高会计

高会计（共7篇）

高会计 篇1

摘要：通过对安徽省内企业的一些问卷调查, 对会计人才的的现状进行分析, 得出结论目前会计人才整体素质不高, 进而分析其原因。

关键词：会计人才,素质,成因分析

随着国家"中部崛起"战略的实施和长三角经济一体化步伐的加快, 安徽省省委省政府做出一系列战略部署, 合芜蚌自主创新综合配套改革试验区、皖江城市带承接产业转移示范区等一系列重大发展战略全面实施, 目前我省财务人员的整体质量不高, 面对蓬勃发展的经济潮流, 不能适应新时期对会计人才的要求。笔者希望通过对省内一些企业的会计从业人员的调查分析, 了解会计人才素质不高的原因。

1 调查情况说明

笔者通过问卷调查的方式抽样调查了合肥及周边地区的500家企业, 其中国企20家, 合资企业45家, 外企9家, 民营企业244家, 其他类型企业182家, 涉及房地产行业、服装业、服务业、商业零售、信息技术、机械电子行业等各行各业。问卷针对会计人才具备的知识、能力、素质以及持有证书情况进行了调查。

2 调查结果分析

(1) 财务人员在企业所占数量比例较低

500家企业在职人员共计64690人, 财务人员仅有1771人 (占总人数的2.73%) , 占企业管理人员约4%, 安徽省会计人员从业人数共计45.3万人, 财务人员占管理人员比例约为3.8%。显然财务人员在企业所占比例偏低, 美国等发达国家公司集团总部管理人员中, 财务人员就占90%, 而安徽省远远达不到这个水平, 主要是会计人员素质相对较低, 没有充分发挥会计人员的高级管理职能, 因此没有得到用人单位的足够信任与重视。

(2) 会计人员职称比例较低

会计人员职称情况调查结果如下, 1771人中具有中级会计师以上资格的有132人 (占比7.45%) , 安徽省内会计人员中具有中级会计师以上资格的约占7%。安徽省大部分会计从业人员仅持有会计从业证书, 不具备任何职称, 会计是需要理论指导的一项专业技术工作, 从业人员没有足够的理论知识支撑, 在实际业务工作中, 必然只会照葫芦画瓢, 没有创新, 不能根据企业经济业务的变化, 作出更加合理的账务处理。

(3) 会计人员学历机构、业务水平偏低。

会计人员学历结构情况结果如下, 500家用人单位1771名会计人员中具备中专以上学历的为1023人 (占比57.81%) , 其中具有本科学历的40人 (占比2.20%) , 研究生以上学历的更是凤毛麟角仅占0.2%, ;从业务水平上看, 有1350人 (占比76.2%) 只能从事填制凭证、登记账簿的工作, 330人 (占比18.6%) 可以编制报表, 有91人 (占比5.1%) 有分析报表的能力。调查中对在职会计人员的结构分析发现, 会计人员的知识结构、学历结构和业务水平偏低的现象比较突出。

(4) 会计类人才沟通协调能力的社会认可程度较低

调查数据表明, 有280家 (占总数56%) 的用人单位认为会计类人才有一定的沟通协调能力, 但仍有待加强;有100家 (占总数20%) 的用人单位认为会计类人才缺乏沟通协调能力;仅有120家 (占总数24%) 的用人单位认为会计人才的沟通协调能力较强, 能适应工作需要。随着经济的迅猛发展, 会计工作的复杂程度和涉及面越来越广。会计人员不仅要同客户、供应商和本单位人员进行业务往来, 还要与工商、税务、海关、审计、银行等政府部门进行广泛的沟通。这从侧面反映出社会对人才的衡量标准已发生了变化.已将沟通协调能力置于非常重要的地位, 而这种能力直接关系到会计人员工作效果的好坏, 直接影响其职业发展的机会。

总的来说, 会计人员总数占企业总人数较低, 企业现有的会计从业人员学历结构很不均衡, 学历水平普遍低下, 人员素质不高, 这种状况是由于各种原因造成的, 笔者试图分析其中的原因, 以期待可以找到解决这种现状的方法。

3 会计人才素质不高成因分析

(1) 历史原因:由于我国财务人员大部分是半路出家, 所学专业不对口, 且未经过系统的财务专业培训。目前在岗的会计人员中相当一部分是通过"师傅带徒弟"的方式培养起来的, 很多会计专业的毕业生经过师傅的指导以后, 都是沿用本企业流传下来的处理办法, 并没有把新的理论和方法带到企业去。所以很多人对会计人员的印象是传统的记账、算账、报账的"账房先生"的老形象, 其实这只是会计职能的一个最基本职能--核算职能, 会计的其他职能如预测职能、监督职能等并没有在实际工作中得到体现。

(2) 企业原因:调查中我们发现会计人员的学历水平较低, 这里很大一部分原因是企业不愿意招聘高学历水平的会计人员, 很多人力资源部门的人员表示本科生、研究生对企业的待遇要求高, 不如专科生安于现状。这里反映出的问就是企业不愿意在财务部门投入太多, 他们大部分只是需要一个会记账的人而已, 企业这里就犯一个严重错误, 没有意识到一个好的会计人员可以成为企业决策者的高级参谋, 为企业节约成本, 提高利润, 可以带来意想不到的结果。长此以往, 财务分析人员的工作积极性不高, 开拓性不足, 工作效率就不高, 使财务分析的效果大打折扣。

(3) 个人原因:调查中很多财务人员都表明工作强度大, 工作压力大, 致使工作后没有足够的时间学习, 进一步提升的空间有限, 所以虽然很多财务人员实务操作很熟练, 但是理论知识不足, 职称取得方面就很缺失。目前财务人员就业形式并不乐观的情况下, 更鲜有时间进行学习。长此以往, 导致财务人员知识结构老化, 更新较慢, 难以满足日益复杂的企业财务管理工作。

4 结束语

近年来安徽经济的高速发展, 迫切需要大量高素质的会计人才, 而在会计人才培养方面滞后于这一需求, 造成这种情况的原因很多, 随着经济的发展, 会计人才面临全新的挑战。提高会计人才的素质, 不仅是会计从业人员自身的责任, 国家经济部门和各单位应该重视会计人才队伍建设, 只有各方面都结合起来, 才能有效地提高会计人才的综合素质, 为安徽省的经济发展添砖加瓦。

参考文献

[1]万晓文.我国会计人才培养现状的调查分析[J].新会计.2011.03.

[2]吴丽健.佛山市企业产业升级与会计人才培养问题探讨[J].科技经济管理.2010.11.

[3]李思泓, 刘长河.多层次会计人才培养模式的探讨[J].财经与管理.2011.03.

高会计 篇2

初级会计职称考试通过率一般在20%左右。虽然报考的人数在逐年增加，但从历年的数据来看，初级会计职称考试的通过率并没有很高。

根据数据统计，参加初级考试的人数大约为450万人数，而参加初级会计考试的人数大约有462万人在报考人数方面，可以说逐年在递增。虽然报考人数在增长，但在通过率方面，却没有较大的增长，与每年基本相差不大，仅仅只有20%左右。

初级会计考试合格率为20.89%，考试合格率仅为16.85%，20考试合格率为22.89%，考试合格率为19.78%，20。每年的合格率略有浮动，但总体涨幅和下降变化不大。

高会计 篇3

降低投资银行的运作风险

高盛集团首席执行官劳埃德·布兰克费恩 (Lloyd Blankfein) 曾撰文指出:“改变会计方法的这一进程可能会是困难的, 有些时候可能是痛苦的。但我相信, 这是一种应该可以定义金融机构的纪律。如果更多的金融机构能从一开始就正确地评估自身的部位和承诺, 那么它们将可以站在一个更好的位置上来减少自己的风险敞口。”

会计方法的变革

高会计 篇4

一、我国石油企业建设管理会计团队的原因

企业的目标一旦明确, 其后的关键因素就是企业的员工。现代企业的价值源于其组织职能的协同作用。石油企业的管理会计团队存在的理由就是能为单位规划未来、规避风险、创造价值。创造价值的多少表现在管理会计团队的绩效, 而建设管理会计团队则是绩效的关键。

(一) 建设高绩效管理会计团队是目前市场经济环境对我国石油企业的现实要求

当前, 我国石油企业面临的国际国内经济环境错综复杂、形势严峻。国际能源格局在发生剧烈变化, 勘探开发资本支出在下降, 新兴经济体能源需求下降, 油价从2014年6月以来的100美元左右下跌到目前的50美元以下, 短期内看不到反弹上行的趋势。国内能源发展不协调、不平衡的问题十分突出, 煤炭价格屡创新低, 新能源技术不断创新, 融资成本不断攀升, 环境保护监管要求越来越严格。我国石油企业目前面临着宏观经济形势和中央重拳反腐带来的严峻挑战。历史证明, 趋紧的经济形势也正是我国石油企业深化基础工作, 加强内部控制, 规避经营风险, 向管理要效益、要质量、要增长的有利时机。我国石油企业的管理会计团队作为单位领导的参谋助手, 理应在这一特殊时期, 充分认识到建设高绩效的管理会计团队对石油企业应对复杂经济形势的挑战、保持健康发展的重要性。

(二) 建设高绩效管理会计团队是对我国石油企业提升竞争力的有力保障

我国中石油、中石化、中海油三大石油公司在2014年两家没有完成经营指标, 只有一家勉强完成国资委下达的经营任务;在2015年上半年这三家石油公司经营利润指标同比大幅下降, 其中两家降低超过50%。石油行业是“高投入、高风险、高收益”的国家战略行业, 面对油价暴跌的现实, 我国石油企业必须通过管理会计分析风险规划未来。目前, 我国三大石油公司虽然已经进入世界500强, 但与英国石油公司、雪佛龙、德士古、美孚等世界石油巨头相比, 我们不仅在硬实力方面存在差距, 而且在品牌、科研创新、管理会计等软实力方面差距更大。特别是石油腐败窝案对我国石油企业产生的负面影响还在继续发酵中, 很难在短时期内迅速得到根除, 因此, 我们每一个管理会计人员, 必须有一个高效的团队基础, 去帮助石油企业度过“寒冬”。

