流失风险（共7篇）
流失风险 篇1
企业对员工进行培训投资的目的, 主要是为了提高员工素质与能力, 使之与企业目标共同发展, 更好的帮助员工个人完成工作, 进而帮助企业实现更大的效益。然而要想达到这样的目的并不容易, 需要企业在员工培训的前期、中期以及后期做好管理与控制工作, 减少员工培训带来的人才流失的风险。现在, 国内企业的培训工作还存在很多不足之处。
一、公司培训工作现存问题分析
1. 培训对象不准确及培训针对性不强。
企业培训对象主要包括新入职员工、转岗员工、未达到工作要求员工以及有潜质的员工。针对不同类型的员工, 企业培训目标和内容也应该不同。然而目前很多企业的培训需求仅仅是根据管理人员的主观分析, 没有重视培训需求分析所需的调查工作。培训工作如果未与公司、员工的发展以及员工个人的现状密切挂钩, 就会导致培训的内容与企业效益、员工的职业发展等关联度不大, 产生员工不明白为什么要参加培训的现象, 不理解培训对自身的工作的推动作用, 不知道自己从培训中获得了什么, 同时培训后的员工素质也不符合组织的发展要求。进而, 员工的能力在组织不能得到发挥, 价值不能得以实现, 他们就会以跳槽的方式寻求自身更好的发展。
2. 缺乏合适的防范手段。
当企业要进行类似风险较大的培训活动 (培训内容未契合员工的真正需求、涉及需保密信息以及企业培训行为需要企业投入大量培训经费资助员工出国进修等) 且找不到合适的防范手段时, 员工就会对培训投资持有不积极的态度, 或是给想要跳槽的员工留有漏洞, 有时甚至会造成专业技术保密难度增大, 给予竞争对手可乘之机。因此, 要尽量降低培训的人才及资金的流失风险, 还需要做好培训实施工作, 找到合适的防范手段。
3. 缺乏培训后的跟踪反馈机制。
通常, 企业培训活动会忽略培训后的跟进工作。缺少对培训后成果反馈以及培训后员工意见的收集, 不利于企业及时掌握员工的心理动向, 也不利于企业对培训现存问题进行管理和把控, 无法帮助企业对日后的培训工作进行合理的改进。长此以往, 会让企业的培训工作停滞不前, 难以取得大的成效, 甚至会留有隐患。
二、防止员工培训的流失措施
1. 因材施教, 学以致用, 实现培训效益最大化。
企业在进行培训工作时, 应当分阶段分类别。培训人员的选择也要进行多方位的考量, 不仅仅是员工的个人能力和素质, 还要将个人的稳定性及发展潜力等因素考虑在内。在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上, 制定目标明确且针对性强的培训计划。对于不同类型员工进行培训时的内容及形式应有所区别, 以保证员工个人能通过培训获得所需, 并可以在日后的工作中发挥出来, 帮助员工在工作过程中获得自我实现的成就感。员工投入时间精力参与培训, 也希望能以此获得回报。如果企业给予的回报不及时, 员工认为培训前后没有什么改变, 就会选择跳槽来寻求更好的工作环境。因此通过创造良好的环境、提供更有挑战性的工作以及提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果, 不仅可以帮助作为雇主的企业提高向心力、凝聚力, 也能增强员工对公司和工作的认同感, 还可以通过培训资源整合以及合理分配最大限度的实现企业的培训效益, 对于留住受训员工也至关重要。
2. 寻求合适的防范措施。
首先, 企业可以根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系, 也可根据具体的培训内容及培训形式等考虑与受训者签订培训合同, 从而明确企业和受训者各自承担的责任与义务, 例如, 受训者的服务期限、保密协议及违约补偿等。这在一定程度上可以降低企业内部信息的外泄风险, 且可以降低员工在受训后选择跳槽给企业带来的人才和资金损失;其次, 根据“利益获得原则”, 即投资与受益成正比关系的原则, 应将培训成本的分摊与补偿问题也考虑在内。很多的培训工作, 受益方不只是企业, 员工自身也会在培训中获得自我的提升, 例如, 出国进修等。因此, 企业应根据合理的比例与员工分摊培训的成本。
3. 培训中应全程控制。
在培训中, 企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系, 同时加强培训后的跟踪措施, 以确保培训取得实际效果。通过沟通, 了解受训人员的需求、表现和心理状态, 一方面可以提高培训的效率和效果, 另一方面也可以有效防止培训员工流失。任何投资在带来收益的同时, 都存在一定风险, 培训也不例外。为减少风险带来的损失, 企业需意识到风险的存在, 并在培训前期、中期以及后期三个阶段都做好充分的准备来应对流失风险。
参考文献
[1]卓玲, 陈晶瑛.中小企业员工培训误区分析与对策[J].商业研究, 2006 (5) :125-126.
[2]王锦娜, 石磊.企业员工培训的外部收益与风险分析--从博弈论的角度[J].继续教育, 2009 (6) :19-21.
流失风险 篇2
调查目的：本问卷的目的在于对企业人才流失的原因和影响因素进行调查，调查所获得的资料经专业统计分析及相关分析后编写成调查报告，调查报告用于为企业管理人员建立人才流失风险预警系统提供借鉴和学术研究。
调查内容：本问卷由填表人的基本情况、与企业有关的因素、与个人有关的因素、环境影响因素以及建议等五个部分组成。
调查对象：全国范围的各类企业
调查时间：2007年1月～4月
组织调查单位：企业人才流失风险预警管理课题组
问卷填答说明：
1.对您的填答信息，我们将严格保密，绝对不会泄露给第三方，也绝不会用于商业用途；
2.如未说明，选择题均为单一选择，请在您选定的选项下画“√”。填空题请直接填答在横线处；
3.该问卷复印有效；
4.为了给我们提供一份有参考价值的资料，请如实、完整地填写该表，谢谢您的合作！
填表人基本信息：
年龄：
婚否：
所在企业名称：
所属行业：
工龄（在该企业）：
部门：
职务：
一、与企业有关的因素：
1、您觉得薪水高低和福利好坏对离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
2、对您来说，精神上鼓励和支持的重要性？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
3、企业的分配公平性对您来说重要吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
4、如果企业的工作环境（如办公室格局，冷暖设备等）不满意，您会因此离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
5、当您的个人目标与企业目标不匹配时，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
6、在求职过程中，您觉得企业文化是一个重要的考虑因素吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
7、如果您感觉到企业的晋升空间有限，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
8、您在求职或跳槽时，对于企业的经济效益的重视程度？
□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视
9、在求职或跳槽时，您重视企业的发展前景吗？
□非常重视□有点重视□不一定□不太重视□完全不重视
10、如果您工作的企业中同事关系紧张，团队合作受阻，您会考虑离开吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
11、如果您觉得您的能力与现有岗位不适应，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
12、对您来说，企业的工作负荷和工作时间会影响您的求职（跳槽）选择吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
13、您觉得工作自主性（运用相关工作权利的程度）重要吗？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
14、从您的观点看，工作挑战性的重要程度？
□非常重要□有点重要□不清楚 □不太重要□根本不重要
15、如果您感到角色模糊或角色冲突，是否考虑离职？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
16、您觉得上司的领导能力与领导风格对您的去留影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
17、如果企业的领导者过于集权，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
18、如果您对于现有的组织结构不满意，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
19、如果您有离职的想法，是否会顾虑到劳资合同以及违约金的问题？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
20、您认为企业用人机制僵化对人才流失的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
21、如果企业的培训体系不完善，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
22、您觉得绩效考核的公平性对人才流失的影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
23、您是否同意工作乏味是多数人离职的主导因素？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
24、如果您对企业某些方面有意见，向有关部门反映后，却总是迟迟得不到答复，在这种情况持续发
生时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
二、与个人有关的因素
25、如果工作影响正常家庭生活，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
26、如果您的工作要求您经常出差您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
27、您认为，与上司的关系紧张对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
28、如果您与同事、下属的关系不是很和谐对您离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
29、您觉得您的性格与您的工作不协调时，您会考虑离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
30、您觉得您的兴趣与您的工作内容不一致时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
31、您觉得您的价值观与您工作企业的价值观不相符时，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
32、期望匹配程度（即工作现实与期望的一致性程度）对您离职的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
33、如果您的能力超出您的工作要求，你会选择内部流动还是离职吗？
□内部流动□不确定□离职
34、如果学习能力和适应能力使您不能胜任工作，哪个会使您更想要离职？
□学习能力□适应能力其他能力：
35、如果您的尊重需要得不到满足，您会考虑离职吗?
