IPD模式

IPD模式（共4篇）

IPD模式 篇1

1986年, Pittiglio Rabin Todd&McGrath (缩写为PRTM) 公司最先提出了基于产品及周期优化法 (Product And Cycle-time Excellence, 缩写为PACE) 理念的产品开发流程。1992年, 《培思的力量》出版, 被誉为产品开发领域的管理圣经。集成产品研发 (IPD) 是IBM公司基于此理论基础所做实践的总结, 在IBM、波音、思科、华为、长虹等国内外知名企业成功实施, 被证明是产品及周期优化法的业界最佳实践。以IPD为核心的业务管理模式, 基本内容就是“组织、流程、工具”。如右图:三者可以用金字塔模型展示, 顶层是组织, 中间是流程, 底层是工具。

一、IPD业务管理模式的组织

1.基本内涵

以IPD为核心的业务管理模式的第一个特点是“跨职能团队运作”。来自产品实现所有过程的职能部门人员 (包括市场、开发、财务、制造、采购等) , 为实现共同的目标, 组成多个多层级的跨职能团队。按照IPD业务管理模式, 首先就是组建大量跨职能团队。

在IPD业务管理模式中定义了五类跨职能团队, 分别是集成组合管理团队 (IPMT) 、集成技术管理团队 (ITMT) 、战略与规划团队 (SPT) 、产品开发团队 (PDT) 、技术开发团队 (TDT) 。其中, IPMT、ITMT属于项目决策层, SPT、PDT、TDT属于项目执行层。

大到每个跨职能团队、小到团队中的每个岗位, 其职责都有定性描述。跨职能团队存在的目的就是“达成项目目标”。团队之间相对独立, 分工明确, 责任清晰, 各有各的考核指标;但同时不同团队目标一致, 互相支持。“一荣俱荣, 一损俱损”是IPD跨职能团队的精髓。

2.特点

(1) 强项目制。在IPD业务管理模式下, 组织形式是一种“强项目制”。强调建立跨职能的团队运作机制, 定义清晰的权责。职能部门主任没有项目决策权, 主要是提供项目支持, 指导本部门派到项目的成员在项目中发挥技术 (专业) 水平。派出的职能部门成员 (项目成员) 则以项目目标为行动指南, 代表部门的水平和能力协助项目研发。项目经理是通过培训和认证的专业项目经理, 被赋予一定的权力 (支配资源的权力、使用和控制项目经费的权力, 考核项目组成员的权力等) , 对项目的成败负全责。

(2) 项目“Go/No Go”决策和管理。IPMT/ITMT从领域级层面决策本领域的项目, 按照既定的标准去评估每一个项目, 对项目进行取舍, 达到领域内资源配置的最优化。同时, 根据项目执行情况决定项目继续或终止。终止的项目所占用的资源将被释放, 重组到需要这些资源的其他项目上。

二、IPD业务管理模式的流程

1.基本内涵

IPD业务管理模式在流程层面, 与市场和产品研发相关, 不仅仅指开发流程, 还包括市场规划流程, 以及决策检查流程。

首先, 在正式进入产品开发/技术开发之前, 由战略规划团队 (SPT) 负责实施市场规划流程。SPT需要了解市场情况, 通过组合分析, 制定业务规划和业务计划, 作为产品立项的一项重要输入。

其次, 由产品/技术开发团队 (PDT/TDT) 负责实施具体的产品/技术开发流程。该流程将开发活动划分为概念、计划、开发、验证、上市和生命周期6个阶段, 是全生命周期式的开发流程。流程中的每个阶段都有特定的工作目标和工作内容, PDT/TDT根据既定的模板明确各阶段的工作重点, 有的放矢, 保证团队成员工作方向的一致性。

此外, 还有一个决策检查流程, 它贯穿于产品/技术开发流程中, 共设有4个决策检查点 (DCP) , 即:概念DCP、计划DCP、可获得性DCP和生命周期终止DCP。IPMT/ITMT通过审查项目的质量、成本、进度指标来监督项目的进展。