(三) 建设高绩效管理会计团队是促进我国石油企业管理会计队伍职业发展的迫切需要

我国石油企业管理会计团队经过多年的磨炼发展, 已经形成一支具有一定规模、一定素养的职业团队。这支团队为我国石油企业的发展壮大发挥了一定的作用, 做出了一定的贡献。特别是随着新世纪以来我国石油企业走出国门的快速发展步伐, 我国石油企业管理会计队伍在规模上有了很大的扩展, 在素质上有了长足的进步, 在管理效果上也有了很大的提升。但时代在变, 环境在变, 特别是我们面对的是一个市场经济瞬息万变、科学技术日新月异的大数据时代, 如果我们石油企业管理会计人员不能与时俱进, 只是拘泥于传统的财务核算监督, 就很容易在财务会计严重同质化的今天, 造成路越走越窄、工作越做越死的局面, 盲目地在会计制度中奔波, 不仅效率低, 而且很难发现单位经营管理中的薄弱环节, 更谈不上为单位创造管理价值。这不利于我们管理会计职业发展。所以, 我们必须建设高绩效管理会计团队, 创新工作方法, 提高会计质量效益, 以促进我们管理会计的职业发展。

二、影响我国石油企业管理会计团队建设的主要因素

“没有人能独自成功”。团队是现代企业管理的生存之道, 团队绩效在现代企业管理中的作用越来越大。一个高绩效的管理会计团队是衡量一个企业财务队伍是否完善的标志之一。影响我国石油企业管理会计团队建设主要有以下几个因素。

(一) 组织模式

国内外管理会计机构设置模式通常有两种, 一种是在企业会计组织下面设置的一个与财务会计平级的组织;另一种是独立于企业会计组织的委员会办公室。我国石油企业一般为国有企业或国有控股企业, 大型的石油企业一般是两种模式都有, 前一种模式管理会计队伍比较稳定, 但与业务配合相对滞后;后一种模式有项目特点, 业务联系比较紧密, 机动灵活, 容易发挥管理优势创造价值, 但具有临时性, 易造成管理会计队伍不稳定。

(二) 领导偏好

领导偏好一般有两种, 市场份额和风险控制。我国石油企业的领导一般具有石油专业技术背景。这个背景出身的领导一般偏好于显性的市场份额, 对隐性的风险控制就容易弱视。管理会计工作的重点内容又是风险导向部分。实践表明, 一个偏好市场份额的领导主管的管理会计团队绩效要低于偏好风险控制的领导主管的管理会计团队。而企业发展的不同阶段不同时期决定着使用不同偏好类型的领导。对于现阶段处于反腐风口浪尖的石油企业, 从管理会计团队绩效的标准判断, 显然如果偏好风险控制的领导管理管理会计团队, 其绩效会更高。而对于目前的低油价, 市场成为石油企业的中心任务, 又要求管理会计的领导向市场偏好转型。这是管理会计领导面临的两难抉择。

(三) 工作目标

“有为才能有位”。企业管理会计作为一个职能, 必须围绕企业价值最大化目标设立自己的具体增值目标。这个增值目标表现在团队绩效方面就是高绩效。作为石油企业的管理会计团队, 必须围绕企业的发展目标去开展工作。对于石油企业来讲, 高绩效是企业对管理会计团队的要求, 是管理会计团队存在的前提, 只有通过高绩效为企业创造价值才体现存在的意义;对于具体的管理会计人员而言, 高绩效是工作的方向、目标和动力, 也是自己的职业发展源泉。明确的工作目标会引导着管理会计团队向高绩效努力。

(四) 管理机制

我国石油企业的管理会计职能主要是负责对本单位经营管理的未来规划提供决策服务。在具体的一项管理会计活动中, 通常采取项目管理方式。某油田服务股份有限公司在执行一个具体的降本增效管理活动中, 项目起动前, 制订活动方案, 明确降本增效标准;项目启动时, 各单位采用经理负责制;项目结束后, 为保证活动质量, 项目办公室对活动结果进行检查, 并纳入年度绩效考核目标。

(五) 人员队伍

“巧妇难为无米之炊”。人员队伍的素质、知识结构是一个团队绩效高低的关键。鉴于我国石油企业管理会计起初的职能重点是财务核算监督, 因此, 构成我国石油企业管理会计队伍中财务背景出身的比较多。而随着经营形势的发展需要, 我国石油企业管理会计起初的职能重点已经从财务核算监督转向公司未来的发展规划、重点项目投资的规范控制、市场经营的风险评估服务等方面。职能的转变对管理会计人员的业务素质要求变得更加全面宽泛。因此, 我们的石油企业管理会计团队要想有很高的绩效贡献的公司, 就必须增加聘用石油工程技术类、装备投资建造类的工程技术人员、市场法律等专业人士参与到具体的经营活动中。

(六) 工具技术

“工欲善其事, 必先利其器。”在这样一个飞速发展的互联网时代, 计算机成为我们每天管理会计工作离不开的一个主要工具, 是我们提高工作效率、保证会计质量的主要帮手, 是保障管理会计绩效的一个基础工具, 计算机互联网技术为我们发挥管理会计职能提供了工具基础。计算机技术对目前每一个团队的绩效产生了重要影响。我们的石油企业已经脱离了手工记账做报表的时代, 作为管理会计人员, 也就需要通过利用现代信息工具技术手段, 做好经营业务的伙伴。

三、建设我国石油企业管理会计团队的主要途径

“逆水行舟, 不进则退。”在以国有和国有控股占绝大多数的石油企业里, 管理会计团队建设必须创新思维, 提高绩效, 才能不被汹涌不断的经济大潮所淹没。

(一) 坚持自我开发为主, 外部招聘成品人才为辅的道路

管理会计团队建设, 坚持自我开发可以确保公司优良传统得以传承, 持续打造优秀的企业文化, 特别是可保持员工的企业忠诚度与归属感, 最大限度保障提升竞争力的需要。通过自主培养的人才队伍, 充分展示了公司的竞争力、人工成本优势、队伍作风、敬业精神、奉献精神、学习能力等, 我们必须一以贯之地坚持。另外, 由于国内人才市场不成熟, 加上目前油价低迷, 招到需要的人才会有一定的难度, 因此, 从外部招聘人才只能作为管理会计团队建设的辅助手段。

(二) 创新管理机制, 提高管理会计团队的适应能力

管理机制对团队建设存在巨大的影响效应。我国石油企业的管理会计团队建设, 要根据企业经营环境的变化, 实时调整创新已不合适的管理机制。如在管理会计效率公平机制方面, 石油企业管理会计团队建设, 面对油价寒冬的现实, 在价值取向方面就要侧重提高经济效益。

(三) 抓好培训开发, 提升管理会计团队业务素质

专家人才是决定管理会计团队建设的关键。作为石油企业的管理会计团队, 一方面, 要结合业务实际和人才需求, 统筹培训资源、培训规划, 加快复合型会计人才的培养, 为企业管理会计提供充足的人才资源, 形成不同类别和层级管理会计人才的合理布局, 建立管理会计专家库, 为企业经营投资规划提供重要人才储备。另一方面, 要完善管理会计人员后续教育制度, 提高管理人员业务素质。管理会计后续教育制度是实现管理会计人员知识更新、能力素质提升的重要制度安排。要采取评估、考核、备案、公示等有效措施, 加强管理会计人员后续教育, 避免形式主义走过场。

(四) 重点关注薄弱环节, 强化海外资产管理会计队伍

2014年以前, 我国石油企业在经济全球化的大背景下, 利用国家鼓励企业走出国门的战略契机, 积极收购海外油气资产, 使得我国石油企业在海外油气资产规模获得大规模扩张。资产规模扩大了, 但海外资产投资回报率普遍不高, 甚至比资产并购的融资成本率还要低。低回报率为我们的石油企业的持续健康发展带来了风险, 同时并购时留下的税务风险、管理风险、经营风险以及并购中滋生的腐败风险等都给我们的管理会计带来了挑战。这个挑战, 也是强化海外资产管理会计队伍建设的迫切要求。我们要抓住并利用这个契机, 重点关注石油企业海外资产管理的薄弱环节, 强化海外资产财务管理分析, 为海外风险管理出谋划策, 及时处置海外资产中的低效、无效资产, 为石油企业资产增值提供保障服务。当然具体到每一个石油企业, 因各自的专业特点不同和商业模式背景基础的不同, 则应突出重点、实事求是的采取差异化的管理会计团队手段。

(五) 利用信息化手段, 实施及时管理

实施动态管理是提高石油企业管理会计团队绩效的必要手段。目前我国石油企业基本上都实施了局域网ERP信息系统, 对业务和财务系统间的实时对接, 会计核算、财务合并、业务办理、内部管控和管理报告基本实现了全球联网运行。公司信息的自动化、系统化、标准化、流程化为管理会计准确及时提供了有力的硬件基础。管理会计团队在坚持经济效益的原则下, 可以通过网络系统嵌入, 实时自动获取远程资料, 对经营对象提供实时监督服务, 避免了出错的麻烦, 保证了管理会计及时观察信息、发现问题和解决问题, 从而缩短了时间, 提高了效率和质量, 也进一步提高了管理会计团队的效率。

(六) 通过合作, 强化管理会计团队建设

管理会计团队建设, 必须学会借助外部专家资源, 例如加强和外部财务顾问沟通合作。我国石油企业除了自身设置独立的管理会计机构外, 通常还应相关的法律法规要求聘用外部的会计师、税务师、管理咨询师负责对企业的财务报告和内部控制出具审计意见, 对税务报告出具鉴证意见, 对企业报告出具管理咨询意见。在具体的经营管理业务执行过程中, 譬如海外资产并购, 管理会计与外部财务顾问存在着互相补充、互惠互利的关系。如某石油企业在进行海外投资并购时, 采取外包方式, 通过内部管理会计人员承担负责协调, 外部顾问负责税务鉴证、财务顾问和信息审计, 顺利实现了海外投资并购。

四、结论

面对中央重拳反腐的客观要求和油价暴跌的严峻现实, 我国石油企业的管理会计团队必须敢于面对困难, 维护和保障公司的基业常青, 促进贯彻执行公司发展战略, 打造公司核心竞争力, 从而为企业奉献自身的价值。这是我国石油企业管理会计团队建设的基本思路。“打铁还需自身硬, 绣花要得手绵巧。”影响管理会计团队建设的因素有很多, 有主观的, 也有客观的;有宏观的, 也有微观的;有内部的, 也有外部的。但团队建设的关键还在于管理会计自身。我国石油企业管理会计团队建设需要通过强化管理会计的组织模式、创新管理机制、加强人才培养、完善队伍结构、抓住薄弱环节、利用信息化手段及沟通协作, 实现管理会计团队的建设目标, 从而进一步为企业发挥管理会计的作用和价值。

参考文献

[1]李洁雯.管理会计体系构建实践——国际一流能源企业科学管理的必由之路[J].中国总会计师, 2014, (8) :32-33.

