EVA市场

EVA市场（共3篇）

EVA市场 篇1

一、国内股票市场的弱有效性

以市场业绩为基础的一个前提是, 企业的股票价格变动必须有效地体现企业的业绩和经营状况, 否则, 这种考核标准就难以起到应有的激励作用。关于这一点, 国内也有一些文献 (尽管还不多) 对国内股市的情况进行了实证研究。

根据美国经济学家法玛 (Fama) 对有效市场 (EMH) 的定义, 有效市场是指市场价格总能充分反映可以获得的信息, 如果市场中的价格不能充分反映可以获得的信息, 投机者可以利用技术分析或基本分析的方法获取超额利润。市场有效性依其强弱可分为三种:一是弱式有效市场, 即现行价格包含了过去变动的所有信息;二是半强式有效市场, 即价格可以反映全部已公开的信息;三是强式有效市场, 即现行价格反映了所有公开或未公开的信息。

一些研究报告对国内股票市场的有效性, 运用包括线性回归法等各种分析方法进行了检验, 结果都是大同小异, 基本结论是国内股票市场还未具备弱式有效市场的特征, 或者还处于准弱式有效市场。深圳证券交易所研究所在2003年, 应用随机游走检验方法作了《深圳股票市场有效性研究》的分析报告, 这份报告比较具有代表性, 其主要结论如下。一是深圳股票市场没有达到弱式有效市场;与国外市场比较, 深圳市场的弱式有效市场水平目前还远低于发达国家的资本市场。二是深圳股票市场各年度都没有达到弱式有效市场。就个股通过检验比例而言, 1994、1996、1997、1998、2001年这五个年份效率程度较高, 对比之下, 1993、1995、1999、2000年度相对无效。1997年可视为市场开始真正走向有效的转折点。三是深圳市场弱式有效性演变可以分为三个阶段, 分别为1993-1994年低效时期、1995-1996年过渡期、1997-2002年逐步接近弱式有效但还未达到有效程度, 因此深圳市场没有达到弱式有效市场, 但市场整体效率正朝着逐渐有效的方向发展。另一项对国内股票市场的上市公司市场增加值 (MVA) 的研究, 也表明国内市场未达到弱式有效市场。MVA是指市场价值与资本投入之间的差额, 用公式表示如下:MVA=权益的市场价值-权益的账面价值

研究显示, 1998年国内上市公司有20家企业MVA为负值;1999年有15家, 而2000年MVA为负值的仅有1家, 显然, 期间的牛市行情几乎让所有的股票都“鸡犬升天”了, 而在国外市场, MVA为负值的公司比例要大得多, 如在2000年, 美国有13%的公司MVA为负数, 欧洲为18%, 这说明国内上市公司股价严重脱离基本面情况。

造成国内股票市场未能达到弱式有效市场的原因很多。首先, 上市公司有增加利润的强烈动机。我国股市长期以来为上市公司提供了一个低成本, 甚至是无成本融资的场所, 没有上市的公司挖空心思要上市, 已经上市的公司则挖空心思要在股市再融资, 为了达到融资的硬性门槛, 如何把会计报表做得好看是上市公司管理者们孜孜以求的目标。其次, 上市公司有会计操纵的绝好环境。很多上市公司不能真正独立于控股股东, 无法形成合理的公司治理结构, 中小股东没有话语权, 大股东对上市公司的侵权行为不能受到应有的约束, 中小股东对投入的资金无法要求合理的回报, 而控股股东则可以不费分文地占用上市公司融得的资金。这是控股股东竭力“支持”上市公司, 造成上市公司财务信息失真的源泉所在。再次, 上市公司有包装业绩的便宜手段。如上市后利用关联交易来优化其报表业绩, 即便是专门针对关联交易的会计准则和有关的会计处理规定, 也无法杜绝此类财务信息操纵行为。

