人力资源团队管理

人力资源团队管理（共8篇）

人力资源团队管理 篇1

浅析人力资源管理中的团队管理

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“用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》；天时不如地利，地利不如人和。—— 孟轲”由此可见，中国古人早已认识到团队协作的重要性，而韦伯斯特也说过：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。尤其是在经济全球化的今天，无论什么样的企业，引入团队理念、培育团队精神、建立群体共识、发挥团队效能显得尤为重要。

一、高效团队的特征

针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。

（一）团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。

（二）团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。

（三）团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

（四）团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。

（五）团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。

（六）团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。

（七）管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。

（八）良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

二、建立团队及提高团队绩效的方法

无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。

（一）建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

（二）培育团队精神。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

（三）处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

（四）创建学习型团队。任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会，我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。

（五）要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。

不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。

（六）合理激励，创造争先创优的气。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。

（七）给予员工支持。信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。

伟大领袖毛主席说过：团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。对于管理者而言，只要你对员工真心，领导鼓励团队合作，员工就对你尊重，进而对工作产生良好的影响。

人力资源团队管理 篇2

一、虚拟团队的产生与特征

1991年, 美国的3位学者Kenneth Preiss, Steven L Goldman和Roger N Nagel在《21世纪制造业研究:一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织” (virtual organization) 的组织形式。“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他的一些组织中, 成为20世纪90年代以来的管理学研究的重点和热点。在这种情形下, 一种超越组织边界的“虚拟团队”的概念正在兴起。虚拟团队是信息时代的一种新型组织模式, 它是具有共同利益目标的成员组成的团队, 其成员可以跨越组织边界, 利用现代信息与通信技术进行远程交流, 在团队成员间的相互配合和协作下提供更好的产品和服务。

与传统实体团队不同的是, 虚拟团队成员是广泛的、流动的, 不局限于某项特定的职能。团队的结构也不是严格的官僚式结构, 而是基于成员间知识与技能的互补和动态的协作。虚拟团队突破了时间、空间和组织的边界, 成员不需要集中到有形的办公场所里工作, 可以借助现代信息与通信技术进行远程的沟通与协作, 因此虚拟团队具有以下几个特征:

(一) 扁平化的柔性组织形式

虚拟团队是根据市场信息构建的跨越组织内外边界的组织结构形式, 因而它变传统的刚性、直线式组织形式为柔性、扁平式组织形式, 变静态结构为动态结构, 使整体组织应对市场的变化变得更为敏捷。

(二) 时空独立的工作方式

由于团队成员分散, 可能是由来自不同国家、不同文化的成员构成, 因而工作方式具有时间和空间上的相对独立性。因此, 团队的工作方式有异地同步协作异或地异步协作等形式。

(三) 异质性高的团队成员

虚拟团队的成员是根据所要完成项目的需要而挑选的, 有着不同的教育及社会文化背景, 彼此存在较大的差异。同时, 团队成员是各具所长的高技能高素质的优秀人才, 人才间差别较大。

(四) 借助电子媒介的沟通方式

虚拟团队主要通过电子媒介来完成工作的远程沟通与协调, 交流的是与工作有关的正式信息, 沟通的基础是团队信任与合作。

(五) 动态优化的团队资源

虚拟团队资源选择的范围大、优化程度高, 能够迅速整合团队成员的核心竞争力以实现团队的目标。

二、组织采用虚拟团队的原因

虚拟团队通过将原本地域上、时间上和职能上分散的个体联合起来, 服务于某一指定的组织目标, 是借助于网络媒介的一种新型的组织结构。虚拟团队的日益盛行归功于组织理论和信息技术发展的融合。虚拟团队可以由完成工作任务的最合适的人员组成, 不受成员与组织的所处的地理位置的影响, 这样能极大的提高组织的效率。虚拟团队与传统面对面的组织形式相比, 具有明显的优势。

(一) 人才的优势

组织借助于现代信息与通信技术, 拓宽了获取人才的渠道, 地理位置因素对完成工作的影响在逐渐降低。世界各地的距离在网络层面极大的缩短, 组织可以动态地聚集和利用世界各地的优秀人才, 特别是普通渠道难以招聘到的具有独特技能的专项人才。由于人才的动态性, 组织也可以降低自有核心人才的比率, 减少核心人才的流失。

(二) 信息的优势

分散于不同区域的团队成员, 能够广泛采集各地的竞争对手的产品信息, 充分利用不同的知识、技术、信息等资源确保产品的先进性。由于虚拟团队的成员分散, 能及时解决当地市场的客户的问题, 动态的收集不同地域客户对产品的需求信息, 有利于组织及时研发出满足客户需求的产品, 建立优良的客户关系。

(三) 成本的优势

虚拟团队的柔性工作模式, 有利于组织重新设计结构, 精简不必要的机构, 促使组织结构扁平化。由于虚拟团队突破了组织的界限, 大量组织外部的优秀人力资源可以为组织所用, 进而降低了组织固有的人力成本开支。基于信息及通讯技术的虚拟团队, 可以降低组织租设场地的办公费用、聚集开会的差旅费用以及遣散员工的费用等, 从而降低了运营管理成本。

(四) 竞争的优势

虚拟团队是组织应对外部市场竞争环境变化的有效手段。虚拟团队是世界各地优秀人才的集合, 是众多领域内的知识、技能优势的联合聚集体, 必然具备强大的竞争优势。在虚拟团队内部, 通过“知识共享”等手段, 优秀成员的经验与技能可以很快在团队中推广, 实现高效团队协作与优势互补。虚拟团队内部的知识共享机制, 能够使分散于个体的知识、技能和信息, 迅速转化为团队的集体智慧, 进而形成团队的竞争优势。

(五) 效率的优势

虚拟团队利用现代化信息与通讯技术, 比如互联网络, 电子邮件, 可视电话会议等手段进行工作信息的沟通, 时间效率上的优势十分明显。借助于通讯媒介, 虚拟团队成员之间可以自如地进行信息交流和沟通, 时间短、效率高, 有利于团队成员及时做出正确的决策。

