高职院校绩效（精选11篇）
高职院校绩效 篇1
0引言
实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程, 其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面, 其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用, 科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用, 可以大大提高工作效率和教学质量。
1我国高职院校绩效管理现状
1.1绩效管理的目的和定位存在偏差
高职院校研究和引入绩效管理起步晚, 普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核, 把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具;将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督, 缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致;绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情, 存在抵触情绪, 管理改革和绩效提升难以持续推进。
1.2绩效管理体系理论不先进、体系不完整
许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段, 绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系, 每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持, 否则, 工作目标可能会偏离工作计划;绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑, 计划难以实现。因此, 有效的绩效管理方案, 良好绩效反馈与沟通, 对绩效管理有着良好的效果。
1.3绩效管理考核标准不科学
绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性, 考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前, 在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如, 绩效考核与定量两个指标不成比例, 往往出现前者居多后者少的情况, 我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的, 如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的, 但相对多的高职院校进行考核的时候, 还是采取了许多定性指标作为评价支撑, 从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题, 大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的, 包容职工的各个方面, 这不仅不利于教师的发展, 而导致职工不满教学的工作。
1.4对绩效管理的认识不清楚
大多数教师甚至包括一些管理人员, 本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入, 理解很片面, 认为绩效管理就是年底的简单打分, 在评定级别中只分为合格与优秀两个档次, 认为只要保证工作量的完成, 就可以达到合格的标准, 至于“优秀”的标准也没有很明确的量化标准, 往往带有很大的随意性, 甚至有些部门为了平衡矛盾, 采用“优秀轮流当”的愚昧做法, 长期以往, 整个院校认为绩效管理只是一个名词, 至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪, 尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性, 并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验, 但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段, 不同的院校尽管实际情况不尽相同, 但是绩效管理发展的本质相似, 因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。
2完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑
2.1优化组织设计, 健全绩效管理组织体系
组织结构设计是高职院校管理的基础, 也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚, 建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。
2.2建立明确的岗位职责体系
建立学院合理的岗位职责体系, 需要对学院的工作进行全面的分析总结, 对工作岗位及职责进行清晰阐述, 对各部门的职责进行科学梳理, 建立科学的岗位职责体系。同时, 岗位职责是绩效评估指标的重要来源, 是绩效计划的重要依据, 是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。
2.3重视日常考核, 加强绩效考核反馈与沟通
教师绩效考核不应拘泥于周期考核, 可以结合各学院特点, 将考核日常化, 短期化, 非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面, 可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论, 使得最终的考核具备详尽的依据, 考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通, 使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方, 详细掌握教师对绩效考核的反馈意见, 而且可以落实激励机制如何实现的问题。
3结语
高职院校要在日益激烈的竞争中获胜, 就必须提高学校的教学质量。高职院校教师是受过高等教育、有质量、有探索和创新精神的高素质的文化群体, 也是科学研究和技术创新和知识传播的主体。为了实现国富民强, 我们必须做好教师培训、工作评价和激励, 同时提供必要的、准确的绩效信息, 做好师资队伍建设的工作———这不仅是中国的重点大学, 也是职业学院的使命和责任。
参考文献
[1]唐东方.战略绩效管理[M].北京:中国经济出版社, 2012.
[2]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报, 2011 (03) .
[3]张军.我国高职院校绩效管理体系探析[J].四川省社会主义学院学报, 2012 (03) .
[4]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题和发展趋势[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2010 (6) .
高职院校绩效 篇2
一、高职院校全面预算管理绩效评价的基本内涵
高职院校全面预算管理是预算管理全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，不仅包含与资金收支、财务状况等有关的财务预算，还包含一些重大、不经常发生的，需要根据特定决策编制的项目预算，以及与日常业务直接相关的人力资源、招生规模、学科建设等业务预算。全面预算管理在高职院校财务管理中的应用，不仅可协调战略规划、年度行动计划、长短期目标，同时可全面融合战略目标、业务活动及预算指标，能充分发挥整体资源效用，对改善高职院校精细化管理、实现战略发展目标和财务管理目标具有重要意义。全面预算绩效评价是以绩效为核心对高职院校预算进行考核评价，并通过建立一系列的绩效指标来对预算进行事前、事中、事后相结合的综合评价。高职院校应将全面预算管理与绩效评价相结合，推进财务管理中的诊断与改进。全面预算如缺乏有效的绩效评价，在预算管理过程中未能有效结合绩效考核，将大大影响预算实施效果和决策科学性。
二、高职院校全面预算管理绩效评价存在的问题
1.全面预算管理的存在问题
目前，由于高职院校的预算管理工作多数仍采用传统的手工管理模式，预算信息的采集、传输等未实现信息化管理，业务预算与财务预算相脱节，在预算编制时未能做到新《预算法》要求的全口径预算管理。在编制预算时，高职院校往往因为财政专项资金、科研经费、下属企业经营收入等存在不确定性，无法准确地进行收支预算，造成预算内容不完整、预决算收支差异大等问题。在工作中，高职院校财务部门大多是根据部门预算编制规定来编制学校预算，在信息化水平限制下基本采用传统的基础+增长预算编制方式，虽然操作简单并省时省力，但却过于依赖上年度收支基数，缺少对基数合理性分析及绩效评价，容易固化资金分配格局，使得每年度预算规模逐步增大，造成预算松弛及资源浪费。对滚动预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等先进的预算编制方法，高职院校使用较少，导致难以明确相应的绩效评价指标。
2.绩效评价存在的问题
多数高职院校尚未建立完善的绩效评价考核制度，绩效考核意识不强，对经费需求未能及时进行科学的预测、分析及评价，对预算执行进度、执行效果、预决算差异等不能及时分析偏差原因，削弱了预算控制职能及激励职能。由于缺少独立的预算绩效评价系统，高职院校在设定考核指标时往往只注重财务指标的考核，而忽视了非财务指标的考核；在考评时，仅是依靠人工简单地对预算执行率进行统计及分析，不能从多个层次、多个角度对预算进行绩效评价，使得预算绩效评价缺乏广度及深度。
三、高职院校全面预算绩效评价的必要性
1.明确战略导向，完善激励机制
通过设计科学合理的全面预算绩效评价指标体系，高职院校可优化经费与资源配置效率，引导校内各预算责任主体聚焦战略规划与发展目标，推进年度计划、业务计划和预算计划有序执行，达成工作绩效与预算绩效。通过量化的关键业绩指标与一些定性指标，对各执行部门及员工进行考核评价与奖惩，以提高教职工工作的自觉性、主动性与积极性。
2.改进业绩评价，提升管理水平
通过实施全面预算绩效评价，高职院校可将预算目标层层分解与落实，让预算管理嵌入管理的各领域、层级及环节，对各部门及每岗位教职工的实际工作绩效与预算目标进行考核评价及奖惩，有利于完善高职院校的业绩评价系统。通过考核各预算执行部门的预算完成情况，可检验各项预算是否科学合理、监督与控制整体运行，可及时发现存在问题与风险、调整工作重心与修正预算，也可为下期预算编制和规划修编提供参考及依据，有利于院校提升管理水平、实现战略目标。
四、高职院校推进全面预算绩效评价的对策措施
高职院校绩效管理的核心是绩效评价与激励机制。传统的绩效评价体系主要是基于财务指标构建，对于全面预算管理绩效评价具有明显的局限性，这就要求高职院校必须采取科学有效措施，建立健全全面预算绩效评价机制，使全面预算管理实现常态化诊断与持续改进。
1.合理界定全面预算绩效评价主体和对象
高职院校办学的利益相关者涉及政府部门、教职工、学生及家长、用人单位与社会等多方面，其资金来源主体是政府拨款。因此，政府部门是其社会效益与经济效益的主要监督者，高职院校必须接受政府部门对部门预算执行的绩效评价。对外，高职院校绩效评价的主体应为政府主管部门。对内，高职院校可通过预算管理委员会，对作为预算责任主体的各部门以及处于各岗位工作的教职工个人，开展财务预算及非财务预算的绩效评价。在工作中，可通过有效途径听取学生及家长、用人单位及行业企业和社会各方的意见与建议。
2.科学设计全面预算绩效评价指标体系
如何选取科学、合理、可操作的评价指标，是高职院校构建全面预算绩效评价指标体系的重点及难点。作为战略管理的有效工具，高职院校的绩效评价指标体系应与战略目标紧密结合，不能局限于被评价对象的全部内容。指标体系应反映高职院校战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确、可度量。高职院校可单独或综合运用关键绩效指标法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系，综合运用财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标、基本指标与修正指标等常见绩效评价指标方法，构建科学合理的绩效评价指标体系。
3.合理设置指标权重及绩效目标值
评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要程度，反映了高职院校的绩效考核导向。合理的指标权重应根据指标的重要性，综合运用各种方法进行科学的设置。指标权重的设置可以运用主观赋权法和客观赋权法，或综合运用这两种方法。主观赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如专家调查法，层次分析法等。客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法等。高职院校可通过参考预算标准、历史标准、行业标准等进行绩效目标值的确定，通过实际绩效结果与目标值的比较进行差异分析，针对差异及时调整目标或实施改进措施。
4.选择科学合理的全面预算绩效评价方法
当前，对于全面预算绩效评价，学术界比较推崇的方法主要有关键绩效指标法及平衡计分卡法。高职院校利用平衡计分卡可将总体战略目标或职能属性划分为若干层次构建预算绩效评价指标体系，运用有限的指标进行评价时则需要运用关键绩效指标法。因此，高职院校在构建全面预算绩效指标体系时应考虑综合运用这两种方法。关键绩效指标法是指基于战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略目标有效联系。关键绩效指标应与高职院校的战略目标高度相关、含义明确、可度量，且指标的数量不宜过多。一般关键绩效指标分为结果类与动因类两类指标，结果类指标反映绩效的.价值指标，主要有投资回报率、净资产收益率、自由现金流等；动因类指标反映价值关键驱动因素的指标，主要有客户满意度、员工满意度等。平衡计分卡是企业基于战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系。高职院校构建绩效评价指标体系时可以借鉴企业如何利用平衡计分卡采用多重指标，从多个角度或层面对评价对象进行绩效评价。平衡计分卡从四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整，有利于增强可持续发展的动力。
5.按公开公平公正原则进行全面预算绩效考核
高职院校应将全面预算考核的程序、标准、奖惩办法、考核结果等及时公开，考核结果应客观公正。考核的结果应与各执行部门及教职工的职位、薪酬挂钩，通进实施货币与非货币激励，增强教职工的主动性及责任感，以维护全面预算管理的严肃性。高职院校绩效评价的最终目的是提升高职院校的管理水平、管理质量及持续发展能力。绩效评价的过程是诊断问题、寻找差距的过程，并分析原因，提出改进方案。绩效评价既是对过往全面预算管理的总结，也是对未来的展望，通过分析、评价绩效，有利于高职院校明确未来的发展方向及目标、工作与投入的重点，不断提升投入产出的效率与效能。
参考文献
1.陈菁.高校预算绩效评价体系初探.财会学习，（3）.