[2]刘燕.石油企业管理会计存在问题与解决对策研究[J].化工管理, 2013, (10) :26-27.

[3]侯勤.管理会计是提高石油集团管控力的有效手段[J].环渤海经济瞭望, 2010, (10) :53-56.

高会计 篇5

一、领导重视, 精心筹划, 参与度高

起初我们以为最近钢铁企业十分困难, 企业领导正忙于扭亏为盈, 所以座谈尽量不给领导找麻烦, 主要邀请有关的财会人员参加。可是走进座谈会会议室, 迎接我们的却是湘钢党委书记、总会计师、财务部所有部长及财务部各部门主管等十多位主要领导和骨干, 而且大家都提前做了精心准备。第一个发言的是湘钢党委书记、曾任湘钢总会计师十多年的易佐同志。虽然目前担任党委书记, 不再分管财会工作, 但易佐同志对湘钢推进管理会计工作, 提高经济效益仍十分关心, 百忙中抽时间参加我们的座谈会, 并结合过去任总会计师时的经验谈了自己对推进管理会计工作重要性的认识和湘钢管理会计工作的发展历程。早在上世纪90年代末和新世纪初, 全国正在学习邯钢“市场倒逼和成本否决”的经验, 他时任湘钢总会计师, 积极组织员工学邯钢降成本。通过回顾湘钢历史, 看今天发展, 他深有感触地说:“当时虽然没有提到管理会计, 但是仔细回味, 实际上邯钢经验中已经蕴含着许多管理会计的成份, 之后提倡的财务创新, 对标挖潜也都是在实践中运用管理会计功能。所以说管理会计的历史源远流长, 对加强财务管理, 提高企业经济效益的作用也在与日俱增”。他回忆当年总结湘钢学邯钢的经验对湘钢实现扭亏为盈, 提高经济效益起到了重要作用, 撰写的相关文章还被《冶金财会》杂志刊用, 并被评为当年优秀论文。2012年湘钢又陷入严重亏损, 一年亏了20多亿元, 于是湘钢从2013年开始对标挖潜, 广泛运用管理会计功能, 加强财务管理, 当年就实现扭亏为盈;近两年虽然形势越来越困难, 但湘钢还一直保持盈利, 其中推进管理会计搞好财务创新起到了不可或缺的重要作用。

在谈到湘钢为什么要实施管理会计时, 湘钢副总经理、总会计师, 湖南省 (CMA) 管理会计咨询专家委员会成员刘伯龙深有感触地说, 湘钢所以要实施管理会计, 从很大程度讲是逼出来, 逼上梁山。毛主席讲, 穷则思变。思变就是找出路, 想办法, 而推进管理会计就是新常态下转变观念向财务创新要效益的一项重要措施, 也是财会工作深化改革的必由之路。湘钢领导对此十分重视, 大力支持, 财会人员将其作为一项主要任务抓紧落实, 其他业务部门积极配合, 全员参与, 全过程实行无缝对接, 做到了领导重视, 参与度高, 抓住重点, 效果突出, 全面发展。

二、勇于实践, 不断探索, 湘钢的财务创新根深叶茂效果好

湘钢在推进管理会计中不是装门面、图形式、走过场, 而是坚持从实际出发, 勇于实践, 不断探索, 实实在在地创效益。

在访谈中湘钢财务部部长张明、成本预算科科长戢涛结合实际共同回顾了湘钢推进管理会计实施财务创新的发展历程。

他们通过回顾历史, 深深感到湘钢的财务创新由来已久, 根深叶茂。外部环境的变化是推动管理会计不断深入的重要原因, 而企业内部管理思想发展、商业模式创新、信息技术进步、管理基础的支撑和管理者的个人选择, 则是推动管理会计发展的几大支柱。从1958年建厂以来, 湘钢通过学首钢和学邯钢, 实行经济责任制、对标挖潜和运用扁平化、六西格玛及绩效管理等现代化管理工具和手段不断推进精细财务管理, 精益财务核算;借助现代信息技术管理平台, 建立规范的会计信息运作体系和高度集成的财务管理信息系统;逐步从核算型向管理型、服务型、战略支持型转变;从传统财务向网络财务转变, 几大支撑因素共同发力, 不断推进公司管理会计高速发展。总体概括为以下四个阶段:

阶段一:1978年至1992年计划经济体制下以经济责任制为基础的管理会计功能自发应用期

新中国成立之初, 当时虽然还没有提到管理会计, 但其中的一些功能湘钢已经在实践中自发地运用。外部环境对财务管理的需求主要是最大限度地降低生产成本、提高生产过程中资源利用效率。而改革开放以后, 企业成为独立的生产者和经营者。为适应市场变化, 通过学习首钢经济责任制的经验, 湘钢将目光逐步转向市场和企业内部管理, 使责任会计发展进入高潮期。期间湘钢先是建立了内部计划价格体系, 实施定额成本管理。从1982年开始实施内部经济责任制, 至1990年, 形成了从公司到二级厂、车间、班组的成本责任体系, 实现成本指标逐级分解落实, 推广“目标成本分解图”。与此同时, 为了配合经济责任制, 从1987年起成立了内部银行, 加速流动资金周转和重视资金时间价值观念, 管理会计的价值观如润物细无声的春雨已经在默默地滋润着湘钢的财务管理“田园”。

阶段二:1993年至2001年市场经济体制下, 以强化市场观念为基础的管理会计体系发展初期

90年代, 随着社会主义市场经济体制目标的需要, 管理会计逐步由国外引入国内, 在市场经济条件下, 管理会计的内涵逐步由成本管理向成本管理与资金管理相结合转变。湘钢在此期间进一步完善和深化经济责任制, 全面开展“学邯钢、找差距、降成本”活动。一是推行模拟市场核算, 增强市场观念, 全面开展班组经济核算;二是建立“横向到边、纵向到底”的成本考核指标体系, 形成了“人人肩上有指标, 千斤重担万人挑”、“一级管一级, 一级保一级”的成本计划管理体制;三是引入成本否决机制, 加大考核力度, 坚决实行奖罚兑现, 坚决执行“不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例”的四不原则;四是建立了旬成本匡算分析制度, 完善了成本的事前、事中和事后的控制机制, 以上四条都与管理会计息息相关。

湘钢的资金统一由财务部调度, 在内部资金管理体制上一直坚持高度集权的管理方式, 实行“五个统一”, 即统一开户、统一计划、统一调度、统一信贷、统一考核, 管理会计的集中统一理念开始在湘钢逐步显现。

阶段三:2002年至2008年, 以信息化、预算管理为支撑的决策性管理会计体系建设发展期

2002年至2007年, 中国经济经历了完整波谷-波峰-波谷经济周期, 呈现高经济增长与低通货膨胀的良好运行格局。2008年, 美国次贷危机严重冲击中国出口需求, 中国经济增长速度逐季迅猛回落。在进入经济周期收缩阶段的年度内, 中国经济景气已经完成从繁荣到萧条的经济周期形态转换。期间钢铁行业钢产量年均环比增长5150万吨, 其中2005年增产8299万吨, 湘钢也于2005年、2006年分别新增产能120万吨、200万吨, 由280万吨产能上升到480万吨的规模。为企业适应高速及长远发展, 一是利用信息化建设, 实现管理由粗放型向精细型转变;二是引入西方先进的管理会计工具及方法, 进一步提升决策支撑水平。

在此期间, 湘钢于2002年实现ERP财务、分销系统上线。ERP顺利上线运行, 建立起高效集成的会计核算和管理体系, 实现财务业务一体化和会计信息透明化, 强化预算管理, 实现成本动态监控, 降低产品成本, 提高企业经济效益。2005年, 企业建立财务信息分析与管理报表系统, 促进财务工作向管理、分析型转变, 湘钢的管理会计开始由幕后走上台前。

阶段四:2009年至今, 以价值创造为核心的战略管理会计体系建设发展期

2009年, 世界经济复苏, 钢铁行业扭亏为盈并逐步走向微利, 在经济全球化、互联网技术快速发展和产能过剩加剧的背景下, 企业必须依靠质量、成本以及管理方面的优势, 向管理要效益, 着力挖掘财务信息中价值创造的潜力成为企业迫切任务。因此, 管理会计也由执行型转变以市场为导向的决策型, 并形成了以价值管理为核心的理念, 进入新的发展阶段。

2010年, 800万吨铁钢生产体系的建立以及五米宽厚板轧制线的投产, 为公司品质上台阶提供了平台。但由于整个行业产能规模严重过剩, 湘钢经营环境发生了较大变化, 也为管理模式提出了新的要求。预算管理的内容由以前的经营预算, 发展到经营预算、项目投资预算、资金预算三维一体, 从采购到生产, 直至销售, 反映湘钢生产经营的全过程预算控制。预算时间由以前的年度预算, 发展到年度预算、季度滚动预算, 湘钢生产经营情况预测细化到周和月度, 全面预算管理逐步走向完善和良性发展的轨道, 提高了企业的整体战略利益。

湘钢于2011年-2012年为适应公司精益生产、精细管理要求, 全面推进“市场倒逼、成本倒推”、“减债降负”工作;2013年, 以加强生产经营目标管理和日常控制为目的, 逐步构建了快速反映生产成本情况、管理效益的旬、月报管理体系, 积极参与供销两头决策, 并建立以项目为抓手的攻关挖潜体系;2014年进一步完善2006年开始建立的质量成本相关体系, 强化质量成本控制。随着中国“两个一百年”的提出, 与对钢铁行业的困境, 华菱集团开始对企业战略定位进行回顾, 重新提出产业“1+5”发展战略, 围绕战略落地, 构建了以战略管理为核心, 通过战略制定、商业计划、管理报告、战略审计、战略绩效评价、经理人评价六大环节为主线形成战略管理闭环体系, 标志着湘钢从生产经营计划、全面预算管理时期转为战略驱动阶段。