三、虚拟团队人力资源管理的问题

尽管虚拟团队在人才、信息、竞争、成本、效率等方面比传统的组织形式有显著的优势, 但是管理虚拟团队, 尤其对虚拟团队中的“虚拟员工”的人力资源管理与传统人力资源管理存在巨大的差别。虚拟团队的人力资源管理手段, 在对“虚拟员工”招募、甄选、绩效评估、薪酬管理、培训和开发等环节都面临着许多新的问题, 传统人力资源管理策略面临着前所未有的挑战。

(一) 招募方面:成员间的差异大

虚拟团队的成员来自于不同地区或社会组织, 在团队内部沟通方面, 不同的语言、文化背景容易造成的信息认知方面的差异, 导致信息的失真, 引起成员交流过程中的障碍, 进而影响到团队目标的顺利实现。

(二) 甄选方面:成员流动率大

虚拟团队的成员以自我管理为主, 容易规避团队责任或义务。由于虚拟员工拥有独特的核心竞争力, 如果缺乏有效的约束, 他们便能够轻易的离开所属的团队。这样一来, 不仅造成了核心人才的流失、影响团队目标的顺利达成, 也会造成团队知识、技术、信息等资源的泄露, 给组织带来严重的损失。

(三) 培训方面:传统的激励方式失效

虚拟团队缺乏对团队成员有针对性的系统培训。由于虚拟团队的成员, 通常是为了某一特定工作任务而临时结合在一起的, 部分成员还可能同时拥有多个团队成员的角色, 易导致团队成员间有显著的距离感并缺乏信任。在培训方面, 某些在传统团队中有效的激励方式对虚拟员工的效果不明显, 导致虚拟员工的积极性不能很好地被激发出来, 影响虚拟员工心理契约的建立。

(四) 绩效评估方面:成员绩效评估难度大

虚拟团队注重团队协作, 对团队总体的产出容易测量与评价, 但难以对虚拟员工个体的绩效做出准确的评估。由于虚拟员工的地理位置相对分散, 工作过程很难直接监控, 对虚拟员工的工作绩效做出准确评估的难度很大。事实上, 虚拟员工与实体团队的员工一样, 也会关注他人与组织对自己工作的评价, 并且强烈期望获得他人与组织的认可。

(五) 薪酬管理方面:薪酬结构不合理

虚拟团队的薪酬结构还有待进一步健全。有些组织片面追求高薪, 认为只要为虚拟团队的成员提供高工资, 就能吸引住虚拟员工。事实上, 这样做使组织的人力成本增加, 加重了组织的经济负担, 却没能很好地激发虚拟员工的积极性和创造性。

(六) 员工开发方面:团队凝聚力不强

虚拟团队的成员无法观察到其他成员的实际工作情况, 只能借助网络媒介进行工作沟通。由于虚拟员工相对孤立, 成员间非正式沟通的机会少, 容易造成成员间的猜疑和不信任感。长此以往, 团队凝聚力不易形成, 甚至会影响团队整体的绩效。

四、虚拟团队人力资源管理的策略

虚拟团队的盛行, 组织形式的变革以及现代通讯与信息技术的运用深刻的影响着新型组织结构下的人力资源管理策略, 虚拟团队中对虚拟员工的人力资源管理的策略需要重新思考。实施虚拟团队的人力资源管理, 必须在创新型管理理念的指导下, 积极开展相应的人力资源管理策略, 有针对性地突破面临的挑战, 才能取得理想的效果。

(一) 人力资源管理的角色重新定位

虚拟团队的人力资源管理与传统实体团队的管理存在明显的差异, 对员工的管理不再是控制、指挥和命令等机械方式, 而是通过沟通、合作、信任等柔性方式来激励虚拟员工。人力资源管理的各项活动可以根据“独特性”和“价值”两个维度分成四种类型, 如图1所示。虚拟团队的人力资源管理必然集中在价值和独特性双高的“核心”人力资源管理活动上, 这源于虚拟团队自身的结构特点以及重视知识与信息资源的共享。人力资源管理部门依据组织的目标制定人力资源管理战略, 负责人力资源管理策略的设计与开发, 并结合组织信息技术系统的发展战略, 使其与虚拟人力资源管理战略相匹配, 最终完成组织的目标。

在虚拟团队的管理中, 管理者与员工的角色都需要重新定位。在虚拟团队中, 管理者不再是监督者与控制者, 而是服务者与协调者。他们负责制定发展战略并引导下属完成团队目标, 为虚拟员工提供必需的信息和资源, 提供必要的支持, 使成员在管理者的引导下完成工作。同时, 虚拟团队的员工不再是被监督和控制的对象, 员工的角色从“劳动者”转换为“团队成员”, 需要具备团队整体意识并自我管理能力。

(二) 虚拟团队员工招聘策略

在制定招聘策略时, 需要充分考虑团队成员的地域、文化的差异性, 有针对性的发布招聘信息, 吸引最合适的人才。由于团队成员在地域上的差异性, 跨时间、空间的工作特征, 在发布招聘信息时, 要充分考虑到成员必须具有优良的人际沟通的技巧, 善于与他人分享知识和信息, 乐于同远程的同事打交道, 还应具有较高的主动性和自律性, 进行自我管理将工作向前推动。由于虚拟团队是基于信息与通信技术的团队, 虚拟员工还需要精通各种现代化的信息沟通的工具。总之, 虚拟团队的成员应是个人信誉好、拥有核心技能, 具备良好合作精神的人员, 这样才能在团队项目的实施过程中, 进行信息的充分沟通, 促进团队凝聚力的形成。

(三) 虚拟团队员工甄选策略

虚拟团队成员的甄选可以根据胜任素质模型进行。在甄选之前, 首先要确定岗位的优秀业绩标准;然后收集分析和筛选这一岗位的优秀员工的工作行为与工作结果;接下来运用关键事件法、行为事件访谈法等方法对优秀员工的能力素质进行分析;最后确定岗位的胜任素质模型并据此来甄选所需的团队成员。

在做录用决策时, 要充分考虑候选人的个人声誉与既往虚拟团队的工作经历等。如有可能, 尽量选择那些曾经在异质性团队中成功完成工作目标的人员, 或有过成功的虚拟团队工作经历的人员。总之, 正确评估和精心甄选具备特定胜任素质的人员为虚拟团队的成员, 是实施虚拟团队人力资源管理的首要任务。

