CEO能力

CEO能力（共12篇）

CEO能力 篇1

一、引言

近年来,伴随着我国市场经济的蓬勃发展,管理层业绩预告制度逐渐成为了各财务信息使用者的关注焦点,我国证监会及交易所也以保护投资者利益为出发点,出台了相关政策,要求上市公司预计经营业绩在出现亏损、转亏为盈、发生大幅变动时,及时进行业绩预告。管理层业绩预告的主要功能就是提前发布当期企业的业绩信息,有效并且能够及时降低企业管理层与投资者之间的信息不对称程度,从而减少财务信息使用者对历史信息的过度依赖,并缓解实际业绩报告公布时对证券市场的冲击。业绩预告作为前瞻性的财务信息,及时性是其预测质量的重要体现。在业绩预告制度的实际执行过程中,尽管相关政府部门对业绩预告的发布进行了一定要求,但是对于衡量及时性的重要指标,即业绩预告预测时间跨度的选择,我国并没有做出明确的限制。因此熟知企业具体经营情况的内部管理层,仍然会对管理层业绩预告的发布时间进行选择,影响业绩预告的及时性。由Hambrick及Mason(1984)所提出的高层梯队理论以人的有限理性为前提,指出高层管理者的个人特征能够影响其做决定的风格,这是由于企业复杂的环境致使管理者不能够对信息有全面的认识,管理者对信息的理解程度由其自身的价值观、认知能力决定,对战略选择及企业行为产生影响。Trueman et al.(1986) 提出的管理层才能信号理论指出,管理者的能力与其所在企业的经济变化是息息相关的,优秀的管理者能够在一定程度上较为准确的预测企业的经济前景变化,并且做出对企业有利的重要决策。除此之外,拥有高能力的管理者为了使自己更为突出,具有主动对外披露信息从而向市场证明其企业业绩及自身能力的动机。因此,管理层业绩预告的发布,能够提高企业价值及管理者声誉,业绩预告发布是否及时,则在一定程度上反映了管理者能力的高低。CEO作为企业管理层的领头人,其自身能力对企业未来的生存与发展能够产生至关重要的作用,并且能够对业绩预告的发布产生较为重要的影响。因此本文选择采用2008年至2013年沪深制造业上市公司的管理层业绩预告数据,对CEO能力与管理层业绩预告发布及时性之间的关系进行研究。

二、理论分析与研究假设

基于高层梯队理论及管理层才能信号理论,国外的学者不仅对高管团队特征与业绩预测之间的关系进行了研究,同时还研究了高管个人能力特征与业绩预测信息披露之间的关系。Bamber和Jiang(2010)通过实证研究发现任职高管的背景特征能够影响企业的业绩预测信息披露的时间和形式;Baik,Farber,Lee(2011)对CEO能力与管理层盈利预测之间关系研究的实证结果显示,能力强的CEO增加了管理层业绩预告的可信度,并且对企业业绩的预测更为及时准确,市场有更强烈的反应;Clement,Frankel,Miller(2003)通过研究发现,高能力CEO比低能力CEO更有可能趋向于发布业绩预测期间较长、更及时的业绩预告;Cheng和Lo(2006)的研究结果证明相对于其他高层管理者,在业绩预告的发布内容上CEO更具有决定性的作用。

国内对于CEO能力与业绩预告之间联系方面的研究文献相对较少,有部分学者从董事会特征、高管团队的层面对业绩预告进行了研究。高敬忠,周晓苏(2009)研究发现随着企业董事会规模的增大、董事会会议频率提高,管理层业绩预告的及时性与精确度会降低。除此之外,目前国内大部分学者主要是从企业的财务风险、公司诉讼风险、高管持股等方面对业绩预告进行研究。高敬忠,周晓苏(2009)实证检验了,面临更大的财务风险,管理层会发布不及时、不精确的业绩预告;高敬忠,韩传模,王英允等(2011) 的实证结果发现公司诉讼风险会对管理层业绩预告表达方式的及时性、精确性产生影响;马连福,沈小秀,王元芳(2013) 通过实证研究发现,高层管理者持股数越大,业绩预告发布的越及时性且内容更加准确。

在管理层与业绩预测发布的及时性方面,Dye和Sridhar(1995) 的研究结果均表明管理层发布好消息可能会比坏消息更及时;Baginski和Hassell(1997)研究发现预告期间越长,及时性较差,发布的预告内容越不精确;Baginski(2002)的研究结论证明,加拿大管理层比美国的管理层面对更宽松的法律环境,会选择发布预告期间更长期的业绩预告;Hughes和Pae(2004)发现了管理者会对发布业绩预告的时间范围进行选择;Kothari et al.(2009) 的实证结果表明,由于股票价格对好消息的积极反应没有对坏消息的消极反应大,管理层会较晚发布坏消息,而提前发布好消息。

纵观国内外相关文献,针对CEO个人能力与业绩预告之间联系的研究相对较少。由于业绩预告发布的及时程度,与CEO能力有着密不可分的联系。故本文提出以下假设:

H1:CEO的能力与管理层业绩预测的及时程度之间存在正相关关系

三、研究设计

(一)样本选择与数据来源

本文主要研究了2008-2013年沪深主板制造业上市公司管理层年度业绩预告的情况,管理层业绩预告的相关数据来自于CSMAR数据库,其余财务指标数据来源于RESSET数据库。本文选取了连续两年上市公司制造业为研究样本,剔除了不满三年的上市公司样本、相关财务数据不全的样本、ST等连年亏损的样本,最终得到4918个样本。

(二)变量定义

(1)因变量说明。管理层业绩预告的及时性(Horizon)是以业绩预告期间的长度来进行度量的,即为业绩预告日与当期业绩实际宣告日之间的天数。预告期间间隔越长,则表明业绩预告的信息越具有及时性,管理层披露的越及时;反之,则表示信息披露的不及时。

(2)自变量说明。本文有关CEO的信息来源于CSMAR数据库、RESSET数据库、手工整理财务报告,选取各上市公司年度财务报告中披露的“首席执行官”、“CEO”、“总经理”的称谓作为CEO样本。由于难以直接衡量CEO能力,根据相关文献及理论关系,我们将从以下四个方面对CEO能力进行间接衡量:CEO任期内企业近三年的平均资产收益率(Ave ROA)。Rajgopal et al.(2006) 运用CEO任期内企业近三年的行业调整后平均资产收益率对CEO能力进行替代。由于本文研究样本选取为沪深主板制造业上市公司,故使用任期内近三年的平均资产收益率。上市公司年报中准确披露的CEO薪酬比例(Pay%)。杨青,高铭(2009)的研究结论表明,CEO薪酬与企业业绩挂钩,并且与企业业绩成正向相关。为了减少不同企业造成的差异,故采用CEO薪酬占企业管理层薪酬总额的比例作为CEO能力的衡量。上市公司年报中准确披露的CEO持股比例(Share%)。高敬忠,周晓苏(2013)发现随着管理层持股比例和持股价值的提高,其自愿性选择的披露方式的精确性和及时性也随之提高,并更趋于稳健。故CEO的持股比例高低作为其能力的替代,与业绩预告之间具有一定的相关性。 是否具有财务经验(Experience)。Baginski et al.(1997)的研究结果证实,企业财务报告披露质量的高低,与CEO是否具有财务经验密不可分。故本文选取CEO是否具有财务方面的经验作为衡量CEO能力的一个方面。

(3)控制变量的说明。基于已有学者的研究结论,本文对可能影响管理层业绩预告披露及时性选择的变量进行了控制。第一大股东持股比例(Largest Share%),即第一大股东持股数占企业总股数的比例,信息披露水平在一定程度上取决于企业所有权的分散程度。企业规模(Size),取期末总市值的对数。程小可,王化成,刘雪辉(2004)研究表明,规模越大的上市公司,披露报告的时间越晚。盈余损失(Loss),当本期盈余为负时,取1;否则为0。巫升柱,王建玲,乔旭东(2006)发现盈利企业比亏损企业更及时地公布其财务报告。盈余变化(Increase),当本期盈余高于上期盈余时,取1;低于上期则取0。Baginski et al.(2002)发现本期盈余与上期盈余间的变化方向与业绩预测的发布之间存在着负相关。盈余波动性(Volatility),取包括当期在内的前五期盈余的标准差,用来度量企业往年的盈余波动。Waymire(1985) 的研究结论发现盈余波动较强的企业更可能发布较晚的预测。资产负债率(Lev),即为总负债与总资产的比值,目的是为了控制企业的财务风险。成长性(Grow),运用企业主营业务收入增长率来进行度量。业绩预告消息的性质(News),由于预告消息的好坏能够影响管理层业绩预告发布的及时性,故当本期预告业绩为好消息(即预盈、预增)时,取l;坏消息(预亏、预减、不确定)时,取0。Kothari et al.(2009)研究发现,基于股票价格对不同性质消息的反应不同这一发现,管理层会选择延迟发布坏消息的财务报告。本文所使用的各种变量定义及度量见表1。

(三)模型构建

根据上述分析,本文利用回归模型(1)检验CEO能力特征变量对管理层业绩预告发布及时性的影响,研究不同的能力度量方面对管理层业绩预告及时性的影响。

以上模型中的控制变量包括Largest Share%、Size、Loss、Increase、Volatility、Lev、Grow%、News。

四、实证分析

(一)描述性统计

表2列示了本文所选用因变量、自变量、控制变量的描述性统计。通过对样本数据的统计可以看出,研究样本发布业绩预告与实际财务报告发布的时间间隔平均约为108天,但是分布比较离散,其中最短间隔为1天,最长间隔则为198天。由于预告期间的区间分布较为离散,中位数95天能够更好的体现预告期间的中等水平,即样本企业一般选择在业绩预告发布的95天后正式宣布当期业绩的实际数据。除此之外,通过频率统计能够发现,有20.6%左右的企业会选择提前在两个月内发布当期的业绩预测数据,有25.3%左右的企业会选择提前60到90天发布业绩预告。对CEO能力进行衡量的四个特征变量描述性统计显示,CEO任职内近三年的平均资产收益率最大值为101.520、最小值为-65.840,均值为4.535;年度报告中薪酬的最大比例为88.5%,最小为0%;年度报告中所披露的持股比例最大为69.1%,最小则为0%;该三个能力特征变量的变动幅度均较大,分布较离散,说明不同CEO的能力大小会有显著的差异。通过频率统计能够发现,样本中有38.5%的CEO拥有财务经验。此外,控制变量的样本统计结果显示,在全部样本中约有84%的企业本期业绩为正;57.3%左右的样本本期业绩比上期增长;发布好消息和坏消息业绩预告的企业数量基本相同。

