资金管理模式之现金池（共4篇）
资金管理模式之现金池 篇1
一、集团现金池管控模式简述
现金池最早是2006年由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的一种资金管理模式，用来统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。其结构包含一个主账户和多个子账户，其业务主要包括：成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存下借分别计息等。在我国，现金池管理是以没有贸易背景的资金转移调度、利息对冲、账户余额集中等形式来实现资金的集中运作，是将委托贷款最大限度的灵活应用。现金池资金管控模式具有普实性，它既可以达到消除“存贷双高”的基本目的，还可以通过对现金池加以改进达到实时监控子企业的功能。
二、集团现金池的应用优势
(一)解决集团“存贷双高”现象，降低企业财务费用
大多数集团都存在“存贷双高”情况———资金富余企业获取较低利息收入，而资金紧缺企业却不得不支付较高的贷款利息，导致集团总体财务成本增加利润下降。现金池通过将集团各成员企业闲置资金归集起来进行统一有偿调配使用，使资金富余企业和资金紧缺企业各得其所，集团还能获得本应属于银行的存贷利差收入，一举三得。
(二)增强集团投融资议价能力，提高集团经济效益
在对外投资方面，单个企业只能做活期存款或低收益理财产品，而通过资金集中则可以形成上千万上亿的资金规模去做国债回购、打新股、协议存款等高收益的短期投资项目。在对外融资方面，由集团统一向银行融资，其获得的授信额度、贷款利率和偿还条件也将远优于各成员企业单独贷款的条件，这将大大减少利息费用和手续费用，从而间接为集团创造利润。
(三)规范子企业经营活动，增强集团管控能力
对成员企业多管理链条长的大集团来说，要及时掌控子企业经营情况是比较困难的，尤其在资金支出上存在很大的潜在风险。如果在现金池工作程序中增加一个资金支出审核环节，就可以极大地减少子企业花钱的随意性，降低资金支付风险，在规范子企业经营行为同时也增强了集团对子企业的管控力。
三、集团现金池管控模式的构建
(一)普通现金池的构建
普通现金池主要有两个功能：一是消除“存贷双高”现象，降低财务成本；二是开展对外投资或对外融资，以增加集团收益或降低融资成本。其构建相对简单，需要成员企业注销多余银行账户，与集团在同一银行开设结算账户，设定账户内最低留存金额，并与集团现金池账户对接。在每天营业结束固定时点，银行系统会自动地将成员企业账户中超过最低留存金额部分划拨到集团现金池账户，集团按存放时间计息；当成员企业需要资金时，向集团申请后资金将在上划数额内自动拨回，集团不限制用途；当成员企业申请资金超过上划数额时，需要申报资金用途和还款计划，集团进行审批并确定一定利率发放贷款。
(二)监控型现金池的构建
对不具备条件成立资金结算中心和财务公司而又想实时监控子企业经营活动的集团来说，可以通过改进现金池的工作程序来实现其目的。改进措施主要有两点：一是要求成员企业分别设置收入账户和支出账户，并与集团现金池账户对接，收入账户不能支付，支出账户由成员企业控制。二是设置资金支出审批环节，对成员企业所有资金支出申请进行复核审批，只有资金支出事项在履行了必要程序后，集团才将资金拨付给成员企业的支出账户由其对外支付。如担心其不按申请用途使用，集团还可进一步控制其支出账户统一收缴其银行密钥，直接为其办理对外支付业务。
四、集团现金池构建过程中的注意事项
(一)统一银行账户，选择合适银行作为现金池平台
集团应对成员企业的银行账户进行集中管理，要求它们除保留诸如纳税专户和保证金户外将所有银行账户全部注销，统一在集团现金池所在银行开设结算账户，其资金收支统一与集团现金池关联。同时严格规范新开户行为，未经集团批准不得随意开户，以提高资金的集中度。
(二)建立健全资金预算管理制度，做好资金动态平衡