在谈到管理会计建设方法时, 戢涛在介绍了战略规划、经营管理、绩效评价等各种办法的同时, 突出了以“项目制”为抓手的挖潜增效措施, 这是湘钢落实管理会计的主体板块。

“项目制”就是围绕重点项目搭班子、定战略、带队伍。在一定的时间内打破单位、部室之间壁垒, 集中优势兵力打歼灭战, 解决企业中存在的问题。企业以“项目制”为抓手, 通过逐级分解落实目标, 把大事做小, 小事做细, 做到事事有人管, 层层抓落实。

湘钢“项目制”经历了由起步到发展的过程。最初通过对标挖潜、成本倒逼模式组建各个内部工序成本挖潜创效小组, 形成了基本的雏形。之后, 随着钢铁行业市场形势更加严峻、竞争更加激烈, 需要通过质量、品种、管理等手段进一步提升企业核心竞争力, 湘钢成立了集成产品开发 (IPD) 团队, 联合销售、技术、生产、财务等部门动态给予结构调整建议, 提升重点品种销售占比及创效额。随后在总结IPD实践经验之后, 公司通过层层发动, 全面动员激励各单位申报挖潜项目, 并且建立项目制团队加以解决以往议而不决、拖沓扯皮的问题, 促使成本进一步降低和绩效改善, 使广大职工得到实惠, 从此项目制逐步发展并深入人心。至2014年10月, 湘钢明确提出运用“项目制”深入构建三大支撑体系, 推动公司战略执行。“项目制”已经成为公司实现战略目标的重要工具之一。

目前, 湘钢已经形成了集管理、技术、工艺、设备等方面的创新和改进于一体的项目挖潜体制。

通过近几年的不断完善, 总体来讲湘钢的项目制具有以下特色:

1.企业文化引领, 将“项目制”的推行提升到公司战略高度

“项目制”作为一项新的重要管理技术, 湘钢坚持以“项目制”为抓手, 解决企业中的突出问题。且通过报纸、网络等媒体对湘钢“项目制”进行宣传报道, 采用典型案例分析方法, 将“项目制”的要点和实践方法逐步深入人心, 形成以项目团队解决问题的良好氛围。

2.构建完整的项目管理体系, 在组织架构和激励机制等方面具有成熟的制度和实施经验

湘钢出台了挖潜项目推进管理制度, 形成由财务部、生产管理部牵头, 公司副总工程师进行协调推进的管理机制, 从公司层面进行项目推进。每月召开现场项目推进会, 并对完成好的典型项目进行奖励。随时接受各单位申报的项目, 生产管理部组织对申报项目进行评审, 根据项目的难易度及效益情况确定公司级项目、财务季度给奖项目、一次性奖励项目以及各单位内部实施项目, 作为公司立项项目, 按照项目制管理要求, 每月汇报项目进度情况、效益及公司需协调的问题。每个季度末对项目效益进行审核。首先由各单位进行项目效益申报, 财务部组织进行初审, 公司副总工程师进行复审, 最后由公司经理办公会进行审核, 将项目效益奖金发放到各单位。每个流程都建立完善的机制, 同时, 各二级单位也组织内部项目的推进, 形成一整套的项目推进管理制度。

3.“项目制”是理论和实践的有机结合体

湘钢对“项目制”的精髓进行吸收运用, 打破部门界限, 形成具有特色的湘钢“项目制”。“项目制”的精髓就是有团队、有目标、有激励、有密度。公司从最初的IPD团队开始进行“项目制”理论培训学习, 在思想上树立“项目制”的理念;然后通过招聘流程, 成立了线材、棒材、板材、特厚板等项目经理, 并规定了项目经理的职权和职责, 明确每年的品种开发和销售任务;接着由项目经理选拔销售、研发和生产方面具有扎实理论基础和丰富实践经验的工程技术人员、销售人员组建自己的项目团队“项目制”取得了很好的效果, 2014年创效达3.5亿元, 比2013年同期翻了一番多。生产系统的项目来源于现场问题及对标后的差距。通过对现场问题的剖析, 理论联系实际, 问题得以解决。各单位将项目和降本目标紧密结合起来, 通过项目的完成来带动生产经营计划的实现, 从而做到既有奋斗目标, 又有实现目标的具体措施和支撑体系, 避免了目标与实际相剥离的两块皮现象。

4.“项目制”形式丰富多彩, 形成具有特色的模式

“项目制”形式多样化, 有以内强基础, 外联市场的焦化厂模式;以对标先进, 学以致用的宽厚板模式;以技术先行, 精细管理的五米板模式等。各单位结合自身的特点, 开展不同形式的项目。转变观念非常重要, 观念变了, 思路开了, 项目和效益就出来了。以前, 板坯热送热装对于宽厚板和五米板厂来说是个禁区, 但两个板厂通过调整生产组织方式, 创新工艺技术, 强化过程控制, 打破了这一禁区。目前, 板坯热送热装率已超过84%, 有力地降低了生产成本, 大幅提高了生产效率。五米板厂优化生产方式, 将原来两座加热炉改为一座加热炉生产, 不但降低了生产成本, 各个生产环节衔接也更紧凑, 生产技术和管理水平都有了提高。以上这些进步, 都得益于实施了“项目制”。

5.“项目制”形成相互学习和可以复制的方法, 因此效益成倍增加, 成为企业盈利的有力手段

湘钢各单位、部门加大“项目制”宣传力度, 使之深入人心, 为广大员工所掌握, 学会运用“项目制”的方法开展工作, 进一步转变观念, 打开挖潜空间, 拓展创效领域。各级管理人员发动广大员工寻找有效益的新项目, 为他们搭建平台, 配置资源, 落实激励, 让熟悉市场、熟悉现场的人来指挥项目团队, 将项目转化为效益。各职能部门要为生产部门做好“后勤服务”, 明确导向, 抓好动态化管理。各单位要量化工作, 细化指标, 优化生产组织和工艺流程, 明确考核目标, 激励员工在全面推进“项目制”的过程中争当奋斗者。一个单位好的方法可以带动其他单位进行借鉴和学习, 一变十, 十变百, 百变千千万, “项目制”的理念深入人心并且全面应用, 成为管理的工具和方法。

通过近三年的实践, “项目制”取得了显著的成效, 2013年开展挖潜项目176项, 累计创效6.6亿元, 兑现奖励1217万元;2014年开展挖潜项目257项, 累计创效2.8亿元, 兑现奖励819万元;2015年上半年开展挖潜项目301项, 累计创效5000万元。

下面列举三个典型的案例具体展示:

案例一:内强基础、外联市场———降低配煤成本

2014年, 降低焦化厂配煤成本。要保证焦炭质量, 又要降低成本, 给人以两难的感觉。配煤在全焦成本中占60%-65%的比重, 按照一贯的思维要想保证焦炭质量, 就得多用高价煤;而另一方面, 降低配煤成本, 尽可能要求多采用低价煤, 高价煤与低价煤两者有时每吨相差200元左右。过去, 低价煤配不进去, 或者配得很少。用了很多高价煤, 焦炭质量反而不稳定, 2013年上半年还摔过大跟头, 对湘钢生产造成大的冲击。为了解决这个问题, 公司就把焦化厂降低现煤成本作为一个重点项目, 组织力量打歼灭战。

首先, 加强来煤的质量控制。为使化验结果更加快捷, 能够及时指导配煤和冶炼操作, 在湘钢有关部门的支持下, 焦化厂实验室成立, 使数据更加充分, 监控更加主动有效。对新引进的低价煤, 特别是含硫较高的煤种, 借助技术中心小焦炉开展使用评价, 同时也培养这方面的技术人才, 以往不敢用或者没有用过的煤种, 如今也能有把握地使用了。最为关键的是内部过程监控, 从来煤的卸车、取用、配比执行, 到焦炉的温度管理、干熄焦生产操作, 从每天早晨8点半、下午4点半, 到夜间12点半, 凡是焦炭质量的异常信息, 都会定时集中反馈到手机上。当把所有的工作都做得扎实到位, 现场就尽在掌控之中。

其次, 搞好炼焦煤的配比调整。由公司生产部牵头, 建立了煤焦会商机制。对来煤情况、配比使用、焦炭质量做综合分析, 从开始的每周调整一次配比, 延长到每旬调一次, 最近几个月每月就执行一个配比。与之同时, 摸索出各个煤种与焦炭质量的对应关系, 所有配比相对应的煤种, 煤的指标是什么, 生产出来的焦炭指标是什么, 每天实行的是什么配比, 都有详尽的历史记录, 如若市场资源发生变化, 煤的品种随之发生改变。

再次, 通过对标挖潜, 学习先进钢企, 提升挖潜空间。焦化厂的进步, 也得益于向宝钢、沙钢等先进钢企学习, 对他们使用的是什么资源、配比数据、焦炭质量状况等逐一对标挖潜。只要有学习的机会, 焦化人绝不会放弃。K10煤虽然灰分有点高, 但综合价格比较便宜, 在国内钢厂已经使用好多年了, 宝钢的配比达到15%, 焦化厂为什么只有5%?说明还有增加空间。何况, 人家已经研究得比较透彻, 焦化厂实行“拿来主义”, 正好省去探索时间。回来一步一步地往上攻, 如今已提高到13%, 今年已经使用40多万吨, 配煤成本明显地降下来了。有时候, 不能单纯地看某一种煤的价格高低, 如果能用价格高的煤多配差煤, 总体上还是划得来的, 要算大账。现在用低价煤多了, 成本降低了焦炭质量却超过了历史水平, 实现降本提质双丰收。

2014年, 焦化厂通过降低配煤成本举措, 效果显著。一是焦炭质量的长周期稳定, 二是全焦成本明显下降。由于绩效进步, 员工收入也上升了一大块, 气顺心齐, 生产处于良性循环。

案例二:以项目提升效率———8万元变800万元

2014年9月之前, 宽厚板厂轧制厚度16毫米~30毫米的钢板, 因为中间辊道长度限制和钢板规格不整齐, 通常需要控温, 轧制节奏不得不慢下来。这个冷却过程的时间为2分钟, 每月影响50个小时左右, 造成很大浪费。

