在华员工

在华员工（精选6篇）

在华员工 篇1

“Wick, 我有一些关于我们组织架构的信息, 想和你私下说, 公司面临一个十分有挑战性的年头, 我们做了非常艰难的决定。你的职位……”

“不必说了, 这是一个无法挽回也不必挽回的结局。离开, 我会有更好的选择。”

这是目前在网络上一个十分流行的中国版外企劝退幻灯片, 告诉被辞退的员工们该做什么 (Do’s) , 以及不该做什么 (Don’t s) , 甚至标明了应该说什么样的话才能得到一份更好的推荐信, 为自己寻找一个更好的下家。

在经历了金融风暴和随之而来的裁员潮后, 很多跨国企业纷纷以无薪假期或者换岗签订新合同的方式悄悄进行着人力成本的缩减。而在回答外界对其是否在进行“裁员”的质疑时, 所有公司的口径也几乎一致:并非裁员而是劝退, 这是职员自己的选择。

由此, “软裁员”的概念应运而生。原本曾经是职场骄子、为众人所羡慕的在华外企员工们, 在躲过了第一轮裁员潮之后, 又面临着第二次就业威胁。

从去年11月份开始, 四大会计师事务所 (普华永道、毕马威、德勤、安永) 相继开始传出减薪、裁员和“LAP” (leave of absence program的缩写, 意为无薪休假) 一系列的政策消息, 以及出现小规模的劝退员工现象。

今年4月21日, 安永会计师事务所 (Ernst&Young) 发布“灵活休假”声明:安永中国将在201 0财务年度推出“专业认证休假”和“专业认证奖金”等员工计划, 安永鼓励在中国内地、香港和澳门的全部8500名员工于今年7月到明年6月之间休假40天, 并鼓励所有未能在专业认证方面取得显著进步的员工在参加考试之前休假20天。安永称, 参加这两个计划的员工可以获得相当于平时20%的工资, 且公司为其保留全职雇用应享有的所有福利。安永称, 实施这些计划的目的, 是在经济下滑期间减少机构开支。

(来源:中国经济周刊)

美国在华“公关”策 篇2

对游说行业发展历史悠久的美国人来说，跨国公关也算得上是一件轻车熟路的事情。自中美建交以来，身负不同使命的各路公关人士就接连来到中国，怀抱着各式的政治或经济目的，或动用高层关系，或直奔地方政府，动机单纯，目的直接，而结果，也大多能让他们如愿。

瞄准高层

1998年4月18日，国务院发布《关于全面禁止传销经营活动的通知》，宣告中国全面禁止传销。这对当时的直销巨头安利来说，无疑是一次沉重打击。

但仅仅两个月后，包括安利在内的10家外资传销公司就得以转换身份继续存在。这之后的中国直销市场，安利一直都保持着主角地位。

对来自美国的安利来说，经过1998年一次打击之后，安利（中国）就走上了“店铺+雇佣推销员”的“中国特色直销”之路。在这之余，针对中国市场的高层政府公关就成为一项重要工作，其中的重心，便是对中国“直销法”立法的游说。

1999年4月，安利联合其他几家外资直销企业，借助美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基约见时任国务委员吴仪的机会提出3家美资直销公司的转型问题，当面提出要求，希望中国政府允许外资直销企业“正常经营”。

同时，在吴仪接见安利公司总裁狄克·狄维士时，曾要求对方将公司的经营经验与建议作出总结，以便给中国的立法部门进行参考。之后，安利迅速果断的动作使得吴仪在3个月后就收到一份长达一百多页、“关于如何有效管理和规范中国直销业”的文件。

这之后，安利高层频繁访华，不断地加强着对中国市场的政府公关，其直接强硬的风格使得在中国，安利被称为推动中国直销立法最强势的跨国公司。

游说的结果，就是中国的直销法草案不断地得到修改和完善。2005年8月10日，国务院通过的《直销管理条例（草案）》就意味着安利在中国关于直销法立法游说的成功。

同安利一样，许多外国企业在选择为其赴华游说的人员时，都偏向于美国当地较为知名的前政要或者对中国了如指掌的“中国通”们。这些为国内媒体所熟知的名单中甚至包括美国的政治明星前国务卿亨利·基辛格，就连现任商务部长骆家辉也曾在卸任华盛顿州州长后的一段时间里，也专门为微软和星巴克等美国企业从事对华商务咨询业务。

