财会信息化竞赛（精选7篇）
财会信息化竞赛 篇1
一、竞赛在教学改革中起到的成效
1. 教学内容方面
结合竞赛大纲及历年命题情况, 与当前国内的注册会计师考试内容相接近, 所以在相关的《高级财务会计》和《审计学》课程选用时, 直接选用了注册会计师用书。一方面便于与竞赛相衔接, 另一方面也更多的引导学生参加CPA考试, 为学生就业提高了竞争力。
2. 教学手段方面
竞赛更加注重实践能力和综合能力的培养, 这契合应用型人才培养的目标。围绕这一目标, 学校从教学手段及方法上进行了一系列改革。比如, 在大一至大三的每学年末, 设计了为期两周的的短学期, 会计学和财务管理专业分别安排基础专业知识到专业知识应用的综合性实践内容, 包含了校内的实训实习和校外的实践基地调研讨论;在大一至大三的暑假, 安排学生参加社会实践活动, 大四下学期的前八周时间为专业实习环节, 通过企业实习将专业知识得以综合的运用;在专业课程考核中, 要求学生阅读相关的课外材料, 特别是外国的经典教材, 撰写专业小论文, 每门课程要求至少3个综合性课外练习。
3. 学风建设方面
通过几届参赛可以看到, 竞赛对学生学习财会知识的兴趣以及学习的激情起到了很大的促进作用。学生主动了解竞赛涉及的内容、范围, 在组织培训之前, 许多学生在正常学习的同时, 早已开始对竞赛涉及的内容进行深入的学习, 包括平时的实践锻炼等等。
二、竞赛与财会人才培养及教学改革方面的互动
1. 竞赛与财会人才培养
在日常教学中, 可以依托竞赛, 将相关课程的教学改革引向纵深。着力将竞赛和财会人才培养结合起来, 改进教学方法和教学手段, 探索多元化的教学评价方式。培养创新型人才, 方法比知识更重要。为激发学生的学习积极性和能动性, 在相关专业教学中, 在扎实搞好理论教学的基础上, 在有条件的课程中推广案例教学法和多元化的教学评价方式, 变学生被动听课过程为积极思考、主动实践的过程。
2. 竞赛与教学改革
在日常的理论教学基础上, 有针对性的对学生加强案例集中培训和模拟比赛对短时间内提升学生融合贯通、综合运用基础知识的能力, 提高参赛成绩有很大的帮助。从中长期看, 应将竞赛培训逐渐融入常规性教学中, 在现有条件下对培养计划进行梳理, 对设置课程进行适当调整、对相关课程的大纲进行合理修订、对实践教学环节进行优化整合, 以激发学生的专业兴趣, 提升学生综合运用基础知识的能力和实践创新精神。
回顾组队参赛的历程, 依托竞赛, 在教学改革及财会人才培养方面的具体做法是:
(1) 在讲授《高级财务会计》基本理论与方法的基础上, 针对重点章节, 专门安排案例讨论课。主要讨论竞赛题目经常考到的知识点, 比如企业合并的会计处理、合并报表的编制等等。假定50人一个班, 事先学生每10人一组自由组合, 每组选出一位组长, 这五组指定同一个案例, 设计10小问题, 给定参考资料指引, 具体由组长根据组员特长分配题目, 每人一小题;要求事先查阅案例相关资料, 每小组成员的答案字数为200-500字;每位组员完成后将答案挂在案例交流平台上, 供小组成员讨论;案例分析讨论课之前, 由组员整理各自答案, 交给组长;讨论课上, 每组选出至少2名代表, 然后分组来进行案例小问题的讨论和分析, 当然问题陈述形式可以多样;当一个组进行阐述时, 其他组成员和任课教师做临时评委;小组讨论全部结束后, 由任课教师进行最后总结和点评;最后, 组长把完整的小组答案交给任课教师, 以此作为期末考试中平时分 (比如30%) 的评定依据。
(2) 在讲授《财务管理》基本理论的基础上, 在课程的后半段, 留出部分课时, 专门用于案例教学。相关任课教师在研究竞赛命题大纲、历届竞赛题目的基础上, 结合本课程的特点和内容, 以上市公司年报为基础, 设计若干案例, 有针对性的将相关知识点融入案例, 同时在案例中植入一系列问题。这些案例事先发给学生, 要求学生课后查找相关资料, 结合课内所学的理论知识, 鼓励部分学生课堂上对案例进行分析, 以培养学生善于发现问题、分析问题和解决问题的能力。
(3) 在讲授《财务报告分析》基本理论与方法的基础上, 将部分课时安排为学生结合某指定上市公司作年报分析。事先学生每四人一组自由组合, 每两组指定同一家上市公司, 要求事先查阅年报及相关资料, 并形成针对该上市公司的初步书面分析报告, 课堂上每一组依次进行年报分析和现场答辩, 另一组与该答辩小组指定相同公司的小组成员与授课教师作为临时评审, 现场提问, 就存在的问题进行探讨, 其他小组成员现场观摩, 鼓励现场提问, 答辩小组成员课后再进一步深入讨论, 修改之前的初步报告, 至学期末, 答辩现场的表现及上交的书面分析报告的质量作为对该小组成员该课程成绩评定的重要依据。
(4) 今年暑期, 组织学生赴温州开展金融体制改革调研。为了解温州金融体制综合改革试点开展情况, 学校派出调研小队赴温州进行调研。调研团队兵分两路, 一路调研队员走入小微企业, 与企业领导人开展座谈, 在调查和了解小微企业对金融改革的实际需求的同时, 向他们宣传金融体制改革的相关知识。另一路调研队员则以田野调查的形式, 向银行、证券机构从业人员、企业主和温州市民发放了300多份问卷, 并通过对成功回收的214份问卷进行的整理和分析, 深入了解金融体制改革对实体经济的影响以及普通群众对金融体制改革的看法。调研结果有三个方面:一是小微企业:最大困难是资金缺乏;二是银行员工:金融改革要以人为本;三是大学生:专业知识在调研中得到深化。
三、竞赛平台的构建
1. 建立竞赛基地, 形成竞赛的组织机构
完善的组织机构和健全的制度保障, 是竞赛持续健康发展的重要前提。因此, 建议学校搭建竞赛的体系平台, 设立校、院 (系) 二级竞赛管理机构, 形成竞赛由校教务处主办, 院 (系) 承办的组织形式, 校教务处进行竞赛的整体规划和统筹安排, 院 (系) 负责具体实施竞赛的各项工作。同时, 学校还应出台一系列与竞赛有关的管理文件和相关规定, 使得竞赛的各项工作都有据可依。
2. 成立会计协会, 搭建竞赛运作平台
建议学校成立会计协会, 出版电子期刊, 不定期的组织讲座、竞赛、企业调研等活动, 促进学生积极参加课外学术课题活动, 引导学生将理论运用于实践, 以便协助院 (系) 鼓励和组织学生参加竞赛。其中, 电子期刊内容可以包括竞赛规则、竞赛奖励、竞赛准备的相关信息、竞赛前沿知识, 历届竞赛试题及答案解析、学生竞赛成果及经验分享等板块, 这样, 可以拓展学生的知识面、深入了解所关心的竞赛前沿发展。
3. 形成竞赛的长效激励机制
竞赛激励机制应包括参赛学生、指导教师和承办院 (系) 三个部分, 建立良好的竞赛激励机制, 充分调动各方面参与竞赛的积极性, 使得竞赛健康有序地发展。学校通过出台相关文件、措施, 对获奖学生给予创新学分、相应专业课加分及物质奖励, 对指导老师给予指导奖金和辅助工作量, 对获奖院 (系) 进行表彰。另外, 学校每年还应召开竞赛表彰大会, 对获奖学生、优秀指导老师和先进集体进行表彰, 从而完善竞赛的激励机制。
总之, 竞赛在教学改革和财会人才培养方面起到了极大的促进作用, 特别是学校提出的创新型人才的培养方面, 作用表现的尤为突出。通过完善竞赛的管理机制, 搭建会计协会平台, 建立长效的竞赛激励机制, 可以有效地提高师生参与竞赛的积极性, 促进全方位、立体式竞赛体系的建立, 从而, 培养学生的学习兴趣, 增强学生的创新动力。
摘要：财会信息化竞赛 (以下简称“竞赛”) 是面向经济管理类大学生的竞赛活动, 是在紧密结合课堂教学又高于课堂教学水平的基础上, 以竞赛的方式考查学生与财会相关的基本理论知识和解决实际问题能力的活动。通过竞赛可以激发学生的学习兴趣和自学能力, 培养学生的团队精神, 提高学生的实践能力。特别地, 竞赛在教学改革和财会人才培养方面也起到了积极的促进作用。本文从组队参赛的经历, 着重谈谈竞赛在教学改革和财会人才培养方面的作用, 并提出竞赛平台构建的设想。
关键词：财会信息化竞赛,教学改革,财会人才培养,平台构建
财会信息化竞赛 篇2
第三届 财会知识竞赛
（一）活动目的
为进一步营造我院良好的学习风气，激发学生学习会计知识的兴趣，提高学生的财会专业的技能，展示会计专业大学生的风采，本着“公平、公正、公开”的原则，经济管理系财务会计教研室联合经济管理系学生会学习部举办第三届财会知识竞赛。
（二）活动时间：2013年11月10日下午两点
（三）活动地点：大礼堂
（四）主办单位：经济管理系财会教研室及经管系学生会学习部
（五）活动出席人员
1、评委：
2、参赛队伍：八支队伍的成员（11级财务管理和会计）
（六）活动流程
一、前期准备
10月24日~25日，大赛筹备阶段。