虽然, 近年国内股票市场的监管法规更加严格, 运行机制更加完善, 如随着股权分置改革的逐步深入实施, 上市公司的治理结构有望得到明显的提升, 大股东和中小投资者的利益逐步趋于一致化。但是, 市场有效性的演变过程是缓慢的, 提高市场效率是一项长期渐进的工作, 需要证券市场基础设施和环境的根本改进, 包括经济、政治、法律环境的改善, 单纯依靠政府和监管机构的在某方面的政策措施无法在短期内本质上对市场有效性有重大的改善。

二、受市场整体波动影响大, 指标考核难以客观反映经理人的业绩

影响企业股票价格出现较大幅度波动的因素非常多, 其中, 股票市场的整体波动是影响单个企业股票价格变动的主要因素之一。如果股权激励的考核标准是基于市场业绩基础, 该考核体系难免有比较多的市场噪音, 从而难以对经理人作出客观和准确的评价, 以致影响股权激励的实施效果。

乍看起来, 以市场业绩为基础的股权激励考核机制, 似乎将有效驱动经理人必须努力工作, 增加企业效益, 使股价升高, 股东受益, 经理人个人也获得更多的激励奖励。但是, 根据对美国上市公司股权激励的一些研究文献表明, 这套机制的运作并不理想。如在2003年之前, 美国经济持续走强, 利率处于低水平, 通货膨胀压力几乎不存在, 消费者信心高涨, 大部分企业股票价格因此而稳步上涨, 但所有这些并非在企业经理人的控制范围之内, 或者说不是其单方面的努力结果。在企业的股票价格上涨幅度远远超出基于公司基本面的合适涨幅水平之下, 即使工作业绩很一般的经理人, 其也无需提高企业的市场剩余便可享受到激励, 这也可以说是一种“搭便车”行为。

而在一个整体显著下降的股市中, 即使经理人业绩表现出色, 远好于同行的水平, 但因企业的股票跟随大市下跌, 经理人将因此得不到本应得到的激励, 从而影响其工作的积极性, 股权激励合约无法发挥应有的作用。在科技类上市公司中, 股票价格的波动尤其显著, 美国纳斯达克市场在2000年前后的截然不同的表现就是很好的例子。

另一项对1871-1979年间美国公司的一种主要股票指数标准普尔混合指数与红利之间关系的实证研究表明, 股票价格的波动太大, 很难反映企业的真实业绩和盈利水平, 说明公司绩效与股票价格可能没有太大的联系。

有的企业推行以市场业绩为基础的股权激励考核机制, 当股市出现较大的波动并导致公司股票跟随出现了大的波动时, 采取调整考核标准的办法, 这种方式虽然使得考核标准更加合理, 但实际上, 这种做法等于给经理人安排了事实上的退路, 而且如何确定调整的幅度也是主观性的行为, 从而削弱了股权激励机制的实施效果。

因此, 倚重市场业绩基础的股权激励合约将无法有效、敏感地反映经理人的经营才能与行动, 实际上, 这一点在各国的股市中都比较多见, 在此也无需作更多的论述。

三、股价更为容易受到操控, 指标考核难以达到预期效果

目前国内上市公司外部监管法规不够完善, 法规执行力度也不到位;在企业内部治理结构同样不完善, 缺乏独立的薪酬委员会与其他内部监督机构, 上市公司的管理层占有过大的话语权, 因此以市场业绩为基础的股权激励机制容易放大经理人的道德风险。

在国内股市十多年的运行中, 从来就不缺乏以制造概念刺激股价的操纵行为, 如果实施倚重以市场业绩为基础的股权激励制度, 经理人将可能更加热心于迎合市场投资者的投资项目, 而无视潜在的风险和实质的盈利能力。同时, 在这种考核机制下, 经理人将更有可能联合庄家操纵公司的股价, 因此这样远比踏踏实实提升企业的绩效更快捷和更简单。实际上, 即使在国外发达的证券市场, 股价操纵也是屡见不鲜, 安然事件、QWEST事件这些都绝不是个案。