(四) 虚拟团队员工培训策略

有效的培训开发不仅能够增强虚拟员工的工作热情, 增进对团队目标的认同, 提高实际工作技能, 还能够促进彼此间的交流, 加深团队成员对彼此文化的理解, 增强虚拟团队成员的激励效果。

为虚拟员工提供适当的培训项目可以包括沟通技巧、知识管理和专业技能类的培训。由于虚拟团队大多是目标导向型的, 具有明显的动态性, 在团队内部可以开展知识管理的培训项目以整合团队资源。在虚拟团队中, 每个成员都是信息和知识的汇聚点, 通过互动式的沟通和培训, 令个人知识升华为团队知识, 使这些知识和信息在团队内部流动起来, 实现知识共享, 信息资源整合, 以赢得团队的竞争优势。

培训的项目还可以是增强成员间信任的培训以及增进对团队目标认同的培训。由于每个成员的成长背景和社会经历不同, 对他人的信任程度也会各异。虚拟团队成员的信任程度是可以通过培训而得到增强的, Caudron在实证研究中发现组织向员工提供了特定的培训和受教育的机会后, 员工会更加信任别人。另外, 通过培训共同构建团队心理契约, 增强对团队目标和宗旨的认同, 确保团队成员能够投入地为团队组织目标服务。

(五) 虚拟团队员工绩效评估策略

客观公正的绩效评估能够对虚拟团队成员起到激励效果。对于绩效考核的标准、工作成果的测算等应透明、公开与公平, 在绩效考评中要全面考核虚拟员工的态度、知识、技能、行为等。虚拟员工的绩效评估可以根据胜任素模型, 对工作成果、工作行为和员工特征进行综合评估, 如表1。

虚拟员工的绩效考评的方法可以采用360度绩效反馈法。由于团队管理者与被考评者不在一起工作, 单凭上级评估很难准确反映虚拟员工的工作绩效, 要兼以同事评估、客户评估以及员工自评作为绩效考评的信息来源。根据项目进展的具体情况决定虚拟员工绩效考评的周期, 可以项目结束再进行考评, 也可以分阶段考评。如果项目有阶段性的成果产出, 在项目推进的不同阶段, 需要加强对虚拟员工阶段性工作绩效的评测和监控, 避免因为某个成员的绩效问题而影响团队整体的绩效。

(六) 虚拟团队薪酬管理策略

通过恰当的薪酬福利政策激励虚拟团队的成员, 会提高虚拟员工的工作满意度。首先, 建立科学合理的薪酬体系, 从虚拟员工基本需求出发, 将个人绩效、团队绩效与薪酬挂钩, 参考薪酬市场水平, 设计具有激励性质的薪酬福利项目, 在保证公平的前提下适当拉开薪酬差距, 以增强激励的效果。其次, 将短期薪酬与长期薪酬结合, 重视双重薪酬激励。对于虚拟员工, 应重视短期激励, 做好工资与福利的发放;如有可能, 鼓励他们加入员工持股方案和股票期权计划。通过这种利益共享、风险共担的激励方式把虚拟员工的利益同企业的发展紧密联系在一起, 极大的增强员工的归属感。

(七) 虚拟团队的员工开发策略

在对虚拟员工进行开发的时候, 可以营造“信任”为基础的团队文化, 因为信任是维系和运行虚拟团队的基础与核心。首先, 团队管理者要对成员的技能、行为、文化背景尊重和认可, 关注虚拟员工的工作自主性、自律性、工作成就和个人成长等方面;其次, 培育“知识共享”的团队氛围, 鼓励团队成员之间的信息和知识分享的行为, 增强团队的凝聚力。总之, 虚拟团队必须营造尊重人才、相互信任的文化氛围, 培养员工的个人责任意识和自我管理能力, 创建符合团队特点的员工激励机制, 把员工的开发建立在知识和信息的分享与利用之上。

参考文献

[1]Kenneth Preiss, Steven L Goldman&Roger N Nagel.21 stCenturyManufacturingEnterprisesStrategy:An Industry-Led View[R].Iacocca Institute, Lehigh University, 1991.

[2]J.Lipnack, , J.Stamps.Virtual Teams:People Working Across Boundaries with Technology Wiley, New York, USA.2000:226.

[3]S.Caudron.Rebuilding Employee Trust[J].Traing and Development Journal, 1996, 50 (8) :19-21.

[4]宋源.基于信任基础上的虚拟团队人力资源管理[J].学术交流, 2007, (01) :52-55.

人力资源团队管理 篇3

伴随信息化和全球化的发展，企业的组织结构越来越趋于灵活化、扁平化、敏捷化，虚拟团队由此应运而生，以提高组织的灵活性和对市场变化的响应速度，并且降低成本。然而，虚拟团队由于其团队成员地域分散、文化背景差异较大等原因，存在着信任度低、沟通机制复杂、人员流失率高等诸多管理难题。要想有效地管理和激励虚拟团队，使其实现高效运作，必须在人力资源管理上做出应对性举措。

FedEx（联邦快递）作为全球速递行业的领军企业，其团队分布在全球220个国家和地区。FedEx的每笔货物要求24～48小时内从地球一端的发件人手中送到地球另一端的收件人手中，时间是如此之短，区域跨越又是如此之大。而且当货物出境后，运送环节上的团队成员就会变成另外一个国度的人。举一个简单的例子，中国的FedEx职员在午夜时分突然接到西半球某个国家的同事打来的长途电话，对方用英语急迫地询问某个包裹是否运抵中国，而这个包裹现在需要紧急转运至第三个国家。这时，中国的FedEx职员必须在努力听清对方的意思后迅速查实货物的准确位置，如果因某些失误导致电脑记录失真，查实的难度就会加大；查实之后与对方甚至第三方进行确认，再进行相应操作。这样的工作在FedEx内网COSMOS系统上更是司空见惯。而当问题发生时，不借助虚拟团队就根本没办法解决。FedEx的团队为了“使命必达（Mission Guarantee）”这一共同目标，成功地运用科学的人员管理策略和现代化的通讯技术，解决了跨越时间、空间和组织边界的各种问题，实现了成功的虚拟团队管理。不仅保护了客户利益，也确保了组织目标的实现。