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
36、您认为，自我实现需要得不到满足，对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
37、您觉得年龄是影响人才流失的重要因素？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
38、您觉得个人婚姻状况对人才去留的影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
39、您是否同意有魄力、敢于冒险、勇于挑战的人更有可能流失？
□完全同意□有点同意□不清楚□不太同意□完全不同意
40、您觉得职业生涯阶段对离职的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
三、环境影响因素
41、您觉得中国入世以后人员流失现象是否会加剧？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
42、您觉得国家政策（如西部大开发）对人才流失的影响程度大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
除此之外，您觉得还有哪些政策会影响人才流动？ 请列举：
43、如果您觉得您从事的职业社会地位不高，您会选择离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
44、您觉得企业所在的地域经济发展状况会影响您的去留吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
45、您所处的团队和谐程度对您的去留影响大吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
46、如果您周围的同事大批离职，您会考虑与其一起离职吗？
□肯定会□也许会□不一定□也许不会□肯定不会
47、您觉得非正式群体领导人离职会导致企业其他员工流失吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
48、您认为对就业市场的心理预期（找到新工作的可能性和新工作的薪酬预期）对人才流失的影响程度？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
49、您觉得，社会责任、家庭责任会影响人才流失吗？
□影响很大□有一定的影响□不清楚□没什么影响□完全没有影响
50、从您的角度出发，请将下列离职因素按重要程度排序：
A、薪酬不合理B、职业发展空间有限C、工作环境不适D、人际关系失调E、领导者
素质不高F、工作压力过大G、组织机构设置不科学H、沟通问题I、绩效考核不力
J、权责不清K、目标管理失效
L、（其他）
四、建议
企业知识型员工流失风险管理 篇3
一、知识型员工的定义
“知识型员工”的概念最早是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面本身具备较强的学习和创新知识的能力。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。
知识型员工的特点:⑴独立性：倾向于独立自主，更强调工作中的自我引导。⑵创新性：具有不断创新有用知识的能力。⑶骄傲性：具有某种特殊技能，不崇尚任何权威。⑷流动性：科技飞速发展的大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。⑸成就性：更在意实现自身价值，体现自我价值。⑹复杂性：劳动过程复杂，对劳动过程的监督既没意义也不可能;劳动考核复杂，个人的绩效评估难度较大;劳动成果复杂，成果本身有时也很难度量。
二、知识型员工流失的风险
企业如果没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，那么企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。本文中所说的知识型员工流失风险，指的是知识型员工的流失给企业带来损失的可能性。
（一）知识型员工的流失可能导致企业的核心技术或商业机密泄露
知识型员工的流失可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密泄露，给企业带来极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
（二）知识型员工的流失可能导致企业关键岗位的空缺
由于知识型员工掌握某种专门的技能, 所以一旦他们离职, 企业可能无法立刻找到可替代的人选, 那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来, 这势必影响企业的整体运作, 甚至可能对企业形成严重的损害。
（三）知识型员工的流失可能给企业其他员工产生消极影响, 损害企业形象
知识型员工的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致企业内部人心涣散，从而影响企业的凝聚力和员工的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。一个人的流失将带动大批人员的流失，这会给企业带来无法估量的危害和损失。
（四）知识型员工的离职使企业竞争力成本增高
对企业而言，知识型员工属于稀缺人才，知识型员工流失的置换成本相当高，无疑使企业在与同行的竞争中受到更大的压力。主要有以下几方面的成本:1.人才交替成本:企业重新招募、培训，从而使生产力下降导致的损失，以及有时还要付出赢得新客户所需的成本;2.人才风险成本的增加:企业在培训使用不熟悉的职工过程中要冒一定的风险;3.企业为自身荣誉降低所支付的成本:流失的员工常常会散布不利于企业的言论。
三、不同企业知识型员工流失风险的原因分析
不同企业的具体情况不同，因此各企业知识型员工流失的主要原因也不尽相同，因此本文首先识别出知识型员工流失风险的成因，其次设计知识型员工的调查问卷，使得不同企业可以根据自身情况分析得出本企业知识型员工流失的主要原因，从而针对主要的原因进行控制和防范，这样对不同企业提出的防范控制措施才更具针对性。
（一）知识型员工流失风险的成因
导致知识型员工流失的原因主要可以归纳为三类：知识型员工自身特征、组织内部因素以及社会环境因素。
1、知识型员工自身特征是导致其高流动性的主观动因
知识型员工重视自身价值的实现, 重视自身知识的获取与提高。他们追求终身就业能力而非终身就业饭碗, 为了更新知识, 他们渴望获得教育和培训机会, 因此他们希望得到更多更优秀的企业学习新的知识, 通过流动实现增值。这种个性特征使知识型员工本身就有较高的流动意愿, 不希望终生在一个企业工作。
2、组织内部因素是使知识型员工流失的直接原因
从企业实践来看，知识型员工的流失与企业相关的因素主要有: (1) 薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬; (2) 看不出企业的长远目标和战略意图;(3)缺育培训和事业发展的机会; (4) 得不到充分的尊重、信任和认可; (5) 承诺不能兑现; (6) 缺乏触洽的人际关系和良好的沟通。
3、社会环境因素为知识型员工的流动创造了客观外部条件
当今社会的科学技术飞速发展，所有竞争的焦点集中为技术上的竞争, 技术的竞争实质上是人才的竞争, 特别是知识型员工的竞争。另一方面，知识经济对知识型人才的需求很大，而目前知识型人才仍是稀缺的。人才的“斜坡定律”决定了知识型员工为了提升自身职业满意度，由低效益组织流向高效益组织的趋势，出现知本随着资本流动的新现象，在流动中寻找新的发展机遇，拓宽新的发展空间、实现自我价值。
（二）不同企业的知识型员工流失风险的主要原因分析
为了识别主要的员工流失原因，本文首先根据以上几种成因设计了知识型员工管理调查问卷。虽然不同企业知识型员工流失的原因不同，但从以上分析的成因上看，不同企业面临的社会环境因素是相同的，所以不同企业在分析主要原因时，应该着重分析是员工自身的某些因素还是组织内部的某种因素，因此在设计调查问卷时就没有涉及到社会环境因素的方面。
问卷分为两部分：第一部分为被调查知识型员工的个人基本信息，包括姓名、部门、所在工作岗位，参加工作时间以及调查日期;第二部分是针对各种成因进行测量的问题，每个问题后面都从不同的纬度进行测量，每个纬度又采用了5个评价等级：很不满意，不满意，一般，满意，非常满意。为了数据分析，本文赋予不同的等级不同的分值：很不满意1分，不满意2分，一般3分，满意4分，非常满意5分。分值越低说明该项和知识型员工流失的关系越紧密，对知识型员工离职的影响越大。各项成因的测量纬度如下表。
各企业可定期向知识型员工进行问卷调查，通过对所收集的资料加以分析，运用概率论和数理统计，估计和预测影响知识型员工离职的主要成因因子。比如相关分析主要用来说明变量之间的关联程度，因此各企业可以通过相关分析揭示各成因因子与知识型员工流失之间的关联程度，从而通过显著相关性来预测影响知识型员工流失的主要原因。
四、知识型员工流失的风险防范建议
在企业分析得出影响知识型员工流失的主要原因后，要在有限的人力物力的条件下尽可能地降低知识型员工的流失风险，因此企业必须针对主要成因进行管理，采取有效防范措施。本文没有针对个别企业进行调查及数据分析，因此针对所有成因因子提出以下几个方面防范和控制风险的建议措施供各企业参考。
（一）招聘新员工时挑选与组织相适配的知识型员工
近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。而且失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。因此为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。
（二）有效激励管理, 以保持企业对知识型员工的吸引力
1、成就激励。
知识型员工有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，高度重视成就。因此我们可以在以下几个方面进行激励，从而使其获得成就感：(1)组织激励。让知识型员工一同参与企业决策过程，这样容易激励知识型员工工作的主动性。(2)榜样激励。将优秀的知识型员工树立成榜样, 让其他员工向他们学习。(3)荣誉激励。为工作成绩突出的知识型员工颁发荣誉称号, 代表着对其工作的认可, 以激发他们工作的热情。(4)绩效激励。让知识型员工知道自己的绩效考评结果和对他工作的评价，有利于知识型员工清醒地认识自己。
2、能力激励。
发展知识型员工能力的需求, 可以通过培训激励和工作内容激励来满足。(1)培训激励。由于知识型员工追求对知识的探索，追求自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。也可以通过培训提高知识型员工实现目标的能力, 为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。在许多公司里, 培训已经成为一种正式的奖励。(2)工作内容激励，是用工作本身来激励员工的一种激励方式。让知识型员工干其最喜欢的工作或自主选择自己的工作, 发挥其特长, 就会产生这种激励, 就会提高工作效率。工作内容的激励也解决了知识型员工本身较强的流动性，从而满足了其流动意愿。
3、环境激励。
(1)政策环境激励。良好的制度、规章等可以对员工产生激励。让知识型员工在平等、公平的单位中工作, 就会减少由于不公而产生的怨气, 从而提高工作的效率。(2)客观环境激励。改善知识型员工的办公环境、办公设备、环境卫生等就可以让知识型员工的工作行为和工作态度都会向“高档次”发展。
4、物质激励内容包括工资、奖金和各种公共福利。
它是一种最基本的激励手段。物质条件的改善, 也影响着知识型员工社会地位、社会交往, 甚至学习、文化娱乐等精神需要的满足情况。
（三）帮助知识型员工自主进行职业生涯管理
开展职业生涯管理，可以使知识型员工更准确地评价自己的特性，使他们更准确地进行定位，从而也可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低知识型员工的流失率。
（四）营造一个充分沟通，信息知识共享的环境
建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。
（五）加强人力资源信息管理
建立一个电脑化的人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。通过企业内部信息，可以帮助企业更好地制定用人、留人政策;也可以通过外部信息快速有效地为知识型员工流失后的空缺岗位补充优秀人才，以及可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策。防止因薪资问题而导致知识型员工的流失。
（六）做好人才备份工作
这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才备份，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关健技术不会只被一两人独占、另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。
（七）重视工作团队，建立工作分担机制
项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险。对于某些掌握大量客户和业务的职位和部门，应建立一种相互监督制约的工作分担机制，获取客户和业务的某些重要环节和关健权力由公司统一管理。这样就避免了因某个知识型员工的流失而造成大量重要客户的随之流失。
（八）利用合同约束和担保的形式防范风险
合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，如企业可以与知识型员工事先签订协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有竞争关系的工作。企业也可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等，同时规定相应的补偿措施。目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。
而担保是由保证人承诺对被保证人的行为不忠、违约或失误负间接责任，从而将知识型员工的流失风险转移到企业外部的有效方式。
（九）培养文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同价值观, 它具有较强的凝聚功能, 客观存在对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在个人和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工热爱自己的企业。因此培养企业文化可以防止知识型员工的流失。
摘要：知识经济时代, 企业的竞争归根结底是人才的竞争。知识型员工作为掌握科学技术知识的人才, 日益成为各企业争夺的对象。如何有效管理本企业知识型员工, 从而降低流失风险, 成为我国企业管理者所要关注的一大课题。本文从分析知识型员工流失的原因入手, 设计了调查问卷, 从而使各企业能更明确企业知识型员工流失的主要原因, 使得企业可以更有针对性地对主要原因进行防范和控制。
关键词：知识型员工,流失风险,风险管理
参考文献
[1]、彼得·德鲁克.变动中的管理界[M].上海译文出版社, 1999.