如何为轧制加速, 把这2分钟节约出来?从2014年10月份开始, 一个由机械、电气和工艺三方联动的攻关小组成立, 剑指“减少冷却时间”。

经过调查研究, 攻关组提出在粗、精轧之间增加中间水冷的方案。经过反复试验, 证明切实可行, 能够快速冷却中间坯, 减少中间坯的控温时间, 可以直接轧制。

方案试运行后, 又面临打乱现有生产节奏的困局。攻关小组调整控制参数, 使之能相互匹配。接着, 又通过增加预充水, 解决下集管容易烤断的问题;优化程序, 设置自动冷却和手动冷却功能, 并可以调整冷却时间。经过几个月的实践, 冷却效率不断提高, 在国内尚属首创。据统计, 每月产量可以提升上万吨, 成本降低64万元, 年预计创效800万元。

案例三:把客户需求变成内部标准———以“项目制”解决82B冬季脆断问题

通过对标学习和多次走访客户, 项目组明确了攻关指导思想, 一定要把客户的标准、客户的需求转化为公司内部生产工艺控制目标, 具体降低82B断丝攻关的目标是:线架脆断≤0.5次/百吨 (冬季) 、绞线断丝≤2次/百吨, 围绕这一目标, 相关单位共同努力。

炼钢厂根据客户反映的问题明确了主攻方向:提高钢水纯净度, 主要是氮含量降低攻关;提高铸坯内部质量, 主要是82B表面质量提高和减少内部偏析的改善攻关。

在钢水纯净度攻关中, 炼钢厂优化钢包炉除尘风机运行参数, 送电过程中渣料分批加入有明确的规定, 控制送电次数, 明确钢包炉送电制度, 精炼过程吹氩和出站软吹氩严格按照标准控制。

在铸坯质量控制方面, 连铸车间按照连铸设备精度管理要求, 定期对铸机精度参数进行测量, 杜绝设备精度不符合要求时产生液面不稳和偏振。严格执行浇次准备, 班组必须对结晶器及铜管表面情况进行检查, 保证上线质量。

高线厂针对客户的要求, 召集所有值班主任和相关技术人员开问题分析会, 制定强有力的措施。

针对82B进入冬季时效时间比较长, 残余气体难以释放的问题, 这个厂对生产程序及库房做了具体改进。成品区域的大门经常保持关闭状态, 库房上方的窗户也必须紧闭, 降低外界环境气温对盘条冷却速度的影响。自提车入库前要进行检查, 不符合要求的由洪盛公司处理, 预防盘卷运输过程中发生擦伤。对冬季下集卷温度开展数据收集, 白天、夜晚下集卷温差达到10℃-15℃时增加保温盖。

从近期的项目攻关来看, 高线厂82B冬季百吨断丝率由过去的每天10次降至2次, 效果明显。

三、同力合作, 绿叶配红花, 相关部门积极为主体板块提供大力支撑

湘钢“项目制”主体板块所以能进展顺利并取得显著效果, 与有关部门的大力支持分不开的。在这方面他们主要介绍了三大支撑系统。

(一) 信息化技术对管理会计体系的支撑作用

在这方面管控部主管毛恩青作了详细介绍。信息化技术是企业管理的基础, 也是对管理会计的重要支撑。信息化技术的发展带来企业管理方式的变革, 也使财务工作从繁重的手工记账中解脱出来, 可以投入更多的精力去进行财务管理工作。湘钢随着2002年ERP系统上线及后续一系列信息化系统的建设, 实现了财务业务一体化, 财务人员从核算职能开始向管理职能转变, 更多地参与到公司的运营活动中, 加强财务控制与分析, 为企业提供决策支撑。

1. 信息化建设带动着财务管理的发展

随着中国加入世界贸易组织, 财务管理模式也开始与国际化接轨。在激烈的市场竞争环境下, 价值管理成为财务管理的主要目标, 企业开始进行业务流程重组, 实现财务与业务高度融合。这时期信息化软件是以财务为核心, 覆盖到各业务板块, 形成上至客户、下至供应商的供应链管理。在这个阶段, 湘钢信息化得到了前所未有的发展, 财务管理模式得到彻底的改变。主要体现为:

(1) 实现财务业务一体化, 财务从核算职能向管理职能转变。2001年, 湘钢组织ORACLE ERP系统的实施, 在实施过程中, 公司组织全范围的流程梳理, 进行流程整合与重组, 建立了流程制度管理体系, 并提出了“流程唯一、责任唯一”的管理理念。

2002年ERP财务分销系统上线, 财务从二级核算转为一级核算, 实现了财务业务一体化。财务核算实现了集中化、规范化、标准化, 财务人员由175人减少到128人, 部分核算人员转到管理岗位, 财务从科室管理转为流程管理。

2003年, 公司实施了资金管理系统, 实现资金计划、资金收付、内部结算及网银等管理;2005年, 随着公司投资规模的不断扩大, 公司为加强技改项目的管理, 实施了ORACLE PM系统, 同时为配合新技术的发展, 实施了ERP系统升级。同年, 财务部开发了支持财务管理决策的分析系统, 至此, 财务基本实现了从核算职能逐步向管理职能转变。

(2) 精细成本管理, 提升财务分析与决策支持能力。2003年到2010年期间, 公司强化制造过程管理, 实施了产销系统、设备管理系统、能源管理系统、原燃料综合管理系统、板材MES系统、在途物流管理系统等, 为财务精细化成本管理提供业务支撑。2010年, 基于ERP系统开发了HAC实际成本管理系统, 实现工序、产线、产品实际成本管理;2012年, 开发日成本管理系统, 实现日工序、工单成本展现与分析, 以及快速反映市场变化的产品设计成本管理;2013年, 开发生产管控平台, 实现实时的产品、客户、区域的边利分析及价格趋势分析。

2. 信息化技术在管理会计领域的探索与应用

2003年到2010年期间, 公司为强化制造过程管理, 实施了产销系统、设备管理系统、能源管理系统、原燃料综合管理系统、板材MES系统、在途物流管理系统等, 实现了从采购、铁前生产、炼钢生产、板材生产、销售端流程及能源、设备、物流等管理流程的系统全覆盖。业务系统及管理系统的全覆盖, 生成海量的业务数据, 为财务分析决策提供有效的基础数据支撑。

(1) 信息化技术在精细化成本管理方面的探索。由于产能过剩、资源紧张, 钢铁企业对内部精细管理要求高;钢铁企业进入微利时代, 盈利压力大, 对内部成本管理也提出了更高要求。而传统的成本核算周期长, 难以及时快速反映成本变动信息。

2012年, 湘钢为深入推进“双精”工作, 强化钢铁企业基础管理, 实施精细化成本管理, 快速传递市场动态, 开始自主开发日成本管理系统, 通过日成本管理与组织、指标、核算方法、考核等体系的有机融合, 建立公司———工序———作业区三级成本管理组织体系;建立由下至上的日成本测算体系及方法体系;细化考核指标, 建立细分、量化考核指标体系。该系统将市场采购价格变动及时反馈到生产成本中, 每日根据市场的变动及生产情况计算当日的成本完成情况, 并通过日成本分析机制, 及时分析并跟踪改进;同时将成本与销售进行对比分析, 为销售结构的调整提供一定的指导。

日成本管理系统建设初期, 取得了较好的成果, 一方面, 通过强势推进日成本管理, 规范操作与时限要求, 优化数据采集, 加强数据监控与分析, 并提供异常数据报警, 使业务人员可以快速发现问题并加以改进, 使公司内部管理更为精细;另一方面, 及时将外部压力, 实时反映到企业, 动态展现湘钢的盈利状况, 便于公司及时作出相应的决策。

(2) 信息化技术在支持市场研判的产品盈利测算的探索。为加强市场研判能力, 将市场变化快速传递到公司内部, 使公司能快速应对市场变化, 2012年到2013年湘钢自主开发了生产管控平台。该系统将当期市场的价格变化及时反馈到公司产品成本上, 定期计算当期订货/销货产品的边利、销售客户的边利、销售区域的边利, 并提供各类价格趋势的分析、销售结构调整、创效分析等功能, 为营销管理提供决策支持, 同时通过各种图表进行展现。

湘钢产品盈利测算体系构建后, 一方面, 通过有效支撑公司销售结构调整, 获得更大的发展空间;另一方面, 准确提供销售创效信息, 支持销售及生产绩效考核。

(3) 信息化技术在财务风险控制上的探索。在ERP系统及业务系统的实施过程中, 湘钢从风险管理角度, 通过系统构建了一整套应收风险管控体系, 使应收风险得到有效的控制。湘钢根据销售信用管理政策, 在系统内自主开发一套销售信用评估模型, 实现对客户的信用评分及授信额度建议值的计算;公司以该系统内数据作为依据, 每年度对信用客户进行评估确认及新增信用客户的资格审核;经公司确认的信用客户的信用额度维护到业务系统内, 业务系统在销售订单审批、计划排产、准发、发货出厂四个环节对客户资金进行审核控制;系统内开发客户实时欠款帐龄分析表, 实时监控客户的应收账款;同时通过应收账款分析监控及催收机制, 确保应收账款的及时收取。

(二) 机构改革和人才队伍建设对管理会计体系的支撑

在这方面, 湘钢财务部副部长吴春昱作了详细介绍。她认为, 管理会计建设体系, 需要相应的机构人才队伍的支撑。

1. 不断优化调整财务组织机构, 以适应管理会计各个时期的需要

一是计划经济体制下以经济责任制为基础的建设期。公司建立成本责任体系, 财务按成本责任中心设置核算机构, 二级厂配备财务科室, 模拟利润中心进行核算, 公司总部设立内部银行, 对业务单位实行有偿资金使用。财务机构职能偏重于业务单元的成本核算和实物管理, 突出核算职能。

二是以市场为导向的计划、决策性体系发展期。推行模拟市场核算, 增强市场观念, 全面开展班组经济核算, 进一步完善成本考核指标体系, 引入成本否决机制, 对业务单元财务人员改为派遣制, 强化了信息管控。机构职能偏重于过程成本控制和绩效考核, 突出监督职能。