19月25日~29日，各队报名阶段，各队以班为单位报名，选出参赛选手。
10月26日~11月9日，比赛宣传和赛前阶段。11月10日下午2点，比赛正式开始。
二、比赛流程
1、比赛分为五轮
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第三届 财会知识竞赛
①第一轮，个人必答。每组三个选手每人需各答一题，其他选手不可帮忙，违者倒扣分本环节答对得分，答错不扣分。②第二轮，团体必答。每组可拿到必答题一张，团体合作进行答题，每套题含单选题一个，多选题一个人，判断题一个，计算题一个。答队得分，打错不得分。
③第三轮，风险抢答，共24个。当主持人读完题目宣布答题开始时，可进行抢答。答对得分，打错倒扣分。提前抢答视为违规需要扣分。
④第四轮，“会”人快语。各代表队派出一名选手回答问题，在90秒内作答，答对可获相应分数，答错不倒扣分。
⑤第五轮，乘胜追击。各代表队可选择分值不同的题目作答。分值不同，难度不同。答对可获相应分数，答错题倒扣分数。（以上除团体必答环节，其余环节均可作文废人奖计分基础。每对基础分100分。）
2、观众互动：在个人必答题、团体必答题两个环节，每对均有2次机会求救现场本班成员。
另外，在比赛的各个环节之间，本比赛组委会特为现场观众准备了一些抢答题，答对有精美精品赠送，并为本队加分。
3、由评委对比赛各队及个人的表现进行点评。
4、根据各代表队总分及个人得分，决出各奖项。
5、进行颁奖典礼，现场颁发证书及奖品。
（七）奖项设置
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第三届 财会知识竞赛
团队：
一等奖：
1支代表队
奖品+证书
二等奖：
2支代表队
奖品+证书
三等奖：
3支代表队
奖品+证书
优秀奖：
2支代表队
奖品+证书 个人：
个人能手奖：
3名
奖品+证书
优秀组织奖 ：
3名
奖品+证书
观众互动奖：
若干
奖品
石家庄铁道大学四方学院经济管理系
财会信息化竞赛 篇3
关键词：财会信息视角；财会信息管理；特点；问题在企业经济效益逐渐提升的同时，企业对财会信息管理的重视程度也在逐渐的提升。财会信息管理主要的作用就是对公司的经济状况进行合理的反映。将公司的经济状况记录在相应的表格以及账簿中。然而，我国目前的财会信息管理中还存在很多的问题，要想解决这些问题，就需要从财会信息角度出发，找出相应的财会信息管理对策，从而实现财会信息管理的长足发展。下面本文就主要针对以财会信息角度来对财会信息管理进行更为深入的分析。
一、财会信息的特征
（一）财会信息的私有性。就理论层面来看，企业财务信息往往是公开性与隐蔽性并重，但大部分公司的流动资金具有一定的私密性，尤其是公司的流动资金等重要的财务信息一旦外泄，极易引起公司经济波动，因此大部分公司会将财务信息作为私有信息。
（二）财会信息的有据性。企业财会信息以企业各项经济活动为主要依据，各项经济活动的发生和变化以财务会计的一切帐、表和证为依托，而财务会计的一切帐、表和证都是财会信息的载体。因此财会信息具有明显的有据性，与其他信息存在明显差异。
（三）财会信息的动态性。财会信息是随着企业各项经济活动而产生的，处于不断变化发展的状态下，具有一定的连续性和动态性。企业当中资产的增减以及债务债权关系的转移和变换等，都具有一定的动态性，因此财会信息也是不断变化的。
（四）财会信息的滞后性。财务信息是在核算过程中所形成的对企业各项情况进行记录和反应的数据，在企业实际运行过程中，会计电算化能够在一定程度上缩短财会信息的生成速度，但是为保证财会信息的精准性和可靠性，需要在生成过程中不断对各项数据信息进行审核，使得信息使用者受到财会信息时，财会信息的时效性并未得到充分的发挥。
二、当代财会信息管理存在的问题
（一）财会信息的失真问题。目前很多企业有弄虚作假的表现，会计信息的失真已经成为上市公司的普遍现象。企业受内外因的影响，都可能构成虚假信息产生的外部条件，受利益驱使而做出虚假的财务信息。
（二）缺乏对财会信息的监管。企业缺乏内在的约束力，在发展过程中盲目寻找发展目标，从而缺乏了对企业的监管，由于上市公司大多数为国企，国企的资产难以找到有效的委托人，这祥也致使资产没有受到有效的保护，法津在监督职责上也难以履行，公司财务则完全从公司利益出发，更加倾向于公司荣誉和政治资本，而缺乏对于财务信息的监管。
（三）财务信息管理人员素质的不平均。就当前我国企业运行中财务信息管理的实际情况来看，部分企业的财会工作人员并不具备相关从业资质，并未做到持证上岗，有的工作人员有多年工作经验但无财会相关等级证书。也有的企业中财会人员取得相应资质，但在实际工作中的缺乏责任心和爱岗敬业的品质，导致企业财务信息管理难以取得比较理想的效果。部分财会工作人员极易受到大环境的波动而影响到自身的价值观和工作方向，导致企业财会信息的真实性和客观性受到严重的制约。对于企业总体经济效益和社会效益的提升造成极为不利的影响。
三、以财会信息角度分析财会信息管理的对策
（一）提高财会信息的透明度。要想在当前的经济环境下使得财会信息完整的披露出来，就需要采取相应的措施，制定出强势的财会信息披露方案，使得市场具有一定的透明性，而要想做到这一点，首先就需要对企业中的重点信息进行合理的把握，充分的了解企业的基础发展情况，能够站在客观的角度对企业经济进行合理的计算，并对企业经济实现科学的支配。同时对企业的经济状况进行有效的监督，使得企业可以正确的应用资金，这样就可以使得企业的会计信息能够得到最大限度的公开。其次就是要公司能够依据发展的实际情况，构建完善的财务管理监督体系，使得相关的财务管理人员能够对企业的经营活动做到充分的了解，从而能够使得企业的经济效益得到最大限度的提升，同时要做好相关的企业财务管理工作，这样就能够使得会计信息逐渐实现透明化。最后就是相关的企业能够最大限度的获取相应的财务信息，并做好相关的财务监督工作，这样才能够使得公司可以实现规范化的发展。
（二）加强财会信息的监管。要想实现对财会信息的有效管理，就需要企业能够依据自身的发展情况，制定出相应的监督管理机制，并提出相应的审核机制，构建高素质的管理人才队伍，定期或者是不定期的对企业的财务状况进行核查，保障财务管理能够有效的进行，要注重将财务管理落实到实处，依据公司的发展规范方向，来对财务进行管理，针对财务管理中表现优秀的人才进行物质以及精神上的奖励，而对于一些利用职权进行违法运作的人员则要进行严厉的处罚，使得财务管理人员可以养成依法办事的习惯。
企业要想能够使得财务信息得到良好的管理，就需要加强对财会信息的监督，在企业的内容建立相应的监督机制，制定相关的法律法规，对员工的任务进行有效的分工，针对专业的模块要安排专业的财会管理人才，针对财务管理人员的综合素质以及工作态度进行有效的培养，不定期的对对管理人员实施考核。而相关的企业高层管理人员则要明确自身的管理职能，充分的对自身企业的财政状况进行有效的掌控，要处理好企业发展过程中的相关后备工作，针对可能对企业的发展造成阻碍的因素进行有效的解决和防治，对资金进行合理的使用，以达到财会信息监督的最佳效果。
（三）提高管理人员的综合素质。我国目前的企业财会信息管理人员的管理工作开展的标准就是不能够有失误情况的出现，就算是细节也要做到尽善尽美，这就对相关管理人员的要求有了进一步的提升。相关的管理人员在进行财会信息管理工作的时候，不仅要能够做好本职工作，还要能够对将要出现的危险因素进行合理的分析，具备风险预测的能力。虽然我国有很多的财会信息管理人员，但是其中具有高等财会资格的人员还是屈指可数，针对财会信息管理人员，最主要的要求就是使得这些人员能够具备主动学习的思想意识，在管理工作中能够对自身的行为进行有效的约束，不断的丰富自身的专业知识和技能。
同时，企业也要对相关的管理人员进行定期的培训，使得这些管理人员能够明确自身的管理职能，清楚自己的责任，做到不为利益所迷惑，能够客观公正的进行管理工作。财务信息管理人员需要能够具备可以自主进行权利行使的能力，能够严格的依照相关法律法规的要求，来对财会资金进行合理的应用和管理，使得资金可以用到实处，保障财会信息管理工作开展的质量和效果。
四、结语
就当前社会市场经济发展的实际情况来看，财务信息管理效果直接关系着企业总体发展情况，在准确反映企业资产变化情况的同时，为企业领导者的科学化决策提供了可靠的基础。因此在企业未来发展过程中，应当积极加强财务信息管理，强化财务信息的监管力度，提高相关管理人员的素质，进一步推进企业的稳定持续发展。
参考文献：
[1]姜玲.财会信息管理存在的问题及对策探究[J].时代金融，2015（02）.
[2]周显文.财会信息管理存在的问题及对策探究[J].中国商贸，2014（09）.