直奔政府

对很多实力并未雄厚到游说中国政府高层的美国企业来说，重视外资的地方政府就成了游说的理想对象。

卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械生产厂家之一，与山东省的合作始于2003年底。2004年底，在双方达成的协议中，卡特彼勒以200万元的价格购买山工机械40%的股权；2008年，卡特彼勒并购山工机械剩余60%股权，实现全资控股。

而据山东省机电产品进出口办公室介绍，自2004年以来，卡特彼勒全球董事会主席兼首席执行官欧文斯、集团总裁乐文礼等多次到山东省进行访问。

在很多业内人士看来，此前在国有资产出售给外资方面持保守态度的山东，经过卡特彼勒的政府公关，终于实现了突破。这里面既有卡特彼勒与当地政府所建立的良好关系有关，也充分利用了当时地方企业急需解决发展问题的弱点。

中国社会科学院美国研究所副研究员刘卫东在接受《新商务周刊》记者采访时，也提到在美国企业对中国进行游说时，因为很多地方政府需要引进外资，甚至是相当鼓励外资的进入，所以很大程度上并不需要游说。

而就中国本身的游说市场来看，刘卫东认为目前的中国并没有专业的游说公司和游说人员，外国企业通过雇佣美国的一些游说机构，一方面和中国的地方政府建立良好关系，一方面也具体了解中国的市场和国情。这样的游说方式，在难度和成本上均远远低于中国在美国游说的花费。

灰色地带

在美国本土，商业游说的进行常常面临着商业腐败的危险，尽管美国政府在对其不断规范的过程中进行过三次比较重大的游说制度改革，但经常爆出的游说丑闻还是让这个行业和腐败常常联系在一起。

而随着商业游说行为在中国的逐渐发展，过程中可能产生的不法行为也慢慢出现在中国，尤其在目前，市场并未建立完善的情况下。

在清华大学中美关系研究中心副主任赵可金等一些中国学者看来，商业游说在中国目前还只是一个灰色地带，缺乏专门的法律法规和监督体系。与美国不同，目前中国存在的说客不需要登记和拥有行业执照，因此缺乏规范下的公关和游说就很容易变成拉关系和腐败。

美国是有专门的法律遏制本国企业在投资海外时行为的少数国家之一。事实上，美国早在前几年，就通过《反海外腐败法》惩罚了数家在中国行贿的企业。

而接下来，随着商业游说在中国的进一步发展，其产生腐败的可能性也将成为美式游说进入中国后需要引起重视的一个问题。

在华员工 篇3

(一) A跨国公司简介

A跨国公司总部设在法国图卢兹, 全球员工约55000人, 在美国、中国、日本、中东设有全资子公司;在汉堡、法兰克福、华盛顿、北京、新加坡设有零备件中心;在图卢兹、迈阿密、汉堡、北京设有培训中心;在全球各地还有130多个驻场服务办事处。A跨国公司集团还与全球各大公司建立了行业协作和合作关系, 在30个国家拥有约1500名供货商的网络。

A跨国公司是A跨国公司集团与中方联合体共同建设的合资企业, 被誉为中欧合作的典范。A跨国公司注册资金6000万欧元, 厂区占地面积59万平方米, 建筑物面积11万4千平方米。A跨国公司员工致力于践行A跨国公司的价值观, 是在其母公司的价值观影响下, 构建一所文化多元的全球化公司。

(二) A跨国公司的培训制度

1. 培训目录

A跨国公司的培训目录列明了其所有现行有效的培训内容:环境、健康、安全培训;技术培训;专业技能培训, 包括物流、喷漆、生产、测试、维护、质量;质量培训;航空知识培训;计算机技术培训;管理知识培训。从该公司的培训目录 (由于篇幅限制, 只列出主要培训项目) 可看到, 在主要培训项目, 环境、健康、安全培训, 技术培训、质量培训、IT技术培训和管理知识培训中, 每项培训模块下均有详尽具体的培训课程, 培训内容较全面, 有利于提高员工各方面的素质。

