, 使管理流程化, 并相互监督。

各流程的具体工作内容是:

(1) 抄表流程:这是抄核收管理流程的源头, 是夯实营销管理的基础。根据用电客户的性质规定了不同的抄表时间, 分别由抄表员在规定的时限内完成抄表工作, 抄表差错由核算员进行监督。

(2) 电费核算流程:抄表员将抄表信息通过营销技术支持系统上传至电费核算岗位。电费核算员对计算结果进行审核, 待差错更改无误后生成电费。客户便根据生成的电费数额交纳电费。电费核算岗位是准确计费的保障。

(3) 电费收费流程:生成电费后便进入电费收费阶段。实收对账人员将每天银行代扣和实时收费数额与银行进行对账, 发现问题及时与银行进行沟通、反馈。对账准确无误后, 制作收、付款凭证, 并将电子数据传到账务。

(4) 对账流程:电费会计将实收人员对账完毕的实收数据通过网上银行对账。对账完毕后审核收付款凭证。

2 指标分解

在业务流程化管理的基础上将各大经济指标分解、量化为各个部门每个员工具体的、可衡量、一致的绩效指标, 不能量化的确定控制原则, 保证指标覆盖率达到100%, 形成人人头上有指标, 营销指标层层抓、人人管的齐抓共管的良好局面。为在操作上精益求精, 在管理上精雕细刻, 根据电费回收前、电费回收中、电费回收后梳理出相应的指标体系[4], 创建工作指标库:

工作标准指标化使抄核收工作的每个环节都有指标控制。实现了“抄表员按时到位抄表→核算员把好核算关→抄表员积极配合→工作目标明确→差错责任清晰→各单位领导充分重视→足额及时收缴电费”的有序管理模式[5]。

3 考核监督

针对每个指标的具体情况, 建章立制, 提高工作的规范性和作业的标准化, 并以此为基础建立统一的绩效考评机制。每月对指标实现情况进行考评, 及时通报, 并制订下一步改进措施。同时流程协同化管理中抄核收三个环节相互监督, 如果任一环节审核发现问题一定要及时处理, 减少营业事故。各流程工作人员不仅关注自身工作的对与错, 还关注流程前后环节的正确与否, 这样层层把关, 提高了工作效率, 也为电费会计提供了可靠的数据, 从而使电费管理工作更加科学。

4 优越性

协同化流程管理的实施可使得管理人员对电力企业各个业务流程进行管理与监控, 可以方便地完成对业务流程执行的各个环节的分析, 以便找出业务过程中存在的瓶颈, 并及时进行优化或充足。各职能部门是企业运营的执行机构, 业务人员可通过创新型、个性化的工作台完成自己的业务工作。电力信息化的建设不再只停留在电力生产自动化的层面上, 而是向整个企业的管理、经意和决策信息化方面发展, 达到各系统协同运作的效果。

抄核收业务流程协同化管理, 以核心业务为重点, 对业务流程和组织结构进行再设计, 业务流程精细化、岗位责任明确, 增强了业务处理和事故处理的服务效率, 通过流程制度保障了客户利益。主要表现在:

(1) 业务流程单一化。根据业务类型进行设计的单一化的业务流程, 业务流转单一化、直线化, 替代了多部门协调处理业务的“一对多”的传统模式, 有利于促进供电企业部门间协调处理业务机制的建立, 这样新型业务流程流转更加顺畅, 且很好地界定了工作责任, 便于绩效考核提升管理水平。

(2) 职责分工的明确性。流程协同化管理使营销服务流程不仅层级分明、职责明确, 不同的层级有不同的分工和权限, 而且同一层级的每一工作, 过程与工作环节也都清楚明了, 并环环相扣。同时每一环节又都设有明确的处理时限。

5 结语

供电企业的经济效益与管理等方面的内容关系是非常的紧密的, 因此想要提升供电企业的经济效益, 那么通过这些措施的改进, 就能够在很大的程度上提升供电企业抄核收的效益, 这个与企业的效益是紧密联系的。以经济指标为抓手, 以绩效考评为保障, 立足于营销技术支持系统, 建立科学合理的营销组织机构, 将会大大提升营销基础管理能力, 为“大营销”工作的进一步深入探出路子。

摘要：目前相对国网公司的“大营销”运作模式, 做为营销工作中的基础——抄核收业务, 更需要优化管理流程, 突出过程控制和层级监督, 改变各大经济指标的实现靠政令层层下达, 信息层层传递的被动局面。将管理重点下移, 实现从“职能分割型管理”向“流程协同化管理”地转变, 以流程管理提升抄核收业务管理能力, 建立抄表、核算、收费等各部门“流程清晰、指标精细、职责明确、协同高效”的管理模式, 为“大营销”的实施奠定坚实的基础。

关键词：流程,协同化管理,工作标准,指标化,绩效考评,常态化

参考文献

[1]赵瑞霞.电费回收中存在的问题及其对策[J].企业研究, 2011 (18) .

[2]徐钰.剖析供电企业电费抄核收管理与创新[J].北京电力高等专科学校学报, 2011, 28 (12) .

[3]刘江宁.以业务流程管理的思想提升电力企业协同管理能力[J].电力信息化, 2007 (6) :248-251.

[4]Q/GDW06 209-03-004-2011, 山东电力集团公司电费应收、实收、预收管理标准[S].

[5]Q/GDW06 209-03-001-2011, 山东电力集团公司抄表管理标准[S].

营销管理流程 篇2

采购流程 ,采购流程管理,询价采购流程,采购工作流程,采购的流程,采购管理流程

采购流程

一，下单：

1.一般情况下，采购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，计划到货日期。

3.采购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，采购人员需要与客户核对采购信息，同时要求签字回传。

采购流程

二，跟催：

采购订单完毕以后，采购人员按照采购订单上要求的供货日期，采用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

采购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与采购订单不符，征求采购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

采购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.采购入库订单号和数量比较混乱。

采购流程

四，退货：

采购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，采购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税发票：

校对发票上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，发票上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为发票金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款计划，安排付款。

询价采购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。采购流程

之 询价采购工作流程

询价采购流程

一、询价准备、计划整理。采购代理机构按照政府采购执行计划，结合采购人员的急需程度和采购物品的规模，编制月度询价采购计划。、组织询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。、编制询价文件。询价小组按照政府采购有关法规和项目特殊要求，在采购执行计划要求的采购时限内拟定具体采购项目的采购方案、编制询价文件。、询价文件核对。询价文件在定稿前需经采购人核对。、收集信息。按照采购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价采购流程

二、询价、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。询价采购流程

三、确定成交商、采购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，采购人可以依序确定其他候选人为成交人。采购人也可以授权询价小组直接确定成交人。、成交通知。成交人确定后，由采购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。、编写采购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、采购过程、采购结果等有关情况，编写采购报告。

采购流程

知识

1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

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知识

2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

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知识

3、工作有计划：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个计划。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

采购流程

知识

4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

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知识

5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

采购流程

知识

6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作计划等方面做个简短的总结。

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知识

7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

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知识

8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

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知识

9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

采购流程

知识

10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的采购靠近，做一名真正优秀的采购人员。

采购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何采购？

如果你是一名采购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的采购工作，为企业降低采购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：、证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做采购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。采购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、越是降价时期采购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

采购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好采购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的采购。涨价的征兆：

1、你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名采购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要采取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，采购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功采购人员需具备七大要素

1.操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员，以达其销售目的。采购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，采购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切资源，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如采购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。采购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，采购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要采购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

采购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外采购有时也是必要的。采购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为采购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，采购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷，要做好采购的工作，须事先有此心理准备。

7.团结合作：

表面上采购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，采购人员也不可能脱离公司的整体作业，采购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，采购的工作才可无往不利。身为采购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.共 1 页 新手采购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到采购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对采购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求采购人员不仅仅要了解自己的采购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、采购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及采购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，采购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、采购部及生产部。各部门按原定核对资料进行计划安排同时执行。

二、采购作业流程

在物料采购活动中，采购部门要按部门内采购操作流程，进行合格供应商刷选、采购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后采购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递采购订单合同。采购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由采购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关采购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至采购人员，采购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特采等处理决定。每采购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

企业管理当重流程管理 篇3

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

体检流程管理 篇4

1 体检工作的特点

1.1 季节性

在北方因气候原因, 个人体检以及各个单位的体检一般安排在每年3月中旬到6月底, 9月中旬到第2年1月中旬。

1.2 工作集中性

在每年的7月、8月, 安排多个人、多单位的体检工作, 做好计划统筹安排十分关键。

1.3 体检项目多样性

各个单位依据自身经济情况、人员年龄特点、工作性质, 选定的检查项目不同, 导致体检项目差异大。把检查项目分成各种不同的检查套餐, 加强各个环节的把关, 以保证检查的准确无误。

1.4 受检人员多样性

受检人员由于年龄、性别、职业等的不同对体检工作配合差异性大。应及时掌握体检者的心理状态, 及时调整不利局面, 达到良好沟通、默契配合的目的。

2 体检流程的护理管理作用

2.1 体检前的护理工作流程

2.1.1 预约

应提前3 d到护士长处预约, 护士长负责填写团体体检预约安排表, 包括单位名称、预约时间、体检时间、体检人数。根据体检中心的接待能力合理安排, 按体检合约填写体检通知书, 包括体检具体时间、项目、注意事项及要求, 并交给体检单位联系人。