财会信息化竞赛 篇4
关键词：高职院校,财会信息化竞赛,培训,对策
1 引言
近些年, 随着高职院校的改革与发展, 各个院校均积极参加了省市乃至国家主办的各类竞赛。各校秉持“以赛促教、以赛促学”的宗旨积极投入到各类学科竞赛的培训潮流中, 希望通过努力争得荣誉。竞赛对于推进教学改革与发展和提高教学质量具有重要、深远的意义, 发挥了课堂教学难以取代的作用。财会信息化竞赛是为适应财会信息化的发展趋势, 进一步提高在校大学生财会信息化的综合能力, 培养财会专业大学生的创新意识和创新素质;同时进一步深化经济、管理类专业的教学改革, 全面提高人才培养质量而开展的竞赛。
就大学生财会信息化竞赛而言, 它不仅是培养学生创新能力的一个极好载体, 而且能够提高学生的综合素质, 具体来说有以下几个方面:
首先, 财会信息化竞赛可以加深学生对课堂所学内容的理解与巩固, 拓宽解题思路, 增强逻辑推理能力和运用财务会计知识和计算机信息技术分析和解决实际问题的能力。
其次, 财会信息化竞赛可以提高学生的学习热情, 激发学生的求知欲望, 培养学生良好的思维方法、探索精神和创造能力, 加强学生面对复杂事务的想象力、洞察力和综合应用分析能力。
再次, 财会信息化竞赛可以帮助学生养成良好的学习习惯, 掌握正确的学习方法, 培养学生同舟共济的团队合作精神和协调组织的能力。
最后, 财会信息化竞赛可以发掘并发展学生的特长, 增强学生勇于参与竞赛的意识和不怕困难、奋力攻关的顽强意志。
2 财会信息化竞赛培训的总体情况
以我校为例, 作为浙江省高职院校的一股新兴力量, 羽翼未丰但意气奋发, 建校伊始便自主努力地转变身份, 积极投入学校各项资源参与省市的各项竞赛。财会信息化竞赛由我校财务会计系牵头负责。截至2011年10月1日, 我校财务会计系现有在校高职生三届, 共520人, 见表1。
注:考虑对研究对象的影响, 2011届学生人数不包括合作社经营管理专业。
从表1中可以看出, 可供选拔的学生对象不多, 学生整体素质不高 (普高生比例偏低) , 学生在校时间短, 各年级培训的衔接困难。
对于新建高职院校, 要求参加市级竞赛, 这既是一种磨炼也是一种机遇。从着手选拔参赛学生, 安排培训进程到实际执行培训计划, 这中间困难重重, 确实富有挑战性。具体情况是:
第一, 学校的排课系统是只能适应全校所有教师与班级一起排课的, 因此在不变动其他任何课程的情况下要求安排一门新的学科竞赛培训课程无疑是一件很困难的事情。即使勉强安排课时, 也是支离破碎的。
第二, 指导教师由于没有参与被选拔对象的日常教学工作, 因此对这批学生了解程度是零, 选拔主要依赖于班主任及任课老师的推荐。
第三, 能参与指导培训的师资比较单薄, 加上平时正常上课的课时量又比较多, 这样给培训时间的协调安排带来了很大的不便。
第四, 参加培训的学生课业负担本身就不轻松, 只能利用课余时间参加培训, 并且能利用的课余时间不是很多, 这样无形中给一些参赛学生增加了精神上与心理上的负担, 甚至有些学生不堪重负, 要求退出培训队伍。
第五, 培训计划在实施过程中难免会打折扣, 再加上学生对财会信息化竞赛的认识与兴趣有限, 常有学生缺席, 严重影响了培训的效果与效率, 也对指导教师与学生的热情造成了极大的打击。
3 财会信息化竞赛培训中存在的问题及原因分析
由于每个国家的国情不同, 一个国家只有在不断的反思与总结中才能探索出最适合国情的发展道路。而对于一个学校的发展、一项学科竞赛的发展来说, 道理也是一样的。目前, 高职院校大学生财会信息化竞赛中存在的主要问题及原因是:
3.1 缺乏高效的培训机制作为平台
一个高效的培训体系需要师资、学生与学校的通力合作。作为竞赛倡导者, 学校的管理制度是培训能否成功的重要影响因素。
目前大部分高职院校还尚未建立校、院两级管理机构, 这使得目标管理与活动过程管理尚未分离, 从而导致管理的效率不高。在两级管理机构模式下, 每个学院可以独立排课, 这将留给学科竞赛培训课时安排更广阔的余地, 使时间安排更加灵活。
同时, 缺乏一套有效的学科竞赛管理制度。主要包括:竞赛的经费来源, 竞赛经费的管理, 奖励办法的制定等。财会信息化竞赛目前尚未建立专项的经费作为培训的经济来源, 学生培训所用教材与辅导书的采购是采用先购买后报销的财务报销制度, 这使得财会信息化竞赛培训的效率大大降低。
3.2 缺乏相应的师资力量作为坚强的后盾
与本科院校相比, 高职院校的师资力量还比较薄弱。院校的师资队伍处于积极建设过程中, 每年新招的专任教师虽然呈现递增趋势, 但是与本科院校的相同或相似专业相比, 师资力量还是相对比较薄弱的。以我院的财务会计系为例, 专任教师21人, 其中教授1人, 副教授2人, 讲师7人, 从职称水平上可以看出, 中高级职称的人员比例不到50%。这给各高职院校指导教师的选拔带来了很大的困难。
同时, 大多数教师为年轻教师, 缺乏丰富的教学经验与学生管理经验。平时教学课时量较多, 这导致指导教师难以安排出足够的时间对培训的内容进行细致深入的分析与备课, 从而给培训的效果带来不利影响。
3.3 学生参赛积极性不够, 教师辅导动力不足
学生参加竞赛的积极性与教师培训辅导的动力是相辅相成的。学生参加竞赛的积极性是教师开展培训的动力所在, 教师开展培训的动力反过来会促进学生的参赛积极性。作为培训对象与培训主导的学生与教师的时间、精力与素质决定了整个培训的效率与效果。
从目前的具体情况看, 存在部分中上游学生参赛积极性不高的现象。根据调查与访谈, 这部分学生认为自己的专业知识掌握得不太扎实, 尚未达到能参加竞赛的水平, 并且已有一部分优秀的学生在做领头羊, 竞争激烈, 他们认为自己获奖的可能性也比较小, 权衡利弊他们决定把时间花在他们认为更有意义的事情上。
作为培训指导教师, 也存在积极性不高的现象。据分析, 在势单力薄的指导教师队伍中, 他们自身兼有教学、科研与社会服务的繁重任务, 难以抽出大量时间对学科竞赛进行深入探讨与分析。同时, 部分高职院校对财会信息化竞赛重视程度不高, 这主要体现在教学课时的安排上。据调查, 大多数院校的竞赛培训是安排在晚上或假期, 这对培训的效果会产生较大的影响。
4 加强竞赛工作的对策
4.1 建立合理的管理机构, 制定有效的学科竞赛管理制度
合理的管理机构可以确保各学科竞赛相互协调, 有条不紊, 使学校的各部门资源能得到充分有效的利用, 使竞赛工作高质高效地进行。建立校、院两级管理机构, 校级管理主要侧重于目标管理, 院级管理主要侧重于活动过程管理, 实行专人专管从而提高管理效率。
通过管理制度的制定把学科竞赛作为教学工作的一部分, 把是否提高学生实践能力和创新能力作为教师考核的组成部分, 从而使之常态化、制度化。一个有效的、合理的、适合学科发展的管理制度能规范与激励教师, 提高教师的工作热情与效率, 形成良性循环, 促进学科发展。
4.2 指导教师专任化, 参赛学生专门化
每个人都有他的专长, 应该让每个教师都做他擅长的部分, 这样一来可以提高效率、降低成本。在这样的观念下, 参赛学生的选拔、潜力学生的挖掘、培训内容的深入分析, 都由专任教师一手抓, 这样可以充分调动专任指导教师的专长。
参赛学生要求专门化, 发掘参赛学生的潜力, 从而使他们把有限的资源与精力更好地发挥在其特长上。当然, 这并不意味着他们走向另一个极端:只注重竞赛, 忽视其他专业课的学习, 而是需要寻求一个最佳的平衡点。
4.3 建立合理的激励措施
韦尔奇曾用以下比喻来强调激励的重要性:“公司的员工就像你的种子一样, 你给他们的鼓励就像灌溉和浇水, 他们会不断地成长。”对于高职院校来说, 需要激励的对象是教师和学生。应通过建立合理的激励机制, 充分调动教师与学生的积极性。
指导教师在参赛学生的选拔与培训过程中起着至关重要的作用。一名优秀的指导教师不仅要有扎实的理论功底与丰富的教学经验, 还需要有无私奉献的精神。良好的激励措施可以为优秀教师提供坚强有力的保证。如:对于指导学生在学科竞赛中获奖的教师, 其职称评定与年度考核时可以享有优惠政策。通过将教师的职称评定与日常的教学培训工作紧密联系, 可以提高指导教师工作的积极性。
学生是学科竞赛培训的主体, 对参加培训的学生的激励措施, 可以体现在学生比较关注的方面, 如学生的入党问题、学生的评优评先进问题、学生毕业后的就业问题等。对于在学科竞赛中获得名次或奖项的, 根据奖项的等级设计相应的奖励政策。通过将学生的职业生涯规划与平时的学习挂钩, 可以充分调动学生的积极性。
5 结束语
财会信息化竞赛作为省市乃至全国高职院校会计类专业的重要竞赛项目, 对高职院校的发展起着重要的作用。通过建立合理的管理机构, 制定有效的学科竞赛管理制度, 实行指导教师专任化与参赛学生专门化, 并通过建立合理的激励措施, 强化高职院校的管理体制, 提高高职院校学科竞赛的水平, 从而进一步提高高职院校的办学水准, 为社会培养和输送高素质的专业化拔尖人才。
参考文献
[1]张泳.对大学生程序设计竞赛管理和组织的实践与思考[J].计算机教育:上半月, 2007 (10) :47-49.
[2]Shoshana Neuman, Adrian Ziderman.Can Vocational Education Improve the Wages of Minorities and Disadvantaged Groups?:The Case of Israel[J].Economics of Education Review, 2003, 22 (4) :421-432.
[3]林涛.浅谈高职院校数模竞赛学生的选拔及培训[J].中国科技创新导刊, 2007 (12) :68.
