国有外贸（精选7篇）
国有外贸 篇1
企业经营战略是企业为求得长期生存和发展进步而进行的总体性谋划。当今社会, 竞争日趋激烈、技术飞速进步、资源日益紧张。在这样的环境中, 企业要想长久生存、持续发展, 必须要用战略发展的眼光进行规划, 否则企业就不能实施有效的应对措施, 就特别容易遭受挫折, 导致生命力减弱。
目前, 我国对外贸易飞速增长, 尤其是私营外贸企业、生产性外贸企业表现出了强劲的发展动力。在此背景下, 与其成鲜明对比的是, 国有外贸企业业绩持续下滑, 不断萎缩, 大量国有专业外贸企业生存困难, 濒临崩溃的边缘。
导致这种局面的原因无疑是复杂的, 有历史的根源, 也有现在的因素, 有国家宏观政策的原因, 也有企业经营思路和经营管理方法的原因。国有外贸企业从计划经济一路走来, 在经营上有过成功, 有过辉煌, 但也存在着种种严重的问题, 其中最主要的问题是没有企业经营战略或者企业经营战略盲目, 没有形成企业自己的核心竞争力, 没有把握住贸易价值链的战略性增值环节。
1 国家垄断经营时期, 企业没有制定经营战略的空间
国家在垄断经营阶段实行的是高度集中的管理模式, 国家按商品大类成立进出口总公司, 直属国家外经贸部, 各个省的专业外贸公司都隶属于各总公司。各地方外贸公司的经营要听从于北京总公司的安排。对外, 国家所有的进出口业务都必须通过各进出口总公司对外统一报价成交;对内, 总公司统一制定商品收购价格, 发放出口许可证, 规定出口数量。各省外贸公司只负责落实货源和具体执行进出口合同的各项条款, 仅仅是合同的执行部门, 无需对外拓展市场, 每年只要完成总公司下达的计划任务就足以保证公司的出口额。这时候, 外贸公司不能自主经营, 也就不可能考虑怎样根据企业自身的特点制定长远的经营战略。
2 外贸经营权放权时期, 根本没有经营战略意识
随着国家对外贸易体制的变革, 国家打破外贸总公司的高度集权垄断, 允许各地方自主经营对外贸易, 各地外贸企业在体制上纷纷与总公司脱钩。在这一时期, 国家虽然下放了部分经营权, 但仍然对出口创汇、收汇、换汇成本等向各地方下达指令性计划。当时国家考核企业最主要的是看创汇指标的完成情况, 在这样的指挥棒下, 外贸企业为了多创汇, 不讲成本, 不顾一切地拼命出口, 造成出口效益低下、经营亏损。
后来, 随着对外贸易宏观政策的进一步调整, 国有外贸进入承包经营期。这一时期应该是国有外贸企业积累发展的最佳时期, 因为这时候国有外贸占据着进出口经营权、进出口配额两方面的优势资源, 基本没有外部竞争, 而国家不再给地方下达任何指令性计划, 企业在经营、利润分配等各方面都有了自主支配权。但大多数外贸企业都没有居安思危, 没有把“长久立于不败”作为一种战略纳入企业发展规划之中, 每一任领导为了完成承包任务、追求利润和效益, 短期行为严重, 对企业中长期发展的动力缺乏考虑, 导致国有外贸公司长期低水平运行。
特别是在国内货源上, 在“抓大放小”政策的引导下, 外贸公司不仅和上面的总公司脱钩, 而且和下面的生产基地脱钩。这些基地很多是原来花大力扶植栽培起来的一整套完整供应链体系, 多年的培育, 花费了巨大的成本, 就这样白白放弃了, 不仅是巨大的浪费, 而且在短时间里再想恢复和重建是根本不可能的, 非常可惜。没有了这些货源基地, 外贸公司在经营上更加困难, 有的经过几年的挣扎, 目前已经没有任何产品可以经营了。
3 单一的“收购-出口”模式陷入被动与尴尬
由于国有外贸企业占据着进出口经营权、进出口配额两方面的优势资源, 基本没有外部竞争, 即便只有单一的业务模式和经营手段, 企业的利润、效益也十分可观, 因此根本不会考虑企业的长远发展。长期按照收购—出口的模式运作, 国有外贸公司在进出口贸易中一直扮演着中间商的角色, 对客户和供应商依赖性大, 在国际贸易价值链上参与的环节少。
随着外贸经营权由审批制改为备案登记制, 外贸门槛被彻底铲平, 个体企业、生产性企业、外资企业等企业蜂拥而至, 形成了千军万马做外贸的局面。国有外贸企业的货源问题日益严重, 在商品价格、质量、数量上均授人以柄。生产企业有产品优势, 中间费用少, 价格优势大, 在产品配额、交易会的展位等方面得到了国家极大的扶持和倾斜;私营企业一开始就是按市场规律走过来的, 机制灵活, 没有历史包袱, 这些都是单纯经营贸易、历史包袱沉重的国有外贸企业无法对抗和比拟的, 国有外贸公司活动余地越来越小, 传统的“收购—出口”的经营方式已经举步维艰。外贸公司已经深刻的体会到作为“中间商”的被动与尴尬。
例如, 河南K外贸公司开发出口帘子布, 每年的出口额在1000万美元左右, 利润可观。其供应商是当时河南平顶山锦纶帘子布厂 (现在的河南神马集团, 上市公司) 。不久, 随着帘子布厂的改组上市, 工厂获取了进出口权, 自己出口产品, 外贸公司的供货受到了严重影响, 最后不得不放弃该商品的出口。
再如, 河南L外贸公司开发出口人造丝, 每年的出口额在800万美元~1000万美元左右, 利润可观。其货源来自新乡化纤厂 (现在的新乡白鹭化纤集团有限责任公司, 上市公司) 。好景不常, 白鹭集团获取进出口权后, 很快打开了国际市场, 外销量大增, 对外贸公司的供货不如以前顺畅;后来, 和外贸公司合作的国外客户直接和白鹭集团联系了, 外贸公司失去了大客户, 只能做一些小客户, 外贸量非常的小。
4 过于依赖一个客户, 无法规避风险
由于国有外贸企业特殊的发展经历, 先是长期定位于执行国家下达的进出口任务, 在国外市场方面基本没有开发建立自己的客户;再是处于优势地位, 拥有优越的经营环境, 外贸企业缺乏在深层次上考虑发展问题的动力。像开拓市场、开发客户, 不仅要耗费大量人力、物力, 而且短时间里没有利益回报, 所以, 业务员都乐于抱住已经开发的成熟客户, 出口量大, 利润多, 奖金高;企业也都以效益为中心, 只顾眼前利益, 没有长远发展的眼光, 不少企业只有一两个长期客户, 一旦这些客户出现问题, 对企业的影响将会极大, 甚至是致命的。
例如, 河南S外贸公司, 在90年代初开发了一个德国客户, 并成为该客户在亚洲惟一的供应商。该德国公司是欧洲百年老店, 经营有世界上最大的服装连锁超市。S外贸公司每年仅对这一家德国公司的出口就有至少2500万美元, 占其全部出口额的二分之一左右, 德国公司成为S外贸公司最大的、最重要的客户, 公司所有的核心都围绕着该客户, 多年合作一直非常的顺利。
后来, 随着香港即将回归, 欧洲客户一是担心大陆政策改变, 二是认为中国的劳动力价值升高, 德国公司开始战略转移, 将其采购中心从中国转向劳动力价值更低的印度、巴基斯坦等南亚地区和政策相对稳定的新加坡。因为平时没有注意对其他客户和市场的开发, 业务过于集中在一个客户上, 德国客户业务的减少, 使得S外贸公司在出口上受到重创, 一时间连遏制这种局面的积极措施没有, 躲闪风险的消极回避措施也找不到。而这时, 恰逢国内外贸体制改革, 外贸经营权完全放开, 各个外贸公司正处在动荡不安的改制期, 河南S外贸公司从此一蹶不振。
5 盲目走工贸一体化之路, 加速衰败
国有外贸专业公司早已感到仅仅作为外贸“中间商”的被动与尴尬。随着外贸形势的发展, 继续做“皮包公司”难上加难。因此, 必须走实业化道路或多元化经营。但是很多公司实施多元化战略时, 投资涉及的产业领域多, 投入分散, 在投资领域缺乏经验, 加上自身规模较小, 投资所占的比例较大, 造成资金大量积压和沉淀, 还有投资合作伙伴选择不当、投资监督不力等, 种种盲目投资不仅没有达到工贸一体化的目的, 反而使公司背上了沉重的包袱, 在某种意义上加速了公司走向衰败。
5.1 缺乏可行性论证, 盲目投资
例如, 河南F外贸公司, 服装出口是其核心业务。但由于河南不是纺织原料的产地, 当时服装加工能力和技术也不高, 所有面、辅料都是从江浙等地方采购, 在江浙地区加工出口, 不仅成本高, 公司在订单的生产安排上也不能作主, 在跟客户的谈判中很被动。同时, 河南不是服装大省、强省, 得不到配额的支持, 买配额不仅太贵而且违法, 所以, F公司决定走工贸一体化的道路, 建立自己的工厂, 解决原材料、加工、配额等问题。
F公司为解决面料问题, 与自然人共同投资建立印染厂, 厂址选择在浙江湖州某农村, 当地的一个农民企业家以土地出资, F公司以现金出资, F公司控股, 经营管理上聘请当地有经验的管理、技术人员来负责管理。这个项目最大的问题在于:一是没有估计到印染厂是高污染的行业, 二是没有估计到与农民关系处理困难。印染厂的废水把周围的稻田污染了, 周边农民的抗议, 导致不能正常生产, 运输产品的车辆必须交当地农民过路费才能从农民的田边通过, 厂里修建的职工浴室必须让周边村民使用, 否则砸玻璃、挖断路不让正常生产等, 这些问题使得该项目在运作中一直不停的投入资金来解决问题, 比如投入巨资购置污水处理设备等, 占用了大量的资金, 还没有解决问题的根本。在经营模式上, 该工厂基本采取封闭经营, 只局限于F公司的订单生产, 对外联系很少, 一旦F公司订单不足, 该项目立即处于停产状态。后来, F公司的出口一度萎缩, 该工厂以极低的价格转让给另一个股东, 连成本都未能收回。投资前市场调研过于简单, 没有考虑制度环境、自然环境、市场环境是导致投资失败的原因。
5.2 目标定位含糊不清, 投资进退两难, 得不偿失
为了解决服装加工问题, F公司独立出资2500万人民币建立了自己的服装加工厂, 目的是在加工方面拥有主动性, 尤其是解决加工难度大、交期紧、利润低的单子。因F公司没有管理工厂的经验和人员, 专门从服装企业聘请两名管理人员担任负责人。工厂建立后, 每当接到加工难度大、交期紧、利润低的单子, 别的工厂都不接单生产的时候, 就由自己投资的工厂承担加工生产, 但这也注定了所投资的服装厂必定是效益不好或亏损的结局。加上自己管理工厂问题很多, 而问题的解决不可能是一两天的事, 公司不断地投入资金, 占用了大量流动资金。长此以往, F公司难以支撑。一方面定位于解决加工难题, 一方面又不能面对亏损和大量的占压资金, F公司进退两难。