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流失风险 篇4
一、国有资产海外投资概况
(一) 国有资产的概念
国有资产的定义, 是指国家作为唯一的权利主体, 对所有的财产和财产权利的总称。但是, 由于不同的侧重点, 这个概念有着广泛而狭义的意义。一般而言, 广义的国有资产主要是指属于国家、供应、信贷和其他利益的各种财产, 包括:1应当按照国家的法定财产;2根据国家行政机关行使获得所有的财产应属于国家;3以各种方式形成的国家资产投资;4由于接受各种的财产是属国有财产;5收入国家有资产的形式它应该属于国家财产。狭义的国有资产主要是指所有国家认定为未来收益总和, 并为国家提供各种经济资源的法律。经营性国有资产, 是指按照法律规定和股权资本投资的国有企业。经营性资产包括:国有资产、行政机构拥有、利用非经营性的资产, 通过各种形式的资产转移到企业经营的资产;国家资源投资的生产过程中的一部分。其他根据《中华人民共和国企业国有资产法》中第一章总则中第二条, 国有资产指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。
(二) 国家企业境外资产的特点
国家企业境外资产是我国各类境外机构投资者 (包括企业、机构、政府部门和各级人民政府) 在海外投资的国有资产, 澳门和台湾地区 (包括法人和非企业组织) 在各类国有资产中应属。海外国有资产有其独特的特点, 主要是:在境外建立业务, 国有资产, 按照国家, 地区并接受东道国或地区政府部门法律约束, 如非可行措施国内机构的监督难以控制自己的资产运作;同时, 国有资产的运营环境与境内不一样, 如果按境内管理模式对境外国有资产进行管理, 即使可能, 也难以使国有企业在资本主义经济环境中有效运营。
(三) 国有资产海外投资现状
随着全球经济的发展, 国有资产海外投资近些年的脚步越来越快。在2011年底, 国有企业海外, 累计实现非金融类对外直接投资3220亿美元。由此可见, 我国企业走出去的步伐一直是大幅度向前, 并且在海外投资中, 国有企业国有资产一直扮演着举足轻重的水平和地位。国有资产在海外的投资经营发展虽取得了可喜可贺的成绩, 但是这其中的存在的问题和风险也不可小觑。国有资产的境外投资, 伴随着快节奏的同时, 也有相当多的国有资产在境外流失。据初步估算, 我国国有企业的海外投资有将近半数的企业处在非盈利甚至说是在亏损的状态下。另外, 现今我国监管部门对国有资产的海外存储量也并不够明确细致, 同时还有一些企业本身为规避国内法律法规未进行海外资产的申报, 导致现今国有资产的海外投资现状并不明朗。同时由于监管的短板, 国有资产的海外流失情况也不容乐观。
二、海外国有资产的监管
(一) 国家企业境外资产监管办法
对于我国国有资产海外投资的监管办法有很多种, 在本文中, 笔者仅讨论相关已出台的法律法规对该问题的监管。现今, 对于国有资产海外投资的监管立法还属于较混乱的阶段, 并没有相对系统的体系, 其表现形式也大多散落在各种行政法规或者外汇管理办法中。在基础性监管方面, 根据《境外国有资产管理暂行办法》的规定, 境外国有资产的监管的主要内容包括产权界定、产权登记、资产统计和资产评估等。但是综上所述相关国有资产的海外监管大多都偏重于事后监管, 对于事前风险的防范及应对风险的调控手段都有欠缺。
(二) 外国具代表性的几种监管办法
对于该问题, 笔者在这里讨论几个比较典型的国家。首先, 英国的监管模式。英国并不同于我国, 我国的监管模式主要是对国有资产分层次监管。而英国主要分为财务和人事方面的监管。人事方面主要是通过政府任免。而人事并不直接影响到财务方面, 财务方面每个国有企业都有自己的权限, 对国有资产的海外投资有着自负盈亏并需要完成一定的指标的特点。其次, 日本的监管模式。日本的监管模式实施分类制度。这主要源于日本的国有企业数量并不多, 整个社会经济主要以民间企业构成。但是国有资产涉足的方向大多是一些基础设施基础性产业, 在日本的经济中也处在重要的补充地位。故而, 日本国有资产在海外监管方面主要分为政府企业经营和特殊法人经营及股份制经营。第三, 美国的监管模式。美国监管模式也有着本土性特点, 对国有资产的海外投资监管比较复杂。但通常都是由政府及议会负责, 对企业的各种指标及方向予以明确。同时还有专门的部位予以调控。另, 美国总统也会有直接负责的国有资产的海外投资。
(三) 海外国有资产的风控启示
根据第二节简要的对几个国家的现今监管模式的分析, 不难看出, 海外国有资产的监管最重要的方面是立足于本国国情, 发达国家的模式也都各不相同。所以, 一切从实际出发, 深刻分析我国经济的发展方向及现有的管理模式, 在此基础上借鉴别国, 予以完善, 并不能生搬硬套。同时, 自我国实施“走出去”战略方针后, 国有资产的海外投资是有大幅度的提升, 但是不能盲目的追求发展。我国要加快完善国有资产海外监管的立法体系, 从以事后为主的监管模式努力转型为事前防御为主的监管模式。另外, 也要明确各主管机关的职责, 分工具体细致, 有计划有目标并实施层层监管的方式。在给予国有企业一定的自主经济权的同时, 也要依赖于政府的调配, 最大程度上的避免国有资产的流失。
三、国家企业境外资产流失风险防范
(一) 国有资产海外投资的风险预警
我国国有资产海外投资上文所述, 流失问题不可小觑。目前, 能够全面了解国有资产在境外投资时存在的各种潜在风险, 才能更好的加强监管, 协调其发展。该风险笔者想从两方面分析, 一方面是外部风险。另一方面则是内在固有风险。
首先, 外部风险。主要有两个方面, 第一是政治风险。出现政治风险的因素有很多, 诸如战争原因, 接受国政治局势不稳定等等, 均可能导致我国国有资产的流失。另一方面是财政风险。该方面是指我国国有资产在境外投资生产经营中会发生一些不可预知的因素而导致未能达到财政的预期收益。比如外汇管理或是税率的变更等等原因。
其次, 是来自内部的隐患。内部隐患主要有, 第一跨国企业自身实力缺陷。品牌知名度小, 投资金额有限, 投资领域无竞争力都是其主要表现。第二是科技技术水平问题。我国近些年科技水平已有质的飞跃, 但是国有资产的海外投资中, 商品的低劳动力成本始终还是占有一定的竞争比重。我国国有企业应该尽快扭转该种局面, 争取以科技水平作为第一竞争力。第三国有资产管理人员问题。主要表现在经验不足, 缺乏专业知识。甚至还有一些贪污腐败, 对国有资产不负责任的渎职行为, 这些都直接导致了国有资产在境外的流失。
(二) 在兼顾效益下把控风险研究
在1999 年开始提倡的“走出去”计划后, 也随着全球经济的增长, 我国国有资产的海外投资也取得显著的成绩。现如今, 虽然存在众多问题, 但是鼓励国有资产的海外投资的发展, 笔者认为, 仍然应该作为大方向。在鼓励其发展的同时, 如何有效地监管, 防范风险的发生仍是重要课题。在这一课题上, 首先, 监管仍要放在给予企业相当的自主经营权的基础上。有效的监管并不等同于面面俱到, 对国有资产一定量的自主经营权有利于市场的竞争进步, 利于科技的创新。其次, 要完善监管立法。这也是最重要的一点。“有法可依, 有法必依”一直是我国依法治国的重要内容。对国有资产的海外监管也是同理。有完善系统的立法, 有助于国有资产海外投资的良性发展。
四、结语