现金池的运行需要准确的资金预算为支撑，为此，集团应建立健全预算管理制度，要求各成员企业及时编报年度、月度资金预算，以便集团对归集资金进行统筹调度。当资金不足需求时，由集团向外部融资，当资金在调度后还有富余时，统一由集团对外投资以获取收益，做到集团现金流既动态平衡又富有效益。
(三)制订集团内部资金存贷管理办法，促进现金池良性循环
明确资金上划和下拨按内部存贷款模式管理，实行“存取自由”和“有偿使用”原则。成员企业上划资金算存款，所有权仍属成员企业，申请使用相对自由，集团按期计付利息；对成员企业向集团申请资金超过上划金额部分视为贷款，集团不仅要严格审批其用途，还要考虑其信用等级和偿还能力避免随意放贷形成坏账，影响其他成员企业经济利益和挫伤参与资金集中的热情，促进现金池良性运作。
(四)实施财务信息化，建立专业人才队伍
现金池的高效率运行离不开良好的网络技术和专业人才队伍。集团企业必须提升财务信息化水平，配备较高的软硬件设施，通过文件扫描或在线视频系统，使资金支付申请和审核情况能快速传递，支付指令能及时发出，资金划转能及时进行，集团现金流汇总分析能及时实现。集团还应在财务部下设置一个独立机构，并配备较高水平的财务管理和投融资人才，专门负责资金的归集调度和投融资工作。
参考文献
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[5]冯辉.《如何有效构建集团公司资金池》.财经界,2014年06期.
资金管理模式之现金池 篇2
关键词：现金池,集团,资金,集中管理
一、现金池模式概述
(一) 现金池的涵义
现金池即集团企业内部的现金总库, 是集团在资金集中管理的前提下, 在商业银行开设账户, 借助银行的通讯技术和资金管理服务对集团资金进行科学合理地管理、调配, 以此来管理、调度、监控各子公司的资金状况。现金池模式是国际社会公认的先进资金管理方式, 通过安排调整账户的功能和结构, 现金池模式可以在保障子公司正常的生产经营活动的基础上, 对集团资金进行系统的、集中的管理。
现金池模式具有显著的特点。首先, 其采用零余额管理的极限管理方式, 追求营运资金在一定条件下的最低状态, 帮助集团企业实现内部资金的共享、融资成本的降低。其次, 现金池模式的管理对象主要是现金, 管理过程中只针对企业的现金展开管理, 针对性较强。除此之外, 现金池模式下集团内部资金可以被实时地监控和管理, 加之与商业银行的合作较为紧密, 集团企业可以利用商业银行的技术, 监督管理企业的整体运作情况。
(二) 现金池模式的优势
现金池模式与传统的资金集中管理模式相比, 具有下列优势:1.规避法律风险。集团母子公司之间资金的集中与分配, 本质上属于资金借贷行为, 而公司间直接借贷是被国家明令禁止的。现金池是通过委托贷款的方式对集团资金进行内部调剂和有偿集中, 有效规避了相关的法律风险;2.减少融资成本。现金池模式下, 不同银行账户上的资金头寸可以正负相抵, 且内源融资可以在银行系统中自动完成, 这样一来不仅简化了手续, 还降低了集团对贷款的需求。由于内部融资的成本低于银行同期贷款利率, 使得集团的融资能力大大增强, 这有助于日后进一步降低财务费用及资金成本;3.提高资金监管水平。集团总部为了及时掌握成员企业的资金流量情况, 会在每日终了汇总各子公司的账户余额到现金池账户中, 从而提高了集团内部资金的透明度, 有效管理、控制整个集团的流动性资金, 进而提高内部控制的作用和效果。
二、现金池模式下的集团内部资金集中管理中常见的问题
(一) 融资风险由外向内转移
现金池模式对资金的集中管理能够降低集团财务费用, 加快企业的利润增长, 但是现金池管理将部分融资风险转移到了集团内部, 一旦子公司不能如期履行还款义务, 那么集团的资金链将会受到波及。与此同时, 各子公司存在小集团的利益, 且有可能和整个集团的利益冲突, 此时, 个别子公司可能会设法摆脱集团的资金控制或是违背现金池管理原则。此外, 集团内部强制性措施的缺乏, 会助长成员企业拖欠集团本息的不良风气, 加剧资金管理的矛盾和风险。