2.1.2 准备

体检组护士提前1 d做好准备工作。①体检表:按要求填写单位名称、体检者姓名、年龄、性别、检查项目, 盖团体体检章, 并按姓氏的第一个拼音字母排放, 以便快速查找。②物品准备:护士长指导并检查护士备好相应物品, 如注射器、血压计、体重计等。根据人员情况分配抽血、测血压、身高、体重及导医护士等工作。若有行动不便者, 应备好轮椅或特殊照顾人群建立时临时绿色通道。③体检前1 d通知餐厅经理按体检人数准备早餐。④需到其单位体检时要联系车辆并装备有关仪器和物品。⑤检查各诊断室、检查室内设备是否齐全。

2.2 体检中的护理管理

护士长应亲自指导、协调体检全过程, 保证体检过程的顺利进行。

2.2.1 安排好导医工作

专职导医在体检的每个环节热心为大家服务, 合理分流受检人员, 以便对体检过程中发现的问题给予及时解决。

2.2.2 分组体检

把受检人员按项目如胸透、抽血、测血压、身高、体重、心电图、超声、查体等分组, 合理安排体检人员及时间, 做到不拥挤, 不扎堆, 保证体检过程快捷、有序进行。

2.2.3 把好抽血管理关

因为抽血检查项目繁多, 并且不能马上出结果, 大量体检本的填写、试管的保存、实验化验单的发送过程中最容易出差错。各个单位分窗口抽血, 一个单位若项目不同以分类抽血法, 抽血者和编号者严格“三查七对”, 收回体检表的编号与抽血编号相一致。每个人的体检本上都有与体检流程相同的体检项目, 做完一项后做出标识, 这样既清楚又不容易出现错误。

2.3 体检后的护理管理

体检当天下午护士组将各科交来的体检报告进行汇总和整理, 如当天体检结果不全应妥善保管体检资料。粘贴化验单也严格执行“三查七对”;对各个环节责任到人, 把好每一关。营造和谐、有序、愉快的体检氛围。

总之, 随着人们生活水平的提高, 人们对于健康的要求越来越高, 每年常规做1次或2次健康体检, 逐渐被人们所接受。在短时间做好大批量的体检工作非常重要。根据受检人员的特点, 准备好体检物品, 统筹安排好护理工作, 指导、协调、安排体检的每个环节, 营造一个和谐、有序、愉快的体检氛围, 保证体检工作顺利、圆满完成。

营销管理流程 篇5

一活动宗旨：探究市场真谛，提升市场悟性。

随着科学技术日新月异的迅猛发展，人才的竞争日趋激烈，企业对高素质人才的需求模式也正不断发生变革。作为新世纪的大学生，一定要抓住在校的黄金时间，锻炼自己的能力，提高自身综合素质，一百年将来能够更好的面对社会的挑战。为了适应当今高校的人才培养潮流，丰富我校广大同学的课余生活，展现当代大学生的自身素质，追求完美的人生风貌的愿望，开拓全新的当代高校优良文化气氛，中北大学创业协会特

主办这次启程杯营销模拟大赛，只在通过这次大传播最新的营销理念，表彰优秀营销人才。

二主办单位：中北大学创业协会

赞助单位：启程兼职信息站ADJ包店

三活动时间：2009年10月18日至11月8日

四活动地点：08101H

五参与人员：中北大学创业协会会员

六赛前准备：

<1>分组（暂定10组，每组20人）

按排分组，每一排为一组，10排，每排20人。

<2>编写营销策划书

每组选出一名联系人，一个部长负责指导两个组，在指导部长、联系人和组员的共同努力下完成本次比赛策划书的编写（策划书做两份，一份用Word一份用PPT，Word版策划书规格：文字用宋体，正文文字大小为小四，标题为四号字体并且加粗）。策划方案必须注意其专业性和可行性。

<3>培训

讲解策划书的编写方法及编写技巧。

方式：将培训内容放置在协会网站，由参赛选手自行下载学习。

<4>制作宣传海报

每组制作一份能够展现本组风采的宣传海报，比赛时贴于协会展板上。

要求：海报大小为普通试卷大小。

<5>奖品：优胜奖1名（证书+小奖品）

优秀组2名（证书+小奖品）

最佳创意奖1名（证书+小奖品）

最佳协作奖1名（证书+小奖品）

其余团队均有小奖品赠送

<6>在协会网站公布最新比赛信息。

<7>制作商品模板。

七活动宣传：

1、以宣传板的形式展于中央大道。

2、在中央大道悬挂条幅。

八比赛方式：团体赛是本次大赛的特色，也是创业团队合作精神的具体表现。

九活动流程：

1、第一阶段：初赛

时间：2009年10月31日晚

地点：教室（待定）

流程：

<1>主持人宣布比赛开始，介绍评委嘉宾。

<2>主持人介绍比赛规则及评分标准。

<3>参赛队伍上场，并简要介绍自己的队伍，包括口号、队名、成员等，时间为1分30秒。

<4>主持人宣布“团队介绍”环节得分。

<5>每队选出一名或多名（由各队视情况而定）代表解说本队的营销方案（用PPT演示）。

<6>主持人宣布“解说”环节得分。

<7> 拉赞助模拟赛：

各队选好所要营销的商品模板，由协会各部部长模拟商家，各队根据自己编写的策划书进行模拟拉赞助比赛。

<8>主持人公布“模拟拉赞助’环节得分。

<9>由评委和嘉宾当场评定比赛结果。

2、第二阶段：决赛

时间：2009年11月7日晚

地点：教室（待定）

流程：

<1>主持人宣布活动开始，介绍评委、嘉宾及分组。

<2>主持人适当的介绍比赛流程、评分规则和计分形式。

<3>每个团队准备2分钟以内的自我风采展示。

<4>理论知识必答题。

由提问组进行提问，共10道有关营销的题目，每队以抽签的形式试回答其中一道题。

（5）主持人公布“理论知识必答题”环节的得分

（6）实战环节：参赛各队根据已编写好的营销方案，以抽签形式选择营销对象，开始实战营销。

（7）评分阶段：比赛结束后，由统分组搜集评委的评分单并进行统分，在交给主持人，统分期间，请评委及嘉宾点评。

（8）主持人宣布评分结果，并作总结。

（9）嘉宾评委颁奖。

（10）比赛结束，各部门留下一部分人整理会场。

十、评分标准：评委将由着“公平、公正、公开“的原则进行评判。

1、初赛：主要分为三部分（团队介绍*10%+营销方案解说*50%+拉赞助模拟赛*40%）

1)团队介绍主要以印象分为主。要求有新意、有特色。

2)营销方案解说:

(1)书面评分,占总分的80%(营销策划书要求具有实用性）.(2)解说评分,占总分的20%,要求陈述有理有力有据,分析中肯恰当.简洁明了。

3)拉赞助模拟赛:

(1)发扬团队精神,队员之间配合的默契程度.（40%）

(2)语言表达的连贯性，与商家谈判的灵活性（60%）决赛：

1）理论知识必答题：（占总分的30%）分为选择题和简答题。每对回答哪类型的提题由抽签决定。选择题答对得满分，答错不扣分，简答题由评委视答题情况而定。

2）实战环节（占总分的70%）

（1）发扬团队精神，队员之间配合的默契程度。

（2）营销策略和技巧。

（3）营销目的的明确性。

（4）产品定价的合理性。

（5）语言表达的连贯性。

十一、人员分配：

后勤工作组：负责安排场地和一些赛前设施准备。

题目搜机组：搜集本次比赛的比赛题目。

宣传策划组：宣传和策划本次活动，处理一些临事件。

主持人：主持活动。

十二、主要经费预算：

打印复印费：策划书打印、题目打印

宣传费用：展板、条幅、海报。

营销管理流程 篇6

以前，物资配送实行的是二级配送模式。物资供应部门普遍存在重采购、轻管理和重保供、轻成本的落后认识，与精细管理、挖潜增效的工作思路不相适应，制约了公司的可持续发展。主要存在以下弊端：基层领料计划上报环节多，信息反馈滞后，物资流转时间长；车辆得不到充分利用，运费成本高；物资配送中心不能与用户之间直接接触，业务人员做不到及时掌握生产进度、把握物资需求信息；得不到有效监管，违规用料、越权采购行为屡禁不绝，影响了公司的整体经济效益。

二、物资统一配送管理的基础建设及流程再造

1.建立物资配送管理制度

为了推动物资配送工作的顺利开展，结合实际，从建立制度入手，出台了《物资配送实施细则》，建立了配送队岗位责任制、物资配送工作检查考核等制度规定，规范了物资配送业务流程，明确了配送工作标准，强化了对物资配送业务人员的行为监管力度。

2.建立物资配送管理网络

渤海钻井总公司下属的基层单位分布呈现生产一线点多、面广、线长的特点，后勤辅助单位则相对比较集中一些。因此采取了以统一配送为主、用户自提为辅的物资配送管理模式，建立了完善的物资配送网络。