后来, F公司为了避开出口配额对公司业务的束缚, 决定将此工厂转移投资到没有配额限制的蒙古国, 以便解决出口配额不足的问题。但由于对蒙古国家的法律环境、风俗习惯等了解不够, 经营生产中出了很多问题, 在国外又不好解决, 导致投资项目更加失败, 很快就运转不下去了。最后, 所有的投资成本以极低的价格卖给了个人, 投资失败。
5.3 投资项目资金需求多, 管理失控, 资金链断裂
90年代初期, 房地产业在河南刚刚起步, 发展前途很被看好。F公司在主营业务发展巅峰之际, 决定涉足房地产行业, 搞多元化经营。郑州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投资开发房地产, 但三方合作问题很多, 尤其是资金问题。十二里屯村属于集体性质, 除了出资地皮, 没有其他融资能力;香港投资方是私有企业, 在香港融资困难, 所以融资任务基本上压在F公司身上解决;F公司靠当时银行对外贸企业较松的贷款政策一直在运筹资金, 后来因为F公司本身主营业务出现滑坡, 资金链紧张, 造成对所投房地产项目资金出现问题。另外, 合伙人之间没有明确划分责任和风险界限, 投资项目责权不清、管理不善, 出现问题, 互相推诿, 引发三方合作矛盾, 最终F公司和港方撤资, 原本利润很好的项目, 反而因项目占压巨额资金将公司的主营业务也连累了, 由于把用于出口业务的资金也投入到了房地产项目, 公司进出口业务资金紧张, 周转出现困难, F公司便从发展巅峰开始走向衰败。
市场如战场, 企业如军队, 军事战略的好坏决定战争的胜败, 企业战略是企业持续、健康发展的根本保证。经过风风雨雨的国有外贸企业, 已经深深地体会到了企业发展战略的重要性。国有外贸企业经营战略失误的因素很多, 本文所提到的仅仅是其中具有代表性的一部分。
时至今日, 对国有外贸企业而言, 国内外的经营环境已经发生了巨大变化, 国家政策上失宠, 业务骨干纷争业务, 内忧外患已经使国有外贸公司元气大伤。国有企业在这样的环境下发展, 如何定位、如何整合自身的核心能力、如何从企业的环境和现有资源与能力出发提高竞争力、如何制定可操作的公司发展实施方案都是实践运作中需要解决的问题。
摘要：企业要想在竞争日趋激烈的社会环境中长久生存、持续发展, 必须要有战略发展的眼光, 进行战略规划。目前, 我国对外贸易飞速增长, 与其成鲜明对比的是大量国有专业外贸企业不断萎缩, 生存困难, 濒临崩溃的边缘。导致这种局面的原因是复杂的, 其中最主要的是长期以来企业的经营发展战略存在问题, 没有形成自己的核心竞争力。本文用案例分析的方法, 对我国国有外贸企业经营战略失误的原因进行了分析, 以期为外贸企业的可持续发展提供借鉴。
关键词：国有外贸,经营战略,企业发展战略
参考文献
[1]李明玉.企业实施多元化战略失败原因的市政分析[J].商场现代化, 2007, (11) (上) :159～160.
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国有外贸 篇2
【关键词】国有外贸集团企业；风险管理；集团管控
多年来，国有外贸集团企业在发展经济、促进国内外资源配置、引进境外先进技术、增加我国外汇储备方面都发挥了不可替代的作用。但随着外贸经营权的逐步放开，外贸行业已属于充分竞争行业，国有外贸企业集团虽然在资金、人才等方面有自己的优势，但如不重视企业的风险管理，企业的经营效益有可能达不到预期，还可能因经营失败导致国有资产的损失。
一、国有外贸企业集团面临的主要风险事项
国有外贸企业集团在经营过程中遇到的风险，按风险的来源不同，可以分为外部风险和内部风险。企业外部风险主要包括：顾客风险、竞争对手风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险等。本文主要从集团企业的内部出发，分析主要可能遇到的集团内部主要风险事项。
1.投资风险
众所周知，国有外贸企业集团获取金融机构资源的能力比社会上一般企业的能力要强，企业集团拥有较大的银行资源和比较好的现金流，同时国有外贸企业集团适时的也会向上下产业链延伸，不可避免的就会产生投资冲动，如果因投资不当就会产生较大的风险。
2.担保风险
因下属子公司从事进出口业务所需的银行授信资源较大，而受制于自身净资产等状况，依靠其自身一般难以获得较大的银行授信资源，所以子公司一般都要求国有外贸业务集团为其银行授信业务提供担保，这就造成了国有外贸企业集团为子公司提供了较大数额的担保，如子公司经营不善等造成无力还款，集团就会造成较大的风险。
3.经济合同风险
国有外贸企业集团一般都拥有多个子公司或者分公司从事进出口业务，而国有外贸企业集团对这些分子公司的管控未必到位，这些公司为追求规模效益，对签订经济合同的内容、履约方的资质、合同中的软条款等如审核不严，就会造成企业的经济损失。
4.存货和产品市场风险
国有外贸企业集团所经营的进出口商品往往数量和金额都较大，进出口商品因市场价格变化、产品滞销等原因导致跌价或不能及时卖出自己的产品，特别有些国有外贸企业集团担心存货贬值，怕影响当前效益，长期不处理，结果造成产品积压，损失越来越大。
5.汇率风险
汇率的波动对进出口企业的效益影响很大，特别是近年来人民币对主要结算货币美元的汇率双向波动已成常态，如不仔细研究应对，就会在经营过程中使集团遭受额外的损失。
二、国有外贸企业集团应对上述风险的主要措施
国有外贸企业集团要积极应对上述经营过程中可能产生的各种内部风险，利用风险管理来尽量降低或减少上述风险事项对企业经营管理的影响。而风险管理就是要对企业可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，以实现最大限度的经营安全。
1.应对投资风险，外贸企业集团一定要围绕企业的战略规划来投资，考虑集团的产业整合，做大做强主业，适度多元话。在项目投资前，一定要请职能部门和项目评审组一起进行严格的、科学的审查和论证，不能盲目运作。
2.应对担保风险，外贸企业集团应该根据自身的风险承受能力，约束自己合理资产负债率水平，并对担保额实行总额控制。同时应谨慎办理担保业务，严格审批手续，相关担保合同必须经公司法务人员审核后才能签订，同时一定要完善反担保手续以避免不必要的损失。
3.应对经济合同风险，外贸企业集团应对经济合同实行全过程管理、全员管理、全方位管理。应该对经济合同从订立、审核、履行直到终止、变更、责任追究的全部过程进行综合管理；应该让企业相关职能部门共同参与合同管理，公司及各部门领导、经济合同管理人员、经济合同审批人员、经济合同承办人员均明确权限、严格责任、共同负责。外贸企业集团应当成立专门的风险管理委员会，对重大贸易合同进行专项的风险评审，力求把风险降到最低。
4.应对存货和产品市场风险，外贸企业集团应该加强企业集团的预算管理和内部控制规范，对存款及应收账款等制定专门的实施细则，规范存货的管理；对于产品市场风险应加强对所经营产品的价格研究，综合判断市场价格风险，碰到市场价格剧烈波动等情况，集团事前应制定应急措施，力求将损失降到最低。
5.应对汇率风险，外贸企业集团要加强对汇率走势的研判，可以综合用金融衍生品、改变贸易结算方式、提高出口产品价格、改用非美元货币结算、增加内销比重和使用外汇理财产品等来降低集团的汇率风险。
外贸集团企业在实际经营过程中，肯定会遇到上述风险以外的其他风险，这就要求外贸企业集团正确认识外贸企业集团风险管理的重要方面，必须明确集团管控在集团风险管理中的重要性，需要站在集团管控的视角，明确集团公司风险管理的重点和难点。对于集团企业的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险等，要能有效的应对这些风险，要能基于集团的风险承受度、优先级、风险等级等分析风险管理的薄弱环节。
国有外贸企业业务新人培养策略 篇3
一、国有外贸企业业务新人成长的现状
1. 业务新人缺乏外贸实务知识
改革开放三十多年, 我国外贸已由初期的原材料、劳动密集型产品出口转变为附加值较高的技术密集型商品出口。出口商品的转变, 贸易环境也随之发生变化, 贸易方式和贸易手段不断更新。业务新人在校所学知识与实际贸易实务有差异, 难以适应工作要求。一些非贸易专业的新人, 由于没有系统学过外贸基础知识, 对交易磋商、合同履行、货款结算知识不了解;对基本的D/P、D/A外贸述语不知含义, 外贸基础知识缺乏。无论是外贸专业, 还是非外贸专业的业务新人, 普遍缺少贸易实务知识, 需要强化补充, 才能适应岗位环境。
2. 业务新人缺少老业务员的指导帮助
随着市场竞争的加剧, 利润空间越来越小, 外对贸易难度越来越大。企业为了发展, 大量招聘业务新人, 多数企业在新人培养方面, 经济利益与负责培养的部门和业务员不挂钩, 使部门和业务员对培养新人没有积极性, 也不愿让新人共享客户资源。新人进到部室, 通常设定一个发展方向, 给一个电子交易平台, 提供几次参展机会, 让其发展。业务新人在工作中没有指定的老业务员的指导、又没有贸易资源, 工作茫然, 步履艰难。
3. 企业对业务新人的培养投入不均等
企业招聘业务新人, 有的安排在外销岗位, 有的安排在履约岗位。岗位的性质有所不同, 但作用目标一致。然而, 多数企业对不同岗位上的业务新人有着不同的培养投入。对在外销岗位的业务新人, 培养投入多一些, 重视的有十多万。而对履约岗位上的业务新人, 培养投入就很少, 有些甚至跟着老业务员学上几天就匆忙上岗。我所在的国有外贸系统, 这种现象普遍存在。培养投入的不平等, 使履约岗位上的业务新人产生了不平等心里, 工作热情受到影响。不利于新人的成长, 也不利于企业的发展。
二、业务新人成长缓慢的主要原因