2.特点

(1) 结构化。所谓结构化, 是指相互关联的工作要有一个框架结构, 并且要求一定的组织原则来支撑它。在这个框架结构中, 每一项工作都有明确的定义, 在开发活动中, 每个人对某项工作的理解是一致的, 对某项工作采用的方法和模板也是一致的, 不会产生歧义和误解。从某种角度上说, 就是设立一个开发活动的规则, 在这个统一规则的约束下, 使开发活动最优化。

IPD业务管理模式在流程构建中, 首先, 明确包含阶段、活动、任务和模板4个层次, 这是纵向上的结构化;其次, 在各个阶段相应位置设置设计评审 (DR) 和DCP, 这是横向上的结构化。通过结构化的流程设置, 有利于建立决策层和执行层的沟通机制, 有利于指导项目经理和项目团队按照一定规则开展工作, 便于自查和他查。

(2) 时序性。在IPD业务管理模式流程构建中, 各个流程、阶段的活动都是明确先后顺序的。一方面, 技术开发流程要先于产品开发流程, 通过两个流程间的有效协同, 确保新的模块开发满足产品开发的需求, 从而降低产品开发的技术风险;另一方面, 每个阶段的DR必须先于DCP进行, 而且, 只有通过了前一个阶段的DCP后才能进入下一个阶段的工作。

三、IPD业务管理模式的工具

1.基本内涵

IPD业务管理模式的工具层面, 通过引入支撑IPD运作的工具和应用集成, 为IPD的运作提供科学的方法并基于事实得出相应结论。

第一, 通过使用零格式表、工作分解结构、基于项目的成本核算、共用基础模块等工具, 相关团队能准确了解和评估项目的基本运作情况。第二, 通过培训项目管理的系统知识, 提升项目管理者的技能和素质, 为IPD实施提供人才保障。第三, 通过“IPD成熟度评估”, 用量化的方法评估IPD实施情况, 设定改进目标, 以达到提升IPD运作水平和运作效率的目的。

2.特点

(1) 科学性。要对业务规划/计划, 以及项目运作情况进行客观、公正的评价, 需要从科学的角度进行理性分析, 做出正确决策, 避免采用感性和经验的判断。IPD工具则以统一的标准、量化的数据为各团队完成工作目标提供了科学依据。

(2) 继承性。使用IPD工具, 能够固化内容模板和基础信息, 通过积累的事实数据, 可以为后续同类项目工作提供更加准确的参考, 帮助其他项目制定更加合理的项目计划。

四、结语

以IPD为核心的业务管理模式, 通过设置组织、定制流程和开发工具, 并在实践基础上不断地优化, 最终实现研发质量提升、研发成本降低和研发进度缩减的目标。

摘要：集成产品研发 (I PD) 是一套先进的、成熟的管理产品开发活动的流程体系。为了使I PD发挥更大功效, 业务管理模式必须发生相应的调整, 与之适配。本文从“组织、流程、工具”三个层面论述了以I PD为核心的业务管理模式的内涵和特点。

参考文献

[1]胡红卫.IPD:产品研发的系统解决方案[J].21世纪商业评论, 2005, (6) .

[2] (美) 迈克尔·E·麦格拉思.培思的力量——在产品及周期优化法在产品开发中的应用[M].上海:上海科学技术出版社, 2014.

IPD模式 篇2

随着科学技术的进步和发展, 在世界范围内的建筑业正在进行一场轰轰烈烈的变革, BIM (Building Information Modeling, 建筑信息模型) 技术的应用, 为建设项目的整个生命周期提供服务, 在提高生产效率、保证工程质量、节约成本以及缩短工期等方面有着巨大的优势。

一、BIM技术

BIM (Building Information Modeling, 建筑信息模型) 是一种改进建筑的计划、设计、建造、运营和维护过程的技术, 它使用标准化的机器和可读的信息模型为每个建筑部件及设备建模, 该模型包含独立创建和收集的能够在建筑的全生命周期使用的建筑部件及设备信息。在发达国家, BIM技术已经得到了广泛的应用, 其实际的使用价值已经得到了行业和政府的认可。由于中国建筑行业特色, 致使BIM技术的运用和推广仍然存在诸多问题。