3.建立物资配送信息平台

为了提高物资配送效率，必须借助局域网络平台加快物资配送管理的信息化。要从以下几方面努力：实现物资信息数据共享，提高物资需求计划的准确性和及时性；保证配送物资信息的实时查询，随时掌握物资配送进度；实现配送物资的历史数据查询，了解生产物资消耗情况，实现管理层对生产单位用料的控制力和实时监控。

4.统一规范主要业务流程

对物资配送工作实行统一管理，对主要物资、通用物资、大宗物资实施集中储备，统一配送。

（1）提报物资需求计划。各基层队依据项目费用定额指标和材料需求情况，规范编制项目材料需求计划。

（2）接收物资需求计划。物资需求计划由基层队长、相关主管部门审核签认后，提前三天将物资需求计划从网上报给物资配送中心配送队统计岗，统计岗接收并登记后，给各配送人员分派任务。

（3）制定物资配载计划。配送队配载岗根据各队提报的物资需求计划，制定配送车辆计划，提前一天报调度室，调度室要保证将车辆组织落实到位。

（4）统一物资押运配送。配送人员携带相关单据和随货资料实施配送物资押运，物资送达生产现场后，基层队签字盖章。

三、物资统一配送管理实施的保障措施

1.加强物资配送信息的收集，保证配送工作准确及时

第一，基层队认真做好需求计划，提高物资需求计划的准确性；第二，配送统计人员利用网络24小时接收物资需求计划，提高物资需求计划的及时性；第三，计划人员根据物资消耗规律加强对常用物资的进货储备，保证生产建设的顺利进行。

2.建立配送协调运行机制，提高配送工作效率

建立周汇报、月总结、季检查的配送工作运行机制，配送队、供应队、材料库之间加强组织协调，及时发现并解决配送工作中遇到的问题。每季度对物资配送工作进行检查与考核，考核结果在总公司范围内进行通报，纳入到经营考核的内容中，以增强各单位抓好物资配送工作的积极性。

3.坚持产品质量回访，确保质量安全

建立即时现场回访、每月定期回访、每季度集中回访的回访机制。配送人员进入到生产一线，及时收集反馈产品质量信息，处理解决产品质量问题。每月以《用户调查表》《产品质量反馈表》等形式对用户进行调查摸底，不断改进产品质量和服务。每季度组织相关部门和人员深入各施工现场，了解产品使用情况，征询对配送工作的意见和建议。对收集到的产品质量信息逐一进行落实和整改，做到事事有回音，件件有落实。

4.拓展服务方式，满足用户需求

优选运输路线，针对不同种类的物资和各异的需求特点采取集货配送、供应商直达配送、即时配送等作业方式。对常用物资采取集货配送方式，实施全过程组织；专用工具、设备及配件等专用和大宗物资采取直达配送方式，供应商到区域物资配送中心办理手续，配送人员与供应商共同将物资直达押运到生产现场进行现场交接；对品种单一、数量大、突发紧急、特种运输特点的物资，采取即时配送方式，根据用户需求委托供应厂商直接送达作业现场，做到随要随送，定期根据钻井设计进行现场监管。

5.落实服务承诺，树立良好形象

认真开展形势任务教育和爱岗敬业教育，增强员工的职业道德水平和主人翁意识。推行优质服务承诺制度，增强员工的优质服务意识。对配送人员每半年进行轮岗交流，调换承包井队，提升业务素质和工作能力，使其以保障生产为己任，面向生产，面向用户，坚持24小时送料到现场，风雨无阻，及时准确地将物资送到用户手中。

四、物资统一配送实施效果

1.物资供应管理职能更加完善

配送工作开展以来，管理职能进一步加强，业务流程更加规范，管理体制更加流畅。通过物资配送延伸服务到四级单位，及时掌握基层物资需求情况，提高了物资需求计划的及时性和准确性。

2.展现出经济效益价值

掌握了及时、准确、完整的物资供应信息，更加有利于生产单位掌握真实的材料成本，有利于管理层更加有效地控制生产单位的用料行为；车辆资源合理配置，配送车辆综合利用率得到了进一步提高，大幅度降低运费支出，推动了公司整体效益的提升。

3.废旧物资回收工作效果显著

配送中心把物资配送同废旧物资回收结合起来，配送人员在送料的同时，还负责井队废旧物资的回收任务。现场交旧领新，既解决了井队推诿回收难的问题，又减少了井队交旧运费支出，大大提高了废旧物资的回收率。

4.物资监管更加到位

加入配送管理，物资供应部门对物资供应各环节实现全过程的监控，在用料单位与供应商之间筑起一道坚固的“防火墙”。使过去供应厂商与用料单位相互利用，擅自采购、变相采购、变通走帐等违规行为得到了有效的控制。

5.信息技术搭建出现代物流管理平台

实施物资的统一配送，信息技术发挥了非常重要的作用。通过信息平台，物资需求计划从基层提报到配送上井，均在信息平台上完成。真正实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”，减少了管理层次，大大提高了工作效率。

6.优质服务呈现新气象

统一配送改变了物资供应人员“坐、等、靠”的传统观念，实现了供应部门与生产单位面对面的交流，增进了相互之间的理解与信任，找到了化解供需矛盾的有效方法。减少了工作环节，缩短了供应时间，提高了供应时效，物资供应保障能力得到了加强。

7.队伍建设现活力

质量管理流程管理相得益彰 篇7

1 流程管理强化过程结果的确定性

要实现一个过程的预期目标,中间流程必须得到有效的识别和控制,不仅仅是表明一个过程结果而已。9000标准提出的质量管理体系要求和业绩改进指南,更多关注的是过程的结果及证实结果的有效性。流程管理则更多关注的是卓越业务流程,对质量管理体系而言就是关注过程中的各项活动,为精细过程方法提供了非常丰富的方法、工具和技术。

过程管理强调对“过程”进行管理,而不是“流程”,过程也就是进程、工艺;而流程也就是程序,手续,步骤。过程强调对全程的全面把握和对关键点的监督,而流程是对每一个环节进行程序化的处理,但是同一个过程可能流程会存在很大差异。流程管理方法通过细化、严格、优化过程中各项活动的流程,增加了过程结果的确定性,为实现过程目标提供了保障。

以ISO9000质量管理体系中《供方评定和控制程序》、《采购控制程序》、《不合格品控制程序》为例,在公开可见的资料中,多数组织依据这三个程序及体系中相关的其他程序不足以实现物资采购过程中的全程质量控制,像购进物资中不合格品的处置,由于缺失接收抽样及质量限的明确规定,或者即使有相关规定但在验收环节中只有合格与不合格两个结论选项,这远不能囊括产品质量的实际状态。事实上,就普通机械产品而言,完全符合图纸要求或者验收检查环境完全符合理论规定几乎是不可能的,也就造成了实际的产品验收标准随验收人员的不同而不同的事实。完整的、符合产品质量要求的购进物资验收流程,一方面能够最大限度地避免人为因素对产品质量的干扰,另一方面也能规避理赔流程不规范带来的经济损失。从流程管理的层面切入,可以延伸到控制程序的各个层面,而不仅是看程序文件本身是否符合标准的要求。

2 流程管理方法大幅提升过程控制有效性

9000标准强调识别组织内的关键过程(包括产品实现所需的过程及质量管理体系有效实施所需的过程),强调实施、管理和持续改进过程的有效性,并管理这些过程的相互作用,以促使组织以顾客为关注焦点,提高顾客满意度。更多关注的是各个过程控制是否有效且符合标准,强调使用结果(记录)证实过程的有效性,对实现过程有效控制的实施途径和方法没有做进一步的要求。由于对过程中存在的流程识别不完整,因而给过程结果带来了很多的不确定因素,就有可能影响组织的管理目标预期。在实践中,有些看似完整的过程控制程序实际上存在很大的不确定性;例如,采购过程中购销合同的质量控制条款,最常见的说法就是“如果产品出现质量问题,供货方负责三包”,然而,具有界定产品质量问题和三包范围流程的组织可谓凤毛麟角结果是质量三包赔偿情形五花八门,人情三包大行其道,造成组织质量三包成本居高不下。

流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,质量控制过程也不例外。一般认为,流程管理是一种以规范的、构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理的核心是流程,强调流程的规范化、持续化和系统化,其本质是构建卓越的业务流程。9000标准这样定义过程:使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程。这些活动的流程正是流程管理研究的主题,流程识别、流程再造、流程优化为质量管理体系过程识别、分析提供了科学的方法。

3 流程管理优化过程控制

9000标准对不合格品控制这样描述:组织应确保不符合产品要求的产品得到识别和控制,以防止其非预期的使用或交付。应编制形成文件的程序,以规定不合格品控制以及不合格品处置的有关职责和权限。……应保持不合格的性质的记录以及随后所采取的任何措施的记录,包括所批准的让步的记录。可以看出,该条款要求不合格品控制程序应能实现三个目标,一是识别,二是控制,三是防止非预期使用或交付(不是都不能使用,而是不能有非预期的使用或交付)。