1. 业务新人难以共享部门同事的贸易资源
国有外贸企业是我国改革开放最早与国际市场接轨的企业, 市场经济意识浓厚, 按劳分配深入人心。企业实行员工收入与业绩挂钩, 业绩越好, 个人收入也就越高, 所以, 做大业绩是业务员的首要任务。客户是业务员创利的源泉, 有了客户就会有业绩, 有了业绩就有了收益。由于利益的因素, 业务员常常把客户视作收入的来源并加以严格保护。在按业绩分配的前提下, 业务新人难以共享部室同事的贸易资源。
2. 以业绩标准提拔评优, 促使员工人人追求业绩
在市场竞争环境下, 企业为了发展, 千方百计鼓励员工多创业绩, 不仅在分配制度向业绩倾斜, 而且在干部的选拔, 年度先进评方面都以业绩为标准。只要业绩突出, 表现自然就好, 业绩成为外贸企业衡量员工的首要标准。在干部的选聘中, 只要业绩突出, 就能成为选聘对象;年终考核, 只要业绩突出, 就能成为先进员工。在以业绩说话的氛围中, 做强做大业务是业务员的第一要务, 有了业绩, 就有了事业和收益。所以, 人人追求业绩, 人人视客户为上帝, 贸易资源紧握不放, 业务新人很难能得到同事的帮教。
3. 新人培养与已利益无关, 业务员没有积极性
经济全球一体化以来, 外贸商品价格日趋透明, 市场竞争越来越激烈, 单位利润空间越来越小, 外贸生意越来越难做。新的形势下, 企业在商品研发、提升服务质量方面, 投入的资金、精力越来越多。为了做大业绩, 需要加班加点。而新人培养, 既化时间, 又化精力, 又与利益不相干, 而且还要承担业务新人学习业务微亏的风险。业务员没有动力和积极性去帮带业务新人。
三、国有外贸企业业务新人培养的对策与措施
1. 建立业务新人贸易实务强化培训机制
外贸经营权放开后, 企业经营商品繁多, 招聘的新人有外贸专业也有非外贸专业的。非外贸专业的新人, 由于没有系统学过外贸知识, 外贸基础知识缺乏。而外贸专业新人, 虽然系统学过外贸知识, 但与贸易实务存在时间差。一些现行的贸易方式、贸易手段了解不多。要适应岗位要求, 必须强化上岗前的培训、充实贸易实务知识。国有外贸企业应该统一筹划, 统一组织, 按外贸专业和非外贸类专业新人进行分班, 对两类业务新人, 分班集中进行外贸实务与外贸知识的强化培训。并邀请海关、税务、货运、保险、银行等部门的专业人员来培训班授课, 传授专业知识和实务操作规程, 让新人在上岗前详细了解外贸基础知识和贸易实务规则, 为上岗做好基础工作。
2. 建立业务新人赴生产基地实践机制
业务新人在强化贸易基础和实务知识培训的基础上, 需要补充商品知识。要掌握商品生产、质量检验、价格形成等商品专业知识, 才能适应外贸岗位。在对外贸易中, 任何客人都不会把订单交给一个不熟悉商品专业知识的人去生产。熟悉商品知识是业务新人从事外贸工作的基础, 要想成为优秀的外贸人才, 必须精通商品专业知识。国有外贸企业应建立业务新人到生产基地实践机制, 在业务新人通过外贸实务知识强化培训后, 到商品生产企业进行生产实践, 在工厂生产车间、监管部门轮流工作, 了解商品的设计、生产流程、质量管理、产品检验以及价格组成等商品知识, 使业务新人精通商品知识, 为后续的商品营销夯实基础。
3. 建立业务新人成才培养公共基金
业务新人在培养期内, 要学习贸易技能和贸 (下转第89页) 易方法。在学习业务期间, 需要不断地打样寄样、需要经常去工厂出差、参展;甚至还要出国推销。所有这些学习活动都会产生费用, 有时还会出现贸易微亏。为了解决业务新人学习业务的费用难题, 企业应设立业务新人培养公共基金。企业从年利润中, 提取一定比例的资金, 划入业务新人培养公共基金。在新人培养期内, 逐年向新人培养的部门支助新人培养专用资金, 以支助业务部门解决新人培养的学习费用, 以提高业务部门和业务员招聘新人、培养新人的积极性。
4. 建立业务新人培养成才奖励机制
新人成长与所在部室的重视程度直接相关。重视新人培养的部室, 通常把新人编入经营团队, 由指定的老业务员负责指导, 新人跟着团队一起经营, 新人成长就会很快。反之, 在培养新人意识淡薄的部室里, 部门只给新人一台电脑、一台电话, 完全要靠自己不断摸索, 成长速度就缓慢。要加快新人培养速度, 就要营造团队培养新人的氛围, 要以制度加以保证。要对培养新人有成绩的团队和个人进行表彰、奖励。建立新人培养业绩考核奖励制度, 对部室招聘新人的数量, 是否团队培养、有否老师帮教、新人业务实绩等到进行考核, 并根据考核分数, 给予不同等级的精神和物质奖励, 以提高部门和业务员培养业务新人的积极性。
5. 建立业务新人利润分层分配制度
要提高业务部门和业务员培养新人的积极性, 就要确保负责培养的部门与业务员的利益。为了确保部门与指导人员的利益, 企业应该制定业务新人成才后利润分层分配制度, 用制度的形式, 规定业务新人在考核期满后的若干年内, 由大到小, 按阶梯比例, 将业务新人创造的利润, 按规定比例回报给帮教的团队和帮教的业务员。企业有了培养回报制度, 团队和业务员才会抽出时间来帮教新人, 业务员才会放心让新人共享贸易资源, 才会把手上客户交给新人去经营, 去发展, 新人才能走上快速成长道路。
四、结语
经济全球一体化, 使我国快速成为全球第一大货物贸易国。贸易的快速增长, 急需大批外贸专业人才。然而, 由于培养新人与部门和业务员利益不相关, 部门与业务员对培养新人没有动力, 也没有积极性, 业务新人成才缓慢, 制约着企业的发展。国有外贸企业要持续健康发展, 必须加快业务新人培养。国有外贸企业在业务新人培养上, 要建立新人培养公共基金, 让新人培养有资金保障;要制定新人培养成才奖励制度, 大力表彰奖励培养新人有贡献的部门和员工;确立新人成才回报机制, 充分调动部门与业务员培养新人的积极性, 加快业务新人培养, 促进企业健康发展。
摘要：经济全球化以来, 我国外贸快速发展, 现已成为全球最大货物贸易国。贸易的快速增长, 急需外贸专业人才。然而, 外贸业务新人在校所学知识与实际贸易实务存在差异, 难以对接上岗;而企业培养新人与部门和业务员的利益不相关, 部门和业务员对培养新人没有积极性。多数业务新人在岗位上缺少老业务员指导, 缺少贸易资源, 工作盲目, 成长缓慢。业务新人的成长, 关系到企业的持续发展。本人结合自己多年在国有外贸企业工作的实际, 对业务新人的培养谈点看法。
关键词：国有外贸企业,业务新人,培养
参考文献
[1]宋丽娜.外贸人才培养与企业需求对接模式研究[J].教育与教学研究, 2012, (6) :20.
国有外贸 篇4
随着经济全球化的发展, 经济影响因素的不断增多, 给我国传统国有外贸企业的进一步发展带来一定的机遇与挑战。为了使我国国有外贸企业能够有效应对这些挑战, 把握机遇, 进一步拓宽生存与发展空间, 就必须对传统国有外贸企业经营战略进行转型, 也可以说, 经营战略的转型是传统国有外贸企业发展的必然趋势[1]。
2 传统国有外贸企业的经营战略转型相关理论概述
2. 1 传统国有外贸企业经营战略转型的内容
传统国有外贸企业经营战略转型的内容主要包括以下几个方面:
1传统国有外贸企业经营战略转型的发展方向与目标要明确。传统国有外贸企业的发展方向是企业改革的原则、方向与动力。而企业发展目标则是企业对发展方向的进一步深化, 体现出企业在某一时期内所要达到的目标与经营方向; 2对传统国有外贸企业当前的内部、外部环境进行深入分析, 了解企业存在哪些优势、劣势、威胁与机遇, 进而有效促进企业资源的有效整合与应用; 3对传统国有外贸企业内部、外部环境与企业经营的战略目标进行对比, 分析出企业内部、外部环境与企业经营战略目标的差异性, 进而有利于企业制订具有可行性的战略方案。此外, 企业也可以根据差异性分析的结果, 结合企业自身的实际情况, 对企业战略转型过程中存在的风险与成本问题, 制订出有效、可行的战略转型方案[2]。
2. 2 传统国有外贸企业经营战略转型的原则
传统国有外贸企业经营战略转型要适应企业内部、外部环境发展的需求, 因此传统国有外贸企业经营战略转型应遵循以下原则:
1长期性, 经营战略的转型应考虑到企业未来的生存与发展, 是企业在未来发展过程中, 对生存与发展目标进行的规划; 2竞争性, 企业经营战略转型的主要目的就是提高企业市场竞争力, 超越竞争对手, 可以说, 竞争优势是企业经营战略转型的核心内容; 3动态性, 由于企业生存与发展面临的影响因素较多, 如经营环境、行业环境、宏观环境等, 只有在这些影响因素相对稳定时, 才能确保企业的发展战略处于一个动态平衡的状态; 4整体性与全局性, 企业经营战略转型应以企业的整体为研究对象, 强调企业经营过程中各个部门之间的相互协调发展, 如生产、人力资源、研发、销售等, 可以说, 企业经营战略转型主要追求的目标是企业发展的全局性[3]。
3 传统国有外贸企业的经营战略转型分析
3. 1 传统国有外贸企业经营战略转型的优势
由于传统国有外贸企业从事外贸事业时间较长, 对外贸行业的相关政策、操作流程等相对熟悉, 有相对稳定的合作伙伴与交易渠道, 且国有外贸企业属于国有资产, 其背后有国家政府的支持, 工作收入稳定, 待遇优厚。
3. 2 传统国有外贸企业经营战略转型的劣势
传统国有外贸企业经营战略转型的劣势主要体现在以下几个方面:
1企业战略定位不明确, 随着经济体制的不断改革与发展, 国有外贸企业实行的传统经营战略已无法满足现代社会发展的需求, 也不具有市场竞争优势, 其原因主要是传统国有外贸企业经营战略定位不明确; 2企业管理机制严重落后, 传统国有外贸企业由于受到传统计划经济体制的影响, 经营管理模式仍采用粗放式管理制度, 缺乏完善的监督与管理机制, 进而导致企业缺乏一定的市场竞争力; 3企业经营模式存在较大的风险性, 大多数传统国有外贸企业都实行代理的方式, 随着经济全球化的不断发展, 市场竞争的日益激烈, 代理方式的利益逐渐下降。而企业在经营过程中还需要承担仓储物流、汇兑、收汇等风险, 导致企业在经营过程中存在风险性较大、收益较小的现象[4]。