2.李洋，盛惠良，沈军.高校全面预算管理与绩效评价研究.商业会计，（11）.
3.任文颖.高校全面预算管理现状及改进建议.行政事业资产与财务，2017（11）.
4.周频律.高校预算绩效评价指标体系构建.财会学习，2017（9）.
5.史淑霞.基于平衡计分卡的高校预算管理绩效评价指标设计.会计师，2018（3）.
高职院校绩效管理评价体系分析 篇3
关键词：高职院校 绩效管理
0 引言
实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程，其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面，其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用，科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用，可以大大提高工作效率和教学质量。
1 我国高职院校绩效管理现状
1.1 绩效管理的目的和定位存在偏差
高职院校研究和引入绩效管理起步晚，普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核，把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具；将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督，缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致；绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情，存在抵触情绪，管理改革和绩效提升难以持续推进。
1.2 绩效管理体系理论不先进、体系不完整
许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段，绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系，每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持，否则，工作目标可能会偏离工作计划；绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑，计划难以实现。因此，有效的绩效管理方案，良好绩效反馈与沟通，对绩效管理有着良好的效果。
1.3 绩效管理考核标准不科学
绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性，考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前，在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如，绩效考核与定量两个指标不成比例，往往出现前者居多后者少的情况，我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的，如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的，但相对多的高职院校进行考核的时候，还是采取了许多定性指标作为评价支撑，从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题，大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的，包容职工的各个方面，这不仅不利于教师的发展，而导致职工不满教学的工作。
1.4 对绩效管理的认识不清楚
大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于 “优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。
2 完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑
2.1 优化组织设计，健全绩效管理组织体系
组织结构设计是高职院校管理的基础，也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚，建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。
2.2 建立明确的岗位职责体系
建立学院合理的岗位职责体系，需要对学院的工作进行全面的分析总结，对工作岗位及职责进行清晰阐述，对各部门的职责进行科学梳理，建立科学的岗位职责体系。同时，岗位职责是绩效评估指标的重要来源，是绩效计划的重要依据，是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。
2.3 重视日常考核，加强绩效考核反馈与沟通
教师绩效考核不应拘泥于周期考核，可以结合各学院特点，将考核日常化，短期化，非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面，可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论，使得最终的考核具备详尽的依据，考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通，使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方，详细掌握教师对绩效考核的反馈意见，而且可以落实激励机制如何实现的问题。
3 结语
高职院校要在日益激烈的竞争中获胜，就必须提高学校的教学质量。高职院校教师是受过高等教育、有质量、有探索和创新精神的高素质的文化群体，也是科学研究和技术创新和知识传播的主体。为了实现国富民强，我们必须做好教师培训、工作评价和激励，同时提供必要的、准确的绩效信息，做好师资队伍建设的工作——这不仅是中国的重点大学，也是职业学院的使命和责任。
参考文献：
[1]唐东方.战略绩效管理[M].北京：中国经济出版社，2012.
[2]刘平.完善高职院校教师绩效考核指标体系[J].天津市经理学院学报，2011（03）.
[3]张军.我国高职院校绩效管理体系探析[J].四川省社会主义学院学报，2012（03）.
高职院校绩效管理模式研究 篇4
一、高职院校绩效管理模式的涵义
高职院校的绩效管理模式, 指的就是使用程序与标准、科学的方法, 对高职院校的成就、业绩与实际工作作出尽可能公平准确的评价, 并以此为依据对高职院校的绩效管理工作进行提高与改善。高职院校所实施的绩效管理模式是将人作为绩效管理活动的核心与组织的决定性资源, 目的是最大限度的开发学校教职工的内在动力, 通过鼓励与和沟通, 坚持以人为本的理念, 激发教职工的潜能, 进一步提高教职工的自身素质, 并对教职工实行开放的、主动的、动态的过程管理。
二、高职院校绩效管理模式存在的问题
我国只有少数的高职院校采用和借鉴了企业的绩效管理模式, 但是还未形成一个相对科学、完整的绩效管理体系, 存在的主要问题表现在下面几个方面。
(一) 高职院校的教师绩效目标和高职院校培养学生的目标脱节
目前, 我国的高职院校在教学上一般采用“填鸭式”的教学方式, 即把知识一味灌输给学生。这样一来, 高职院校老师的基础理论课授课将日趋高深, 而专业课的教学将会与大学本科的结构越来越相近, 这与高职院校向社会培养并输送有技能又有知识的人才目标相违背。另外, 高职院校的人事部门一般只考察老师的教师资格证书与职业资格证书, 却忽视了高职院校的教师是源自社会的实践, 其本质就是在教学实践中显性化的成果;忽视了高职院校的教师都是传授科学文化知识的教书匠;忽视了通过相应的开发, 人力资源能够充分的发挥潜能, 而这种潜能能够转变为绩效, 且其中的增值则形成了高职院校的智力资本。
(二) 采用的考核指标体系不够科学
目前, 高职院校所使用的考核方法大多是沿用相对落后的行政事业单位的工作人员年度考核的方法, 依照勤、能、德、绩等四方面进行。但是在具体的实施考核过程中, 没有量化考核标准或者量化考核的标准太过于复杂繁琐, 没有从实际的情况出发对相关的指标进行分解或者分解得不全面、不具体, 并且考核的标准侧重于定性, 而考核者一般凭印象、凭经验来评价打分。而要想获得科学合理的考核结果则应使用科学的方法与考核制度, 否则就会造成考核结果的片面性与不科学性, 很难取得科学有效的考核结果。
(三) 过于刚性的绩效考核方法严重地制约高职院校教师的科学创造性
大部分高职院校对教职工的考核一般仅限于年终的考核, 而很少进行日常的考核, 并且也仅限于同事与学生打分的考核形式。这种同事、学生的打分方式存在着很多的弊端, 学生可能会担心教师在考试评分中进行报复所以不敢说实话, 而同事会因为情面而打了高分。所以就可能出现大部分老师的考核成绩差不多与大家都很优秀的不良现象, 绩效的考核并没有真正反映出问题, 也就成为了一种走过场的形式。
(四) 对绩效没有及时地进行反馈和沟通, 从而影响了考核目标的实现
将考核结果及时的进行反馈的过程是考核者和教师之间两者之间进行沟通和交流, 实现绩效管理的鼓励功能的大好机会。考核可以使每一位教师都能明白怎样改善和加强自身的工作, 以便能更好的履行自己的职责, 这是考核的目的所在。但是一些高职院校往往只是为了应付考核而进行考核, 没有重视分析与反馈考核结果, 不能够充分地利用考核结果来加强工作, 导致考核没有达到应有的效果。
三、改进高职院校绩效管理模式的措施
高职院校的绩效管理模式能否达到预期的效果, 主要由绩效管理模式的全部过程是否依据高职院校的实际情况量身定做决定的。
(一) 应明确绩效管理的主要目的
高职院校的绩效管理的最终目的是通过提高教职员工的绩效, 促进教职员工的成长和发展, 并确保组织目标和员工的工作产出、工作行为的一致性, 从而达到组织与个人实现双赢的目的。因此, 高职院校的教职工的绩效管理工作应该把个体应用能力的开发作为出发点, 以职业为导向、以学生为本位作为其绩效评估的主要体系, 也要使老师的教学目标从专业转向职业, 从学术转向技术, 从而有利于提高学生的技能水平, 有利于技术的开发应用, 也有利于提高高职院校的教学水平。
(二) 制定科学合理的绩效评价指标体系
科学合理的绩效评价的指标体系是绩效管理模式的重要内容, 对于促进教师与学校的发展, 充分地开发教师资源具有十分重要的作用。绩效评价的指标体系应该具备准确性、一致性、高
股份支付职工薪酬会计与税务处理探析
张彦红
(河南立信兴豫税务师事务所有限公司河南·郑州450000)
摘要随着现代企业管理的加强和资本市场的发展, 越来越多的企业采取股份支付的方式激励员工为企业服务, 正确掌握股份支付的会计与税务处理对企业财会人员显得越发重要, 尤其是在新准则、新税法实施后, 分析研究股份支付职工薪酬的会计与税务处理更具重要意义。
关键词职工薪酬;股份支付;会计处理;税务处理
一、股份支付职工薪酬的基本概念
根据《企业会计准则第9号──职工薪酬》及其应用指南的规定, 对职工的股份支付, 属于职工薪酬, 以股份为基础的薪酬, 适用《企业会计准则第11号──股份支付》。准则规定, 股份支付是指企业为获取职工和其他方提供服务而授予权益工具或者承担以权益工具为基础确定的负债的交易, 分为以权益结算的股份支付和以现金结算的股份支付。以权益结算的股份支付, 是指企业为获取服务以股份或其他权益工具作为对价进行结算
效度、可接受性、可操作性等特征。而绩效评价的指标应注重定量考核与定性考核的结合, 定量考核主要是以所在岗位要求的课程建设、科研和教学等指标作为考核的依据, 定性考核则主要以对教师的基本要求和师德作为内容。对于不同的职称、不同的岗位, 甚至是所处在的发展阶段不同的教师, 也应该有不一样的绩效考核方式与评价指标。
(三) 沟通时应该坚持“以人为本”的原则