(二) 资金的利用效率较低
目前, 我国的集团企业的资金管理普遍存在缺陷, 对成员企业的资金运作情况未能实施严格的监控, 子公司大多独立经营且内部资金的运作由其独自管理。这会导致资金在各子公司之间的分配不平衡, 有的存有较多现金余额, 而其他的则存在资金短缺现象。尽管现金池模式对资金进行了统一实时的管理和监控, 一定程度上缓解了融资问题, 但闲置资金的使用效率并不高, 且借助剩余资金展开投资的能力不强。另外, 在现金池模式下, 每当某子公司资金短缺时就会向集团申请内贷, 虽然该做法能够在第一时间帮助子公司渡过难关, 但集团企业却承担着内贷资金无法回笼的危险。
(三) 资金运作存在安全隐患
现金池模式的资金安全性问题具体表现为两方面:其一, 集团企业会将其在地区、国家或更大范围内的全部资金委托给一家商业银行管理, 故集团的资金信息几乎全部被该银行掌握了。资金如同企业的血液, 将涉及公司机密的资金信息透漏出来, 必然会形成潜在的安全隐患;其二, 现金池作为高端理财产品, 具有较高的技术含量, 对商业银行的网络系统提出了更高的要求, 一旦系统出现故障, 集团资金的安全和日常运作必然会受到威胁, 技术风险比较大。
三、完善现金池模式下的集团内部资金集中管理的途径
(一) 健全现金池模式运行组织结构
集团企业的组织结构是现金池模式运行的组织基础, 是企业对财务资源进行管理和配置的工具。事业部制和控股公司制是集团设计组织结构的主要形式。多数集团企业会采取控股公司制的组织结构, 控股公司制表现为:集团下各子公司作为投资活动和利润活动都相对独立的独立法人存在, 而集团很少参与到企业成员的资金管理中。这可能会导致成员企业各自为政及个体资信度较低的情况发生。综上所述, 集团要不断健全现金池模式的运行组织结构, 将成员企业和集团通过资金流转紧密地结合起来。具体措施如下:第一, 不断加强与商业银行的合作, 以此来保证成员企业对非自有资金利用的数额和效率, 此外, 集团要高度统筹、统一领导, 加强资金的规划和调度, 以集团整体的资信度帮助子公司对外融资;第二, 集团审计委员会、预算管理委员会及战略委员会等部门要不断完善资金分配制度, 对成员企业的成长性进行指标分析。现金池中心要与集团层面审批部门及时交流沟通, 不断梳理资金集中、分配的流程, 促使成员企业的发展与集团的整体战略目标相吻合;集团在统筹整体的过程中, 也兼顾了成员企业的可持续发展。因此, 经过优化的现金池运行组织结构有助于资金效率在整个集团范围内的提高, 实现成员企业对集团内部资源的低成本利用。
(二) 做好资金和票据的定期管理
现金池模式主要侧重于日间资金的集中与调动, 解决成员企业可能存在的定期资金冗余问题, 保证集团对财务资源的综合统筹。其中, 最关键就是制定合理的定期资金拆解利率, 而资金借贷行为在集团内部只能通过委托贷款方式实现, 所以其相关利率就是集团必须掌握的工具。对于在集团内部展开的资金借贷, 利率的设计需要考虑到资金提供企业和集团间利率的均衡。利率的设定必须满足存贷收益对利差的要求, 并均衡各借贷主体的利益, 在增强与商业银行的合作往来的基础上取得更高收益。存贷利率的设计可以使资金的内部提供方相对于外部存款获得更高的利息收益, 将外部金融机构的存贷利差收益转移至集团子公司。
作为现金池模式的重要辅助板块, 应收应付票据的妥善管理可以减少集团资金被无效占用。归集方面, 所有成员企业要根据自身需要, 将关联方交易中取得的票据交付特定的商业银行进行管理, 现金池管理系统也需同步录入票据信息, 并与银行托管票据共同组成票据池。使用方面, 成员企业在进行生产经营活动时, 应付票据的申请和开具需要经由现金池资金管理系统。非控股成员在需要用应付票据进行付款时, 可以选择背书转让其在集团企业的票据池中存有的应收票据。符合条件的成员企业还可针对票据池中该企业的应收票据申请质押, 以此来开具应付票据。