3. 3 传统国有外贸企业经营战略转型的威胁
传统国有外贸企业经营战略转型的威胁主要体现以下两个方面:
一是贸易方式的转变, 随着高新技术的不断发展, 先进信息技术、网络技术、通信技术的广泛应用, 大大降低了企业经营成本, 提高了企业工作效率, 而电子商务的飞速发展, 实现了交易的无国界、无区域等的限制, 对传统实体外贸经营方式带来很大的威胁; 二是日益严峻的市场竞争, 随着经济体制与改革开放的不断深入与发展, 国有外贸企业不再独自享有许可证、配额等优惠政策, 实现了进出口经营权制度的转变。
3. 4 传统国有外贸企业经营战略转型的机遇
传统国有外贸企业经营战略转型的机遇主要体现在体制改革与国际贸易环境两个方面。在体制改革方面, 随着改革开放的不断发展, 传统国有外贸企业不再归属于国家相关行业管理, 而归属于国有资产监督管理委员会管理, 这种管理形式的转变, 使得传统国有外贸企业与其他形式的外贸企业一样, 其经营的主要目标就是获得利益与保持市场竞争优势; 国际贸易环境方面, 随着我国加入世界贸易组织 ( WTO) , 一方面给我国各个行业的发展带来巨大的压力与挑战, 另一方面扩大了我国经济市场范围, 为我国企业走出国门带来了机遇, 促进了国际贸易环境的不断优化[5]。
4 传统国有外贸企业的经营战略转型思路
4. 1 以整条产业价值链为重心
传统国有外贸企业将企业现有资源进行有效整合, 实现企业经营的整条产业链, 开发整条产业链上与企业经营相关的产品, 进而使企业获得整条产业链的竞争优势。
4. 2 以产业价值链中的某一个环节为重心
传统国有外贸企业在进行现有资源整合过程中, 致力于整条产业链中的某一个环节方面, 进而有利于企业获得该环节的市场竞争优势。例如我国进出口主要业务之一纸制品, 经过长期的发展, 纸制品已具有国际贸易的主要市场竞争力。
5 结 论
通过对传统国有外贸企业经营战略转型进行深入研究, 有效促进我国国家外贸企业经营战略转型与发展, 有利于提高国有外贸企业市场竞争力, 有效实现传统国有外贸企业经营利益最大化, 进而促进国民经济的增长。
摘要：随着改革开放的不断发展, 我国外贸事业得到了快速的发展, 进出口总额呈现逐年上升的趋势, 目前, 我国已成为世界上第一出口大国。伴随着经济体制的不断改革与发展, 经济全球化发展步伐的加快, 市场竞争的日益严峻, 对我国外贸经济的增长与发展产生严重的影响。国有外贸企业作为国民经济的重要组成部分, 为了能够促进我国国有外贸企业快速、平稳发展, 提高国有外贸企业市场竞争力, 需要加强国有外贸企业的改革力度。本文主要针对传统国有外贸企业的经营战略转型进行分析研究。
关键词：经营,战略转型,传统国有外贸企业,研究
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国有外贸 篇5
改革开放后,国家逐渐放宽了对外贸经营权的限制,导致靠外贸为主导业务的国有企业生存环境愈发困难。 特别是加入中国WTO后,以及接踵而来的金融危机导致很多国有外贸企业不得不寻找新的机会,或者借助战略转型,来实现可持续发展。
目前,对于国有外贸企业如何实现可持续发展的相关研究主要是从企业战略的角度提出“战略转型”这一议题。 学术界通过研究提出了国有外贸企业可借鉴参考的业务转型发展模式,主要有以下几种:1专业服务型模式;2实业化模式;3跨国公司模式;4供应链整合模式。
国内学者对于国有外贸企业无论是环境的分析,还是最后提出的改善的建议, 都是从整个国有外贸行业的角度出发,在现状的基础上进行描述和分析,缺乏规范的理论指导和实例支撑。 因此,本文将把重点放在实例研究上,通过对北京市对外经贸控股有限责任公司旗下全资控股的中华老字号品牌———“懋隆”进行案例研究,从中总结出“懋隆”为实现可持续发展的经验或教训, 再将其推广到北京市其他相同类型的国有外贸企业,从而为北京市国有外贸企业实现可持续发展提供一定的借鉴和指导。
2国有外贸行业的背景分析
根据海关总署发布数据,2014 年我国外贸进出口增速仅为2.3%,没有达到年初预期的增长7.5%的目标,这已是我国外贸增速连续第三年未达既定目标。 针对这一数据,官方称增速下降的原因主要在于,国际市场需求不振,低成本比较优势不断削弱以及国际市场大宗商品价格的快速下滑, 预计2015 年外贸的总体增速将高于2014 年。 现在外需低迷,内需疲软的大环境下,我国外贸行业已经从原来的高速增长的阶段进入到中高速增长的区间。 而传统的国有外贸企业在这种背景下,可以称得上是“内忧外患”。
3案例选择及研究设计说明
3.1 案例选择说明
本文的研究对象是北京市国有外贸企业,因此本文案例选择必须是在北京境内注册的从事外贸的企业。 而且在选择企业时,本文遵循两个原则:1具有代表性;2具有研究价值。 基于以上原因本文选择———“懋隆”这一曾被选为“中国十大最具有历史文化价值”的品牌及其背后持有企业作为本文的主要研究对象。
本文选择懋隆的另外一个原因就是因为它具有很高的研究价值。 这不仅是因为懋隆作为少有的外贸老字号企业,历经百年却还能熠熠生辉,更因为懋隆在寻求持续发展时作出的努力。 无论其“外贸转内销”经营理念的转变,还是其创建文化创意园区的重大战略举措,或者是其对线上线下资源的整合这一系列举措都非常具有研究和参考价值。
3.2 研究设计思路
本文所采用的案例研究方法是时间序列分析法,即将整个懋隆百年的发展历史基于外界环境的特点分为四个时期,并由于时效性和应用性的问题,重点讨论后两个时期。 具体案例设计如下:研究问题,懋隆在不同时期如何实现持续发展;研究方法:时间序列分析法;分析单元,分析不同时期的发展背景和战略;总结与结论:总结经验并分析这些经验是否可以推广到其他企业。
4案例研究部分
4.1 懋隆简介
懋隆,始创于20 世纪初,是北京外贸知名老字号,中国十大最具历史文化价值品牌。 新中国成立后,懋隆归属国有外贸企业,成为国家领导人礼遇各国政要的“国礼”珍品馆。 同时也是中国珠宝、古玩、黄金等出口国外的金字招牌。 80 年代以前,懋隆贡献了北京85%的出口额。 2000 年,前身为北京市首饰进出口公司的北京市圣雅诗进出口有限责任公司,正式接手懋隆品牌的经营,在新的历史环境下,帮助懋隆继续发挥其百年老字号的特殊魅力。 懋隆最近几年最令人称道的大手笔就是懋隆文化创意产业园区的建立和运营。 负责园区建设和运营的是北京工艺艺嘉贸易有限责任公司
4.2 不同时期的战略背景及发展战略
4.2.1 20 世纪初到新中国成立前,懋隆品牌的创立与推广
20 世纪初到新中国成立前的这段时期,中国对贸易和海关的管辖就较为松懈,加之当时有很多外国商人慕名而来,对中国设计精巧的手工艺品情有独钟,因此许多以从事中国传统工艺品外贸为主营业务的商行就出现了,而懋隆无疑是这里面发展最好的。
创立之初的这个商行面临的最主要的问题就是如何设计一个耳熟能详的名号,而懋隆在这两方面所做的努力即使到了现在仍具有借鉴意义。 懋隆的经商宗旨也在这一阶段创立,并流传百年。 “价格可以谈,我保你买个真材实料”也正是这种重诚信,重质量的经营宗旨,让懋隆迅速打开知名度,和美誉度,吸引到了更多的外国商人。
综上所述,这一时期,懋隆主要战略就是创建一个让大家信任的品牌: 无论懋隆在创立之初那精准的品牌名称的选取,还是之后“懋盛依诚信,隆昌仰宾朋”的经营宗旨都让懋隆很好的实现了这一战略目标,它不仅在当时的业界引起“轰动”,也为后来这一品牌的百年流传奠定下了稳固的根基。
4.2.2 新中国成立后到21 世纪初,国家主导的传统外贸企业
新中国成立之后,懋隆归入北京外贸局,由北京市首饰进出口公司和其余个专业外贸公司共同经营。 这段时期,中国的经济刚开始起步,与其他各国的外交关系也组建解冻,对于国家领导人来说,迫切需要一条既能传承中国文化,又能连接各国的“纽带”,而此时在外国的华人圈小有声誉的懋隆就扮演了这样一种重要角色。 1963 年,根据周恩来总理的指示精神,“懋隆”门市部停止对内销售,转为专供驻华使节、外宾购买中国传统高档工艺品的商店。 这一举措也标志着这一阶段,懋隆的主要战略是发展传统外贸业务,并承接外国友人来华的接待和礼遇。
综上所述,懋隆在这一阶段的主要战略就是在国家的领导下,完成出口创汇的艰巨任务,同时在国内新建工厂,研发自己的核心工艺。 在这一阶段前期,凭借着国有企业的优势,和懋隆的一直以来的良好口碑, 懋隆在外贸领域取得了傲人的业绩,但到后期,随着大环境的改变,和国际购买力的减弱,此时如何实行战略改革以保证其可持续发展,已成为摆在懋隆经营者面前的一大难题。
4.2.3 21 世纪初至今,外贸转内销,线上线下齐发力
2000 年,前身为北京市首饰进出口公司的北京市圣雅诗进出口有限责任公司,正式接手懋隆品牌的经营,同时也标志着懋隆的战略转型之路正是开始。 懋隆的战略转型策略可以归结为两点,从战略目标来看,由从前的只做外贸变到现在的外贸,内销齐头并进;从渠道上讲,由原来的线下交易,到现在借力电商,线上线下共同发展。 相比其他很多刚刚起步国内市场的外贸公司,懋隆的产品本身具有特色,更适合国内消费市场。
另一方面,互联网大潮强势来袭,文物艺术品领域也难以避免。 面对电子商务的势如破竹,懋隆也在积极布局互联网,目前其在天猫、京东、央广购物等网站,都已经成立品牌店。
综上所述,懋隆在新环境下,迅速调整自己的战略,实现了外贸转内销的战略转型,同时在互联网经济的大背景下,借助电商,达到线上线下共通发展。 正是凭借其精准的战略定位和审时度势的战略举措, 懋隆一度挽回了20 世纪末期外贸行业利润低迷的局面。
4.2.4 2010 年至今,依靠品牌发展文化创意园