像FedEx一样拥有虚拟团队的企业已越来越多。从20世纪90年代开始，以互联网为代表的通讯技术的迅猛发展，完全打破了沟通上的时空障碍，远距离、快速的交流成为现实，突破地域界限进行工作成为可能。面对瞬息万变的市场，许多企业也开始对自身的业务流程、组织结构进行变革，虚拟团队就是在这种背景下产生的。虚拟团队是信息时代一种新的组织模式，团队成员一般由不同领域的专家组成，他们跨越时间、空间障碍甚至组织边界，依靠现代通讯信息技术为了解决某一个特殊问题或完成组织某一目标任务而被组合在一起进行着沟通和合作。

虚拟团队已成为了组织发展的新趋势，是企业应对全球化竞争，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多种人力资源，进行企业扁平化的重要选择。在未来的组织形态中，虚拟团队将占据十分关键和重要的地位，21 世纪企业成功的一个重要因素就是高效率地管理虚拟团队。

但是，看似“梦幻”的虚拟团队，在管理上却并非易事。虚拟团队与传统的面对面进行交流的团队有巨大的差异，在一个虚拟团队中，由于时空上的距离，经常发生的情况是当一位同事的工作日才刚开始，另一位同事却已坐下来享用晚餐，在这样的情况下，诸如安排会议时间这类的工作，都会变得很复杂，并且充斥着人际摩擦。而文化上的误解则让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。虚拟团队的特殊性为企业人力资源管理带来了极大的挑战：

◆ 人员沟通协调复杂。在虚拟团队中，人员的沟通协调不同于传统的面对面团队。首先，虚拟团队成员之间缺乏传统意义上相互接触时所具备的行为特征，他们无法像面对面团队的成员一样通过对方的语言、表情、行为等来了解对方的观点、态度，而这往往正是增进团队沟通、提高团队效率所必需的；其次，虚拟团队由于成员分散在不同的地域，并可能来自不同的国家、种族和组织，因此文化差异问题尤为突出。语言、文化上的差异对团队成员的交流产生很大障碍，容易使传递的信息失真，引起摩擦和冲突；再次，虚拟团队成员相互之间的空间距离减少了他们直接交往的频繁程度，使成员产生孤立感和焦虑感，员工之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致团队成员缺乏对团队目标的认同。这些沟通上的障碍使得虚拟团队人力资源管理中的协调工作显得更为复杂。

◆ 绩效评估难度增大。对虚拟团队整体绩效产出容易衡量，但对成员个体的绩效评估却无法依靠团队产出来做出判断。虚拟团队中知识工作投入和产出的时空界限并不明晰，一个人的产出中往往有其他人的输入。另外由于成员相对分散，工作过程无法直接监控，要对团队成员工作绩效做出精确评估并给予公平薪酬难度很大。

◆ 传统的激励方式失效。实现虚拟团队目标和成员个体目标的双赢是人力资源管理的重要任务。虚拟团队的成员通常是临时组合在一起，部分成员还可能同时拥有多个团队成员的身份，一些在传统团队中有效的激励方式对虚拟团队成员而言作用不大。如何激励团队身份感缺失的成员是人力资源管理面临的一大难题。另外，从激励方法上来看，适合传统面对面团队的方法，无论是纵向的晋升还是横向的工作丰富化，对于虚拟团队成员来说都难以发挥有效的激励作用。

◆ 团队成员间难以建立高信任水平。多数研究者认为，虚拟团队管理的核心问题是成员间信任的建立和维系，这需要人力资源管理发挥很大作用。对任何团队而言，成员间的相互信任都会对团队绩效产生积极的影响。虚拟团队组建后，各个成员可能面临的大多是自己不认识的伙伴，并且成员之间通过现代通讯技术进行沟通，无法直接观察到其他成员的实际工作情况，容易造成对其他同事产生猜疑、误解和不信任感。

◆ 成员流动率高。虚拟团队的成员以自我管理为主，成员有很大的自由空间来规避义务或责任。并且成员大多拥有核心竞争力，通常可以轻易离开所处的团队。如此不仅造成了团队人才的流失，影响工作的顺利进行，也会造成团队内部知识、技术等信息资源的泄露或外传，给组织带来严重的损失。如何避免这种损失也是虚拟团队人力资源管理亟需解决的问题。

面对以上的诸多挑战，虚拟团队的人力资源管理必须采取新的对策，否则虚拟团队的巨大优势将难以发挥，甚至可能因为文化冲突、互不信任、协调沟通不畅而陷入困境。为此，虚拟团队的人力资源管理需要从多方面着手，并着重解决信任、沟通和激励方面的问题：

◆ 选拔有相关能力的领导。对面对面的团队而言，扮演协助者角色的领导者对团队成员的获益是最大的；而在虚拟团队中，需要的则是能提供清晰方向的领导，以消除工作中任何模棱两可之处。INSEAD商学院的Jose Santos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虚拟团队应具备比传统团队更为完善的组织架构，并建立严谨的上下级汇报机制。在同一办公室工作的团队，员工在工作职责分工方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色，规章制度也可稍

放宽，团队成员可在面对面的互动中培养起团队精神。而在虚拟团队中，这样的做法行不通。对于虚拟团队来说，团队领导必须为团队成员建立和明确一个共同的目标愿景，要明确规定各成员的角色和职责，并且要施行相对集中化的管理。INSEAD商学院的Roderick Swaab教授就高度集中管理列举了一些例子。他认为，在项目规划初期，团队主管必须对一些看似琐碎的细节订下详细规章，这一点至关重要，比如邮件的回复时限。团队成员必须在4小时还是48小时内回复邮件？他们是否清楚地了解其他成员惯用的沟通途径？他们是否就不同的任务所使用的技术达成一致意见？这些问题都必须进行明确。