高职院校的绩效管理模式特别地强调连续不断的交流, 是一个连续不断的沟通过程。在高职院校教师绩效管理的初始设计阶段教师和领导者应一起参与, 形成承诺, 达成一定的共识;而辅导的阶段中有关的能力培训是一个交流沟通的过程;评估阶段则需要对绩效进行相应的讨论, 并形成评估的结果, 如果教职员工对评估的结果持有不同的意见时则应有向上层申述的正常渠道;在和被评估的教职员工进行绩效交流的过程中始终要坚持“以人为本”管理理念。在管理中应该承认教职工具有努力进取的潜能, 也要尊重教职工的人格, 始终坚信教职工是管理学校的关键资源, 并应该坚持教职工就是学校的主人翁的理念。
(四) 绩效评估应该遵循公正客观的原则
绩效评估的结果可作为替代高职院校教职工的真实绩效。而绩效不仅包括工作行为也包括了工作结果。然而, 由于高职院校的教职工大都属于知识分子, 在一定的程度上很难衡量其绩效。此种情况下, 为了有效地减少或者避免绩效考评结果的失调问题, 高职院校所采用的绩效评估方式应该坚持把定性考核与定量考核结合起来的方式, 企业界普遍使用的AHP (层次分析法) 可作为考核方法上的借鉴。所以, 高职院校的绩效管理评估工作在充分发挥教育管理的指挥棒的同时, 也更应重视发展性的评价, 从而使教职工得到发展与成长, 并尽可能的满足教职的交易, 股票期权、限制性股票、企业以回购股份形式奖励本企业职工, 属于权益结算的股份支付;以现金结算的股份支付, 是指企业为获取服务承担以股份或其他权益工具为基础计算确定的交付现金或其他资产义务的交易, 股票增值权属于现金结算的股份支付。
除了立即可行权的股份支付外, 无论权益结算的股份支付还是现金结算的股份支付, 企业在授予日均不做会计处理。授予日, 是指股份支付协议获得批准的日期。其中“获得批准”, 是
员工的发展需要与情感需要。
(五) 实施及时的绩效反馈沟通
高职院校教师的绩效评价目的在于服务教师的进步与发展, 而将评价结果及时的进行反馈是其中一个很重要环节。当评价完成时, 要及时地进行反馈, 一是可以让被评价的教师比能比较客观、全面的了解自身的优缺点, 充分认识个人的差距, 并用来作为以后改善、发展、提高的参考;二是对加强管理人员、学生、教师等各个成员间的沟通有一定的帮助, 从而提高工作的效率与凝聚力;三是经过绩效反馈来使教职工的情感需要得到满足, 充分体现了组织的重视与关怀。口头上的反馈、书面上的反馈与电子信息反馈是绩效反馈沟通的主要方式。一般来说, 高职院校里面主要是文化分子, 经过分类逐级的口头反馈, 在满足了教职工的情感需要时, 也有助于弱化小部分人因为避免惩罚与追求奖励而导致绩效的考评失衡的动机。
总之, 高职院校的绩效管理模式决定了学校的业绩水平, 决定了高职院校发展与生存, 对提高高职院校的竞争力有着十分重要的作用, 体现了高职院校在新时期下所实施的人本管理理念, 是学生、教师、学校、企业、社会实现互利共赢的关键。
参考文献
[1]孟秀琴.浅议高职院校教师的绩效考核[J].科技情报开发与经济, 2009, (35) .
[2]吴潇.高职学校人力资源管理问题及对策[J].科技资讯, 2010, (28) .
[3]陶加煜.人力资源是高职院校教育发展的核心要素[J].科技信息, 2011, (21) .
[4]李凤清.高职院校老年人力资源开发研究[J].科技致富向导, 2011, (5) .
构建合理的高职院校绩效评估体系 篇5
近年来我国高校各种水平评估、专业评估、课程评估等层出不穷，评估的结果在一定程度上对高校的教学质量起到了一定的促进作用，但是由于高职院校的大量出现，办学质量良莠不齐，因此，形成一套有效的考核评估体系对提高高职院校的办学水平、促进办学质量以及促进高职教育的健康发展具有重要作用。
一绩效评估的概念
一般认为，绩效评估就是评定者对与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、提取以及整合和实际评定的过程，近些年来，绩效评估理论被引入到学校评估当中。随着经济市场化的成熟、教育大众化的需求，使得学校功能不断拓展，高职院校的教师工作不仅能在教学课堂上提高教学质量，让学生学到最新最实用的技能，还能培养学生的实际就业能力，在与企业合作的过程中，表现突出，这些都是绩效问题。建立绩效评估体系，既是对高职院校整体水平的评价，也是对专业以及个人能力的评价，可以依据绩效评估对全体教职工的工作进行评定，也可以计算报酬和实行奖惩制度。当今很多高职学校倾向于培养高学分高学历的人才，对专业课程给予了充足的肯定和重视，而忽略了文化课对学生的身心发展带来的积极作用，忽视了学生的自主发展能力，学生的学习时间和资源供给上相对缺乏，学校所提供的教学环境对学生的学习也有很重要的作用，然而目前大多数学校所提供的环境还不够合理，还需要不断完善。政府以及相关部门应该加大对于高职院校资金的投入，确保学校设备能跟上学校的教学要求，确保学生的学习过程没有障碍，能够顺利开展教学活动。为了保障这些因素的顺利进行，对高职院校开展绩效评估体系迫在眉睫。
二绩效评估的意义
对高职院校实施效能监督和绩效考评，首先可以强化学校管理部门的效能监察以及工作督导，学校的纪检部门可以采取强有力的形式，设立管理部门投诉中心，对于各种不良作风进行检查监督，杜绝不良作风的发生。其次，实施绩效考评，可以把绩效考评纳入学习的年度考核，也能够对教师起到告诫和明示的作用，绩效评估对于高职院校整顿学校建设、加强学校管理具有重要意义，高职学校的管理存在这样那样的薄弱问题，各种硬件软件设施比较落后，还需进一步提高和完善，构建高职院校的绩效评估体系能够使高职院校处于更加规范、便捷、和谐的运行状态。在教学过程中，教师应该转变传统的教学方式，打破以往的封闭式教学，应该把课堂变为学生自由发挥的空间，充分发挥学生的主体作用，在日常的学习中，教师与学生应该多交流沟通，交换想法意见，不仅能促进师生之间的感情，而且还可以使教师加强对学生的了解，在教学方法上做到因人而异，同时也增强了学生的自信心。在学生和教师的合作中，学生不仅能锻炼自己的学习能力，同时，教师也能在合作过程中正确引领学生走向正确的道路，避免学生偏离主题，学生自身对教学知识的思考和发散思维能激发自己的兴趣，进行自主学习、自主探究，从而使学习不再乏味枯燥。学校可以根据教师授课状况进行课堂质量监测，对学生的理解和掌握能力进行成绩检测，通过定量定性的分析，进行有效的绩效评估，促进教师教学质量的提高，学生学习能力的增强，以及学校整体质量的提高。
三评价指标与权重
1目的性原则
绩效评估体系要有明确的目的性，在制定高职院校绩效评估体系时，要注意结合高职院校的学校特点，结合相应的政策，充分明确建立评估体系的目标，根据这个目标合理定位，确定评估体系中的指标制定以及权重选定，这也决定了各个学校的绩效评估指标的专一性和针对性。例如，在教学课堂中要以学生为主体，让学生学会自我控制、自我调节，最终能够进行自我管理、自我发展，这就要求学生加强自控能力，结合教学的目标制定自己的学习计划，进而在课堂上进行实施，最后要对自己进行评价，目标是否完成，教学资源是否合理利用，这些都可以作为高职院校进行绩效评估时的目标。
2系统分类
绩效评估是一个系统的完整的有机整体，它包括课程教学。课程研究、教学管理以及实验教学、技能教学等，这些方面在评估指标的制定中都要考虑周全，缺一不可，同时，高职院校的绩效评估标准需要有若干个相互独立的并且相互关联的子指标体系构成。在进行指标的权重确定时，应该遵循分类评价的原则，针对不同的高职院校，不同的院系、学科以及同一专业内不同类型的教师可以采用同一个指标体系，但是不能采用相同的指标进行分值，因此，不同的学校应该根据自身不同的情况将要考核的人员进行分类，比如教师部、后勤部、管理部等，分别进行不同的评价权重，从而调动各个人员的积极性，使学习内的各个环节都能高效、有序地进行，进而提高学校的教学质量，促进学校的正常运作。
3定量定性结合
绩效评估的指标应该尽量选择定量指标，但是由于多种因素的影响，不同的高职学校有不同的培养对象，培养目标，例如有的学校培养的是专业技工人才，有的学校培养的是食品加工人才，有的则是第三产业的服务人才，它涉及社会、经济、政府的政策等方方面面，有的指标虽然比较重要，但是很难进行量化，因而要针对不同的指标采取不同的方法，对这些难以定量的目标采取定性的原则，在调查统计上采用调查问卷或者采用德尔菲法对目标进行衡量和评定。
4动静指标结合
由于高职院校是顺应社会发展而诞生的产物，针对不同的社会需求，高职院校培养不同的高素质人才，由于社会的需求对高职学生有特殊的要求，随着产业结构的调整，所构建的指标体系不仅要反映高职院校的现状，而且还要反映社会未来的变化趋势，利用静态的指标能够反映高职院校的绩效现状，比如学校管理体系是否合理、师资力量是否完善、学校设备是否符合学生的需求等等，利用动态的指标能够预测绩效的前景，包括学校输出人才的质量，人才的方向，人才的就业率等等。endprint
5指标的操作性
在绩效评价中，指标的分解要建立在科学性的基础上，要根据学校情况进行适度分层，使操作起来更加顺手容易，如果指标分解的过细，那么就会导致计量比较复杂，在实际的教学应用中也比较难统计和评估，同样，指标太少太粗放又会导致误差太大而不准确，缺乏数据性和可靠性，为此，高职院校可以采取积分制，对于不同的教师或者学校管理人员给予不同的积分，实行累加，最后进行统一评估，给予不同的奖励，既调动了学校全部人员的积极性，又对学校的教学状况进行了评估，从而达到一举两得的效果。
四评价指标的选定
1立项指标
高职院校的立项一般包括教学改革的立项和企业合作立项，另外还会有一些来自政府部门的合作项目，政府的项目一般是指各级政府给学校下达的教学或者科研任务，但是由于高职院校的办学性质所限，这类项目不是太多，再者由于政府有关部门的计划任务往往规模也比较大，研究的难度比较高，经费也比较有保障，各个学校都会竞相竞争，因此，对于这类的指标单位分值可以相对提高些。对于那些与企业合作的项目，来自企业的技术以及经费，对于高职院校的教学也具有很重要的作用，来自企业的经费能大大提高学生实践环节的条件，也可以调动学生的积极性，提高学生的动手能力。对于立项的评价需从项目的来源、项目的大小以及项目的创新性、可行性等多方面加以考虑，选择适当的评价指标。
2成果指标
研究的成果主要包括论文、专利、技术转让等，这些也是绩效产出的基本形式，论文是指进行科学研究和教学研究绩效比较重要的形式，论文水平的高低影响了评估的结果，针对不同的学校，要根据各自的情况将论文评估细化，做到适当适度；专利也是高职院校教师进行工作评定的重要方式，那些获得国家专利局批准的职务专利也是高职院校的绩效业绩，我国将专利分为发明、外观设计以及实用新型这几类，高职学校可以根据需要将专利进行区分，赋予不同的权重。高职院校还可以采用教学成果情况、教学质量监督指标、优质课程数量等进行教学品质方面的评估，同时，教师培养的技师数量也是对他们职场业绩的评价基础，以市场取向为主导，将用人单位的满意度、毕业生就业率、稳定率等作为绩效评估也包含在其中。
3延伸指标
延伸指标不是如课堂教学质量那样及时反馈的，它是指对学校所培养的人才的后续认可和考察，对于质量较高的成绩加以肯定，这主要包括用人单位对学校的评价、科研奖励、论文被引用数量等，还包括学校所有人员对于国家、社会、企事业单位作出的贡献，以及获得的荣誉称号等质量指标，这些延伸指标在很大程度上拓展了教师的思维，提高了教学积极性，在高职院校的教学过程中充分发挥自己的能力，不断提高教学质量，加大对学生的培养力度，努力为国家和社会输出高质量、高能力的合格的人才。
总之，绩效评估是以管理和技术为目标制定的评估方法，通过对高职院校评价指标与权重的分析，确立了指标的分类模式，再者通过评价指标的选定，将指标分为立项指标、成果指标以及延伸指标这三大类，通过这些综合因素的分析，对高职院校绩效评估体系有了初步的构建，坚持这一体系，对于高职院校今后教师绩效的提高，教学质量的提升都有非常重要的意义。
参考文献
[1]王守龙.高职院校绩效评估指标体系构建的研究[J].江淮论坛，2010（1）：178-181.
