人力资源的整合营销

人力资源的整合营销（精选12篇）

人力资源的整合营销 篇1

摘要：随着医疗体制改革的深入, 加强大型综合“三甲”医院同基层医疗机构的资源整合, 从制度上确保大型医疗机构与基层医疗机构的一体化管理, 使区域医疗资源得到均衡配置, 确保患者方便就医、就近就医, 是医疗机构管理者需要研究的课题。而在资源整合过程中, 人力资源整合逐渐成为影响整合后医疗资源是否能够发挥最大综合效益的关键, 因此, 研究医疗资源整合过程中的人力资源整合具有很强的现实意义与紧迫性。

关键词：医疗资源,人力资源,整合

目前, 我国的医疗机构发生了多项深刻的变革, 产权制度已从单纯公有制转变为以公有制为主体多种经济成分共同发展的模式, 一些历史遗留的地方医疗机构、行业医疗机构逐渐实施属地管理, 如何安置处理好这部分医疗资源, 成为许多医疗机构管理者的难题。为确保国有资产的保值增值, 合理均衡配置当地的医疗资源, 许多地区医疗机构管理者探索成立大的综合性医疗管理集团, 对区域性医疗资源进行整合。而医疗资源整合不能是形式上的算术叠加, 而要将全新的管理理念与医院实际相结合, 整合涉及的不仅是控制设备资产、技术与人才、资金与市场, 还有组织结构调整、管理风格差异、员工期望与文化融合, 因此在整合的过程中, 人力资源整合是确保整合成功的关键环节。

1 医疗资源整合过程中人力资源整合容易出现的问题

1.1 人力资源整合介入较晚, 缺乏周密的计划

在一些实施的医疗资源整合的案例中我们不难发现, 管理者更关注被整合医疗资源的资产、设备、医疗市场, 而对职工的关注过低, 造成职工的猜疑、焦虑、对未来的不确定性, 最终导致职工内心对整合的反感、不接受, 失去对管理层的信任, 影响整合后医疗资源的效率。

1.2 忽视整合过程中的文化整合

医院文化是一个医院的灵魂和核心, 任何一家医疗机构都有着丰富的文化内涵和文化积淀, 整合后, 由于医院文化的间接性和深层次性决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果, 因此在整合过程中容易被忽视, 而原有的医院文化依然会在重组后医疗机构中延续并存在的, 使其在以后的工作中不断出现对立、冲突等困扰, 加大了整合后的工作难度。

1.3 高端人才的流失制约整合后医疗资源的发展

近年来就业机制的不断完善和健全, 使得医院在人才竞争上日益激烈, 整合后的医疗资源由于其过多的不确定性, 在人才竞争上处于极大的劣势地位。一些高端人才出于自身的发展和整合后人力资源的竞争, 有选择性地离开整合后的医疗机构, 使整合后的医疗机构失去部分人才、技术、市场, 降低了整个整合的预期值。

1.4 人力资源整合危机预案建立的缺失将影响整合的顺利实施

任何危机的爆发都具有突发性、破坏性、公众性、复杂性的特点, 鉴于危机带来危害巨大, 因此医疗机构管理者及整合双方要做好处理危机预案。由于整合的过程也是组织优化、人员重组的过程, 这中间不免会出现降职、调岗的现象, 从而在职工心中产生不满、紧张、忧虑、甚至仇恨的心态, 这些可能不会直接表现出来, 但会通过一定的形式表现出来, 例如:散播不利于医疗机构的流言、职工之间互相猜疑、大量核心员工的调离, 甚至影响到医疗服务的质量问题, 这些都是不可忽视的, 在整合危机中最严重的就是上访、罢工等极端方式, 这会给医院和社会带来不可估量的损失, 以至于影响整合的进程。

2 人力资源整合在整个整合过程中的对策

2.1 整合前的准备

管理者要制订详细的人力资源整合计划, 深入整合与被整合资源的内部, 充分了解该医疗机构的组织结构图、薪酬福利制度、人财物的管理方式等。同时, 应详细了解高层管理, 以及对医院发展有重要影响的关键人才、高端人才动态, 尽早与他们进行非正式沟通, 了解其对整合的态度, 并说明整合的缘由, 以及新医院对关键人才、高端人才的态度和政策。通过沟通让职工了解整合的动因、目的和效应, 让职工找到自己在未来工作中的定位, 以尽量减少因整合产生的恐慌情绪及人员流失。

2.2 整合中的落实

根据整合前的调研制定的政策和计划需要有强有力的执行, 明确人力资源整合的目的、态度, 为确保整合后医疗资源效率和效益的提高, 公开选拔具有一定管理才能和诚实可靠的的人员担当部门主管。由于整合后人力资源的重叠性, 需要制定好合适的职工任用原则, 确保职工利益和整合后的医院利益不受损失, 保证各项工作的正常运行。

2.3 整合后的跟踪

整合完成后在最初运行的过程中, (1) 加强监督, 完善监督机制, 落实好各项人力资源管理规定和激励措施。 (2) 加强文化整合, 通过不断地组织活动和人员培训, 形成一种新的医院文化。 (3) 培养职工主人翁意识, 增强职工对整合后医院的认同感和归属感, 激发其责任感和使命感, 使职工在新的医院中更加勤奋的工作。医疗资源在深化改革中重组是大势所趋, 其成败关系到医疗系统改革的成败。在目前的实践过程中有许多不完善之处, 没有现成的经验可供借鉴, 只能在实际工作中不断摸索, 不断地完善, 通过不断地资源整合, 合理地分配医疗资源, 实施科学的人力资源管理, 提高医务工作者的积极性和创造性, 为全面提高全民健康水平努力工作。

参考文献

[1]邢茂迎, 张鹭鹭, 王新光, 等.转型期医院医生资源供需匹配分析[J].中华医院管理杂志, 2003, 19 (2) :95-97.

[2]龚幼龙, 严玲, 冯玲芳.农村卫生人力的工作量研究[J].中国农村卫生及事业管理, 1997, 17 (4) :12-13.

[3]毛宗福, 王永棣, 刘继强, 等.湖北省卫生人力资源情境分析[J].中华医院管理杂志, 2003, 19 (3) :140-144.

人力资源的整合营销 篇2

A集团在并购前没来得及对人力资源整合制定一套系统方案，只是在完成资本融合后，对C、D两家公司的人力资源进行了以下整合：在人员权力的分配上，A集团公司通过在集团范围内成立北方公司、南方公司和海外公司来分配权力。北方公司的人员是以原B公司为主；南方公司采取两家分权的做法，即在D公司的传统业务省份和传统业务领域以原有的C公司的人员为主；在其他省份和非传统业务领域以A集团公司的原B公司的人员为主。事实上，C公司的人员比B公司的人员要少得多。在人力资源制度的整合上，A集团的北方公司采取以传统的人力资源制度为主的制度；而海外公司则采取较为积极的人力资源管理制度。至于南方公司采取何种人力资源管理制度，目前尚无实施方案。

对于D公司，A集团公司把D公司人力资源（包括核心人力资源）整体融入到相关一家公司，原来D公司的人力资源管理制度基本被取消。

案例分析几家公司合并成一个公司后，需从三方面进行整合：一是资本整合，二是人力资源整合，三是文化整合。

如果一个公司只完成了资本整合，而没有完成人力资源整合和文化整合，所谓的并购就只能说是刚刚起步。因为新的经营体系不能只靠资本的融合来完成，否则并购远远没有完成。一般情况下，在资本融合之后，企业必须首先解决三大难题：第一，管理岗位问题。合并之后，很多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下，谁的收入提高，谁的收入减少都成为难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在资本结构多元化的情况下保证公司实施统一的人力资源制度？如何在资本结构多元化的情况下，保证公司在人力资源安排上的绝对权力？而这一问题是最难的问题。人力资源整合中存在的问题基于上述认识，从案例看，A集团公司的人力资源整合还没有完成，可能存在以下问题：1.核心人力资源的稳定和效率问题新公司对D公司人员的处理采取的是就地分解的解决方案，这个方案从措施上看有些武断，可能会影响到原D公司一部分高级员工的工作积极性，而且这部分人才在未来怎样发展也是一个未知数。在南方公司，因为权力划分没有最终完成，因此，未来在权力分配上还存在严重的问题，人力资源的不稳定性是必然的。而人力资源的不稳定性会导致客户行的不稳定性。

2.人力资源管理制度不统一可能导致的混乱如果在同一公司的员工做的事情一样多，或者能力一样，业绩也一样，而得到的报酬不一样，就会导致员工产生不公平感，即所谓的内部不公平性。从案例看，A集团公司内存在这个问题。因为海外公司、南方公司、北方公司实行的是不同的人力资源管理制度，很容易导致做同样事情的人得到不同的报酬。

其次，内部绩效考核标准不一致会导致在比较标准上的混乱。因为内部管理体系不一致，导致不同的分公司之间存在不同的绩效考核标准。在这种情况下，绩效标准高的公司员工会关注“我比别人干得多”；而绩效标准低的公司的员工却只关注其他公司员工的高薪酬水平，关注的是“我拿的比别人少”.内部不公平性和比较标准的混乱最终会导致人力资源竞争力（包括人力资源的使用效率和人才的竞争力）的下降。A集团公司的人力资源整合错在哪里A集团公司的人力资源整合还远远没有完成，笔者认为主要根源在认识上和方法论上。具体问题列举如下：1.没有从应有的高度去理解并购过程中的人力资源整合问题。“资本的融合只是并购完成的第一步。”并购的完成最终需要靠人力资源整合和文化整合的配合。但是从A集团公司的整合来看，人力资源的整合没有被提到如此高度。

2.以为人力资源的整合就是权力分配问题。在人力资源的整合过程中，至少有四个关键问题要考虑到：一是核心人力资源的保护问题，二是人力资源管理制度的统一问题，三是权力分配问题，四是文化统一问题。从A集团公司的情况来看，他们比较关注的是权力分配问题，而对其他三个问题关注得不够。