综上所述, 海外国有资产的管理和风险监控还有很长的路要走。现如今数据表明, 国有资产的海外投资整体幅度是发展良好的, 但是其流失现象也是不应该被忽视的。目前, 将近一半的国有资产的零盈利的现状更应该加快优化监管的脚步。本文通过论述监管的模式和存在等风险等问题分析, 同时建议国有资产的海外监管始终要立足于国情, 在兼顾效益的基础上完善立法把风险防范落到实处。
参考文献
[1]马少波.完善我国境外投资法律体系的几点思考.中国外汇管理, 2003 (8)
[2]陈晓芳.我国海外投资立法的现状及其完善.当代经济, 2001 (10)
流失风险 篇5
培训是企业进行人力资本投资的重要形式, 是企业积累人力资本、赢得竞争优势和可持续发展的重要手段。我公司在厦门电子行业排前列, 曾经有人开玩笑说我们公司是我们这个行业的“黄埔军校”, 经常有技术人员跳槽到同行业, 或者在本行业自主创业, 面临培训之后的人才流失, 导致企业人力资本投资流失。对个人而言, 择高枝而栖无可厚非;对企业而言则损失惨重。那么, 这是否意味着企业有理由就此放弃对员工的培训呢?答案当然不是。像我们这类型电子企业, 产品更新快, 技术要求先进, 培训是每一个企业都无法回避的风险投资, 在做好培训工作的同时应积极探索、寻找解决员工培训后流失风险的对策。
一、员工培训后流失现象分析
企业投资培训是为了增加企业人力资本存量, 为企业创造经济利益。然而, 从企业进行培训投资到获得投资收益有一段时间间隔, 在这段时间里可能出现很多难以预料的情况, 致使培训投资的回报率降低。而员工在培训之后跳槽的现象则使得企业的培训投资回报率降到了零点, 甚至带来严重的负影响。
员工培训之后的流失, 是企业培训投资风险中最大的风险, 而这种风险还可以细分为以下几个方面:
1. 培训收益风险
企业对员工进行培训是希望员工在经过培训之后能够更好地为企业服务, 给企业创造更多的利润。但另一方面, 在经过良好的培训后, 员工的能力和素质得到提高, 受训员工对知识和自我实现的追求更高, 产生了更换工作环境的需求。那么这样的培训后人员外流, 必然使得本企业的这部分培训投资无法收回, 造成人力、物力和财力的巨大损失。
2. 培养竞争对手的风险
企业员工培训的目的就是为企业所用。现在的企业不再像过去那样为培训而培训, 在进行培训之前, 企业的人力资源部门会做出周密的培训需求分析, 为培训的有效性提供依据。所以培训的都是一些与电子企业的运营情况相关的技能、知识, 甚至是内部秘密资料。例如我公司其中一项产品系列, 在厦门市从事该系列产品研发、生产的单位有五十多家, 大部分是2000年以后发展起来的, 产品涵盖光电产品等各个领域。如果员工在培训之后形成人员外流, 而他所流向的企业大多数都是电子企业的竞争对手, 由于对本企业所掌握的“情报”和新知识技能的应用, 这对本企业来说无疑是一种潜在的极大威胁。
3. 企业核心技术保密难度增大的风险
任何一个电子企业在生产经营过程中, 总有自己的管理经验和专有技术。专有技术必须要通过具体的人员去操作和管理才能使之转化成生产力和具体的产品。这就得通过培训使参与这一工作的人员掌握。显然, 掌握的人越多其保密难度越大。而在培训之后所形成的外流员工中, 有不少都是掌握了企业的关键核心技术的, 这对于电子企业专业技术保密工作实在是一大风险。他们的外泄秘密, 将使得原企业的商业机密成为共同的秘密, 原企业的竞争优势化为乌有。
二、员工培训后流失的原因分析
1. 人力资本产权的特性
人力资本依附于有生命的人体之中, 与人不可分离。接受培训的员工在培训后跳槽走人也就必然将其培训所得的知识和技能随身带走, 那么培训投资的收益无法得到保障, 这使得企业通过培训投资的人力资本的产权特性复杂化。企业在投资培训时, 员工也付出时间、精力, 可以说企业是显性的投资主体, 而员工是隐性的投资主体。因此, 员工既是培训的投资者, 又是培训投资的承载者, 这就决定了员工拥有这种资本的控制权, 是否在本企业的生产中使用这种资本, 使用多少, 或者到其他企业使用、如何使用, 这在很大程度上是员工决定的。
2. 员工的个人追求
正如马斯洛的需要层次理论所阐述的, 处于人生各个阶段的人的需求是不一样的, 在满足了较低层次的需求之后, 会去追求较高层次的需求。实现自我价值是每个人的最高需求。反映到企业中的员工个人身上就是, 经过培训后, 员工的知识和技能得到了大幅度提高, 感觉自己应该得到更大的发展平台, 而如果所在企业又没有对其反应做出及时的反馈, 员工体现自身价值、追求高成就感的意识更为强烈了, 终于员工“怀才不遇”, 跳槽走人。
3. 外部环境的强烈吸引
知识经济时代的到来, 人力资本的重要性日益突显。为了赢得竞争优势、获得可持续发展, 企业已经把争夺竞争优势的重点从原先的自然资源、物质资本等转移到了人力资本, 把对人才的需求摆到了第一位。而为了能吸引大量的外部优秀人才到本企业中就业、服务, 各个企业是使尽浑身本事:大力改进自己的工作环境, 塑造良好的企业文化, 提供优厚的工资、福利待遇, 为员工开辟畅通的职业生涯发展规划等等。
内外环境的强烈反差, 作为一个理性人、经济人, 员工在培训完后离开原来企业到其他企业服务也就有点顺理成章的味道了。
4. 培训后的转化服务工作不到位
企业实施培训, 当然是希望受训员工能将所学运用到工作中去。但有研究表明, 通常只有10%的所学被转移到工作中。
企业要获得培训收益, 避免在培训之后员工流失。在培训后, 组织应尽量创造一个良好的环境使受训者尽快地将所学运用到工作中。但事实往往相反, 很多企业对培训后员工的技能转化工作并不重视:员工在获得培训后回到原有部门还是从事同样的工作, 所能支配可用的资源没有发生任何变化;对于其新的想法, 上司也并不支持;同事则不理解, 甚至数落、冷落他;员工的所学得不到充分发挥, 其培训成了一种无形的负担。
5. 激励机制不完善
激励, 作为一种外在刺激, 在企业的人力资源管理活动中起着举足轻重的作用。但激励不应是僵化的、固定不变的, 激励效果的有效发挥要求激励具有针对性、及时性和灵活性。经过一定的培训之后, 员工的人力资本存量有了大幅度地提高, 这时他们的需求层次发生了微妙变化, 愿意承担起更多的工作责任, 希望得到更多的授权与使用资源……而此时, 企业的高层却对此毫无察觉, 试图通过原有方法、手段对其进行激励管理, 这使得受训员工的工作积极性严重受挫, 觉得自己在该企业没有发展前途, 于是开始考虑是否更换新东家了。
三、员工培训后流失风险的应对策略
知识的更新日益加快, 尤其我公司这类型电子行业高新技术企业, 为解决在研发和生产过程中的问题, 提升电子企业产品质量、降低成本, 最终实现提升客户价值和品牌影响力的目的, 任何人若不对自己的知识及时更新, 就赶不上时代步伐, 仅让他吃老本, 最终企业会丧失竞争力。从企业角度而言, 虽然培训存在诸多风险, 但培训仍然是必要的。因此, 我们绝不能因噎废食, 我们所要做的应该是要在做好培训的同时, 尽力降低培训后员工流失的风险。
基于前面关于培训后员工流失风险的原因分析, 本人认为可以从以下方面考虑如何减少或削弱培训后员工流失所带来的风险问题。
1. 预防风险
风险预防是指在风险事故发生之前为了消除或减少可能引起损失的各项因素而采取的具体措施, 以降低风险事故发生概率。
(1) 员工个人职业生涯规划
在不在一个企业继续服务, 这取决于所在企业能否帮助员工实现自我价值。随着“职业生涯”理念的日益深入人心, 企业能否有效地吸引、留住优秀员工的关键也在于其对员工的职业生涯发展的关心程度上了。