◆ 建立以信任为基础的团队文化。首先，为了提高团队的信任感和凝聚力，必须帮助团队成员克服孤立感。为此，虚拟团队可以在公司的企业内网建立网络聊天平台，让团队成员能够随时沟通。还可以建立一个团队网页，除了提供进行正式工作沟通的场所，以及进行重要纪录的存储空间外，还可通过网页上团队成员的照片、团队标识等使成员产生认同感。其次，要培育知识分享的氛围。虚拟团队的成员对于知识的更新和技术的进步更为关心，培养团队的学习氛围，利用现代信息技术和远程教育手段，加强彼此的交流与沟通，实现知识的共享与放大，能够培养虚拟团队成员之间的信任感，减轻员工单独工作的孤立感，强化合作精神。

◆ 提高沟通效率。由于地域上的分散性和语言、文化上的差异，虚拟团队在沟通效率上遇到了挑战。信息、知识的有效沟通和共享将大大提高整个团队的效率和创新能力。为实现有效沟通，首先应建立尽可能广泛的沟通渠道，比如电子邮件、视频电视会议、网络会议等。其次，为解决文化差异所带来的困难，可以通过文化敏感性培训，使成员了解彼此间的文化差异，接受和认可他人的文化背景，尊敬他人的语言风格及行为习惯，减少文化上的冲突。再次，要提高团队的标准化水平。成员的广泛来源所导致的时区、文化、技术熟练程度的差异，容易引起冲突，而通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通和实现团队目标。例如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准化的公函格式，就能够避免因文化差异而带来的误解。

◆ 惠普在提高虚拟团队的沟通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企业外部标准部（CES）负责人约翰·门罗（John Monroe）赋予了一个新任务——领导一支来自16个国家的多语言团队，使其为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩、乃至自相矛盾的政府法规。即便英语是惠普CES团队的官方语言，可并非所有非英语国家的员工都能自如地使用英语沟通。结果往往是这些英语水平不够好的员工习惯于保持沉默，公司也就损失了从他们的创意中受益的大好机会。惠普的主管们注意到了这一点，并由此在每次会议开场时设立“热身时段”，每位与会人员都要用英语讲上几分钟的小故事，话题本身无关紧要，甚至会聊起世界杯。团队成员在这个小环节中不仅锻炼了英语会话和听力能力，也更多地了解到彼此，培养起了信任。CES团队非常注重日常的交流，区域团队每一两年都会选个地方，大家聚上三五天。CES团队通过高效的沟通和合作，取得了卓越的工作成效，为公司带来了巨大的成本节约。在阿根廷，CES团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美元；在韩国，在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美元。

◆ 采用适合虚拟团队特点的激励方式。传统团队的经济性激励因素比如工资、奖金、企业股票、保险和医疗保障等在虚拟团队中可以继续采纳，而非经济性激励因素方面，虚拟团队应该根据虚拟团队的特征，建立适应其特点的激励机制。虚拟团队成员通常是知识型员工，因此应基于知识型员工的特点来设计激励机制，如给予高薪待遇，为成员提供丰富的学习交流机会，培养平等的团队文化等。由于团队成员的个人业绩往往是和团队业绩以及其他成员的业绩联系在一起的，在进行个人绩效评估时可以把激励机制建立在团队产出的基础上，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

人力资源团队管理 篇4

1.人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。

2.信息优势。虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品和服务，建立起良好的顾客关系。

3.竞争优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。

4.效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、群件、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息滞留，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时作出相对正确的决策。

5.成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织构架，使人员朝有利于组织发展的方向流动，促使组织结构扁平化。此外，团队柔性的工作模式减少了成员的办公费用、为聚集开会而支付的旅行费用等，也减少了重新安置员工的费用，从而降低了管理成本。

●管理虚拟团队面临的挑战

虚拟团队不同于传统的实体团队，成员不再依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，而是就职于一个虚拟的空间，主要依赖于现代通信与信息技术实现远程的沟通与协调。这种虚拟组织的出现，也面临着一系列的问题：

1.沟通的障碍。

首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。

其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的有色眼镜来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。

此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。

2.协调的难题。首先，虚拟团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。其次，每个成员都处于不同的区域，有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发E-mail，不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。

3.成员的道德风险。虚拟团队的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。

4.交流手段的脆弱。现代通讯设施是构造虚拟团队的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。

●虚拟团队的协调管理

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，其诱惑力是显而易见的，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。如何管理这种团队，提高团队效率，是管理层需要认真考虑的一个重要问题。

1.革新管理思想

虽然虚拟团队仍然是一个完整的团队，但与传统的实体团队又存在着明显的区别，它具有自己的特征和运行机制。面对这种无形的团队，传统的命令和控制方式已不再有力，要真正管理好虚拟团队，就必须调整团队成员的定位，并在团队中树立起良好的信任氛围。

2.建立新型管理体制

(1)调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从劳动者角色转为会员角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个地方，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的社区。

(2)明确团队的战略目标。在虚拟团队中，战略目标是领导关系的替代，明确的目标是成员协同工作的基础。因此，团队在建立之初，要尽量让每个成员了解团队的目标和远景，并及时获取员工的反馈信息，在互动中加深对目标、任务以及在团队中的角色的理解。此外，在团队运转中，要尽量掌握每一成员的工作状况，及时纠正工作中的偏差。

(3)建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认个体，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织造成巨大损失，因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。

(4)建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境(技术条件、学术氛围、团队文化等)、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。

3.虚拟团队技术手段的管理与协调

信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，因此，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次，要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。此外，可在团队中安排一到两名专业技师，其主要职责在于排除突发故障，并负责技术设施的开发、安装和调试等。

4.虚拟团队知识信息的管理与协调

在虚拟团队网络中，每个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提高整个团队的竞争优势，提高创新能力。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。

5.虚拟团队跨文化的管理与协调

文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的问题。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中要充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E-mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。

6.虚拟团队成员的管理与协调

在对团队成员的管理与协调中，还需要注意营造团队的社区氛围，使成员产生归属感，增强群体意识。在虚拟的社区内，允许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。此外，还要注重增加成员之间面对面交流的机会，如定期会晤、组织培训、相互走访等。

结束语

人力资源团队管理 篇5

——明阳天下拓展

对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加剧了HR的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。