2010 年开始, 由于内销也逐渐疲软, 懋隆把战略目光转向现在大热的文化创意产业。 现在懋隆现在的主要战略:创办文化创意产业园,可谓另辟蹊径,确又定位精准,充分发挥了自身的优势。 懋隆文化创意产业园其前身是北京工艺懋隆艺术馆,凭借丰富的物质资源优势(地处CBD核心商业圈)以及文化资源优势(百年 “老字号”的品牌传承),将自己的功能定位于展示、创意研发和销售。
除了提供场地、物业这些基础设施,懋隆还利用自身多年从事外贸业务的资源和经验,把外贸出口企业的“产品优势”、进口商品的“时尚优势”和首都的“购买力优势”相结合,搭建了一个具有辐射作用的内外销平台,帮助园内企业对接国内外客户,促进品牌崛起。
综上所述:懋隆在最新时期采取的主要战略就是在充分分析了当前外贸行业的背景下,利用自身的资源优势,搭建了懋隆文化创意产业园区———这样一个具有辐射和整合作用的内外销平台。 这一战略举措不仅顺应当前形势,响应北京大力发展文化创意产业的号召,而且还会通过园区的影响力进一步提升懋隆在国内的知名度,与懋隆外贸转内销的大战略方针相辅相成。
5结论
在当今这个复杂多变的社会里,从来就没有一个企业可以一成不变的发展下去,对于从事进出口贸易的传统外贸企业更是如此。 但即使在外界诸多因素的干扰下,仍有很多企业像懋隆一样,历经百年,经久不衰。 它们靠的就是审时度势的头脑,根据外界环境,结合自身优势不断调整自己的战略,在这一过程中,有很多经验值得其他同类型企业学习和借鉴。
5.1 打造属于自己的品牌,依靠品牌实现可持续发展
实体企业或者企业的管理者都会随着时间而不断变化、更迭,但只有品牌是一成不变的,并且好的品牌会随着时间的流逝而更有魅力。 就如同懋隆一样,在很多商务谈判的情况下,只要亮出这两个字,无需多言就足以打败对手。
5.2 始终坚持高品质的质量和服务
懋隆从创立之初,就确立了“懋盛依诚信,隆昌仰宾朋”的经营宗旨,并在以后的经营中始终恪守这一理念,这样才取得国家的大力支持和外国商人的高度认可。 虽然很多中小型的外贸企业一开始是靠“投机取巧”迅速占领市场,但时间一长,这些企业如果没有过硬的产品质量或服务质量的支撑,短时间内积聚的财富就会瞬间瓦解,并最终被市场淘汰。
5.3 外贸结合内销
现如今,国外的贸易壁垒现象出现的越来越频繁,很多国家陷入金融危机的泥潭, 导致国外市场的购买力在逐年减弱,与之相反的是随着国内经济的飞速发展,国内居民的人均购买力在逐年增强, 而且越来越多的人更偏向于追求高质量的产品,这种情形下,传统出口国外的高质量产品刚好能满足国内很多人的需求,因此,外贸结合内销的共同发展战略,也不失为外贸企业实现可持续发展的一条重要途径。
5.4 线上整合线下
随着互联网和移动通讯技术的发展,懋隆作为生产型的外贸企业,在国内市场已经开通了线上服务。 但未来,我认为懋隆应该在国外市场也开通线上服务,让更多的外国人通过互联网直接接触到产品或服务的购买终端,这样会极大得帮助企业提高知名度和业务量。 其他外贸企业也应效仿,因为在新的技术( 潮流) 出现之前, 线上交易会因其方便快捷, 极大得冲击线下交易,这毫无疑问是为了企业的发展趋势。
5.5 结合自身优势,根据环境的变化随时调整战略
外界环境会随着人类技术和文明的发展而不断变化,一次技术革命, 一次政策调整都有可能让没有准备的企业毁于一旦,就像曾经的柯达或现在的诺基亚一样。 就连懋隆也曾经因为落后的发展战略而一度走向衰败,但所幸懋隆能即使意识到环境的变化和自身的缺陷,而对发展战略做出及时调整。 其整合线上线下,发展文化创意园就是其中非常不错的尝试。 其他外贸企业一样,无论自己的市场地位多么稳固,都不能松懈,要时刻保持警惕,随时做好应对环境变化的准备。
摘要：近年来,受国内外政治经济因素的影响,使得外贸企业生产经营压力和风险明显上升,外贸环境持续恶化。再加上国有企业固有的弊端,体制、机制及奖惩激励措施等存在的问题,业务骨干人员流失严重,更是制约了国有外贸企业发展的后劲。国有外贸企业能否走出困境,实现可持续发展,已经成为政府决策层及企业界共同关心和探讨的课题。文章在对目前国有外贸企业所处背景作全面分析的基础上,选取北京市一家外贸老字号企业——懋隆作为案例研究的对象,从中总结出该企业在探索可持续发展的过程中成功或者失败的经验,为其他传统国有外贸企业实现可持续发展,提供一定的借鉴和参考。
关键词：国有外贸企业,可持续发展,懋隆
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国有外贸 篇6
一、跨国公司简介、跨国公司价值链的理论与应用
联合国跨国公司委员会在1983年拟订《跨国公司行为守则》时,将跨国公司定义为:跨国公司是指由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业, 而不论这些实体的法律形式和活动范围如何;这种企业的业务是通过一个或多个活动中心,根据一定的决策体制经营的,可以具有一贯的政策和共同的战略;企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系,其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响, 尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任。
跨国公司的历史渊源于16世纪的英国东印度公司,形成于19世纪60年代之后,这时的主要公司有:美国的胜家缝纫机公司、福特汽车公司、美孚石油公司、爱迪生电气公司,英国的帝国化学公司,英荷的壳牌公司,德国的拜耳化学公司、西门子公司,瑞士的雀巢公司。20世纪50年代至今,随着工业革命的不断深入、科学技术的日益进步和信息时代的不期而至,跨国公司进入兴盛时期。据联合国有关机构统计, 2012年全球跨国公司已有8万家,其海外分、子公司达80万家;这些跨国公司控制着世界生产总值的30%、世界贸易的60%、技术研发及技术转移的80%和海外直接投资的90%。其中发达国家的500强跨国公司是全球范围内资源配置的主要力量,在世界贸易中占有举足轻重的地位,对全球贸易的主导作用日趋增强。
跨国公司理论是在第二次世界大战后随着跨国公司的发展而形成的,目前已有二十多个学派。其中著名的价值链理论是由美国哈佛大学商学院迈克尔• 波特教授于1985年提出的:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 这一理论形象而准确地反映了企业的实际运营环节,为跨国公司的全球经营战略管理提供了理论指导。 跨国公司作为国际分工的主体在全球范围内配置价值链各环节,以获得最大的竞争优势。通常情况下,价值链的高端,即具有战略意义的研发设计、品牌营销等资本和知识密集型高附加值环节,大都被发达国家跨国公司垄断以获取高额利润。而发展中国家的企业,作为国际分工的客体,普遍在价值链的低端从事微薄利润的生产、加工及贴牌等劳动密集型的低附加值环节。
中国作为第三世界的发展中国家,经过35年的改革开放,对外贸易取得了巨大成就。根据海关总署发布的统计数据,2014年中国进出口总值43030.4亿美元,继续保持全球第一货物贸易大国地位。然而,在全球价值链的国际分工中却一直处于低端,靠贸易数量规模的粗放式发展取胜,迫切需要打破被动局面,向靠质量效益获利的价值链中高端升级以谋求更广阔的发展空间,从贸易大国向贸易强国转型。这就需要产生一批中国本土的、具有国际竞争力、影响力的大型跨国公司。2015年8月22日中国企业联合会发布了“2015中国跨国公司100大” 榜单,其中2015中国100大跨国公司平均跨国指数为13.66%,比2014年的13.60 %只提高了0.06个百分点; 与2014世界100大跨国公司的平均跨国指数64.55%和2014发展中国家100大跨国公司的平均跨国指数54.22%相比,依然差距很大,急需改变现状。上海国有外贸集团是中国对外贸易的国家队、主力军,无论从自身生存考虑还是从国家战略出发,向世界级跨国公司转型都已刻不容缓。
二、上海国有外贸集团转型世界级跨国公司的优劣势和危与机
(一)内部优势(Strength)
1.国有资本优势:跨国公司的技术研发与全球品牌营销需要雄厚的资金支持。上海现有的几家国有外贸集团都是由原来的各国营专业进出口公司组建的,是老牌的、正宗的国家队, 隶属上海国资委。其中有的已在上海证券交易所A股上市,如东浩兰生集团的兰生股份(600826)于1994年2月4日上市,是全国第一家外经贸行业的上市公司;东方国际集团的东方创业(600278)于2000年7月12日上市。 根据近期出台的中国国企改革纲领性文件,国有集团公司将会全面的整体上市以优化股权结构和实现规模经济。如此强大的国资背景使其无论是在股市融资还是向银行贷款都不是问题。
2.经营规模优势:跨国公司一般都以本国的大型公司为主体,以对外直接投资或间接收购当地企业的方式, 在海外建立子公司或分公司,长期的全球化经营使其规模日益壮大。上海各国有外贸集团总资产都有上百亿元,下属全资和控股公司上百家,海外分支机构几十家,已与世界约130个国家或地区建立了贸易关系。经过这些年不断的兼并重组已实现国际贸易与物流、国内贸易、会展、传播、旅游置业、投资与人力资源服务的多元化经营格局。2014年东方国际集团主营业务收入达200亿元,进出口总额36.10亿美元,其中出口24.60亿美元,进口11.50亿美元; 2014年东浩兰生集团营业收入达1083亿元,进出口总额48亿美元,增幅高于往年。
3.外贸人才优势:跨国公司的全球品牌营销需要大量有国际化背景的人才支撑。上海国有外贸集团下属的各专业进出口公司凭借30-60多年的发展, 汇集了一批会外语、懂产品、善谈判、 精通国际贸易实务与惯例、熟悉国际市场规则与行情的专业外销员骨干。他们来自东方国际集团旗下的原上海市纺织品进出口有限公司、上海市丝绸进出口有限公司、上海市服装进出口有限公司、上海市针织品进出口有限公司、上海市家纺进出口有限公司、上海市对外贸易公司;东浩兰生集团旗下的上海市文教体育用品进出口有限公司、上海市轻工业品进出口有限公司、上海市工艺品进出口有限公司、上海市医药保健品进出口有限公司、上海市五金矿产进出口有限公司、上海对外经济贸易实业有限公司等。