为实现企业、员工二者的“双赢”局面, 企业在制定企业的战略发展规划时必须将员工的个人职业生涯规划纳入其中, 保持企业发展规划与员工个人职业生涯发展规划的协调统一。在以企业发展规划为指导的前提下, 企业的管理者必须同员工一起制定员工的个人职业生涯发展规划, 尽量满足员工的发展需要, 为员工的职业生涯发展提供保障, 如此一来, 员工就会踏踏实实在企业里工作了。
(2) 培训风险约束机制的构建———经济、法律、道德约束
无规矩不成方圆, 必要的约束机制的构建对于企业来说是需要的。有效的约束机制能促使企业在合法利益受到侵犯时, 采用相关手段进行权利的维护, 将面临的风险控制在一定的范围之内。本文所论述到的培训后员工流失现象, 若没有一定的经济约束、法律约束和道德约束, 则很多企业是不愿也舍不得投入大量的培训成本承担这种到头来有可能人财两空的风险的。
(3) 做好培训需求分析
进行培训需求分析, 主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析;作为开展企业培训工作的第一步, 首先要清楚的是:企业是否需要进行培训———即培训什么的问题。企业的培训需求来源于两个方面, 一是组织的需求, 二是员工的需求。
需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容。在实践中, 组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的, 不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符, 以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致, 因此在培训项目的选择上一定是以提升组织绩效为目的的, 而人员与任务分析通常是同时进行的。
(4) 选择好培训时机
《劳动合同法》规定:劳动者在试用期内提前三日通知用人单位, 可以解除劳动合同。也就是说, 只要是在试用期内, 劳动者无论什么原因、什么情况向用人单位提出解除劳动合同的要求, 用人单位不能要求员工返还培训费、承担违约金。这就提醒企业, 不要在试用期内出资对员工进行专项培训、约定服务期和违约金, 如果确实需要尽早对员工进行专项培训, 那么应当先与员工协商提前转正并为该员工办理提前转正手续, 转正以后, 再进行专业技术培训, 与劳动者订立协议, 约定服务期, 同时在培训协议中应当对服务期与合同期的关系做出特殊约定, 从而避免不必要麻烦。
(5) 良好的企业文化支撑
企业文化是企业全体员工在长期的生产实践中形成的群体意识及行为方式, 是企业价值观的表现。企业文化建设, 可以增强员工对企业价值观的认同, 从而调动员工的积极性、提高劳动效率、减少员工流动, 进而减少培训投资的风险。良好的企业文化是一种强大的凝聚力和向心力, 使企业得以长足发展。可以说, 健康向上的企业文化将成为公司成功与否的基石, 是企业能否有效规避培训投资风险的关键。
2. 减轻风险
风险减轻是指为降低风险发生的可能或减少后果的不利影响程度采取的各种措施。
(1) 分阶段培训
在员工的培训之中, 其培训内容通常有以下三种:态度、知识和技能。因而在企业的培训项目实施过程中, 可以将培训内容分阶段地进行, 将总目标分成若干阶段的分目标并进行阶段考核, 对于阶段考核不合格者立即退回原部门, 或设法帮助不合格员工限期赶上。
员工培训的分阶段进行, 一方面可减轻员工学习不认真, 培训效果不合格的风险, 另一方面也起到了将员工的跳槽行为排斥在其服务年限之内, 使员工的跳槽行为给企业带来的损失降低到最小化程度。
(2) 做好培训后的转化工作
培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节, 大多数企业培训都是“虎头蛇尾”, 后续措施没有跟上, 要记住培训结束才是学习的开始。像前面所分析的, 为什么很多优秀员工在培训之后会跳槽走人呢?培训转化工作没做好, 知识转化阶段很痛苦, 但这是必经阶段。
为了确保培训效果的转化, 本人认为可以采取以下办法: (1) 进行培训效果评估。 (2) 让受训者在培训课程结束时制定行动计划。 (3) 使用绩效辅助物, 如:检核单、决策表等, 受训者用它们指导工作。 (4) 营造一个支持性的环境, 鼓励受训者将所学运用到工作中并进行传、帮、带。 (5) 受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。
(3) 合理分担培训费用
培训是企业和员工的双方行为, 培训的目标是双方都能从培训之中获得利益。企业通过对其员工进行合理培训, 提高了员工的工作效率, 加快了企业的整体运行, 提升了企业的业绩和利润;员工则由于接受了培训, 工作效率提高得到了更多的报酬之外, 其知识结构得到完善、技能得到提高, 为实现自我价值提供了基础准备。
根据收益和成本的对等原则, 在企业的对员工培训投资中, 企业、员工双方应合理确定其分担培训费用的比例, 并保留好支付培训费用的有效凭证。通过双方的共同承担, 使得企业在发生培训之后员工跳槽的行为时才不至于人财两空。
(4) 完善激励机制的建立
激励是规避培训投资风险的有效措施之一。管理者只有充分了解员工的内在需求, 才能进行有效的激励。
要想充分发挥激励的作用, 就需注意分析员工所处的需求层次, 针对性地给予激励。这就要求既要搞好企业制度建设, 建立能够体现人力资本剩余索取权的合理分配制度, 又要建立以人为本的人力资源管理机制, 为员工搭建可以实现自身人生价值的舞台, 使员工与企业之间单纯的“劳动契约”关系转变成为一种以对企业忠诚为基础的“心理契约”关系。企业可根据自身实际情况, 灵活地采用多种激励方式。如物质激励、目标激励、尊重激励、工作激励和荣誉激励等多种方式, 不断激发员工的生产积极性和创造性, 从而促进企业的发展。
3. 回避风险
风险回避是指当培训后员工流失风险潜在威胁发生可能性太大, 不利后果也太严重, 又无其他策略可用时, 主动放弃或改变培训目标与行动方案, 从而规避风险的一种策略。它虽然简单, 但有其消极的一面, 若企业对培训风险没有足够的把握, 夸大了风险, 采取回避策略, 可能导致发展机会的丧失, 甚至产生新的风险。
四、结论
培训既是企业面临激烈的现代商业竞争所做出的一种必然选择, 培训后员工更换东家、跳槽走人的现象又是屡见不鲜, 这使得电子企业在是否进行培训方面常常举棋不定、陷入无边的苦恼之中。
本文通过对电子企业员工培训后流失现象的原因进行全面分析后, 提出了一些减少或削弱培训后员工流失风险的举措。企业在规避这一风险的时候也应该权衡利弊、分清主次, 结合本企业的实际状况从多个方面、角度进行综合诊治。
摘要：随着电子行业所面临的竞争不断加剧, 培训成了企业和企业内部员工的共同需求。然而, 由于人力资本的特殊性及企业内外环境的复杂性、不确定性, 造就了企业培训投资具有很高的风险性。培训后员工的流失风险是企业培训风险中的最大风险。如何降低、减弱这种风险对企业的损伤程度, 向来是各企业研究培训风险的重点。本人在对电子行业企业员工培训后流失现象及原因的分析基础上, 从预防风险、减轻风险和回避风险等三个层面提出了应对员工培训后流失风险的尝试性举措, 希望对电子行业企业在做好有关这方面的风险防范有所帮助。
关键词：电子企业员工,培训,流失,风险
参考文献
[1]秦志华.企业人力资源管理原理.清华大学出版社, 2008年5月 (第一版) .
[2]魏浩征, 李伟.在职管理日记———人力资源管理之劳动关系必修系列.北京师范大学出版社, 2010年7月 (第二版) .