(三) 加强集团企业预算及风险控制
在向内部现金池中心申请贷款时, 成员企业间会因为贷款额度而产生争执, 而资金预算管理可以对现金池中有限的资金进行合理地配置, 满足集团对资金高效使用的要求, 集团通过预算指标引导规划资金流动, 确保自身的偿付能力。集团加强预算控制的措施如下:第一、设定日间资金调度中的“透支限额”为控制指标。成员在企业月度、季度、年度资金预算的基础上确定日间透支限额, 并在限额内灵活地实现资金在现金池平台上的划转;第二, 关注资金委贷的定期预算管理。现金池归集资金的能力对定期资金的委贷有很大的影响, 因此集团必须明确审批权限。例如:成员企业某项大型构建支出的定期资金, 不仅要经过本企业预算总经理签署通过, 还需向集团备案;再如成员企业用于预算外资本性支出的定期资金, 若是关乎企业成长性的项目, 预算管理部门应该在编制预算时将其包括在内, 经集团企业预算管理委员会审核批准、战略委员会需签署同意意见后, 方可使用该项目资金。
现金池风险管控要有机结合总体原则和具体策略。从总体上讲, 现金池的设立运营必须遵循以下原则:资金的审批遵循牵制有效、授权分级原则;风险的管控坚持防范为主, 控制、承担、转移风险为辅的原则。具体来讲, 首先, 内部控制是风险管理的必要手段, 现金池模式中风险的有效控制建立在集团控制环境的基础上。现金池涉及整个集团企业的资金控制, 其内容较为复杂, 内部控制更加重要;其次, 现金池风险管理的人员配置和组织机构同样非常重要, 它们与风险控制制度共同形成风险管理机制, 三者的结合实现了管理主体与控制制度的统一, 同时集团管理者必须明确风险管控人员的权利职责, 促进其互相监督;最后, 集团要高效利用外部监督控制方式。现金池模式中涉及在商业银行中的内部委托贷款时, 可以借助第三方法律法规来约束行为, 以银行较为完善的风险管控系统作为集团的外部链接。
(四) 拓宽集团企业的投资范围
集团企业可将闲置资金投资于基金市场、货币市场、国债市场、协议存款、通知存款、定期存款或向其他企业拓展委托贷款业务, 从而为集团和成员企业提高投资收益。通过与商业银行合作的加强, 成员企业可以智能化地选择增值性金融资产进行投资, 充分利用营运过程中临时闲置的零散资金、流动性资金。此外, 成员企业可以结合资金规模的变动特点, 制定灵活的投资计划, 并按周期循环进行定投或赎回。对于周期性波动明显的资金余额, 可设置循环投资计划:资金多时投入、少时赎回, 按周期自动执行投资计划, 使闲置资金得到充分的利用。对于周期性波动不明显的资金余额, 若其对外付款的时间比较集中且较为宽裕, 企业可通过现金池将账户中超过最低目标余额的部分投资出去, 将零散资金利用起来, 进而积累小额收益。在需要用款时, 再赎回积累的货币基金份额。
(五) 提升信息化管理水平
为了满足现代化管理的需要, 集团企业现金池管理模式必须加强财务信息化建设。财务信息化的建设和加强, 不仅可以提高信息分析和传递效率, 还可以增加决策的时效性, 令企业更好地投入到业务的决策、监管和战略问题研究等方面。集团总部应该建立健全ERP系统, 保证总部能实时地掌握各所属成员企业真实的资金收支及结余情况, 能够通过集团网络清楚地观察子公司的资金账户。财务方面也可以借助于ERP系统, 通过财务模块制定统一报表格式、公式设计、合并范围、代码、客户名称、会计核算办法、会计科目等, 通过B/S (浏览器/服务器) 建立平台归集财务信息, 实现总账、资产、存货、应收应付账款等数据的集中, 在线管理财务信息, 促进财务分析的动态化发展, 为集团管理者的决策提供准确的数据信息, 详细掌握子公司的客户信用、收付款、应收应付款、资金沉淀、客户追踪等情况, 从而降低坏账风险。
参考文献
[1]刘姝珉.基于现金池模式的S省邮政公司资金集中管理模式研究[D], 山东大学, 2013.