[2]李征.高职院校创新创业教育绩效评估研究[J].职业教育研究，2011（4）：150-151.
[3]刘蓓，潘文，王潮临，等.高职高专院校办学绩效评估之实证研究[J].教育与职业，2011（11）：12-15.
构建合理的高职院校绩效评估体系 篇6
近年来我国高校各种水平评估、专业评估、课程评估等层出不穷, 评估的结果在一定程度上对高校的教学质量起到了一定的促进作用, 但是由于高职院校的大量出现, 办学质量良莠不齐, 因此, 形成一套有效的考核评估体系对提高高职院校的办学水平、促进办学质量以及促进高职教育的健康发展具有重要作用。
一绩效评估的概念
一般认为, 绩效评估就是评定者对与评定任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、提取以及整合和实际评定的过程, 近些年来, 绩效评估理论被引入到学校评估当中。随着经济市场化的成熟、教育大众化的需求, 使得学校功能不断拓展, 高职院校的教师工作不仅能在教学课堂上提高教学质量, 让学生学到最新最实用的技能, 还能培养学生的实际就业能力, 在与企业合作的过程中, 表现突出, 这些都是绩效问题。建立绩效评估体系, 既是对高职院校整体水平的评价, 也是对专业以及个人能力的评价, 可以依据绩效评估对全体教职工的工作进行评定, 也可以计算报酬和实行奖惩制度。当今很多高职学校倾向于培养高学分高学历的人才, 对专业课程给予了充足的肯定和重视, 而忽略了文化课对学生的身心发展带来的积极作用, 忽视了学生的自主发展能力, 学生的学习时间和资源供给上相对缺乏, 学校所提供的教学环境对学生的学习也有很重要的作用, 然而目前大多数学校所提供的环境还不够合理, 还需要不断完善。政府以及相关部门应该加大对于高职院校资金的投入, 确保学校设备能跟上学校的教学要求, 确保学生的学习过程没有障碍, 能够顺利开展教学活动。为了保障这些因素的顺利进行, 对高职院校开展绩效评估体系迫在眉睫。
二绩效评估的意义
对高职院校实施效能监督和绩效考评, 首先可以强化学校管理部门的效能监察以及工作督导, 学校的纪检部门可以采取强有力的形式, 设立管理部门投诉中心, 对于各种不良作风进行检查监督, 杜绝不良作风的发生。其次, 实施绩效考评, 可以把绩效考评纳入学习的年度考核, 也能够对教师起到告诫和明示的作用, 绩效评估对于高职院校整顿学校建设、加强学校管理具有重要意义, 高职学校的管理存在这样那样的薄弱问题, 各种硬件软件设施比较落后, 还需进一步提高和完善, 构建高职院校的绩效评估体系能够使高职院校处于更加规范、便捷、和谐的运行状态。在教学过程中, 教师应该转变传统的教学方式, 打破以往的封闭式教学, 应该把课堂变为学生自由发挥的空间, 充分发挥学生的主体作用, 在日常的学习中, 教师与学生应该多交流沟通, 交换想法意见, 不仅能促进师生之间的感情, 而且还可以使教师加强对学生的了解, 在教学方法上做到因人而异, 同时也增强了学生的自信心。在学生和教师的合作中, 学生不仅能锻炼自己的学习能力, 同时, 教师也能在合作过程中正确引领学生走向正确的道路, 避免学生偏离主题, 学生自身对教学知识的思考和发散思维能激发自己的兴趣, 进行自主学习、自主探究, 从而使学习不再乏味枯燥。学校可以根据教师授课状况进行课堂质量监测, 对学生的理解和掌握能力进行成绩检测, 通过定量定性的分析, 进行有效的绩效评估, 促进教师教学质量的提高, 学生学习能力的增强, 以及学校整体质量的提高。
三评价指标与权重
1目的性原则
绩效评估体系要有明确的目的性, 在制定高职院校绩效评估体系时, 要注意结合高职院校的学校特点, 结合相应的政策, 充分明确建立评估体系的目标, 根据这个目标合理定位, 确定评估体系中的指标制定以及权重选定, 这也决定了各个学校的绩效评估指标的专一性和针对性。例如, 在教学课堂中要以学生为主体, 让学生学会自我控制、自我调节, 最终能够进行自我管理、自我发展, 这就要求学生加强自控能力, 结合教学的目标制定自己的学习计划, 进而在课堂上进行实施, 最后要对自己进行评价, 目标是否完成, 教学资源是否合理利用, 这些都可以作为高职院校进行绩效评估时的目标。
2系统分类
绩效评估是一个系统的完整的有机整体, 它包括课程教学。课程研究、教学管理以及实验教学、技能教学等, 这些方面在评估指标的制定中都要考虑周全, 缺一不可, 同时, 高职院校的绩效评估标准需要有若干个相互独立的并且相互关联的子指标体系构成。在进行指标的权重确定时, 应该遵循分类评价的原则, 针对不同的高职院校, 不同的院系、学科以及同一专业内不同类型的教师可以采用同一个指标体系, 但是不能采用相同的指标进行分值, 因此, 不同的学校应该根据自身不同的情况将要考核的人员进行分类, 比如教师部、后勤部、管理部等, 分别进行不同的评价权重, 从而调动各个人员的积极性, 使学习内的各个环节都能高效、有序地进行, 进而提高学校的教学质量, 促进学校的正常运作。
3定量定性结合
绩效评估的指标应该尽量选择定量指标, 但是由于多种因素的影响, 不同的高职学校有不同的培养对象, 培养目标, 例如有的学校培养的是专业技工人才, 有的学校培养的是食品加工人才, 有的则是第三产业的服务人才, 它涉及社会、经济、政府的政策等方方面面, 有的指标虽然比较重要, 但是很难进行量化, 因而要针对不同的指标采取不同的方法, 对这些难以定量的目标采取定性的原则, 在调查统计上采用调查问卷或者采用德尔菲法对目标进行衡量和评定。
4动静指标结合
由于高职院校是顺应社会发展而诞生的产物, 针对不同的社会需求, 高职院校培养不同的高素质人才, 由于社会的需求对高职学生有特殊的要求, 随着产业结构的调整, 所构建的指标体系不仅要反映高职院校的现状, 而且还要反映社会未来的变化趋势, 利用静态的指标能够反映高职院校的绩效现状, 比如学校管理体系是否合理、师资力量是否完善、学校设备是否符合学生的需求等等, 利用动态的指标能够预测绩效的前景, 包括学校输出人才的质量, 人才的方向, 人才的就业率等等。
5指标的操作性
在绩效评价中, 指标的分解要建立在科学性的基础上, 要根据学校情况进行适度分层, 使操作起来更加顺手容易, 如果指标分解的过细, 那么就会导致计量比较复杂, 在实际的教学应用中也比较难统计和评估, 同样, 指标太少太粗放又会导致误差太大而不准确, 缺乏数据性和可靠性, 为此, 高职院校可以采取积分制, 对于不同的教师或者学校管理人员给予不同的积分, 实行累加, 最后进行统一评估, 给予不同的奖励, 既调动了学校全部人员的积极性, 又对学校的教学状况进行了评估, 从而达到一举两得的效果。
四评价指标的选定
1立项指标
高职院校的立项一般包括教学改革的立项和企业合作立项, 另外还会有一些来自政府部门的合作项目, 政府的项目一般是指各级政府给学校下达的教学或者科研任务, 但是由于高职院校的办学性质所限, 这类项目不是太多, 再者由于政府有关部门的计划任务往往规模也比较大, 研究的难度比较高, 经费也比较有保障, 各个学校都会竞相竞争, 因此, 对于这类的指标单位分值可以相对提高些。对于那些与企业合作的项目, 来自企业的技术以及经费, 对于高职院校的教学也具有很重要的作用, 来自企业的经费能大大提高学生实践环节的条件, 也可以调动学生的积极性, 提高学生的动手能力。对于立项的评价需从项目的来源、项目的大小以及项目的创新性、可行性等多方面加以考虑, 选择适当的评价指标。
2成果指标
研究的成果主要包括论文、专利、技术转让等, 这些也是绩效产出的基本形式, 论文是指进行科学研究和教学研究绩效比较重要的形式, 论文水平的高低影响了评估的结果, 针对不同的学校, 要根据各自的情况将论文评估细化, 做到适当适度;专利也是高职院校教师进行工作评定的重要方式, 那些获得国家专利局批准的职务专利也是高职院校的绩效业绩, 我国将专利分为发明、外观设计以及实用新型这几类, 高职学校可以根据需要将专利进行区分, 赋予不同的权重。高职院校还可以采用教学成果情况、教学质量监督指标、优质课程数量等进行教学品质方面的评估, 同时, 教师培养的技师数量也是对他们职场业绩的评价基础, 以市场取向为主导, 将用人单位的满意度、毕业生就业率、稳定率等作为绩效评估也包含在其中。
3延伸指标
延伸指标不是如课堂教学质量那样及时反馈的, 它是指对学校所培养的人才的后续认可和考察, 对于质量较高的成绩加以肯定, 这主要包括用人单位对学校的评价、科研奖励、论文被引用数量等, 还包括学校所有人员对于国家、社会、企事业单位作出的贡献, 以及获得的荣誉称号等质量指标, 这些延伸指标在很大程度上拓展了教师的思维, 提高了教学积极性, 在高职院校的教学过程中充分发挥自己的能力, 不断提高教学质量, 加大对学生的培养力度, 努力为国家和社会输出高质量、高能力的合格的人才。
总之, 绩效评估是以管理和技术为目标制定的评估方法, 通过对高职院校评价指标与权重的分析, 确立了指标的分类模式, 再者通过评价指标的选定, 将指标分为立项指标、成果指标以及延伸指标这三大类, 通过这些综合因素的分析, 对高职院校绩效评估体系有了初步的构建, 坚持这一体系, 对于高职院校今后教师绩效的提高, 教学质量的提升都有非常重要的意义。
参考文献
[1]王守龙.高职院校绩效评估指标体系构建的研究[J].江淮论坛, 2010 (1) :178-181.