流失风险 篇6
一、核心员工的界定以及核心员工流失风险
(一) 核心员工的界定
核心员工是指那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源部门、对企业经营产生深远影响的员工。
从企业创造价值的来源来讲, 核心员工大致可分为三类:第一类, 具有专业技能的核心员工。这类核心员工主要是拥有企业某一方面或领域的专业技能的人才, 其工作效果关系着企业的正常运转。第二类, 具有广泛外部关系的核心员工。这类核心员工拥有企业所需的广泛外向关系资源, 是企业与外部组织交流的桥梁, 如关键的销售人员和业务人员, 企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。第三类, 具有管理技能的核心员工, 这类员工主要是能够帮助企业抵御经营管理风险, 节约管理成本, 其工作绩效与企业的发展密切相关 (李海清, 2009) 。
一般来说, 核心员工可替代性小, 是企业的稀缺资源, 对企业的发展和前途起到核心作用, 因此往往是人才市场上主要的争夺对象。其流动性高, 一旦流失, 对企业造成的损失往往是难以估量的。
(二) 核心员工流失风险
关键人才是企业的核心和代表, 是灵魂和骨干, 他们的流失对企业造成的危害是巨大的。归纳起来讲, 大致可分为四个方面:一是成本上升, 包括重新招聘的成本、培训费用、薪资等。国外的研究表明, 在人才流失后, 重新招聘和培训人员的费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上;二是潜在威胁, 如商业秘密的外泄和客户资源的流失等;三是导致正常的工作被中断, 企业经营效率下降;四是影响在职员工的工作情绪, 从而影响其工作效率, 也会影响以后招聘 (褚秋芬, 2006) 。
二、从内部控制看企业核心员工流失原因
企业核心员工的内部控制主要包括: (1) 员工的聘用、培训、辞退与辞职; (2) 员工的薪酬、考核、晋升与奖惩; (3) 关键岗位员工的强制休假制度和定期岗位轮换制度; (4) 掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定。企业核心员工流失很大程度上归于企业内部控制制度设计不科学, 或者没有有效运行既定的内部控制制度。下面主要从四个方面阐述核心员工流失的原因。
(一) 招聘制度
公司对招聘过程没有形成科学管理。具体如下:
1. 企业在进行招聘前没有对企业现有能力和未来发展战略
需要做一个全面评估和规划, 以明确所需人才的素质和数量, 从而可能出现人力资源使用上的“盲目消费”, 也就是在用人方面盲目攀比, 招聘高学历人才, 或者招聘人数超过实际需要人数。这样企业一方面没有足够岗位容纳他们, 另一方面受聘人才缺乏个人发展空间, 这些都促使了人才的离职倾向。
2. 企业在招聘过程中, 缺乏与核心员工充分的双向沟通, 使
员工了解企业的价值观和企业文化, 判断员工是否赞同该文化并且愿意与之融合;只重视员工的硬技术, 对员工的软件因素如诚信品质及跳槽经历缺乏背景调查, 无疑是纳入了核心员工流失的风险。
(二) 薪酬与激励制度
1. 缺乏公平竞争的薪酬体体系。
薪酬的内部公平是确定薪酬战略的一个重要原则, 如果没有薪酬的内部公平竞争, 员工会失去工作的积极性;薪酬的外部公平也不容忽视, 如果薪酬低于行业平均水平, 员工会产生对比后的心理不平衡感, 从而更愿意向高薪企业流动。在传统多工资等级的企业中, 造成企业核心员工流失的主要原因就在于员工对企业公平性的质疑 (李海清, 2009) 。
2. 缺乏有效的激励机制。
企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值, 使员工得到应有的尊重和地位。没有科学合理的激励机制, 为核心员工提供富有刺激性的奖励方案, 会挫伤员工工作的积极性, 最终导致人员流失率的上升 (周庆行、杨玉芝, 2007) 。有效的激励不仅仅是物质上的, 一些核心员工更注重自我价值的实现, 所以, 精神激励同样重要。
(三) 岗位设计
1. 授权不充分。
赵国强 (2006) 认为, 组织中的权力是资源的垄断性配置的结果, 这种垄断性配置是将若干有形资源以及某些无形资源垄断性地配置给特定的无形资源。而授权, 则是这种垄断性配置行为或过程本身。为每个人的无形资源配置相应的资源, 体现了对人才的尊重。
核心员工拥有具有较高的专业知识技能和较强的管理能力, 这些对企业来讲是一种无形资源, 需要特定的有形资源为其价值的实现提供基础, 即需要一定的权力。
2. 工作过分单一, 缺乏新鲜感和挑战性。
员工长期从事某一项工作会产生厌倦感, 或者正在从事的工作对核心员工失去了挑战性, 对未来工作前途不明朗, 或者不能胜任目前工作, 这些都会使员工产生跳槽换个工作环境的想法。因此企业有必要合理设计岗位内容和形式, 防范此类问题的产生。
(四) 培训制度
从某种意义来说, 员工培训是企业的一种经济投资活动, 同其他投资活动一样收益与风险并存, 企业通过对员工的培训, 员工的知识技能得到提高, 同时也提高了企业的创新能力和获利能力。从理论上讲, 这本应是一个双赢的过程。但是在现实中, 对员工培训之后, 这类员工的离职率比培训前大幅上升了。因此员工培训前后的控制工作对核心员工的去留有重要影响。
1. 培训对象选择的失误。
企业在选择培训对象时, 通常只是根据该员工在培训后预期对组织的贡献和工作的重要性来确定人选的, 往往是那些企业中直接创造价值的员工或是高级技术或管理人才, 但忽略了对这些将要参加培训的员工的忠诚度的调查。因而没有从源头上避免员工流失的风险。
2. 培训过程中缺乏沟通和监督。
培训是一个需要企业在整个过程中对员工和培训效果进行全程监控的复杂过程。如果在此过程中缺乏监控或者与培训机构、员工的沟通, 会失去对员工培训效果的控制, 也可能对员工的离职倾向不能及早发现 (秦檀、赵建, 2006) 。
3. 培训后对核心员工缺乏约束。
培训后的员工对企业来说是一项重要资本, 缺乏约束造成的流失损失是重大的。如企业没有采用法律手段明确规定受训员工的权利与义务, 或者采用经济约束条件如让员工负担一部分培训费用等来对受训员工形成制约。这样, 受训员工离职成本较低, 且由于培训带来的自身价值增值, 员工离职净收益会增加, 增加了员工的离职可能。
三、核心员工流失风险防范对策
从上述分析可见, 要应对企业核心员工流失的风险, 企业应加强内部控制制度的科学设计和有效执行, 具体可以考虑以下措施:
(一) 完善招聘策略
1. 企业要把核心员工的招聘纳入到企业的整个管理系统, 包括企业发展战略、公司组织和业务需求, 是综合权衡的结果。
对招聘要做好计划, 明确所需人才的数量和结构, 使得所聘人员人尽其才。明确告知应聘者关于企业各方面的正确信息, 减低应聘者不切实际的预期值, 减少早期辞职的发生。切忌盲目招聘, 出现人才“拥挤”或者让员工觉得“大材小用”了等消极结果。
2. 做好招聘过程中的筛选, 与应聘人员进行充分的交流。
首先要考察应聘人员的价值取向;其次要向其明确本企业的价值观和企业文化, 判断员工与企业文化的契合度。如果两者冲突较大, 要慎重考虑是否招聘;最后要考察应聘员工的诚信品质, 责任感以及跳槽经历。
(二) 优化薪酬与激励制度
1. 薪酬结构要支持工作流程, 要有利于员工行为与企业目标的一致性。
绩效考核工作要做到公平、透明, 使员工的工作能得到公平的薪酬, 体现其个人价值所在, 因而激励员工工作的积极性。另外, 在核心员工与一般员工之间要合理拉开差距, 使核心员工特别的价值体现出来, 同时保证薪酬有提升的空间。
2. 对企业的核心员工应当提供富有刺激性的个性化激励方案。
要使核心员工对企业具有较高的承诺和卓越的绩效表现, 企业就必须能够为核心员工提供一个极具竞争力的个性化激励方案。对核心员工的激励要考虑到他们的个性特征和心理预期, 针对不同情况, 为其设计个性化的激励方案, 从而有效激励他们的积极性、主动性和创造性 (邓坤来, 2006) 。
(三) 科学设计岗位
1. 要充分授权。
企业要根据核心员工的素质和性格合理选择授权, 敢于授权, 让核心员工有施展才华的空间, 减少员工在工作中的束手束脚, 扩大个人发展空间, 使员工在顺利完成工作同时实现自身价值。当然在授权同时要给予相对应的责任。
2. 使工作设计更富弹性, 人岗匹配。
首先, 企业可以有意识地安排员工有秩序地进行岗位轮换, 给员工带来工作的新鲜感, 同时舒缓员工压力。赵玲玲认为, 员工在新奇感和成就感的驱动下, 会更有效地发挥其工作潜能和积极性。岗位轮换可以变“钻井”为“拓湖”, 使员工对于“纵向晋升”的聚焦转化为“横向移动”。通过在不同工作岗位上的轮换, 掌握全面的工作技能, 提高操作能力, 同时伴以配套的薪酬制度, 同样可以使员工在心理上产生满足感。其次, 岗位设计要使人岗匹配, 从而使资源得到优化配置, 从而使人力资源、物力资源、财力资源信息资源等都得到有效利用。如果工作难度和强度超过与员工的承受能力, 或者员工对工作内容产生厌恶感, 员工的离职可能性大。