财会信息化竞赛 篇5
2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展的全面预算管理之路。
亚洲机队规模最大，年度运输旅客逾亿，航线网络通达全球926个目的地，连接173个国家和地区——这就是中国南方航空集团公司(下称“南航集团”)。过去的5年里，这家旅客运输量亚洲第一的航空集团公司，在加快战略转型，打造航空运输产业集团的同时，也在思索和探寻如何保持质量和效益的同步发展，提升企业的行业竞争力和国际竞争力，实现外延式发展向内涵式发展转变。
2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展的全面预算管理之路。
领导带头+宣传推动
7月12日，34摄氏度高温的广州终于迎来了一场雷阵雨，这并没有影响南航集团旗下南航股份第二季度预算讲评会的如期召开。南航集团所属94个分子公司、国内营业部的“一把手”整齐地坐在了会议室，听取总部的预算执行情况讲评，看看自己处在公司的什么位置，与兄弟单位、行业标杆比还有哪些差距。会后各位“一把手”还要亲自组织本单位的预算讲评，分析原因，提出改进措施。
“这仅仅是我们每一季度的预算分析会，如果是在年底预算的时候，场面会更壮观。”南航集团相关负责人表示。这或许可以从一个侧面反映出南航集团在大力推进全面预算管理时的一个鲜明特点—— —“一把手”负责。
要做好全面预算管理工作，在领导干部中率先形成预算的工作氛围至关重要。领导先明白了，才能带领大家干明白。南航集团的做法是要求各单位领导率先上手，亲自学习、亲自填报、亲自汇报、亲自部署。
为了让各位“一把手”尽快进入角色，理解和掌握本单位预算管理的基本要点，预算管理办公室专门设计了9张总经理预算表格，从资源配置出发，涵盖生产、收入、成本费用等项目，让“一把手”充分了解本单位的人、财、物等资源现状，从全面预算管理的视角，统筹考虑生产经营安排。
填报表格只是第一步，接下来各公司年度目标怎么定，有哪些保障措施，这样的目标方案集团是否认可，每个单位“一把手”都要用PPT的形式，亲自讲解本单位年度生产经营预算安排，接受集团预算管理委员会的质询。
汇报的时候，所有二级单位的“一把手”均在场，并逐家汇报，这既是一个汇报的过程，也是一个相互学习，取长补短的过程。
“通过总经理表格的填报和 汇报，明显感觉到各位‘一把手’对本单位的生产经营规划思路更加清晰，数据更加充分，重点更加突出，措施更加具体，对本单位的业务经营特性和收支结构有了更全面的认识。”南航集团相关负责人表示。
在要求领导干部率先上手的同时，南航集团通过《南方航空报》、《南航视窗》、95539信息平台和OA简报平台等工具，先后4次对如何开展全面预算管理进行广泛的宣传;通过对集团和股份两级公司领导的专访，以问答专刊的形式，全面深入地阐述了南航集团推进全面预算管理的工作思路和要求，让广大员工对全面预算有更加深刻的理解。可以说，南航集团已经初步形成了“个个肩上扛任务，人人口中谈预算”的良好氛围。
顶层设计+组织保障
国资委对中央企业推行全面预算管理，明确要求集团总部要做好顶层设计，充分发挥总部统领作用。在近几年的实践中，由于大家对总部概念如何理解，对统领作用如何发挥，预算如何体现总部的战略意图重要理念没有完全形成共识，在具体操作中，南航集团也走了不少弯路。
比如说“先总后分、先下后上”，有的单位对下的预算编制仍然按照“多上多下”，预算编制过程繁复;有的单位理解为“先上后下”，下面上报的预算汇总后，与总部要求相差极大，增加了沟通的难度和成本。
南航集团从实际出发，确定了“一个集团，一套语言”的实施策略，集团总部做设计，成员企业抓落实。目前，南航集团初步制定了未来3至5年推行全面预算管 理“一个框架、两个支撑和六大体系”的总体规划方案，将集团总部的意图贯穿到各级成员企业，规范总部与成员企业的资源配给关系，指引成员企业推进实施全面预算管理。2013年，在预算管理方面，南航集团的主要任务是完善顶层设计，夯实管理基础，做好两个手册。
《全面预算管理手册》，围绕集团战略落地，衔接公司管控模式，完善南航集团全面预算管理机制，明晰集团与成员企业之间，各业务条线之间的预算管控职责;制定覆盖主要业务的全面预算管理流程图，确定管控节点，明确前后节点的衔接流程和标准，落实管控责任;按照集团产业规划，按航空运输、物流、传媒、贸易、金融、物业管理、建设开发等7大类，针对每个产业的业务特点，通过分析价值驱动因素，围绕战略规划和价值创造，建立中长期财务规划模型，将“事前算赢”的理念，落实到中长期规划中。
《对标管理手册》，在集团总部层面，注重顶层对标体系设计，重点设计对标手册，并与中长期规划及考核体系衔接;在成员企业层面，注重业务对标，将财务指标转化为业务流程中可量化的标准。
为了切实推进全面预算管理，2012年南航集团建立了包括总经理办公会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、专业预算委员会和责任中心在内的五级组织体系。全面预算管理委员会主席由集团公司总经理和党组书记担任，办公室主任由集团分管财务领导担任，在集团管理体系中，树立了全面预算管理的绝对权威。新的变化，让所有人都深刻体会到了“组织层次更高，协调 能力更强”所带来的顺畅。
比如，集团打算明年招收6000名员工。这6000名员工的构成和薪酬是什么样?6000名员工的招聘对利润会有什么影响?是不是一定需要6000名，5800名够不够?财务部门会从自己的角度向人事部门和业务部门提出合理化建议。如果是部门之间进行协调，难免会有本位主义和部门壁垒。而现在，在新的组织框架下，由更高级别的领导来进行协调，效率就会大大提高，减少很多沟通的成本。
全面预算+绩效评价
开展全面预算管理，从集团的角度，就是要引导企业走内涵式发展的道路，引导资源配置向创造效益的单位，向重点保障的项目倾斜，强化企业核心价值创造能力;从各级经营单位角度，就是要改善经营，优化业务，提升资产使用效率。
为了在集团树立绩效观，南航对成员企业从盈利能力、发展能力、偿债能力和资产质量等4个维度，制定了预算重点监控指标体系。7家主要的二级成员企业，分别制定了4类26个指标。比如财务公司是金融企业，设置了日均存贷比和不良资产率;贸易公司需要加强业务突破，设置了第三方业务收入增长率。但无论怎样调整，每家公司的核心指标均是EVA和资产负债率，始终坚持价值创造的核心不变。
维度和指标的细化，带来了显著的变化。在考虑投资预算时，以往公司考虑更多的是投资的资金来源和运营模式，较少关注投资对资产负债率的影响。现在，在考虑投资时，南航集团的第一反 应是对EVA有没有正向贡献，对资产负债率的影响是多少，预算的控制观念整体前移。
目前，南航集团各公司在价值创造理念的推动下，突出用大指标管小指标，指标层层分解，促进了公司管理精细化。专业公司2013年利润预算目标均实现较大幅度提升，5家公司增幅在14%以上，2家公司增幅在5%以上。
如何让全面预算管理切实落地，作为南航集团旗下的厦门航空有限公司(下称“厦航”)的“全面预算+绩效”模式颇有借鉴意义。具体而言，就以战略为导向确定资源配置方向，以预算为手段完成资源配置，以绩效为工具评价资源配置质量。
自2004年开始，厦航一步步开展全面预算管理，从生产经营效果看，厦航的飞机可用率、飞行员飞行小时、航材单机库存等都处于行业领先。坚持飞机自主维修，飞机可用率始终高于98%，相当于增加了3架飞机的运力;单机航材库存逐年下降，目前仅719万元，节约资金占用约1.6亿元;2011年，机长年平均飞行989小时，相当于增加9架飞机的飞行实力……8年过去，厦航创造了一系列的行业领先指标，已经开始收获全面预算管理的果实。
“我们即将启动的全面预算管理，与原来的预算相比，其实质和内涵都是一个全新的理念。”正如南航集团领导在启动会上指出的，全面预算对于南航集团来说，意味着一项全新的挑战，工作刚刚起步，仍处于摸索阶段，方式方法需要一个不断验证和调整的过程，在今后的实施过程中他们仍将面对诸多挑战，要形成绩效持续改善的良性循环，还需要付出艰苦的努力。
[专题辅导]中国煤炭科工集团：着力降本增效力促财务转型
导读：
“在新时期，我们的新目标是努力降本增效、务实创新。”中国煤炭科工集团(下称“中煤科工”)总会计师蒋占华表示。
“在新时期，我们的新目标是努力降本增效、务实创新。”中国煤炭科工集团(下称“中煤科工”)总会计师蒋占华表示。
煤炭行业在经历10年快速发展之后，现在进入了调整阶段。
在这个时期，中煤科工也积极转变思路，在降低资金成本和人工成本、管理成本的同时，进一步提升财务价值，坚决做到低于平均收益率的不投资、非主业不投资、超出自身能力的不投资。
目前，企业要想在低增长、高风险的市场环境中取胜，就必须通过管理精细化赢得更多优势，也必然要通过财务转型来推动管理的精细化，实现财务工作从会计核算型向价值创造型的转变。
会计基础达标工作积极推进
在蒋占华的办公桌上，有一本厚厚的《中国煤炭科工集团有限公司会计核算手册》。他说，集团全体财务人员都有这样一本手册。
在蒋占华看来，这本手册十分重要，它是提高集团会计信息质量的关键，也是集团会计集中核算、集团财务信息化的基础。
据了解，这本手册是从今年1月1日起在全集团内施行的。集团公司历经一年多的时间组织编写了这本手册并于去年9月份印发。目的就是为了进一步提高会 计信息质量，保障会计信息的及时性、准确性和决策相关性，手册统一了会计政策和会计估计，明确了会计科目设置和使用标准，规范了主要业务会计核算、财务报告编制、会计基础工作，是集团会计核算和财务管理的基础，也是提高集团会计信息质量的关键。
2013年，是中煤科工的“会计基础工作规范化达标年”。为此，集团公司拟定了《集团公司会计基础工作达标活动方案》。达标活动方案明确规定了此次活
动的目的、依据、组织机构、达标内容和标准、检查方式和程序、整改及奖惩措施等。集团公司会计基础工作达标活动的重要依据是财务部《会计基础工作规范》和集团公司核算手册，检查的内容主要包括会计机构与会计人员、会计核算、财务报告、货币资金、会计档案、财务内控制度等。
集团要求，各单位结合达标活动方案认真组织自查和整改，下半年集团公司将组织会计基础达标工作大检查，发现问题要求立即整改。在活动最后还将评出“会计基础达标先进单位”并进行奖励，对于出现重大缺陷的单位，集团一方面要求相关单位立即整改，另一方面要对相关责任人任免提出建议。
内部控制体系建设和评价扎实推进
中煤科工的内部控制体系建设工作在2010年开始启动。
“合规与提高效益是我们的短期目标，长期目标是实现了财务业务一体化、流程化。下一步，我们将向流程化、常态化、信息化迈进，解决条块分割，突出关键业务和流程建设。”蒋占华说。
财政部等五部委于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，2010年又发布了《企业内部控制配套指引》，要求上市公司强制执行并鼓励非上市大中型企业提前执行。
集团下属单位、上市公司天地科技已按要求全面推进了内部控制体系建设工作，进展顺利、效果较好。2012年5月，国资委发布了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求中央企业全面启动内部控制体系建设。
集团公司积极响应，启动了 内部控制体系建设工作。首先，健全了组织机构和责任机制，8月份成立了集团公司内控领导小组、内控建设小组和内控评价小组，集团公司董事长刘高倬亲自牵头负责此项工作;其次，制定并上报了集团公司内部控制体系建设方案;最后，招标选聘了内控体系建设中介咨询机构，并于11月份正式进驻集团总部，全面启动了集团公司内部控制体系框架建设和总部管理流程梳理和优化工作。
建设规范的内部控制体系是防范财务风险、提高财务报告质量的重要基础，也是财务资源高效使用、财务结构稳健的重要保障。目前，集团公司已按计划推进内部控制体系建设：1月完成总部内部控制流程梳理、缺陷识别和整改建议报告;4月发布了集团公司内部控制手册;5月完成集团公司内部控制评价报告。
“内部控制体系建设工作是一个循序渐进、逐步完善的工作，集团公司将在完成内部控制顶层设计的基础上，认真总结集团总部和天地科技内部控制体系建设经验，有序推进其他各级企业的内部控制体系建设，做好工作指导、协调和监督，促进集团公司管理的精细化、规范化，促进集团管理的全面提升。”蒋占华说。
作为集团的总会计师，蒋占华表示，希望所属企业在决算工作中结合内部控制建设与评价工 作的安排，探索优化会计核算与财务决算工作流程，加强财务决算报告的控制;充分揭示内部控制薄弱环节，查找内控缺失与不足，推动完善制度并有效执行;在组织做好所属上市公司内部控制评价与报告披露工作的基础上，按照相关要求，开展集团内部控制评价工作，客观评估内部控制的健全性和有效性，进一步丰富财务决算管理工作内容。
经营业绩考核工作取得较大成绩
2010年中煤科工开始实施全员业绩考核，总体效果显著。
集团公司是董事会试点单位，因而集团公司企业负责人年度经营业绩考核受到国资委和董事会的双重管理。按照国务院国资委的部署，集团公司深入推进经济增加值考核，认真组织实施全员业绩考核，积极推进董事会业绩考核工作，切实履行企业国有资产出资人职责。近年来，中煤科工综合实力不断增强，经济运行质量全面提升，规模和效益平稳较快增长，全面完成了经营业绩考核目标，较好地落实了国有资产保值增值责任。集团公司业绩考核工作连续两年获得国资委的表彰。
以2011年为例，集团公司年度经营业绩考核四项指标均得到满分，经过经营难度系数调整，集 团公司2011年度经营业绩测试评价综合得分132.29分。同样，集团公司依据企业负责人年度经营业绩考核办法，认真组织了二级子企业的企业负责人年度经营业绩考核工作。
“其他的考核为业绩考核服务，兼顾普遍性和特殊性。同时，从各个单位来说，实行精细考核，针对不同的企业和人员分别有不同的考核方法，具有针对性、精准性、全员考核。简言之，用考核来说话。”蒋占华表示。
总体来说，企业负责人经营业绩考核工作为正确引导企业做强做优、推动战略发展充分发挥了“指挥棒”的作用，考核结果已经成为企业负责人薪酬管理和职务任免的重要依据。
随着国内外经济形势、行业形势的不断变化和集团公司的近几年的持续发展，中煤科工对原有的业绩考核办法也在不断修订完善，以适应新的经济发展和考核的需要。正在修订的考核办法对科技投入、应收账款、难度系数等方面的考核进行了补充和完善，对于经济增加值考核也进行了细微的修改。
在采访中，蒋占华也不无忧虑地说，受行业进入调整阶段影响，集团公司收入增速继续放缓，应收账款和库存快速增长，增幅远远超过营业收入增幅，应收账款和存货占用规模越来较大，财务风险呈扩大趋势
【专题】中国航天科技集团：用文化打造航天事业成本管理内核 导读：
航天成本文化建设以来，航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。经过多年的努力，成本理念和方法深入到每位干部职工的内心并根植到班组沃土，使成本文化与成本管理实现了全面覆盖，成本文化理念和方法成为每位员工的基本行为指南。
6月26日，天宫一号和神舟十号载人飞行任务取得圆满成功，令中国航天再度引起世人瞩目。
但在这些大工程背后付出巨大努力的企业是如何开展成本管理的，却并不被大多数人所知。
在航天系统，科研人员往往有着一种根深蒂固的理念：航天承担的是国家的政治任务，国家给钱，大家不惜一切代价把活干出来、干漂亮，这就是航天人的
使命。保质量、保成功无疑是最优先考虑的目标，相比而言，成本似乎就不那么重要了。
但中国航天科技集团公司(简称“航天科技”)在开展载人航天、北斗导航、探月工程等这些国家重大航天任务的同时，还于2006年开创性地构建并开展了航天成本文化建设，荣获了中国国防科技工业企业管理创新成果一等奖。
航天成本文化是什么?