2. 培训类型

由于A跨国公司许多核心技术是在国外的公司, 所以会安排员工去境外进行培训。A跨国公司的工作语言为英语, 公司的所有职位均与目标英语水平相关。HR部门会组织评估, 以确保员工的英语技能。对评估不合格的员工会进行英语培训, 以帮助其达到与所在职位相对应的英语水平。

公司根据实际情况, 会组织员工进行任何一种类型的培训 (见表1) 。

3. 培训流程

根据A跨国公司的培训制度和安排, 总结出培训流程图 (见图1) :

4. A跨国公司对在华员工的培训激励措施

(1) 培训内容丰富, 有利于员工长远的职业发展。A跨国公司的培训内容非常丰富, 涉及员工的基本技能、专业技能、环境健康、管理知识等方面的培训, 既有利于员工开展现在的工作, 也为其自身能力的提高及长远的职业生涯规划奠定基础。

(2) 培训与评级挂钩, 评级与资质奖金挂钩。除了人力资源部门、财务部门和采购部门的员工, 很大一部分员工是要进行WA、SI和DI评级的, 但是进行评级前, 必须参加相关的培训, 经培训考核合格后才能进行级别认定。另外, 级别也和资质奖金挂钩, 级别越高, 每个月的资质奖金也越多, 从而提高了员工参加培训, 提升自身技能的积极性。

(3) 培训相关事项由公司负责, 无后顾之忧且培训环境好。培训费用包括, 培训费、教材费、交通及住宿费等, 全部由公司负责, 员工没有任何负担。如果培训是在公司以外的地方, 人力资源培训团队会安排具体的住宿和交通。如果安排飞机出行, 提供商务舱, 如果本人自愿乘坐经济舱, 可以以差价的30%返还给员工, 同时支付每日津贴 (员工个人的午餐或晚餐费用不再报销) 。如果去境外培训, 还可以从公司预支当地货币的款项, 省去了去银行兑换外币的麻烦, 员工培训回来再以较低的汇率返还公司人民币即可。

二、数据调查与分析

(一) 调查方法及调查对象

1. 调查方法及内容

通过查找网上关于激励措施的问卷及相关论文, 关于态度的问题, 采取李克特五分量法来设计选项 (非常满意5分, 满意4分, 一般3分, 不满意2分, 非常不满意1分) 。问卷中涉及培训的题目有5道, 分别为:12.您所在的组织对员工进行的培训内容是什么?13.您所在公司培训时多用哪种语言?14.您所在的公司进行培训时, 选用的培训师来自何方?15.您对公司的培训安排和培训内容是否满意?16.如果公司给您提供去国外母公司培训的机会, 您认为是否有激励作用?

以上内容有员工对培训的整体满意度, 以及影响培训满意度的各个因素, 而且有些题目体现跨国公司的特点, 如培训语言、去国外参加母公司的培训等。在导师的帮助下不断完善问卷, 最终确定发放版的问卷。

2. 调查对象及结果

本研究是对A跨国公司在华员工培训满意度的调查分析, 所以本问卷的调查对象只针对中国员工。问卷是根据各个部门人数按比例发放的, 调查结果更具科学性和代表性。问卷以面对面的方式直接向员工发放, 共发放150份, 收回126份, 有效问卷103份, 问卷有效率为81.75%。

(二) 调研结果分析与讨论

1. 信度检验和效度检验

(1) 信度检验。本研究采用Cronbach’s Alpha系数来检验问卷的信度。通过对调查问卷进行分析, 问卷的Cronbach’s Alpha系数为0.763, 达到了可以接受的信度值。因而问卷的调查结果是可信的。

(2) 效度检验。有学者认为, 效度分析最理想的方法, 是利用因子分析测量量表或整个问卷的结构效度。首先通过KMO和Bartlett球形检验, 验证问卷是否适合进行因子分析。通过表2可知, 问卷适合进行因子分析, 具有较好的效度。