此外, 市场业绩基础具有某些“朝前看”的特点, 也可能对经理人激励的业绩基础有很大的负面影响, 因为市场业绩基础反映了市场所预期的经理人的可能行动, 若基于这些未发生的经理人经营行为来激励经理人, 且经理人可以在采取这些经营行动之前自由离职不受惩罚的话, 则股东财富反而会因经理人激励而受损。而基于会计业绩基础的经理人激励则是奖励经理人已采取的经营行动, 而且股票回报仅反映未预期的业绩, 而会计盈余既反映预期业绩, 也反映未预期盈余。故基于市场业绩基础的报酬计划难以更全面激励经理人。

综上所述, 由于国内股票市场运行机制尚不完善, 并且市场发展到有效市场还有相当长的一段路, 因此, 尽管不少人提出, 可以考虑以市场业绩为基础的股权激励考核机制, 但实际操作仍是不可行的。当然在实践中, 也可以将市场业绩指标作为考核体系中的一个辅助性指标, 如万科的股权激励方案。

EVA市场 篇2

一、EVA的内涵与计算

EVA源于古典经济学家源于的“剩余收益”这一概念, 首先由美国的思腾斯特咨询公司在总结前人研究成果的基础上创造性地提出了经济增加值, 并设计了一整套激励企业全方位持续改进的有效机制。EVA在衡量企业绩效上遵循的的基本原理 (或原则) 是:首先, 一家公司只有所获得的资本回报超过资本的机会成本时才是真正盈利;其次, 只有当公司的管理者为其股东所做投资决策的净现值 (NPV) 为正时才会创造财富。

简单的说, EVA作为业绩评价指标, 考虑了权益资本成本, 它在净利润的基础上进行一系列调整得到税后净营业利润 (NOPAT) , 再减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额, 计算公式如下:

EVA=税后净营业利润- (投入资本×加权平均资本成本)

由此可知, EVA的计算结果取决于三个基本变量:税后净营业利润、资本总额和加权平均资本成本。

(一) 税后净营业利润

税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分 (如果税后净利润的计算中已扣除少数股东权益, 则应加回) , 亦即企业的销售收入减去除利息支出以外的全部经营成本和费用 (包括所得税费用) 后的净值。计算公式如下:

税后净营业利润=营业利润+财务费用+当年计提的存货跌价准备+当年计提的坏账准备+投资收益+当年计提的长短期投资/委托贷款减值准备-EVA税收调整

EVA税收调整=利润表上的所得税+税率× (财务费用+营业外支出-营业外收入-固定资产/无形资产/在建工程准备金-补贴收入)

因此, 它实际上是在不涉及资本结构的情况下企业经营所获得的税后利润, 也即全部资本的税后投资收益, 反映了企业资产的盈利能力。

(二) 资本总额

资本总额是指所有投资者投入公司经营的全部资金的账面价值, 包括债务资本和股本资本。

债务资本=短期借款+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债券

股本资本=股东权益合计+少数股东权益

资本总额调整额=坏账准备+存货跌价准备+短期投资跌价准备+长期投资减值准备+固定资产减值准备

计算EVA的资本=债务资本+股权资本+资本总额调整额-在建工程

(三) 加权平均资本成本

加权平均资本成本可通过如下公式计算得到:

其中:MD为公司负债总额的市场价值, ME为公司所有者权益的市场价值, KD为负债的税前成本, T为公司的边际税率, KE为所有者权益的成本

从以上计算过程可以看出, EVA相对于传统的会计评价指标而言, 扣除了权益资本成本, 因而真正反映了企业是否在创造价值。那么, 我们是否可以运用这一更合理的评价指标来进行企业价值评估, 进而对上市公司的股票价值进行估值, 本文对此作出了探讨。

二、经典的股票定价模型

一项金融资产的价格是由其未来现金流的现值决定的。股票提供了两种形式的现金流:各期支付的股利和股票持有者出售股票时得到的收入。从这个意义上讲, 股票价格应当等于下期股利的现值和股票售价之和。然而当股票持有者出售股票时, 所获得的价款是另一个投资者为了获得后期的股利所支付的价格, 即公司普通股的价格等于未来所有股利的现值。