1. 国外BIM技术发展

1997年, IAI (Industry Alliance for Interlo-per ability) 组织发布了IFC (Industry Foundation Classes) 信息模型的第一个完整版本。基于IFC标准制定了BIM应用标准-NBIMS (National Building Information Model Standard) 。NBIMS是一个完整的BIM指导性和规范性的标准, 它规定了基于IFC数据格式的建筑信息模型在不同行业之间信息交互的要求, 实现信息化促进商业进程的目的。美国要求在所有政府项目中推广使用IFC标准和BIM技术, 并开始推行基于BIM的IPD (Integrated Project Delivery, 项目集成交付) 模式, 如图1Mortenson在丹佛艺术博物馆扩建工程中使用的复杂3D技术。

2. 中国BIM技术发展

在中国建筑行业, 对于BIM技术的应用还没有形成一个完整的可以指导行业的数据协议标准, 软件产品没有标准数据规范则无法实现资源、成果共享, 自然也就无法融入BIM软件大家族中去。现阶段我国正在编制《建筑工程信息模型应用统一标准》, 在该标准基本准则的基础上制定各层次的BIM标准。从专业BIM到阶段BIM, 再到项目全生命期BIM, 是中国BIM标准编制的技术路线。

BIM技术在很多方面改变了人们传统的建设项目设计、建造和管理应用技术的思维方式, BIM技术的广泛应用将是未来建筑行业发展的必然趋势。基于BIM的先进性和优越性, 中国一些大型的复杂工程也局部使用了BIM技术, 目前在建的上海中心大厦项目的建设采用了该技术, 如图2。

3. BIM技术特点

BIM技术作为一个整合的协同信息数据库技术, 集成了建设项目所有的相关信息, 支持建设项目从设计阶段到施工阶段, 再到运营管理的全生命周期的完整工作流程, 使建设项目整个过程具有可视化, 可协调、可模拟、可优化、可出图等特点, 极大地提高项目设计、建造和管理的效率, 降低项目的风险, 给采用该技术的各参与方带来了巨大的新增价值。

(1) 可视性

BIM可以让设计师和工程师成为数字化的建造者, 当一个建筑物被设计的时候, 他们可以看到建筑物建成以后的材料、结构和外观。设计师可以在设计转化成砂浆和砌块之前, 向业主呈现建筑物的每个单元、部位甚至构件。

BIM的可视化是一种能够同构件之间形成互动性和反馈性的可视, 由于BIM技术的整个过程都是可视化的, 所以, 可视化的结果不仅可以用来效果图的展示和报表的生成, 更重要的是, 项目设计、建造、运营过程中的沟通、讨论、决策都在可视化的状态下进行。

(2) 协调性

在项目建设的过程中, 往往有多家单位参与, 由于各方参与者之间的沟通不到位, 导致在项目建设的过程中经常发生不同专业间的碰撞问题, 因而导致工程返工和工期延误。BIM建筑信息模型可在建筑物建造前期通过三维建模对各专业进行碰撞检测找出问题, 从而进行协调, 生成协调数据, 提供给各参与方, 避免了施工过程中碰撞导致的返工和工期延误现象, 提高生产效率, 节约成本。

(3) 模拟性

BIM技术, 不仅可以模拟三维的建筑模型, 而且可以在项目的建设阶段进行施工计划和施工方案的分析模拟, 充分利用空间和资源, 消除冲突, 得到最优施工计划和方案;可以进行4D (三维建模+进度维) 模拟, 从而更好的控制项目的进度, 合理安排工期;可以进行5D (三维建模+进度维+造价维) 模拟, 从而对项目的造价进行更好的控制, 节约项目建造成本;另外BIM技术还可以进行采光模拟、火灾烟气模拟、人员疏散模拟等。

(4) 优化性

利用BIM技术提供的信息从设计初期开始对各个发展阶段的设计方案进行各种性能分析、模拟和优化, 例如对施工过程中的施工方案进行优化, 对建筑物运营过程中的能耗通过模拟分析后进行优化等, 最终得到具有最佳性能的符合使用要求的建筑物。