2. 差异性检验

笔者从性别、学历、年龄、职位级别、工作年限、工种六个方面, 检验各分层员工的培训满意度情况, 以题目15.您对公司的培训安排和培训内容是否满意?为依据。题目是按李克特五分量表设计的, 是否要根据每个方面的具体分层采取不同的激励措施。

运用SPSS19.0软件, 对按性别和工种划分的员工, 采用独立样本T检验的方法进行差异性检验;对按其他标准划分的员工群体, 采用单因素方差分析的方法来进行差异性检验。

(1) 对按性别划分的男性、女性员工和按工种划分的蓝领、白领员工, 采用独立样本T检验的方法进行差异性检验, 以比较男女员工在培训激励措施满意度方面是否有显著性差异 (检验结果见表3) 。从表3可看出, 性别和工种t检验的Sig值都是小于0.05的, 说明男女员工和蓝领、白领员工在培训满意度方面具有显著差异。通过均值可看出, 男员工的均值大于女员工, 蓝领员工均值大于白领员工。说明男员工在培训方面的满意度大于女员工, 蓝领员工的满意度大于白领员工。

(2) 不同学历、年龄、职位级别和工作年限的方差分析。按学历层次将员工划分为三类:专科、本科和研究生;按年龄将员工分为五个年龄层次:21—25岁、26—30岁、31—35岁、36—40岁、40岁以上;按职位级别将员工分为四个层次:N1、N2、N3和普通员工 (但是调查问卷中并没有N1级别员工的问卷, 因而只分析后三种级别的员工情况) ;按工作年限将员工分为五个层次:1年以下、1—2年、3—4年、5—6年、7—8年。采用单因素方差分析方法进行差异性检验, 比较各个方面不同层次员工的培训满意度是否有显著性差异 (检验结果如表4所示) 。从表4可看出, 在学历、年龄、职位级别和工作年限方面, 各个层次员工培训满意度的显著水平大于0.05。所以说, 各个方面的员工在公司培训满意度上没有显著差异, 而且各个方面每个层次员工的平均值都低于中间值3, 说明各个方面每个层次的员工的培训满意度都不是太高。

通过对以上六方面的差异性分析可得出:在性别和工种两方面的差异性显著, 在其他方面均不显著;但是在六个方面各个层次的均值都小于中间值3, 说明A跨国公司在华员工对该公司的培训满意度均比较低

(三) 相关分析

通过问卷中关于培训方面相关的问题:12.您所在的组织对员工进行的培训内容是什么?13.您所在公司培训时多用哪种语言?14.您所在的公司进行培训时, 选用的培训师来自何方?15.您对公司的培训安排和培训内容是否满意?16.如果公司给您提供去国外母公司培训的机会, 您认为是否有激励作用?运用SPSS19.0软件, 进行培训方面内部各个影响因素与培训满意度的相关分析。

从表5可看出, 培训满意度与培训内容、培训语言、培训师、国外母公司培训的相关性分别为0.313、0.052、0.153、0.128, 说明培训满意度与这几项的相关性并不是很强。这是因为A跨国公司的工作语言是英语, 大部分培训都是英语授课, 而且员工具有一定的英语能力, 何种语言进行培训影响并不是很大。无论是公司内部的培训师还是外部的培训师, 都有较强的专业素质, 所以影响也不是很大。但国外母公司的培训还是有较大的激励作用的。

从表6可知, 16题选项的均值、中值、众数分别为1.85、2、2, 而且选择第二个选项有激励作用的员工比例达到了58.9%。说明大部分员工认为, 去母公司培训有激励作用, 但是只有很少部分员工有资格去母公司进行培训, 很多员工无法真正体会母公司培训带来的真实激励作用, 所以致使相关性比较低。相对来说, 与培训内容的相关性较大, 所以要特别注重培训需求的收集与确定, 以使培训内容确实是员工所需, 通过培训帮助员工真正提高能力。