实际上,多数组织的不合格品控制程序中,侧重点多关注在不合格品的处理过程,也即防止不合格品非预期的使用和交付,为此规定了很详细的操作流程,例如形成处理记录的每一步骤及可能出现情形的应对措施;但是,对不合格品的识别、判定则是寥寥数语甚至是一语带过。泛泛的规定不符合标准、图纸、工艺、技术文件等规定的产品均判定为不合格品,这本身并没有错,但是这是一个过程,其中也包括了如何识别、判定不合格品的一系列逻辑相关的活动—流程。例如,对不同尺寸、不同重要程度产品的抽样规定和接收质量限应予以区别,确立检验关键点是否应有通则以统一检验行为等等。事实上,高效的不合格品识别流程才是不合格品控制程序得以有效实施的基础。因此,由于不合格品识别流程的缺失,这个环节就被习惯、经验、行政命令所充斥,直接影响检验结果的科学和公正。这也是导致质量控制水平忽高忽低的根本原因之一。如果应用流程管理的方法对不合格品控制过程中的流程认真加以识别,制定相应的控制程序,必将大为减少人为因素造成的质量波动。

4 结语

9000质量管理体系与流程管理对企业管理的切入角度虽然不同,但是最终目标都是赢得客户满意,质量持续改进思想与流程再造、流程优化异曲同工。将流程管理的方法应用于9000质量管理体系的建立、实施和改进,既满足过程方法识别和管理许多相互关联和相互作用的过程的要求,同时也使过程中相互关联、作用的各个环节得到识别和有效管理。质量管理体系审核中发现的问题同样为流程再造、优化提供了依据。9000质量管理体系与流程管理的有机结合,可以起到优势互补的作用,为提高企业管理水平,增强企业执行力提供有力支持。

参考文献

营销管理流程 篇8

一、流程管理BPM的概念

随着3G网络、光纤接入、移动互联网、云计算、行业应用等业务的开展, 目前中国的运营商大多同时运营及管理着多张基础网络及业务平台, 并且在这个网络技术和信息化业务飞速发展的时期, 业务调整异常频繁, 这对运营商的运营管理能力的灵活性提出了前所未有的要求。

根据目前运营商运营及管理的特点, 运营商应逐渐向流程导向型企业转变, 那么作为企业管理的工具和手段IT环境也应支持流程导向型。流程导向型企业的管理特点是, 前端业务的变更, 在企业管理上更侧重企业流程的调整, 企业流程的调整要具备灵活型, 这就需要我们在IT系统中提供流程管理的技术和手段, 支持企业的流程调整。本文将主要探讨BPM技术在运营商管理支撑类系统中的如何运用, 并提升管理水平。

根据Gartner的定义:BPM是一个业务流程环境的管理方法, 其目标为改善灵活性和运营绩效。BPM作为一个结构化方法, 利用方法论、策略、衡量指标、管理实践和软件工具, 实现企业流程的管理与持续优化。

业务流程管理的演进从工业时代起, 经历了流程改进阶段 (1970-1980) 、流程再造阶段 (1990-2000) , 目前处于流程管理阶段 (2000+) 。流程管理关注点主要是:敏捷、7×24小时业务、持续改进/转变, 配套的技术主要包括SOA、性能能管理软件、BPM系统, 管理工具包括:平衡计分卡、个性化服务、业务外包/内包、BPM方法论。

通过BPM的引入, 可获得的业务回报包括:提高员工的生产力和效率、通过自动化完成无缝协作、提高关键业务回报。

二、目前大多数运营商管理支撑类系统的现状及问题分析

根据运营商的企业特点, 管理支撑类系统一般会分为:办公自动化系统 (OA) 、工程系统、审批系统、财务系统、采购系统、人力系统、法律系统、审计系统等等。 (也许根据运营商特点会有不同划分)

一般的管理支撑类系统根据不同的职能部门需求分别建设, 但是实际上各个系统关系相互交错, 有可能工程系统的审批需要去审批系统, 审批后需要到财务系统进行财务处理等等, 传统的管理支撑系统在没有专门的流程管理软件之前, 这就会遇到一个问题:权限、角色与系统的匹配问题, 不同职能部门在整个流程中有不同的权限及角色, 而这些权限及角色散落于不同系统中 (如下图所示, 图-1) 。

显然, 没有统一的流程管理工具, 无论是电话、邮件、口头通知等方式确保流程的流转还是一个人在多套系统中来回切换都是有问题的。

当然, 传统的管理支撑类系统会将固定的流程固化在系统的接口中, 保证流程的流转, 那么这就带来了一个新的问题, 前面已经说到随着时代的发展, 现在运营商的业务变化极快, 这样固化流程的方式灵活性不够, 每遇到业务流程变更时从新固化流程和开发的时间将会成为现代企业管理效率的瓶颈。

总结目前无业务流程管理技术的管理支撑系统会有以下几个问题:

(1) 企业业务无法实现状态监控和实时数据汇总;

(2) 无法整合不同部门的信息以提供决策支持;

(3) 无法实现企业的流程透明度和标准化;

(4) 对现有流程优化困难, 无法提升运作效率和资源利用率。

三、BPM目标及实施的步骤

BPM的引入, 其最终目标是将部门/角色通过BPM与IT支撑系统联系起来, 实现流程流转的无缝衔接, 并且在企业运营战略调整及新业务需求出现时, 快速灵活的进行流程配置以实现企业的流程快速匹配, 而不需要根据战略调整及新业务需求的具体情况定制开发固定流程, 提高企业管理的效率和能力。BPM引入后的流程管理如下图所示 (图-2)

1. BPM的目标

(1) 标准化及规范化企业流程:通过BPM将流程标准化规范化, 以满足企业的管理需求及服务质量的要求, 实现规范化管理。

(2) 实现流程自动化:通过使用BPM工具技术, 使得企业的大部分流程能自动执行, 大大提高企业效率。

(3) 流程优化:BPM的不断运行会企业积累宝贵的数据, 使得决策者能够根据这些数据判定现有流程的优劣并加以改善, 从而达到流程持续优化的目的。

(4) 企业管理经验的积累:BPM系统通过固化流程, 让那些随着流程流动的知识固化在企业里, 并且可以随着流程的不断执行和优化, 形成企业自己的知识库, 让企业向知识型企业转变。

2. 为了实现以上目标, BPM的实施步骤

(1) 业务流程的梳理——该阶段需要对企业运营管理中现有的流程现状进行评估, 对问题进行分析及需求总结;

(2) 业务流程设计——该阶段需要应用BPM工具对业务流程进行建模、分析、仿真;

(3) 业务流程部署——该阶段将设计的流程进行发布、流程实现自动化;

(4) 业务流程维护——该阶段对业务流程的运行进行监控和维护, 并收集监控及维护信息;

(5) 业务流程优化——该阶段对业务流程的监控及维护信息进行分析, 出具分析报告, 并结合实际需求进行业务流程的优化。

以上5个步骤循环即能使企业的流程管理循环提升。

四、优秀BPM的实现过程中的关键点

企业在实施BPM项目时的关键点基本可总结为:易用、标准化、持续优化三个方面。下面就从这三个关键点出发分析。

1. 易用

易用也就是要求能提供所绘即所得的流程分析、模拟、建模的工具。在传统的流程管理类IT系统中, 往往是由业务管理部门人员提出初步的业务规则 (提出流程逻辑) , IT部门的人员根据业务管理部门提出的需求进行初步系统设计 (系统开发) , 系统设计中遇到问题再去与业务管理部门进行沟通, 这样做整个业务流程设计阶段效率就比较低下。因此, 建议在流程的梳理、设计、部署、维护、优化全工程都应由业务部门和IT部门的人员协作参与。这就需要选择简捷易用的工具来帮助业务人员和IT人员的充分参与和协作。

2. 标准化

要求系统能够提供全面、通用的业务规则引擎、流程组件及自动化能力。可以通过自带的一些规则及组件串起相应的业务流程, 流程中的一个或一系列操作, 都可以看作一个组件, 且该组件可以被其他流程模型使用。在流程需要变更时可以通过调整现有流程逻辑和组件来完成流程的调整, 避免了重复定义组件, 增强动态流程服务的灵活性。目前业界BPM的标准主要有ASIS-BPMN2.0、Wf MC-XPDL2.1、WSBPEL2.0三种。这些标准的主要目标都是提供一些被所有业务用户容易理解的符号, 从创建流程轮廓的业务分析到这些流程的实现以及最终用户的管理监控, 并且定义业务流程图 (Business Process Diagram) 的概念, 用于创建业务流程操作的图形化模型。

另外, 标准化的业务流程工具, 还应该通过标准化的接口与相关业务系统集成, 实现系统间的信息传递, 简化系统之间的交互, 实现流程在系统间 (职能部门间) 的顺利穿越, 完成全局流程管理。并且统一了用户的业务处理, 待办、提醒、会签等工作可在统一界面完成, 避免用户在多系统中切换。

3. 持续优化

优秀的流程管理应该通过流程监控不断积累流程使用数据, 分析现有流程的优劣, 从而达到流程持续优化的目的, 帮助企业管理不断提高流程管理水平, 提升企业运行效率。

根据以上关键点分析, 优秀的BPM必须具备以下特征:

(1) 统一的技术标准:方便将各个专业系统进行集成;

(2) 统一的业务处理:提高用户的感知;

(3) 统一对外接口:简化哥专业系统的交互关系, 便于灵活调整系统关系;

(4) 支持流程穿越, 实现全局审批;

(5) 支持流程复用, 可有效降低开发和运维的成本;

(6) 支持催办及考核等监控功能, 提高工作效率。

五、总结

随着运营商战略调整的日益频繁, 运营商有必要向流程导向型企业转变, 提高自身适应业务变换的企业管理能力。BPM的引入可有效提高企业业务流程部署和调整的能力, 采用BPM对各专业的管理支撑系统进行整合, 可有效提升系统间接口的标准化和可重用性, 有效提高企业管理效率。

参考文献

[1]符凌维, 明新国等.业务流程管理在供应商协同产品开发中的应用[J].机械设计与研究, 2008, 24 (3) :80-83.