注:* 表示存在多个众数,显示最小值。

(二)回归分析

表3列示了运用不同模型,对CEO能力特征变量对管理层业绩预告及时性的检验结果。通过模型(1)、模型(2)、模型(3)、模型(4)分别对四个不同的CEO能力特征变量与管理层业绩预告发布时间的选择的联系进行了检验。在控制其他因素的前提下,及时性检验的结果显示,四个不同的CEO能力特征变量对管理层业绩预告发布时间的选择影响是存在差异的。CEO任职期间内近三年的平均资产收益率(Ave ROA)与管理层业绩预告的及时性选择之间的相关系数B值为0.104,概率P值为0.000,二者在1%的水平下呈现了显著的正相关。该结果说明,CEO任期内近三年平均资产收益率的增加,会导致选择更长的预告期间进行业绩预告,业绩预告的发布会更加及时。上市公司年报中准确披露的CEO薪酬比例(Pay%)与管理层业绩预告的及时性选择呈正相关,相关系数B值为0.196,概率P值为0.022,薪酬比例与及时性在5%的显著水平下呈现了正相关性。这一结果说明,CEO的薪酬比例的提高,有利于提高业绩预告的及时性,薪酬比例越高,业绩预告的发布越及时。在CEO持股比例(Share%)与管理层业绩预告的及时性选择方面,相关系数B值为0.394,概率P值为0.000,持股比例与及时性在1%的水平下显著正相关。这一结果表明,CEO持股比例越高,预告期间越长,业绩预告发布的越及时。CEO是否具有财务经验(Experience)与业绩预告的及时性选择之间的相关系数B值为0.129,概率P值为0.000,即二者在1%的水平下存在正相关。通过这一结果可以得知,拥有财务经验的CEO比没有财务经验的CEO更倾向于较早发布当期业绩预告。

通过对以上四个不同的CEO能力特征变量分别进行回归的结果说明,CEO能力的不同方面与管理层业绩预告的及时性均呈现不同程度的正相关。CEO持股比例对及时性的影响最大,持股比例每增加一个单位,及时性能够显著提高0.394;其次是薪酬比例对及时性的影响,薪酬比例每提高一个单位,业绩预告的及时性会显著提升0.196;再次是CEO是否具有财务方面的经验对及时性的影响;CEO任职期间内近三年的平均资产收益率对业绩预告发布及时性的影响最小,平均增加一个单位会引起0.104的变动。

除此之外,本文还利用模型(5)检验了四个不同的CEO能力特征变量同时对管理层业绩预告发布时间的选择的影响,考虑了四个变量之间的相互联系与影响。回归结果显示,四个变量与及时性之间均存在一定程度的正相关,与上文的检验结果相同。对于控制变量的检验,管理层业绩预告发布及时性的选择与第一大股东持股比例(Largest Share%)呈现显著正相关,股权集中导致信息披露更加及时;与企业规模(Size)呈现不显著的正相关,这一结论说明规模较大的企业会提前发布业绩预告的时间;与盈余损失(Loss)在1%的水平上显著负相关,说明本期盈余为负会使企业延迟发布当期的业绩预告;与盈余变化(Increase)出现显著的负相关,当期业绩与上期业绩不相同时,管理层会推迟发布业绩预测结果;与盈余波动性(Volatility)呈现统计上显著的负相关,说明盈余波动越小,越有可能发布较早的业绩预告;与企业的资产负债率(Lev)呈现较为显著的负相关,即资产负债率高的企业倾向于发布相对不及时的业绩预告,来避免业绩预告对市场造成的影响;与成长性(Grow%)之间存在1%水平上显著的负相关;与预告的消息性质(News)存在显著的正相关,说明管理层更倾向于较早对外发布业绩预测的好消息。

五、结论与建议

本文以2008-2013年沪深主板上市公司制造业的业绩预告为例,分析了CEO的能力特征变量对上市公司披露管理层业绩预告发布及时性的影响。研究表明,在控制其他因素后,不同的能力特征变量与业绩预告发布的及时性均呈现不同程度的正相关,即CEO能力越高,业绩预告发布越及时。CEO持股比例对及时性的影响最大;其次是薪酬比例、是否具有财务方面的经验对及时性的影响;任职期间内近三年的平均资产收益率对业绩预告发布及时性的影响相对最小。对控制变量的检验发现,第一大股东持股比例越高,业绩预测信息披露更及时;盈余损失、盈余变化、盈余波动性、资产负债率、成长性与业绩预告的及时性呈现不同程度的负相关;业绩预告的及时性与企业规模、预告的消息性质呈现不同显著程度的正相关。由于本文的样本选择仅仅局限于沪深主板上市公司制造业,因此今后将会对全行业上市公司的样本进行研究,减少不同行业可能引起的差异,并且增加衡量CEO不同方面能力的变量。基于上述结论,我国的证券监管机构应该在现有的法律法规基础上,加强对上市公司相关信息披露的管理,增加业绩预告发布的及时性,减少企业管理者钻政策漏洞的机会,从而更好的保护投资者的利益,使投资市场的管理更加完善,实现设置业绩预告制度的最初目的。

摘要：本文以2008-2013年沪深主板制造业上市公司的业绩预告为研究样本,分析了CEO能力与管理层业绩预告及时性的关系。研究发现,CEO能力与管理层业绩预告及时性存在显著的正相关,拥有高能力的CEO更倾向于发布较为及时的业绩预告,即CEO具有财务经验、CEO持股比例越高、CEO薪酬总额占管理层薪酬总额的比例越高及CEO任职期内近三年的平均资产收益率越高的上市公司发布业绩预告更为及时。

关键词：CEO能力,业绩预告,及时性

CEO能力 篇2

后来退出其实挺遗憾的(底，由于与投资人意见分歧，陈华离开酷讯网)，相当于把公司在一个很低的价位卖掉了，当时真是挺伤心的。

初，我去了阿里巴巴，在杭州带团队继续做搜索引擎技术，也做了不少事情。2月，我还是选择再次出来创业。

CEO能力 篇3

企业的健康成長和持续发展与其CEO息息相关。诸多研究皆已证明，企业高管的个人特征，比如年龄、性别、行业经历、教育背景，以及认知、性格与心理特征，都可能会对企业的战略选择和业绩产生显著影响。

自负作为一种典型的性格心理特征，是我们描述CEO的常用标签。通常人们会认为，CEO的自负会有损于企业的可持续发展能力，那么实际上是这样吗？CEO的自负究竟会对企业产生什么样的影响？一个自负型的CEO又是否能够具备可持续的领导力？本文试图通过解析最前沿的学术研究和商业案例来回答以上问题。

自信与自负，只在一线之间

自信是企业高层管理人员所必须具备的个人素质。一个充满自信的商业领袖不仅可以鼓舞员工士气，帮助企业塑造优秀品牌，而且能够在社交活动中帮助企业积累广泛而关键的人脉资源，从而扩大企业的公众影响力。

比如我们所熟知的著名企业家马云，就是一个典型的自信型CEO。他对自己战略计划的自信与坚持，让在当时尚处于创业阶段的阿里巴巴成功度过经营寒冬，并且吸引到足够的优秀人才加入。在阿里巴巴日渐壮大之后，马云的个人自信让他在竞争异常激烈的互联网行业中得到同行和合作伙伴的认可和尊重。由他发起的一年一度的“网商大会”总是能够得到其他互联网精英的积极响应。由此可见，自信能够帮助企业家更好地领导组织。

然而，社会心理学研究表明，大多数人都会存在一种过度自信的倾向。美国教授艾力克（Mark Alicke）及其合作者所进行的心理实验就发现，企业高管比普通员工表现出更显著的过度自信。CEO自身的特性，例如年龄、学历、过往工作经验或者是否身为企业创始人，通常都是导致其过度自信的诱因；同时，卓越的企业绩效或媒体的赞誉也是使其自我膨胀的催化剂。

美国普渡大学（Purdue University）的库珀（Arnold Cooper）教授就曾对大约3000位美国企业家进行调研。结果显示高达81%的企业家认为自己创业成功的机率超过70%，33%的企业家们认为自己必然创业成功，而认为其他创业者会成功的只有11%；但后续的报道却显示超过75%的被调查企业在5年之内都以失败告终。由此可见，过于自信的CEO在决策过程中往往会高估自身的能力，而这种自我认知上的偏差会导致做出偏离客观事实的决策。过度自信或傲慢，即所谓的自负，会影响企业的战略选择和绩效，而这种影响往往是负面的。

很多管理学者通过广泛的实证调查发现，管理者的自负不仅普遍存在，而且确实会危害企业的健康发展。比如，管理者过度自信可能会引起过度投资、投资不足、投资短视行为、盲目并购，从而导致公司利益的损失。

CEO自负如何影响企业决策

自负型CEO如何影响企业的战略决策和绩效是一个方兴未艾的管理学研究视角。笔者与香港科技大学的李家涛教授曾一起研究了自负型CEO对公司风险承担的影响。结果显示，自负的CEO倾向于高估其个人解决问题的能力。这种错误认知会令其夸大战略决策的潜在好处而低估存在的风险，或者乐观估计成功的可能性，以致鲁莽行事，诸如支付更高的并购溢价，或贸然拍板实施损害资产价值的并购等。其次，自负的CEO往往会低估实施一项战略举措所需的有形或无形资源，且高估企业自身具备的资源禀赋。例如，自负型的CEO往往倾向于在企业内部融资，而不是寻求外来资金渠道，因为他们相信其掌握的财务资源足以支持其战略行动。同时，自负心态还可能使CEO对经营环境的不确定性估计不足。这种CEO自以为掌握了充足的信息，尽管事实可能并非如此；而且还会认为其掌握的信息更有价值。

笔者和李家涛教授通过“中国企业家调查系统”对中国各行业CEO的大规模问卷调查，对其中2790位中国制造业企业的CEO进行样本分析。我们用企业的实际营业收入与CEO在此前半年对公司财务的业绩预测评估之间的差距作为标尺来衡量CEO的自负程度，以5分计（“1”代表巨亏，“3”代表不赔不赚，“5”代表高额盈利）。如果一个CEO对企业业绩的预估越好，企业的实际营收越差，那么这个CEO就是非常自负的。该研究的结果表明，越骄傲自大的CEO越倾向于促使企业做出冒险决策，而且其倾向性强弱与CEO的管理自由裁量权（managerial discretion）的大小密切相关。如图1所示，CEO越自负，企业就会越倾向于采取冒险的策略；而CEO 拥有的管理自由裁量权越大，这种效应就更加明显。简单来说，在CEO自负程度相同的情况下，他所拥有的自由裁决权力越大，那么公司就更敢于承担风险。具体而言，回报丰厚而局势复杂的市场、组织惰性低、拥有丰富无形资源的企业、CEO身兼董事长之职、并非通过政治任命上台等等这些情况都会强化CEO的管理自由裁量权，从而强化CEO的“自大症”与企业承担风险之间的正向关系。