通过以上的统计分析可知:在性别和工种上有显著差异, 男员工的满意度大于女员工, 蓝领员工的满意度大于白领员工。在其他方面的差异性均不显著, 但是在各个方面, 员工对公司的培训满意度均比较低。通过相关分析我们了解到, 培训内容与培训满意度之间的相关性最大, 但是培训满意度并不高, 说明培训内容方面还存在一定的问题。去母公司参加培训对提高员工培训满意度作用也很大, 但是相关性小。说明去母公司参加培训的相关制度比较缺失。

三、A跨国公司在华员工培训满意度低的原因分析

(一) 培训激励措施没有层次性, 培训效果的持续性不强

在性别和工种方面差异性比较显著, 女员工和白领的满意度相对来说更低。这是因为女员工和白领一般都是管理层员工, 他们大多是管理知识的培训, 但这些知识很可能不会马上应用到实际工作当中去, 又没有后续的培训, 培训效果的持续性不强, 也就感觉没有从培训中受益, 自然对培训的满意度较低。

所以, 公司要对不同层次的员工采取不同的培训方案, 以达到最大化的培训效果。

(二) 培训课程内容无法与员工的实际需求相匹配

培训课程的内容与培训满意度的相关性比较高, 所以, 确定具体的培训课程很重要。通过与员工交谈了解到, 在培训机制的第一个环节培训需求方面, 一般都是每个团队的队长根据培训目录和团队的培训需求, 把培训需求上交给部门领导。部门领导再根据实际情况进行调整后, 上交给人力资源管理部门, 但是培训需求并不是来自每个员工。

实际上, 很有可能员工已经掌握了某项技术但是队长并不了解情况, 安排员工参加培训。这样不仅浪费培训资源, 还会耽误工作时间。也有可能某个员工对于某项技术非常急需, 但是并没有让其去参加这项培训, 不利于员工对工作的顺利开展, 最终影响公司效益。

(三) 未充分利用去母公司培训的激励作用

前边的相关分析已提到, 员工去母公司参加培训的激励效用是很大的, 不仅让员工学到国外的先进技术, 而且通过出国学习的机会还能见到不同的人文景象, 开拓自己的视野。因此, 大部分员工都愿意出国去参加培训, 但是与培训满意度相关性较低。这是因为去母公司参加培训只是随机安排, 并不具有相关的具体制度, 选用什么样的员工出国培训也没有具体的标准, 没有充分利用去母公司培训的激励作用。

(四) 缺乏与培训相关的联动机制

除了培训课程的内容外, 其余各项与培训满意度的相关性都不是很大, 缺乏与培训相关的联动机制。

A跨国公司中, 员工的培训评价体系对员工培训效果的制约力并不强。这是因为培训的评价结果既没有与员工的升迁相关, 又与员工的绩效工资无关。尽管培训与评级挂钩, 评级与资质奖金挂钩, 但是关于评级的培训只是众多培训中很小的一部分, 而且每个月的资质奖金是固定的, 所以, 没有那么大和持久的激励作用。公司对于员工的培训投入了大量的人力、物力, 但是投入与产出失衡, 并没有取得预期的效果, 也没有产生很大的激励作用。

四、对A跨国公司提高在华员工培训满意度的建议

通过问卷调查的差异性检验和相关分析可知, 从不同角度比较, 如工种、级别和工作年限等, 都对培训的满意度比较低, 并找出其中存在的主要问题。在统计员工“自己想要什么样的激励方式”时, 67.1%的员工选择了通过B选项, 即“培训来提升自己的技能”的途径来激励自己。因此, 要重视对培训激励机制的改进, 增加在华员工对公司培训的满意度。

(一) 建立有层次的、长期有效的培训机制

1. 普遍开展技术类培训

建立培训机制的层次制度, 对技术类员工普遍开展技术类培训。由于对他们在进行培训后, 新学的知识一般能马上应用到工作中去, 很快掌握所学知识, 能很好地到达培训效果, 满意度也较高。一般采取一次培训制, 根据具体岗位的知识所需安排培训。