“航天成本文化建设的初衷就是要从根本上引导、扭转航天员工的这种思想理念，因此，航天成本文化必须植根于员工精神文化生活的土壤，接地气、合民意、善引导。”航天科技相关负责人表示。
在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”为主要内涵的航天传统文化的基础上，2006年，航天科技导入战略成本管理、成本企划、精益成本管理等思想，开创性地构造了具有航天特色的文化体系，明确了“成本是责任、成本是 效益、成本是竞争力”的核心成本观、“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标和“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针为核心内容的成本理念，探索并建立了一种成本文化建设理论与实践结合的有效模式。
航天成本文化属于“大文化”的范畴，不仅仅是以理念、精神为主要内容的“小文化”。
航天成本文化分为精神层、行为层、物质层和社会层等四个层面，这四个层面的影响与互动，便共同构成了系统、融合、开放的航天成本文化体系。
在为航天科技员工解说这四个层面时，是以一个人为例来说明的。精神层可以理解为大脑，决定一个人对世界的基本认识，怎么看和怎么想，这是最核心的部分;行为层可以理解为一个人的躯体和四肢，尤其可以理解为双手，在行为准则和制度约束下，他的行为和表现;物质层可以理解为工具，双手可以完成的功能毕竟是有限的，借助一些工具、设备、设施、基础条件，就可以低成本地做成更多的事情;社会层则可以理解为一个人的形象、声誉、口碑，是外界对他的看法和评价，也是一个人接受外部反馈信息，实现自我提升的不可替代的重要途径。
“这种对成本文化的解释更加形象，让员工们更易于理解。”相关负责人说。
航天成本文化如何落地?
成本管理上的重大变革，必然会对原有的管理理念、习惯、制 度和方法等各方面产生冲击，遇到的障碍和阻力较大，需要自上而下，强力推进。在研究建立了航天成本文化体系之后，航天科技制定了《集团公司成本文化建设纲要》，从最高层开始，全面开展成本文化建设，促进航天成本文化入脑入心。
如何让全员了解、理解成本文化，用喜闻乐见的形式引导全员重树成本理念，把成本观、成本方针、成本目标等导向清晰地传递到全体员工中去，这是航天科技在推动航天成本文化建设初期必须要过的一道坎。
如何让成本文化顺利落地?航天科技采取了多种多样的方法，精彩的格言、精炼的文字、生动的漫画……一本小小的口袋书—— —《成本文化读本》应运而生。册子虽小，但极富内涵，用最简约、最朴实的方法回答了什么是成本、应该怎么看待成本、成本工作应该怎么做等核心问题，并详细解读了航天科技的成
本观、成本方针、成本目标和成本文化体系，这本小册子全集团3万个 主要岗位人员人手一册。
同时，航天科技组织了与员工互动的成本格言征集活动，征集到4000余条具有广泛代表性的成本格言并评选出“十佳格言”。设计师队伍提出“笔下一条线、成本千千万”，管理和生产人员提出“成本责任人人挑、人人手头有指标”，这些生动、质朴的格言，凝聚了基层人员的智慧与感受。
每年，航天科技党校都会面向所有院、厂所主要领导举办财务知识培训班，从2006年开始，这个培训班多了一门成本管理的课程，领军人才高级研修班也加入了成本工程一课。同时，各个院所也都启动了类似的培训，对各级领导干部、管理人员、设计人员、工艺人员、班组长开展成本文化和成本管理知识培训。
据统计，航天成本文化建设以来，航天科技已有共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训。经过多年的努力，成本理念和方法深入到每位干部职工的内心并根植到班组沃土，使成本文化与成本管理实现了全面覆盖，成本文化理念和方法成为每位员工的基本行为指南。
航天科技还在内网、报刊等媒介开设专栏，所属各单位定期交流成本建设好经验、好做法、新进展。
“我们已经组织编纂了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例，使成本文化理念和方法深入人心，促进了‘心’和‘行’的结合，缩短了‘说’和‘做’的距离。”负责人说。
航天科技建立完善一系列管理制度体系为成本文化的落地保驾护航。在开展成本文化建设的同时，航天科技8个大型科研生产联合体(研究院)及其136家预算内企事业单位，分别建立成本管理专门机构，并制定完善1087项涉及各项业务工作的成本管理制度，使方案论证、设计、工艺、制造、采购、销售、售后服务等各个环节的成本管理要求有效融合于各项业务流程之中。
航天成本文化建设取得显著成效
航天科技多年来坚持的成本文化实践，使成本管理与科研生产经营工作深度融合，润物无声中成为航天事业持续健康发展的强力助推器。
截至目前，航天科技在科研生产经营的各个环节已累计组织实施了24800余项成本管控项目，取得直接经济效益42.9亿元。
比如，自新一代大型运载火箭立项以来，首次进行航天项目全周期预算管理，将预算细化到436项课题、150项大型试验和584项单机产品中，火箭方案阶段研制实际成本与预算偏差仅10.5%。在“长征5号”、“长征7号”运载火箭的研制中，数字化设计和模装不仅设计质量明显提高，进度大幅加快，而且直接降低1.5亿元的研制费用，让科研人员深深体会到了“一次成功就是最大的节约”这句话的分量。
在降低研制生产成本的同时，航天科技持续加大技术创新、人力成本的比重，突出成本结构的优化，提升企业的核心竞争力。
近年来，航天科技瞄准世界前沿，累计自主研发投入达到80多亿元，突破了一批核心技术，技术创新投入已占到主营业务收入的5%，2012年的研发费投入同比增长33%。近两年，又对十余名作出重大贡献人员每人100万元“航天功勋奖”奖励，集团人均年收入比“十一五”末提高了70%……在科研生产中，航天科技实施了CASC信息化工程、航天产品化工程、标准化工程、工艺振兴计划等，将成本管理的思想贯穿到整体工作流程，进一步优化了产业链和价值链，实现了基础管理的大幅提升和发展方式的转型升级。
荣誉也随之而来，航天科技的“国家航天工程成本管理”荣获第十八届国家级企业管理创新成果一等奖，2012年被国资委誉为中央企业成本管理的“典型代表”和“学习标杆”，并作为中央企业“管理提升活动”优秀案例发布推广。
当前，航天科技面临着比以往更加复杂多变的经济环境，继承、弘扬和创新航天特色的先进成本文化，不仅提升了全员成本理念和成本管理能力，也有效促进了航天型号研制效率与经济效益的同步提升，使增强了航天发展的后劲，促进了我国载人航天、月球探测、北斗导航等一大批国家重大工程项目的推进以及航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高，使航天大国向航天强国迈进的步伐稳健而有力。
中国北车股份有限公司：创新财务管理助力“中国速度” 导读：
2013年7月1日，国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报，中国北车股份有限公司以146.96亿美元的销售收入位居第一，在这些让世人叹服的“中国速度”背后，是中国北车在管理上积极创新的结果，尤其让人耳目一新的是财务管理创新。
2013年7月1日，国内外媒体大量报道全球轨道交通各巨头公布的2012年财报，中国北车股份有限公司(下称“中国北车”)以146.96亿美元的销售收入位居第一，中国北车提供的时速300公里以上高速动车组的数量，同样位居全球首位。
在这些让世人叹服的“中国速度”背后，是中国北车在管理上积极创新的结果，尤其让人耳目一新的是财务管理创新。
“中国北车创新财务管理，在国内同行业率先引入财务物流管理一体化信息平台，依托先进完善的财务体系，为高速动车组自主创新项目的实施提供了充足的资金支持，通过业务驱动型的全面预算管理，实现了各个子公司的资源优化配置和成本科学管控。”中国北车副总裁、财务总监高志向《中国会计报》记者表示。
中国北车的“价值”追求
中国北车是国务院国资委监管的大型央企上市公司，是全球规模最大的轨道交通装备制造商。
高速动车组涵盖了机械制造、电子电器、网络控制、材料科学、流体力学等多行业、多学科高端运输装备，其研发、制造、运营维护不仅考验着企业技术实力，更对公司管理理念、流程、方法和人才等方面提出更高要求，财务管理也成为决定高速动车组项目能否成功的关键之一。
中国北车在经营管理过程 中，建立了业务驱动型的全面预算管理体系以及完善的预算体系架构，以绩效考核办法为手段实现对各项预算指标的分解和监控，将全面预算作为公司实施绩效管理的基础。通过预算与绩效管理相结合，以高速动车组、大功率机车、新型重载货车、新型铁路客车、城轨车等主营业务为主线，使绩效考核真正做到“有章可循，有法可依”，将“无预算不支出”的原则深深植入全体员工心中。
高志表示，在高速动车组项目中，中国北车在唐山和长春建设了两大高速动车组研发和生产基地。在北车财务主导下，建立了集中预算管理模式，通过预算对资源的优化配置，将企业的各类资源合理分配到经营、服务、投资等各项经济活动中，实现了成本、费用支出与相应的成本动因相匹配，充分发挥了预算管理的作用。
在北车财务的支持下，通过技术引进、消化、吸收和再创新，中国北车唐车公司成功研制出具有完全自主知识产权的国产时速350公里高速动车组。
世界领先的“北车速度”
时速350公里高速动车组，被人称为“地面上跑的飞机”，一列动车组所需零部件有上百万个。要成功制造出世界一流的高速动车组，需要几十所相关科研院校，数百家配套供应商，数千名高级技术专家参与其中。