作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。

人才盘点是人才管理的引擎

开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。

人才管理实施流程

1、人才规划

人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。

2、人才盘点

目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。

3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。

盘点结果应用是人才管理的支点

人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。

人才盘点核心指标

业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9宫格而得。

综合以上6个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果：

盘点结果其应用

一、个人结果及其应用

员工的直接上级要结合员工6大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。

因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。

个人盘点结果表示例

二、团队结果及其应用

统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。

除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。

为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。

总结

越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人才管理的效率。

人力资源团队管理 篇6

如何带领一个团队（心得）

如何管理好一个团队

创业之初，你该如何有一个完美的开端？首先你要让你的企业有一股凝聚力，这要从管理好你的团队开始。

第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。

第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。

第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。

第五，要让每个成员明白团队的目标，掌握好如何高效率的达到目标的方法,只有有了目标才会有前进的动力。

第六，作为管理者，其最重要的职责就是做好指挥工作，要和成员形成良好的沟通，要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯，管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通，给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法，直到处理好工作问题。

首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。“七巧板”、“建绳房”的失利，“漂浮岛”的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为“团队”，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。

其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。“建绳房”、“七巧板”的失利，“攀岩”的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。

第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。确立分工，可以明确职责，使每个成员都积极参与到项目中来，充分发挥群体的力量；全面的计划相当重要，我们需要建立“不打无准备的仗”的理念，“漂浮岛”中间一个环节的疏漏给我留下了不可磨灭的印象，事先计划不全面，执行环节的效率反倒会有更大的影响；科学的方法必不可少，它可以有效地提高团队的效率，但这一点非常难，需要充分发挥每一位成员的智慧，以集体的智慧来创造最科学的方法，“建绳房”、“七巧板”、“电网”，似乎每一个游戏都给我们同样的启迪，可见科学的方法是每一项工作，每一个任务都需要的基础。

在 管理 中我们要做到清洁清扫，整理整顿，素养安全，速度，品质，服务。

如何带领团队

一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧

1、凝聚力，目标一致，同心同德，协同作战精神。

新的观念，在英国①1个人做生意

②2个人开银行

③3个人搞殖民地 旧的观念，在中国①一个和尚挑水吃

②两个和尚扛水吃

③三个和尚没水吃

21世纪用新观念还是用旧观念？

是用新观念。

一、要带领好团队，首先要懂得团队建设的方法与技巧

2、帮助下属完成起步各阶段的成长： ①初级业务经理 ②业务水平

必须每天做三件事：推荐、销售、服务加学习

3、制定目标： 创造良好的环境： ①想法一致 ②做法一致 ③讲法一致 ④手法一致

达成共识

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：

1、没有老板，每个人都是自己的事业合作身份，有 共同的理念集合在一起

2、没有管理者，只有合作者、领导者

3、没有强制性规章制度

就要求有独立的人格魅力、吸引力

但凝聚力就是倍增力：真正成为现代特色的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、心往一处想的话，凝聚力大是传统企业无法做到的。团队的建设是发展的保障。团队的组织运用是行业长期实践的经验总结。

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队的发展取决团队的组织建设： 家庭教育 是一种伦理 学校教育 是一种纪律 企业教育 是一种规章 社会教育 是一种秩序 团队教育 是一种合作

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： 团队组织的五大功能：

①职场功能进入一个系统，融入一个团队，在团队里学习、工作、合作，要为团队制造职场环境、良好的气氛

国珍专营店是最好的职场

②学习功能 ：国珍专营销售模式是知识性销售方式。团队带领重要工作：学习、培训，能让所有的合作伙伴专业化、现代化

带领团队，学习主要形式有6种：

a、健康课堂 b、文化课堂 c、新人基础培训 d、总结分享 e、激励 f、联谊性

带领团队：协作功能、竞争功能、联谊功能

凝聚力、合作

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点：

③组织无我：新时代是团队的事业，个人力量是有限的。成功靠大家推进每个人心里一定明白团队的利益，团队的目标，重于个人的利益及目标。

如果人人只想照顾自己按自己私心做事，没按规律一定崩溃，哪个人目标也实现 不了。既然是团队行动，就应听系统团队领导人安排。任何事就变的容易了，这叫组织无我，团队的目标就是组织无我的精神达成的。

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ④士气，没有士气是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力 士气决定成败 刘邓大军：“狭路相逢勇者胜”。士气让不可能变成可能，从此解放战争掀开了新的一幕。

五句话：轻财足以聚人，律已足以服人，身先足以率人，量宽足以得人，得人心者得天下

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ⑤团队发展的５个阶段： Ａ、从小到大 Ｂ、从大到强

Ｃ、从强到稳 Ｄ、从稳到远 Ｅ、从远到久

一阶段：高度重视产品和服务 推荐——领导危机 二阶段：速度与灵活是关键——成长——自主危机

三阶段：跟紧市场跑会场——正规控制——正规危机《发现人 才、发挥人才、发展人才》

四阶段：建设组织与管理上水平——发挥用人价值、力量—— 危机（英雄主义）

五阶段：突破危机、合作双赢为基础，合作、协作 利用系统发挥功效

二、团队是特殊的企业：销售团队是一种超 企业的实体，这种特殊企业的特点： ★每一个中级经理在带动方面：

A、方向明确（大目标、行动快、坚持）

B、系统明确（出于公心、提高文化素质、大的势力气势）C、沟通力强（信息快、关系好、情绪稳定）

★每一个中级经理做到八大管理：

人事管理 情绪管理 时间管理 财务管理

问题管理 危机管理 目标管理 团队管理 结束语

人力资源团队管理 篇7

现今, 企业内员工分工明确, 为提高生产效益, 工厂大量投入大型机械设备。生产本身及速度已不再由人为决定, 普遍依赖于机械设备体系。在资本主义国家, 不仅社会变革的目标取决于资本家、经营者, 生产成果也归他们所有, 而非属于职工。换言之, 员工被排除在生产目标和成果范畴外。大多数人的工作干劲和目标就仅限于赚取收入。

随着劳动形态不断发展, 生产过程需要集体团队共同完成。这就迫切要求企业实行的激励制度对象不再仅局限于个人, 要从团队考虑, 解决上述职工被排斥在外的问题。同时, 需要将员工分成若干团队, 给予一定解决问题的权力, 依靠每个团队提高生产效率。