[2]王玮.基于影响企业资金集中管理关键因素的分析[J].中国市场, 2014 (52) .
[3]宋晓华, 张梦茜.“现金池”资金集中管理的经济效益评价[J].财会月刊, 2014 (05) .
资金管理模式之现金池 篇3
一、传统资金集中管理模式局限性分析
1. 异地结算的时效性不足。
传统资金集中管理模式存在异地结算的时效性问题, 因为大型企业集团的成员往往单位地域分布广泛, 在传统资金管理模式下, 资金管理机构 (资金结算中心或财务公司等) 为了方便成员单位结算, 往往会通过采取在成员单位比较多的地区派驻分支机构进行集中结算的办法来解决, 这样会导致企业集团在人力、物力方面的成本增加, 而且办理异地结算业务还存在着较严重的结算时效问题, 大大降低了结算效率。
2. 业务有效衔接存在不足。
在传统模式下, 由于信息化水平发展不够成熟, 企业集团外部结算与内部结算系统的业务有效衔接存在不足, 且企业对外收付款同样存在时效差的问题。与此同时, 内部结算与外部结算的信息仍需手工进行核对处理, 工作量繁多, 而且极易出错。例如, 当一个企业集团的成员单位需要通过企业集团的资金管理部门进行结算付款时, 成员单位首先需要手工填制企业集团资金管理部门内部制定的付款凭证, 资金管理部门接到凭证后要将其录入内部结算系统, 在内部结算系统中减少该成员单位在资金管理部门账户上的存款。然后, 成员单位再手工填制对外付款凭证到银行办理付款最后成员单位凭银行传来的付款证明进行银行存款减少的账务处理。整个业务流程环节多、手续繁杂, 在途资金量大 (傅丽娟, 2005) 。
3. 实时性控制存在不足。
由于传统资金管理模式缺乏有效的资金管理平台和信息技术基础, 企业集团对资金监控和头寸管理主要是通过行政管理与结算系统并存的方式进行控制, 实时控制存在缺失, 很难实现对成员单位资金运动的有效监督与控制, 更不能对整个集团总体的资金头寸及可动用的资金头寸进行汇总, 影响到企业集团的资金管理决策, 不能有效执行资金管理的基本原则, 阻碍了企业集团的健康发展。
二、新资金集中管理模式——现金池
现金池 (Cash Pooling) 也称现金总库, 是企业集团资金管理的高级形式, 是由跨国企业集团的财务公司与国际银行最早合作开发, 用来最大限度地降低集团持有的净头寸, 统一调拨企业的资金, 节约整体资金成本 (艾栎楠, 2008) 。现金池是以资金有效集中为基础, 依托商业银行成熟的现金管理服务和网络通讯技术, 对集团内各成员企业的资金进行集中运作、实时监控和统一调度的一种管理模式。这种模式有利于形成规模效应和整体优势, 降低融资成本, 满足集团集权管理方面的要求, 统筹配置资金, 降低交易成本 (叶友, 2006) 。
国内实践主要是通过运用委托贷款的方式建立现金池, 支持企业集团总部与成员单位之间实行资金集中管理, 以实现更好地管理企业总体资金。技术层面上, 商业银行的信息网络系统已经完全可以实现建立一个高度自动化的现金池模式, 引入委托贷款关系后解决了原来现金池模式可能存在的法律或政策问题。业界成功的典型案例则有我国招商银行已与GE、爱立信、松下等大型跨国集团成功开展现金池业务合作。如今越来越多的大型企业集团与合作银行展开了现金池业务的合作。
资料来源:根据相关文献整理
现金池资金集中管理模式较传统资金管理模式在对所属企业控制程度、职能、与集团本部关系、配套组织形式、与银行关系、网络技术支持、实施效果、控制重点、主要优缺点等方面具有一定的区别与联系, 详见表1。
三、铁路运输企业集团构建现金池模式可行性分析
1. 调剂铁路建设、运营项目资金, 降低资金成本。