[2]李征.高职院校创新创业教育绩效评估研究[J].职业教育研究, 2011 (4) :150-151.
[3]刘蓓, 潘文, 王潮临, 等.高职高专院校办学绩效评估之实证研究[J].教育与职业, 2011 (11) :12-15.
完善高职院校绩效审计的对策探讨 篇7
(一) 绩效审计的含义
绩效审计就是审计人员采用现代技术方法, 对项目或活动的经济性、效率性和效果性, 客观、系统地进行独立检查、评价和提出切实可行的建议, 并为有关方面决策提供有用的信息。高职院校的绩效审计既具有非营利组织绩效审计的共性, 又具有其自身的特点。通常高职院校绩效审计定义为:高职院校审计部门根据国家法律、法规的要求, 为提高管理绩效的需要, 对其所属的系 (部) 、职能机关、附属单位的财务收支及其经济活动进行独立的审计与考核, 对其使用学院资源的效益性、效果性和效率性进行评价的活动。因此, 高职院校绩效审计实际上是一种对有效利用资源、提高办学效益等进行评价、监督的活动。
(二) 高职院校绩效审计的内容
由于我国绩效审计和二级管理均处在探索阶段, 因此, 按照内部审计转型的要求, 对高职院校绩效审计的内容展开研究十分必要。根据绩效审计经济性、效率性和效果性三个基本要素的特点, 笔者认为, 需要考虑建立相应的考核指标, 将高职院校在提高社会声誉、教学质量、学生协议就业率、顶岗实习与所学专业的结合率、人才培养、服务地方以及专利、著作、科研成果等无形资产培育过程中的效率反映出来, 从数量上加以概括。因此, 高职院校绩效审计内容需要分析具体情况, 根据具体目标制定科学、合理的评价标准进行综合评价。重点做好以下方面的研究:
1. 管理控制方面的绩效审计。
管理控制方面的绩效审计主要涉及部门单位或审计项目管理方面的效益状况。如管理系统、内部控制系统和责任机制是否健全, 财务信息质量是否真实, 有无健全有效的内部管理制度, 管理是否科学, 有无管理漏洞等。也就是从管理角度来考察被审计项目的效益状况, 这些方面管理的改善虽不能立即用货币价值进行反映, 但最终会对用货币价值反映的经济效益产生影响。
2. 管理服务质量方面绩效审计。
主要针对管理部门提供的服务状况, 诸如高职院校的后勤机关处室等为教学、科研等活动提供的服务等进行绩效审计。这类绩效审计评价的重点不是经济效益产出多少, 而是服务效果的好坏。
3. 管理责任方面绩效审计。
我国高职院校目前开展的对领导干部履行职责审计就是涉及管理责任的一种审计, 就其涉及的内容而言包含绩效审计。经济责任是绩效审计的重要内容, 此项工作对于科学的考核、评价领导干部起到积极的作用。《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》明确规定, 有关部门和单位应当将审计结果作为考核、任免、奖惩被审计领导干部的重要依据。因此, 通过对各部门领导干部职责履行情况的考核评价, 必将促进被审计领导干部积极履行责任, 努力提高工作水平, 竭力避免决策失误。
4. 资金方面绩效审计内容。
主要是围绕单位或项目的资金使用情况进行的绩效审计评价, 诸如被审计项目的资金是否节约、经济效益如何来考核、评价被审计事项, 包括对各项专项资金如固定资产的购建、科研经费等进行审计。资金方面绩效审计一般直接以货币价值形态为单位尺度来评价被审计项目的效益情况, 运用的审计资料主要是财务资料。资金的绩效审计可根据资金的来源、用途等设立教育经费、科研经费、专项经费等审计项目。通过对资金的绩效审计, 将学院的财务管理状况、经济投入状况、经济实力进行全面、详尽的论述、评价;针对资金使用、管理中出现的问题提出对策, 为提高教育资金的使用效益及促进学院的发展服务。
5. 人力资源方面绩效审计。
人力资源绩效审计是指审计部门运用专门方法, 对高职教育人力资源的投入、开发、利用和管理的效益性进行分析, 以促进人力资源运营向低成本、高效率方向发展的活动。人力资源的利用是决定任何国有 (公营) 部门的经济性、效率性和效果性的关键因素, 人力资源通常是构成经营成本的主要因素, 必须特别加以控制, 它具有其他资源不具备的特征 (特别是其能动性) 。合理、有效地配置、使用好人力资源, 将会产生更大的效益。高职院校的人力资源审计主要包括教学、科研、行政、后勤等方面的人员配备是否合理。绩效审计的重点应围绕人力资源配置特点开展, 针对人员配置开发系统性、群体相容性及人才聘用、选拔等方面进行审计, 尤其对引进高级人才方面所产生的效益应进行重点审计, 人力资源效益审计不仅需要人员经费、科研经费投入和产出等会计资料, 更需要人事部门及相关部门的规章制度、档案报告等文字性资料, 同时要运用多种审计方法如座谈、调查、问询等辅助审计手段进行。
二、完善高职院校绩效审计的对策
绩效审计是现代审计发展的方向。因此, 处在改革关键阶段的高职院校要紧跟时代步伐, 充分认识到缺乏有效监督、考核的管理不是真正的管理, 高职院校审计部门应结合国内审计的现实并逐步展开绩效审计, 不断提高审计工作质量, 完善内部控制, 推动我国高职院校内部审计事业的不断发展, 促使审计人员素质的提高、审计程序的规范。
(一) 完善绩效审计制度建设, 制定审计评价体系
1. 完善绩效审计制度建设绩效审计的目的是通过有效监督为学校发展服务, 以最小的投入获得最佳的办学效益。制度规定是开展绩效审计关键的一环, 随着绩效审计在我国的逐步应用, 在目前国家尚无有关绩效审计准则的情况下, 高职院校应着手创新审计工作思路和方法, 在以应用财务审计为主的基础上, 积极采取效益审计的思想, 寻找方法, 认真总结在履行职责和专项审计中取得的绩效评价方面的经验, 制定比较系统、操作性较强的绩效审计操作规程, 以指导开展绩效审计试点。在规程中要对绩效审计对象、审计目的、审计程序、审计报告基本形式等做出规定。要加快制度控制体系和防范体系的建设, 把绩效审计纳入工作制度中并加以实施, 强化质量控制标准, 促进学院经济健康发展。转变观念, 提高审计综合分析能力, 在过去审计的基础上, 加强对审计和专项调查结果进行综合分析。从制度上、体制上、政策上和法律上去研究一些问题, 并提出切实可行的审计建议来推动高职院校的内部管理。
2. 建立指标评价体系。开展绩效审计要建立一套科学可行的指标评价体系, 内容包括对经济效益的评价和社会效益的评价。由于社会效益很难用定量指标来衡量, 而定性指标有时难以保证公平。因此, 在制定社会效益评价指标时, 可以给出一些原则性较强的定性规定, 然后再逐步细化调整, 以不断提高审计工作质量, 推动高职院校审计事业不断发展。
(二) 处理好绩效审计与传统审计的关系
审计人员如何处理好绩效审计与传统审计的关系, 是关系到绩效审计能否顺利发展的重要问题之一。因此在绩效审计实践中, 仍然要注重传统审计的作用。在具体实践中, 高职院校的审计人员要制定好审计计划, 做好审计调查。如果发现被审计部门的财务收支活动严重不实, 则不能再进行绩效审计程序而应进行传统的真实性、合法性审计。如果只发现一部分资料不实或小范围的违规, 要根据是否影响绩效审计的指标评价重新选择审计方法。
(三) 优化审计人员结构, 提高审计人员素质
随着我国经济社会的发展和进步, 绩效审计越来越重要。与财务收支审计相比, 绩效审计对审计人员要求较高, 不仅要有财会专业知识, 还要有审计业务、工程、经济、计算机和信息方面的相关知识, 而现有审计人员大都缺乏这方面知识。因此, 应对现有审计人员进行强化培训, 以提高审计人员的理论素质和业务水平, 增强绩效审计能力。考虑到现有审计人员知识结构单一情况, 可以适当引入民间审计力量来协助工作。另外, 要实行严格的审计质量控制制度, 以进一步明确审计人员的审计责任, 规范审计人员的审计行为, 提高绩效审计的效果。
高职院校图书馆绩效考核初探 篇8