(5) 可出图性

BIM不仅能够出大家日常见到的建筑设计图纸和构件加工图纸, 而且能够通过对建筑物进行可视化展示、协调、模拟、优化, 出经过碰撞检查和设计修改, 消除相应错误以后的综合管线图、综合结构预留洞图、碰撞检查侦错报告和建议改进方案等。

二、IPD模式

IPD是一种集成人员、系统、知识、经验, 能够减少浪费降低成本、减少返工缩短工期、提升建筑物对业主的价值的工程项目交付模式。IPD模式的核心理念是合作, 所以必须建立一支相互信赖的项目团队, 并通过有效的合作、公开的信息共享渠最优的设计、建造方案, 在满足业主对项目功能和使用价值需求的基础上, 使项目各参与方的利益最大化。

IPD模式是在工程项目总承包的基础上要求包括业主、设计方、承包商、咨询方、供应商、各级分包商等在内的项目各参与方在工程项目最初时期就介入项目, 进行密切的协作, 并对工程项目承担责任, 直至项目交付。各参与方不能只站在自己的角度参与项目, 而是要着眼于工程项目的整体, 运用专业技能, 依照工程项目的价值利益做出决策。

三、IPD模式下的BIM技术应用

BIM技术应用的实现, 需要一个与其相配合的合同平台, IPD的专属合同能够更好的为BIM技术的应用提供支持。而且IPD模式只有在BIM技术的帮助下才能够更好的面对现代巨型复杂建筑项目, 清晰准确地定义标的物。

1. IPD模式下应用BIM技术的优势

BIM技术作为一种先进的技术, IPD模式作为一种崭新的模式, 将他们二者结合起来共同协作对项目的成本控制、进度控制和协调管理又有着其得天独厚的优势。

(1) 成本控制优势

基于BIM技术的5D成本数据库, 大大加快的成本分析汇总的速度, 提高了成本数据的准确度, 使得企业对项目的整体的成本控制能力增强。在IPD模式下, 各承包商之间的沟通配合, 数据及时共享, 使得BIM技术对成本的控制得到进一步的提高。

(2) 进度控制优势

在建设过程中参与者之间由于存在各自的相关利益, 无法做到基于项目共同价值的管理及决策, 在IPD模式下应用BIM技术, 使得项目各参与方利益合理分摊, 着眼于项目的总体, 进度计划是以项目的总体进度为准则的进度计划, 避免了在施工过程中造成不必要的碰撞导致的工期延误。

(3) 协调管理优势

在项目的开始阶段, IPD模式要求参与项目的各参与方在工程项目最初阶段就介入项目, 使得各参与方在项目的设计阶段就有了交流合作。各方参与者提供设计方案、图纸、施工方案, 通过BIM平台可进行前期模拟、碰撞检测, 使原本在施工现场才能发现的问题尽早在设计阶段就得到解决, 以达到降低成本、缩短工期、减少错误和浪费的目的.

2. 目前中国基于IPD模式下BIM技术应用难度

受建筑发展模式的制约, 导致中国建筑业在IPD模式下应用BIM技术的大环境不够成熟, BIM技术的全面应用还有待政府和企业的努力。

(1) 缺乏相关法律体系及合同范本

对中国建筑业而言, IPD模式属于一个崭新的领域, 并且与BIM技术相适应的建设工程合同体系研究尚处于空白。现有的法律法规及合同范本缺乏对协同设计的相关规定, 电子信息没有法律地位且电子版无法归档, 造成信息搜集的重复性, 并且各参与方的信息版本、更新、维护均严重不协同, 以至于项目管理效率较低。

(2) 缺乏相应的统一标准

在IPD模式下, BIM技术给各参与方提供了一个数据资源共享平台, 但由于尚无统一的标准, 导致各参与方在应用BIM技术进行数据共享产生问题, 倘若数据无法共享, 就无法对各方参与者提供的项目信息进行整合分析, BIM技术的优势也就难以得到充分体现。

(3) 责任划分不明确

在工程项目建设的过程中, 责任的划分占有着很重要的地位, 在IPD模式下, 项目的最初时期, 项目各参与方就介入项目, 进行密切的协作, 并对工程项目承担责任, 所以项目各参与方的责任不是独立分隔开的, 而是协调在一起的。项目的各参与方会对项目建设过程中出现的意外情况和事故项目推卸责任。项目责任划分不明确将会使项目过程中管理和执行的难度加大, 进而影响整个项目的实现。