为管理这个庞大的系统，实现物流、资金流、信息流、工作流 的高度集成统一，中国北车引入了世界先进的ERP-SAP系统，建立管理信息化平台，充分发挥SAP与第三方软件接口的优势，打通了设计、财务、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源等主要业务流程，把优化后的流程固化。
借助于先进的管理信息化平台，实现了动车组的集中设计、集中采购，促进了公司各项业务的融合，提升了资源配置能力。
同时，中国北车为达到企业核心业务流程的全集成目标，对业务流程又进行了再优化，财务部门在此基础上逐步搭建适合北车经营需要的财务管理信息化体系，使财务管理目标得以实现。财务管理信息化将财务人员从繁琐的日常单据输入及核算中解脱出来，通过系统强大的集成核算及报表功能，北车财务实现了由核算型会计向管理型会计的转化。
做到了事前的预警分析和例外事件的动态管理，基本完成从财务信息事后反映到多层次财务管理支持的转变。
高速动车组研制和国产化批量生产过程中，所需的研发费用、物料采购等资金动辄数亿元甚至几十亿元。北车财务充分发挥集团优势，一方面与多家商业银行、政策性银行构建了良好的银企关系，增加综合授信额度争取低息政策性贷款，尽最大努力获取足额的低成本资金;另一方面，在高速动车组技术引进项目初期，北车财务通过创新资金管理模式，开发新金融产品，将支持重点向动车组研发、制造倾斜，弥补了各子企业在项目初期由于投入产生的资金缺口，帮助各子公司度过了关键时期，为整个高速动车组技术项目引进与国产化批量生产奠定了良好的基础。
为了保证资金的合理使用，中国北车及各所属企业的资金实行集中统一管理，借助于丰富的业务品种和便捷的服务方式实现对集团资金及资源的优化配置，在满足成员单位金融服务需求的基础上，提高集团对资金及下属各成员单位的控制力度。北车财务通过内部资金余缺的调剂，实现了集团内整体资金的体内良性循环，提高了资金的使用效率，提升了集团对资金流向流量的监控力度和全面风险控制能力。
随着高速动车组项目有序推进及国际市场逐步拓展，中国北车与国外企业之间的国际贸易往来越来越频繁。为确保高速动车组项目的成功，以及北车经营活动的有序进行，避免因外汇汇率波动而蒙受损失的可能性，由北车财务牵头，在股份公司内部建立了完善的外汇风险管理体系，并多次合理利用金融衍生工具有效降低了外汇风险对项目的不利影响。
在高速动车组研制生产中，中国北车创新了项目管理模式，向管理要效益。针对每批订单项目组建项目团队，设置项目经理，工效挂钩，责任主体更加明确，使成本控制的理念深入到项目团队中。通过不断总结经验，中国北车总结出一套符合公司实际的管理模式，将项目成本管控划分为项目估算、项目概算、项目预算、项目预结算、项目结算5个阶段，即项目成本管理“五步法”，确保了高速动车组项目成本的有效控制。产品订单项目制管理模式为成本的精细化管理搭建
了平台，实现了公司产品从项目投标阶段到售后服务阶段全过程精益管理和成本管控，用最小的投入，创造了最大的产出。
“用短短5年时间走完了发达国家40年的路，北车财务让‘成长’、‘效益’、‘健康’成为‘中国创造’的标志之一，成就了领先世界的‘北车速度’。”高志如是说。
财务战略匹配“世界北车”
早在2007年，中国北车就提出了“三步走”发展战略目标：第一步，3年再造一个北车，到2011年实现销售收入700亿元;第二步，销售收入4年再翻一番，到2015年实现销售收入1500亿元;第三步，2020年前进入世界500强，成为以轨道装备制造业为主导的跨国集团。
目前，中国北车“三步走”第一步目标已经如期实现，正在向着实现第二步目标加速前进。在这一过程中，北车财务将继续推 进以战略目标为导向的财务管理，不断提高公司经营效益。
高志表示，根据“三步走”发展战略目标，中国北车将进一步完善集中预算体系，不断推进集中预算管控，为优化企业资源配置提供支持。努力实现一套体系，战略管控，提高预算编制效率，完善预算管理流程，为预算调整、分析、评估的规范及与核算系统、业务系统的整合提供管理手段，全力推动中国北车战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素集成力的不断提高。
2012年，中国北车设立了财务公司，将努力将其打造成为中国北车的“高效、专业、可信赖的资金集中管理和多样化、个性化金融服务平台，增强融资能力、提供金融支撑，助力中国北车实现“三步走”的第二步、第三步目标。
为了实现中国北车“三步走”发展战略，北车财务将不断创新投融资模式，多渠道低成本筹措资金，为北车生产经营发展提供有力保障。研究利用产融结合政策，充分利用国内外资本市场，提高金融业务对中国北车投资、战略和产业政策的结合度。根据城际、城轨市场的特点，搭建轨道交通一体化项目融资平台，确保项目资金需求，建立风险防控体系，对项目风险进行有效控制，建立公司新的经济增长点。
在中国北车的规划中，未来的北车财务将以此战略目标为方向，通过深化盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制、财务流程再造、运营资本管理、利润管理等方式提升中国北车价值。
[实务热点]宝钢如何管理工程建设项目投资
导读：
企业工程建设项目投资控制贯穿整个项目建设过程，包括投资决策阶段的投资控制、设计阶段的投资控制以及建设实施阶段的投资控制等。对其进行管理是工程成功与否的关键之一。
投资管理是我国工程项目造价管理很重要的关键性问题，合理控制工程造价是确保施工项目顺利进行的关键因素。为此，应针对建设项目的投资控制目标，通过项目投资决策、工程设计、工程招标、工程实施、竣工决算等各个阶段投资控制的关键因素的深入分析总结，提出完善建设项目投资控制的管理机制、建立投资目标管理责任制、结合推行“数字化建设”目标完善项目管理信息系统的改进措施。
这是因为企业工程建设项目投资控制贯穿整个项目建设过程，包括投资决策阶段的投资控制、设计阶段的投资控制以及建设实施阶段的投资控制等。经研究发现，建设实施阶段进行项目投资控制对工程投资的影响只有5%一25%，设计阶段的影响则可达到35%-75%，项目投资决策阶段的影响高达75%一95%。
重点集中于3个阶段
宝钢集团ABC工程于2008年5月开工建设，可研批准工程建设投资为15646.90万元。建设内容包括：新建一条全自动酸洗、热处理和大规格拉丝机等主体工艺生产线;原料库、中间库和成品库;以及配套的水、电、气、道路等公辅设施。
建成后生产规模达到80000吨/年。
工程于2009年10月投产。
工程建设项目采用矩阵模式进行管理。宝钢在充分总结前期工程建设经验教训的前提下，结合公司多元化的发展目标，采用矩阵式管理，即“以生产厂为依托，项目组为核心，职能管理为支撑”的管理模式。在矩阵模式下，设计必须服从、服务于项目整体需要。
通过研究分析与工程实践验证，宝钢紧紧围绕“前期策划能力”，“实施管理能力”，“集成创新管理能力”，“竣工验收后评价管理能力”，“风险管理能力”等五大体系能力展开，将宝钢工程建设项目投资管理的重点集中在项目投资目标控制、项目投资过程控制、项目投资决算(结算)控制3个阶段。
投资目标阶段的投资管理的内容包括：结合公司的经营形势，以规划目标为导向，积极进行建设项目可行性研究估算及批复，初步设计概算编制(应控制在投资估算批复内)及批复，下达估算(概算)批复额度。
项目投资过程控制涉及的内容很多，主要包括设计方案的优化、施工实施方案及施工组织设计、项目采购费用控制、材料领用的管理、工程签证的控制、投资动态管理等。
投资决算(结算)控制，主要包括项目采购费用结算、项目投资决算。投资决算不应超过批复的概算，分项投资差异分析应清晰明了。
利用财务杠杆避免风险
宝钢在进行投资管理时，兼顾工程进度与质量，合理利用政策优惠，在工程总承包中获得投资效益。为加强项目资金流转，宝钢在确保投资、进度、质量目标实现的同时，充分利用财务杠杆效应以及担保措施，避免项目管理风险。项目管理信息系统(BPMS)则实现 了工程项目在线管理。
结合推行“数字化宝钢”的目标，将宝钢历年积累的投资管控经验结合BPMS系统的设计理念进行推广并固化于系统，系统支持包括公司领导、项目组、项目单位、工程项目建设管理相关职能部门和外部单位人员访问系统，并根据其在具体业务中的作用授予相应的应用功能和数据访问权限。
工程建设投资项目采用EPC工程总承包管理模式，这是目前国际上普遍推广的一种新型工程项目管理模式。EPC即设计(Engineering)、采购(Procurement)、施工(Construction)合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC合同最大的特点就是以固定 的合同价格，在规定的工期内，完成固定范围的工程。宝钢经过实践证明，工程建设投资总承包方式可使各方资源优势得到最大限度的发挥，各方利益最大化。
在宝钢的工程建设投资管理中，也反映了工程总承包的经济增长点。(见表1)宝钢针对工程建设投资项目中的EPC总承包内容进行层层分解，根据招标时总承包单位的投标报价和设计概算，结合宝钢的全面财务预算管理体系进行相应的财务管理。推行全面成本管理,提高资金的使用效率,加强资金的财务管理。同时，政策利用工作也应纳入工程总承包管理中，全面预算管理中做好税务筹划工作，保证资金流与物流的匹配度，有效控制投资支出。
[实务热点]中集集团实现内控体系海内外企业全覆盖
导读：
中集集团的内控工作主要分四项重点推进：一是分层编制内控手册。通过试点形成了行之有效的分层编制内控手册六步法，最近颁布了《分层内控手册编制指南》;二是内控达标工程。
中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(下称“中集集团”)作为主板上市公司首批内控规范试点企业之一，将在今年底实现海内外企业内控体系的全面覆盖，起到集团战略保障的防火墙作用。这是记者在近日召开的中集集团内控内审工作会上了解到的。