CEO自负如何影响社会责任履行

自负型CEO对企业风险承担方面的这种影响会马上体现在公司业绩上，那么，在有关企业长期发展的决策方面的影响又会是怎样呢？

众所周知，企业履行社会责任（corporate social responsibility，CSR）不仅有助于改善企业形象及提高企业竞争力，而且对提升企业的长期财务业绩也有显著的影响。政府、投资者和消费者往往对有社会责任感的企业更加青睐。因此，从可持续发展的角度来看，企业应该更多地参与社会责任活动以获得利益相关者（stakeholder）的认可。而在企业参与社会责任活动的战略决策过程中，CEO的态度起到了决定性的作用。由于对自身能力和认知的高估，自负型CEO往往低估利益相关者所提供的资源和支持对企业的重要性，而忽视企业社会责任对企业的影响力。对利益相关者的重要性的低估和对自己解决问题的能力的高估，可能会使自负型CEO倾向于选择不积极参与企业社会责任活动。

CEO能力 篇4

创新作为组织构建竞争优势的一种重要路径,越来越受到学界的关注。由于高管的创新意识在很大程度上决定了组织创新决策的制定,因此,不少学者探讨了组织高层管理者对组织创新能力的影响。其中,一些学者重点探讨了家族企业CEO的特征对企业创新,尤其是技术创新的影响。如McConaughy, Philips(1999)[1]通过对创始人控制的公司和后代或者亲戚控制的公司进行对比研究,发现创始人控制的公司成长得更快,对资产以及研发的投入更高。Morck et al.(2000)[2]通过对加拿大的研究也得出类似观点,发现后代控制的公司在研发投入上要低于规模和年龄类似的同行业公司。Fahlenbrach(2007)[3]认为创始人CEO与后代CEO之间这种行为上的差异是由他们对企业和对风险的认知态度差异决定的。主要表现为,创始人CEO会将公司作为他们生命的目标,其内在的一种动机以及对公司的长期考虑促使他们追求股东价值最大化,而不是寻求短期的行为或者享受平静的生活,他们更能够承担风险,从而更倾向于进行创新投资。

然而,随着家族企业的成长,CEO等许多重要的管理职位不再仅仅由创始人或者其后代担任,越来越多的非家族CEO掌管着企业的运营,而前期关于家族企业CEO与企业技术创新能力之间的研究并没有考虑家族CEO与非家族CEO之间的差异对企业技术创新能力的影响。研究表明,家族成员担任CEO可以给公司带来一种特殊的机能,是外部经理人所没有的,他们可以给公司带来革新和价值增值,会更加努力的工作来保持或提高家族声誉以及企业绩效[3]。同时,当家族成员担任CEO时,家族会更加支持高层管理者[4]。因此,在中国背景下,探讨上市家族企业CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的影响不仅可以弥补这一角度的研究空白,进一步加深对家族企业CEO与企业技术创新能力之间关系的认识,也可以更深入了解家族企业的内部治理机制,为我国家族企业提升竞争优势提供参考建议。

2 理论分析与假设提出

随着家族企业的成长以及对职业经理人的引进,越来越多的非家族成员取代家族成员,担任企业的CEO。然而,家族CEO和非家族CEO与控制性股东之间的亲缘关系是不同的,亲疏远近、信任与否,都会导致控制性股东对上市公司的行为以及CEO自身的行为存在差异,进而会对企业技术创新能力产生影响。

首先,考虑家族上市公司CEO为非家族成员的情况。第一,技术创新活动上的高投资一般来说是一个高风险高收益的战略,有相当高的失败率;同时,利用技术创新活动来产生足够的收益所需的时间也很长[5]。因此,研发投资不会产生短期回报[6],很多技术创新活动甚至在长期也没有产生足够的投资回报。而高管的任期以及他们的财富是与公司绩效相关的,风险较高的研发投资意味着一种暂时的雇佣关系[7]。职业经理人受制于雇佣风险,往往更倾向于选择风险较低的多元化战略,从而不利于企业技术创新能力的提升。第二,由于拥有大部分的公司资产,家族控制性股东倾向于选择最大化股东财富的技术创新战略。职业经理人与控制性股东在战略选择上的冲突导致了所有者-管理者之间的代理问题,因此,控制性股东有很强的动机对管理人员进行监督。然而,由于CEO拥有较高的职权,他们可以利用对公司的高度了解来向股东证明他们的选择是正确的。因此,考虑到非家族CEO对公司资产进行转移以作他用的可能性,家族控制性股东对家族上市公司的支持行为将会降低,掏空行为将会增加,从而导致上市公司内部有效资源不足。而资源作为技术创新活动的一个很重要的因素,它的不足必然会影响企业技术创新能力的提升。第三,在非家族CEO与控制性股东之间存在冲突的情况下,控制性股东运用控制权维持上市公司的业绩便不再是最终目的,更多的是导致了对小股东利益造成损害的利益输送现象[8]。尽管家族试图培育公正对待小股东的良好声誉,但在东亚金融危机期间,即使是最具声誉的家族也会侵占社会股东的利益来弥补自己的损失[9]。随着控制性股东对小股东利益的侵占程度越来越严重,家族上市公司的投资价值就会随之不断降低[10],从而导致资金外部供给不足。在我国,民营企业进行技术创新活动的最大限制就是资金的不足,外部资金供给的下降使得这一状况更加恶化,从而阻碍了上市公司技术创新能力的提升。因此,综合以上三点,在由非家族成员担任CEO的上市公司中,技术创新所需的资源外部供给不足、内部掏空严重,再加上CEO本身对技术创新战略的排斥,公司技术创新能力的提升受到阻碍。

其次,考虑家族上市公司CEO是家族成员的情况。家族CEO被称为是企业的管家,他们与控制性股东之间存在某种亲缘关系,或者是控制性股东的子女、亲戚、朋友、创业伙伴,又或者是控制性股东本人。我们认为,第一,当控制性股东本人担任上市公司CEO时,所有权与管理权集中于控制性股东一人,从而不再存在所有者-管理者之间的代理问题[15]。同时,考虑到创新的高赢利性以及家族财富的增值延续,其倾向于进行技术创新活动;第二,当其他家族成员担任上市公司CEO时,家族成员之间长期形成的交互关系,为监督和约束有家族关系的决策代理人提供了很大的优势[21]。同时,家族成员之间的熟悉以及长期的沟通和交流,提高了家族所有者和家族代理人之间的合作效果[10],使他们成为家族企业的一致行动人。因此,相比于非家族CEO,家族所有者对家族CEO的信任程度更高,从而更倾向于对公司提供较多的支持。第三,亲缘关系可以将个人的效用与家族其他人的效用相连,使得家族成员会顾及到家族其他人,考虑他们的需要,有时甚至会牺牲自己,从而能够阻碍私利以及由私利引起的冲突的滋生,培养了家族成员对家族和对企业的忠诚。因此,家族CEO可以促进公司专有投资、为组织内合作以及知识的传递提供便利,并会将精力集中于重大的决策制定以及对现金流的关注,比无亲缘关系的CEO更重视公司的长远发展[11]。第四,家族管理者从组织的成功中所获得的个人满足感要大于非家族管理者[12]。家族同辈人的压力、家族以及个人荣誉或者由于失败对整个家族产生的内疚感,给家族管理者一种独特的激励,使得他们为企业更加努力地工作,保持对利益相关者的忠诚[13],而这种忠诚反过来又会为组织带来各种支持性资源。基于此,由家族成员担任CEO的家族上市公司,资源供给相对较充裕,再加上家族CEO自身的努力,我们推断,在此种情况下,上市公司技术创新能力较强。

同时,本文认为亲缘关系对技术创新能力的影响受制于家族上市公司的资产规模和寿命。

首先,考虑资产规模对亲缘关系和技术创新能力之间关系的影响。战略决策和战略执行的一致性是确保创新成功的关键,而CEO与控制性股东之间代理问题的存在以及信任关系的缺失则很有可能无法确保创新战略的最终成功。对于小规模企业而言,其资源获取能力较低,获取成本较高,可利用资源较少,因此,CEO与控制性股东之间代理问题的存在以及信任关系的缺失更可能导致企业创新战略的失败。相比之下,大规模企业获取资源的能力较高,成本较低,可利用资源较多,抗风险能力较强,因此,可以在更大程度上承受这种代理问题所带来的损失。从而我们推断,相比于大规模企业,小规模企业更需要由家族成员担任CEO,以缓解CEO与控制性股东之间的代理问题,确保CEO与控制性股东之间的信任关系,创造有利于技术创新的治理环境。

其次,考虑企业寿命对亲缘关系和技术创新能力之间关系的影响。伴随着企业的发展,企业社会网络关系的构建也逐步完善。因此,相对于寿命较短的企业,寿命较长的企业拥有更为完善和更为坚实的社会网络关系。而这些网络关系,作为企业技术创新活动不可或缺的外部资源,有利于促进企业技术创新能力的培育。因此,我们认为,由于寿命较长的企业可以利用其外部网络资源获取技术创新活动所需的资金以及其它资源,导致CEO与控制性股东之间的亲缘关系对技术创新能力的影响受到削弱;但对寿命较短的企业来说,外部网络关系的不完善或者不坚实导致企业技术创新活动所需资源的外部来源有限,因此亲缘关系对技术创新能力的影响较强。

综合以上的分析,本文提出以下假设:

假设1:家族上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的提升有促进作用。

假设2a:家族上市公司资产规模较小时,强化亲缘关系更有利于企业技术创新能力的提升。

假设2b:家族上市公司寿命较短时,强化亲缘关系更有利于企业技术创新能力的提升。

3 数据来源、变量设计及样本特征

3.1 数据来源

本文以我国家族上市公司为研究对象,样本的确定标准为:最终控制者能追溯到自然人或家族;最终控制者直接或间接持有的公司必须是被投资上市公司第一控制性股东。考虑到我国上市公司自2001年开始才被要求在年报中披露控股股东和最终实际控制人的详细情况,此前的相关数据难以收集,故决定将2001年作为本研究样本的起始年份。根据北京色诺芬信息服务有限公司提供的CCER经济金融研究数据库,本文获得了2001年上海和深圳证券交易所415家民营上市公司股票代码;依据此股票代码和巨潮资讯网“报告全文”模块,本文获取了这些民营上市公司招股说明书和年度报告;基于本文对家族上市公司的界定,我们排除了外资类、集体类、社会团体类和职工持股会控制类等非家族控制的企业。根据年报中对公司股权信息的揭露,最后得到144家家族上市公司的面板数据。这些公司依据全球行业分类标准 (Global Industry Classification Standard,GICS),涉及到运输服务业(0.7%)、旅游业(9.7%)、工业(19.4%)、消费者相机选购品业 (18.1%)、日常消费品业(7.6%)、医疗保健业(14.6%)、房地产业(9.0%)、信息科技业 (20.8%)等八个行业。