3.方法论问题。一般来说，应该在资本并购开始之前就形成统一的人力资源整合方案，且在资本并购过程中基本完成人力资源的整合。A集团公司在人力资源的整合上就显得混乱。另；外，在方法上很明显的错误是：在人力资源的整合上缺乏足够的市场力量。

4.客观原因。由于三个公司合并是由国家主导进行的，在合并之前一定要考虑人力资源的整合问题，特别是企业中下层的人力资源整合问题，以避免先有行政整合，后有资本整合，再有人力资源整合和文化整合的奇怪次序。另外，资本的多元性也加大了整合的难度。资本的多元性使人力资源整合受两个话语权支配：一是资本话语权，二是行政力量话语权，到底听谁的就成了一个问题。

若干建议要解决A集团公司的人力资源整合问题，关键要在思想上和方法上进行改进。就方法而言，A集团高层应该树立这样的理念：即人力资源整合是并购中的一个重要部分。同时，使用正确的方法进行整合。以下提出五项建议：1.创新思维来处理人力资源整合问题。一般而言，并购的公司在并购之前就有系统的人力资源整合方案，在并购实施后只需要具体操作人力资源整合方案，而A集团公司则不同。A集团在并购之前并没有对人力资源的整合提出一套系统的方案，因此在并购后既要提出人力资源的整合思路，又要处理人力资源整合的问题。因此，它不能按照常规而需要用创新思维来处理人力资源整合所产生的问题。另外，如何在资本多元化的情况下进行人力资源的整合也需要创新。

2.尽快制定一套人力资源整合方案。这套方案应该对以下五个根本问题有明确合理的规划：如何保护和利用核心人力资源？如何建立一套统一的人力资源管理制度？如何在不同的团体之间分配权力？如何建立集团公司统一的文化？如何处理人力资源整合中的危机？

3.在组织上和智力上保证整合的成功。因为A集团公司在并购之前没有既定的人力资源整合方案，因而当务之急是要拿出一套完整的方案出来。为此，要成立一个专门的人力资源整合委员会，在组织上和智力上得到保证。同时，该委员会还可以集中解决三个公司的人力资源问题，有助于整合方案的实施。

4.控制危机。人力资源整合过程中会出现一些重大的问题。如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳、“失意”员工的不满引起的负面影响、失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷，等等。这些问题如果控制不好，就可能引发危机。因此，建议A集团公司要树立整合中的危机意识，并控制这些危机可能引发的后果。

人力资源的整合营销 篇3

关键词：学区文化资源；整合；内在动力

区管理模式是通过以优质园所为龙头、就近吸纳薄弱园所大学区的划分，实现学区内的各类教育资源的整合与共享，以期实现人力资源的跨校均衡、设施资源的共享均衡和课程资源的交流均衡。但是“大学区”作为处于教育性行政部门和园所之间的一个不稳定的组织结构，其内在动力和执行力一定会受到制约。因此优质学校的园所文化资源能够发挥示范作用和引领作用，这才是“大学区”管理的内在动力。作为学区长以及省级师范幼儿园，通常具有先进的理念、先进的管理、先进的文化传统、良好的园风等。这些无形的资产，在整个教育发展中的作用是内在的和核心的。通过“大学区”，使龙头园所真正在办学理念、园风建设、 文化建设和提高保教质量等各个方面，充分发挥其示范、辐射作用，全面带动“大学区”内各学校的整体提升，才能发挥“大学区” 制度的持续均衡和动态均衡的内在驱动力。实行“大学区”制度要从根本上提升各成员园所发展的自我支持系统，提升各幼儿园的文化软实力。因此，我学区工作力争引领学成为具有文化品位和精神感召力的学习型发展性组织。

一、优质学区物质文化和制度文化的整合和共享

我学区由省级师范幼儿园牵头，内有三级园两所、无级别幼儿园两所，因此在硬件设施设备的配备、教育显性环境的创设方面存在很大的差距。学区通过开展学区园长论坛、班主任工作论坛、教科研人员工作论坛、学区半日开放活动、园所参观、学区区域创设评比活动，卫生保健设工作检查交流、后勤安全工作检查交流等活，让薄弱园所借鉴成熟经验、吸取教训的优势，在“大学区”引导的基础上，可以抓住契机，通过挖掘潜力，开发潜能，来提升办学质量。同时在大学区专业力量的支持下，针对学区内成员园所教育环境创设薄弱的问题，学区有目的开展参观、帮扶研讨、实地指导、区域创设培训等活动帮助其在原有基础上又进一步提高。

二、优质学区精神文化的传播和支持

“大学区”不应该是一种同质化的发展，只有彰显各园的办园特色的，才能有效地把人们的视野从关注园所的硬件设施转向更加关注园所的办园理念，才能突出幼儿园的自己的文化底蕴，才能逐步提升幼儿园的文化软实力。因此我学区在鼓励和提倡各园的特色发展、个性发展的前提下，通过学区专业力量的支持，促进学校特色的发展。让学区优质的精神文化资源得到有效传播。在学区长园的带动下，学区内首先形成了“书香园所”的良好氛围，学区建立学区教师图书室，各园每月开展读书分享活动，每学期进行美文征集活动，鼓励学区教师爱读书、读好书的阅读习惯；基于幼儿园教育的特殊性，学区园所将幼儿良好习惯养成作为学区各幼儿园保教工作的重点。每年三月，学区各园拉开文明礼貌月活动的帷幕，活动持续一个月，后期是行为习惯养成课程的不断渗透，让各学区所有幼儿形成讲文明、重习惯的良好幼儿面貌；学区元旦联欢晚会，更是调动广大教职员工积极性的一项重要文化活动，活动中表彰学区年度优秀的学区管理小组、带教教师、优秀徒弟、赛教优秀教师、基本功优秀教师、优秀学区信息员等，更为有才艺的教师搭建了展示自我的舞台，同时进行元旦合唱比赛，通过不同的形式不仅提高园所之间的竞争力，也加强了本园教师的凝聚力。在积极传播学区文化的同时，我们也提倡和支持园所特色的发展，卓娅幼儿园是一所回民性质的幼儿园，在大学区专业力量帮助下我们帮助其准确的找到了自己的办园定位，从而在环境创设、制度管理和课程设置方面彰显民族特色；博育幼儿园是一所城中村幼儿园，园所建园时间长，设施陈旧，但拥有较大的户外活动场地和绿化覆盖面积，因此在大学区的支持下博育幼儿园为园所准确定位到 “自然、健康”，在学区教科研管理小组的引导下，博育幼儿园通过游戏载体开发，积累了“幼儿跑组式游戏”、“户外集体规则性游戏”、“田园乐”等可供推广的游戏项目。

三、运用有效途径促进学区文化资源的整合

1.通过信息化平台，促进园所文化资源的共享。为此，我学区先后建立教育教学资源平台、课程教学资源库群和学区微信公众平台、制作学区工作集结册等，努力实现优质教育资源共享。借助师大锦园幼儿园总校网络管理平台的优势，我学区开辟了师大锦园幼儿园大学区优质教学资源共享平台，收录了丰富的专家讲座视频、名师课程视频、学区优秀课例、优秀教师论文、教师随笔以及幼儿园丰富多彩的活动。微信平台也及时宣传学区各项活动以及各园园所活动，区域内网络资源共享的工作平台的建设大大了推进优质教育资源开发与传播工作。

2.通过丰富的学区交流活动，让优质的园所文化资源得到传播。园所文化的构建是通过园长、教师、家长等作为载体，对文化进行传承、积累和创新，物质文化、精神文化、制度文化是幼儿园文化建设的三个方面。三者协同发展，才能充分发挥幼儿园文化的导向、规范、激励、凝聚作用，使幼儿园成为教职员工快乐进步的精神家园，成为幼儿和谐全面发展的乐园。

大力推进学区内园所均衡发展，通过学区管理、互助发展、园际交流和有形资源的优化配置和整合， 我们可以最大限度地发挥当前有限优质资源的引领、示范和带动作用，通过资源整合进一步放大服务功效，拓展服务范围，逐步真正实现优质教育资源的全覆盖。

参考文献：

[1]朱洵 舒时光 国内外多学区管理模式的比较研究2012.05.

[2]李克东 《行动研究法及其在教育技术研究中的应用》华南师范大学教育技术研究所 2009.

[3]何克抗 《谈信息技术与课程整合》北京师范大学教育技术研究所 2009.

[4]刘精明等.转型时期中国社会教育[M].辽宁教育出版社， 2004.

[5]国家教育行政学院编著.基础教育：政策与制度热点[M].山东大学出版社， 2005.