据中集集团内控总协调人刘震环介绍，中集集团的内控工作主要分四项重点推进：一是分层编制内控手册。通过试点形成了行之有效的分层编制内控手册六步法，最近颁布了《分层内控手册编制指南》;二是内控达标工程。
选取了6家试点企业成立了内控达标工程协同组织，明确了管理机构和职责，制定了项目推进计 划和方案，编写了内控达标工程认证审核办法、审核标准和细则、八大流程关键控制点检清单，并组织试点企业开展两次研讨。设计了
包括“内控运行结果”、“组织计划和人才育成”、“内控体系设计”、“内控体系运行”四大类10个分项标准，将“人才育成”、“八大流程关键控制点检清单”、“内控达标配套教材和案例”作为运维保障;三是内控内审人才育成体系。截至2012年末，集团审计监察部团队拥有各类高级职称(高级审计师、高级会计师、高级国际财务管理师)7名，各类中级职称64名，其中近半是在中集内控建设期间取得的。多人获得四项以上专业资质，成为复合型高端人才;四是KRI(风险监控)指 标体系。愿景目标是建成全集团统一的能全面应对公司治理、风险管理和合规遵从三位一体的风控能力平台，把内部控制、风险管理与业务合规深度融合，实现风控监管自动化和流程信息化。
中集集团党委副书记李锐庭表示，内控审计是集团5S管控体系的重要一环，是战略落地的保障点。根据分层管理原则，未来集团要加强整体风险信息获取、综合分析提炼、把握控制能力，支持集团战略目标的实现，对重大风险事项直接检查，并对直管企业内控审计工作的结果进行复核和质量检查。
来自集团各企业的内控内审工作人员还集中学习了包括最近刚发布的COSO内控新框架在内的相关业务知识。(李京)
央企全面预算解决方案：三个导向 三大视角
【文章摘要】近年来，中央企业在内部推行现代企业制度，内部管理进步明显。然而，就预算来讲，尽管已有部分中央企业推行了全面预算管理，但效果并不乐观，预算管理的价值远远没有得到发挥。郝宇晓认为，这或许源于认识偏差和实践方面的一些欠缺。
10月10日，国资委发布消息，要求强化央企预算准确性，在2013年预算过程中，对上年度预算调整、完成情况，本年度预算调整情况作出说明；在投资、筹资、人工成本等实际发生额与年初预算存在重大差异的，应加以详细说明。这对央企预算编制的展开提出了新的要求。面对这一现象，诺亚舟咨询高级副总裁郝宇晓深入剖析了中央企业预算管理的难点和问题，并对中央企业推行全面预算管理提出了建议和方法。
央企全面预算管理的四大挑战
作为一名曾为上百家大型企业提供预算服务的资深专家，郝宇晓指出，目前，中央企业推行全面预算管理，存在四大挑战。
第一，最重要的挑战是能不能实现从财务预算到全面预算的转换。自2003年成立伊始，国资委就开始在中央企业推行财务预算，经过数年来持续的努力，已使中央企业全面推行了财务预算。财务预算和全面预算的本质差异在于，全面预算不仅仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心内容。这个挑战非常困难，超出了财务部门本身的职能范围。
第二，央企层级架构非常复杂，在这样多层级架构下，每一个层级本身定位不同，在全面预算里面承担的责任也不一样，能不能有一个清晰的划分？比如，总部在全面预算上管到什么程度合适？一层一层下来，总部到二级公司、三级公司，一直到基层单位，多层级架构下，很多公司自上而下一套体系，能不能体现差异？
第三，央企业务跨度比较广，不同业务采取不同的管法，即业务模式完全不同，很难用一套表规范下来。而最近这几年国有企业发展非常快，很多通过并购、重组扩大了自己的规模，老企业、新企业，管理好的企业、管理差的企业，也有差别。
第四，有些央企还缺乏建立全面预算管理机制的信息化平台。这也给央企做全面预算带来了难度。
认识偏差与实践缺失
近年来，中央企业在内部推行现代企业制度，内部管理进步明显。然而，就预算来讲，尽管已有部分中央企业推行了全面预算管理，但效果并不乐观，预算管理的价值远远没有得到发挥。郝宇晓认为，这或许源于认识偏差和实践方面的一些欠缺。
郝宇晓介绍，诺亚舟在以往的专业咨询服务和与企业沟通的过程中，发现很
多企业对全面预算的认识不太全面。比较突出的问题有两个，一是很多人认为国资委提出的若干张表就是全面预算要求的最终成果，二是很多人将预算误解为只有年度预算。
郝宇晓认为，全面预算本身是一套管理体系，需要有预算的组织制度流程，需要有预算的目标分解、编制分析、执行控制，以及一整套体系和最后的经营成果和绩效考核。
郝宇晓指出，很多企业做全面预算的咨询，做了以后，企业全面预算还是执行不起来，为什么？因为缺乏对于业务过程的理解。
全面预算有一个重要视角，就是业务的视角。业务的视角强调的是从KPI的分解到业务逻辑和业务过程，或者拿财务语言来讲，整个企业的两个循环——从钱到物，从物到钱，这个过程是如何实现的。
近年来，诺亚舟曾针对大型国有企业和上市公司做过两次大型全面预算管理调研。调研结果令人失望：真正把业务预算作为编制内容的，只有40%多一点，六成左右企业还是用数字转数字，有点像用会议落实会议，用理论落实理论，没有行动。
将预算误解为只有年度预算，这样做最大的问题就是很难兼顾长短期。如何避免这种年度和中长期两张皮的现象，是一个问题。而如何解决年度目标与执行的问题，则同样令人困惑。郝宇晓提出问题：我们如果把预算作为管理工具应对外部的变化，那么，如何通过滚动预算应对相关的外部经营环境的变化？
我们知道，在很多情况下，意外事件已经成为引起或者影响企业业绩的重要因素。比如汶川地震，引起了四川附近的水利股涨停；而高铁发生事故，对铁路建设投资市场影响巨大。对这些意外事件如何快速反应？通过月度滚动预算可以
解决，但很多公司并没做到。
全面预算管理必须借助信息系统平台，这已经成为一种共识。然而，预算信息系统究竟应该为谁服务？目前，很多企业却比较含糊。我们知道，企业内部所有老总都有自己的武器：财务老总有核算工具，管市场的老总有销售的CRM平台，管技术、研发的人都有自己相应的专业平台，但是我们CEO两手空空，没有真正为他服务的东西。我们希望全面预算平台从技术上能够给他提供服务。拿这个标准衡量大型国有企业现在的预算，确实不尽如人意。
此外，在现金流日益受到重视的今天，很多企业却缺乏基于现金流的预算，这不得不说又是央企预算管理的又一大问题。
提出央企全面预算解决方案
针对央企预算中存在的挑战和问题，郝宇晓结合诺亚舟及他个人多年的咨询实践经验，提出了以“三个导向，三大视角”为中心的央企全面预算管理解决方案。
三大导向包括战略导向、管理导向和变革导向。
做好全面预算，不仅仅是实现国资委对企业本身的要求，还是企业内部的管理要求。一定要把战略落地的目标作为核心，使预算能够更好地发挥价值。这是央企预算的战略导向。
我们很多时候讲预算要全员、全业务、全过程、全员覆盖到，权重要有差别。这些不管是国资委要求还是管理层要求，都应该是预算管理的核心要求。这是央企预算的管理导向。
推行预算要考虑变革的巨大成本，要有一套办法、策略，依托企业内部现有的资源推动变革。目前来看，我们要走出财务部门，走出财务体系，需要一系列的推进变革的策略和措施。这是预算的变革导向。
导向上的要求很重要。除此之外还有专业或者管理上的要求，比如说体现层级差异。总部定位和二级单位、三级单位、基层单位，存在很大差别。这种很大的差别，用财务语言来讲，可以说投资中心、收入中心、利润中心；从管理角度看，有的职责是管控，有的职责是执行。从业务特点来讲，应该构建一整套完整的业务体系，并且最终有信息化手段支持。
三大视角则是指业务视角、管理视角和会计视角。
大型国有企业集团在做全面预算管理的时候，要考虑很多因素。
首先，我们必须考虑会计视角。毕竟预算的结果是体现在一系列的会计表单，一系列的会计报表和财务数据。
其次，我们需要有管理的视角，要充分考虑管理需求，从集团管控角度，业务管控角度，将管控的信息纳入进来。
最后，我们要有业务的视角。使预算能够紧密结合企业的业务特点，深入分析业务逻辑，充分体现行业特点。如果缺乏作为基础的业务视角，报表的质量或者报表在整个管理当中的价值会受到非常大的影响。
郝宇晓指出，对业务视角，最简单的理解或者最容易切入的方法是价值链；而要想深入了解企业业务，则要从商业模式进行剖析；倘若从以上两个方面都未能获得充分理解，还可以看企业的KPI都由哪些指标构成。全面预算的会计视角、管理视角、业务视角，实际上是多维管理思想在预算领域的体现。管理者观察问题、考虑问题有不同的角度，他们可能需要看不同的组织，可能看不同时间，看不同的产品、区域、渠道、供应商，以及悲观、乐观等各种情景，这些因素都会成为我们所谓的维度。从管理上看，领导需要什么信息，我们用多媒体迅速地筛选出来，直接来面对高层的管理要求。
财会信息化竞赛 篇6
关键词：财会信息特征,财会信息管理
随着市场经济的快速发展, 企业所面临的机会越来越多, 盈利的空间也越来越大。但是相关投资者在进行有关的投资时, 必定要仔细研究企业的财务信息, 从而把握企业的财务状况、经营成果和现金流量以及未来的成长力量等等。其中企业的财务信息是外在投资者的主要参考资料, 因此, 财务信息的真实性和可靠性至关重要。随着财务会计制度的逐渐发展, 很多企业为了获取投资者的信任, 制造虚假的营业收入和利润, 从而获取投资者的信赖, 最终使得投资者遭受损失。这些案件的发生引起了法律部门和监管机构的重视, 进而出台了相关的政策规范会计行为。企业的财务信息是企业经营活动的真实体现, 也是企业的未来价值发展和变化的重要展现。企业的财务信息在输入、处理以及输出过程中, 受到多种不确定因素的影响, 此时, 会计人员应当结合财会信息的特征, 加强对财会信息的管理, 进而保证会计信息的质量。
一、财会信息特征的分析