3. 做好核心员工的职业生涯管理。
职业生涯规划是指员工进入企业后, 员工和人力资源经理根据个人条件、背景共同协商, 为员工制定发展计划、路线, 协助员工开发各种知识技能。首先企业要分析确定本企业的战略目标, 并结合本企业知识型员工的状况, 制定企业职业生涯管理的目标。其次可以建立职位变动制度, 设计多种职业阶梯模式, 运用非职务变动发展来丰富和完善职业生涯管理方式。同时企业要建立一个与核心员工互动沟通的信息平台, 来开展职业生涯管理活动, 通过与知识型员工进行有效的沟通以取得其认可与支持。在核心员工职业生涯设计中要重视绩效管理的作用, 它能够帮助员工提升绩效, 督促员工向职业目标前进 (刘清华、徐枞巍, 2008) 。
(四) 做好培训事前、事中和事后控制
1. 培训前慎重选择计划培训的核心人员。
首先应该对员工对组织的忠诚度进行评估, 避免选择对企业忠诚度和归属感不强的员工。其次, 要进行培训需求分析, 将公司的中长期发展规划及目标细化到各个工作岗位上, 明确各部门各个岗位的要求, 建立员工信息系统, 将其素质及潜质与企业的岗位要求相结合, 最终选出确实需要培训的员工。
2. 培训过程中与培训机构和员工进行充分交流。
一方面了解员工的培训状态, 对培训效果进行及时回馈, 另一方面了解员工的心态, 及早发现员工的离职倾向, 从而做出防范措施。
3. 运用法律手段, 与受训员工签订契约, 防止员工受训后立即跳槽。
另外可以让受训员工承担一部分培训费, 然后将员工承担的部分培训费以激励的方式分期返还。还可以借鉴职工股权和期权的理论与实践, 在职工股权制度基础上, 在员工培训中引入期权理论, 即把学习和培训过程中发生的费用, 以员工自付、企业股票期权补偿的方式制度化, 这既有利于提高员工学习积极性、稳定员工队伍减少受训员工的离职率, 又有利于有效利用资金、增强培训效果 (秦檀、赵建, 2006) 。
此外, 对员工的培训可以尽量针对企业发展战略的特殊要求, 进行针对性的培训, 增强核心员工的资产专用性, 有效应对资产流动性。
对于掌握重要技术和商业秘密的员工, 为防止技术和商业秘密外泄, 还应与其签订保密协议和竞业条款, 避免人员流失后给企业造成的损失。
随着全球化竞争的展开, 人才争夺战愈演愈烈。在这样的环境下, 谁拥有了核心人才, 谁就拥有了竞争的主动权。为此, 企业应从招聘制度、薪酬和激励制度、岗位设计、培训制度等方面完善内部控制制度, 并使之有效运行, 从而防范核心员工的流失风险, 保证企业的竞争力, 实现核心员工与企业的共同发展。
参考文献
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[2]邓坤来企业核心员工流失与企业员工稳定机制研究J湖南农机2006 (5) :87-90
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[5]秦檀赵建受训员工离职的原因及对策J当代经理人 (中旬刊) 2006 (21) :256-260
流失风险 篇7
关键词：战略人力资源管理,国有企业,核心员工,流失,风险
1 战略性人力资源管理的内涵与特征
从Devanna等人首次提出战略性人力资源管理 (Strategic Human Resource Management, 简称SHRM) 的概念之后, 许多学者对SHRM进行了研究。目前, 学术界对于SHRM有一个普遍接受的定义, 即通过环境扫描和人力资源部门自身的建设, 为达到组织的长期目标和解决战略决策问题而实施的与组织战略相结合的人力资源管理。
与传统人力资源管理相比, SHRM具有以下明显特征:
1.1 长期性
SHRM是为企业实现长期目标而服务的, 所以人力资源的各方面部署尤为重要, 如获取、保留、开发和激励。
1.2 战略性
组织的一项关键功能是人力资源与组织的战略相结合, 人力资源管理与组织绩效相关联、与战略规划相关联。人力资源管理可以支持战略推行, 主动影响战略形成, 在达成组织目标的过程中扮演关键角色, 直接对企业的获利有影响。
1.3 全方位契合
SHRM强调战略契合, 主要包括纵向契合与横向契合。前者是人力资源获取、保留、开发和激励等管理活动与企业非人力资源管理活动以及企业战略的契合;后者是人力资源获取、保留、开发和激励等管理活动与企业非人力资源管理活动之间的契合。
1.4 员工参与人力资源政策制定的过程
传统的人力资源忽视了员工的主观能动性, 但SHRM打破企业原本僵硬的管理制度, 建立了一个共同管理的体系, 通过先进的管理信息系统, 让员工共享信息资源, 增加了企业内部的沟通。同时, 合理地给员工授权, 让员工参与决策, 承担更大的责任, 同时也提高了员工的工作积极性和责任感。
1.5 管理的弹性和循环改进性
SHRM实行柔性的工作方式, 加强绩效评估的科学性, 实行弹性的薪酬福利制度, 为员工创造一个轻松的工作氛围, 提高员工的工作积极性;并对人力资源的获取、保留、开发和激励各职能进行筹谋、实施和改进, 不断循环, 持续改进。
2 国有企业核心员工流失现状分析
改革开放以后, 随着我国经济飞速发展, 市场经济制度不断完善, 人们在就业上有了更多的选择, 开始考虑诸如工作的发展空间、满意度、薪酬待遇等因素。与此同时, 一些国有企业虽然高喊重视和网罗核心员工, 却忽视了核心员工的管理和使用, 因而制约了核心员工发挥其积极性和使用效益。据统计, 2011年北京市对工业系统150户大中型企业进行调查, 国有企业本科以上人员流失率高达64%, 硕士生、博士生流失率分别是36%、59%, 主要流向三资企业。[1]此外, 据2012年中国社会调查事务所对国内500家大中型国有企业进行的调查, 各类科技人才的流出/引入比例达到71%, 尤其在外企、合资企业和有实力的私营企业较集中的城市, 国有企业的人才流失率高达89%, 而人才流失最严重的一家企业的流出/引入比例竟高达179%。调查还显示, 这其中八成以上的人才大都在40岁以下, 且基本都是企业的技术、管理骨干或重点培养的人才, 一般都具有较高的专业水平、良好的业务素质和丰富的实践经验, 正是企业发展需要的黄金时段人才, 这也就是我们所说的核心员工。由于这些核心员工的离职甚至另起炉灶, 导致国有企业花费在这些员工上的大量培训投资付之东流, 而且这些员工带走的技术、客户和商业机密也会使国有企业蒙受重大的经济损失而元气大伤, 甚至面临破产、倒闭的困境。[2]
3 SHRM对国有企业核心员工流失风险管理的作用
迈克尔·波特曾指出, 人力资源管理可以通过降低成本、增加产品和服务的差别为企业获得竞争优势。因此, 通过人力资源管理获得竞争优势必须以战略的眼光进行。[3]SHRM的一个基本观点就是核心员工是企业的战略资源, 吸引并保留核心员工是企业建立和保持竞争优势的基础。因此, 战略性人力资源对于核心员工保留具有至关重要的作用。
3.1 SHRM将企业战略与人力资源管理相匹配
企业的每一项实践活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心, 所有实践活动协同作用也以实现组织战略目标为目的。SHRM是科学化的人力资源管理, 它让核心员工很容易找到自己所属的工作层次, 明确自己工作的目标;让核心员工对企业战略都铭记于心, 产生与企业共同存亡、荣辱与共的思想, 从而激励核心员工以主动的姿态积极地投入到工作当中, 让核心员工找到自己的价值所在。
3.2 SHRM更加注重员工的职业发展
SHRM要求企业目标与个人目标的统一, 在与企业目标不相矛盾的前提下, 充分尊重每一个员工的个人目标。根据企业目标和员工个人状况, 企业运用SHRM创造理想的组织氛围, 为员工作好职业生涯设计, 通过不断培训, 进行横向纵向岗位或职位调整, 量才使用, 人尽其才, 发挥个人特长, 体现个人价值, 促使员工将企业的成功当成自己的义务, 鼓励其创造性, 营造和谐向上的工作氛围, 培养员工积极向上的作风, 转变员工思想, 改进员工队伍素质, 使员工变被动为主动, 自觉维护并完善企业的产品和服务, 从而提高员工个人和企业整体的业绩。[4]
3.3 SHRM注重对员工的激励
每一个员工都有自我的追求、有保持有关个人价值和生活意义的需要。企业一旦具备了满足员工个人需要的条件和环境, 员工就能自觉地积极投入组织的工作中, 将个人的目标与企业的目标很好地结合, 通过实现组织目标达到实现个人需要的满足, 并实施有效的自我监督、自我鞭策、自我评价与自我控制。[5]SHRM基于公司战略建立了激励的绩效评估和薪酬管理体系, 注重全方面对员工进行公正合理的绩效评估, 根据员工的绩效制定激励性的薪酬管理体制, 让员工的付出有公平和合理的回报, 同时辅助以弹性的福利制度, 在企业履行承诺的同时, 使员工的心理需求也得到满足, 从而提高核心员工的忠诚度。