3.2 变量设计:

(1)亲缘关系(KIN)。

本文通过公司年度报告、招股说明书、上市公告以及网络搜索等渠道获取家族成员关系的资料,并进而判断家族上市公司CEO与控制性股东之间是否存在亲缘关系,并在实证研究过程中设定为虚拟变量,即存在亲缘关系设定为1,不存在亲缘关系设定为0。

(2)技术创新能力(INNO)。

王蕾(2008)认为,企业技术创新能力的测量,应该考虑两个方面,即投入和产出。其中,技术人才是投入的一个测量指标,专利是产出的一个测量指标。而且,全国工商联在对我国民营企业自主创新能力进行评测时,也同样将技术人员和专利产品作为技术创新能力的评测指标。因此,遵循他们的测量方法,本文采用专利数量(PAT)以及技术人员比例(TER)对企业技术创新能力进行衡量。其中,专利数据来源于中华人民共和国知识产权局网站;技术人员比例来源于公司的年度报告,为公司技术研发人员数与公司总人数之比。首先,本文采用主成分分析法对专利和技术人员比例分年份进行主成分因子提取。具体操作过程为:1)将专利和技术人员比例进行标准化2)用标准化的值进行不规定因子个数的因子提取,假设有n个因子,f1,f2,……fn,3)用标准化后的测项值*该测项对fi的系数/(fi的特征根)1/2,4)对由第三步得到的n个数值用各自的解释度加权,最终得到技术创新能力的主成分因子。结果显示,Cronbach α均在0.53以上, KMO值均在0.5以上,技术创新因子解释率均在57.294%以上,信度和效度都是可以接受的。其次,考虑到决策的滞后性、技术创新成果的产生所需要的时间,以及专利申报审批所需要的时间,本文对用主成分分析得到的技术创新因子分别进行滞后1年和滞后2年的处理,并基于此求得技术创新能力连续三年的均值,并以该值作为进入模型检验的技术创新能力值。

(3)控制变量。

为了更准确的分析家族上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的影响,本文在检验模型中将以下变量作为控制变量:1)企业所处行业(IND)。企业所属行业的不同会对企业技术创新能力产生不同的影响。在检验中,本文将行业设为虚拟变量。由于本文所选样本属于8个行业,因此,在模型检验中最终进入7个虚拟变量,分别为IND1,IND2,IND3, IND4, IND5,IND6,IND7。其指标含义分别为“运输服务业为1,其他为0”、“旅游业为1,其他为0”、“工业为1,其他为0”、“消费者相机选购品业为1,其他为0”、“日常消费品业为1,其他为0”、“医疗保健业为1,其他为0”、“房地产业为1,其他为0”。 2)盈利能力(PC)。盈利能力的增强可以提高企业的要素积累能力,而要素积累能力是研发效率的一个保障,因此,本文选择盈利能力作为控制变量。对于盈利能力,本文综合考虑了李善民和曾昭灶(2003)、陈玉罡和李善民(2007)所采用的分析指标以及“金融界”网站的分析指标,最终采用经营净利率、经营毛利率、资产利润率、资产净利率、净利润率、净资产收益率、税前利润增长率、净资产收益率增长率等八个指标进行衡量,并采用主成分分析法将八个指标聚合为一个盈利能力因子,主成分分析过程同上所述。因子分析结果显示,Cronbach α均达到0.7以上,KMO值在0.7以上,各因子解释度也均达到76%以上,信度和效度都是可以接受的。3)财务杠杆(FL)。公司财务杠杆比率的增加将导致公司股东追求更大风险的战略[38],Mingfang Li和Roy(2002)也实证证实了财务杠杆与技术创新之间的相关性,因此,本文也将财务杠杆作为控制变量,并采用总负债*100/总资产加以测量。另外,以下变量同时作为控制变量以及亲缘关系和技术创新能力之间关系的调节变量:一是企业寿命(LIFE)。企业的生存时间可能会由于自我选择性的偏差而影响到价值,自我选择性的不同意味着战略决策的不同,所以本文将其作为控制变量。二是企业规模(SIZE)。它与企业的资源获取和积累等方面存在紧密的关系,这可能会影响到技术创新和最终的企业价值,所以本文也将其作为控制变量,并采用企业资产对其进行衡量。在检验时,本文对企业寿命和企业规模值均取对数。

3.3 描述性统计分析及相关性分析

本文以CEO与控制性股东之间是否存在亲缘关系为标准,将总样本分为两类,并对研究所涉及的主要变量分别进行描述性统计分析,结果分别如表1和表2所示。我们发现,总体而言,由家族成员担任CEO的企业在各指标上的表现优于由非家族成员担任CEO的企业。就各指标的波动范围而言,由家族成员担任CEO的企业也大于由非家族成员担任CEO的企业。由此,我们可以得出,职业经理人在家族企业任职时,战略选择上往往求稳,不愿意冒太大风险;而家族CEO则相对而言更倾向于承担风险,从而也就形成了两类企业在技术创新能力上的差异。从对技术创新能力各测量指标的分析结果来看,家族成员担任CEO的企业也确实明显高于非家族成员担任CEO的企业:2001—2005年间,就专利数而言,家族成员担任CEO的企业高于非家族成员担任CEO的企业;就技术人员比例而言,家族成员担任CEO的企业平均而言也高于非家族成员担任CEO的企业。

注:括号中的数值为标准差。

注:括号中的数值为标准差。

注:(1) * p<0.1, **p<0.05; ***p<0.01 (双尾); (2)样本观测值720;

表3描述了各变量之间的相关关系。由分析结果我们可以发现,规模与技术创新能力之间存在显著的正相关关系;寿命与技术创新能力之间存在正相关关系,但不显著;企业盈利能力与技术创新能力之间也是正相关关系,财务杠杆与企业技术创新能力之间存在负相关关系,但都不显著;行业虚拟变量与技术创新能力之间的关系有正有负,这与理论以及现实也都是相吻合的,即不同行业对企业技术创新能力的影响不同;上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系与技术创新能力之间表现为显著的正向关系,这在一定程度上证实了我们的理论假设,即当家族成员担任CEO时,企业技术创新能力较强。同时,这也为我们后边进行回归分析提供了依据。

4 实证检验与结果分析

根据上文分析,我们构建如下回归模型对假设进行检验:

模型1:yit=ci+β1xit+γZit+μit

模型2:yit=ci+β1xit+β2m-xit+γZit+μit

其中,yit代指衡量企业技术创新能力的指标,xit代指上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系;Z_it代表一组控制变量;m代表企业资产规模、寿命等调节变量;个体时间变量μ_it代表了随截面与时序同时变化的因素影响; i表示横截面数据,t表示时间序列。本文截面数据有144家企业,时间序列为2001—2005年。

根据理论模型,我们对上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系与企业技术创新能力之间的相关关系进行了回归检验,并继而依次加入规模和寿命与亲缘关系的交互项,以检验规模和寿命这两个变量的调节作用。检验结果如表4所示。

从模型2的分析结果可以看出,家族上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的提升确实存在很显著的影响,具体而言:当CEO与控制性股东之间存在亲缘关系时,能够促进企业技术创新能力的提升;反之,当CEO与控制性股东之间不存在亲缘关系,即由非家族成员担任CEO时,则会阻碍企业技术创新能力的提升。这一结果与假设1相吻合,并且在后续模型3同时考虑规模和寿命两个调节变量时仍非常显著。这一结果一方面表明,我国家族企业所有者对非家族管理者的信任度还处于较低的水平,远远低于对家族管理者的信任,这与李新春(2002)提出的 “家族主义困境”概念一致;另一方面也表明家族CEO与非家族CEO在对待风险的态度以及战略选择方面确实存在差异,家族CEO更有可能承担风险,更重视技术创新能力的构建,关注企业长期的发展,而非家族CEO则相反,可能更多的考虑自身效用的提升,选择相对稳定的企业战略,这与现有关于家族CEO与职业经理人的相关研究结论也具有一致性。

从模型4对资产规模与亲缘关系的交互项检验结果来看,资产规模对亲缘关系与企业技术创新能力之间的关系具有显著的负向调节作用,这与假设2a相吻合,且这种调节作用在后续同时对资产规模和企业寿命的交互项进行检验时仍非常显著。这意味着企业规模越大,亲缘关系对技术创新能力的影响作用越弱,贡献越小;企业规模越小,亲缘关系对技术创新能力的影响作用越强,贡献越大。同时,这也说明随着企业规模的增大,企业在技术创新能力的构建过程中对亲缘关系的依赖降低,企业本身所具有的资产规模优势可以对企业技术创新活动形成一种有效的内部支持,使得企业的风险承受能力增强,有利于促进技术创新能力的提升,这与前人关于企业资产规模对企业技术创新能力影响的研究结论[29]也是一致的。

从模型4对寿命与亲缘关系的交互项检验结果来看,寿命对亲缘关系与企业技术创新能力之间的关系也具有显著的负向调节作用,这与假设2b相吻合,且这种调节作用在后续同时对资产规模和企业寿命的交互项进行检验时也仍然非常显著。这意味着企业寿命越长,亲缘关系对技术创新能力的影响作用越弱,贡献越小;企业寿命越短,亲缘关系对技术创新能力的影响作用越强,贡献越大。这表明,外部网络关系是企业进行技术创新活动所不可缺少的要素,构成了企业的外部优势,从而导致企业对CEO与控制性股东之间亲缘关系的依赖程度降低。

续上表注:(1)*,**,***分别代表10%、5%、1%的显著率;(2)括号中的数据为t值。

为了更好的验证上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的影响,本文接下来又采用专利和技术人员比例对亲缘关系的影响效应进行了单指标稳健性检验。其中,专利数据转化为0-1变量,即当年有专利产生记为1,无专利产生记为0,并采用Logistic回归法进行分析。回归结果如表5所示。

注: (1)*,**,***分别代表10%、5%、1%的显著率;(2)括号中的数据为t值。

由表5的回归结果可以看出,上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的提升具有促进作用,且无论是用专利进行回归分析还是用技术人员比例进行回归分析,这一结果都非常显著。这一结果与表4中对亲缘关系和技术创新能力因子的相关性检验结果一致,从而验证了亲缘关系对企业技术创新能力影响作用的稳健性;同时,单指标对规模和企业寿命的调节作用的检验也与用因子进行回归分析的检验结果一致,均是负向调节作用,但是寿命对亲缘关系和专利之间关系的负向调节作用不显著,规模对亲缘关系和技术人员比例之间关系的负向调节作用不显著。不过,这也在一定程度上证明了规模和寿命对亲缘关系和技术创新能力之间的关系是存在负向调节作用的,即规模越大,寿命越长,亲缘关系对企业技术创新能力的影响越弱。