(一) 股票价格计算

在经典的股票定价模型中, 一般将股利分为三种类型:零增长、固定增长率、变动增长率, 用DIvi表示第i期的股利, 在这三种情况下股票价格可以按一下方法分别计算。

(1) 零增长模型。如果股利是固定的, 股票价格可以由下式决定:

(2) 固定增长率模型。如果股利以固定比率g增长, 则有:

(3) 变动增长率模型。某些公司的股利并不是以同一个增长率g保持增长的, 而是往往在初期高速增长, 之后则增长放缓, 稳定增长。对于这种情况, 通常采用的是两阶段模型, 即分别计算两个阶段的股利的现值, 再将两个阶段相加, 注意都要折现到零期, 具体公式如下:

上述三个公式中, R表示某一特定股票现金流的折现率, g表示股利增长率, T表示在前T期高速增长。

(二) 增长率与折现率的确定

在以上三种经典股票股价模型中, g和R的确定是能否正确股价的关键。

(1) g的计算。当公司的利润有一部分作为盈余留在公司中时, 净投资才有可能是正的, 此时才会出现增长的情况, 可以用以下等式表示:

明年的盈利=今年的盈利+今年的留存收益×留存收益回报率

由此可以得到:

1+g=1+留存收益比率×留存收益回报率

即:g=留存收益比率×留存收益回报率

可以用历史的权益资本回报率 (ROE) 估计留存收益回报率, 计算公式遂变成:

g=留存收益比率×ROE

(2) R的计算。折现率R的计算, 则有两种计算方法, 一种是根据然后根据已知的其他数据计算得到;

第二种方法则是根据资本资产定价模型计算折现率R

(三) 经典模型的缺陷

经典的股票估价模型实质上是股票持有者所能获得现金流量的现值, 从这个角度考虑可以反映出股票的价值。然而细加推敲之后, 可以发现这一模型是有缺陷的。

首先, 前文述及, 经典的股票估价模型是基于股票持有者的角度考察计算的, 将股票持有者所能得到的回报折现, 而如果基于其他相关者的角度, 如公司本身或是债权人、职工等, 则这种模型不能从他们的角度反映出股票的内在价值。

第二, 在上述模型中增长率g的计算过程中, 用到了权益资本回报率ROE, 而ROE是净利润和平均普通股股东权益之比。首先, 会计利润与经济利润相比没有扣除权益资本成本, 不能反映企业的经营全貌;其次, 会计利润以权责发生制为基础, 而理财中遵循的是现金流量至上的基本理念;最后, 会计利润易人为操纵, 可靠性不高。由此, 用会计利润计算出的ROE, 以及在此基础上计算出的增长率都不能反映企业真实的经济增长, 而只是表面的现象。

第三, 在经典模型中只是简单的把股票持有者收到的股利折现, 其反映的是持有者能够得到的回报的现值, 这一简单的折现并不能真正的反映出股票的经济价值, 即其内在价值。

三、EVA股价评估模型

将EVA用于股价评估的基本思想是:首先创建EVA企业价值评估模型, 根据模型计算出企业价值V, 根据V=B+S, 得出S=V-B, 再除以普通股股数N, 得到P=S/N, 即股票的内在价值, 即其经济价值。那么, 首先要解决的是企业价值评估问题。

(一) EVA企业价值评估模型

运用EVA进行上市公司股价评估, 首要一步是企业价值评估。企业价值是公司的原始投资额与企业未来创造的EVA之和。其中的关键是对未来EVA值的预测。如果假定企业无限存续下去, 则显然不可能对EVA无限制地预测下去, 因此有必要对EVA的分布情况做一假定, 根据不同的分布, 可以得出EVA价值评估模型的主要形式。

(1) EVA零增长模型。当公司处于稳定增长时期, 即各期的EVA都相同时, 可以适用该模型。此时, 有:

用I0表示公司的原始投资额, 用公司的加权平均资本成本wacc作为折现率, 则企业价值V可以用以下公式表示:

如果企业无限存续, 即n→∞时, 可以得到EVA固定不变的企业的价值评估模型:

(2) EVA固定增长模型。如果企业的EVA每年以固定的比率g增长, 则有

企业未来EVA的现值可以表示为:

当n→∞时, EVA以固定比率g增长的企业价值为:

(3) EVA两阶段增长模型。EVA两阶段增长估价模型将企业未来EVA的增长分为两个阶段, 即持续n年的超常增长阶段和随后的永续稳定阶段。一般来说, 这种类型的企业在增长阶段的增长率较高, 一般可达30%以上, 假定这一阶段持续时间为m年, 从第m+1年开始, 企业进入稳定增长阶段, 在稳定阶段, 企业的EVA基本上保持恒定。

V=初始投入资本+未来EVA的折现值=初始投入资本+增长期m年内EVA现值+m年后EVA现值

当n→∞时, EVA两阶段增长的企业价值为:

(二) 普通股价值计算

根据V=B+S, 通过建立EVA评估模型可计算出企业价值V, 而企业的负债额B在财务报表中能够轻易地找到, 由此可以计算出企业的权益资本总价值S=V-B。用S除以企业流通在外的普通股股数N, 即可得到普通股每股价值P=S/N。也就是上市公司股票的经济价值。

(三) EVA股价评估模型的优势

EVA股价评估模型与传统的股价评价模型相比, 主要有以下优势:

(1) 模型中的参数更容易确定。在经典的估价模型中用未来股利折现法来估计股票价值, 但是未来各个时期股利经常变化且无法从现行财务报告中获取, 而要更多的信息才能确定。在EVA价值估价模型中, 账面净值可直接由资产负债表获得, 加权平均资本成本可由当期的情况推导得出, 使得各个参数更容易确定, 且减少了认为判断, 增加了股价评估的准确性。

(2) EVA价值评估模型更加真实地反映了上市公司股票的经济价值。经济增加值EVA充分考虑了权益资本的成本, 真实地反映了企业的盈利能力, 并且对会计报表进行了必要调整, 尽量消除了通用会计准则所造成的影响, 使得EVA价值评估模型更加准确地反映了企业的内在价值和公允价值, 从而真实反映了股票的经济价值, 体现了其经济内涵。运用EVA股价评估模型计算的股票价值, 无论从与其相关的任何一方来看, 都能够真实公允的表明该股票的内在价值, 能够消除运用股利折现模型计算所带来的弊端。

(3) EVA价值评估模型有助于管理者作出对股东有益的决策。价值创造的基本理念是投资者预期的未来收益能够超过资本成本时即创造了价值, 运用EVA评价企业价值和股价有助于将这一理念融入到经营决策中。由于EVA考虑了权益资本成本, 因而与其相关的经营决策必定符合股东利益。

(4) EVA价值评估模型剥离了股利政策对股票估价的影响。传统的股利折现模型用到的股利不可避免的受到公司管理层的人为影响, 在很大程度上取决于公司当年的股利政策, 只是一种未来收益的现值而无法预测其内涵。运用EVA价值评估模型则不受股利政策的干扰, 能够更加真实的反映出股票的内在价值。

参考文献

[1]何双喜、唐小我:《股票定价理论及其评价与我国的研究现状》, 《价值工程》2003年第2期。

[2]周永华、高琼洁:《EVA估价模型在企业价值评估中的应用》, 《财会通讯》2009年第2期。

[3]S·戴维·扬等:《EVA与价值管理——实用指南》, 社会科学文献出版社2002年版。

[4]张君:《企业价值评估方法的比较研究》, 《经济论坛》2008年第5期。

[5]斯蒂芬A.罗斯:《公司理财》, 机械工业出版社2003年版。

EVA市场 篇3

关键词：EVA,全面预算管理,融合,改进

一、EVA (Economic Value Added) 的内涵

EVA表示的是税后净利润减去全部占用资本成本的剩余收入, 它是衡量企业一定期间经营业绩与财富创造的度量指标, 反映了一个企业在经济意义上而非会计意义上是否盈利, 它通过对资产负债表和利润表的调整和分析, 反映企业营运的真实状况以及股东财富的创造和损毁程度。