4.中外信誉优势:跨国公司之所以能生存、发展、壮大在全球进行国际分工,无不依赖其可靠的信誉、优质的产品与服务。上海国有外贸集团是中国对外贸易的正规军,代表国家形象,其国资的背景和实力及业务人员的较高职业素质与文化水平,在国内外均有良好的口碑。遍及世界上百个国家的进出口贸易及全国上千家供货商渠道无疑都对其转型世界级跨国公司、开展全球及中国市场的品牌营销大有益处。
5.政府关系优势:跨国公司的全球化经营不仅需要与东道国政府保持良好关系,而且需要本国政府的大力支持。上海国有外贸集团的国资背景使其无论于公于私都与地方政府有着千丝万缕的联系。改革开放以来,上海国有外贸集团之所以能在激烈的市场竞争中生存下来,离不开上海市政府多方面的全力扶持,跨行业的兼并重组使其利润微薄的进出口贸易获得支撑。此外,大部分的中外政府主导、牵头项目都由国资旗下公司运作。天时、地利、人和都非常有利于其转型并开展国内市场的品牌营销,以实现跨国公司内外贸一体的全球格局。
(二)内部劣势(Weakness)
1.企业战略劣势:跨国公司之所以能成功首先在于企业战略的高瞻远瞩。其一般都有一个最高的决策中心负责战略与规划,为企业指明发展方向并利用决策模型等方法保证方向的正确无误。上海国有外贸集团是从计划经济脱胎而来的,长期的国企垄断优势使其丧失了对市场经济的深刻理解与感受,因而企业战略缺乏前瞻性、高远性、科学性。这也是为什么其开展转型已经多年却没有真正突破的原因。
2.企业管理劣势:跨国公司之所以能成功还在于企业管理的求真务实。 其一般实行职业经理人制度,由具有很高的专业素养、资深的职业背景与超强的敬业精神的管理人才全面负责企业经营。作为执行团队按照企业的战略规划安排经营活动,在全球寻求市场和布局生产,以实现财富的最大化。上海国有外贸集团的高层管理人员都由政府委派,企业管理行政意识浓厚、市场观念淡薄,导致企业运行效率低下。
3.技术研发劣势:跨国公司都有企业赖以生存的核心竞争力,强大的技术研发实力保证了其产品的先进、高质、高价。上海国有外贸集团是以进出口贸易起家的,属于流通性的行业,也就是中间商的角色,不需要像实业性企业搞技术研发;所接出口贸易订单均委托国内工厂贴牌生产,因而利润微薄, 必须以量取胜。
4.知名品牌劣势:跨国公司的核心竞争力通常不是有高新技术就是有知名品牌,或者二者都有。上海国有外贸集团的出口贸易大多是为国际品牌贴牌生产,虽然每个专业外贸公司都有自己的品牌,但很少以此出口,所以没有什么国际知名度。另外,由于计划经济体制,长期以来中国的内外贸是相互分离的,外贸只能做国际市场,内贸只能做国内市场,所以,外贸自有品牌在国内也不被大众知晓。
5.市场运营劣势:跨国公司一般都有成熟的品牌与市场运营系统,根据企业战略制定品牌与市场的相应一系列具体策略,以保证其产品在本国和全球通过各地销售人员的努力打开当地市场。上海国有外贸集团的出口贸易大多是OEM一般贸易模式,是无技术、 无品牌、无产品的中间贸易商,缺乏OBM本国和全球市场与品牌运营的经验和人才。
(三)外部机会(opportunity)
1.国家战略机会:随着经济全球化的不断深入,国与国之间的经济较量已转变为跨国公司之间的竞争,国家的全球经济战略由其跨国公司实现。 同时,国家战略指引其跨国公司发展方向。2014年中国的对外投资规模约1400亿美元、引进外资投资约1200亿美元,首次成为资本的净输出国。这表明中国已有能力重塑竞争优势,参与全球价值链重构。当前我国的重大经济战略《中国制造2025》、互联网+、一带一路战略、走出去战略、长江经济带战略都与上海国有外贸集团转型世界级跨国公司密切相关。因此,要抓住机遇, 尽快优化自己的经营模式,实现跨越式发展。
2.政策支持机会:在上海市人民政府2014年8月15日发布的《上海国际贸易中心建设2014-2015年重点工作安排》中,关于《加快培育一批符合国际通行标准的本土跨国公司》的具体内容有:落实《关于进一步加快培育上海国有跨国公司的实施意见》,逐项出台各项配套措施,推动国企国际化;加强规范跨国经营行为,制订上海版“企业跨国经营行为准则”。此外,为推动上海企业参与全球竞争,上海市政府进一步简化对外投资审批手续,推行备案制的管理模式;完善服务机制,建立由政府、协会、领事馆、专业机构等组成的服务联盟;上海自贸区对境外投资一般项目实行备案制使区内企业走出国门更加便利。这些政策为上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型提供了有力的支持。
3.国企改革机会:2013年12月17日上海发布了国资国企改革意见二十条;2014年上海公布了深化公司治理结构改革等11个配套细则;2014年7月7日又出台了《关于推进本市国有企业积极发展混合所有制经济的若干意见(试行)》,除必须保持国有独资的,其余企业实行股权多元化,并在3-5年内基本完成国企改革。2015年9月13日,中国新一轮的国企改革顶层设计方案由中共中央、国务院正式对外公布,相关的实施细则也将陆续出台。 作为改革的领头羊,上海的国企改革将有重大进展。这些措施为上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型创造了良好的外部环境,使其通过进一步改革,建立完善的现代企业制度。
4.内外市场机会:根据联合国统计部门的报告,发达国家尤其是美国、 日本、德国、法国和英国等因为人均收入高、购买力强,所以一直是世界主要的消费市场。然而,目前这种格局正在悄然变化,消费者力量正从传统市场向新兴市场转移。例如,2014年中国消费市场规模全球排名第二位,仅次于美国;2020年中国中等收入人群将释放64万亿元购买力,时尚化、个性化、 多样化的需求,蕴含着大量潜在的消费商机,庞大的中国市场将是全球经济持续增长的新引擎。国内外广大的消费市场为上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型开展全球品牌营销奠定了坚实的基础,使其在世界范围内与跨国公司平等竞争。
5.地域环境机会:长期以来,上海作为民族工业的发祥地、中国的经济中心,拥有完备的工业制造基础、众多的曾享誉国内及东南亚的知名品牌,中国的第一块手表、第一台收音机、第一辆自行车等诸多第一都是上海制造。改革开放后,上海的对外贸易量与吸引外商投资均居于全国第一;全球500强跨国公司已有490多家在华投资,其中大多选择在上海设立总部或地区总部;截至2014年10月底,外商在上海累计设立跨国公司地区总部484家、投资性公司295家、研发中心379家。近年来, 洋山深水港的落成、浦东自贸区的成立又使上海的对外开放如虎添翼。2015年5月上海启动全球科创中心计划,将依靠技术创新实现产业转型升级。2020年上海将建成国际贸易中心、国际金融中心、国际航运中心。这些优良的地域环境为上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型创造了得天独厚的条件。
(四)外部威胁(Threat)
1.经济衰退威胁:2008年金融危机以来的全球央行宽松货币政策导致2015年世界主要国家都面临通胀率下降进入通缩的局面,处于大衰退的边缘。英国伦敦《经济学人》预测: 2015年美国经济将增长3%,整个欧元区将只有1.1%、其中最强的德国是1%,日本经济前景依然黯淡、处于通缩状态,中国增长将从10%以上大幅下降至7%左右;2014年年底,曾准确预测1929年美股股灾和2008年次贷危机的美国纽约杰洛米•列维预测中心(JLFC)认为:2015年底全球经济衰退的概率为65%,其中印度这个亚洲新兴经济体在未来一年陷入衰退的几率为0%、英国为5%、美国为10%、希腊低于30%、瑞士为40%、阿根廷高达92%、俄罗斯则以99%的衰退概率成为经济前景最差的国家。世界经济面临衰退的危险使上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型、开展全球品牌营销受到挑战。
2.跨国风险威胁:跨国公司利用全球的资源与市场进行全球投资、全球生产、全球营销、全球服务,高收益的背后意味着高风险的存在。这些风险有:因地震、水灾、火灾等自然风险导致企业经营、生产无法正常运转;因市场、财务、法律等经营风险导致企业收益下降或亏损;因战争、征收、转移等政治风险导致企业经济损失;因观念、 民族、公司等文化风险导致企业低效运行。企业必须全面认识与评估东道国的政治环境、文化差异、金融政策、外汇管制、资金管理、税务劳工等法律法规并制定应对这些风险的防范措施。否则很难取得跨国经营的成功,失败的案例比比皆是。这样的情况,在我国企业的海外直接投资与并购中,时有发生,损失惨重,教训深刻。这些跨国经营风险使上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型、开展全球品牌营销受到威胁。
3.跨国公司威胁:欧美等发达国家的跨国公司已有上百年的历史,全球范围的不断扩张使其不仅积聚了雄厚的资本,而且拥有高新的技术、强大的研发、知名的品牌、成熟的营销、先进的管理等垄断优势。始创于1837年的美国宝洁和成立于1929年的英荷联合利华都是日用消费品的跨国公司,在全球约80个国家设有庞大的分公司网络, 产品销售超过160个国家。它们分别在1986、1988年进入中国,凭借其实力,迅速占领市场,在日化行业形成垄断局面。2015年世界经济竞争的基本格局依然是全球最大的跨国公司控制着全球价值链的高端环节。上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型、在全球及本土开展品牌营销首先就要面对与这些跨国公司直接竞争。