3.4 SHRM有利于优秀企业文化的形成
企业文化对核心员工的影响是潜移默化的, 优秀的企业文化能够科学整合企业生产要素, 引导企业形成共同价值观, 增强企业凝聚力, 有利于留住核心员工。SHRM科学地把握了企业文化建设的作用和意义, 可以做到让领导者成为企业文化建设的推动者;让企业文化建设成为企业管理的一部分;企业文化建设由全体企业职工参与并认可, 有利于形成一个优秀的企业文化。[6]
4 SHRM视角下国有企业核心员工流失风险防范
SHRM将人力资源视为企业的资本, 充分发挥人的主观能动性, 实行“以人为本”的管理理念。企业只有真正重视了核心人才, 才能最后留住核心人才, 在竞争中处于优势状态。SHRM是从企业经营的战略性目标出发, 把人力资源管理的策略和各项实务与企业的发展战略高度结合起来, 使之成为一个有机的整体, 从而通过战略人力资源管理系统功能的发挥, 为企业战略目标的实现承担责任。[6]
4.1 树立战略人力资源管理观念
当今时代, 企业之间的竞争主要是人才的竞争, 核心员工更是促进企业发展的关键因素。传统的人力资源管理是按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定对职工进行管理, 强化了每个职能之间的目标冲突, 弱化了相关执行能力, 已经不能满足国有企业留住核心员工的需要。国有企业只有将企业的战略与人力资源管理相整合, 树立起SHRM的观念, 才能有效防止核心员工流失。
4.2 核心员工的战略性配置
4.2.1 核心员工的引进
一方面, 人员引进时要注重培养核心员工对国企的归属感, 让核心员工感觉到自己是企业的主人。企业与员工之间要建立一个行之有效的沟通渠道, 让员工知道企业的经营理念、经营现状和存在的问题;让员工学习企业文化, 与员工建立共同的愿景, 使员工认同企业的核心价值, 从而激发出员工更大的工作热情。另一方面, 在人才引进时, 合适的才是最好的, 要尽量寻找最有潜力、能够与公司共同发展和进步的人, 要注意衡量其价值观与态度是否符合企业文化, 而不只是单纯地瞄准那些教育背景和工作履历最好的人。
4.2.2 处理好核心员工内部工作变动
企业在处理核心员工工作变动前, 要作好全面的岗位评价、员工个人能力等方面的分析, 做到合理地配置核心员工。考虑到很多国有企业核心员工离职都是因为自身价值没有实现或所在岗位没有提升空间, 所以企业在进行外部招募之前, 优先考虑通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法, 从企业内部人力资源储备中选拔合适的人员补充到空缺或新增的岗位, 让核心员工感觉受到重视的同时又可以得到职位的提升, 增强其对工作的满意度。
4.3 核心员工的战略性开发
对核心员工来说, 培训就是要使他们懂得如何干好将要承担的工作, 并使其能不断适应企业发展的需要;从更高的层次来看, 是对人的潜能的进一步拓展, 既有利于企业, 也有利于核心员工本身。对于核心员工来说, 最好的福利是培训。
4.3.1 重视培训
国有企业应树立投资于人的管理思想, 使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好学习氛围, 促进核心员工的健康成长。在重视培训的同时, 还要调动核心员工的积极性, 推动核心员工开展自主培训。如就工作中遇到的具体问题, 成立不同的攻关小组, 以解决问题为出发点, 共同研究, 攻克难题, 或将有相同兴趣爱好的员工组成若干个学习团队, 就一项课题进行研究、交流、探讨。
4.3.2 采取多样化的培训方式
国有企业常以员工集中上课的方式来进行培训, 员工处于一种被动的位置, 其回馈有限, 学习成效也不一定很高。企业应根据培训的内容和员工的具体情况选择合适的培训方式, 如辩论法、示范法、个案研究法、角色扮演法。
4.3.3 严格成效考核
任何制度离开了考核就形同虚设, 而考核结果必须与个人利益密切相关才有意义, 因此国有企业必须对培训的成效进行认真考核, 并将考核结果与加薪、晋升、淘汰等个人利益挂钩, 以保证培训的有效性。
4.4 核心员工的战略性评估
核心员工的战略性评估要求评价公司员工能力、素质和绩效, 以便形成客观公正的人事决策过程, 其本质是考核核心员工对企业的贡献, 是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效、实现组织目标的一种管理活动。随着公司业务的迅猛发展, 公司原有的薪酬体系已经不能适应企业发展的需要, 甚至已经成为束缚企业发展的瓶颈, 核心员工和管理层人员流失严重, 员工满意度低。改变现有的薪酬制度, 从企业战略高度出发, 以激励为导向, 建立兼顾内部公平性和外部竞争性的现代薪酬制度, 已经迫在眉睫。因此, 国有企业应根据发展战略的需要, 结合核心员工的实际能力, 建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价, 并运用绩效考核对核心员工进行绩效管理, 形成一个良性循环的绩效评价体系, 才能充分调动核心员工的竞争意识和工作积极性, 让员工感觉到公平, 减小核心员工的流失率。
4.5 核心员工的战略性薪酬
4.5.1 确立合理的薪酬体系
对人才最直观的评价、人才的最基本需要是薪酬, 制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心员工的一种重要手段。首先, 核心员工的薪酬设计不能太过单一, 薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性, 应在企业和市场不断发展的过程中, 不断加以更新、调整。其次, 薪酬要与员工的绩效结合起来, 让员工明确自己所处的位置和应努力的方向。再次, 薪酬也应作为激励员工学习动机的重要手段, 鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能, 以应对知识经济时代的挑战。
4.5.2 关注核心员工的福利需求
福利是指组织向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。在其他条件相同的情况下, 企业提供的福利会对求职者产生很大的吸引力, 优越的福利项目是保留、激励员工的有效手段。企业要关注核心员工的福利需求, 有些核心员工希望在物质上的福利得到保障的同时享受更多精神上的福利, 比如说更多的培训机会、良好的工作氛围、继续深造的机会等等。企业在制定核心员工的福利政策时都要考虑到这些因素。
4.5.3 注重精神激励
核心员工有强烈的表现欲望, 渴望能发挥和实现自我价值, 更看重的是获得成功的机会、有兴趣和有吸引力的工作。随着核心员工职位的攀升和薪水的增加, 物质激励对其产生的作用会逐渐减弱, 这就要求国有企业要重视对核心员工的精神激励, 满足员工自我实现的需求。
首先, 创造条件、大胆放权, 对核心员工委以重任。放手让核心员工施展自己的才能, 积极地为核心员工提供良好的成长机遇和成就事业的平台, 给其创造和发展的空间, 使其感觉到自己在企业中的重要性, 愿意留下来与企业共同发展, 甘愿为企业建功立业。
其次, 营造自由开放, 能者上、平者让、庸者下的氛围, 做到人尽其才、才尽其能。针对员工的不同需求和职业发展意愿, 要以事业的不断发展和企业美好的前景留住内部核心员工, 使核心员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途和远景规划, 增强其对企业的忠诚度。
4.6 核心员工的战略性职业生涯规划
对核心员工进行战略性职业生涯规划, 既可保证企业未来人才的需要, 使企业留住优秀人才, 又可以使企业核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫, 从而有助于降低核心员工的流失率。
4.6.1 职业生涯规划与公司岗位设置相结合
科学、合理的岗位设置是实现核心员工职业生涯发展的必要保证。企业应对核心员工进行合理分类, 根据不同类别员工设计不同的职业生涯成长通道, 并将其体现在单位的岗位序列当中, 进行适当授权, 并有与之相对应的薪酬待遇和绩效考核措施。
4.6.2 职业生涯规划与核心员工自身特点相结合
职业生涯规划是以个体的价值实现和增值为目的, 须着眼于帮助员工充分发挥自身特点, 实现自我价值。良好的职业生涯规划有利于企业吸引并留住核心员工, 能充分激发员工的工作兴趣, 挖掘员工的工作潜能。[7]
4.6.3 职业生涯规划与人力资源需求规划相结合
国有企业在引进核心员工时要考虑自身实际情况, 不能片面追求高学历, 如只要本科及以上不要高职, 与企业能够为员工提供的发展机会脱节。
参考文献
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