关键词：高职院校,图书馆,绩效考核
高职院校图书馆绩效考核是指依据工作目标,在一定的指标体系下,选择科学合理的评估方法,以量化考核的方式,对图书馆员的工作绩效进行定期检查、考核和评价的一种正式管理制度[1]。主要评估馆员的工作业绩、工作态度、业务水平、服务质量、工作完成情况、职责履行程度、馆员自身发展情况等等,并将上述评定结果反馈给馆员,以期进一步提高馆员的工作质量,进而提升图书馆利用效率,增强协作和管理水平。
高职院校图书馆绩效考核,无论对图书馆还是对馆员都有积极的意义。对图书馆而言,通过考核,既可以推动图书馆的科学化管理,又可以促进图书馆全面建设与综合服务水平;对馆员来说,它不仅能促进馆员提高自身业务素质,实现个人发展,还有利于馆员团队意识培养。然而,相比普通高校图书馆,高职院校图书馆的馆员组成、馆藏设置、服务特色、信息化发展等方面有所不同,因而,对高职院校图书馆绩效考核不能够简单地照搬现行高校图书馆的绩效考核模式。因此,本文就高职院校图书馆绩效考核进行探讨与研究。
1 高职院校图书馆绩效考核研究综述
近年来,国内对图书馆绩效考核的研究发展迅速,截止到2012年10月,在中国期刊网收录的文献中,有关图书馆绩效考核的研究论文共5861篇,其中有关高职院校图书馆绩效考核研究文献就有1213篇。国内关于图书馆绩效考核的研究,主要包括以下两个方面内容:一是绩效考核指标体系构建;二是绩效考核方法的研究。关于绩效考核指标体系,部分学者参照普通高等院校图书馆评价标准,根据“行政教辅人员年度考核办法”,从“德、能、勤、绩”这四个方面构建图书馆绩效考核指标体系,也有的学者提出应用360度考核法从不同角度全方位构建图书馆绩效考核体系,还有的学者提出基于胜任力的图书馆绩效考核体系构建方法。关于绩效考核方法,国内主要的研究成果如下。
1.1 因子分析法
赵隽应用因子分析法,结合SPSS软件的统计分析功能,从德、能、勤、绩等多指标对图书馆工作人员进行绩效考核,得出绩效考核结果,并对工作人员做出准确的评价。
1.2 层次分析法
顾海明和郭蒙蒙基于层次分析法建立了图书馆绩效考核评价体系[1],并运用数学建模的方法量化考核指标和考核结果。徐玲芳建立了图书馆的绩效评估体系,利用层次分析法确定图书馆绩效评估体系中各指标的权重,并结合某一高校图书馆进行了实证分析。
1.3 模糊综合评价法
陆康等从服务态度、劳动纪律、业务学习、岗位环境、团结协作、岗位要求6个方面设计了绩效考核评价体系,应用模糊综合评价方法对图书馆岗位绩效进行考核[2]。
1.4 平衡计分卡方法
徐恺英等[3,4]把平衡计分卡评价法应用到高校学科馆员的评价体系,从学习与成长、内部流程、用户满意度、信息利用4个方面,对学科馆员绩效进行了评价。
1.5 全方位绩效考核法
马文庆讨论了360度绩效评估方法在高校图书
馆员工作绩效评估中的具体应用[5],并分析了应用中的难点和对策。建立了服务效果、工作业绩和服务能力3方面15个二级评价指标的全视角考核法,并以沈阳师范大学图书馆为案例,进行了实证研究。
2 高职院校图书馆绩效考核存在主要问题
相比普通高校图书馆,高职院校图书馆绩效考核方法的研究相对滞后,有关高职院校图书馆绩效考核主题的研究文献为数不多。就实际考核而言,当前高职院校图书馆绩效考核存在的主要问题体现在以下几个方面[6,7]。
2.1 绩效考核体系缺乏针对性
目前,高职院校图书馆绩效考核体系大都借鉴普通院校图书馆评价标准,现有考核体系对于高职院校的人才培养目标、服务对象、师资力量、科研水平等缺乏整体考虑。在实践使用过程中,由于简单地套用一般普通高校图书馆的评价体系与标准,给高职院校图书馆建设带来了一定的盲目性,导致一部分基础教育类的图书与学校职业培养方向较远的图书利用率较低,图书馆管理模式与高职教育不适应。
2.2 考核指标体系不科学,评价方法缺乏系统性
高职院校图书馆工作人员绩效考核主要是参照“行政教辅人员年度考核办法”,从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核[8],然而,这一类考核模式考核指标的核心要素往往不齐备。在实践过程中,定性指标偏多、定量指标偏少,考核量化标准不全面、不细致,导致了考核的片面性和不科学性;在绩效考核评价方法的应用中,研究者们往往单纯运用因子分析、模糊综合评价、层次分析等方法构建绩效评价模型进行量化分析,而对各方法的优点缺点、适应范围,以及针对实际情况将多种方法综合应用考虑得不多,评价方法研究的系统性不强。
2.3 考核结果缺乏必要的反馈
根据现代管理原理,在绩效考核过程中,考核者与被考核者之间进行科学、有效的沟通是整个绩效管理系统循环中必不可少的环节,也是实现考核目标的重要保证[9]。对高职院校图书馆进行绩效考核的目的是为了让图书馆工作人员更好地履行岗位职责,促进图书馆的整体建设和服务水平提高。然而,目前高职院校图书馆绩效考核缺乏考核结果的反馈沟通,导致图书馆员工对考核结果不重视,有的人认为考核只不过是“走过场”。由于缺乏沟通,考核者即便是知道了评价结果,也不能从评价中了解自己存在的不足,以及如何更好地改进工作,因而考核结果不能够真正发挥作用,达不到考核的真正目的,即提高图书馆工作人员的工作业绩和能力的目的。
3 改进高职院校图书馆绩效考核的对策
3.1 成立有代表性的考核小组,明确考核目标
高职院校作为高等教育体系中独特的群体,它与普通高校在办学层次、办学定位及工作中心方面有所不同。因而,对高职院校图书馆的绩效考核,首先应由主管图书馆工作的院领导牵头,成立有代表性的考核小组,负责全馆员工的绩效考核。考核小组具体成员可由院领导、图书馆领导、图书馆领域的专家、职业教育专家、馆员代表和读者代表组成,考核小组包含不同岗位、不同学历结构、不同职称结构以及不同年龄层次的代表,确保小组成员的威信和诚信度得到大家的认可。通常,考核小组人数以5~7人为宜。
其次,要明确考核目标。传统的高职院校图书馆绩效考核是单纯地为了考核而考核,将考核看作是对图书馆员工一年来绩效的评价。而绩效管理体系则注重员工的管理,将考核看作帮助员工理解绩效标准,了解目标进展和取得更好工作效果的一个途径。在实施过程中应使每个工作人员明白:绩效考核并不是“秋后算账”,绩效提高才是真正的目的。对高职院校图书馆而言,由考核小组将年度工作目标层层分解为部门的年度绩效目标,然后以图书馆年度整体绩效目标为导向,以实现图书馆年度绩效目标为目的。各部门根据实际情况,按照岗位分工不同,科学制定图书馆员工个人年度绩效目标,与此同时,要做好员工的思想工作,调动员工参与的积极性,使员工充分享有自主权,从而能够获得员工最大程度的理解和认同,进而激发员工的主观能动性。
3.2 构建科学的评价指标体系,探索合适的绩效考核评估方法
绩效考核评价指标体系的构建是图书馆绩效考评工作的关键,也是一项复杂的系统工程,它与图书馆的内部环境密切相关。因此,要构建科学的图书馆绩效考评体系,需要进行广泛的社会调查与分析研究工作,在选择指标时,应遵循系统性和整体性、导向性和目的性、可操作性和实用性、可比性和兼顾性等基本原则,在指标初选的基础上,可采用主成分分析等方法,对预选指标的信度和效度进行验证,而后选择一整套具有较高信度和效度的指标,在此基础上建立一系列规章制度,不断完善考评制度与考评规程,使图书馆绩效考核工作走上有章可循、有法可依的科学化、规范化道路,从而杜绝走过场、走形式,以及凭主观印象考评的不规范现象。
根据人力资源管理理论,目前,常用的绩效考核方法主要有:目标管理法、业绩评定表法、劳动定额法、硬性分布法、关键事件法,以及全方位绩效评价法等。在实际应用中,各种考核方法都具有各自的特色和利弊。笔者认为,高职院校图书馆绩效考核,应将360°全方位绩效评价法与模糊层次分析法有机结合,按照360°绩效考核方法的基本原则,构建科学的高职院校图书馆绩效考核指标体系,然后,组建包括图书馆领导、图书馆领域专家、人事部门、同事、读者和馆员自己共同参与的绩效考核评估团,与此同时,应用模糊层次分析法,综合两种方法互补的优势,有效地解决360度绩效考核定性考核比重较大、定量的业绩考核较少,以及不同渠道信息不一致等缺点,增强考核结果的科学性和准确性。