目前, 身处于大企业庞大组织内, 员工归属感欠缺问题严重。若通过团队分工, 增强团队归属感, 强化团队管理, 可以有效地吸引更多人才资源。团队间的良性竞争, 也能促进员工相互监督, 提高他们的干劲。因而, 越来越多的日本企业不断开展团队化管理模式进行人力资源的管理。

二、QC小组

作为团队化管理模式的主要组织方式, QC (Quality Control) 小组被普遍推广。其基本就是QC的英文所示――品质管理。但这所说的品质管理不是产品好坏的检查判定, 而是针对全体员工的工作质量进行的管理。

所以, QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工, 围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题, 以改进质量、降低消耗, 提高人的素质和经济效益为目的的组织起来, 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式, 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

1. QC小组的产生。

二战后的日本企业花费精力时间各处取经, 但产品的量产质量远远落后于欧美国家, 被认为是“便宜无好货”。1950年引入推广美国企业的SQC (Statistical Quality Control) 管理体系后, 重视了对次品的管理检查。但负责现场的员工若没有杜绝次品意识, 单纯依赖QC专家的检查并不能避免次品的产生, 这又使企业经营者开始思考如何从根源上保证产品的质量。1962年4月, 日本国内发行了名为《现场与QC》的杂志, 呼吁工厂的领班学习品质管理。如今的《QC小组》杂志就是因此而来, 介绍各企业的QC小组活动开展状况。这样, 通过专业的SQC专家结合现场QC小组活动形式进行产品质量管理, 构建了公司全体员工的TQC (Total Quality Control) 组织形式, 帮助日本产品转向了“物美价廉”。

2. QC小组的开展。

QC小组活动在实际操作中要根据公司性质、职业种类等进行选择, 制定出每个公司特色的组织形式。把握好基本原则可以有效开展。说到基本原则, 首先要发挥企业经营者的领导能力, 一切的QC小组活动都是以经营者为中心实行的;第二, 注重员工参与的主动性, 才可以调动他们的积极性, 事半功倍;第三, 确定明确目标, 增强活动效果;第四, 学习掌握各种QC小组基本方法 (例如散布图、管理图、确认表等) ;最后要进行总结评价, 自我反省, 以便更好更有针对性地调整。为防止QC小组的模式化, 需要企业全体员工要展开讨论, 提出新问题并制定对应方案。定期安排每一位参与者新的任务和职务, 以便有效发挥众人之长, 挖掘个人潜力, 提高每个小团队的人力资源实力。

另外, 适时同各企业或工厂进行交流沟通, 也是QC小组活动的重要环节之一。在推动QC小组发展过程中, 也要加强对各地分公司或是合作公司及承包商的QC小组活动组织。这样在提高相关部门的品质管理同时, 大大促进了分公司的管理改革, 有利于信息的及时交流, 各个团队间的联系合作, 强化了企业整体凝聚力和员工归属感。

3. QC小组下团队管理模式的效果和不足。

日本企业的QC小组组织形式在实际开展中, 对于企业和经营者来说, 提高了公司内部的人力资源管理效率。带动了每一位员工工作质量的改善, 提升了生产管理效益, 大幅度降低了生产成本。据调查, 1997年日本马自达汽车股份有限公司就因此节约生产成本达18亿日元 (约合1亿人民币) 。

此外, 还间接推动了企业劳务管理能力的提高, 既加强了职工的职业道德, 又强化了他们的工作能力水平, 在参与QC小组活动过程中获得了较强的自我归属感。同时, 增强了企业组织的稳定性, 减少了雇佣者与受雇者间的纠纷。QC小组还通过开展中的提案给予职工参加企业品质和生产管理的机会, 充实了职工的业务内容, 帮助他们成长为符合企业要求的具备高业务能力和思考能力的人才标准。有利于建立并改善企业内部工作环境, 降低了人力资源管理的难度。因而, 几乎每个企业都相当重视对该组织形式的利用。

虽然以QC小组为主的团队管理模式使得工作更加人性化, 但只要现今每个企业在劳务管理制度下运作的话, 这种团队管理模式带来的企业效益是有一定局限性的, 它建立在不损害生产效率的基础上, 因而无法避免生产过程中非人为因素带来的制约。

三、结语

综上所述, 以QC小组为主的团队管理模式可以满足经营者和职工双方的需求, 在当今日本企业的人力资源管理中占据着重要的位置。然而其局限性和影响也不可忽视。如今, 我国国内多数企业都利用这种模式进行人力资源整合, 在看到明显效果的同时也要注意加强防范措施, 更有效地利用团队管理模式来吸引人才, 进而推动国内的市场经济发展。

摘要：文当今日本经济不景气给日本企业带来了巨大的影响。众多企业在应对外来因素的同时, 开始反省调整内部制度和结构。其中, 员工的管理和积极性调动对于企业发展至关重要。如何有效地进行人力资源管理业已成为各企业改革的重要课题。论文拟从QC小组这一组织方式考察分析日本现今企业实行的团队化管理模式, 探究是否能给我国企业人力资源管理带来启示。

关键词：QC小组,人力资源管理,团队化管理模式,日本

参考文献

[1]刑文英.QC小组基础教材[M].中国社会出版社.2008[1]刑文英.QC小组基础教材[M].中国社会出版社.2008

[2]李源.浅析QC小组活动的激励——以QC小组存在的问题为切入点[J].中国管理信息化.2012.15 (16) [2]李源.浅析QC小组活动的激励——以QC小组存在的问题为切入点[J].中国管理信息化.2012.15 (16)

[3]小林忠嗣.QCサークル成功の条件[M].日本実業出版社.1982[3]小林忠嗣.QCサークル成功の条件[M].日本実業出版社.1982

人力资源团队管理 篇8

【关键词】教育资源整合 基层电大 英语教师团队 思考

长期以来，受传统的英语教学观的影响，基层电大英语教师个体的作用被过分强调，团队的整合效用未得到充分发挥，这在一定程度上影响了电大教书育人、科学研究、服务社会功能的均衡发挥。因此，基层电大加大英语教师团队建设，充分发挥团队的创新能力以及合作能力势在必行。