4.本国对手威胁:跨国公司都是以本国市场为基础,其品牌首先得到本国消费者的认可,随着跨国营销范围的不断扩大,形成具有国际影响力的品牌。然而长期以来,由于我国的计划经济体制使其形成内外贸企业及内外市场相互隔绝的局面。内贸一些企业经过多年的本土发展已在国内建立了有影响力的品牌、成熟的销售渠道与良好的客户服务。而外贸企业由于一直做贴牌对外贸易,在国内不仅没有被大众知晓的品牌而且缺乏品牌营销、市场开发的经验与人才,可以说是完全空白,必须从头开始。上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型、在全球及本土开展品牌营销意味着也要与本国对手直接竞争。
5.假冒产品威胁:跨国公司的专利、设计、品牌是其垄断全球价值链高端、掌控国际分工与资源配置的关键所在。目前,我国在知识产权保护方面虽然已有较完备的法律法规,但是执法力度还有待大大加强。此外,国民对知识产权保护的意识普遍淡薄,所以假冒名牌、山寨品牌在国内很有市场,有人制假因为有人买假。例如,北京的秀水街和上海的襄阳路都曾是闻名世界的国际一线大牌A货聚集地,不仅有不少国内人买,许多老外来中国都去那里淘宝。 2005年中国政府意识到假冒伪劣产品的横行不仅严重侵害品牌企业利益而且扼杀国家的创新能力,先后取缔了这些假货市场。如今的秀水街和襄阳路已看不到明目张胆兜售假冒伪劣商品,但分散到其他市场、转入地下进行隐秘销售的还是大有人在。上海国有外贸集团向世界级跨国公司转型、在全球及本土开展品牌营销也要面临自己的设计、品牌等被抄袭、被仿冒、被山寨的威胁。
三、上海国有外贸集团转型世界级跨国公司之战略
正确的战略是跨国公司成功的根本,它确保其外部环境与内部资源协调统一并决定企业的生存与发展。根据上述的SWOT分析,企业要完成转型, 必须取长补短、趋利避害、转危为机。 因此结合SO、ST、WO、WT矩阵, 提出上海国有外贸集团转型世界级跨国公司的战略与建议。
(一)、品牌化核心战略
在经济全球化的今天,技术与品牌不仅意味着价值链的上游,而且体现了跨国公司的核心竞争力。众人皆知的美国苹果公司就是依靠其智能手机i Phone的技术与品牌,占领了全球手机价值链的高端并因高价获得58.5% 的高利,而真正为苹果公司生产手机的中国大陆工厂所获利润仅占整机利润的1.8%。品牌,不仅意味着优质,还内涵了深厚的文化底蕴,使冰冷的商品有了温暖的灵魂,因而受到消费者的极力追捧。全球最大的品牌咨询公司英国Interbrand发布的2014年全球企业品牌百强榜,排名前五的依然是美国品牌苹果、谷歌、可口可乐、IBM、微软;华为排名第94位,是中国企业首次登上该榜单。最近发布的2015年榜单,我国的华为和联想分别排在第88位、第100位,为中国品牌进军国际市场树立了典范。通过SWOT内部劣势分析得到的结论是:以进出口贸易起家的上海国有外贸集团既没有高新技术也缺乏知名品牌,而无论技术研发还是品牌培育都非短期之功。如何在短时间内弥补这个短板是能否转型成功的关键。 上海解放初建立的一些内贸企业不仅具有较成熟的技术和产品,而且拥有一批60-80年以上历史、享誉全国的民族品牌。因此建议:利用自己的国资背景和政府支持,通过兼并重组原上海相关内贸企业获得产品的技术、品牌与国内市场渠道并重新定位、定价、设计、包装以提升品牌的形象与价值,使经营模式从OEM贴牌国际贸易转变为OBM品牌全球营销,实现以自主品牌为核心竞争力的品牌化核心战略。
(二)、一体化市场战略
跨国公司一般都以国内市场为基础,通过长期的积累与不断开拓国外市场,培育出具有全球影响力的品牌,形成国内外市场一体化全球经营。通过SWOT内外部分析得到的结论是:上海国有外贸集团虽有外贸人才优势和国内外市场机会,但缺乏品牌运营与市场营销的内外贸一体人才。兼并重组原上海相关内贸企业可以获得产品的技术、 品牌与国内市场,可其品牌运营与市场营销人才与跨国公司的国际化水平还有不小的差距。从SWOT外部地域环境机会看,改革开放后上海吸引了大批跨国公司来沪建厂、设立运营总部与研发中心,经过近30年的发展,这些跨国公司都已实现低中高级人才的本土化。 因此建议:凭借上海这座城市的文化魅力与国际影响力,抓住当前国企改革的机遇,吸引跨国经营中高级人才。另外,随着互联网跨境电商的不断发展, 通过这一平台进行国内外市场全球零售已成为现实。要充分利用国内、国际两个市场、两种资源,实现内外贸一体化市场战略。
(三)、差异化竞争战略
差异化竞争是企业通过市场细分和为客户提供个性化服务获得差异化的竞争优势,是跨国公司CRM客户关系管理的具体应用。通过SWOT外部威胁分析得到的结论是:上海国有外贸集团全球品牌营销将面临跨国公司、本国对手及假冒产品的直接竞争。因此建议: 利用自己在国内外良好的声誉和本国、东道国政府的支持,在开拓国内外市场时选择对手的薄弱地区为突破口,对目标市场做好深入的调研,避开经济衰退较严重的国家,最大限度降低跨国经营风险;同时要做好商标、专利的注册和保护,打击侵权、假冒以维护品牌形象及企业利益;并以客户的需求与满意度为导向,在产品和服务上精耕细作,向不同的消费者提供高中低端齐全的产品,以合理的价格和优质的服务赢得消费者对品牌的信赖。从而避免与竞争者开展正面的价格战,获取较高利润,实现以客户为中心的差异化竞争战略。
(四)、多元化经营战略
多元化战略是跨国公司普遍采用的发展战略,世界500强企业94%都是多元化经营的。美国通用电气公司(GE) 是全球最大的电器、电子设备制造跨国公司,同时也是全球最大的多元化服务性公司,是跨行业多元化经营的成功典范。通过SWOT外部威胁分析得到的结论是:上海国有外贸集团转型跨国公司面临世界经济衰退和跨国经营风险。即使避开经济衰退较严重的国家并在跨国经营中尽量做好风险评估与防范,仍会有难以预料的不确定因素发生。另外, 品牌的全球推广也需要较长的时间才能见成效,最初的几年大都是亏损的。因此建议:利用自己现有的同业或跨行多元化规模,分担全球品牌营销可能发生的利润亏损风险,实现以保障专业化转型的多元化经营战略。
(五)、科学化管理战略
跨国公司以母公司为中心对其全球分支机构实行高度集中的统一管理,所有的经营活动必须符合公司总体战略并处于母公司控制之下。美国GE之所以成功,就是有其快速的反应机制和极强的执行力。这种企业管理优势使其在国际分工中,科学的配置各种资源与能力, 从而保证其稳获利润,已成为跨国公司隐性的核心竞争力。通过SWOT内部劣势分析得到的结论是:上海国有外贸集团在企业战略和企业管理方面都有待提高以适应跨国经营要求。因此建议:抓住当前国企改革的机遇,引进跨国公司的职业经理人制度。实行董事会下的总经理负责制,以摆脱粗放式、行政化的国企管理,实行以专业化、系统化、数据化、信息化为主的精细式、科学化企业管理,使人、财、物得到最优配置, 实现以国企改革为契机的科学化管理战略。
(六)、互联网+工业战略
科技领先、不断创新是跨国公司得以称霸全球的不竭动力。目前西门子等德国的跨国公司正在率先实施以高度自动化、信息化、网络化为特征的工业4.0国家战略,将制造业的整个生产过程与互联网深度融合,形成智能工厂、智能生产,使资源更优、效率更高。以通用电气等美国的跨国公司领导的工业互联网联盟则更偏重大数据、软件、传感器的作用以使产业链更宽,形成一个全球开放的网络,共享共赢。中国2015年提出的互联网+,虽然技术方向与德美是一致的,但范畴比他们都要宽,包括产业型互联网和消费型互联网并以大企业为主导打造大众创业、万众创新平台,借此带动产业结构转型升级。虽然中国的互联网+消费已经在一些方面超过了美国,但互联网+工业,与德美还没有完全成熟的模式相比仍差距较大,尚在摸索阶段并需在工业2.0、3.0及品牌方面补课。作为家电领军企业的海尔集团经过多年的大胆探索,已初步形成中国少有的互联网+工业雏形:利用纵向集成和端到端的集成方式,以互联工厂为核心打通供应链和电子商务;同时推出1+7开放平台、自愿参与设计的团队或个人可以在平台上把创意通过互联工厂生产出来;并将逐步实现横向集成,最终成为家电新工业生态的领导者。此外,上海明匠智能系统有限公司自主研发的中国首套工业4.0流水线,在工业以太网、 二维码比对、机器人应用等多方面实现了突破并且已经安装在跨国公司路虎极光和神行者2代两个品牌的生产线上。 由于工业4.0直接将人、数据和机器实时互联,实现了产品小批量、多品种、个性化、反应快、短周期、价格低、按用户订单生产而不同以往的盲目生产再费力推销,整体成本比过去下降近40%, 所以会比淘宝网的价格还便宜。通过SWOT内部劣势分析得到的结论是:上海国有外贸集团在技术研发方面有着先天的缺陷,通过兼并重组虽可以获得相关技术,但要跟上工业4.0的步伐,并非易事。因此建议:利用自己的资本优势和政府支持,成立专门团队,积极跟踪研究德美跨国公司的先进经验,将设计、研发、生产、营销、物流、服务、 管理等运营各环节与互联网全面融合, 创造出适合自己行业的智能化、数字化、网络化的互联网+工业操作平台,使众包设计研发、在线制造等新模式得以实现,形成以满足用户需求为中心的完整生态圈。互联网+工业时代的序幕已经拉开,生产方式的改变,不仅带来生产力的提高,也必将促使商业模式变革。 上海各国有外贸集团要抓住眼前这个意义深远的机会,以勇立潮头的大无畏精神去实现互联网+工业战略。
国有外贸 篇7
一、内部环境分析
(一) 内部优势 (Strengths)
1.行业经验。
国有纺织服装外贸企业大多具有较长的经营历史, 在长期的对外贸易实践中积累了丰富的国际市场开拓经验, 如应对国际、国内市场风险的防范和成本费用控制技能。对纺织品服装的对外贸易特性有着深刻认识, 对行业发展趋势有着准确的把握。
2.人力资源。
国有纺织服装外贸企业拥有素质较高的员工队伍。在多年外贸实践中, 积聚了一批业务经营、管理、法律等方面的人才。
3.管理优势。