人力资源的整合营销 篇4

力邦公司的这种经营模式, 体现了“顾客资源中心”时代一种全新的战略思维, 笔者称之为顾客资源营销。即把顾客看作具有多种需求或欲望的购买者群体, 是多种产品和服务的潜在购买者, 拥有顾客意味着拥有影响顾客购买多种产品和服务的最佳营销资源, 谋求通过发掘和共享顾客资源价值实现最大收益。

一、顾客资源营销框架的提出

如今, 资本、人才、技术等传统资源依然重要, 但只有顾客才是——对每一个企业来说都是——最宝贵和最稀缺的资源, 拥有顾客即意味着拥有未来、竞争优势与利润。也就是说, 企业之间的竞争已经不再是基于产品的竞争, 而是基于顾客资源的竞争。因此, 企业也开始把重心从“产品投资组合”转移至“顾客投资组合”上。这意味着一个崭新的时代——顾客资源中心时代已经来临。如何占有和优化顾客资源, 充分挖掘顾客资源的潜在价值, 实现顾客价值持续贡献, 已成为企业营销的核心问题, 也是企业成败的关键。目前, 相关的理论研究主要集中在顾客资产管理方面。

鉴于顾客需求的层次性和多项性导致顾客资源价值具有多样性特征, 及顾客资源的自然转移和共享。本文认为, 顾客资产管理必须有效整合顾客资源获取与顾客资源开发, 并通过顾客资源共享战略实现内 (外) 部资源的整合, 从而提升企业的盈利能力。根据以上思路, 本文提出基于顾客资产理论的顾客资源营销框架, 见图1:

二、顾客资源营销的思维逻辑

由于社会分工, 不同企业经营不同的业务、生产不同的产品。这导致企业经营管理领域形成各种各样的业务本位思维逻辑。如在营销管理中, 企业立足于业务 (产品) 来定义和管理市场, 视顾客 (市场) 仅为某一种产品的购买者 (如图2) 。这样一种营销思维逻辑割裂了不同业务之间的市场联系, 不利企业营销资源的整合运用, 尤其是不能充分挖掘顾客资源的潜在价值。

如今, 顾客资源已经成为决定企业生存与发展的关键性资源, 企业营销管理必须由业务本位转向顾客本位, 立足于顾客资源进行业务整合规划 (如图3) 。从图3可以看出, 一位顾客同时具有多项需求, 即顾客是多种产品和服务的购买者。企业应最大化顾客资产, 并通过顾客资源共享, 针对同一顾客的多项需求进行多业务整合, 即实行顾客资源营销, 从而充分挖掘、利用顾客资源价值, 提升企业的盈利能力。著名的“沏宝模式”就是一个典型的顾客资源营销实例。

顾客资源营销不仅适用于服务业, 也同样适用于制造业。海尔集团由冰箱起家, 在张瑞敏的领导下成功地吸引了一大批忠诚顾客, 随后开发新的产品线, 增加洗衣机、电视机、空调、电热水器、整体厨柜等一系列产品。事实证明, 海尔的顾客资源营销战略取得了巨大成功。

三、顾客资源营销的战略逻辑

一个企业可以是一个协同系统, 协同是经营者有效利用资源的一种方式。以顾客资源共享为核心的顾客资源营销既能够形成内部协同效应, 也能够形成外部协同效应。企业可以在内部进行业务多元化, 通过顾客资源内部共享的方式, 提升顾客终身价值;也可以对外进行顾客资产交易, 通过顾客资源外部共享的方式, 获取顾客交易价值;在业务互补 (如布商与裁缝) 的情况下, 通过顾客资源共享, 与合作企业形成共生关系, 还可以凝聚更多的顾客资源, 进而获得更多的顾客终身价值。

1、内部业务多元化。

本文以顾客资源共享为核心, 根据顾客需求的相关性将企业多元化经营分为平行多元化和关联多元化。

所谓平行多元化, 是指利用顾客的多种独立需求, 向顾客提供多种不同的产品或服务, 实现业务拓展多元化。例如, 一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者, 可能也是一个轿车购买者, 并且是一位健康服务购买者。平行多元化可以应用于多种不同行业, 例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。

所谓关联多元化, 是指利用顾客的多种关联需求, 向顾客提供多种不同的产品或服务, 实现业务拓展多元化。例如, 一个高尔夫俱乐部会员卡的购买者, 可能也是一个高尔夫球具购买者。关联多元化适用于顾客消费活动中具有关联性的不同行业或产品。

2、合作共生。

合作共生是指不同企业之间以顾客资源共享为纽带, 进行资源整合以获得互补优势, 实现双赢或多赢。例如, 武汉市中南商业大楼的布匹销售专柜, 曾专门请了几名技术高超的裁缝在其旁边开设“店中店”, 此举吸引了很多消费者前去买布, 因为可以就近请好裁缝为自己量体裁衣。有的消费者干脆请裁缝做自己买布的参谋, 不但布匹销售增加不少, 裁缝店生意也非常火爆。合作共生可以发生在同类企业之间, 上下游企业之间, 甚至不同行业的企业之间。在实践中, 有如下几种合作共生形式:

1) 战略联盟。例如, 由于图书和电脑的购买者都是知识型顾客, 卓越亚马逊书店就曾经与戴尔电脑达成战略联盟, 彼此共享顾客资源。

2) 品牌联合经营。例如, “德尔塔和迪斯尼, 带你进入冒险之旅”就是鼓励消费者乘坐德尔塔飞机前往迪斯尼乐园度假, 这样双方都能从飞机票、门票和衍生品销售上获利。

3) 联合促销。例如, 酒店和航空公司合作, 凡在酒店消费达到一定限额的顾客可以获得一张该航空公司的免费机票, 这样可以针对共同的目标顾客交叉促销对方的产品和服务。

3、顾客资产交易。

顾客资产交易是指企业单独就某一种顾客资源价值 (如顾客信息价值) 与其他企业进行合作, 获取相应的经济报酬 (顾客交易价值) 。其主要着眼于顾客基础的扩大, 让更多的顾客与企业建立联系, 从而实现顾客交易价值的最大化。在实践中, 主要有以下几种顾客资产交易形式:

1) 信息中介。它是指向合作企业提供目标顾客的相关信息, 以共享顾客信息价值, 从而获得经济报酬。比如网站将注册用户的信息出售给相关企业。

2) 市场准入。它是指让合作企业取得接近目标顾客的条件, 以共享顾客购买价值, 从而获得经济报酬。比如力邦村对外出租超市、洗衣店等经营设施。

3) 传播媒介。它是指为合作企业提供与目标顾客信息沟通的渠道, 以共享顾客传播价值, 从而获得经济报酬。比如报纸对外出售版面刊登广告。

从目前的情况, 顾客资产交易主要存在于服务业领域, 在制造业领域则有诸多限制因素, 较难实施。

四、顾客资源营销战略的实施

1、企业顾客资源管理。

企业顾客资源管理包括三个方面的内容:顾客资源的预测和评估、制定业务组合策略、顾客资源培育。

1) 顾客资源的预测和评估。顾客资源是构建顾客资产的基础, 顾客资源状况的变化必然会对企业顾客资产构建活动产生直接影响。对顾客资源状况进行准确的预测和评估是企业制定正确的营销战略并取得成功的重要前提。具体做法是:

第一步:分析营销环境, 确定业务和顾客群体范围。受自身资源能力与外部环境限制, 企业只能经营有限的某几类业务, 满足有限数量的顾客需求。因此, 企业必须根据自身能力和环境条件, 选择相应的业务和顾客群体范围。

第二步:预测顾客资源的总量和结构。企业可以根据顾客的人口特征、收入水平、消费倾向、购买特点等因素推测顾客资源的总量和结构;再结合宏观环境因素, 对顾客资源的未来变化趋势做出估计。

2) 制定业务组合策略。怎样开发顾客资源价值, 才能为企业提供更大的盈利?这就需要制定企业顾客资源开发的业务组合策略, 并以此为依据构建顾客资产及开发顾客资源价值。比如, 力邦投资公司以低价食宿吸引民工、留住民工, 然后利用其购买价值对外出租超市、自行车修理铺、洗衣店、理发店、浴室、舞厅、乒乓球室等服务设施获取盈利。企业在确定具体业务组合时, 必须考虑顾客需求、市场竞争、企业资源能力等因素。

3) 顾客资源培育。虽说顾客资源状况的变化主要受客观环境因素的影响和制约, 但企业也可以通过营销活动主动培育顾客资源, 为成功构建企业顾客资产提供支持和保证。一些有战略眼光的企业, 更是把顾客资源培育工作融入各种形式的商业活动和社会活动中, 发挥潜移默化的社会影响。如雅马哈公司建立音乐学校、组织国际音乐节, 在培养和发掘音乐人才的同时, 也培育了大量乐器消费者。

2、企业顾客资产构建。

企业顾客资产的构建是一个动态的、持续的过程, 是在充分发掘现有顾客的信息价值、知识价值及传播价值的基础上, 实现顾客的获取和维系。这一切都是通过企业与顾客, 顾客与顾客形成的多元联系网络实现的。为此, 企业需要在观念、组织和技术两方面来保障顾客获取和维系网络的良性发展。

1) 建立顾客资源导向的企业文化。顾客不只是企业产品和服务的购买者和消费者, 顾客还是企业资源的投入者和生产过程的合作者。企业应该视顾客为其成功道路上的合作伙伴, 并着力发展一种有效的顾客合作伙伴关系 (Schuler、Harris, 1992) 。这是成功构建企业顾客资产的“基石”。

2) 建立顾客驱动型企业组织结构。尽管涉及到不同的行业可能会需要不同的组织设计, 但都应该体现三个方面的要求:首先是以顾客为中心实现企业流程、组织结构、管理系统等方面的有效整合;其次是加强企业与顾客的联系, 为获取顾客信息、顾客知识建立有效的渠道和网络;最后是建立企业各部门及时共享顾客信息和顾客知识, 并与顾客互动学习的机制。

3) 建立信息技术支持体系。企业顾客资产的构建是一个系统工程, 涉及采购、制造、市场营销、销售、服务与技术支持等所有与客户相关的领域。信息技术不仅可以帮助企业实现与顾客的信息沟通, 而且还可以为业务数据的集成和共享及决策支持提供便利和技术工具。

摘要：顾客资源中心时代已经来临, 企业之间的竞争已经不再是基于产品的竞争, 而是基于顾客资源的竞争。如何占有和优化顾客资源, 充分挖掘顾客资源的潜在价值, 实现顾客价值持续贡献, 已成为企业营销的核心问题, 也是企业成败的关键。鉴于顾客需求的层次性和多项性导致顾客资源价值具有多样性特征, 及顾客资源的自然转移和共享。本文认为, 顾客资产管理必须有效整合顾客资源获取与顾客资源开发, 并通过顾客资源共享战略实现内 (外) 部资源的整合, 从而提升企业的盈利能力。根据这一思路, 本文提出基于顾客资产理论的顾客资源营销框架, 并进一步阐述了顾客资源营销的思维逻辑与战略逻辑, 及实践中如何实施顾客资源营销战略的问题。