刍议流程管理的应用 篇9

关键词：管理概念,业务,调度

流程具有目标性、整体性、层次性、逻辑性、动态性等特点, 根据不同分类方法可以分为核心流程和辅助流程, 以及战略性流程、经营性流程和支持性流程。核心流程是指组织的核心部门所进行的关键流程, 它对组织的最终输出贡献最大, 能够集成组织的各种核心竞争力;辅助流程是指对组织的最终输出没有直接贡献或者贡献很小、不增值或增值少的流程;战略性流程是指组织为了自己的未来进行规划的流程;经营性流程是指组织实施常规职能的流程;支持性流程是指那些辅助战略性流程和经营性流程实施的流程。

1 流程管理概念

流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动, 业务流程是指一组共同为顾客创造价值的相互关联的任务与活动。流程的过程就是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动, 如图1所示。

流程管理是一种以规范的、构造端到端的卓越的业务流程为中心, 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理强调流程的规范化、持续化和系统化, 其本质是构建卓越的业务流程。流程管理的方法既要认真分析工作的具体特点, 从而发现核心流程, 然后根据具体情况进行流程的优化、规范和改进。同时流程管理是一种循环的、可持续的方法。

2 电力调度需要流程管理

我国《电力法》规定, 电网运行实行统一调度、分级管理的原则, 《电网调度管理条例》将调度机构分为五级调度机构。各级调度机构对各自调度管辖范围内的电网进行调度, 依靠法律、经济、技术并辅之以必要的行政手段, 指挥和保证电网安全、稳定、经济运行, 维护国家安全和各利益主体的利益。因此, 电网调度的首要任务是保障电网安全、稳定、正常运行和对电力用户安全可靠供电。为此, 调度机构要预先通过大量的计算分析, 制定应对意外事故的安全措施, 装设安全自动装置和继电保护设备。做好事故预想和处理预案, 防范于未然;一旦电网发生故障, 调度就要按电网实际情况并参考处理预案, 迅速、准确地控制故障范围, 保证电网正常运行, 并避免对电力用户供电造成影响。为使电网保持安全稳定运行, 电力调度部门应该建立一套严格、可靠的管理体系, 保证调度工作的顺利进行。

电力调度是电网运行管理、倒闸操作和事故处理的指挥机构, 在日常活动中很多繁琐复杂的事务处理都属于流程类活动, 且电网处在变化发展之中, 其工作活动的内容、制度、流程等都在不断进行调整, 要使管理系统具有一定的生命力和适用性, 则必须适应电网的发展。

为了适应电网的需要, 必须健全完善电力调度的各项规章制度, 梳理、优化业务流程, 加强制度化、规范化、流程化管理, 逐步从粗放型管理向精细化管理过渡, 全面提升电网调度管理水平, 为驾驭现代化电网奠定坚实基础。

3 电力调度流程管理的应用及特点

电力流程管理就是一种以流程为导向, 从日常操作及事故处理等角度出发, 以极大提高工作质量、效率和电网安全运行为最终目标的管理、控制模式。电力调度流程管理所强调的管理对象是流程, 所谓流程是指一组结合在一起的相关工作。电力调度流程管理要求我们设计和改造流程, 把调度事务全部纳入标准流程, 避免随意性, 最终大幅度提高工作效率和质量, 避免电网安全事故的发生。总体来讲, 电力调度流程管理具有以下几方面的特点。

3.1 流程管理强调各专业协调合作

电力调度机构是一个系统性强的机构, 各科室、各专业有其相对独立性, 但各专业之间必须密切协作与沟通, 否则往往就会造成由于某一环节的失误而最终导致电网安全事故的发生。在流程管理过程中, 各专业被当作一个整体的流程进行管理, 打破了科室间的界线, 突出了全程化的概念。各专业只是作为整个工作流程的一个环节, 各环节都要为整体服务, 综合考虑各专业的特点, 提高工作效率及质量。

3.2 流程管理更注重以安全为中心

实行电力调度流程管理的目的就是要避免工作的随意性, 避免安全事故的发生, 提高工作效率。在流程管理过程中要注重的主要结果是电网的安全稳定运行;如果流程管理的安全目标没有实现, 流程管理是失败的, 所以, 流程管理以安全为中心, 流程的设计和改进必须坚持电网安全的原则。

3.3 信息工具是流程管理的重要辅助手段

在流程化管理中, 利用先进的电子技术和网络是非常重要的。当前, 计算机技术、网络化技术、多媒体技术、现代通信技术互相结合并广泛应用到各个领域, 信息资源的载体更加先进、多样化。在信息工具作为辅助手段的前提下, 各个流程环节在执行过程中都能方便快速地获得最新的信息, 利于其执行和决策;并且信息工具能够将整个调度流程贯通起来, 这对于流程管理起到了重要的辅助作用, 调度流程管理就应该充分发挥其辅助作用。

4 以日常操作流程为例, 阐述调度流程管理

值班调度员是电网安全、稳定和经济运行的直接指挥者, 通过调度操作命令的形式改变电网的运行方式、设备状态和调整经济运行, 无论是日常工作还是事故异常处理, 调度员发布的每道调度操作命令都必须是正确的, 这就要求调度员始终贯彻“安全第一”的方针, 严格执行各种规程和规章制度, 严格履行电力调度日常操作流程。如图2所示, 调度日常操作流程自调度员拿到检修工作票开始, 到操作结束完成相关记录, 必须经过诸多环节。对该流程的描述如下。

(1) 目标:保障调度正常操作的正确进行, 确保电网安全。

(2) 范围:本流程适用于电网调度处理电网操作的工作管理。调度员为具体执行人, 地调、发电厂、变电站为配合单位。

(3) 流程主管部门:电网调度处为归口管理部门。

(4) 分析:本流程规定了电网操作的规范性管理工作。当班调度员根据调度规程的规定, 确认是否准备进行电网操作;当班主值调度员根据系统情况结合天气等因素, 判断电网是否具备操作条件, 并汇报当班值班长, 在当班值班长确认同意后, 准备进入操作环节;判断该操作是否需要相关单位配合操作, 与相关单位联系确认操作条件及配合流程;主值调度员按照规程规定进行规范发令, 现场人员复诵执行;在发令及执行过程中, 当班调度员严格进行规范操作, 认真仔细做好记录;操作结束后进行审核, 确认纸票记录完整, 电子记录完整准确。

(5) 注意事项 (危险点) :操作票的拟写和操作中, 注意系统方式的变化。

从以上可以看出, 调度流程管理将调度工作进行全面细化分解研究后, 分类归纳总结, 按照相关法律、法规及规程规定的要求, 运用调度专业知识, 对各项调度具体工作进行流程性指导。

参考文献

流程管理体系研究 篇10

关键词：流程管理,流程,流程管理体系,万科

中国企业处于自发流程状态, 当企业重复这个流程的时候, 却没把这个流程记录下来并加以研究分析。但是做任何事情都应该有先后顺序, 1 -2 -3 与3 -1 -2 肯定有所不同。每个企业都会存在流程, 只有重视流程管理, 建立相应的流程管理体系, 企业执行力就高, 自然成功的概率也随之变大。

流程管理从流程的层面切入, 关注流程增值性, 是流程梳理、设计、审核和优化的循环管理过程, 同时也有流程认识与流程改进等一系列方法与工具的一种管理体系。流程管理的核心就是流程 ( process) , 流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。对流程的管理、控制和优化就可显著提高企业的竞争力和生存能力, 有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展形态。因此, 公司必须将着眼点放在流程管理上, 建立流程管理体系, 让企业内部员工建立共识, 推动企业内外部管理, 组织有条不紊地运行。

流程管理体系是将单个的流程活动组织成一个有序集合进行管理, 根据企业自身情况和目标, 有选择性、匹配性地进行相应的建设。描述流程管理体系就是认识流程———建立流程———检查流程———优化流程—运作流程的一个不断的循环。每一个流程步骤都有相应的工作指示, 接下来就详细阐述每一个流程步骤。

1 认识流程

一个企业首先要对自己的全面现状有所了解, 并进行识别, 不能一叶障目只看到事物的一部分, 因此第一步要认识流程, 然后进行流程规划和梳理。很多企业的流程处于自发状态, 没有去分析梳理使之形成系统的规范的体系。认识流程前要分析客户需求, 目前的流程是否最佳, 流程运行所消耗的人力财力等资源是否得到充分运用以及流程的限制性和风险。流程梳理就是使隐形流程显性化, 使流程运行线路清晰合理, 各人员岗位职责明确, 部门与部门、活动与活动之间的接口清晰。只有认识了流程, 才能继续下一个环节。