(4) 企业自身实力不足

当前中国建筑业的承包模式多以施工总承包为主, 因此很多企业将自身定性为施工总承包企业, 但IPD模式是建立在工程项目总承包基础上的, 很多大型企业还不具备工程项目总承包的能力, 因此, 基于IPD模式下的BIM技术的发展受到了企业自身条件的限制。

四、结语

建筑业正处于一个技术变革的时期, BIM技术带来的不仅是技术冲击, 也是对行业传统的冲击, BIM技术的推广使用将给工程建设行业整体生产效率和质量带来一次质的飞跃, 如何正确应对这一变革, 将关系到中国建筑业未来发展及国际地位。

就政府而言, 应该制定并完善相关的法律法规以及合同文本, 明确参与者的法律责任和义务;确定电子档案的法律地位, 明确电子档案质量;制定统一的行业标准, 使得在应用BIM技术时有标准可依;引导和鼓励大型复杂建设工程项目使用IPD模式和BIM技术。

就企业而言, 应该提升自身的综合实力, 从施工总承包企业向工程项目总承包企业转变;组织建立与BIM相协调的工作团队和管理模式;着眼于未来, 引进先进技术, 大力培养相关技术人才。

中国的建筑企业要想走向国际, 就必须跟上科学技术的步伐, 及时掌握国际先进技术, 如此一来, 才能在技术变革的潮流中立于不败之地。

参考文献

[1]National Institute of Building Science.Na-tional Building Information Modeling Standar-d[OL].

[2]曹毅.BIM标准的现状及发展[J].科技创新与应用, 2012 (08) .

[3]吴荻.论BIM技术及其在工程成本控制中的应用[J].现代装饰 (理论) , 2012 (05) .

IPD模式 篇3

一、信息方法论介绍

信息方法就是运用信息的观点, 把某个系统的运动过程当作信息传递和转换的过程, 然后通过对信息流程的分析和处理, 从而来达到对这一复杂系统认识、综合和变革的一种科学方法。具体包括信息系统分析方法、信息系统综合方法、信息系统进化方法。

信息系统分析方法, 指在认识复杂事物的工作机制的时候, 不能仅仅局限于物质和能量的观点来分析, 更重要的是要从信息的观点出发来分析, 抓住事物运动的状态和状态变化方式 (内部结构的状态和状态变化方式以及外部联系的状态和状态变化方式) , 把事物的运动过程 (即工作过程) 看作是一个信息过程, 并弄清这个信息过程包含的各个环节、这些环节之间的逻辑关联和数量关系, 从而建立一个能够反映该事物工作过程的信息模型。一旦信息模型明确, 这个事物的工作机制也就清楚了。

信息系统综合方法, 就是在模拟、设计、综合或构造一个人工系统的时候, 首先要从信息的观点出发, 根据用户提出的要求 (通常是对系统的功能和指标的要求) , 运用自己的知识构造出能够满足用户的功能要求的信息模型, 然后进一步明确模型中各个环节应当满足的功能指标, 明确各个环节之间的逻辑关联情况和数量关系;在应用现有的物质、能量和技术手段来实现这个模型, 并在试验条件下检验这个模型系统, 看它是否能够满足用户提出的要求, 以确定是否需要对模型、设计作出修正, 以及如何修正。

信息系统进化方法, 指在变革、改善或优化一个高级复杂系统的时候, 首先要从信息的观点出发, 利用信息技术的手段和方法获得该系统现时的运动状态及其变化方式的形式、内容和效用, 从中判断该系统当前的优度, 将它与目标优度相比较, 在此基础上找出两者之间的差距, 并进一步加工出改变系统当前状态、缩小差距、达到目标优度的策略信息, 然后按照策略信息的引导, 通过控制作用改变系统的状态, 使它逐步逼近目标, 实现性能的优化, 完成系统进化的过程。