2. 对于管理类培训, 建立滚动培训制度

管理类知识, 一般在工作中很难马上应用, 员工对知识容易遗忘。所以, 要建立滚动培训制度, 增加后续考查环节。培训机制是一个体系, 从该公司的培训流程图 (见图3) 可看出, 公司对培训具有完整的体系, 但是这只是针对一次培训就结束了全过程, 并没有关于这次培训的后期跟进和考核, 员工参加完培训, 但是有些知识并没有运用, 培训效果并不理想。所以, 应建立更加持续和长期有效的培训机制。

通过补充培训机制, 增加后续考核环节, 有利于提高培训的长期有效性, 不仅使员工通过培训学到知识和掌握技能, 还通过后续的考核监督机制, 使员工不断复习, 感觉通过培训真正学到知识, 提高对培训的满意度, 增强了培训的激励效果。

(二) 培训课程与员工的切实需求相匹配

在相关分析中我们看到, 培训内容与培训满意度的相关性比较高。所以, 要重视培训的内容。培训需求环节的内容需要继续向前延伸, 队长在上交培训需求前, 要征集每个员工的培训需求, 有针对性地安排每个员工的培训课程。然后, 根据实际情况, 对每个员工的培训需求进行协调。如果不能满足某些员工的培训需求, 要告知员工并解释原因, 不能因此产生消极影响, 让员工感受到公司关心每个员工的需求。从而不仅从精神上激励员工, 而且使培训课程与员工切实需求尽量匹配, 使培训资源利用效率最大化、培训激励效果最大化, 从而增加员工对培训的满意度。

(三) 建立母公司培训的具体制度

根据每年的绩效考核结果, 选取每个部门前两名的员工参加母公司的培训。如果某个员工连续三年都是前两名, 那么, 则可根据实际情况让其得到职位晋升的机会。这样, 不仅能提高员工对培训的满意度, 也使绩效考核对员工的监督考查更有说服力。

(四) 建立培训的联动机制

各个激励措施都不是独立的, 要把它们联系起来能发挥更大的作用。首先, 要建立健全培训评价体系, 对员工参加的培训进行档案管理, 记录培训结束后的考核结果。其次, 还要跟进后续的考评。要把培训的考核结果与绩效考核制度联系起来, 作为职位升迁和核算绩效工资的依据, 使各个方面联动起来, 起到更大的激励作用。

五、结论

笔者通过对A跨国公司在华员工培训满意度的分析, 从培训制度方面总结其优势, 但通过实证分析也发现了一些问题, 即培训课程无法与员工的实际需求相匹配、培训效果的持续性不强和缺乏与培训相关的联动机制, 并在此基础上提出了有针对性的改进建议。希望通过以上的分析, 对其他跨国公司提升在华员工培训满意度上提供一定的借鉴。

摘要：A跨国公司的培训机制虽然较健全且培训投入经费也较多, 但是在华员工对公司组织培训的满意度却较低。认真分析在华员工对培训满意度较低的原因, 有针对性地改进培训激励机制, 是提高他们对培训满意度的重要举措。其他跨国公司可作为借鉴。

三星在华举步维艰? 篇4

三星手机在中国市场属于艰难求生?

听上去有些危言耸听, 但说这话的不是别人, 而是韩国自己的媒体——韩联社 (Yonhap News) 。

“没错, 说是苦苦挣扎一点也不为过。”韩联社在这则报道中称, 尽管从数据方面来说, 三星智能手机在中国破纪录的单位销售数字显得十分乐观, 然而, 漂亮的销售结果似乎并未完全转化为利润的进阶。

据Strategy Analytics的统计, 2013年第一度中国智能手机销量共计6740万台, 占据全球总销售量的32%;其中三星销量占整个中国市场的18.5%, 以绝对的优势成为中国市场智能手机“销量之王”;其第二季度的销售数量为1530万台, (Canalys的记录为1550万台) 。而在利润表现方面, 据韩联社的报道, 今年上半年, 三星的净销售额为77.2万亿韩元 (约694亿美元) , 其中, 中国市场的销售额达到12.6万亿韩元 (约113亿美元) , 占到整个市场份额的16.4%, 比其去年的年度净销售市场份额下降了4%。