2 建立流程

建立流程就是实现规划目标, 并付诸行动。流程要有执行力, 首先要有好的设计。流程设计的目的是风险、成本、速度和质量的优化和控制。建立流程需要IT技术的支持, 从而使流程设计更专业、更简明。流程管理是管理变革与IT技术的结合点, 流程管理是信息化建设成功的有力保障, 信息化不能脱离流程管理, 否则纯技术方案并不能真正帮助企业建立基于信息管理、流程架构的管理制度。同时流程管理亦不能脱离信息化, 企业流程复杂多变, 单靠人工管理, 小企业也许还能支撑, 大企业就难以保证了。信息化是企业提升管理能力, 提升竞争力的有力工具和手段, 因此IT技术在这一环节有举足轻重的作用。

3 检查流程

流程管理没有流程检查是惘然的。流程检查的方法有流程稽查、流程绩效评估、流程审计和客户满意度评估。通过客户满意度评估, 我们可以了解客户有哪些需求, 客户的满意程度。客户满意度调查为流程优化明确了方向, 不断地以客户需求为导向去优化流程, 客户满意度提高, 流程所创造的价值就会提高, 流程的绩效也随之提升。另外根据流程绩效评估结果, 可以发现哪些流程的绩效与目标差距大, 那么这些绩效差距大的点就是流程优化的方向。发现流程设计本身存在的问题, 是否抓住流程关键点, 是否具有可行性等都是需要考虑的。通过流程审计, 企业可以发现流程体系的全局性问题, 也会发现关键流程存在的问题。所以流程检查是十分必要的, 它会暴露出存在的问题, 从而明确流程优化的方向, 使流程优化项目的目标清晰, 导向明确。

4 优化流程

流程优化是流程管理的关键步骤。首先要将流程检查的结果进行整理分析, 识别需要优化的流程。标杆对比后, 明确优化的范围和各部门人员的责任。接下来根据制定的优化目标采取针对性优化策略, 设计新流程, 然后进行效果跟踪, 持续优化与管理。但是如果企业面临不断加剧的市场竞争, 日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场, 为企业营造一个适应市场竞争机制的良性空间, 使企业能够在激烈竞争中占据先机, 企业重组将是一个理想的选择。企业重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行彻底的思考和转换, 利用先进的技术以及现代的管理手段, 最大程度地实现企业经营在成本、质量、服务和效益等方面的实质性的改善。流程优化消除多余作业, 加强增值服务和缩短流程周期, 流程重组则是着眼于长远和全局, 突出发展与合作理念, 让整个流程发生根本性的转变。

5 运作流程

运作流程要以人为本, 以快速落实战略和提高绩效管理为目标, 将流程改进的工作下放给流程管理者, 并建立起相关的制度和文化, 流程管理才能真正实现。推广流程管理体系, 培养员工的流程意识, 营造流程文化, 将处于自发状态的流程加以研究和分析, 并形成一个规范的流程管理体系, 然后按照体系运作流程, 将会有事半功倍的效果。同时企业竞争环境是不断变化的, 运作流程就要帮助调整组织在周边环境变化时能尽快适应。

流程管理体系的建立对于企业战略的实施是一个很大的推动, 可以使企业发展协同增值, 提高效率, 落实责任和管理创新。

6 流程管理体系在万科的应用

万科是目前中国最大的住宅开发企业, 之所以如此成功很大程度上取决于它规范的流程管理体系。 ( 认识流程) 万科以客户需求为中心, 识别企业业务过程。假设要开发一块地皮, 就会进行一系列的项目论证策划, 倘若没有相应的流程体系来规范约束, 员工们很难高效配合。因此在推进项目的过程中, 为了更好地实现项目的价值, 更多的从项目组成员思想上强调流程的概念, 流程是组织运营的基础, 很多员工对现行流程运作不太满意, 希望能够理顺流程提高内部运行的效率, 改善部门之间的配合和沟通。所以万科在认识流程这块下了相当大的功夫。

①建立流程。万科流程设计过程中, 所有流程都要关注流程的最终结果是否满足原先的目标要求, 从了解客户需求到最终客户满意调查, 一切流程的设计执行都必须严格按照产品定位策划书来实施。对应每一个管理项目, 设计开发出最合适的流程, 然后进行过程控制。

②检查流程。流程要得到持续执行和改进, 流程审核是最有效的手段, 万科企业通过至少每年一次的跟踪审核, 检查流程的执行效果以及流程本身的适用性, 发现流程本身及流程执行的问题, 提出改善措施, 确保流程的持续适应和改进。

③优化流程。万科所有流程都应具备自我提升功能, 通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析, 如处理客户投诉的流程, 万科每月需要将客户的投诉进行分析, 对每个投诉处理的结果仔细调查原因, 对一些重大的投诉会形成案例发给所有部门, 作为共同之鉴。通过对客户反馈的问题进行分类统计, 分析原因, 掌握客户心理, 弥补客户需求, 避免同样的问题再次发生, 从而提高客户信任度和满意度。万科建立的知识库系统目的之一就是通过对以往的经验总结, 明确优化方向, 持续改进, 从而提高项目运营质量。

④效果。万科的规模不断扩张, 项目不断增加, 管理的难度不断增加, 应用系统规范的流程管理体系后, 项目质量管理规范化, 产品和服务的质量提高, 减少了工作差额, 提高了运作效率。万科各分公司因此能保证有序运作, 提高了整体的运作效率, 标准化的运作管理保障了管理的协调一致性, 避免了个人经验管理, 保证了每个项目能在有效控制风险的前提下保持较高的设计、施工和服务质量水平。

7 结论

搭建出一套贯穿业务流程生命周期的管理体系, 才能实现管理的持续完善, 形成持久的企业竞争力。流程管理体系是一种先进的组织运营管理模式, 它能强化企业战略分解和执行、规范和精细操作、关注市场变化和客户需求并及时响应、提高经济效益、不断创新, 最终实现企业的持续改进与发展。

参考文献

[1]王玉荣.流程管理[M].北京:机械工业出版社, 2009, 01, 06.

[2]赵梅全.刍议流程管理的应用[J].中国新技术新产品, 2011, 03.

[3]葛星, 黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社, 2008, 02.

[4]郑立明, 任浩.业务流程管理的一般构成模型[J].经济与管理, 2005, 07.

[5]赵丽坤, 陈立文, 张国宗.流程管理在房地产企业管理中的价值分析[J].建筑经济, 2007, S1.

域管理要点及实现流程 篇11

域管理要点

域在交互业务的运营和管理的业务控制中起到了纽带和媒介的作用，因此域的规划和管理在整个方案中至关重要，属于域管理中需要关注的点。另外，域承载了订户分类、业务和资源、业务控制行为，因此域与业务和资源关系、域与订户关系、业务流程中的域控制也是域管理中需关注的点。再有，域对订户、业务和资源进行了分隔，这样在对应的管理功能中就会有对这些对象维护的数据权限控制的要求，这也是域管理中需要关注的点。

1域的规划和管理

域反映的是业务范围，在概念层面无需与具体属性存在固定的约束关系，即域的划分完全取决于运营商的业务规划和网络规划，是多种控制要素影响业务服务提供范围规划的结果。控制要素包括能够提供业务控制的各方面信息，例如，行政区划(物理区域、行政区域、家庭地址)、网络规划(IP地址段、网络特点、VODServer的部署和覆盖情况、IPQAM的部署和覆盖情况)、订户特征等。其中，订户特征还可分解为订户的基本特征(类别、住址、区域、教育程度、收入等级、成熟度等级、服务等级、信用度等)、业务特征(业务的开通情况、服务产品的订购信息等)、设备特征(终端解码能力、机顶盒制造商、机顶盒型号、机顶盒编号、机顶盒IP、智能卡制造商、智能卡型号、智能卡编号等)、网络特征(网络类型、是否有家庭网关等)等方面。

例如，从4个维度(当然还可以更多)对江苏广电省网订户进行域划分，每个维度包含一类控制要素，需要承载对订户分类、系统资源、一系列业务及业务控制行为，划分过程如附图所示。

域划分完成后，对规划的域信息进行数据结构建模，形成域管理树模型，并可在线进行域规划的扩展和调整，从而满足网络和业务规划调整需要。

2业务和资源与域的关系管理

实现对交互业务进行域控制的前提，是业务和资源对象与运营域绑定关系的确定，业务和资源对象包括业务运营的设备及其资源以及业务的内容数据。

设备及其资源是业务实现的载体，例如，VOD业务中的设备及其资源包括VOD服务器、WQAM设备及资源、EPG服务器。确定设备及资源与域之间的关系，即确定设备及其资源对订户的覆盖关系。这种关系可以是一种静态关系，因为一旦网络规划和设备部署关系确定，则该关系就是确定的；当网络调整或者引入新CP／SP时。可重新设置或调整绑定关系。