三是以信息化、预算管理为支撑的决策性管理会计体系建设发展期。2002年, 公司步入信息化建设阶段, 随着ERP财务、分销系统上线, 组织机构由部门负责转向流程负责制, 财务机构也由原二级转为一级架构, 全面实现扁平化管理, 依托高效集成的会计核算和管理体系, 财务机构和人员进行了精简, 机构职能开始由核算职能向管理职能转变。

四是以价值创造为核心的战略体系建设发展期。外部市场竞争日趋激烈, 要练就快速的市场反应能力, 要求财务提供更具时效的决策信息;打造具有湘钢品牌效益的核心竞争力, 要求借助管理会计工具, 参与到公司价值链管理中, 为公司战略管理提供支撑, 财务突出价值创造职能, 财务职能扩充到业务部门, 财务与业务深度结合。

2. 带好队伍, 为人才快速成长提供发展通道, 建立优秀理财团队

一是培训机制。根据外部政策变化和内部管理需要, 组织会计专业技能和综合管理知识培训;与大学联合举办专题培训班、研究生班、高级人才进修班, 开拓财务人员视野, 及时进行知识更新。

二是选拔机制。完善业务骨干推荐选拔和培养工作, 制定业务骨干职业生涯发展计划, 完善员工选聘、考评制度, 关键岗位实行公开招聘、尾数淘汰, 促进优秀人才脱颖而出;组织各类竞赛, 培训和选拔优秀会计人才, 促进员工业务素质提高, 推进湘钢财务会计专业水平的进一步提高。

三是人员委派。向业务部门委派财务人员, 加强业务与财务工作的衔接, 同时从业务部门吸纳技术人员, 弥补财务人员知识结构原因带来的工作缺陷。通过财务人员和技术人员视角的转换, 促进财务业务一体化, 用非会计语言诠释企业经营活动, 实现业务和财务信息的高效沟通和融合。

四是轮岗机制。建立集团公司范围内多层次轮岗制度, 集团子公司、母公司、部门间、部门及科室内全方位轮岗, 一方面促进财务人员全面掌握业务活动, 另一方面督促财务人员提高自身职业道德修养, 避免财务舞弊。

(三) 研究工作对管理会计建设体系的支撑

由于目前管理会计在企业中如何落实, 存在一些不同认识, 要使管理会计建设方向明确, 需要对管理会计体系建设中遇到的实际问题认真研究, 以保证管理会计建设健康发展。所以, 湘钢十分重视随着管理会计的发展, 开展相应的研究工作。湖南省会计领军人、湘钢顺祥物流公司财务总监谢朝勃紧紧围绕这个问题谈了四点体会。

1. 财务会计与管理会计的关系

从狭义的概念来区分, 财务会计是指基于财务报告的对外报告会计, 而管理会计则主要服务于单位内部管理需要, 通过利用相关信息, 有机融合财务与业务活动, 在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。

从职能上看, 财务会计与管理会计都是财务活动, 都有协调解决企业财务关系的职能。从系统与操作角度来看, 财务会计与管理会计共同组成会计系统, 被称为会计系统的两个分支, 两者天然存在“你中有我, 我中有你, 相辅相成”的联系。两者起源相同, 都是在传统会计中孕育、发展和分离出来的;基本信息同源, 管理会计所使用的信息尽管广泛多样, 但基本信息来源于财务会计;两者目标相同, 尽管财务会计、管理会计分别向企业外部和内部提供信息, 但最终目标都是基于企业价值创造;服务对象交叉, 管理会计的信息也可以为外部相关者利用 (如盈利预测和分部报告) , 财务会计信息对企业内部决策也至关重要, 两者没有明确的边界, 职能存在有交叉之处。

2. 财务会计是管理会计的基础

谢朝勃认为, 以货币计量综合反映企业经济活动的财务信息, 是企业管理信息系统的基础, 也是管理会计的信息基础。财政部《指导意见》对管理会计定义中明确提出管理会计需“利用相关信息”, 尽管“相关信息”广泛多样, 但近80%是来源于财务会计。有的是财务会计资料的直接使用, 有的则是财务会计资料的整理和加工。

(1) 财务报告提供的资产负债率、周转率、净资产报酬率等是整体反映企业财务状况运营结果的指标体系, 不但是企业外部相关利益方关注的对象, 同时也是企业内部管理者进行规划、决策、控制与评价时最为关注和使用的重要信息。

(2) 管理会计工具所需的许多资料直接来源于财务会计系统。湘钢管理报告中通过财务核算形成的指标, 或经财务核算产生的信息量占比大于70%。

(3) 经济增加值、标杆管理、平衡计分卡等管理会计工具是对财务会计信息进行深度利用。因而管理会计工作质量受到财务会计工作质量的影响。高质量的财务核算为管理会计提供高质量的数据支撑。

(4) 财务会计的发展进步, 利润表观到资产负债表观的转变, 特别是公允价值代替历史成本计量模式, 均为管理会计发展提供了创新空间。

(5) 会计核算系统的不断优化和进步, 财务会计信息及时性、准确性大大提高, 也使得财务人员能从日常核算中解放出来, 有更多的精力和时间从事管理会计工作。

3. 管理会计促进了财务会计的完善与进步

谢朝勃介绍说, 一方面, 湘钢在积极进行管理会计实践的探索中, 广泛使用标准成本法、精益成本管理、IPD集成产品开发项目管理等工具, 这些管理会计方法的应用, 提高了成本核算等会计基础工作的要求, 也从客观上提高了财务会计核算工作的质量。

一是标准成本法、作业成本法等成本核算方法简化和规范了产品成本核算程序, 也为产品成本核算提供更为精准的计算方法, 使当期损益和存货计价更为准确, 促进了财务会计系统的进步。财政部2013年12月发布的《企业产品成本核算制度》, 明确了企业产品成本核算原则以及对外披露要求, 对我国会计准则也无疑是一种补充和完善。

二是用平衡计分卡等管理会计工具对部门进行绩效评价, 对客户进行盈利分析, 战略闭环管理中管理报告书对财务指标的全面剖析, 均提出了对财务指标信息核算及时性和准确率的更高要求。管理会计在进行商业决策分析、风险控制过程中也能及时发现、规避了部分财务会计差错与财务风险, 这些均从客观上提高了财务会计核算的质量。

三是计量和解释财务与非财务业绩的竞争正在加剧。正是由于管理会计的发展与进步, 越来越多的投资者, 尤其是个体投资者普遍意识到企业在资本市场上所发布的财务报告往往与决策不相关, 或者报告对企业相关无形资产、核心技术、人力资源及优质客户群等核心竞争力披露不足, 即现有的资产负债表、利润表及现金流量表已无法适应网络条件下信息使用者需求。

未来的对外财务报告有两个发展趋势, 一是公司计量的范围更为广泛;二是报告将变得日益持续。从这个角度观察, 明显的一个标志是要求外部财务报告与内部财务报告谋求融合。事实上, 财务会计的发展与改革也在充分考虑到管理会计发展的要求, 以扩大信息交换处理能力和兼容能力, 避免不必要的重复和浪费。

4. 财务会计与管理会计协同发展为企业创造价值

谢朝勃强调, 企业作为营利性组织, 存在的意义是为了创造价值。随着资本市场与信息技术的快速发展, 新的商业模式也层出不穷, 企业间竞争全球化特征越来越明显, 财务信息与会计功能也与时俱进、日渐丰富。经济越发展, 会计越重要。一方面, 世界范围内的财务报告和公司治理趋势使得企业风险管理的重要性与日俱增, 人们不再局限于在企业内部讨论会计的价值, 而是把视角拓展到资本市场, 去考虑会计与财务信息的价值所在。另一方面, 随着经济全球化和知识经济的进一步发展, 生产要素跨国跨地区不断加快, 技术进步导致产品寿命缩短, 企业间因产品、产业链的分工合作日趋频繁, 准确把握经济形势、市场定位、客户需求等尤为重要, 管理会计发展到强调企业价值创造阶段。以上几个问题的研究分析对湘钢管理会计健康发展起到了应有的指导作用。

四、湘钢未来管理会计建设的筹划

在谈到今后管理会计发展趋势时, 总会计师刘伯龙就信息化、人才培养和研究工作三大支撑系统对湘钢今后管理会计的发展提出了新的设想和打算。

他们认为, 湘钢从建厂以来发展到现在, 随着企业的变革发展、外部市场环节变化以及内部管理水平不断提高, 管理会计在湘钢有一定程度的应用, 基本形成了具有湘钢特色的成本控制管理体系, 在增强员工成本意识、控制成本、支持决策等方面发挥了重要作用, 但当前钢铁企业产能严重过剩, 湘钢发展也受到很大影响, 发展战略要根据宏观环境变化进行调整, 结合集团“战略闭环体系”构建, 湘钢管理会计发展必须跟上企业的发展变化。

新一轮工业革命正在深化, 发达国家纷纷实施再工业化战略, 中国制造业正面临前所未有的挑战, 特别是钢铁行业产品同质化比较普遍, 企业只有靠质量和服务才能真正持续发展。在这样的社会环境中, 财务工作要发挥前所未有的重要作用。未来所需的财务一定要超越财务, 跳出财务看财务, 有效支持战略制定和战略实施, 成为企业的业务伙伴和价值创造引领者。企业要实现这个目标, 需要更好发挥管理会计职能, 管理会计发展最为关键的三个方面内容分别是“管理会计能力要求”、“管理会计实践领域”以及“管理会计如何参与绩效管理”。管理会计包括技术性工作、对外报告、管理信息、业绩评价等四个基本职能领域14个关键活动, 同时还包括人力资源管理、信息系统、财务会计与运营等领域。

这三个方面的内容相互联系, 体现管理会计参与组织价值创造途径, 为适应未来需要, 应向以下几个方面发展。

(一) 转变观念, 搭建平台, 运用管理会计工具和方法, 在战略规划、企业主价值链、绩效评价与奖酬方面构建具有湘钢特色的管理会计体系框架

1. 管理会计不再局限于提供经营层面的信息, 还应关注战略层面的信息需求, 要成为企业战略参谋长

管理会计在参与企业战略规划、战略举措的制定时, 要有一定的话语权。企业就像一艘船, 在惊涛骇浪中前行, 面临往哪个方向走, 应该怎样走, 会遇到什么风浪的风险, 在这些方面, 财务应该扮演重要角色, 要在繁杂的数据中, 去粗取精, 化繁为简, 能灵活根据管理需求多维度对财务数据进行分析, 而且能运用数据准确地预测未来的趋势和变化, 告诉企业发展方向在哪里, 企业应该怎么做, 这是今后企业管理会计应该肩负的首要任务。