在多年的经营管理过程中, 国有纺织服装外贸企业形成了管理意识强的独特优势。大多拥有一整套以财务管理为核心的内部管理体系。在单证、财务管理、法律规范以及管理制度方面具有完备的业务流程, 进出口业务管理内部操作优势明显, 经验丰富。
4.资金优势。
国有纺织服装外贸企业由于背靠国家, 历经长期发展, 具有明显的资金优势。对供货工厂的货款结算快捷, 商业诚信度在行业内较好。
(二) 内部劣势 (Weaknesses)
1.新产品开发及创新能力。
通过长期的对外贸易积累过程, 国有纺织外贸企业的业务规模和客户渠道相对稳定, 但开发新产品及创新开拓海外市场的能力不足。
2.出口缺少自主品牌。
国有纺织服装外贸企业虽拥有一定服装品牌, 但其出口主要是以定牌或贴牌为主。服装的款式、商标的决定权都掌握在国外进口商、经销商手中, 企业缺少自主品牌的影响力, 单件产品的利润较低。
3.产品科技含量和附加值低。
国有纺织服装外贸企业出口的服装产品相当数量是低成本、低附加值劳动密集型的产品, 面、辅材料的科技含量低, 主要依靠数量多而获取微薄利润, 缺乏高端产品, 无法适应世界纺织服装消费的高档化、时尚化、个性化的发展趋势要求。
4.出口市场结构单一。
国有纺织服装外贸企业大多具有配额优势, 因此出口市场过多集中在欧美等发达国家市场, 受欧美配额限制影响较大。
二、外部环境分析
(一) 外部机会 (Opportunities)
1.生产加工具备国际竞争优势。
中国在纺织品及服装生产上具有的资源禀赋使其在国际贸易中具有无可比拟的比较优势。 (1) 资源优势。作为纺织业主要原料的蚕丝、棉、麻三种纤维, 中国的产量均居世界前列。中国具有丰富的天然纤维资源和迅速发展中的化学纤维资源优势, 为纺织服装业的发展提供了巨大发展空间。 (2) 产业集群效益明显。中国纺织服装业具有世界上最完整的产业链, 最高的加工配套水平。纺织产业具有明显的规模效应, 通过产业集群, 可以达到扩大规模、优化资源配置、促进专业化生产、提高劳动生产率等目的。成本和产业配套优势, 将构成后配额时代我国纺织服装业在国际市场上的最大竞争优势。 (3) 劳动力价格优势。中国具有丰富的劳动力资源且劳动力成本低廉, 在劳动密集型产业的国际竞争中, 具有相当大的优势。 (4) 发达国家经济结构调整。发达国家纺织工业进入一个向资本、技术密集型转化的新时期, 而劳动、资源密集型的制造业正逐步向发展中国家转移。
2.国家对纺织服装出口的政策支持。
对外贸易是国民经济发展的“三驾马车”之一, 国家鼓励对外贸易尤其是出口贸易的发展。纺织服装业是和千家万户联系最为紧密的行业, 作为劳动密集型的产业, 纺织业吸纳了大量的就业人口, 面对目前社会巨大的就业压力, 国家会千方百计保持及扩大我国纺织品服装的出口规模。
3.信息交流快捷, 贸易方式多样化。
随着互联网及其相关技术的飞速发展, 通过电子邮件、网络视频会议传递贸易信息, 大大降低了国际贸易过程的时间和运营成本, 可以大幅提高外贸公司内部管理和服务质量, 如将EDI (电子数据交换) 和公司内部的MIS (管理信息系统) 集成使用后, 可以实现商业单证的快速交换和自动化处理。
(二) 外部威胁 (Threats)
1.国际贸易保护主义严重。
进入“后配额时代”, 虽然配额不再是主要限制手段, 但针对中国的各种贸易保护依然存在, 市场竞争更趋激烈, 纺织品特别保障措施、反倾销、技术标准和社会责任条款成为欧、美等发达国家 (地区) 在纺织品配额取消后对发展中国家设置的主要贸易壁垒形式。⑴反倾销措施。长期以来, 反倾销调查成为欧、美等发达国家阻挡国外产品进入市场的最为直接、使用最为频繁的贸易保护措施。配额取消后, 拥有劳动成本优势的中国所面临的国内竞争更趋激烈, 而价格竞争是中国企业的“常规战术”, 纺织品出口出现量增价跌, 可能会引发更多的反倾销。⑵技术性贸易壁垒。纺织品服装是各国设置技术壁垒最多的商品之一。我国加入WTO后, 纺织品服装主要出口障碍将是绿色环保等技术壁垒。如《关于禁止使用偶氮染料指令》、生态标签认证标准 (ECO-LABLE) 和生态纺织品国际环保标准 (OEKO-TEX STANDARD 100) 。发达国家依仗其较高的科学技术和先进的生产检测设备, 以所谓保护环境和保障人身安全为目的, 通过立法或制定严格的强制性技术标准, 限制我国的纺织品服装出口。⑶社会责任标准 (SA8000) 。其主要内容包括对童工、强迫性劳动、歧视、惩戒性措施、工作时间、健康与安全和管理系统等方面的要求。SA8000对我国企业的影响比反倾销更严重, 相比反倾销, SA8000比其更容易取得证据, 操作程序又比反倾销简单得多, 能很快获得裁定。
2.市场竞争日趋激烈。
进出口经营权由审批制改为登记备案制, 外贸经营主体的多元化、行业进入门槛降低, 涌入大量新的竞争者。2001—2005年11月底, 获得外贸经营资格的内资企业从4.5万家增至超过20万家。生产型企业、民营企业、三资企业, 有资格从事纺织品服装出口的经营主体越来越多, 竞争日趋白热化, 行业的资源平均化, 外贸企业的利润空间迅速减少。相对于中小出口企业, 国有外贸公司管理费用大, 出口成本相对要高。目前虽然国有外贸公司出口金额占比较大, 但增长乏力。民营企业、三资企业异军突起, 发展迅猛。
3.外贸政策频繁调整, 出口企业经营风险加大。
人民币汇率、出口退税率、纺织品从量计征出口关税的调整对我国纺织品服装出口企业产生不可低估的影响, “后配额时期”宏观经营环境复杂, 国家政策出台缺少过渡期, 行业经营风险加大。
4.国际分工过度依赖“比较优势”。
根据国际贸易中的比较优势理论, 各国应该按照比较优势的原则加入国际分工, 这样都可以使各国从国际贸易中获利。但如果发展中国家完全按照资源禀赋来确定本国在国际分工的地位, 运用劳动力和自然资源参与国际分工, 那就只能获得相对较低的附加值。比较优势战略会不断强化这种国际分工格局, 使发展中国家长期处于低附加值环节。随着初级产品国际价格的下降, 发展中国家的贸易条件会持续恶化, 陷入“比较优势陷阱”。处于这种情况下, 即使发展中国家出口到国际市场的产品数量不断增加, 占有的市场份额不断扩大, 产出增加所带来的收益也不足以弥补价格贸易条件恶化所造成的损失。
三、国有纺织服装外贸企业应对“后配额时代”的战略选择
企业战略的制定必须使其内部能力 (优势和劣势) 与外部环境 (机会与威胁) 相匹配、相适应, 以确保企业经营的成功。SWOT分析作为选择和制定战略的方法, 提供了四种战略, 即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
1.SO战略。
依靠公司内部优势和利用外部环境的机会而设计一种经营战略方案。这是一种最理想的组合, 任何企业都希望凭借企业的优势和资源来最大限度地利用外部环境所提供的多种发展机会。国有纺织服装外贸企业的SO战略即是充分利用自身的行业背景资源优势, 强化自身竞争能力, 扩大贸易渠道, 开拓新型市场, 争取新的国外客户, 使出口业务量有较大幅度的提升。
2.WO战略。
利用外部环境机会, 改进公司内部劣势而设计的一种经营战略方案。在这种情况下, 公司应遵循的战略原则是:通过外在的方式来弥补公司的弱点以最大限度地利用外部环境中的机会。国有纺织服装外贸企业的WO战略即是根据国际服装市场的发展趋势及时进行产品结构的调整;由于服装行业是变化迅速的行业, 创新的产品才能产生较高的附加值, 只有增强对新产品的开发创新能力, 才能获得相对较高的利润;实施供应链后向一体化战略, 在条件允许的前提下, 努力培育自己的出口品牌, 增强品牌意识。
3.ST战略。
利用企业的内部优势去避免或减轻外部环境的威胁而设计的一种经营战略方案。在这种情况下, 企业应该巧妙地利用自身的长处来对付外部环境中的威胁, 其目的是发挥优势从而降低威胁。国有纺织服装外贸企业的ST战略是利用内部管理水平及员工素质高的优势, 调整业务部门组织结构, 改进业务操作流程, 努力降低运营成本, 提高服务质量, 向管理要效益, 从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.WT战略。
为减少公司内部劣势、回避外部环境带来的威胁而设计的经营战略方案。公司应该尽量避免处于这种状态, 然而一旦公司处于这样的位置, 在制定战略时要尽可能降低外部威胁和内部弱势对公司的影响。国有纺织服装外贸企业的WT战略就是集中力量尽快改变目前的产品结构不合理的问题, 利用自身经营多年、熟悉国际贸易环节、拥有国际市场营销管理技术及广泛客户网络的优势, 或延伸产业链条, 找寻新的经营模式, 为国内外生产厂家代理出口, 或服务于国外的中小型公司或跨国公司, 做他们的中国采购代理。
为了充分发挥企业的内部优势, 最大限度地利用外部环境提供的机会, 改善劣势, 应对外部环境带来的威胁, 笔者认为国有纺织服装外贸企业应该以WO战略与ST战略为主, 利用外部环境提供的机会, 在产品上做文章, 同时改进业务操作流程, 调整内部组织结构, 以达到抵御外部环境威胁的目的。
摘要：国有纺织服装外贸企业曾经是中国纺织服装出口的主力军。随着“后配额时代”的到来, 国有纺织服装外贸企业的生存、发展环境发生了重大变化。运用SWOT方法, 深入分析国有纺织服装外贸企业的内外部环境, 得出以下结论:在其企业内部环境中, 行业经验、人力资源、管理和资金等方面具有一定优势, 但在新产品开发及创新能力、产品科技含量、自主品牌创建等方面存在劣势;而在其外部环境中, 存在外部机会的同时也要面临诸多威胁。为此, 国有纺织服装外贸企业应通过制定SO战略、WO战略等有效的经营战略来应对“后配额时代”的竞争。
关键词：国有企业,纺织服装外贸企业,后配额时代,SWOT分析
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