内容数据是业务的核心资源，如在VOD业务中内容数据包括VOD影片、频道、公告、栏目、EPG模板等。由于内容来源的多样性，为了更加灵活地管理和控制内容数据，把其维护权限通过内容归属域的方式进行管理，即把某个内容数据绑定到某个域中。只要有该域授权的操作员都可对这个内容数据进行维护，这个关系就称为归属关系。内容数据绑定的域称为内容数据的归属域，归属域用于控制内容数据的维护权限。把内容数据对订户的可用性通过内容发布域的形式管理起来，即可以把某个内容数据绑定到多个域中，相应域的订户就可看到并消费这个内容数据，这个关系就称为发布关系。内容数据绑定的这些域都称为内容数据的发布域，发布域用于控制内容数据对订户是否可用。

3订户与域的关系管理

订户与域之间的关系通过域的订户服务规格来确定，即规范属于某个域的订户需要符合哪些特征或特征组合，其中关键信息包括条件表达式、域标识。例如，有一个为“白下区的游戏业务域”，该域可以实现“传奇”游戏的一系列业务控制，该域的限定条件是只有机顶盒型号为“STB_GAME'’且所在区域为“白下区(001)”的订户，则订户服务规格中的动态条件表达式为“$stbmode=="STB_GAME'一＆＆$areaid=="00l””。在订户请求业务时，通过运行订户服务规格中的条件表达式，根据当前订户是否满足该表达式条件，来确定订户的本次业务使用的域，再进一步按照域绑定的业务和资源，获得本次订户可使用的设备资源和内容数据。

4业务流程中的域控制

业务流程中域控制的首要条件是获得订户本次业务所使用的域，据此来获取可用的业务和资源进行相应的控制处理，因此业务流程中的域控制包括两个处理：确定订户域、控制业务和资源。其中，控制业务和资源又包括业务调度、业务内容数据过滤、业务内容数据消费判定、业务设备及资源定位和分配等。

由于业务内容数据的来源多样，一般是谁的内容谁维护，此时就要求能对内容数据进行有效隔离，由操作员来完成操作，因此可根据操作员的权限管理对其可操作数据进行控制。内容数据与域之间的关系有归属和授权两种，通过设置操作员与域之间的授权关系，以域为桥梁实现数据权限控制。权限判定原则为：

(1)内容数据查看权限判定

1)如果内容数据无归属域，则操作员具有该内容数据的查看权限。

2)如果操作员的授权域中包含数据内容的归属域或发布域中的某个域节点，则该操作员具有查看该内容数据的权限。

(2)内容数据维护权限判定

1)如果内容数据无归属域，则操作员具有该内容数据的维护权限(包括增加、修改、删除等)。

2)如果操作员授权域中包含了内容数据的归属域，则该操作员可具有维护该内容数据的权限。

业务流程控制的建议实现流程

通过域进行业务流程控制主要有开机调度、业务调度和内容数据过滤、内容消费判定和业务资源分配。

1开机调度

订户开机进入交互业务时，业务系统将开机调度，通过应用订户服务规格。获得订户本次业务所对应的域，再根据交互式EPG服务器分组与域的绑定关系，把订户的本次处理调度给相应的交互式EPG服务器处理。

简要的处理过程如下：

1)订户开机请求登录调度服务器；

2)调度服务器根据终端报送的信息(如VOD业务的请求参数包括订户VOD业务账号、密码、机顶盒MAc地址、Ic卡号、IP地址、交互式EPG显示语种、机顶盒版本号等)进行认证，获取订户的特征信息；

3)调度服务器查找订户服务规格，逐个判断订户服务规格的条件是否满足，从而得到订户可使用的业务运营域；

4)调度服务器根据订户的业务运营域匹配可提供服务的交互式EPG分组(如果匹配不到交互式EPG分组，则调度失败)；

5)调度服务器在EPG分组列表内的选取交互式EPG。如成功则返回该交互式EPG的访问UP&，调度服务器按照URL把订户开机登录请求重定向到该交互式EPG，调度处理结束。

2业务调度和内容数据过滤

调度后，订户可访问交互式EPG，浏览页面，查看和使用业务的内容数据。在此过程中，业务系统需根据订户使用的域过滤内容数据，订户仅可使用已`发布给自己域的内容数据。

业务调度与内容数据过滤的处理过程如下：

1)订户请求访问交互式EPG页面；

2)EPG获得订户本次使用的业务运营域；

3)EPG获取页面模板(订户可使用的域过滤模板，规则是已发布到该订户域中的模板)并检测可用性，如果模板不可用，则自动切换到默认模板；

4)EPG根据业务运营城进行业务调度，获得本次可以消费的业务；

5)EPG根据页面中展示数据的需要获取栏目(订户本次使用的域过滤栏目，规则是已发布到该订户域中的栏目)，然后获取内容(订户本次使用的域过滤内客，规则是已发布到该订户域中的内容)；

6)EPG组织EPG页面并返回给订户终端展示。

3内容消费判定和业务资源分配

订户浏览交互式EPG页面。选取并确认要消费的业务及内容，业务系统根据请求为业务处理分配所需要的资源。处理过程如下：

1)订户发起业务请求；

2)获取订户本次业务使用的业务运营域；

3)判定所请求内容是否可以消费，即检验订户业务请求中的内容数据可服务性：

营销管理流程 篇12

1 流程优化理论的提出

流程优化(Process Excellence)来源于美国麻省理工学院迈克尔·哈默[1](M·Hammer)教授于1990年在《哈佛商业评论》“Reengineering Work:Don’t Automate,Obliterate”一文中首次提出的流程再造(Business Process Reengineering,BPR)概念[2]。1993年他在与CSC INDEX管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮(J·Champy)合著的《企业再造:公司管理革命宣言》(Reengineering The Corporation:a Manifesto for Business Revolution)一书中对这一理论进行了详细的解释。[3]“流程再造”就是“对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到当代重要绩效衡量方面如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性(dramatic)的进步”。这一理论掀起了一场世界范围的管理革命浪潮,成为继70年代以日本为先导的全面质量管理(TQM)运动之后的又一次管理革命。经过十几年的发展,流程管理已由流程再造向流程优化转变,并衍生出一系列的流程优化方法。流程优化就是在流程再造的基础上,根据企业发展和市场环境变化以及顾客需求导向对组织流程进行持续性调整和修正,即基于顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)这“3C”需求动因推动的BPR。从提出的那一刻开始,这一理论被广泛地应用到企业、商务、政务和服务领域中,医院作为服务单位也不同程度地应用了这套管理理论来改善医疗服务流程。

2 国内外研究现状

1994年初,CSC INDEX顾问公司调查抽取了一个有621家公司组成的样本,这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业,在497家美国公司有69%,124家欧洲公司有75%推行了一项或多项BPR项目,余下的企业也有半数已将BPR排进了企业的议事日程[4]。

2.1. 国外医院BPR的研究现状

据文献报道,至1997年有超过60%的美国医院在进行不同程度的流程再造,另有22%的医院在近期准备采用这一方法[5]。

在国外BPR已经被成功地引入很多的医院,从最早的瑞典Stockholm开始应用到手术室流程设计,将平均需要59分钟的时间缩短,增加手术量的同时还缩减了4个手术室。[6]业务流程重组在美国医院管理界的兴起是二十世纪九十年代,根据美国医院协会(AHA)发表的关于医疗机构重建与重组的调查报告,1991年只有15家医院开始实施业务流程重组计划,到了1992年有46家,到1995年达到144家医院。之后,增涨的趋势有所减缓,1997年,启动业务流程重组计划的医院有110家[7]。美国俄勒冈州的St.Charls医疗中心通过引入BPR使医院的管理人员从54人减少到16人,每年节约经费大约110万美元;宾西法尼亚州的Bryn Maw:康复医院,通过引进BPR减少了病历书写时的麻烦,加强了病历管理;英国的Hillingdon医院将化验室改在病房进行,使化验结果的等待时间大大缩短,由原来的1天缩短到5分钟[8]。

美国俄亥俄州立大学医学中心由一个操作提高团队对流程进行了重组,确立了医学中心的竞争性地位。操作提高团队首先是基于医学中心的目标确定了关键流程,然后优先处理这些方面,开始业务流程重组。重组重点在于提高病人满意度、减少成本和提高临床服务质量[9]。

瑞典Lund大学医院对医嘱传送流程进行了流程重组。传统的医嘱和传送是手工程序和基于书面的工作流管理,流程中由不同的人在不同位置输入相同信息可能产生众所周知的传输错误。他们运用现代信息技术如电子数据交换(EDI)等工具重组了工作和管理流程[10]。

2.2. 我国医院BPR的研究现状

我国于1996年在上海成立了“企业再造研究中心”,从此我国的管理学界和工商实业界在反省过去的理论和正在运作的企业流程中,开始对流程再造理论进行广泛的探讨和实际的改造。