与此同时, 三星在世界其他地区的销售份额都或增长或持平。其中, 今年上半年其美国市场的销售额达到20.6万亿韩元 (约186亿美元) , 占据了该公司总销售额的26.7%, 同比增长4.3%;紧接着是非洲与亚洲 (不包含中国) 市场的23.3%, 上涨2.7%;欧洲市场份额为21.5%, 相比小幅下跌0.6%。

称霸中国市场路艰难

中国智能手机市场竞争向来异常激烈, 价格战自然成为各大手机品牌之间无硝烟争夺战的“斗争中心”。

尽管i Phone依旧是智能手机的旗舰, 但居高不下的价格, 以及鲜有新品推出的现状, 使得更多消费者开始转向Android智能手机的阵营。这或许可以解释为何苹果公司大中华地区第三季度的财务业绩出人意料地出现了急剧下降, 比上一季度下降了43%, 与去年同期相比下降了14%。

照理说, 作为产品线十分宽泛、能针对不同消费群体推出产品的三星来说, 应该可以牢牢抓住苹果这个弱点;何况在手机销售方面, 三星表现得相当出色, 在各大数据分析公司的眼中, 早已稳居中国智能手机市场冠军宝座。

然而事实上, 这两家公司在收入方面的数据可说是相差无几:在中国市场, 三星上半年赚取了113亿美元利润, 而苹果仅在同年第三季度就获得了46.5亿美元。这到底是为什么呢?

廉价手机利润更低

产生这种现象的最关键原因是, 低价手机对利润的贡献是有限的。

对苹果来说, 由于其产品本身定价就比较高, 因此它不需要卖到更高的数量, 就能达到相同水平的利润。换句话说, 并不是三星卖出去的手机多, 它赚的也会更多。因此尽管其手机的销量屡屡创下纪录, 对利润的提升却并没有明显的帮助。

此外, 随着中国本土智能手机厂商 (如小米) 进入市场, 虽然手机销量始终名列前茅, 但三星还是面临着“腹背受敌”的处境。

小米手机的出现, 向中国消费者证明了中端智能手机也可以做成“精品”, 而且由于它的市场方针, 使得小米手机的价格保持在中等水平, 也促使中国智能手机市场的价格开始走低。

小米公司CEO雷军早就已经指出, 小米的核心战略并不在于出售其智能手机 (不像传统的智能手机厂商, 如苹果和三星) 。相反, 它有三大核心业务:电子商务——在其网站上销售的配件;与电信运营商交流联络, 以及销售“互联网服务”, 如游戏等。

根据Canalys的数字, 在2013年第二季度的智能手机销量方面, 小米超过了苹果, 占据了销量排行榜首位。这主要受惠于其客户定制版的Android智能手机Mi及Mi2, 这两款手机的售价在1499元 (约24美元) 和2, 299元 (约369美元) 之间。

上月末, 它更进一步, 以低收入消费者为目标, 引进了零售价仅为人民币799元 (约130美元) 的手机“红米”。

三星处境尴尬

现在的智能手机市场状况, 消费者数量是一定的, 如何在这样的情况下“分一杯羹”, 是每一个手机厂商都要思考的问题。因此, 想要主导中国手机市场, 三星还有很多的功夫要做。

如今, 苹果手机吸引的是一切经济上较为宽松的消费群体, 他们将iphone看做一种身份的象征。另一方面, 更多厂商开始把目光瞄准中端手机和廉价手机市场, 这些正是三星曾经“大展拳脚”的地方。

除了小米, 其他一些国产手机厂商也开始追赶三星的步伐, 比如联想, 宇龙, 中兴, 华为等, 甚至运营商大佬中国移动也于近日发布了两款自有品牌的手机, 其中一款仅售80美元, 其余LTE模式的手机售价也只有210美元。

在发展中国低收入消费群体方面, 三星还有努力的空间, 不过, 首先得让这家韩国制造商意识到目前情况的严峻性, 毕竟有很多竞争对手都对其“虎视眈眈”, 随时准备取而代之。

113亿美元

外资零售在华独资加速 篇5

日前, 在华一直与深国投合资的沃尔玛在湖南成立了区域性的全美资法人公司——沃尔玛湖南百货有限公司, 注册资本440万美元, 总投资870万美元。而自2009年1月以来, 沃尔玛已先后在重庆、武汉等地开出独资门店。