二、IPD介绍及与信息方法论的关系

集成产品开发 (Integrated Product Development, 简称IPD) 是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》 (简称PACE——Product And Cycle-time Excellence) 一书, 该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。IBM在1991-1993年间发生企业危机, “扭亏大师”郭士纳入主IBM, 他对IBM作大改造, 其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式—IPD的前身。

IPD作为先进的产品开发理念, 其核心思想概括如下:

a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析, 并在开发过程设置检查点, 通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此, IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步, 开始就把事情做正确。

c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队 (PDT:Product Development Team) , 通过有效的沟通、协调以及决策, 达到尽快将产品推向市场的目的。

d) 异步开发模式, 也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计, 把原来的许多后续活动提前进行, 这样可以缩短产品上市时间。

e) 重用性。采用公用构建模块 (C B B:C o m m o n Building Block) 提高产品开发的效率。

f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性, 要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD的主要意义:

a) 真正形成了市场驱动, 产品效益考核的机制。

b) 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。

c) 有效整合产品研发相关环节的资源, 形成统一团队。

d) 建立严格的产品研发审议监控机制, 避免盲目立项, 盲目开发。

e) 打通了产品线上个环节, 形成产品研发过程中的消息传递通道和机制, 形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。

总之, IPD模式是把产品开发当作用户需求信息从端到端传递和转换的过程, 通过各个环节的分析和处理, 最终实现用户化的设计, 充分符合了信息方法论的思想。IPD模式是信息方法论的外延, 其中, 全新产品的开发正是应用了信息系统综合方法, 旧产品的版本升级和优化则采用了信息系统进化方法。

三、IPD成功案例

1、1992年, IBM公司遭受了巨大的经营挫折, 年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境, IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面, IBM系统引进了PACE (Product And Cycle Excellence, 产品及周期优化法, 是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法) , 并获得了巨大的成功, 从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用, 硬件开发时间从4年下降到16个月, 并总结出了一套行之有效的产品开发模式--集成产品开发 (IPD:Integrated Product Development) 。

在流程的所有监控点围绕以客户为中心!——IBM公司IPD流程小组

2、IPD自1998年登陆国内, 至今已经走过了8个年头。华为公司是第一家引进和实施IPD, 也是受益最大的国内企业。据IBM咨询的方法论, 华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段, 进行了大量的“松土”工作, 即在调研诊断的基础上, 进行反复的培训、研讨和沟通, 使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT, 并教练试点PDT按IPD进行运作。推广阶段是逐步推进的, 先在50%的项目中推广, 然后扩大到80%的项目, 最后推广到所有的项目。IPD在华为的实施是艰难的, 不仅因为IPD牵涉的面很大, 而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。但华为总裁任正非先生高瞻远瞩:“IPD关系到公司未来的生存与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过“削足适履”来穿好”美国鞋”的痛苦, 换来的是系统顺畅运行的喜悦。而华为总结出来的“先僵化, 后优化, 再固化”的经验, 也成为了企业纷纷效仿的系统实施原则。

3、方太公司在2003年4月启动了IPD实施项目, 项目组通过了7个月的努力, 设计了一整套IPD解决方案, 包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT和PDT运作模式、研发流程及相应操作指南和摸板、CBB规划及流程、研发人力资源管理。截止2004年11月30日, 方太同时在线产品开发项目为43个, 2003年同期不到15个, 而研发人员增加不到20%。2004年项目按时完成率为80%, 平均研发周期比2003年缩短了近50%。方太的实践显示了IPD为企业带来的巨大收益。

除了华为、方太以外, 中兴、康佳集团、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的IPD解决方案, 并取得了预期的效果。而实施了IPD部分模块或者通过参加研发管理方面的培训而引进IPD思想的企业在国内估计已经超过了300家。

四、笔者关于IPD与信息方法论相结合的工作实践

1、笔者服务于一家无线通信领域上市公司, 作为公司IPD推进的总负责人, 全程策划、领导了公司IPD体系的建立和推进, 包括相应流程、制度、团队的建立和完善。表一是研发管理水平各级别的主要特征。公司于2005年10月实施IPD前在1.5级水平, 至2007年初已达到级别3水平。公司导入以信息方法论为基础的IPD模式后, 通过紧抓用户需求及跨部门产品管理团队的运作, 无论是新产品的开发, 还是旧产品的升级改造, 都更充分的贴近市场, 获得了较大的成功, 得到用户的高度评价。