5 研究结论及局限性

不少学者从CEO特征出发,探讨了由创始人CEO控制与由后代或者继任者CEO控制的家族企业在创新战略选择上的差异。然而,随着家族企业的发展,CEO不再仅仅由创始人或者其后代担任,越来越多的非家族CEO 掌管着企业的运营。而相关研究表明,家族CEO与非家族CEO在风险偏好、工作努力程度以及家族支持方面均存在差异。因此,本文在前人研究的基础上以我国家族上市公司为样本,考察了CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的影响以及资产规模和企业寿命的调节作用。基于我国上市家族公司2001—2005年的面板数据,研究结果表明:

(1)家族上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系确实能够对企业技术创新能力产生影响。具体表现为,家族成员担任上市公司CEO能够减少控制性股东对上市公司的掏空行为,增加其支持行为,有利于促进企业技术创新能力的提升;反之,当非家族成员担任上市公司CEO时,由于CEO与控制性股东之间代理问题的产生以及信任的缺乏,使得控制性股东更多的对上市公司进行掏空,从而导致上市公司资源匮乏,阻碍了其技术创新能力的提升。且无论是用技术创新因子还是用技术创新单指标对亲缘关系进行回归分析,结果均表现出强显著性,这也就表明此结论相当具有稳健性。

(2)企业资产规模和企业寿命对亲缘关系与技术创新能力之间的关系具有显著的负向调节作用。具体表现为,当家族上市公司资产规模较大或者寿命较长时,由于企业自身所具有的规模优势和社会资本优势可以为企业技术创新活动提供必须的资源,可以不必过度强调亲缘关系,导致CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的贡献减弱;当企业资产规模较小或者寿命较短时,由于自身资产规模的限制以及社会可用资源的限制,控制性股东的行为对企业技术创新活动的影响较强,因此,需重视CEO与控制性股东之间的亲缘关系。然而,这一结论在用单指标进行回归分析时表现出不稳定的显著性,具体而言:当用专利进行回归分析时,寿命的负向调节作用不显著;当用技术人员比例进行回归分析时,规模的负向调节作用不显著。然而,无论是企业规模还是企业寿命,其对亲缘关系与技术创新能力之间的关系均存在负向调节作用,这与用技术创新因子进行回归分析时所得结论一致。

以上研究结果这在一定程度上丰富了我们对家族企业CEO与企业技术创新能力之间关系的认识,进一步加深了对家族企业内部治理的了解。然而,值得注意的是,我们这里只是简单的将家族上市公司CEO与控制性股东之间的关系划分为“存在亲缘关系”和“不存在亲缘关系”,没有考虑与控制性股东亲缘关系的远近对企业技术创新能力的影响,这也是值得更进一步探讨的问题。

摘要：CEO与控制性股东之间的亲缘关系对企业技术创新能力的培育有重要影响。基于2001-2005年的面板数据,以上市家族公司为样本,检验了上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系与企业技术创新能力之间的相关性,以及规模和企业寿命的调节作用。实证结果表明:(1)上市公司CEO与控制性股东之间的亲缘关系可以促进企业技术创新能力的提升,而缺少亲缘关系则对企业技术创新能力的提升有阻碍作用;(2)亲缘关系与技术创新能力之间的关系受资产规模与企业寿命的影响,即企业资产规模越大,发展越成熟,亲缘关系对技术创新能力的贡献越弱。

CEO能力 篇5

担任高露洁CEO 20余年的鲁本・马克最大的故事就是没有故事，在Google上输入他的名字Reuben Mark，你能搜出许多相关网页，但其中关于其故事的报道简直如凤毛麟角。低调，这是他的特点，如一日的特点，不论是在CEO无限风光的过去，还是CEO形象告别神话回归理性的今天。他属于柯林斯所说的第五级经理人中的典型。

如果仅以销售收入增长来评判，高露洁远谈不上成功。但是，以来，其利润却实现了连续多年的两位数增长，其年均利润增长达12%。它的股价表现更是令人难以置信。拿它与通用电气做个比较：从1983年鲁本・马克上任到通用电气的明星CEO杰克・韦尔奇退休，这个时期高露洁的股价上涨了2932%，而通用电气股价涨幅为2312%。在他的任期内，高露洁的股价涨幅相当于同期标普500公司平均股价涨幅的3倍多，同时也优于吉列和宝洁等主要对手。

然而，他却认为，一家公司的成功靠的是整个公司，任何人将功劳归于一身都是错误的。有人这样评价他：“他因不愿突出而突出。他默默地为股东创造价值，而从不炫耀自己。”

今年65岁的鲁本・马克出生在美国新泽西州东北部海港城市泽西城一个蓝领家庭。他先是在佛蒙特州的米德伯里大学就读，在获得哈佛商学院MBA后进入高露洁，并从一而终。

除了毕业于哈佛商学院这点外，他似乎不太符合一个CEO的概念。他没有魁梧的身材，不像许多美国CEO那样在学校时曾当过运动员，他甚至也不打高尔夫球。到国外出差时，他坐的不是公司的飞机。一次，他乘飞机外出时和一个陌生人聊天。那个人问他在高露洁干什么，他淡淡地说了句：“我是个推销员。”

一个妇女运动组织的主席希拉・韦林顿回忆说，一天夜里，她在曼哈顿大街上碰到鲁本・马克。当时，他穿着一件很旧的皮大衣，根本不像一个CEO。她说：“他想让他的公司，而不是他自己，成为超级明星。”在公司里，他总是自己接电话。他拿起电话时说的第一句话是：“喂，这里是高露洁。”

集中火力

在标普500公司中，鲁本・马克是最不愿接近媒体的CEO之一。以前，他喜欢在周六和妻子一起参加慈善机构――“我有一个梦”基金的活动，为纽约曼哈顿的一些儿童作辅导。上任后，在他的要求下，高露洁参与了这项活动：该公司捐款重建了纽约哈莱姆黑人住宅区一所学校。据了解情况的人反映，像他这样热心参与社区志愿活动的CEO并不多，而参加了又不愿多谈及的就更是少之又少。

他管理高露洁的方式也异于寻常。高露洁的5大股东控制着其股份的20%。因此，尽管他也会不遗余力地搞好和机构股东的关系，但他却不屑于投华尔街的所好，比如抛出一些看似前途无量的宏伟计划，

有一次股东年会，鲁本・马克在宣布进行几项一般人看来很寻常的改革前，故意先播放了一段古典音乐，其目的就是嘲笑华尔街要求他进行重大改革。

鲁本・马克的成功可用一句话来总结：扬长避短，集中火力，控制成本，提高利润。20多年前，高露洁在几个产品线上都不如宝洁公司。鲁本・马克没有选择和宝洁全线作战，而是把火力放在四大核心领域：口腔护理、个人护理、家庭清洁用品和宠物食品。

他没有通过收购来实现增长，而是把利润放在第一位。利润至上，这正是最基本最核心也是最难遵守的商业原则。之前，鲁本・马克只进行过2次规模较大的收购，目的是避免盲目扩张导致公司出问题。高露洁所收购的公司中，没有哪家是在其核心业务之外。而即使是在这个范围之内的，它也小心翼翼。鲁本・马克曾希望收购宠物食品公司爱慕思(Iams)。为此，在长达12年的时间里，他一直在和爱慕思谈，并成为爱慕思公司CEO的朋友。后来，宝洁公司提出23亿美元的收购价。鲁本・马克果断地放弃收购，因为他认为爱慕思最多值17亿美元。

与此同时，他剥离了许多高露洁没有处于领先地位的业务。通过大力开发新产品，并严格控制成本，高露洁在看似利润很薄的市场，令人惊叹地实现了利润的高增长。

挤出利润

鲁本・马克的战略从开始见效：在美国市场，高露洁牙膏超过了其长期对手佳洁士，高露洁牙膏在全球市场的地位逐渐得到确立。据AC尼尔森公司的调查，目前高露洁在美国牙膏市场的份额为34.2%，比宝洁公司高2.7个百分点，它在全球牙膏市场的份额在50%左右。

有人形容说，高露洁的利润是鲁本・马克挤出来的。他将高露洁的毛利润率由1983年的39.2%提高到了20的55.1%，目标是到达到60%。为此，他推行了严格的成本控制。他说：“控制成本是每个人的义务。”为了节省成本及提高质量，19他将所有的广告委托给了一家广告代理公司扬雅(Young & Rubicam)公司，使高露洁的广告数量减少了1/4，制作广告的人员由大约100人减少到十几人。

当然，这并不意味着高露洁不注重广告，而是更加注重效果。为此，扬雅经理每年要两次到高露洁总部，和鲁本・马克及其他高管一起对广告效果进行评估。在高露洁这样一家大公司，CEO亲自参与广告事务极为少见。扬雅首席营销官克雷格・米德尔顿说：“这种事我闻所未闻。”

对待公司治理之认真也是鲁本・马克的鲜明特点之一。他从1983年起担任花旗集团董事。由于花旗集团70岁的CEO桑迪・韦尔未能制订出接班计划，令鲁本・马克感到不满。年春，他悄悄退出了花旗集团董事会。他的举动在花旗集团引起了震动。后来，韦尔终于不得不退休。

在高露洁，公司董事会的审计委员会成员全部都是外部董事，而且在听取该公司独立会计汇报时，管理层人员包括鲁本・马克本人都不能参加。董事们可以在鲁本・马克不在场的时候召开会议，听取经理们对他的工作的意见。在安然事件之前，极少有CEO能容忍这种做法。

CEO能力 篇6

1914 年，君主型CEO

1914年11月，一个寒冷的下午，第一次世界大战刚刚爆发。位于芝加哥的新美术文艺复兴酒店15层的豪华客厅里，电灯泡刚刚被旋亮，四周物品的轮廓突然明晰起来：红色天鹅绒沙发，桃木长桌，深色波斯地毯，伴着火苗的剧烈跳动，大理石壁炉里不断传来低低的爆裂声。

商业界的先驱掌舵人们聚集在房间里，一面抽着雪茄，一面讨论着波旁王朝，还有他们的企业当下面临的最为紧迫的任务，比如建立美国第一家中央银行，经宾夕法尼亚和联合太平洋铁路，更加快速地运送货物等。

“你疯了吗亨利，这个决定会把福特公司径直搞破产的！”

“弗兰克，诚实点回答我。”福特靠在楼梯扶手上说，“你如何期望人们吃饭都拿不出钱来还要购买你的吉列剃须刀？还有你，约翰，如果只有少得可怜的人才开得起T型车，标准石油公司还能赚钱吗？”