无独有偶。2月12日, 百思买发布公告称, 五星电器营业执照于2009年2月6日完全变更为外商独资企业。依据此前双方所商定的定价方案, 百思买将不迟于2009年2月21日支付约1.85亿美元现金, 正式获得五星电器100%权益。而家乐福方面表示, 公司在东北、西部等二、三线城市拓展时, 不容易找到满意的合作方, 就会开设独资门店。

在华的扩张道路上, 外资零售商的独资步伐正在加速。

独资步伐加速

2004年12月之前, 由于政策限制, 外资零售商在华开设门店, 必须要与中方进行合资。因此, 1996年进入中国的沃尔玛当时与深圳国际信托投资有限公司成立了合资公司——沃尔玛深国投有限公司, 由该合资公司在全国各地布店。

而另一零售巨头家乐福在中国市场布局时, 也在各地选择了不同的合资伙伴。据家乐福中国媒体经理陈波介绍, 家乐福在全国有20多家合资方, 中资股权的比例在10%—45%。每个地区的中资方企业都不一样, 上海是百联超市, 江苏是悦达集团。

按照加入世贸组织的承诺, 中国在2004年12月取消了对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。“不过, 当时由于外资对中国市场还不够熟悉, 所以并没有立刻进行大规模的独资扩张。”北大纵横管理咨询公司的零售专家王山表示。

因此, 虽说政策已放开许久, 但外资零售商的独资的步伐并不快。不过, 现在情况开始改变。

2008年年底, 沃尔玛在武汉全资成立了沃尔玛 (湖北) 百货有限公司, 独立运营。2009年1月16日, 其在湖北的第1家独资店——武汉汉西店正式开业。沃尔玛方面表示, 今后在湖北的新开门店都将是独资。此外, 沃尔玛在重庆首家独资店隆重开张, 全资注册沃尔玛湖南百货有限公司, 独资进程加快。

另一零售巨头Tesco乐购的独资步伐也在加快。2008年以来, Tesco分别在上海、北京、广州成立了独资公司。其在广州的独资公司已经新开了三家门店。该公司表示, 公司未来在华南区的所有新开门店, 都将采取独资形式。

合资悖论

据了解, 国内的合资超市中, 中资方的参与程度各有深浅。如与家乐福合作的悦达集团, 在合资公司中就有派驻董事, 同时参与门店选址、协调政府事务;而联华超市在与家乐福合作时, 并不参与家乐福具体的门店管理。

怀揣庞大的资金和良好的管理能力, 外资零售巨头在进入中国这个大市场时, 追求的是长期投资回报。“沃尔玛当初进中国准备亏1亿美金, 结果只亏了1亿人民币”业内流传的一句笑言彰显了这一点。

然而, 有业内人士介绍, 与外资零售商相比, 参与到合资公司的很多中资人员没有专业背景, 因此很难参与管理。“时间久了, 有专业背景的零售人员也不愿代表中资方进驻合资公司了, 如此一来, 中资方的参与就变成可有可无的了。”

在华员工 篇6

“广州工厂标志着博禄在中国华南地区的又一项重大战略布局。”博禄市场营销公司首席执行官游兆麟先生在出席协议签署仪式上表示, “我们致力于为快速增长的中国汽车及家电行业提供长期、可靠的增值塑料解决方案, 广州工厂将帮助公司更加有效的贴近本地市场需求, 为广大客户提供更加快速、量身定做的创新塑料产品及服务。”

伴随中国经济的高速增长, 中国即将成为全球最大的聚烯烃消费市场, 博禄也加快了在华发展的步伐。4月20日, 博禄正式启动了公司在华首家生产基地上海工厂的本地化生产;与此同时, 为了进一步提高博禄本地研发能力和创新水平, 博禄同期宣布将在上海设立专门的应用研发中心。公司表示, 包括上海研发中心、阿布扎比创新中心在内的博禄全球创新网络将为博禄在华各家工厂的发展提供强有力的技术及科研支持。