2、公司实施IPD的组织、流程、框架

IPD跨部门团队沟通说明:

◆PMT各产品经理负责与销售、市场、财务等部门沟通, 进行资源整合, 通过详细的市场调研、市场细分、竞争分析、投资组合分析, 并参考公司以往策略等信息, 进行产品路标规划, 制定详细的业务计划, 期间包括和PDT的沟通, 确保计划的可执行性。

◆各PDT经理通过市场代表了解市场、销售信息, 并与研发、物流 (采购和生产) 、质检、技术支持等部门沟通, 进行资源整合, 从而制定详细的开发计划并监控执行, 重点是把握产品开发进度和质量, 以适应市场需求。

3、数字电视无线设备开发案例

国家广电总局要求各地按要求完成电视信号覆盖“村村通”任务, 公司根据前期调研、市场分析, 对数字电视无线覆盖产品进行开发立项。由于全国各地广电局在“村村通”项目上采用的覆盖方式及具体设备要求都相去甚远, 所以具体开发需要根据不同地区客户的需求分别进行, 以下以按某市广电局要求进行产品开发为例, 阐述以信息方法论为基础的IPD模式在我司的运用。

客户需求:某市广电局希望将14套数字电视节目通过无线开路发射送到偏远的农村, 完成所辖地区“村村通”任务, 具体组网要求如图四所示。

如表二所示, 在开发过程充分应用了信息系统分析方法 (以客户需求为导向, 转换成产品功能需求, 完成设计建模) 、信息系统综合方法 (客户需求信息的传递和转换贯穿整个开发过程) 。

2006年8月, 国家地面数字电视标准DMB-TH颁布, 公司根据标准适时调整了相应产品的技术指标, 并依此进行产品的升级优化, 完成了新版本开发, 这正是对信息系统进化方法的具体应用。

迄今, 公司数字电视产品线已涵盖了地面数字电视、手机电视的全系列发射机、补点器设备, 关键设备已成功入围国家广电总局招标, 在市场上取得广泛应用, 这充分证明了以用户需求为导向, 以信息方法论为基础的开发模式大大提升了企业的核心竞争力。

五、结论

总之, 信息方法论与形而上学孤立、静止、片面地看待事物的观点是对立的, 通过对传递和转换中的信息流的分析和处理, 符合用联系、发展、全面地看待事物的辩证法观点, 在现在及将来, 无论是在产品开发领域还是其他方面, 都继续是我们对复杂系统的认识、综合和变革的基础理论。

参考文献

[1]麦克哥拉斯.Product And Cycle-time Excellence[M].美国, 1986.

[2]哥乔斯著.产品经理的第一本书[M].戴维侬译.中国财政经济出版社, 2003.

IPD模式 篇4

IPD (Integrated Product Development) ——集成产品开发是以企业的发展战略为基础, 基于客户的需求去开发产品, 通过筛选投资理念、研发模式、团队合作模式以及结构化的并行研发流程, 以实现企业利润 (直接或间接) 为核心目标, 从而以最少的经费投入和最短的开发周期, 开发出符合客户及市场要求、具有较强竞争力的产品, 并对产品实行生命周期的全过程管理。其核心思想具体表现为:

1.以产品开发决定投资

IPD从投资角度对产品进行分析, 对产品研发全过程进行综合分析和运营管理, 并通过在产品研发过程中各阶段设立的决策检查点 (DCP) 分阶段对产品以及整个项目进行决策和评估。

2.以市场创新为基础

产品创新必须以充分的市场调查作为依据。在开发前, 进行科学的市场分析和市场规划, 明确新产品的市场竞争力和市场定位, 并在产品研发过程中时刻关注产品动态。

3.技术与产品的科学分离

技术于产品分离, 即异步开发, 产品关键技术及技术壁垒在产品研发之前由专门的技术开发团队 (TDT) 来完成, 这样在产品开发的过程中, 能极大减少产品开发的技术风险, 缩短研发周期, 加快产品上市时间, 同时也有利于技术进步和产品质量控制, 促进技术重用。