一方面铁路建设资金中贷款的比重较高, 财务风险较高;另一方面集团成员企业众多, 资金滞留时有发生, 虽然单个项目一两个月内的资金余额可能未达到集团要求划拨额度, 但所有运营单位 (项目) 滞留资金总额数目巨大。与运营相对, 建设项目投资巨大则存在资金短缺现象, 需要外部融资额巨大, 因此铁路企业集团可利用现金池资金零在途的特点, 最大限度地变外源融资为内源融资, 降低外部融资成本, 提高集团内部资金利用效率, 进而达到存款、贷款、财务费用均降的目的。
2. 改善流动性管理, 防范资金风险。
一方面通过构建现金池模式, 铁路集团企业能够及时了解各建设、运营单位账户现金流量情况, 同时通过建立健全资金使用及管理审批等内控制度, 提高资金运用的透明度, 减少企业资金管理风险;另一方面有利于集团对成员企业使用现金池内的资金进行条件控制, 实现设置与管理不同成员企业的可透支额度。因为即使效益好、资金较宽裕的成员单位, 也会在不同时期或不同阶段产生不同的资金需求, 而资金的过度分散经常会造成多数成员企业在资金的筹集和使用上发生困难。传统的解决办法是向银行或其他金融机构申请贷款, 但这会导致企业的负债规模及财务费用增加, 从而影响企业的资本结构, 最终影响到整个集团的效益。构建现金池模式可以在集团内部实现融通资金、盘活资金、提高资金使用效率的目的, 达到在相同投资规模情况下, 降低外部融资额度, 实现降低总体财务成本, 提高效益的目标。集团在构建现金池模式的基础上完善全面预算管理, 资金支付严格按照预算管理额度控制。另外结算中心通过加强资金筹划水平、资金适时配置尺度和投资决策能力, 健全的资金管理体系和制度, 实现资金管理控制的标准化、规范化和一体化, 从而达到从资金预算到资金审批、资金营运、业务控制的全方位风险防范水平。
3. 提高与合作银行的竞价能力, 降低融资成本。
构建现金池模式, 将资金资源有效整合, 可以在很大程度上提高铁路运输企业集团的综合信用等级和防范风险能力;合作银行通过与集团的现金池服务合作, 能够得到更大规模存、贷业务, 也增加了集团的谈判砝码, 因此铁路企业集团可以通过与现金池合作银行签订战略性合作协议, 降低集团成员企业的融资成本, 得到更好的服务。铁路企业集团一般都拥有较多的成员企业, 资金结算账户众多, 但单个成员企业的规模较小, 在信贷的信用评级上普遍无法达到较高的级别, 影响企业信贷能力。通过构建现金池模式进行资金集中管理后, 各成员单位将不再与金融机构单独发生信贷关系, 而是以整个集团的名义进行外部融资活动。这样由于规模效应, 办理信贷业务的金融机构不会因个别成员单位规模小而担心其偿还能力, 从而为日常营运以及临时资金需求提供有效资金安全保障, 大大提升了企业的市场竞争力。
4. 银行化管理, 实时监控资金流动, 全面提升工作效率。
铁路运输企业集团除了成员单位较多外, 还存在管理层级复杂、核算链条长、环节众多等情况, 在分散管理模式下, 就可能出现集团对各成员单位以及成员单位管理层对资金监控不力以及人为控制的现象, 各项制度贯彻存在困难, 给企业资金管理带来不利影响。通过构建现金池模式的有效集中管理, 各成员单位的资金流动都要经过集团总部审批后才能进行, 集团范围内的资金流动始终都处于集团总部的有效监控之下, 一方面这不仅有利于集团各项制度的贯彻执行, 也有利于实现成员企业资金的安全, 实现对资金支付进行事前、事中、事后全方位监控。另一方面, 成员单位还可以充分利用现金池合作银行的网银系统及电子票据系统办理信贷和票据业务, 有效规避传统资金管理集中模式下现金结算可能出现的单据重复录入等差错, 提高资金管理工作效率, 节约人力、物力资源;同时集团能够共享银行掌握的现金池内资金结算信息、各账户情况, 对银行账户、资金归集、信贷融资、合同、日常资金结算实现网络化管理, 有利于集团构建实时监控与预警体系, 最大限度地降低财务风险。
参考文献
[1]傅丽娟.集团型企业资金集中管理与企业银行[J].海南金融, 2005 (29) .