一、基层电大英语教师团队建设存在的问题

为了深入了解栖霞电大英语教师的师资现状，我设计了一份“栖霞电大英语教师师资情况调查表”，对我校的五名英语教师进行了问卷调查。根据平时总结，结合问卷调查，我发现，我校英语教师团队建设存在以下问题：

1.教师队伍结构不合理。从年龄统计分析来看，目前，我校英语教师团队还比较年轻，30岁以下的有一人，31——40岁的有三人，50岁以上的有一人；从教龄方面看，五位教师中，教龄最短的也有8年的教龄，最长的有32年教龄。五位教师教学经历长，教学经验丰富，都拥有合理的知识结构和良好的语言技能，但同时，他们又容易受经验的影响，有时不能客观地分析出现的新情况；从学历层次来看，虽然五位教师的学历都达到了本科，但是，没有一人有研究生学历或英语教育硕士学位；从职称方面来看，目前，我校英语教师队伍的职称结构很不合理，五名教师中拥有高级讲师职称的只有两人，另外，一人是讲师职称，两人是助教，很显然，这样的职称既不利于教学质量的提高，也不利于教学科研工作的开展。

2.缺乏英语专业的继续教育和培训。电大的英语教学有其特殊的规律和要求，对在岗英语教师进行继续教育和培训，不仅是为了提高他们的学历，还要提高他们的语言能力、英语教学理论水平、教学技巧以及现代教育观念，以提高他们的专业知识和教学技能。虽然我校的英语教师都能积极参加各类继续教育和培训，但是，他们所参加的继续教育和培训除了市电大组织的针对英语教学的教研以外，其余的都只是管理人员的岗位培训，没有涉及到开放英语教学，因此，继续教育和培训的对英语教学的实际效果大打折扣。

3.教科研水平低下。英语教科研不仅是实践经验的总结，也是英语教师教学理论水平和教学实践能力得到提高的最佳途径，是英语教学发展的基础，是提高英语教学质量的重要条件。通过调查，我发现，虽然我校的英语教师都能坚持开展教学探讨，每学年都开设公开课，能认真听课、评课，并且有一定的教科研意识，撰写了一些论文，部分教师也参与了课题研究，但是，他们所撰写的论文都是和中等职业学校的教育教学有关的，没有一篇是和电大成人教育以及开放英语教学有关的。可想而知，目前我校英语教师科研水平低下的现状是难以适应开放英语教学的新要求的。

二、基层电大英语教师团队建设的几点思考

1.构建合理的英语教师团队结构。为了构建合理的英语教师团队结构，真正保障电大英语教师的任职资格，学校在对教师的学历和教学能力作出明确要求和规范的同时，还应该积极为此承担相应的义务。这主要体现在学校要加大对继续教育和培训的投入，为教师的事业发展创造一个良好的环境。教育行政部门在实施继续教育和培训时要有全局意识和超前意识，要及时掌握本市电大英语教师的任职情况，了解教师在工作中遇到的困难、亟待解决的问题；要及时掌握教师对于继续教育和培训的内在需要，根据实际需求确定继续教育和培训的内容，做到有的放矢。另外，青年教师应该积极主动地学习职称评定的文件精神，了解职称评定的要求，不断地从学历、教学水平、教科研成果等方面入手，积累材料，做一个准备充分的人，为晋升高一级职称打好基础。

2.加大英语教研组建设。教研组是落实学校教学工作、开展教学研究、进行学科教学管理、提高教师业务水平的重要阵地。我认为，只有加大英语教研组的建设，充分发挥教研组的作用，才能应对校区之间教师流动造成的英语教师团队的不稳定现象。

(1)加大英语教研组建设，首先就要选拔具有良好素质、过硬的专业能力、乐于奉献的英语教师担任组长一职。教研组长要能营造和谐的工作环境，团结和领导全组成员圆满完成教学和教科研任务。

(2)完善教研组的工作制度。完善英语教研组的工作制度是英语教师团队建设的关键，也是教研组日常工作的依据。英语教研组的工作制度要体现教师的“传、帮、带”作用，当有教师从别的校区流动到电大校区，英语教研组就要为新来的教师找一个师傅，在教学、班主任、教科研等方面进行指导，帮助他们尽快适应电大的工作环境和英语教学。“传、帮、带”应该是相互的，新来的教师也要将中等职校的英语教学理念和方法与其他教师分享，通过组内研讨和教学实践，最终能结合中等职校的教学经验和教学理念促进电大的开放英语教学。

(3)制定科学有效的奖励制度。奖励是管理的重要职能，管理者可以通过科学的考评和奖励调动人的积极性、主动性和创造性。科学有效的奖励制度既要有物质奖励，又要有精神奖励，既要有个人奖励，又要有团队奖励，要体现出个人成绩的取得和团队的共同努力是分不开的。

(4)打造良好的团队文化。良好的团队文化是英语教师团队建设的核心，它可以让团队成员感受到来自团队的关注和关心，增进团队合作，从而获得归属感。打造良好的团队文化，就要求团队成员加强沟通，除了工作期间面对面的交流以外，还可以通过QQ、微博、微信等现代信息技术，随时随地保持联系，分享教学心得和科研成果。另外，教研组要积极搭建团队学习与合作的平台，使每一位团队成员既能感受到浓厚的学术氛围，又能从活动中实现自己的目标和价值。

3. 依托教科室和教研组，提高教师的教科研水平。英语教育教学研究是英语教学发展的基础，是提高英语教学质量的前提条件。提高电大英语教师的教科研水平，不仅仅是帮助电大英语教师树立正确的教科研导向，也是提高教学质量的最佳方法和途径。我认为，我校的英语教科研应依托教科室和教研组。教科室应该定期请教科研专家或学校教科研方面有经验和成果的教师举办讲座，传授大家撰写教育教学论文和开展课题研究的知识，并及时将各教研机构的论文征稿和课题申报消息传达给教师，帮助和促进教师积极开展教科研活动。英语教研组应经常开展组内活动，充分发挥老年教师的经验优势，中年教师的骨干的作用和青年教师的创新精神，带领大家一起开展教育教学研究。