2. 管理会计引领企业创造价值

管理会计不仅局限现在成本核算、成本控制、预算等传统业务领域, 还要渗透进营销———研发———生产———采购———客户服务等价值创造环节, 成为引领企业价值链各个环节的价值创造者, 推动财务管理由会计核算型逐步向决策支持型转变。财务管理不能再拘泥于财务数据, 不再固守会计核算和报表分析。而是要利用价值链管理工具相对分析竞争对手的成本地位、经营差异、各自主价值链环节的差异, 找到企业的竞争方向和差距, 让管理会计向更高更宽层次发展。

3. 管理会计助力绩效管理

企业绩效管理关系企业战略目标能否实现, 通过管理会计工具与技术能够广泛运用于组织绩效管理的各个环节, 让管理会计向更深、更实层次发展。在设计绩效时, 一是要与组织战略进行关联。实现战略目标是组织绩效管理的最终目的, 管理会计在沟通组织战略, 将经营活动与战略目标进行关联中发挥重要作用。二是要关注公司商业模式。商业模式是组织创造价值的方式与途径。管理会计只有充分理解组织商业模式并将管理会计职能融合到商业模式的具体环节, 才能参与组织的价值创造。三是推动公司EVA价值管理工具在湘钢进行实践, 迫使公司各管理层转变管理理念, 实现企业资产保值增值, 促进企业战略目标实现, 促使企业致力于在绩效评价中充分理解和掌握运用绩效平衡计分卡工具促成组织绩效的实现。

4. 构建快速信息反映能力, 成为业务团队的财务好管家, 让管理会计向现代化方向发展

“互联网+”和工业革命4.0正在不断影响各行各业, 以前只有线下业务, 现在线上与线下结合是主流。钢铁行业作为流水线企业, 标准化和自动化是发展趋势, 未来具有竞争力的企业要么是提供高品质的产品及服务, 要么就提供信息服务。财务反映企业整个经济活动信息, 要有能力在第一时间把财务信息传递给业务团队, 以及报告业务过程当中存在的问题, 让他们了解掌握情况, 做好管家服务工作。

此外, 湘钢管理会计能力提升要达到以上要求必须要有完善的信息系统及优秀的人才队伍支撑。

(二) 湘钢管理会计体系建设离不开信息系统支撑, 要着力构建以“决策支持”为中心的管理会计信息系统

管理会计主要是利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动, 为企业内部管理服务。为此, 信息化需要从数据挖掘、分析模型、预算、内部精细管理等角度提供服务。

湘钢定位支撑管理会计的信息化目标:成本精细、管理高效、风险受控、支持决策。要实现这几个目标, 主要需从两个方面考虑:

1. 通过现有信息系统的整合升级支撑管理会计体系的建设

湘钢当前信息化系统较完善, 对管理会计有一定的支撑作用, 但力度不足, 且未形成体系, 下一步计划从以下方面进行优化完善:

(1) 构建全面预算管理系统。湘钢全面预算工作开展时间比较长, 随着湘钢战略闭环的正式运转, 对全面预算的要求更高, 而目前公司的预算仍停留在手工编制中, 即不利于数据的分析、知识的传承, 也造成资源的浪费。必须构建全面预算管理系统, 使管理分析人员从繁重的手工操作中解放出来, 投入更大的精力去进行预测分析以及决策。

(2) 钢后炉成本管理。企业内部精细管理很重要的一块是产品成本管理, 钢铁企业成本管理中最关键的是铁前和炼钢工序成本的管理, 目前湘钢铁前经过系统优化、计量设备的改造及管理手段的提升, 铁前成本管理已较为精细, 如何提高炼钢炉成本管理是现阶段必须考虑的问题。炼钢炉成本计算准确才能确保产成品成本的正确, 为全面预算及绩效分析提供有效支持。

(3) 整合各类管理分析系统, 构建公司决策分析平台。目前湘钢各类管理分析报表非常多, 管理分析的系统也有几个, 但由于计算口径不一致、未建立统一的取数标准, 各个数据存在差异, 难以支撑决策。构建一个统一的公司决策支持平台, 从源头规范操作, 统一标准, 才能真正为公司提供有效准确的决策数据。

(4) 建立关键指标数据库, 所有财务和非财务绩效指标, 信息系统能自动计算, 构建信息化的业绩评价系统。目前湘钢财务和非财务绩效指标基本上是通过人工干预计算出来的, 未来所有的绩效指标原始数据都能从数据库中调出, 只需设置计算逻辑, 计算机信息系统就能自动计算, 一来可以减少人工工作量, 二来能够确保指标公平, 减少人为干预因素。通过以上信息化的优化完善, 构建湘钢管理会计信息系统 (见图1) 。

(三) 湘钢管理会计体系建设, 队伍建设是关键

1. 明确管理会计职能, 突出管理会计文化建设

明确管理会计职能从“战略财务、运营财务、专业财务”三大主线突出服务于战略和价值创造的建设。推进管理会计是新常态下转变观念向财务创新要效益的一项重要措施, 也是适应公司深化改革的必经之路。一是从公司领导到财务业务人员上上下都要认清形势、转变观念、主动实践, 理解推进管理会计工作重要性;二是要通过报纸、网络、讲座等方式强化对管理会计建设的宣传引导, 将管理会计方法、工具和实践深入人心, 形成系统运用管理会计、促进挖潜增效的良好氛围。

2. 优化管理会计业务模式和评价机制

目前, 公司管理会计职能分散在各部门、各科室, 财务部重点在预算管理、资金管理、财务数据分析、成本费用管理、财务预测、财税筹划、提供决策等方面发挥着管理会计职能作用, 但在投资项目、绩效考核与评价、风险管理、战略制定等方面参与度不深, 管理会计作用发挥不够充分。所以要根据公司深化改革要求, 系统优化管理会计业务模式。一是要建立流程标准化、核算标准化和制度标准化的财务共享服务中心, 将重复性、标准化的会计核算业务集中, 进一步规范提高核算信息质量, 如成立报帐中心、报表中心、供销收付中心等;二是建立基于延伸全公司业务流程关键环节的管理会计中心, 突出决策支持、绩效引导, 提高公司管理效率, 降低管理成本和经营风险, 特别是在战略规划、市场营销、全面预算、资金运作、风险控制等方面加强力量, 坚持问题导向, 延伸参与广度, 形成专业团队优势。三是创新湘钢管理会计工作推动体制机制, 促进财务业务的同步延伸, 做到事前、事中、事后的全过程, 财务业务一体化运行, 制定优化目标指标, 其运行结果作为绩效评价范围, 督促财务人员和业务人员共同参与价值管理。

3. 聚焦会计队伍管理体系建设

公司管理会计队伍建设的目标是培养一批不仅具备职业知识、专业技术等硬功夫, 还应具备领导力、沟通力等软能力的管理会计队伍, 促进体系化发展。一是要制定培养计划, 分层次加强培训。其中:对基层管理会计人员重点是加强职业知识、专业技能和职业道德等方面的培训, 培养懂现场、懂市场、懂数据的专业人才, 如在工艺技术、成本管理技术、管理会计工具的原则及方法、数据分析技巧、相关软件的运用等多方面开展培训;对中层管理会计人员重点是在领导协调、管理沟通、模式创新等方面下功夫, 培养复合型人才。如对商业模式、战略选择;对高层管理会计人才重点在国际视野、国际规则、战略驱动、领导力等方面重点指导, 培养高素质高端人才。同时, 还要采取“请进来, 走出去”的培养方式, 一方面可以安排人到国际一流学校深造;另一方面可以安排人到车间现场实践, 还可以安排到先进企业对标学习等。二是制订管理会计人才队伍建设规划, 系统思考筹划队伍建设。公司要建立中高端管理会计人才素质基本要求, 开展后备人员建设, 补充业务人员加入财务团队, 分年龄、分结构做好人才梯队建设, 储备人才。重点做好管理会计人才队伍能力评价, 完善人才选拔和引入机制, 花3-5年时间培养出10-20个各个专业管理会计专家、1-4名省市管理会计领军人物, 管理会计人员占比70%以上的人才队伍。三是抓好管理会计队伍结构优化工作。主要是落实三项制度改革要求, 实现人员能进能出。重点突出人才引进机制, 引进一些素质高、具备国际视野等一专多能的高端人才, 退出一些观念落后, 责任心不强的人员。同时, 利用互联网优化一些操作简单、核算标准、职能重复的岗位人员转型到业务当中去工作。如供销核算优化、报销优化、报表统计优化等。四是制定管理会计人才管理办法, 实现岗位有序交流。主要是实现各产业单位、科室之间的交流机制, 如产业单位财务人员与主业财务人员进行交流, 实现人员双向流动;要实现财务人员与业务人员之间交流, 促进财务业务相融合, 提高公司综合竞争能力。例如, 对子公司财务总监或主管在任期超过4-6年, 必须定期交流, 建立重新委派机制等。

4. 抓好职业道德教育

管理会计所有数据都是“对内”的, 不但对单位加强管理起着至关重要的作用, 也蕴含着企业战略投资、涉密信息等相关数据, 一旦泄密, 将造成不可估量的损失。一方面应当督促财务人员建立风险防范意识;另一方面应当将信息安全纳入到财务人员职业道德建设体系中, 做为一项长远工作来抓。

高会计 篇6

《财经法规与会计职业道德》是高博软件学院会计电算化专业必修课程, 是该专业人才培养过程中重要环节, 对学生会计职业知识、能力及素养的培养起着重要作用。

本课程是一门基础课程, 它具有严密的逻辑性。课程内容包括财经法规和会计职业道德两大部分, 具体分为五个部分。在对会计法律制度、支付结算制度等理论进行归纳总结的过程中, 无论是概念表述, 还是逻辑推理, 都遵循了思维规律。同时, 该课程具有较强的理论性。