关键词：顾客资源,顾客资产,营销战略,营销思维

参考文献

[1]、汪涛, 徐岚.顾客资产与竞争优势[J].中国软科学, 2002 (1)

[2]、汪涛, 徐岚.经营顾客资产.企业经济与管理, 2001 (20)

[3]、汪涛, 徐岚.顾客资产与竞争优势.中国软科学, 1994 (1)

企业并购中的人力资源战略整合 篇5

31内容摘要自20世纪90年代中期以来，企业并购已成为一种国际化的趋势，但多数以失败告终，尽管原因多种，但人力资源没有得到有效整合是其中一个关键的原因。因此，文中提出企业并购中应从五个方面采取人力资源战略整合。

关键词并购人力资源整合管理战略

自20世纪90年代中期以来，在全球范围内产业升级、结构调整以及经济＿体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升的趋势。但很多公司在并购中都忘记了“人”的存在，并常常在至关重要的时刻忽略了销售团队和企业的中层管理者，只是孤立地考虑整合本身的内容，认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这﹁过渡期的工作，而没有意识到整合的持续性，忽视了人力资源战略整合的重要性。

一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源.事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：有效评估当前的人力资源；决定哪些人才应当挽留下来；决定哪些人员应当重新安排或者解雇；建立人才数据库；保持管理队伍的连续性；学会如何管理和激励；有针对性的开展人力资源培训；接受指导与改进管理的机会；评价员工的适应性；评估工作动力；决定公司业绩的真正因素。

二、并购后人力资源整合的主要战略

(一)成立界面问题处理小组

企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

(二)与员工进行全面的沟通，以稳定人心

针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心并协助员工渡过并购尴尬期。

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：①实话实说。沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；②沟通要集中。在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；③沟通应采用一个正式的渠道。所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。他们成立了Duinder-Chrysle TV电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

(三)做好并购后企业的人力资源整顿

许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；应优先考虑内部员工对岗位的适合性；人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；其次，要制定专门政策稳定这些员工。在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

要为目标企业人才提供充足的发展空间。美国著名的管理大师彼得·德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。我国总结出一个较好的经验是：“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

(四)增强员工的培训工作

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。员工培训主要在以下三个方面：第一，思想培训。使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；第二，企业文化培训。并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；第三，岗位技能培训。通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

(五)进行企业文化的战略整合企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。文化本身没有好坏，只有合适与不合适。找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

新的企业文化的整合应注意：明确并购是方式、手段，而不是目的；考虑双方企业的文化背景差异；文化整合要有耐心；杜绝以自我为中心的文化整合模式；明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

作者:万希 来源:《中国人力资源开发》2005年第1期

基于营销视角的人力资源管理研究 篇6

关键词:心理契约;营销视角; 人力资源管理;产品与服务

知识经济时代的来临对传统组织与员工的关系产生了冲击,组织与员工形成了以劳动契约和心理契约为纽带的战略合作伙伴关系。

心理契约是美国著名管理心理学家施恩提出。他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。心理契约可以描述为:组织发展与员工成长的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,但组织与员工却依然能找到各自的决策“焦点”,如同一纸契约加以规范。即组织能清楚员工的发展期望,并满足之。员工也为组织的发展作出全力奉献,因为相信组织能实现他们的愿望。心理契约是希望通过组织与员工之间的密切配合,达到一种互为诚信、相融相生、和谐共振的效果。心理契约作为一种无形的契约,确实发挥着有形契约的作用。

基于此,组织在进行人力资源管理时,不仅要考虑到书面的协议,同时还要考虑员工的心理预期。组织与员工这种心理契约关系即双羸的战略合作伙伴关系要求组织以新的思维来对待员工,即以营销的视角来开发组织中的人力资源,实施有效的人力资源管理。

组织人力资源管理作为一项营销工作,组织要站在员工需求的角度,通过提供令顾客(组织员工)满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、激励、开发组织所需要的人才。

组织向员工提供的产品和服务主要包括:共同愿景;价值分享;人力资本增值服务;授权赋能;支持与援助等。

共同愿景:组织是经济生产、员工生活的场所,更为重要的是它是员工实现自我、成就自我的一个平台与场所,组织的目标是组织成长和员工发展双重目标的统一。组织与员工之间通过建立劳动契约来确定双方的权力、义务和利益关系,同时建立心理契约,即组织和员工一道建立的共同愿景。组织通过向员工提供共同愿景,并在此基础上就双方的核心价值观达成共识,将组织的目标与员工的期望结合在一起。一方面组织承诺员工追求有价值的目标和原则并进行相应的投入,另一方面员工对组织必须履行自己的职责并通过某种方式来提升组织实现目标的能力,为组织做出贡献,对组织做出明确而非含糊的承诺。因此通过共同愿景在组织与员工之间建立的这种信任与承诺关系,满足组织期望的同时也满足了员工事业发展的期望。

比如通过开展构建学习型组织的活动,不断修正和完善组织的核心价值观,并使全体员工在这一过程中逐渐认同组织的文化,从而形成一致的价值观,有助于建立共同的愿景。

价值分享:组织向员工提供富有竞争力的薪酬体系、福利制度、激励方案、职业生涯发展与晋升的机会、稳定而丰富的工作内容、安全良好的工作环境等价值分享系统来满足员工发展多元化的需求,在组织内建立良好的交流沟通平台,让员工充分分享企业内部信息、知识和经验等。

人力资本增值服务:培训与开发是组织根据发展和业务需要,通过学习、训练、工作多样化等手段进行的旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为,提高员工的工作能力、知识水平、业务技能并最终改善和提高组织绩效等的有计划、有组织的培养和训练活动。组织通过向员工提供持续的人力资源开发、培训,将员工的潜力转化为能力,组织还可以通过工作多样化比如横向调动、岗位轮换等丰富工作内容,保持员工的活力,引导和满足员工不同层次的发展需求,提高员工的人力资本价值。

授权赋能:组织通过让员工参与管理,授权员工自主工作,让员工学会承担更多的责任。让员工深度参与组织管理,融入到组织的运作中去,从马斯洛需要层次理论来看,其实就是在满足员工一种被尊重和自我实现的需要。员工会在深度参与中得到一种充分的发言权,会调动一切智慧和活力为组织的经营发展出谋划策,从而发挥出员工的主人翁意识。

适时建立由相关人员组成的临时组织机构,既可完成和协调相关任务,又可调动人员的积极性,同时也可以把一些常规工作用一些短期、临时的任务提出来让临时组织的员工接受挑战。另外,组织还可让那些工作枯燥的人员担任一些兼职,比如担任某些专业方面的顾问、兼职讲师、辅导员、联络员等,给他们以表现的机会,承担更多的责任,帮助员工更好的成长。

支持与援助:组织建立支持与求助工作系统,为员工完成个人与组织发展目标提供条件。通过促成一些有效的非正式组织,可以鼓励和引导员工根据自己的兴趣爱好,组成各类文体俱乐部、沙龙,并给以时间、资金等方面的支持,调动员工的积极性。

开展自由员工计划,比如自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等;提供员工心理援助(EAP),EAP作为一种综合性的服务,其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面,全面帮助员工解决个人问题。使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱,管理和减轻员工的压力,维护其心理健康。

综上所述,基于营销视角的人力资源管理,更多的是注重组织与员工之间的心理契约,通过向员工提供富于竞争力的产品和服务,并开展一系列有效的营销活动,将员工的个人理念与组织理念相结合,从而增强员工对组织的承诺,提高员工的忠诚度和工作满意度,减少雇佣双方适配的风险,提高组织人力资源管理的效率,促进组织良好的经济发展与战略目标的实现,最终实现组织目标与个人目标的双羸。

参考文献

企业并购下的人力资源整合 篇7

一、并购企业人力资源整合面临的风险

1. 文化差异带来的风险

企业文化是企业中长期经营过程中形成的共同理念、基本价值观、作风和行为规范的总称, 它是组织领导倡导、培植、并身体力行的结果。在企业并购中, 由于经营规模、行业差异、地域区别等原因, 导致并购各方在企业的文化上存在着明显差异, 这些文化差异表现在众多方面。

首先是员工的文化背景的差异, 员工很可能是来自于不同的国别, 不同的民族, 即使在同一个国家也会有不同的地域之差, 这就决定了企业会适应本民族或当地的文化, 形成独具特色的企业文化, 一旦并购发生时, 不同企业的文化冲击会使员工手足无措, 无所适从。第二是精神文化的差异。企业精神文化是企业价值观、企业精神、经营哲学等意识形态的综合, 它是企业文化的核心所在。企业员工已经接受原来企业的价值观、经营哲学等精神文化, 若是遇到新文化的挑战和冲击, 难免会引起员工的抗拒和排斥。最后是制度文化的差异。企业的制度文化是企业为了实现企业的目标给员工设立的一系列的行为方式和方向。如企业规章制度、组织机构、管理制度、行为准则等, 企业并购后必然对企业的组织机构、管理规范进行调整, 而被并购企业的员工难以适应这个过程, 往往对原有体制抱有怀念之情。这是员工在潜意识里对新制度文化抱有抵触心理, 在一定程度上造成组织冲突的原因。

企业文化的常是不同企业经营的精髓和精神所在, 在某种意义上是企业难以复制的本质。要使不同历程的企业能够有机的融合在一起, 必须对这些企业的文化进行深入考察, 找出相应的衔接之处和过渡办法, 使员工尽快适应, 以减轻员工心理和行为的负面影响。