(一) 财会信息的私有性
随着市场监管要求的越来越严, 财会信息逐渐公开化, 尤其是上市公司, 必须定期公开年度报告、半年度报告以及季度报告、董事会重大决议、股东大会重大决议等资料。但是这些还远远达不到要求, 由于会计信息生成过程以及方式的私有性, 使得很多的私有信息无处查找, 尤其是非上市公司, 比如公司的客户信息、高级管理人员的薪酬等内容。项目投资者要想获得这些财务信息就比较困难, 凸显了财会信息的私有性。
(二) 财会信息的隐蔽性
财务信息具有隐蔽性, 由于财务信息属于机密资料, 其中可能涉及专有技术、核心信息技术等等, 会计信息的隐蔽性就更加突出。比如, 企业的现金应当披露到多大程度, 现金流量属于企业的血液, 掌握着企业的经营命脉。根据有关的法律制度, 现金披露应当按照年度和中期进行期初与期末余额的披露。但是对于一个企业的详细的现金支出和收入账目却不要求披露, 从而使得现金支付的私有信息被掩藏起来, 不利于投资者对企业财务状况的了解。
(三) 财会信息生成的过程性
财会信息的生成是一个过程, 其中包含数据和原始资料的收集、整理以及信息的核对与审查, 最后才有信息处理与信息的输出。在财务信息生成的过程中, 需要会计人员以身作者, 保持谨慎和职业专业素养, 认真负责, 在保证数据输入真实完整的情况下, 经过处理, 进而得出综合性、完整性的财务信息。
(四) 财会信息披露的动机性
企业财务信息的披露存在一定的动机, 企业为了获取投资者的信任, 也为了信息需求者的知情要求, 从而进行财务信息的披露。企业为了更好地保护投资者和中小股东的利益, 按照相关法律制度的要求, 上市公司必须顶起披露中期和年度财务报告, 其中包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、附注等内容。在资本市场上进行融资的企业为了更好地树立企业的良好形象, 必然要进行更加完善的披露, 而财务信息不具有优势的企业, 则尽量减少披露。
二、从财会信息特征加强财会信息管理的措施
(一) 提高财会信息的透明度
企业应当努力做好财会信息的管理工作, 保证财会信息的质量, 首先应当降低财会信息的私有性, 提高财会信息的透明度。企业的领导者是企业财会信息管理工作的主要力量, 因此, 企业领导者应当重视财会信息的质量, 制定相关的制度加强对财会信息生成过程的监管, 做好会计核算、预算执行、资金配置、绩效评价的监督工作, 并把工作结果形成报告, 公布出来, 提高信息的透明度, 进而反过来巩固财会工作的质量。
(二) 加大信息披露要求
目前在一些企业, 国家的相关政策对其信息披露不够严格, 这不利于财务信息的相关管理工作。目前, 我国还只是对上市公司的信息披露严格要求, 对于一些非上市公司的信息披露要求不高。当投资者了解企业的状况和业务质量、时, 没有可查的公共数据, 这不利于投资项目的开展, 进而阻碍了一些企业的发展, 丧失了良好的投资机会。对于一些上市公司的信息披露, 有些企业披露不充分, 不能完整地体现企业的资产和负债情况, 这也不利于投资者信息需求的满足。
(三) 采用计算机信息技术加大监管
财务信息的生成是一个过程, 在这个过程中涉及信息的收集、处理、输出等环节。随着信息技术的快速发展, 计算机技术逐渐应用到企业的财务信息的处理上, 尤其是近年来的会计电算化和会计管理信息系统的普遍应用。采用计算机技术, 能够提高会计信息处理的效率, 减少会计人员的工作负荷。在财会信息生成的过程中, 企业可以采用相关的授权控制以及自对核对功能, 对大额的业务进行自动地识别, 从而在流程中加强对会计信息质量的监管。总之, 企业管理者要加大信息化发展的重视, 努力提高企业此财务管理水平, 努力构建完善的财会信息管理系统, 进而高效的管理企业的财会信息, 保证财会信息的真实可靠。
结束语
企业在进行财会信息管理工作的时候, 要结合财会信息的特征, 认真分析财会管理工作中出现的问题, 并及时找到解决问题的方案。企业可以从提高财会信息的透明度、加大信息披露要求、采用计算机信息技术加大监管的角度, 努力提高企业的财务管理水平, 保证财务数据的真实性和可靠性, 进而有利于信息需求者做出正确的决策。
参考文献
[1]王淑杰.从财会信息特征看加强财会信息管理[J].现代商业, 2013 (15)
林业财会信息化建设若干问题探讨 篇7
现阶段中, 我国财会工作是经济社会发展的一个基础, 它关乎到一个企业会计信息质量和内部管理, 基本决策和市场监管等等诸多个方方面面。
而当在信息化日益发展的今天, 财会信息化建设在一个企业中的作用及地位更为是其发展的必然趋势, 它可推动这个企业在信息化方面的发展, 可以这样说, 一个企业会计工作与信息化建设是密切相关、相辅相成、相互促进的。
说起财会信息化建设的含义, 笔者分析认为, 财会信息化主要是指一个开放的、动态的、多元的会计信息平台, 它在企业经济活动中将企业的信息资源、物流以及经济业务融合为一体的一种综合操作手段。而他在企业具体实施过程中结合了现代企业管理信息系统与会计专业知识作为基本框架。
它的特点, 就目前来说它具有一定的相关性、可靠性。其中, 它的相关性是指为使用企业提供广泛深化的财务信息, 满足企业的实际需求, 提高企业的生产效率, 压缩成本支出。而它的可靠性是在一定情况下有力地保证了会计信息的真实性, 保证了财务数据的安全。
2 林业财会信息化建设存在的问题
根据笔者自身工作情况, 下面谈谈对林业财会中信息化建设存在的问题, 具体如下。
2.1 认识不到位, 落实比较困难。
这两者是相辅相成的, 落实困难是在企业认识不到位的境况下造成的, 时间越久落实越困难。笔者分析认为, 企业在执行中如果认识上缺失就会必然导致实践上的被动。造成这方面的原因是目前受知识水平、思想观念等方面的诸多限制, 企业没有真正认识到实施财会信息化对改善企业管理、提升企业竞争力的重要意义。另外一方面, 是我国财会信息化的发展程度距离现代信息经济的要求还很远, 企业财会信息化变革还需要很长的路要走。
2.2 管理流程混乱, 系统框架不匹配。
缺乏管理, 管理体系不健全, 导致会计信息化系统难以完成操作。我们知道在实际工作中, 一个企业的报表是需要诸多个信息系统一起完成的。要有与之相适应配套系统衔接, 才能更好地面向企业的管理。而在现在诸多的企业管理流程不匹配, 每个系统建设都只考虑自身需求, 没有在各子系统中形成互动, 加之协调机制不健全, 管理层不重视, 易形成财会信息化建设被动局面。
2.3 缺乏安全保障。
信息化建设需要的是绝对的信息安全性, 它是与全球性、联通性、开放性、共享性相统一的有力保障。现在来说, 一些企业的安全意识和技术水平相对较低, 这就要求企业与技术提供商紧密合作, 以确保信息化建设的安全必要性。
2.4 企业整体信息化水平不高。
据不完全去统计, 我国会计应用信息技术只有20多年的有限时间, 如何在这短短的20年时间里有所突破还有待研究。所以这就导致了现在诸多的企业财会信息化建设在使用过程中依然是传统的手工记账、算账等, 这就势必导致财会信息不畅, 资源无法共享, 甚至出现财务管理监控漏洞, 市场反应迟钝。
2.5 成本核算信息准确度普遍较低。
在现在的林业财会中未能将资源与环境带来的经济问题构成核算体系, 一般来说这主要表现在未能用财会计量反映、监控、控制等。另一方面是信息的短缺使林业中一些企业无法实时了解和预测资金需求, 不能适时地管理, 不可能实现落实到每一环节的成本核算, 以有效控制成本。
3 林业财会信息化建设强效措施
笔者分析认为, 在现在的紧急情况之下, 我们的林业企业当务之急要认清形势, 强化认识, 努力做到以下几个方面的工作。
3.1 强化思想认识。
当下林业企业要从自身思想认识做起, 更要从长远利益着想, 着力将信息技术广泛而有序地运用到财会工作中, 我们可以通过宣传、培训等手段加强认识, 同时要对企业管理者提出更高的要求, 从思想上要认清, 更要强化他们的计算机网络知识以及会计信息化实施的实践操作。
3.2 增强技术管理水平。
随着计算机技术的不断普及, 我们的企业工作人员要不断增强会计信息化的使用, 应从技术上和管理方面考虑安全措施, 更要从加强磁介质财会的保存与管理, 防止信息的丢失或泄露, 增强财会信息化使用。
3.3 注重人才培养。
人才的培养是增加企业信息化建设的有力保障, 关键因素。在这一方面我们要重视起来, 这主要因为信息化运用程度越高, 对人员要求更高, 不仅强调财会人员具备熟练的会计专业知识, 还要掌握信息技术、企业管理等相关知识。同时对人员的理论素养和实践能力都会有较大的提高, 这为企业贯彻执行会计信息化建设提供了人才的保障。
3.4 不断加强宣传。
宣传的目的是增加氛围。更加明确清晰财会信息化建设的要义, 目标和任务, 尤其是那些信息化建设中的难点等要通过宣传统一认识, 加强交流普及推广, 增强企业的应用意识, 为全面推进财会信息化工作营造良好的社会氛围和发展环境。
结语
林业企业财会信息化建设要不断探索, 可以这样说是一个漫长的过程。我国财会信息化技术发展较晚、信息化水平较低并且不均衡、我国信息技术教育滞后、财会人员普遍缺乏信息管理技术、使用信息化管理面临的风险较高、信息化管理制度建设滞后等, 这使得财会信息化的发展面临着艰巨的任务。笔者分析认为, 只有从我国社会信息化管理实际水平与现状出发, 结合企业财会信息化建设的需要, 务实的进行财会信息化管理人才培养、加强信息化系统建设, 才能逐渐完善企业财会信息化管理流程, 有效降低管理成本, 提高企业整体管理水平, 增强企业市场竞争能力, 从根本上提高企业整体素质, 为企业创造价值。
参考文献
[1]张艳.企业会计信息化风险评价模型研究[D].重庆理工大学, 2011 (10) :20.