医院管理方面,我国最早运用业务流程重组见于1995年,北京医科大学的马谢民副教授在国内首先提出并进行了单病种合理住院流程与平均住院日方法的研究[11]。1998年马谢民等采用美国学者Restuccia等人提出的“适宜住院日判断标准”开始对单病种住院手术病人流程进行研究,发现由于流程不合理,导致46.94%的住院时间为非适宜住院时间[12]。2000年闫冠华等[13]分两个阶段对临床常见手术病种进行住院流程再造。第一阶段,利用“主次因素图分析技术”确定12个研究病种,参照作业流程“系统性重新整合”方法对其住院流程进行再造,使医疗服务效率明显提高,平均住院费用降低,医疗业务投入增加,而医疗服务质量没有受到影响。第二阶段,主要干预措施是控制乳腺恶性肿瘤手术并发症的发生率和把“下肢深静脉逆行造影”改在门诊完成。经干预,手术并发症的发生率由原来的35.29%下降到28.29%。手术前后住院日、住院费用均减少等[14]。

自2000年开始,特别是近年来,流程再造在医院管理中的应用日渐增多,大部分见于门诊管理、住院流程,实现了从医疗核心流程到辅助流程的扩展。

2002年,戴谷音等[15]针对大型综合医院门诊拥挤比较普遍,经调查提出优化门诊流程,减少病人不必要的等待时间的思路。2002年程冬梅等[16]以门诊医生工作站为核心,在充分考虑现有流程存在问题的基础上,全面调查门诊就诊流程,提高门诊工作效率,改善服务质量,方便病人就医。2003年吴新维等[17]对CT室进行业务流程再造,缩短检查与出报告时间间隔,提高了设备利用率,增加了效益,缩短病人诊疗过程,取得了明显效果[14]。2005年黎照明等[18]对出院流程进行优化,将出院结算时间由原来150分钟缩短到45分钟,病人满意率由原来的70%提高到90%。

2005年杨翠[19]通过介绍医院核心竞争力和流程优化之间的联系,指出医院进行流程优化的重要性,阐述如何从五个方面着手进行流程优化,以提升医院核心竞争力。2006年王馨迪[20]等提出“六阶段”项目方法优化业务流程,同时结合某公司实行业务流程优化的项目实例对“六阶段法”的具体工作内容进行了分析研究。2007年束军[21]等经过对北京市及周边多家大型医院门诊流程的调研,发现各医院在某些环节中都结合医院自身特点,制定出符合医院的个性化门诊流程,从而实现以病人为中心的服务模式。2007年于启林[22]对门急诊流程管理进行了全面的探讨,从门急诊流程的基本概念、现状及存在的问题,对优化门急诊流程进行了系统论述。2009年杨晶[23,24]采用现状调查和实验对照研究对门诊业务流程进行优化设计,有效缩短了患者就诊时间,提高了门诊工作量,在不扩大基础规模的情况下有效提高门诊工作效率和服务质量,优化效果显著,有力证明了在门诊基础规模不能得到扩展的情况下,解决病人就诊“三长一短”问题,优化门诊流程是一个重要途径[25]。

然而,根据文献回顾发现BPR在医院中的应用不完全是成功和有效的。Osorio Acosta J等的研究证明BPR在西班牙公立医院实施并不成功。研究方法包括文献综述比较和对一家实施BPR的公立医院的案例研究。文献分析显示以流程重组理论为基础的提高在职效率的技术并不适用于西班牙公立医院,案例研究同样支持这个结果。他们认为公立医院管理未经过事先评估就不加选择的实施BPR达不到其目的,在准备实施前应首先进行评价[26]。Caccia-Bava Mdo C等也认为,管理者在确保成功因素的评价指标建立之后再施行BPR,才能避免失败[27]。

3 医院流程再造与信息化

在我国,20世纪90年代信息化开始应用于医院管理,但只限于财务收费等个别部门,而且是单机作业。真正意义上的医院信息系统(Hospital Information System)是在2000年前后开始普遍应用于医院管理,包括门诊和住院医嘱及日常管理系统、药品管理系统、医学影像存档与通信系统(PACS)、实验室信息系统(LIS),并且应用了局域网络技术实现了一定范围的信息共享与处理能力,大大解放了人力,极大提高了工作效率,为医院提供了全新的管理方式。

随着信息化的迅速发展,基于信息化的医院流程再造研究也逐渐深入。2003年孙岩[28]在全国医院争相引入HIS的背景下首次提出了医院业务流程和医院信息化建设的关系问题,提出业务流程再造要为信息化建设扫清障碍。同年,栾东庆[29]等在研究了HIS国内外发展情况和BPR思想的基础上,对医院实施BPR改造的风险作了分析,提出对医院而言管理混乱、流程不规范不应急于上信息系统,否则信息化的目的很难实现,要“先合理化,再自动化”,否则只有加重不合理,并结合制造企业实施ERP的有关思想,提出HIS中业务流程重组的设想。他们的研究为国内信息系统建设的流程再造基础做出了实践性的定义。

2006年孙勇基于业务流程再造理论对医院业务流程进行分析与优化,阐述了医院基于BPR的医院流程再造方案和信息化管理的总体构架,从而提出了基于BPR的医院再造方案和信息化管理策略[30,31]。2005年杨国斌[32]利用信息技术对现有流程进行重组,使门诊流程得到明显优化,提高了工作效率和病人满意度,从而提出门诊流程优化必须以信息技术为手段,敢于打破常规,创新诊疗模式。

以上关于流程再造和信息化建设的关系的双向性研究验证了哈默与钱皮对于“流程再造要以信息技术为手段”,也奠定了二者密切关系的基础。2007年苏义[33]在对医院门诊服务流程再造的实施中,提出门诊服务流程再造要在充分分析现有流程的基础上,坚持“以病人需求为导向,以信息技术为手段,以改善服务为重点,以病人满意为目标”,确立门诊信息技术建设要与程再造相结合的总体思路。流程再造以信息技术建设为手段,信息技术建设紧紧围绕流程再造进行设计,为流程再造搭建操作平台,提供运行环境,进而提出了医院进行门诊服务流程再造要正确处理与信息技术二者的关系。

4 医院药品管理的流程再造

药品服务是医院开展医疗活动流程的重要组成部分,随着医疗卫生事业的发展和人民健康水平的提高,医院药品服务职能已由传统的药品供应保障转向集药品保障、药事咨询、合理用药等一体的综合药学服务。如何通过有效、长效的机制提升药品供应管理质量,提升医务人员和广大患者对药品服务工作的满意度,一直是医院管理层关注的焦点之一。目前对药品管理流程再造的相关文献较少,绝大多数与医院药品管理有关的文献还处于介绍信息系统在医院药品管理应用的探讨和体会的水平。

2006年计宁[34]运用精益六西格玛对某医院药品供配流程进行优化,实现了药库5S管理、各药房可视化管理,同时将患者取药高峰的等待时间由18分钟缩短到8分35秒,有效缓解了门诊“三长一短”的问题。2008年杨练[35]提出某医院门诊药房通过实行严格的“双人核对”制度、三级库药品管理等对服务模式及服务内容进行了从分到合的调整以及管理的改进,起到提高效率和服务质量的双重作用。

在前期调查中笔者发现,在药库的日常管理中,由于药品“零库存”管理模式和信息系统库存警戒线等功能不完善的制约,制定药品采购计划占用了大量人力和时间,形成端点流程信息化盲区,已经影响到药库和各药局的工作效率,院方也在积极探索附属于医院HIS的药品管理系统和与供货商之间的交换平台的接口系统的研发。但这一问题实际操作过程中也的确存在一定的难度,一方面,从技术上讲存在双盲系统的兼容接口问题,不仅需要一定的技术水平,而且大量烦琐的细节问题需要双方技术人员完全沟通,例如接口文件的格式,没有一定的开发实力很难调动所需的技术资源;另一方面,从体制上讲需要管理者具备足够的气魄来探索和接受这种开发行为,接口对于原有系统的影响,接口的运行预期,以及可能涉及到的数据安全问题等等都是项目发起者需要考虑到的。国内相关研究为项目实施的可行性做出了探索,2008年徐珽[36]等借助成熟的计算机网络技术,对医院药品采购及结算流程进行再造,建立了包含医院HIS、数字药库、在线交易等模块在内的一套完整的信息流程,完成了医院药品管理系统与药品供应商信息平台之间的数据交换[37],在同医药企业进行双方的药品采购和结算数据的传递时,淘汰了传统的纸质单据手工传递模式,节省了在药品的购销过程耗费的大量手工操作、重复劳动,解决了市场信息获取手段落后、数据流失、出错的几率高的问题,最大程度地降低了药品采购与结算的人力成本,成功实现了药品采购和供应的信息化过程和管理。

在医院管理中引入流程再造思想进行业务流程优化,能加强部门沟通,促进我国医院组织形式由传统的职能型向流程型转变,活化员工思想观念,强化服务意识,加快“始于患者需要,终于患者满意”[38~40]的医疗服务模式的成形,对我们认真学习国际医院管理的新理念、新方法,分析与掌握国内医院服务运营的特殊环境和规律,从医院组织架构、运行机制和管理模式的本质入手,进行符合共同与特殊规律的科学变革,积极探索科学的医院管理模式,从而改变我国公立医院的现状[41]。

摘要：药品服务管理流程的水平直接影响疾病的诊治质量,是医院市场竞争力的一个重要影响因素。文章综述了药品管理流程的现状以及优化药品采购流程的模式和方法,并通过分析总结,针对医院药品管理流程中存在的一些问题提出了改善建议。