福特缓步走到低声咆哮的火炉边：“先生们，我们都希望能向客户卖出更多的产品和服务，但要实现这一目标，从逻辑上讲，我们首先应该更为高效地生产，但同时还要有更多人能够买得起它们。”

亨利·福特提高工人薪水同时减少工作时长的决定震惊了商业界。回到当时，企业的创始人就像一位绝对的君主，而福特的决定如同授权于民。当然，这一决定最终被证明是正确的，他得到的回报是工人们更高的劳动生产率和更高的企业忠诚度，他成了国家英雄。

在上述客厅中参与讨论的各位大腕们，都创造了巨额财富，构建了庞大的商业帝国，这很大程度上是因为，他们作为发明者和建造者，在未知的商业领域，对于自己远见的正确性有着狂热的信念。在他们之前，除了自己创办一家企业，没有其他方法能夠成为一名CEO，而且此前的管理团队普遍小得可怜，只有至高无上的创始人以及两三个董事会成员、一个财务专家和一个小职员。

直到1914年， 福特的“日薪5美元”引发业界震动，而泰勒主义（由弗雷德里克·泰勒构建的科学管理系统）则把管理科学送进了工厂，企业家们开始痴迷于劳动生产率的提高。作为先行者和试验者，这一代企业管理人创造了CEO这一角色。虽然事实上，CEO这一称谓出现在1917年，也就是现代公司管理理念创建完成时，这时，新员工们开始一个萝卜一个坑地应聘进入企业各职能部门工作。

1964 年，总理型CEO

设想一下，如果一战爆发50年后，再来这么一次CEO们的盛大聚会，地点会选在哪里呢？可能会在洛杉矶国际机场，在泛美航空豪华的休息室里。

这里是国际旅行的新枢纽，尤其对于前往亚洲的航班来说。与会嘉宾可能是各新兴行业的掌门人，比如来自先进技术业、信用卡行业、航空业、娱乐业、方便食品业等。

到1964年，一个全新的、规模庞大的、专业的管理阶层开始进入各企业办公核心区。这时的行政套房里满是各种高层领导——财务、战略、运营、生产、销售等等，并且全部都有自己的支撑团队。此时，科学管理理念已全然支配董事会，我们当下熟知的各现代组织，包括它的运作流程、决策权、指标、分析、无休止的会议，甚至官僚主义，都已蓬勃兴起。

与他们的前任们相比，20世纪60年代的CEO，更像总理（无论他是不是企业主）而不是君主。这些CEO，先是挑选核心成员，组建高管团队，继而指导资源配置以完成公司整体目标，监督各部门业务表现，确保他们能够持续盈利以及实现市场扩张。

20世纪60年代，“组织人”是一个务实、固执、发奋的领导。和1914年的企业家们相比，这群人更关注的是自己的职业生涯（这和我们今天的理解一样），而前者则集中精力于自己新机构的发展。为应对不断增加的复杂性和企业的持续扩张压力，CEO们需要有坚实的管理理论基础，而这些理论可以在被称为“传统学院”的地方学到。

经过一段时间的军队训练，然后在工程学院或商学院就读，类似履历，在大型企业CEO中比较典型，他们可能曾经在宝洁、汇丰银行或丰田这样的企业工作过。另外，他们可能高中或大学一毕业就加入一家公司并一直留在那里，一路升迁直到搬进隐蔽在角落里的领导办公室并工作至退休。

CEO们最重要的外部目标是让投资者的收益最大化。20世纪上半段，CEO们会去讨好某一个或某几个人，这些人往往手握所有财富和资本（通常CEO也是其中一员）。到了60年代，CEO们关心的是提高每股收益，以及通过兼并和收购等手段，推动企业发展为企业集团。有些CEO发现，他们在提高每股收益和抬高股价方面的能力，远高于同行——即使这样做可能意味着高负债率。到最后，很多企业管理者成了交易撮合者。同时，科技进步为CEO们调整员工职责、降低企业开支、提升劳动效率等创造了机会，而这些举措都有利于增加投资回报。

在随后的几十年中，“组织人”将目睹他们时代的衰落，到2014年，整个世界将大为不同。

2014 年，机敏型CEO

现在的CEO们，大多运营着层级相当扁平的公司，他们有经验来武装自己，而这些经验多来自MBA课程，有些人另在工作中获得了EMBA学位。这些CEO普遍在很多不同类型的公司中担任过不同角色（可能还包括咨询公司）。据统计，2013年，有四分之三企业高层管理人员曾在多种机构工作过，有35%曾在目前公司总部所在地以外的地方供职。

尽管在胜任度和技能上难分高下，但今天的CEO们面临的严峻挑战，是他们的前辈做梦都想不到的。对于今天的企业领导者来说，快速反应能力是他们的必备素质之一。在这样一个充满不确定性的世界里，市场瞬变万息，成功的CEO们必须机智而敏感，以确保能够及时做出战略调整。

如今的CEO们还需具备管理流动性更强、年龄层次更丰富的劳动者的能力，对于那些通过收购而成长为大型企业的领导者来说，更是如此。目前，大家已逐渐认识到先进企业文化以及吸引并留住人才的重要性。鉴于员工激励和生产效率之间的高度关联性，CEO们必须竭尽全力引导所有员工都能热情饱满地投入工作。同时，他们还要设法提高员工幸福感。

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随着技术水平较高、教育程度较好、流动性较强的白领工人的出现，CEO们还需为员工提供舒适的办公环境、良好的职业发展机会、友好的老板和同事关系以及时尚的运动空间等。

2040 年，“连续CEO”

前途无量

时下美国大学中有60%的学生、MBA中有40%的学生是女性。这一比例相当高。如果这一比例保持不变（如果不是继续攀升的话），预计到2040年，当现在这些大学生开始担任CEO角色时，全球2500名世界顶级CEO中，女性占比将达到30%。这一比例只会持续提高。

2040年，一个典型CEO的背景大概是这样的：丰富的团队管理经验，包括在学校组织过社团、带领过体育团队以及管理过虚拟组织等；有产品发明或开发经验，比如開发过一款App；毕业于一所全球领先的商学院，比如斯坦福大学或麻省理工学院；从事过与公益相关的工作，比如参与过Teach for America（即“为美国而教”工程，通过安排一流大学优秀毕业生到偏远地区任教，使这些地方的孩子得到平等的受教育机会——译者注）。

总之，未来的CEO们，将富有团队管理经验，有创业天赋，擅长团队协作。而未来的企业则会归为两大类：集成型企业和专业型企业。

集成型企业，站在很多公司的业务交会点上，比如亚马逊。亚马逊就像一台服务于全球商业的交换机。要想拷贝杰夫·贝佐斯模式，未来的CEO们必须在供应链等多方面形成与前者同等深度的认知。换言之，后者需花费大量时间去搞清楚企业、供应商以及用户是如何在深度协作的整体架构下开展各自工作的。

专业型企业是补充性玩家，它为集成型企业提供产品和服务，正如成千上万小零售商为亚马逊或eBay供货一样。专业型企业是下一代零部件制造商、提供商，以及在一个特定细分领域的产品发明者。专业型企业的生命周期稍短一些，运营几年后，将被收购或自行瓦解。

2040年，专业型企业的CEO需要在某一商业模式不再可行时，能够快速将其放弃并重组一个新模式出来。这样的人才，如今已在硅谷初露锋芒，他们就是那些“连续CEO”们。未来数十年，这些人前途无量。

无论是哪种类型的企业，关键一环都是要掌握核心技术。先进科技能够使任何一家公司顺利

进入市场，并能在市场饱和前快速撤离。在2040年扮演CEO角色的人才，现在可能还在学校上学，也可能刚刚开始职业生涯。如果你想要成为这样一位企业领导者，那么从现在开始，你需要积累多种经验——它们来自课堂内外、国内外以及企业内外。

CEO行踪 篇7

2月2 6日，瑞银宣布，集团首席执行官马赛尔·罗内尔已辞职，董事会已任命奥斯瓦尔多·格鲁贝尔为集团新首席执行官，该任命即日起生效。据悉，早在2 0 0 9年1月初，在结束了对投资银行重新定位和财富管理业务重组后，罗内尔即向董事会表达了欲辞去集团首席执行官职务的意愿。

瑞银称，格鲁贝尔在银行业及带领金融服务公司完成转型方面经验丰富，这在当前极具挑战性的环境下对瑞银来说是十分有价值。格鲁贝尔此前在瑞士信贷任职，作为总设计师领导该集团在金融动荡时期成功实现转变、重树信心。

柯睿思：ABB集团在华业绩保持快速增长

2月19日，ABB(中国)有限公司董事长兼总裁柯睿思在北京表示，面对全球经济放缓，ABB在中国仍保持了快速投资节奏，2008年新增投资一点九亿美元，使ABB在华投资总额已超过10亿美元。同年，ABB中国新增了两家合资企业，并对其他多个本地企业与机构进行了扩建，其中包括研发中心、增效节能设备生产企业等。

当日，ABB在北京发布2008年在华业绩，销售收入突破41亿美元，比上一年增长20%，创连续五年销售额年均增长20%的速度。

爱立信公司总裁对市场充满信心

近日，爱立信公司总裁思文凯在巴塞罗那电信展上表示，(这场)危机并非电信危机。目前还未看到订单饱和的迹象，爱立信公司将发挥自己的实力占有市场份额。当然，认为我们不会受到经济不景气的某些影响也是愚蠢的。思文凯还认为，发展中国家如中国、印度和印尼的投资可以为缩短金融危机创造财富，美国总统奥巴马在经济刺激计划中有关对宽带的投入也是很好的。

瑞再更换CEO

刚刚披露2 0 0 8年的业绩不久，全球再保险巨头瑞士再保险公司(Swiss Reinsurance Co，以下简称“瑞再”)旋即发布更换全球CEO的消息。2月12日，瑞再宣布现任首席执行官(CEO)艾建郡(Jacques Aigrain)将离职，由目前为副CEO的Stefan Lippe接任其职位。

出生于德国的Lippe现年54岁，自2001年起担任瑞再财产及意外险业务负责人，并于2008年9月出任首席营运官，兼副首席执行官直至接到新的任命。

柏珂龙：阿尔斯通决定扩大在华投资

阿尔斯通董事长兼首席执行官柏珂龙在近日表示，阿尔斯通决定扩大在华投资，并计划在2009年开设新的工厂。一家是为武汉锅炉股份有限公司建造的新工厂，将于今年下半年在武汉郊区建成并投入使用，这将是阿尔斯通在全球最大的锅炉厂。此外，天津阿尔斯通水电设备有限公司也正在新建车间厂房。