2. 核心员工流失的风险

核心员工是掌握着企业的核心技术包括核心管理技术和核心业务技术的人。他们掌握着企业的核心竞争力。如对于IT行业而言, 其核心员工就是优秀的软件开发人员;对于证券公司而言, 其核心员工就是优秀的分析师。根据管理学中著名的8020原理, 公司的80%的销量和利润是由20%的员工创造的, 这20%的员工对于公司来说就是核心员工, 核心员工的流失意味着公司利润源泉的枯竭, 他们对于公司的生存至关重要。同时核心员工还掌握着公司的商业机密, 一旦被竞争对手挖去, 后果将不堪设想。

企业并购过程中, 往往会造成被并购企业核心员工的流失, 其流失率是正常流失率的12倍。企业并购造成核心员工流失的原因是多方面的。企业并购对被并购企业员工的心理是个冲击, 在变革的环境下, 员工往往担心自己的去留问题, 而核心员工掌握着核心技能不愁找不到一份新的工作, 其离职成本往往较小, 心理负担也小, 另外核心员工也可能会对被并购企业的未来产生怀疑, 加之外部猎头机构的推动, 都会使核心员工离职走人。

3. 裁员的风险

大多数并购事件中, 裁员往往难以避免。对于一些已经对并购下体制构成障碍的人员, 公司必须付出各种成本加以裁减, 这些成本包括经济成本、时间成本以及机会成本。

对被裁减人员来说, 裁员对他们的生活产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断。对留任员工的心理也会产生较大的冲击, 他们会对被裁减者产生“兔死狐悲”的同情, 还会产生对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这些感觉使“幸存者”感到沮丧、失望和不满, 从而把个人利益作为主要的行为取向, 取代了对企业利益的关注。他们会不停地讨论自己的感受, 讨论是否会进一步裁员以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费了宝贵的工作时间, 影响了公司经济效益。

二、企业并购中的人力资源整合策略

1. 成立整合小组

成功的企业并购离不开成功的人力资源整合, 高层必须对此高度重视, 制定相应的整合策略。并购企业应该成立有人力资源主管参与的整合工作小组, 对并购企业双方的企业文化、管理方式进行深入的考察、评估、对比, 并做出相对应的整合方案。在整合过程中, 工作小组要将企业的人力资源状况及时上报最高领导, 保持有效沟通, 以便作出合理的改进方案。在这个过程中, 人力资源部门应扮演指导者的角色, 特别是在并购前, 必须向员工解释合并的理由, 澄清预期以及说明当前最重要的事。人力资源管理人员在这个过程中很重要, 能有效避免组织在转换过程中造成的负面影响。

2. 消除人力资源制度障碍

由于并购企业双方管理方式的差异, 在员工管理制度各方面存在较大的差别。比如在薪酬结构、薪酬水平、福利、绩效考核制度等方面必然有较大的差异, 这些都是员工的既得利益, 也是最容易引发冲突的地方, 这就要求管理者在并购之前充分考虑到制度差别, 整合现有人力资源制度, 制定国际化的薪酬福利制度, 进行科学的绩效管理。人力资源部门要同其他部门共同组成统一的项目组, 进行充分的讨论调查, 以便确定合理的薪酬结构、薪酬水平。由于并购企业的薪酬差异, 在薪酬制度的整合上, 要考虑到不同企业的既得利益, 防止薪酬制度的突变造成负面影响, 在薪酬制度的选择上可以考虑双轨制。

3. 构建企业与员工的心理契约

心理契约是伴随着劳动关系的建立而产生的, 员工与企业之间的一种无形的契约关系。在并购之前员工与企业的这种心理契约是稳定的、和谐的, 在心理上是相互认知, 相互依存的。一旦发生并购, 这种契约被打破, 员工心理会产生巨大的波动, 对未来角色的一种迷茫和担忧随之而生, 怀疑企业的承诺以及将来个人在企业的角色位置。严重者甚至会采取离职、破坏等不理智行为。管理人员特别是人力资源管理者应及时消除员工的疑虑和恐慌, 引导他们尽快建立对企业的认同感, 重建并购企业与员工的心理契约。

4. 重塑沟通渠道及文化

人力资源的整合营销 篇8

一、人力资源整合在企业并购中的意义

人力资源整合能够增强企业的竞争优势, 能够优化企业并购的结果, 能够提高企业内部的学习效率, 有利用员工知识能力的提高, 实现人力资源的共享与创新, 能够为企业创造出更多的价值, 是企业的人力资源发挥出最大的作用。人力资源整合能够实现双方企业人力资源的重新配置, 企业能够充分发挥并购的协同效应。公司并购后进行人力资源整合, 能够充分发挥优势资源的作用, 实现人力资源的合理配置。人力资源整合能够减少并购企业双方的冲突, 降低企业并购的成本, 能够有效增强并购企业双方的交流与了解, 充分发挥出人力资源的作用, 减少因并购而给企业员工造成的心理负担。人力资源整合能够减少人才的流失, 能够有效地防止企业优秀人力资源与技术的流失。在企业并购中, 往往因为沟通不畅、信息发布不及时、未来发展计划不明确而造成员工心理辅导。并购后进行人力资源整合, 能够加强员工之间的交流、加强信息的传播, 有效地减少人才流失。

二、并购企业进行人力资源整合的必要性

不同的企业文化之间存在差异。企业并购必然会外来文化的引入, 因为企业并购是两个及以上企业之间进行的活动, 不管是收购企业还是被收购企业, 都会面对企业文化问题, 本企业的文化都必须与其他企业的文化进行有机融合。在企业并购过程中, 因企业的规模大小、行业种类及所处地域的不同, 都会导致企业文化存在差异, 甚至有可能在企业的经营理念、价值观念、工作态度等方面存在差异。一些企业在并购过程中也意识到企业文化差异的不同, 但是他们仅仅将这种差异看作是企业的制度差异, 这就导致两种不同的企业文化之间出现对抗与冲突, 影响并购效果的优化。

不同的企业在管理模式上也存在差异。企业并购活动必然会造成组织结构的变化, 原本两个相对独立的组织结构被结合在一起, 很容易出现冲突。组织结构整合工作是企业人力资源整合的重要内容, 因为人力资源是组织结构的组成元素, 组织机构整合也就是人力资源整合。企业人力资源的各项管理制度是企业在发展过程中逐步建立起来的, 不同企业的人力资源管理制度也不同。如果并购企业之间的人力资源管理制度之间没有进行良好的整合, 就会导致企业员工的工作效率下降, 人力资源管理工作混乱。

企业员工的心理变化。企业并购后, 无论是并购企业还是被并购的企业, 其员工的心理压力都会增加, 在人力资源整合过程中, 最重要的就是企业员工的心理变化与行为变化。随着并购计划信息的发布, 不少企业员工心理会发生变化, 他们会对企业未来的发展、自己的角色定位模糊不清。会意识到后期企业的经营理念、经营目标、组织结构等都会发生变化, 从而导致对企业的信任度下降, 导致大部分员工形成自我保护的心理, 这就不利于企业员工工作积极性的发挥, 不利于企业并购后的发展。

三、企业并购后人力资源整合的有效策略

首先, 企业要能够建立健全核心人才挽留与任用机制。目前, 越来越多的企业采用团队合作的工作方式, 核心人才是团队中的关键, 主要负责协调合作工作中的各项工作, 确保组织工作活动的顺利开展。核心人才的流失将会严重影响企业团队工作的开展, 给团队内其他员工的心理造成冲击, 导致企业内部人心涣散, 严重损害企业凝聚力, 造成企业人力资源流失的恶性循环。人力资源整合问题是影响企业并购成败的关键, 要想确保企业并购活动的成功, 企业必须保证团队的稳定性, 即使不能留住所有的企业员工, 也要能够确保大多数人能够留下来, 这样才能够实现企业人力资源的持续开发。在企业并购过程中, 企业双方要能够建立健全核心人才挽留与任用机制, 根据并购活动的内容与特征来制定人力资源整合策略。如果企业在并购后, 仍然独立运行, 那么企业原有员工的工作岗位基本不会发生大的变动, 企业需要及时确定高层管理人员, 明确企业内部的管理秩序及员工的工作职责, 有效地抑制企业内部凝聚力的涣散。如果并购活动是一个企业接管另一个企业, 那么收购方的管理层人员将继续留职, 而被收购方的管理人员则会出现变动, 如果被收购方的管理人员表现出色、收购企业加以挽留, 那么就能够体现出收购企业注重任人唯贤, 这样就能够有效地稳定被收购企业的人心。在企业并购过程中, 如果并购企业双方的地位是平等的, 那么双方公司要能够针对每个职位的员工进行综合绩效评估, 将绩效水平低的员工淘汰掉, 这样才能够留住核心人才。由于企业在并购时期具有较多的不确定性因素, 这就很容易导致一些核心人才在企业并购后的过渡期内受到外部环境的影响, 可能企业的并购方案还没有开始实施, 就有猎头公司前来将人才挖走。当企业还没有来得及进行人力资源整合的时候, 大部分员工都已经离职了。因此, 要想留住人才, 企业就必须在日常工作过程中就做好企业员工的绩效评估及挑选工作, 要能够与员工保持良好的沟通, 尽量将企业的人才流失率降到最低。

其次, 企业需要制定有效的企业文化整合计划。造成企业并购后产生文化冲突的主要原因是, 并购企业在并购之前, 没有对双方企业文化的兼容性进行科学的调查与分析, 这也是影响企业并购成败的重要因素。另外, 如果企业没有与员工进行及时沟通, 对于对员工的反馈信息进行分析, 没有根据企业的不同特点来划分不同层次, 也没有制定相应的员工管理战略。要想高质量地完成企业文化的整合工作, 首先双方企业的人力资源管理部门管理人员需要对对方企业的文化进行研究分析, 要能够加强沟通, 尽力组合双方的企业文化优势并对新的企业文化内容进行重新界定。企业可以通过宣传语员工培训等方式, 让企业员工对新的企业文化有所了解, 使其接受企业文化。企业文化整合最常用的方法有四种:一体化、吸收、分隔和混沌化。一体化是指并购双方企业的文化相互渗透、相互融合, 形成兼容性强的优势混合文化;吸收是指收购方的企业文化直接取代被收购方的企业文化;分隔是指并购双方的企业文化保持独立, 不相互干扰;混沌化是指被收购方的企业员工抛弃原企业的文化, 但又不认同新企业的文化, 处于一种混沌的状态。不同的企业要能够根据自身的经营特点、选择适合本企业发展的企业文化整合方法。