二、高博软件学院《财经法规与会计职业道德》课程教学现状

1. 教与学主体的情况。

教育即教与学的过程。探寻良好教育的突破口便是对教授与学习的主体进行研究。会计电算化专业现有专职教师8名, 兼职教师3名, 兼职教师都具有高级职称。专职教师中研究生以上学历6人, 占比75%, 在中级以上职称教师4名, 占比50%。师资队伍教学经验较为丰富, 基本满足校内理论教学要求。会计电算化专业生源复杂, 有来自中职院校的学生, 也有刚参加过高考, 但成绩总体较差的学生。整体素质差别很大, 纪律观念薄弱, 对人生没有清晰的规划, 缺乏自信, 对学习兴趣不大, 学习目标不明确, 没有良好的学习态度和学习方法。

2. 教学具体情况。

《财经法规与会计职业道德》课程理论性很强, 教师虽然努力备课, 通过阅读查阅多种考试教参, 提炼出一些认为是重点的内容传授于学生。但由于自身缺乏实务经验, 很难将该课程的文字性表述通过生动的案例进行教授, 加之, 学生平时学习的积极性、主动性不强, 在课堂上大多表现得很沉默。所以, 该课程的教学呈现出教师照本宣科、学生在课堂忙着“划重点”的景象, 且学生们对这些“重点”也不会引起重视。

为全面考核学生的知识掌握情况, 本课程主要以过程考核为主。各学习情境具体考核标准比例见表1。考核的大体形式为:总评成绩=平时成绩 (50%) +期末成绩 (50%) 。

三、“课证融合”, 探寻《财经法规与会计职业道德》课程教学新策略

1. 明确学习目标, 妥善利用竞争机制。

对于高职院校会计电算化专业学生来说, 获得大专文凭是三年读书生涯的一大目标, 不仅如此, 为了毕业后能顺利从事与会计相关的工作, 获得会计从业证对他们而言也是必要的。所以, 学院在该专业的专业建设上提出了“课证融合”的建议是十分必要的。高职的学生学习缺乏目标, 对自己的未来没有规划, 教师应该在学生们刚入学的时候就向他们强调, 明确学习目标的重要性, 获得会计证的重要性, 学习好相关课程的重要性等问题。在今后的教学过程中, 也要时刻提醒同学们不要松懈, 要对相关课程引起重视。对那些顺利取得证书的同学要及时嘉奖, 对那些态度认真仍未通过考试的同学要给予必要的帮助, 多鼓励。可以采用学习小组的形式, 互相探讨自己认为合理的学习策略, 并付之努力。

2. 利用课堂内外, 不断强化学习内容。

每次课的固定时间为90分钟, 如何充分合理地运用这些时间, 成为教师应该思考的重点。如问题引入式, 即在刚上课的时候给同学们布置涵盖本次课内容的相关问题, 让他们带着问题浏览本部分内容, 此阶段大概需要15分钟;在同学们对本次课的内容大体了解之后, 教师再进行重点讲述, 可以通过案例分析的方法, 也可以利用多媒体将教材的内容通过图片等形式进行直观演示, 总之, 要因材施教, 尽量活跃课堂的气氛。课堂内容完成以后, 需留20分钟让同学们完成指定的习题, 使他们对本节课内容进行及时巩固。最后, 快速带领同学们回顾本堂课的知识框架。

3. 不断提升自我, 加强理论实践水平。

任课教师要努力学习专业理论知识并积极参与教学实践, 培养创新意识, 与其他院校教师进行沟通交流, 为了使学生们巩固该课程的内容且通过从业证考试, 教师们要不断琢磨有效的教学方法, 使同学们不畏枯燥的《财经法规与会计职业道德》课程, 提高考证通过率。

参考文献

[1]吴秋月.《财经法规与会计职业道德》课程教学改革问卷调查分析[J].教育科学论坛, 2014, (8) .

[2]冯玉芳, 贾云秀.对高职院校《财经法规与会计职业道德》课程教学改革的思考——以河北青年管理干部学院为例[J].河北青年管理干部学院学报, 2013, (1) .

高会计 篇7

在此背景下,本土连锁品牌服饰企业普遍意识到供应链管理的深层次变革是化解产销矛盾,防范系统性库存风险的唯一有效措施。但如何对即有供应链管理体系进行变革不仅仅是供应链管理变革本身的策略问题,更关键的是需要有一个全面、灵活且能快速反应的管理信息系统支持。本文从管理会计作为企业管理信息系统的子系统角度出发,拟以阿米巴经营模式所体现的管理会计理念对企业构建管理会计体系的必要性及如何构建管理会计体系进行探讨。

一、管理会计在本土连锁品牌服饰企业的应用现状

由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题,目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法,例如全面预算管理、量本利分析等等,缺乏体系性建设,大多仅仅关注企业内部经营管理,而对于整个供应链管理基本没有纳入考虑的范围,管理会计只是站在企业财务会计部门的立场向企业管理当局提供信息支持,主要围绕企业成本管理问题,以成本分析、预测、决策和控制等为主要内容,基本不涉及业绩评价、经营决策等问题。这就使得管理会计既因为未融入企业的常态性、整体性工作而缺乏体系化的动力和机制,又因为管理会计方法的局限性而失去激励员工、控制成本的意义,从而难以真正达到降低系统性库存风险的目的,甚至可能因为过程中企业和供应商、渠道商之间,企业股东和管理层、员工之间的多次重复博弈而演变成为一种相互对立和欺骗的局面,这在本土服饰企业规模扩张达到一定瓶颈时表现得尤为明显。

二、阿米巴经营模式及其对服饰企业构建管理会计体系的影响

(—)阿米巴经营模式简介

阿米巴经营模式由日本“经营之圣”稻盛和夫提出。它以建立与市场挂钩的核算制度,培养具有经营意识的人才,实现全员参与经营作为最终目标,体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念。

(二)阿米巴经营模式对服饰企业构建管理会计体系的影响

阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式,也是一项现代管理会计体系的实践。它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性,更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式,从而更有利于突破单一企业和财务会计局限,从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型,构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系。虽然它在被引入国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬,但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树,对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性,而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求,改善经营信息不完全对称状况,建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托代理机制,实施和监督力度相匹配的激励手段,让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择,引导其从“利已”出发,“自觉”努力,启然而然地达到“利他”效果,从而有效地打破了旧有利益格局,在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点,有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础。

三、基于阿米巴经营模式的服饰企业管理会计体系构建

(一)供应链管理变革的目标

在当前严峻的经营形势下,本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下,以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标。

(二)基于上述目标的管理会计体系构建

1. 以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理

供应链预算是在充分协调的基础上,利观点|OPINIONS用预算手段把供应链的战略目标具体化,制定出预算期供应链的具体目标。鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性,它的预算管理工作不同于传统企业,有其自身的独特之处。例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统,采用并行化的信息传递方式,保证预算工作的同步和方法的一致,实现信息共享。在供应链中,核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程,还要从供应链整体出发进行全面优化控制,打破以单个企业需求为中心的管理局限,以终端客户的需求驱动获得快速响应能力。

2. 以各阿米巴为责任中心实施责任会计

在阿米巴经营模式下,各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权,却并非典型的利润中心,在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多。因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则,简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度,不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式。

3. 以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则

以关键资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流,有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性,提高会计信息的及时性、相关性、有效性,有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求。此外,由于管理会计主要面对管理层,核算规则主要视管理层对风险的偏好程度和对长短期利益的合理化判断等具体的管理需求而定,故可借鉴稻盛和夫先生所提倡的阿米巴经营会计七原则构建符合本土连锁品牌服饰企业现状及管理需求的管理会计核算规则。例如:(1)以灵活和切合实际的方法提高存货跌价准备、坏账准备等减值计提标准抑制业绩至上冲动;(2)扩大经营数据收集的实时性和全面性要求,保证权责发生制和匹配性原则的落地;(3)实施质量管理会计,对质量事故实施追责问效;(4)对自购的店铺等投资性资产采用现金流量现值法入账,以抑制盲目的投资冲动;(5)将工作时间作为核算要素纳入核算范围,以便于及时统计各阿米巴实现的单位时间价值,抑制增人增编的冲动,推动薪酬制度的合理化。

4. 以基于平衡计分卡的关键绩效考核体系和赛马机制相结合实施业绩考评

对于本土连锁品牌服饰企业而言,在实施平衡计分卡时即要考虑面向供应链管理的战略转型,也要体现阿米巴经营模式所反映的与市场挂钩的单位时间价值理念。因此,在相关指标设计上可考虑诸如定价倍率、动销率、坪效、门店生命周期、货期和品质达成率、单位时间利润、产品生命周期等等指标。由于供应链管理的变革是一个持续的过程,在尚未完全具备客观、可靠的预测分析和科学的激励体系及趋同的核心价值观以前,各阿米巴的绩效评价可采用以指标达成率进行强制排序的方法确定,并通过内部竞争上岗的方式落实,以减少管理层和阿米巴之间的重复博弈。同时,平衡计分卡的各项指标不一定要全部分解落实到各级阿米巴,应视成本效益原则和可控性原则而定。绩效评价结果的应用除奖金分配外还可体现在晋升、调动、调薪、培训等方面,以避免绩效考核的过度功利化导向。

四、构建管理会计体系时应注意的问题

(一)构建管理会计体系的困难

需要注意的是,在实际操作过程中,上述管理会计体系的构建会受到外部客观环境的约束和内外部即得利益群体的阻挠。其主要困难表现在:第一、法制环境不完善和行业无序竞争;第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础,供应链预算往往成为空中楼阁,使企业的预算编制陷入闭门造车境地,预算管理执行力低下,第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性,第四、管理会计职能分散在不同部门,以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际,导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义,第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一。

(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试

对于上述困难,首先管理层必须明晰,供应链管理的变革绝非一朝一夕之功。甚至初期的变革会因为核心企业的让利和增加投入,以及品牌溢价的不足以弥补而进一步导致企业的效益和市场份额下滑。因此,必须将其作为企业战略目标,坚定实施信心。其次,供应链管理的变革应采用权变(即权宜应变)理论,系统地、有计划地分步实施。再其次是重组内部组织架构,组建运营委员会和项目小组,成立统一的管理会计机构。最后,应推动企业内部的跨系统跨岗位人才流动机制,建立岗位定期分级考核认证制度,并逐步在整个供应链内建立人才交流、相互学习的互动机制,鼓励创新,推动标准化生产和目标成本管理,尝试引入第三方信息管理服务平台,构建信息共享,利益分享的协同机制。

五、总结