[2]艾栎楠.浅谈现金池模式在集团资金管理中的应用[J].煤炭经济研究, 2008 (2) .
资金管理模式之现金池 篇4
A集团是一家以粮油加工、物流船代、内外贸易、种业研发以及大豆蛋白等多元化企业, 在多个城市投资并拥有100个以上大型综合加工厂和贸易公司, 还拥有遍布全国各地的销售和分销网络。
二、A集团设立现金池的必要性
在A集团投入使用现金池之前, 集团所有子公司在资金的使用上都是各自为政、单打独斗, 资金充裕的公司将多余资金存入银行获得极少的存款利息, 而资金短缺的公司则不得不向银行贷款, 承担高额的贷款费用, 从而影响整个集团的资金使用效率。在我国, 如果企业之间不存在真实的贸易关系, 其资金是不允许相互转移的。这也就意味着对于大型企业集团而言, 即使其下属子公司资金充裕, 母公司也不能随便调用。因此可能会造成整个集团资金使用效率低下, 资金管理集权程度不高。
A集团作为一家大型集团企业必须以现金池为平台, 实现资金的集约化管理, 其理由有二。
1.通过委托贷款进行集团内部公司资金调度管理成本高且难度大
A集团在中国拥有众多的下属公司, 并且子公司的数量也一直处于不断增长中, 各子公司间资金划转频率非常高, 且资金关系也较为复杂。在这种情况下集团倘若采用双边委托贷款方式进行资金调配、平衡各子公司资金余额的盈亏, 会牵扯很多的法律关系和贷款操作手续, 集团需要配备足够多的人力才能保证委托贷款的正常运行。这无形中增加了集团的贷款管理的工作强度, 同时各项管理成本的增加也抵消了集团内部资金调度所带来的成本节约。
2.现金池实现了集团对资金调配的需求, 且操作方便
A集团下属公司现金流波动大、总量高且变动频繁。20XX年财务报告显示的合并资产总额已达200亿, 像这样资金流动大的集团, 仅靠双边委托贷款很难实现公司间现金盈亏的随时调节, 而且也无法实现资金利用的彻底优化。而现金池则是采用多边集团委托贷款结构, 所有委托贷款的发放与偿还均通过银行计算机系统每天自动扫描, 根据各成员单位账户余额的变化自动判断并安排委托贷款的发放与偿还, 按照合同的约定自动计算利息并定时扣划, 同时生成报表反映公司间借贷关系的变化, 从而极大地简化了集团公司委托贷款关系管理的各项操作。这样不仅可以将人工劳务降至最低, 大大减少集团的管理成本, 而且还具备委托贷款所没有的灵活性。
因此, A集团通过设立人民币现金池来进行集团内成员单位的资金管理, 实现各单位资金的资源共享和集中运作, 提高集团资金的使用效率, 减少对外融资规模和融资成本。
三、现金池在A集团的设立与实施方案
(一) 合作银行的选择与自身的实力是实施现金池的基本保障
首先, 对银行的选择在极大程度上影响着现金池的成立。在哪个银行设立现金池账户, 取决于该银行的服务费用的标准及服务质量。A集团选择了中国农业银行作为其建立现金池的合作银行。A集团的产品包括粮油和农副产品的深加工多与农业有关, 故选择中国农业银行进行现金池管理, 在政策上得到国家相关部门的支持。其次, 企业本身的实力也是现金池顺利实施的保障。A集团作为大型的集团公司, 其自身拥有很强的技术支持和计算机信息系统。
(二) 现金池账户设置与结算管理
1. 现金池账户设置
A集团纳入现金池管理的子公司共有59家, 其中母公司1家、子公司58家。纳入现金池管理的59家公司均在公司所在地的中国农业银行开立账户。其中, 母公司开具的账户为现金池主账户, 各子公司账户均为现金池分账户。所有的账户均纳入中国农业银行现金管理系统。
账户的设立与管理是现金池能在未来极大程度发挥其作用的重要铺垫。 (详见图1)
2. 现金池具体实施方案
A集团的现金池设在母公司账户上, A集团就现金池实施过程中的具体情况与中国农业银行签订总协议, 现就双方主要条款如资金划拨归集方式、时间、授信额度、利率等做主要说明。