最后, 企业在并购后, 要能够建立人性化的抚慰和激励机制。企业要想留住员工, 维持员工现有的工作表现, 就必须采用物质激励的方法。企业在运用物质激励的时候要能够掌握好分寸, 物质激励所花费的资金不能过多也不能过少, 如果过多就会增加企业的并购成本, 给企业带来资金负担, 影响并购目标的实现;如果过少, 就难以达到物质激励的目的。因此, 企业需要做好物质激励成本评估工作, 并购企业最常用的激励方式就是遣散费及奖金, 对于为企业工作多年的员工, 企业最好做好终止合同的补偿工作, 发放足月的工资及奖金, 以满足员工在离职后一段时期的生存需要, 这种方式能够有效地鼓舞士气, 抚慰离职的员工, 避免因离职而给企业造成负面的社会影响。对于在企业并购过程中, 作出重要贡献的管理层人员, 企业可以用奖金与股权的组合形式来实现物质奖励, 以此来激励他们在并购活动结束后更加努力的工作, 促进并购活动的顺利完成, 并优化并购效果。只有这样才能够增强企业内部凝聚力, 使员工齐心协力, 促进企业的发展。

综上所述, 企业并购是一个较为复杂的过程, 人力资源整合是企业并购活动的核心问题, 也是最困难的一个问题。因为企业并购活动中, 人力资源是掌握其他资源的关键, 只有解决好这一问题, 才能够从根本上解决企业并购中出现的其他问题。并购企业双方要能够以积极的心态面对, 双方要加强沟通与交流, 解决企业员工的思想负担, 做好人力资源整合工作, 优化企业并购结果。

摘要：随着社会经济的快速发展, 企业并购活动层出不穷, 但是达到预期并购结果的企业却很少, 这是因为没有正确处理好人力资源整合问题。由此可见, 人力资源整合问题的有效解决能够促进并购的成果。本文主要探讨了人力资源整合的重要性, 并针对其中存在的问题提出一系列解决措施。

关键词：并购企业,人力资源,整合问题,措施

参考文献

[1]马举魁.并购企业人力资源整合的风险及内容构建.理论探讨.2009, 06

[2]李海, 魏红果.企业并购中的人力资源整合策略与实施要点——以YH并购案为例.中国人力资源开发.2008, 10

[3]崔修斌, 王艳平, 栗建华.制造类企业跨国并购人力资源整合问题研究.机械制造.2010, 10

人力资源的整合营销 篇9

一、选择科学的整合模式和程序

人力资源整合具有很强的实务性, 需要考虑并购的具体情况, 而且比较复杂, 可变因素较多, 因此, 在整合开始前, 需要选择科学的整合模式和程序加以控制。实际情况千差万别, 总会有这样或那样的特殊性, 但无论如何, 整合的基本阶段、流程、要点却是大同小异的。

二、制订周密的整合计划

在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查, 但还要组成专门的整合小组, 负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是, 并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化, 并与自己企业的文化相比较。整合计划的内容应包括:文化整合策略、沟通策略、企业主管的角色、总部人员的合并、关键人员的筛选、下岗分流计划等。

三、建立整合领导小组

交易完成后即进入整合阶段, 在这个阶段, 双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意, 即出现所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率, 很容易造成两个企业的操作管理者“桌面上争吵不休, 私下里互不合作”的局面, 其结果必然是部门之间矛盾重重, 整合陷入困境, 并购的价值降低, 甚至失败。当然, 这种问题的出现需要收购方的高层管理者具备韧性和启发式的领导艺术, 但无论如何, 并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。从成员构成上看, 整合领导小组应由收购方选派的主持工作的管理人员、部分被并购企业员工以及从社会上聘请的人力资源专家组成。该整合领导小组直接向并购方的最高管理层负责, 负责人力资源整合管理的全部运作过程。具体职责包括:制订人力资源整合计划、组织人力资源整合计划的实施、沟通双方信息并及时向并购方高层反馈、重大事件的处理等。当人力资源整合管理全部完成以后, 这一小组即宣告解散。

四、委派合适的主管人员

在人力资源整合的过程中, 选派合适的主管人员也是成功的重要一环。事实上, 并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠办法, 是从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员前往被并购企业担任主管。在人员素质上, 要求被选派的人员具有较高管理素质, 能取得各方面信任, 而且精于沟通, 懂得管理艺术。要注意的是选派人员到目标企业担任主管, 不应在并购后立即实施, 应有一个过渡期。

五、引入专职的整合经理

由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处, 一个新的管理职位——整合经理应运而生了, 在整合过程中引入专职的整合经理, 对完成整合工作大有益处。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合业务, 如将两个企业的业务运作有效组合, 确保整合在期限内完成, 监督整合后的业绩符合企业的发展目标, 负责对被并购企业的员工进行培训, 并使母体企业的员工能容纳被收购企业等。整合经理的职责可以概括为4个方面:推动整合进程、搭建整合机构、促进社会交流、保证短期见效。

六、留住关键人员

1. 并购企业要明确对人才的态度。

并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的去留。如果并购企业重视人力资源管理, 目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在, 自然愿意留任。

2. 并购企业需要有一套成熟的程序和方法, 留住被并购企业的关键人员。

。通常在并购中, 即使并购过程进展迅速, 在完成之前员工也已变得焦虑甚至不安, 所以关键是在并购完成之前, 就要使重要员工知道他们的前途如何。

3. 并购企业应采取实质性的激励措施留住关键人员。

金钱激励是重要的, 这一点, 并购企业必须有清醒认识。一般情况下, 若有更好的任用条件, 被并购企业人才必然愿意留任。因此, 人才留任的激励措施, 常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。

七、注重文化整合

在整合过程中, 要特别注重文化整合工作, 充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。一般情况下, 并购方要在并购前对目标企业的文化进行调查, 确定其企业文化的类型和特点, 再根据并购目标确定文化整合模式, 并以此为基准, 在人力资源整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确, 文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化, 相反, 如果被并购企业的文化属于强势, 还应该加以强化, 以保证被并购企业的高效运行。在文化整合的具体操作上应注意以下3个方面:一是重视双方企业文化;二是加强沟通;三是促进相互适应。

八、加强沟通

在整个整合的过程中, 沟通占据着相当重要的位置, 可以说, 整合中出现的许多误解和对抗, 都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生, 并购企业应采取多种形式建立沟通渠道, 保证各类信息在渠道中的畅通。

人力资源激励中的市场营销思想 篇10

1 激励理论概述

随着管理理论的发展, 由当初的“经济人”假设理论发展到现今的“复杂人”理论, 人们对激励也进行着改革, 其目的在于最大限度地发挥劳动者的潜力, 促进生产力的不断提高。激励理论可以从不同的角度进行归纳和分类, 其中比较通行的是按其所研究的激励与行为关系的不同, 各种激励理论可分为内容型激励理论模式、转化型激励理论模式和过程型激励理论模式。内容型激励理论围绕着人们需要的内容, 即用什么来对人进行激励, 因而统称为内容管理型激励理论。它围绕人和各种、需要, 它的内容、层次、结构和作用以及这些需要在激励因素中所占的地位和对人的激励效果。内容型激励理论中比较有影响的有:马斯洛的“需求层次理论”、阿尔德弗的“ERG理论”、赫兹伯格的“双因素理论”和麦克里兰的“成就需要理论”等。转化型激励理论以行为取决于引起的后果这样一个思想为基础, 重点研究激励的目的。转化型激励理论中较有影响的有:斯金纳的“强化理论”、海德的“归因理论”、挫折理论和目标理论等。过程型激励理论以人们选择其行为的过程为研究重点。比较有影响的理论有:伏隆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。

2 市场营销学理论概述

近百年来, 市场营销学经过了漫长的发展历程, 通过学者们的不断研究与实践产生了大量的理论成果, 其中包含具有一定实用价值的方法与营销理念, 例如营销组合策略。营销组合 (Marketing Mix) 就是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一整套营销工具, 麦卡锡把这些工具概括为四类, 称之为四个“P”:产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promotion) , 即4Ps。本文主要探讨4Ps思想在人力资源激励中的应用。

3 人力资源激励中的市场营销思想

3.1 激励中的产品-核心产品 (薪酬) +附加产品在市场经济中, 物质激励主要是通过价格机制来进行的。

企业中的薪酬体系集中体现了组织对员工的物质激励, 用来吸引、保留和激励组织所需的人力资源。因此, 具有激励性的薪酬体系是组织激励机制的核心, 即激励的“核心产品”是薪酬。作为企业与成员的交易, 成员提供的是生产要素, 包括体力劳动、管理、专业技术或者是货币投资, 而企业给予成员的交换不仅仅是薪酬、投资收益, 它们仅仅是“核心产品”, 还要包括附加产品。