CEO行踪 篇8

索尼中国区董事长换帅

6月1日, 原索尼集团执行副总裁久保田阳, 正式担任索尼集团中国总代表兼索尼中国有限公司董事长。索尼中国公司日前表态, 中国高层换帅是正常人士调度, 不会对本土员工及中国公司造成影响。久保田阳, 1950年9月生于日本长野, 1974年4月进入索尼公司, 2005年6月至今在索尼公司担任集团执行官及执行副总裁, 2009年5月任索尼 (中国) 总代表, 2009年6月成为索尼 (中国) 有限公司董事长。

CEO动态 篇9

通用汽车CEO惠特克于8月12日宣布, 阿克森将从9月1号起接替他成为通用下任CEO。另外, 惠特克计划今年年底不再担任通用董事长一职, 届时阿克森将成为通用董事长兼CEO。

惠特克是美国电话电报公司前任董事长。2009年7月通用汽车脱离破产保护时, 他出任该公司董事长, 并于去年12月出任首席执行官。

阿克森现年61岁, 在惠特克接任董事长一职时进入通用汽车董事会。自2003年以来, 他一直就职于凯雷集团。此前曾担任电信公司XO和Nextel的CEO。

通用汽车8月13日正式对外宣布了该消息。公告称在任期间, 惠特克成功地引领公司走出历史上最动荡的时期, 重新实现盈利。

赫德售惠普股票套现3000万美元或重回Teradata

据外电报道, 惠普前CEO马克·赫德已出售77.5万股惠普股票, 套现约3030万美元。此外, 还有消息称赫德或许将重新回到老东家Teradata公司掌舵。

赫德现年53岁, 于8月6日从惠普离职, 原因是涉嫌性骚扰。赫德在提交SEC的文件中表示, 其计划最多抛售77.5万股惠普公司股份, 并在8月23日通过美林证券出售这些股份。按照惠普当日每股39.04美元的收盘价计算, 赫德套现3030万美元。另有消息称, 赫德将重新回到老东家Terada司掌舵。

Teradata专注于数据库软件、企业级数据仓库、数据仓库专用平台、咨询服务及企业分析方案的供应商, 致力于提升企业智能, 帮助企业实现灵活性。在Teradata从收银机公司NCR分拆出来前, 赫德曾在Teradata担任仓储部门的主管, 并最终成为NCR CEO。

AIG前任CEO以9000万美元和解股东诉讼案

8月27日, 美国国际集团 (AIG) 前任CEO莫里斯·格林伯格同意支付9000万美元和解一桩股东诉讼案。格林伯格被起诉是因为其和其他高管曾利用会计伎俩和欺诈手段粉饰AIG的财务问题。根据和解协议, 格林伯格的和解罚金将支付给AIG, 而不是个人投资者。

此前, AIG同意向因公司股价下跌而遭受亏损的投资者赔付7.25亿美元。2008年, AIG曾被迫接受美国政府高达1823亿美元的救助资金。2005年, 美国前纽约州检察官斯皮策起诉格林柏格误导投资者。斯皮策于2006年取消部分指控, 格林柏格当时则请求驳回其他控诉。格林柏格的代理律师称, 纽约州的诉讼案不受此次和解协议的影响。

谷歌CEO施密特投资硅谷创业企业Trumpet

8月24日, 谷歌CEO埃里克·施密特的个人投资基金TomorrowVentures已经对美国创业企业Trumpet进行了投资。

Trumpet开发的Scoop是一款专门面向学生移动社交应用。Trumpet CEO克里·里斯没有直接对施密特的投资发表评论, 但是却对该公司的发展计划透露了一些消息。

Scoop的目标是帮助人们寻找校园内发生的临时事件。而且, 他们不仅希望提供事件列表, 还想根据用户的社交关系为其推荐相关事件。

Trumpet计划在下个学年内面向部分学校推出这款产品。

打造CEO品牌 篇10

CEO作为企业的最高管理者和董事会的执行者, 天然地代表着企业的形象, 是大众和媒体追逐的中心。苹果前任CEO乔布斯被公众认为是苹果公司创新的代言人, 有他出现的场合都受到公众和媒体疯狂追随。苹果的各款产品在全球都获得了极大的认可和较高的市场份额也就不足为奇。而乔布斯的过世, 甚至也会让真正的果粉们担忧这个企业的未来。可见CEO和企业的关联程度之密切。直到今天, 有些人还会误认为杰克·韦尔奇是GE的全球CEO。回到国内, 大家也不难列举有着鲜明个性、与企业发展紧密联系在一起的CEO。

为什么CEO的品牌打造对企业传播很重要

据《第一财经日报》的一篇报道显示, 公司的高层管理者的个人形象对分析师、对公司评级也影响极大。在全球范围内, 分别有96%、95%和90%的分析师认为公司的CEO、CFO和COO对公司评级的影响非常重要。相对而言, 公司的部门领导、公司董事长和独立的董事会的影响就弱得多, 分别只有81%、76%和68%的分析师认为他们的影响非常重要。

虽然CEO只是代表着企业的官方身份, 但是不同性格和不同管理风格的CEO也在塑造和传递着企业的不同性格, 使企业人物化。纵观国内外企业, 你可以发现尖锐凌厉、张扬跋扈的CEO, 也能发现和蔼可亲、儒雅睿智的CEO, 还有行为低调、但在大是大非面前坚毅果敢的CEO。无论哪一种性格, 都会让人联想到企业的性格。这些性格的塑造因行业定位或企业发展阶段不同各有千秋。但总而言之, 这些性格都会在企业发展的历程中毫无保留地展现在相关利益方面前。尤其是在重大事件发生的时候, 这些性格特点会被成百倍地放大。成功地运用CEO的形象作为企业对外沟通策略的一部分, 会锦上添花。反之, 没有分析当前面临的局面和利益相关方的需求而一味坚持自己性格的CEO, 也可能给自己的企业带来麻烦。

除了以自己的性格和特点帮助企业去营销他们的产品, CEO承担着更加重要的一个角色是建立企业的信任和品牌声誉。这是个漫长而理性的过程, CEO除了按照企业公关人员拟好的稿子去宣讲企业的观点和理念, 更需要以自己的言行举止去佐证他 (她) 所代表的企业的价值观。一个企业品牌建立信任需要几个重要因素:互动参与、诚信、产品和服务承诺、愿景、企业运营, 除了在企业对外沟通中体现, 还需要通过企业CEO一致的行为展现出来。对公众来说, 他们首先看到的是一个个体, 一个和他们一样的人, 然后才是这个企业。换言之, 一个企业的CEO就是外界对这个企业建立信任的一个同事、一个邻居、一个朋友。无论身处什么样的境况, 只有清晰地表达上述几个方面的价值观, 传递一致的信息给社会和公众, 才可以有效地透过CEO去建立企业的信任。

CEO的形象已经受到挑战

说了这么多, 无非是想强调一名优秀的CEO能为企业的形象加分, 是企业传播过程中不可忽视的一环。遗憾的是, 根据2013年爱德曼连续进行的13年的信任度调查报告显示, 半数公众对企业CEO不信任, 领导者正在面临信任危机, CEO的形象开始严重下降。领导力之所以遭受信任危机是因为在社交媒体发达的时代, 信息规则全然发生了改变, 信息的等级化被摧毁之后, 以前只有高层才能掌握的信息现在经过社交媒体的传播尽人皆知, 一旦有丑闻发生, 人们很快能够得知内幕, 而一些丑闻的发生总是与大公司的CEO有关, 比如雷曼兄弟事件。人们对CEO信任度低的原因在于, 很多人认为CEO只会说公司的好消息, 谈战略, 谈并购。这些不信任使系统地制定CEO品牌传播策略的重要性更加突显。

随着新技术的广泛应用, 公关市场已经越来越细分化。公关传播早已从自上而下的金字塔式的传播方式转变成更加多元化的, 需要考虑各个利益相关方, 需要进行一对一的扁平化传播, 社会化媒体的兴起, 使整个公关格局悄然发生着变化。但以信息为主导的这一宗旨未变, 在整个企业传播的过程中, CEO的品牌打造仍然是非常关键的环节, 成功的CEO品牌打造可以为企业赢得更多的机会和更多的信任。

在国外, 许多大型跨国公司的CEO都会通过自己的Twitter账号和公众保持畅快的沟通, 通过自己的观点和新闻讯息传递企业的价值观和动态。许多国内企业的CEO也都会通过个人或企业官方微博与受众保持沟通。新技术和新的沟通方式使“每一家公司都是媒体”, 而CEO和他们的团队如果能够抓住这一契机, 善用自己的媒体平台, 就可以大大提高企业的透明度, 并且在公众需要信息的时候第一时间把信息直接推送到受众面前, 大大减少由于误解或误传给企业品牌造成的伤害。

CEO如何塑造形象

既然CEO的形象对企业非常重要, 且大家对CEO的信任不如以往那么高, 应该如何做呢?

众所周知, 人与人交往中, 第一印象非常重要, 而对一名CEO而言, 形象建立最关键的则是新上任后的100天。在许多给新任CEO的工作建议中, 都提及了在新上任的首个百日内, 要积极与员工、客户、合作伙伴等进行沟通。这个沟通的过程, 就是让CEO有机会在利益相关群体中建立自身形象、减少误解、传达自身的理念。也有媒体习惯以CEO上任百天的表现, 对其及所代表的公司未来进行解读、预测, 这些内容可能直接影响到上市公司的股市表现。

成功的CEO形象定位大致需要有以下几步:

首先, 需要详细的内外部调研, 了解所有利益相关者, 包括员工、行业、社区等所面临的问题和挑战, 这是所有对外传播的基础, 只有清楚了解利益相关者关注的问题, 把准症结所在, 才能有针对性地打造真实、贴合领导者本身的气质和与企业本身的品牌形象定位相符的形象。接下来需要做的是挑选出可以实施的问题, 明确自身的观点, 准备对外传播的核心信息, 及其相应的信息架构和支持信息等内容。这些内容都可以在后续的执行过程中根据需要进行必要的微调、改进。

其次, 需要策略化的执行, 针对每一个不同的场合进行调整, 提供不同的执行方案, 并通过精英媒体、数字媒体以及直接沟通机会, 让领导者能够有效地将核心内容传递给关键的利益相关者。最后, 实时的策略咨询是必不可少的。负责领导者形象定位的团队, 在针对每一个场合进行需求分析和高效执行之外, 必须不断地根据当事人的反馈进行调整, 跟进领导者形象定位活动的长期效果, 给领导者提供长期的培训以及咨询意见。CEO有机会向不同的利益相关者表达观点、发表意见, 因此掌握基本的媒体应对技巧也是必要的, 否则有可能在信息表达时被有心人抓住机会, 导致严重后果。