4.跨部门项目研发团队

IPD是一种“强项目、弱职能”的强矩阵管理模式, 核心成员来自不同的部门, 在项目中代表部门, 在部门中代表项目, 跨部门研发团队可以有效打破企业内部壁垒, 强化沟通与协调的机制, 提升企业内部工作效率, 加速新产品进入市场的步伐。

5.并行研发的结构化流程

集成产品开发遵循着企业内部的规范以及操作流程, 通过清晰的研发流程来稳定产品研发活动的正常进行, 从产品研发开始, 团队成员共同参与, 在产品研发的各项技术开展和职能管控活动并行实施, 确保研发质量和效率, 缩短产品研发周期, 将研发产品以快速投入生产应用中。

6.专业化的人才梯队

集成产品开发需要大量技术研究人员和系统开发人员, 所以, 企业必须有针对性的进行成体系的人才培养, 形成不同种类, 不同层次的人才梯队, 实现企业的规范发展以及产品的集成开发, 使整个产品的运作体系维持在一个高效的状态之下。

7.打造产品平台

要打造一个产品集成研发的公共通用平台, 在平台上对产品研发的关键技术进行分层, 对企业核心竞争力的公共通用模块 (CBB) 加以管理。

二、目前基于 (IPD) 模式的研发流程存在的问题

1.立项过于简单

企业在新产品立项时没有经过严格市场规划, 仅依赖公司技术人员以及市场的简单反馈, 这种立项模式在企业运作初期可能发挥有效作用, 但随着企业发展以及竞争环境恶化, 需要企业对市场和开发的产品做出更加准确的判断。

2.决策检查时流于形式

IPD模式下的项目开发被作为企投资, 建立了分级决策检查点 (DCP) , 但很多企业没有建立项目明确的进入和退出机制, 加上项目已经投入了人财物等资源, 在开展决策检查时, 通常不会轻易的终止一个已经进行的项目, 久而久之导致决策检查流于形式。

3.产品研发周期过长

由于前期对市场的判断不准确以及技术人员追求技术突破的喜好, 集成产品开发中经常出现设计变更, 导致研发、生产周期拉长, 使得开发的产品错过了最佳上市时机, 使得项目QCD目标很难实现。

三、IPD模式下研发流程的思考

1.打造三个团队

分别是:集成产品组合管理团队、战略与规划团队和集成产品开发团队。集成产品组合管理团队作为一个高层管理团队, 全权负责企业或企业某一领域的业务, 承担企业或本领域的财务指标, 建立项目明确的进入和退出机制, 对项目的立项、终止及项目中遇到的重大问题进行决策。企业战略与规划团队, 基于企业的中长期发展战略和市场规划流程, 运用科学的组合管理工具和手段制定企业的业务规划和业务计划, 并对每一项目做立项建议。建立拥有技术、市场、销售、制造、服务、采购、质量、财务等人员组成的集成产品开发团队, 负责项目的概念论证、工程实施, 接着完成整个产品的开发过程, 之后到新产品推向市场, 再到产品的大规模生产, 之后转入运营管理部门。

2.重视绩效考核

企业的绩效考核制度要适应和匹配实际的研发流程, 要建立企业层面和项目层面的绩效考核机制, 从而激发设计人员和管理人员的工作热情和积极性。

3.设立完善的培训监督和PQA流程监督机制

研发流程的培训对象不仅限于研发中心的管理人员和研发人员, 也要加强对市场部门、销售部门、生产物资部门等其它部门的管理者和相关人员进行培训, 培训工作要形成制度化、常态化。研发流程的意识要深入到全体员工心中, 结合实际情况遵循研发流程执行。

参考文献

[1]郭凤彬.基于IPD流程的某项目管理信息化的研究与实现[D].西南交通大学, 2012.

[2]滕佳颖, 吴贤国, 翟海周, 等.基于BIM和多方合同的IPD协同管理框架[J].土木工程与管理学报, 2013, (2) :80-84.