3.2 激励产品的市场细分。

企业在进行市场营销时, 要想满足市场中所有潜在顾客的需求存在很大的难度, 由于客户人数众多, 并且各自需求存在较大的差异, 因此企业有必要从客户需求角度加以有效地分析, 有步骤地进行激励产品的市场细分。必须要从客户的需求同时结合市场的相关影响要素进行市场和营销的细分, 只有如此才能更广泛地满足不同客户群体的实际消费需求。在激励的过程中, 激励产品的最直接的“消费者”就是企业员工, 企业内部所有员工组成为一个与激励产品相对应的消费者市场。在这一过程中, 不同的员工在需求上也存在较大的差异性, 同一个激励的策略在不同的人身上也会产生不同的效果。内因是激励策略成败的关键, 体现的是员工的主观意识和真实情感体验, 因此, 要想使激励能够收到良好的效果, 就必须要加强激励的针对性和时效性。对于一个企业来说, 为每一位员工设置不同的激烈策略是不能实现的, 而事实上通过有效的市场细分, 则能够辨认它能为之最有效服务的细分市场, 针对不同的群体建立相应的激励体系, 进行细分营销, 则可以有效地提高激励的效果。

3.3 在激励中应用定价策略。

在营销组合中, 产生收入的重要因素之一就是价格。在企业营销的过程中价格是最为灵活的要素, 价格的变化速度较快, 因此使用定价策略是非常必要的。具体可以从以下几方面入手调整。

3.3.1 顾客细分定价。

不同的员工存在着差一定的需求, 因此在激励产品的功能和效果上也并不相同。即使是同一位员工, 也会受到环境以及时间等多方面的影响而使需求出现变化, 人在同样的激励产品作用下, 还要受到自身的年龄、文化素质等多方面的限制条件影响, 因此, 企业要结合相关的比较优势进行差别定价。

3.3.2 地点定价。

地点对于员工的需求存在着较大的影响, 员工会在不同的环境、地点以及时间中产生不同的成长需求。因此, 对于激励产品来说, 不同的地点可以根据实际情况酌情为激励产品制定不同的价格。

3.3.3 产品式样定价。

产品式样的差异往往会促使价格发生变化, 也就是说不同的激励产品, 其对应的薪酬、福利或其他实现方式也不同。在激励过程中, 不同产品式样的激励产品, 反映在企业中员工的不同需求、不同能级、不同的地位、不同的权力、物质利益和荣誉等。这正好对应了人力资源管理的能力对应原理, 即承认人具有能力的差别, 不同能级应表现为不同的权力、物质利益、荣誉等, 这样才能使企业人力资源管理工作符合企业经营发展的要求。

3.4 促销概念在激励中的体现。

促销是营销活动中的一个关键因素。在激励过程中所说的促销就是“短激励”, 比如说额外奖金、感情激励的效果是短期的, 即时性质的。而薪酬制度、企业文化、工作环境等属于长激励, 其激励的效果是长期的。

4 结论

综上所述, 在新时期的新形势下, 加强人力资源激励中的市场营销思想研究是非常必要的, 其不仅关系到企业营销的实际收益, 从长远角度来说更关系企业发展的最终成败。在当前激烈的市场竞争环境中, 有意识地将市场营销学的重要理论与人力资源激励想结合, 促使企业的激励更加多元化, 是促进企业进一步拓宽营销空间, 提升人力资源管理效率的重要手段。为此我们必须要群策群力, 积极研究通过激励机制提升企业营销与人力资源管理的时效性策略, 从而为企业的健康可持续发展保驾护航。

摘要：随着我国社会经济的快速发展, 新时期全新的市场形势也为我国的人力资源激励中的市场营销思想渗透提出了全新的要求。人力资源管理与市场营销之间有着而不可分割的内在联系, 从市场营销学方面来说企业的人力资源激励有着重要的作用。人力资源激励可以视为是一种营销策略, 能够有效地实现企业的人力资源优化配置。因此本文尝试从激励理论、市场营销理论以及人力资源中的市场营销思想三方面内容进行简要地论述。

关键词：人力资源,市场营销,对策

参考文献

[1]李俊卿.加强内部管理提升人力资源管理[J].商业研究, 2007 (4) :88-90.[1]李俊卿.加强内部管理提升人力资源管理[J].商业研究, 2007 (4) :88-90.

[2]许少英.我国企业内部营销管理现状及其对策[J].企业经济, 2007:71-73.[2]许少英.我国企业内部营销管理现状及其对策[J].企业经济, 2007:71-73.

[3]宋启南, 李正明.内部营销与人力资源管理[J].商业现代化, 2007 (3) .[3]宋启南, 李正明.内部营销与人力资源管理[J].商业现代化, 2007 (3) .

论企业并购中的人力资源整合 篇11

摘 要：本文在分析企业并购中人力资源整合的必要性的基础上，对企业并购活动中人力资源整合出现的问题及原因进行了分析，并从人力资源整合的准备、实施和融合三个阶段提出了相应的具体策略。

关键词：企业并购；人力资源整合；策略

目前，企业并购活动成为企业扩大经营规模、优化资源配置、提高市场份额、提高经济效益和增强其核心竞争力的一种主要手段。企业并购通过改变企业的产权分配及组合形式实现企业资源的重新配置，达到并购企业双方释放出更大的活力，实现企业的战略发展。而在实际的并购案例中，国内外存在诸多企业并购失败的案例，究其原因，人力资源整合的失败是企业并购失败的重要因素之一；并购重组专家Bruce Wasserstein指出：“并购重组与整合的成功，不是仅依靠被并购、被重组企业自身的价值创造能力，更大程度上依靠的是并购重组后的人力资源整合。”①

一、企业并购中人力资源整合的必要性

企业并购后的人、财、物整合中，对于实物，资金等资产的操作可以说是程式化的，但对于人力资源的整合一般是很难达到最理想的结果，因为人力资源有其固有的特性，人力资源是企业的重要资源，也是企业的生存之本，人对于企业的贡献多寡在很大程度上取决于人的主观能动性，在人为企业服务期间，影响工作效率有很多因素，尤其是所在工作及组织环境发生变化时，如何有效管理人力资源，让并购后的企业产生最大的效益，是企业并购后人力资源整合的关键所在。

在企业并购的实践中，并购交易的完成仅仅代表一方产权的交付完成，并不代表整个并购活动的成功；导致企业并购失败的主要因子在于企业在整个并购活动中往往将更多的精力放在了资产、股权、市场、业务、设备等显性资源方面，而对决定这些显性资源的隐形人力资源重视不够或是应对不够。如何对在职员工、留用员工和并购后多余人员进行管理，也将对企业并购产生较大的影响。

二、企业并购中人力资源整合的问题及原因

（一）并购企业常缺乏人力资源整合的战略性管理

在现代企业重组过程中，特别是企业并购活动中，企业的高层领导都会在资金、组织等计划上以战略性眼光进行思考，但却很少会站在战略的高度实施人力资源的整合管理，分析并购后企业人力资源状况的组成情况，以及企业的人力资源管理系统是否依旧适合并购后的企业发展需要。

（二）并购企业缺乏系统的评估方案及保留核心人才的具体措施

在企业并购重组中，人力资源队伍的稳定性关系到企业核心能力和技能积累。如果并购活动造成企业员工的大量流失，尤其是关键人员的流失，那么所并购企业则只剩下一个空壳，失去了产生价值的源泉。

在企业并购活动中，裁员留员都应该以科学的评估指标体系作为标准，不合理的人员评估必定会造成的人员流失，这也是企业并购后人力资源整合的最大禁忌；企业核心员工的流失不仅会削弱企业并购的价值，虽然很多企业的已经意识到核心员工对于企业的重要性，但在制定全面的人才挽留方案方面仍存在很多问题。

（三）并购企业缺乏有效的文化整合

文化整合问题是企业并购中非常重要的一个问题，但因其的隐形特质导致其常常被忽略。企业文化是在一个组织内影响其成员行为的价值、信念和规范，它深植于组织的整个发展历程，并往往受到企业成员的坚定保护，也很难被其他组织移植。并购后企业能否化解文化冲突，有效整合文化是决定并购企业未来发展的一个重要因素。而许多企业在并购时一般只重视战略和财务因素，忽略两家企业并购后文化的兼容性。②

（四）并购企业缺乏有效的信息沟通

国美收购永乐时，在国美内部会议上高层曾说过“收购永乐之后，不要歧视永乐电器的同事”。但是永乐的人并不领情，因为他们认为当国美说‘不要歧视’的时候，‘歧视’已经存在了。”这就是沟通方式方法选择的问题。在整合过程中，员工都迫切想知道企业并购的进展，以及组织机构的变动和自己在未来企业中的位置，而在这些问题上，并购企业很少有给予确定的信息，或者在已经开展的沟通中采取的方式方法不当，造成信息失真等问题。

三、企业并购中的人力资源整合策略

企业并购中的人力资源整合工作是一种企业并购重组时期的重要管理手段，由于国内外企业并购重组活动的具体情况不同，没有统一的标准模式可供人力资源整合借鉴，但是为避免人力资源整合失败的类似错误，可以对具有共性的一些问题进行研究。

（一）人力资源整合的准备阶段

首先要成立人力资源过渡小组，这一渡小组最好由并购双方和第三方共同组成，通过对并购双方的人力资源队伍的调研分析，制定战略整合计划并监督实施。然后要开展人力资源调查工作，调查的内容包括被并购企业人力资源的数量、年龄和知识结构、薪酬水平、人力资源战略以及企业文化等，特别是通过企业文化审查对被并购企业文化的价值观和行为方式进行分析，并以报告的形式提供初步的数据，对文化差异的性质和程度进行分析，以便能够做出正确的人员整合策略。最后要制定人力资源整合计划，整合计划的内容包括并购后的人力资源发展目标、人才选拔与激励政策、考核制度、薪酬结构及员工关系调整等等，这些整合计划不仅包括被并购企业，也包括并购整合后的企业。

（二）人力资源整合的实施阶段

人力资源整合整合阶段首先要做好人员评估工作。在评估过程中，要重视对员工的全面评估，其中主要包括为企业所创造过的价值以及工作潜能，也包括对原企业的忠诚度等核心指标。其次是员工留用，员工是否会在本企业继续工作并非企业一厢情愿的事情，要做好双向选择；但要特别关注核心员工留用问题，依靠员工对企业的感情沉淀和归属感，用感情留人，考虑員工的心理需要。