3.3 完善考核结果反馈机制
绩效考核的目的是为了促进组织工作目标的实现。建立、健全绩效考核结果的反馈制度,要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给馆员本人,以实现正向强化的效果;要建立、健全绩效考核结果的反馈制度,使得分配和激励制度能够向贡献多、业绩大的馆员倾斜。在完成绩效考核后,应及时将绩效评估考核结果反馈给各个馆员,同时还需要与图书馆员进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使他们了解图书馆对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己下一步需要改进的地方。这样才能建立起管理层面上的沟通桥梁,让馆员结合图书馆的特色,正确认识总结,在日后的工作中设计自己的职业生涯规划,不断完善自己的角色定位和发展目标。而且正确的绩效考核结果,可以科学反映出馆员日常工作、科研及管理上的优势和劣势,使得图书馆员较为清楚地认识自身能力和自己适合的岗位。图书馆也可以根据每个馆员的个人特点及各岗位的需求,将合适的人才安排到合适的岗位,最终实现馆员和图书馆的共同发展。总之,在高职院校图书馆绩效考核中,要始终坚持馆员为中心,把馆员作为图书馆制定、实施发展战略和发展规划的基本依据和支撑点。
参考文献
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高职院校绩效考核中存在的问题 篇9
一、考核指标不够具体、全面
绩效考核指标是绩效考核的一部分,只有健全考核指标体系,才能客观公正的反映一个员工的工作能力与工作业绩。没有合理的考核指标或者考核指标不够健全,则不能正确反映员工的工作行为。目前高职院校各个部门有自己的月度工作计划、年度工作计划,并以此作为考核指标。但该指标反映的是整个部门或者整个学校的目标状况,下面的各个科室并没有具体的工作目标、工作计划,也不能根据具体的工作计划制定员工的具体的工作任务,使得普通员工的考核没有定量的指标做参考。员工汇报工作、述职的时候仅仅依据本年度开展的工作展开,打分没有具体的参考标准,对一个人的绩效评价不够全面,导致有的人某一方面取得了一定的创新与突破,在年终考核过程中,考核者依据这一点给予很高的评价,而忽略其他方面,造成考核不够明确的后果。部分学院的绩效考核主要采用被考核者述职的方式,由考核者进行打分,最后简单的综合汇总并平均各考核者的意见和评价,以此来考核员工的工作能力和业绩。至于不同部门的员工述职内容应该涵盖哪些具体指标每个指标大概占多大权重,并没有给出明确的说明。导致考核者对被考核者的打分过于主观,完全根据自己的印象和个人喜好对被考核者随意打分。科学的绩效考核应当针对每一岗位的被考核者建立一套完整、系统的考核指标,同时采用定性与定量相结合的方法,计算出每个指标所占权重,综合测评员工的行为。如:对教师的绩效考核,从定性的角度应当制定出所需考核的指标:年度工作量、教学效果、科研状况、教研教改与精品课程完成情况等,进而用定量的分析方法测算出每一个指标所占的权重。再如:对招生就业处某员工的绩效考核,从定性的角度制定出考核指标,如:该员工所负责地区第一志愿填报人数、录取人数等,再用定量分析法测算出每一个指标的权重。
二、绩效考核与学院发展战略不能有效的统一起来
绩效考核是对员工的工作能力、工作业绩、工作态度等进行评价的结果。其目的是确认员工的工作成就,督促员工改进工作方式、提高效率,以满足组织的发展需要。绩效考核的最终目的是通过员工努力达到组织目标的实现,因此,绩效考核应当与组织的整体目标、发展战略与愿景挂钩。职业学院的绩效考核如果由学院的战略目标层层分解而来,落实到每一位员工的考核内容上,则对学院的发展有一定的导向作用。但在多数学校中,绩效考核仅仅作为人力资源管理的一个方面,无非是“监督、约束和控制”的工具,绩效考核为了考核而考核,浮于形式而已,不能起到导向作用。职业院校的绩效考核仅仅局限于被考核者述职,考核者进行打分评定,被考核者的述职内容大多根据其工作内容提炼而成。学校的发展目标仅仅存在于相关领导的概念里,没有清晰的描述,教职工对学校下一步发展方向全然不知,导致大部分员工的考核目标不能与学校的发展目标相结合。整个考核偏重细枝末节的过程,忽略了发展方向的格局性。如:职业院校如果把年度发展目标定位为“教学工程质量年”,则考核应偏重于对教学质量的评定;新成立的职业学院想要生存、发展,则要偏重于生源与就业等方面的考核。很多职院的绩效考核基本没有涉及这一点,不能从整体上反映该学院的绩效状况。
三、考核过于随意,缺乏公允性
部分职院的绩效考核采用定性与定量相结合的方法,从“德能勤绩”四个方面评判,再综合个各考核者的打分状况得出被考核者的最终结果。但在实施过程中,对这四个方面的指标分解的过于模糊、不够具体,没有一个参考标准,导致考核者往往根据印象打“人情分”“印象分”,考核结果受考核者的主观因素影响太大,个人的人际关系好坏与急功近利的做法等因素会影响考核结果的真实性与公正性。
四、绩效考核仅从内部出发,没有注重外部的评价因素
部分学校的绩效考核从员工的工作内容角度入手,注重各部门的日常经营流程,而忽视了外部的评价。如:某二级学院教师的考核,注重该二级学院所有员工对被考核者的评价,从“德能勤绩”四个方面给出评判。教师的主要服务对象是学生,在S学院的绩效考核中仅仅从被考核者的同事、上级出发,忽略了重要的客户的评价,同时教师除了完成本部门的工作外,还需要配合整个学院的其他部门完成上级领导交办的事务,因此,还需要相关部门对此评价,方能体现考核的全面性。同时,绩效考核以部门为单位,侧重于日常的经营流程、工作内容,涉及部门交叉管辖的内容,在考核中没有体现或体现的不够具体。如:校园文化的建设(建立一个安静、舒适、和谐的校园氛围)、用人单位的满意度、学校网络资源等信息系统的建设等。不能从整体上反映学校的绩效水平。
五、未建立绩效考核长期激励机制
绩效考核的最终目的是确认员工工作成就、督促员工改进工作方法,通过一定的激励手段达成组织目标。职院的绩效考核给予优秀人员和组织一定的绩效奖励和荣誉证书称号,有一定的激励效果,但激励机制设置过于简单,仅从员工的工作内容角度出发,无形中给员工传递一种信号:做好本职工作即可。而且考核结果仅与当期绩效奖金挂钩,没有把整个学校的利益与员工的利益结合起来,关联部门不能有效分享通过努力提升业绩的回报,使得员工缺乏为学校长期发展而努力的动力。同时,考核结果,仅仅对优秀的员工进行绩效奖励,注重物质奖励,忽视通过考核反映出来的员工在工作中存在的问题与缺陷,难以有的放矢的改进工作方法、提升工作效率。这种考核方法只注重结果,对员工的学习、成长与职业规划漠不关心,某种程度上可能挫伤员工的积极性和职业归属感。
以上存在的问题,导致职业院校在绩效考核中缺乏全面性、公正性,使得绩效考核的结果既不利于员工的长远发展,又不利于学校整体绩效水平的提高,一定程度上使绩效考核形同虚设。而职业院校的绩效考核对其提高管理水平、培养高素质人才、实施科学管理、促进社会发展具有重要意义,因此我们应当突破传统绩效考核的方法的限制,寻找一个能够让高校审视其战略目标和价值创造的崭新视角,创造性的寻找更为有效的绩效考核方法来解决上述问题,提升高校绩效考核水平与核心竞争力。
参考文献
[1]KPI下高职院校教师绩效考核指标体系分析[J].决策与信息(中旬刊),2015(11).