关键时刻, CEO的形象建设和沟通更加重要

如果说CEO的重要性在平时不明显的话, 那么在危机时刻, CEO的表现可能弱化消费者的负面情绪和激起公众更强烈的不满。记得在墨西哥湾漏油事件中, BP的CEO刚好在国外休假, 对危机处理的不及时引发公众、非政府机构的强烈不满, 也使BP在日后不得不花更多的精力扭转利益相关者的认知。快速反应、真诚面对问题永远是危机时刻公众最希望看到的CEO的形象。即使危机相当严重, 大家宁可接受诚恳的道歉和有计划的改进, 也不愿意接受逃避责任的搪塞或愚弄公众的欺骗。

“大蒜CEO” 篇11

叛逆的儿子：大学毕业，我选择了卖大蒜

1991年，以优异的成绩从哈尔滨工业大学微电子专业毕业后，我没有回老家德州，而是来到济南。当时，有3家单位供我选择：电子工业局、半导体研究所和一家大型电子企业集团。面对这3个单位，我没有急于做决定。

因为，大学二年级时，我从杂志上看到一篇文章，文章对农村、农业、农民的诸多问题提出了深刻的忧虑，我感触很深。那时我就想：我要干农业，干中国最难干的事业。

但我毕竟学了微电子，这与农业好像没什么关系。家人都催促我赶快决定。父亲说：“时间长了，就没有单位肯要你了。”我没有回答，却无法掩盖内心的激烈斗争。

晚上，我从电视上看到一则新闻，介绍的是某地大蒜供大于求，不得不廉价出售，甚至当垃圾倒掉。看完新闻，我突然萌生一个念头：如果能把大蒜卖出名堂，也许比从事电子行业更有前途。

第二天早晨，我对父母说：“我想好了，我打算做生意。”“做什么生意?”“卖大蒜!”“什么? 你疯了?”从来不发火的父亲大发雷霆。站在一旁的母亲也非常生气：“放着那么好的单位不去，你可别后悔啊!”

不仅如此，当我把这个想法告诉要好的同学时，他们也冷嘲热讽。一个同学说：“大学生当菜贩子，太新鲜了!上学的时候你就爱出风头，现在又想出风头了吧?”听了这话，我非常难受。在传统和世俗面前，我才发现自己是多么弱小。但我决定试一下。

经不住我死缠硬磨，知书达理的父母最终接受了我的想法。父亲对我说：“既然你已经决定了，就去试一试吧!”母亲在一旁抹起了眼泪。

我要卖大蒜的消息很快传了出去，议论也接踵而来。有人说我有精神病，有人说我犯了错误，还有更邪乎的，说我脑子有病，变成傻瓜了。面对这些议论，我只当没有听到。

我从父母和朋友那里筹集了几万元钱，在济南租了一间房子，开始了艰苦的创业之路。

辛苦的小贩：我在困境中顽强打拼

我决定从一级经销商做起，就是直接从原料生产地收购大蒜，然后分销到蔬菜批发市场。1991年9月，我带着5万元钱来到山东大蒜主产区——金乡县。

到那儿一看，我傻眼了，哪还有大蒜的影子?我到处打听哪里有大蒜可以收购，一些农民诧异地看着我说：“你是外行吧，这里的大蒜早就卖完了。都什么时候了，还等着你来收?”听到这话，我的心里不禁一阵发凉：“大蒜不是不好卖吗?”“是不好卖啊，所以很便宜就卖出去了要不，烂在地里一分钱也挣不着……”

出师不利，我郁闷了好几天。回到济南，无奈之下，我只好跑到蔬菜批发市场，做起了名副其实的菜贩子。

第一次，我批发了100公斤大蒜，到菜市场占了一个摊位。面对来来往往的顾客，平日里能说会道的我怎么也开不了口，只能眼睁睁地看着他们从我面前走过。一天下来，只卖出去10公斤。那天风很大，我蹬着三轮车，顶着大风，艰难地回到租住的小屋，把又累又饿的身体往木板床上一放，眼泪就不争气地流了出来。

后来，我终于放下矜持，开始像其他菜贩子一样大声叫卖，最多的时候一天挣了100元钱。那段时间，我结交了不少做大蒜生意的菜贩子，了解到很多市场行情和规则，这为我以后的大蒜生意打下了基础。

1992年5月，大蒜快要成熟了。我好不容易筹集了20万元资金，雇了几个帮手，踌躇满志地来到金乡。

就在我跃跃欲试时，却遇到另外一个难题。蒜农们见我面孔陌生，都不肯和我做生意。一连几天，收购点竟然没有一个蒜农光顾。再这样下去，新鲜的大蒜很快就会被收购一空，今年的批发生意又要泡汤了。

没办法，我只好硬着头皮找到另外一家收购点的老板，死缠硬磨，老板终于答应把我介绍给当地蒜农。那晚，我喝得东倒西歪。第二天上午，当蒜农们接二连三地来到收购点时，我才挣扎着爬起来。

收购大蒜的时节正值盛夏，太阳火辣辣地照在身上。我脱掉上衣，戴着草帽，穿着大裤衩，站在磅秤前，把一袋一袋的大蒜过秤，然后又一袋一袋地扛到屋子里。一天下来，浑身像散了架。晚上，稀里糊涂吃点儿东西，本想冲个澡，却一头倒在床上睡着了。每天早晨起床的时候，我真想撂摊子不干了。我也曾后悔当初放着机关单位的安逸不去享受，跑到这里来受罪，但这只是瞬间一个闪念。

后来，当地蒜农都认识了我。一天，一个蒜农问我：“小伙子，做了几年生意了?”“刚开始做。”我笑着回答。“不像啊，看你的年纪不像刚从学校出来的，是不是干了几年农活才做生意的?”面对这样的问题，我不知该怎么回答。这时，我请的帮手对那个蒜农说：“他才没干过农活呢，人家是大学生。”听了这话，蒜农笑起来：“你骗谁啊?就他，还大学生?”看着他们说笑，我用胳膊擦着额头上的汗，尴尬得想找个地缝钻进去。

这一次，我满载而归。回到济南，我跑遍了大大小小的蔬菜批发市场，极力推销自己的大蒜。看我斯文老实的样子，很多批发商愿意和我做生意。去年卖大蒜时结交的菜贩子们也帮了大忙，定购了不少大蒜。就这样，跑了3个月，磨破了嘴皮，跑坏了3双鞋，三百多吨大蒜终于卖完了。这次，我净赚1O万元。

后来，我的大蒜生意越做越红火。1993年，我不仅购销大蒜，还做起其他蔬菜生意。

勤奋的白领：我把大蒜卖到全世界

1994年8月，一次偶然的机会，我结识了生命中一个非常重要的人物，我事业上的恩师和伙伴——陈东。当时，他刚从一家机关单位辞职，成立了一家从事农产品出口的外贸公司。

由于在农业方面的志同道合，我们一见如故。后来，他力邀我加盟他的公司，并告诉我，他正准备做大蒜出口贸易。

这对我来说太有吸引力了。当时我想，如果把大蒜卖到国外去，不仅可以让蒜农们获得更高的收入，还可以促进农业产业化和国家经济发展，这不正是自己多年来孜孜以求的理想和目标吗?我决定加盟他的公司。

当时，公司只有几个人，大家遇事一起商量，还是一种小作坊式管理模式。1995年下半年，在大家共同努力下，大蒜出口贸易走向正轨。1996年，公司实现200万美元出口额，到2000年，出口额达到1OOO万美元，成为国内小有名气的大蒜出口企业。

2000年之前，我们的目标市场一直是日本和东南亚，庞大的美国市场一直无法涉足。因为，自1994年起，美国商务部决定对中国大蒜征收376%的高额关税。这样，中国大蒜被完全排斥在美国市场之外。7年来，先后有27家公司应诉，但没有一家成功。

2001年5月，公司决定参与反倾销应诉。这是一项复杂而艰巨的任务，如果成功，将在国内首开先例，创造一个奇迹。随后，公司正式向美国商务部提出年度复审要求。由我负责，成立了6人申诉小组。

我刻苦钻研美国法律，学习WTO和反倾销规则，读了大量书籍。不仅如此，我还经常客串老师，不厌其烦地给小组成员们释疑解惑。

2002年9月，美国商务部官员到达济南，对公司的反倾销应诉进行现场审核。到机场迎接他们时，我热情地迎上去，用纯正流利的英语和他们打招呼。没想到，这几个美国人十分傲慢，直接问我：“你是谁?我们要和你们的负责人讲话!”听了这话，我不禁有点儿生气，但还是不卑不亢地对他们说：“我就是负责人。”“你，你不是翻译吗?”美国人不太相信。“我就是本次审核的中方负责人，我叫曹梦辉。”几个美国人吃惊地看着我，态度随之友好起来。

审核中，美国人所提问题老辣而刁钻。我一直提醒自己要沉着冷静，并始终面带微笑。在一一作答的同时，我不时引用美国法律条文进行论证，这让美国人非常诧异。在最后的陈述中，因为做了充足的准备，我据理力争，慷慨陈词，在场的人无不为之振奋，就连几个美国人也不由自主地鼓起掌来。

2002年12月，经过1年半的申诉，公司首次获得由美国商务部裁定的出口大蒜零税率，成为我国第一家获得此项产品零税率的企业。从此，公司的大蒜在美国畅通无阻，一度占据美国进口大蒜市场1/3的份额。

2003年8月，随着业务不断拓展，公司规模越来越大，我被任命为公司执行总裁。

如今，公司已经形成亚、美、欧三大市场网络，并研制开发了多种大蒜深加工产品，蒜片、蒜粒、盐渍蒜、蒜油、蒜酒、大蒜保健品，把各色各样价值更高的大蒜产品推向世界各地。

CEO的新形象 篇12

到了移动互联网的时代, 企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里, CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”, 锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝, 在食品、餐饮、消费电子等行业, 一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来, 这样的CEO会成为新一代的CEO类型的代表, 他们可以被定义为“连接型CEO”。

营销组织的建设需要重视技术能力的建设。除了CEO的领导重心在发生变化, 营销管理的组织也在迅速地发生着各种变化。现代营销组织中, 急需一类新型的技术专家。在这些技术专家的帮助下, 企业的数字营销才有可能更有效地利用最新的技术能力, 制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略, 包括对大数据技术和能力的运用。

目前各个企业都需要审视的是, 自己内外部的服务能力中, 谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话, 将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。

营销部门内部的墙需要首先被打破。随着新型数字渠道能力的不断加强, 原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护, 甚至传统的公共关系管理, 这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行, 互相配合, 拆除现实中的部门墙。更重要的是, 这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合, 包括内部目标和绩效考核的整合, 也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。