（三）人力资源整合的融合阶段

企业并购后的人力资源整合的融合阶段，主要包括企业文化融合和薪酬福利融合。企业在实施并购战略之后，势必要面对一定程度上的文化差异，而文化整合即是在不同的文化之间架起一座桥梁，它帮助一方理解利益方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略，成功的文化整合会使双方都感到很舒适并且清楚的知道他们的需要都被倾听和考虑了。根据并购双方的企业文化并购方获得的企业控制权的程度，企业文化的整合可以采用吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种模式。无论是那种方式，其最终目的都是企业通过重新配置资源来提升自己的竞争优势和核心竞争力。

在薪酬福利融合方面，特别是在制定薪酬福利过度策略的过程中，一定要积极推进那些对企业战略和员工利益都有促进作用的变革，尽量避免不利改革，这一点非常重要。因为支持企业战略将有助于整合的顺利实现，符合员工利益有利于鼓励员工留下来工作。

参考文献：

[1] 程建刚，企业成功重组：关键在于对“人”的整合[J]，人力资源，2011年7月刊

[2] 汪群，企业并购中的人力资源管理创新探讨[J]，商业研究，2010年2期

[3] 韦芳，我国企业跨国并购中人力资源整合现状及问题分析[J]，商业时代，2009年15期

注解

① 《企业成功重组：关键在于对“人”的整合》，读览天下网，2011年7月

人力资源的整合营销 篇12

一、电信重组人力资源整合过程中将可能面临的问题及影响

1. 员工心理变化产生的负面影响。

重组并购会引起员工的心理变化, 表现为紧张、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态称为“并购综合症”。在这种心理状态下, 出于自我保护, 避免言行给自己带来职业危机, 员工的言行会十分谨慎同时也不轻易相信别人, 导致员工间信任度下降, 造成企业横向、纵向沟通均出现困难。同样为了更好地保护自己或小团体利益, 员工在企业重组过程中会出现牺牲团队合作的弱化团队行为。出于对失去权力、利益的担心, 特别是有可能被裁撤部门的人员, 员工会迷失方向感, 丧失工作热情以及进取愿望, 结果导致员工有可能逃避工作责任甚至离职。这些行为产生的负面影响会直接导致新公司生产率下降、员工士气低落、人才流失率上升等不良后果。

2. 忽视中层管理人员及销售团队建设造成的不利影响。

中层管理人员是企业经营管理策略的执行者同时也兼具管理者的角色。有调查显示在企业重组过程中, 高层管理者更担心基层员工, 经常使决策导向基层化, 使中层管理人员处于真空状态。在这种状态下, 由于中层管理人员对自己在重组后的角色、职业发展不明确, 也就不能很好地履行执行和领导职能, 不利于企业重组的顺利实施。

另一方面, 通常容易忽视的是销售团队。销售团队应该是企业生存发展的重要力量, 销售人员社会关系资源相对丰富是竞争对手挖掘的对象。目前电信企业的销售人员一般实行劳务派遣用工形式, 高层管理者在企业重组过程中往往忽视这部分成员, 而且目前销售人员福利待遇不如体制内员工稳定, 生存的危机感会让他们会很快开始考虑自己的事业发展, 忽视他们容易造成销售人才的流失。

3. 不重视企业文化融合, 导致重组目标难以实现。

企业文化是企业长期以来内外各种因素共同作用的产物, 企业重组必然会出现不同企业文化冲突, 具体表现在员工对不同企业价值观、经营理念、管理风格、沟通的渠道方式等认识差异。个体和团队居于这种差异所作出的各种消极反应会给人力资源整合带来阻力, 如果不尽快调整, 企业重组后极有可能出现各自为政、沟通困难等后果, 无法增强企业实力, 使重组的目标大打折扣。

4. 目前电信企业人力资源管理上存在的问题, 不利于整合的顺利进行。

我国电信企业经历了几十年的发展, 基本形成了制度相对健全、管理相对规范的管理体制, 然而在管理过程中也存在一些问题, 主要表现在人力资源管理没有上升到战略层面, 部门职能未充分发挥, 激励机制、约束机制执行力弱, 用人机制僵化, 忽视人力资源开发等问题上。人力资源管理是企业管理的核心内容, 人力资源的整合管理贯穿于企业重组的全部过程, 影响企业重组的成败。因此, 各电信企业应该以此次重组为契机, 夯实人力资源管理基础, 确保企业重组的顺利进行。

二、电信重组人力资源整合管理的建议

人力资源整合工作是一项系统工程, 需要重组企业有极强的操作能力, 这就要求重组企业能够在实践中摸索出对策, 使重组真正成为推动企业价值提升的有效手段。要实现这个目标可以从以下几个方面入手:

1. 更新观念, 树立以人为本的管理理念。

企业高层应该充分认识到人力资源的重要性, 随着知识经济的到来, 企业间的竞争就是人力资源的竞争, 人力资源已成最具价值的资源。树立以人为本的现代人力资源管理理念, 要把人力资源管理上升到战略管理的高度, 把一切管理活动都围绕着如何充分调动人、服务于人来展开, 营造良好的人才成长环境, 真正用“人本”理念来指导人力资源整合过程中的各项工作。

2. 企业文化优势互补, 创造和谐的管理环境。

电信类企业在企业性质和行业环境等方面有诸多共同点, 但在企业文化上存在些许不同, 同时在行区域管理的情况下, 各级分公司之间由于区域文化的不同所形成的子文化也存在差异。企业文化对人力资源管理有着直接影响, 企业文化的顺利融合有助于人力资源整合的实现。在电信企业重组过程中, 重组企业首先要充分审视目前公司的企业文化, 挖掘出有利于企业整合的元素, 吸收被重组企业文化的闪光点, 形成优势互补的企业文化。企业文化的融合要真正把企业的理念体系与企业管理制度结合起来, 为创造和谐的管理环境奠定基础, 这将为重组后的员工心理调整、团队建设及管理政策整合, 提供了良好的条件。

3. 完善管理政策, 推进重组的顺利实施。

人力资源管理政策的整合是企业重组的重要内容之一。由于双方在政策上存在着差异, 重组企业要充分了解被重组企业的人力资源管理制度, 根据企业的具体情况, 制定出能引导企业顺利重组过渡的管理政策。在政策整合中, 直接关系到员工切身利益的政策如职业发展、薪酬福利、绩效管理等是员工关注的焦点。因此为了减少融合的阻力, 应该暂时保持原有政策的延续性, 再根据新企业战略制定长期性融合的政策, 以确保人员的稳定和工作积极性的保持, 推进企业重组工作的顺利实施。

4. 调整组织结构, 明确岗位职责, 注重核心人才的选配和团队的建设。

企业重组必然会涉及到组织结构的调整, 重组企业应该根据重组业务类型, 结合目前的业务情况, 根据市场运作规律要求, 分析组合的可行性, 不可盲目地增减组织单元, 更不能生搬硬套强硬组合。同时要根据组织结构产生的变化进行工作研究, 明确新的岗位职责、工作流程、任职资格等岗位规范性内容。

在人力资源整合过程中, 要发挥人才的协同优势, 形成人力资源1+1>2的合力, 在明确组织结构和岗位规范内容后, 还要注意核心人才选配和团队建设。进行人才的选配和团队建设, 应对员工进行系统评估、全面分析, 进行必要的筛选, 并制定全面的方案。一般来说要先与相关人员进行充分沟通, 为重组后制定有针对性的措施奠定基础, 然后对员工做出合理配置, 并及时让员工明确企业的发展方向及目标, 同时采取培训、职业发展规划、薪酬激励等多种手段激励员工, 以保证人员的稳定性和创造性。

5. 注重员工开发, 实行职业生涯管理。

职业发展是员工关注焦点, 注重员工的开发, 帮助员工进行职业生涯规划, 是确保人力资源成功整合的关键之一。电信企业的高速发展必然对员工各方面素质提出更高的要求, 所以进行员工潜能开发, 实行职业生涯管理是必要的。企业对员工进行职业生涯管理能帮助员工完成企业重组后的自我定位, 克服工作中遇到的困难, 鼓励员工将职业目标同企业发展目标紧密相连。同时能使企业重视员工的个人兴趣和特长, 并对其进行潜能挖掘, 从而有效地开发组织的人力资源, 保证组织留住优秀人才并满足未来的人才需要, 使企业更适应发展和变革的需要。

6. 建立通畅沟通机制, 减少重组阻力。

电信企业应该认识到沟通在重组过程中的重要性, 企业重组会给员工带来巨大的冲击, 员工之所以会出现“并购综合症”, 是因为在重组过程中缺乏必要的沟通。建立通畅沟通机制, 与被重组员工进行充分沟通, 可以增加员工对新企业的了解, 减少不必要的冲突, 为重组后的整合创造良好的心理环境。在此过程中首先要对重组后员工的角色和任务进行沟通, 让员工表达其在新团队中的角色期待, 同时企业也对员工进行角色定位, 通过对角色及角色应承担的任务、权力、义务、责任的明确, 使双方对角色都有正确的理解, 以减少重组过程中的阻力。同时要保证这种双向互动的沟通机制能够一直保持下去, 促进企业经营管理的全面发展。

参考文献

[1]刘旗唐华茂:高科技企业并购后人力资源整合策略[J].安徽教育学院学报, 2007 (9)

[2]于兆吉民姚秀敏:企业并购人力资源层次性冲突及其对策[J].科技咨询导报, 2007 (03)

[3]徐磊:电信人力资源的管理与开发[J].理工高教研究, 2007 (10)

[4]钟耕深张爱琴:企业并购后工作团队的重建[J].东岳论丛, 2003 (01)