高职院校绩效 篇10
关键词：高职院校 绩效预算管理 控制 实证研究
随着我国高职教育的快速发展，高职教育以占据我国高等教育的“半壁江山”，但随着我国最近几年来我国生源的不断减少，我国多数高职院校的教育资金供求矛盾和内部管理失调的问题也越来越突出，因此，在高职院校内部建立完善的绩效预算管理控制体系，不仅可以促进我国高职院校的发展，更可以提高我国高等教育的教学水平与质量。
一、建立健全绩效预算的标准制度和考核制度
绩效预算的标准有二层涵义，第一，什么是绩效标准，绩效标准是在完成教学等工作任务的效果上制定的标准，第二，再根据绩效的效果制定预算标准，通过绩效来制定的预算标准，不仅可以使预算指标成为推动高职院校各项工作完成的动力，更可以提高高职院校有限资金的利用率，使高职院校有限的资金可以得到最大的利用。同时，考核也有二层涵义，第一，是对绩效的考核，第二，是对预算的考核。随着我国高校发展资金来源的多元化和资金使用的多元化，高职院校原有的绩效预算管理控制制度已经不在适合我国高职院校的发展需要，因此，如何建立完善有效的绩效预算管理制度是我国很多高职院校管理者面临的一个重要问题，下面就简单探讨如何建立完善而又有效的绩效预算管理控制制度。
（一）做好预算编制工作
预算编制工作对建立完善有效的绩效预算管理控制制度有着重要的影响和作用，高职院校要做好预算管理工作应该从以下几个方面入手。第一，把高职院校的部门预算与校内综合预算合二为一，以免日后重复计算，给预算工作带来不必要的麻烦；第二，完善高职院校各个部门预算的调整制度，这方面，我国高职院校的管理者可以在调整时间、方法、程序等方面作相应的规定；第三，推行校级预算和所属各级预算。这样做可以最大限度的克服预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况的发生；第四，建立预算的跟踪、分析以及评价制度。高职院校建立预算的跟踪、分析以及评价制度，主要是为了保证院校有限的资金可以得到最大的利用，从而提高有限资金的使用率。
（二）加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估
加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估，主要是为了对绩效预算的执行情况进行相应的评估与考核。如何没有绩效预算考核，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况就会发生，这会给高职院校的教学工作带来严重的影响。加强对高职院校的预算执行情况的考核评估，一方面，可以考察院校各个部门的工作业绩，保证院校的资金真正的用到了实处，而不是贪污浪费了。另一方面，可以不断的改进和完善预算管理，及时发现预算工作中的各种失误，并且可以及时采取工作措施来解决问题，保证预算工作可以正常开展和进行。总之，加强对高职院校的预算执行情况的考核评估要力保预算工作做到位，为高职院校的教学活动创造一个良好的环境。
二、完善绩效预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构
完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，根据我国《高等学校财务制度》的要求，高职院校应根据其规模和内部管理需要，建立“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的执行责任制度。高职院校不管采用“统一领导，集中管理”还是采用“统一领导，分级管理”，要想取得良好的管理成效，必须成立、有效的预算编制、执行机构，只有这样绩效预算才能落到实处。在我国多数高职院校由于机构设置的原因，预算编制、执行机构主要有以下几个，每个机构由于职能不同，负责的事务也不尽相同。第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，它的主要职责是负责制定预算编制的大体方针与原则；审查、批准关于预算的规章制度；审议、批准预算方案。第二层次是学校的预算管理委员会。其主要职责是：拟订预算目标和预算政策；制订预算管理的具体措施和办法；监督预算实施，考核预算执行情况等。第三层次是财务处，它主要负责预算的日常事务，对预算的执行与实施有著重要的影响和作用。第四层次为预算责任中心，这是具体预算执行部门，一般以处（室）或院（系）为单位划分，处长或院长（系主任）为预算责任中心负责人，其主要职责是对于项目预算，可设置单独、临时的预算责任中心，具体实施预算各项工作。总之，绩效预算工作要想取得良好的实施效果，不仅要完善绩效预算管理组织体系，为预算实施与执行提高组织保障，更重要的是要建立一个高效、合理的预算执行机构，保障绩效预算可以真正的落到实处，而不是流于形式，不然预算管理就不能起到其应起到的各种作用。
三、完善绩效制度，实行目标管理，使财务预算与绩效考核有机结合
（一）积极实行校、院（系）二级管理的预算管理制度
要把财务预算与绩效考核有机的结合起来，就应该按照 “财力集中，财权下放”的原则， 学校领导与管理者在要求下级落实预算目标与责任时，也要下放相应的权利，保证权利与责任的统一，这样就可以充分调动院、系一级预算管理的积极性与主动性。高职院校的领导或者管理者要根据学校各个部门的职责内容、工作性质等，将学校各个部门划分为不同的责任中心，并给每个责任中心赋予一定的权利与职责，对不同的责任中心，实施与执行不同的考核指标，严格考核其可控成本，并保证考核的公平、公正，这样就可以充分调动学校员工的积极性，同时也可以减少预算与考核实施与执行所遇到的阻力。
（二）根据预算指标性质的不同，采取不同的控制方式
我国高职院校多为公办学校，其院校的费用支出一般可以简单的分为两种费用，一种是固定费用，如教师工资、课时津贴、学生活动费等；另一种是变动费用，如业务招待费、招生费、水电费等。对于不同的费用支出，院校根据实际情况要采取不同的控制方式。对于固定费用，如果变动情况不大，可以不列入绩效考核的范围，但对于变动费用，就必须要严格控制了，并以绩效考核的结果作为变动费用支出的依据，以体现财权与事权的统一，这样就可以有效的促进财务预算与绩效考核的有机结合。
（三）建立相应的激励机制
院校领导或者管理者对各个责任中心的预算执行情况进行考核后，可以根据考核的结果与情况进行相应的奖惩，从而可以促进学校各个责任中心可以认真执行预算。对于预算执行情况较好的部门，在考核时按《绩效管理办法》加分，给予一定的精神和物质奖励，这样就可以调动员工的工作积极性与主动性；对于那些执行预算不力的部门，领导可以给予一定的处分，如通报批评等，这样就可以监督与警示有关部门认真执行预算，从而不断提高预算支出绩效。
四、建立健全绩效预算的检查落实制度
高职院校的绩效预算管理控制工作如果要落到实处，取得预期的效果就必须健全绩效预算的检查落实制度。一方面，在绩效预算控制管理工作中，也许会因为这样那样的原因，在执行过程中，可能会产生各个各样的问题，这些问题会对高职院校的内部控制管理工作会带来严重的影响，这时就需要高职院校的领导或者管理者对绩效预算管理控制工作进行相應的检查与监督，对发现的问题，要及时采取各种措施解决问题，以免产生严重的影响。另一方面，有些部门或者个人由于自己的利益原因，对院校的绩效预算管理控制工作落实的不到位，认为这些危害了自己的利益，这就需要加强对绩效预算工作的检查与落实，保证资金可以落到实处，而不是某些个人或者领导应付上级检查的工具，只有这样，绩效预算工作才能真正的取得实效。
五、总结
高职院校绩效预算管理控制是一项长期的工作，我国高职院校的管理者要采取各种措施来提高绩效预算管理控制工作的水平与质量，这样不仅可以促进我国高职院校的发展，更会提高我国高等教育的水平与质量。
参考文献：
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浅论高职院校预算绩效管理方法 篇11
一、高职院校预算绩效管理特点
高职院校预算绩效管理中的“绩”即是预算主体实际工作的具体内容, “效”则是预算主体实际工作的目的, “预算”则是对资金的分配、管理以及使用的约束, 因此, 高职院校预算绩效管理具有以下特点:①指标量化性。高职院校预算绩效管理中资金的拨付及使用往往都是量化到具体数目, 为了提高预算主体资金的运作效率, 保证预算主体资金的运作规范和责任目标, 在进行绩效评价时大多采用量化形式。②可操作性。在对在指标进行量化评定、预算过程中的全员参与和全程控制中都应当对预算主体进行明确的目标导向和责任分配, 保证预算过程中的内容得到理解和遇到的困难得以解决, 有效减少阻滞预算绩效的内部因素, 保障预算绩效的执行效果。③公开性。在示范高校进行预算绩效时, 为了提高预算的稳定性和约束力, 应当全程监控预算的编制情况和执行过程。
二、高职院校预算绩效管理存在问题
(一) 缺乏战略目标
战略性是高职院校一项长期的工程和投入, 在学校基础设施建设、学科体系建设以及人文素质建设等方面的投资, 在短期内可能造成一些高职院校资金短缺, 然而这些方面的资金预算能够为高职院校的长久发展提供必要保障。现目前, 一些高职院校预算绩效仍然缺乏战略目标, 在局部利益和整体利益、短期利益与长久利益面前取舍不当。
(二) 缺乏科学的预算编制
现目前, 高职院校在进行预算编制时仍然采用增量预算法, 在编制本年度的预算编制时, 往往需要参考往年的预算编制来制定新年度的财力、任务以及发展计划。这种预算编制法存在着巨大缺陷, 即是未对往年的预算执行的合理性进行科学探讨, 使得编制的预算编制缺乏科学性。
(三) 缺乏严格的预算执行控制
一些高职院校在预算绩效管理中, 仍然未建立完整的、系统的预算控制机制, 在一定程度上导致高职院校财务部门难以及时对一些变化情况进行有效处理。一些高职院校缺乏严格的预算执行控制, 有的高职院校甚至存在对预算管理制度有章不循以及随意更改预算执行等现象, 在一定程度上阻碍了高职院校预算绩效管理水平的提升。
三、提升高职院校预算绩效管理措施
(一) 以目标为导向
高职院校应当制定以绩效作为导向的绩效管理战略目标。目标管理是预算绩效管理的基础, 为了保证高职院校预算绩效管理的执行效果, 高职院校应当建立科学、系统以及开放的预算管理体系。高职院校应当制定总体战略目标和各部门战略目标, 二者相辅相成, 呈现出一体两面关系。高职院校的总体战略目标是全局和重中之重, 对高职院校的整个目标体系有着左右作用;高职院校各部门战略性目标是单独个体, 同时又具有自身个别目标, 然而高职院校各个独立部门的战略目标对全局性目标体系又起着协调作用。这种以目标为导向的预算绩效管理体系有着体系性目标统领作用和宏观控制作用, 同时还能够保障高职院校各个部门间的独立性和各个部门竞争的公平性。
(二) 以组织为保证
高职院校进行财务预算政策制定以及预算资金分配的职能部门是财务部门, 为了保证高职院校预算绩效管理工作的切实实施, 提高高职院校的绩效管理水平, 高职院校财务部门应当以组织为保证, 逐步建立和完善预算绩效管理办公室、预算绩效委员会以及预算绩效的各单位和个人的预算绩效管理体系。预算绩效管理办公室主要是负责制定高效预算绩效的具体方案, 量化分解预算指标, 建立预算考核评价标准;预算绩效委员会主要是审批预算绩效方案, 下达预算决定, 同时考核和评估预算绩效;预算绩效的各单位和个人则是高职院校进行预算绩效管理的实施主体。这种以组织为保证的预算绩效管理体系, 能够将高职院校的预算绩效管理落到实处, 不断提高高职院校的绩效管理水平。
(三) 建立有效的责任机制
为了有效提升高职院校的预算绩效管理, 高职院校应当结合自身的实际情况和已制定的战略发展目标, 建立和完善相关预算绩效评价体系来评价院校资金使用的经济性、效果以及效率, 并将预算管理评价结果和绩效管责任人的业绩考核挂钩, 建立有效的责任机制, 从而有效避免高职院校预算资金的随意支出, 保证高职院校预算管理的有效性和严肃性, 确保高职院校的预算管理工作的切实实施, 不断提高高职院校的预算管理水平。
四、结束语
现阶段我国的预算绩效管理仍然处于试点摸索阶段, 高职院校预算绩效管理在实施过程中仍然存在一些问题, 为了提升高职院校预算绩效管理水平, 示范高职院校应当以目标为导向, 以组织为保证, 同时建立有效的责任机制, 推动高职院校预算绩效管理的发展。
摘要：我国高职院校预算绩效管理经过近年来的发展, 取得了一定成就, 同时也积累了丰富的经验, 然而我国的高职院校预算绩效管理仍然存在一些问题, 应当加强高职院校预算绩效管理。本文分析了高职院校预算绩效管理特点和存在问题, 提出一些提升高职院校预算绩效管理措施, 以期为高职院校预算绩效管理提供一些参考。
关键词：高职院校,预算绩效管理,研究
参考文献
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