(1) 授信额度。集团对纳入现金池管理的每个子公司, 会根据其规模的大小给予一个合理授信额度, 并与中国农业银行签订委托贷款授信额度确认书, 母公司与子公司在委贷授信额度内随借随还。
(2) 利率的确定。A集团委托贷款利率自行确定, 且成员单位向集团总部上存或下借资金的利率不同, 并且与市场利率差别不大, 当市场利率发生重大变动时, A集团会相应调整其上存或下借利率, 否则可能会被认为是转移利润而带来税务等一系列问题。但如果个别单位的现金流特别充裕或集团希望吸收个别子公司上存资金, 为激励其存款, 则可能对其实行差异化管理, 实行不同的利率待遇。例如, 20XX年度A集团确定的上存利率为3%, 下拨利率为6.558%, 但A集团K种业公司资金比较充裕, 日均委贷余额达到2.3亿元, 故A集团对下属K种业公司则规定其上存利率为5.28%。
(3) 资金归集方式。A集团实行的是定余额归集方式, 但同时只归集或下拨整数部分。根据成员单位的日常资金支付需要, 为其账户保留一个最低的资金额度供其使用, 在进行资金归集时只收集指定确定最低资金额度之上的资金。如子公司现金池发生透支198, 220元, 则现金池主账户则会下拨300, 000元, 划拨后子公司分账户余额为101, 790元。子公司分账户余额始终在10万元左右波动。 (资金归集与下拨流程图如图2、图3)
(4) 资金归集时间。A集团与银行约定的资金归集时间为日终余额集中划拨, 即每日下午四点由银行系统自动在主账户和分账户间进行扫描, 对有结余账户进行归集, 对透支账户进行划拨。通过这种方式, 把所有资金集中到集团母公司账户。对子公司而言, 节约了各自存、贷款产生的利差负担。
四、A集团引入现金池后对资金管理的影响
该项目借助中国农业银行的现金管理服务系统, 实现A集团资金在全国范围内的集中管理、及时查询、资金监控、财务系统实时获取完整的交易信息等多方位的资金管理需求。
首先, 现金池能节省A集团大额财务费用。根据A集团20XX年度财务报告显示, A集团58家纳入现金池管理的企业日均委贷余额近2亿元, 年节约利息达3600万元, 即使考虑相关的手续费和税费, 年节约财务费用也达3000万元。
其次, A集团在与中国农业银行合作后能得到更优厚的服务。加入现金池后, A集团各公司可通过该行的一网通网上企业银行平台, 进行账户透支、委托贷款、自动计息、大额调拨、账务查询、及时报表、信息通知、标准接口等业务操作。
五、A集团现金池在实施过程中存在的问题及建议
A集团现金池在实施过程中实行差异化利率, 对现金池贡献较多资金的成员单位实行激励化利率, 使其能获得高于市场利率所带来的收益, 对成员单位有较强的吸引力。其次, 定余额资金归集方式可以保证成员单位日常的资金支付, 并且有一定的资金支配权, 且按整数归集, 减少了银行归集过程中的工作量。
但该方案也存在弊端, 如日终余额集中归集相对于日间实时集中而言, 会存在资金使用率降低、资金使用成本高、资金分散、沉淀资金比例大等不利之处。定余额资金归集方式相对于零余额管理, 也减少了资金的集中管理力度。而差异化利率在提高部分子公司积极性的同时, 可能引起其他子公司的不满情绪, 对内部成员公司的稳定不利。
因此, 企业在使用现金池的时候, 在提高集团整体资金效益的同时可能会限制成员公司对现金的掌控力度, 这时A集团要发挥“总部”这个集团资金管理的“领头羊”作用。不仅要对下属各子公司的资金收支进行实时监控, 而且要强化集团内部资金调剂, 优化资金配置, 灵活资金头寸, 降低资金持有规模, 加速资金周转, 提高集团总体资金的使用效率, 只有企业主动的内部调控与现金池配合才能使现金池真正发挥作用。
参考文献
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