现代管理之父彼得德鲁克认为, 作为一种度量全要素生产率的关键指标, EVA反映了管理价值的所有方面。与传统会计利润指标相比, EVA考虑了隐性成本, 强调经济利润, 企业在运用资本时, 必须为资本支付费用, 就像向银行借款支付利息一样;突出了价值创造观念与持续发展意识, 引导管理者像股东一样思考发展和战略问题;关注公司治理, 强调资源配置, 指导公司股东、董事会、管理者与员工在全新的公司治理机制下, 上下同心、自我约束、积极上进, 不断完善企业的内部治理, 以EVA为指挥棒, 促进包括人、财、物在内的各项经济要素得到更有效配置。

二、全面预算管理存在的问题

全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化, 并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。作为现代企业广泛认可的管理模式, 全面预算管理在企业目标管理中发挥着重要的作用, 但在不断发展的世界经济以及复杂多变的市场环境下, 传统的全面预算管理日益暴露出其在企业管控中存在的诸多不足:

(一) 预算目标短视化, 与企业战略脱节

传统预算管理在预算目标的选择上存在着三种错误倾向:一种是将预算目标等同于公司战略目标, 结果使预算“高不成, 低不就”;另一种倾向是认为预算是对近期业务所做的预期, 甚至将预算与预测混为一谈, 使预算失去了明确的目标;再者就是为了预算而预算, 把全面预算管理尤其是预算编制与公司价值管理本末倒置, 导致各期间预算的推行无法对企业战略目标实现起到重要的促进作用。

(二) 全面预算管理组织不完善

在我国有不少企业对全面预算管理重视程度不够, 在其组织机构中不设置专门的全面预算管理机构, 或虽设置了预算管理组织, 但组织机构松散, 只是一个空架子。有的企业全面预算管理主要由财务部门负责, 缺乏企业最高权力机构对预算管理的组织领导, 预算组织的权威性低, 业务部门对预算管理的参与度少, 这样的预算管理组织常常表现出来的是低效率和预算软约束, 很难发挥全面预算管理的企业管控作用。

(三) 全面预算管理松弛、预算考评流于形式

一是全面预算管理松弛。其具体表现形式有两大类:一类是故意夸大业务活动预计消耗资源量和作业难度, 另一类是故意减少业务活动预计产出水平。预算松弛导致预算编制成为上级和下级讨价还价、相互博弈的过程, 在影响员工的努力程度的同时影响企业总体业绩水平的提升, 导致全面预算管理的有效性难以发挥。

二是全面预算管理考评流于形式。全面预算考评是本周期内预算管理循环的总结, 同时也是下周期预算管理循环的开始。当前, 许多企业预算考评体系重财务指标、轻经济技术指标, 指标结构单一, 未能完整诠释企业价值目标。同时, 考评中突出对预算偏差率的考核, 强调与预算目标保持一致, 容易导致管理者为达到预算目标, 造成一些人为的“会计操纵”和“年底现象”。

三、以EVA理念促进全面预算管理的改进

EVA理念与全面预算管理有效融合的管理模式应该是以价值创造为导向, 注重环境建设, 将全面预算编制与战略规划结合, 改进经营预算、财务预算、资本支出等预算的编制, 加强全面预算管理的执行与分析, 重新构筑预算考评体系, 只有这样才能有效改善现有全面预算管理的不足, 提升企业价值创造的能力。

(一) EVA管理的环境建设

1、塑造企业EVA文化, 营造EVA管理氛围。

经济要发展, 文化要先行。企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力, 要将EVA理念融入到全面预算管理之中, 必须在企业树立价值创造的意识, 营造良好的EVA管理氛围。通过加强对企业文化的塑造, 促进全员树立EVA理念, 取得管理高层与董事会成员对EVA的认同度, 将集团、企业、员工利益连成一心, 破除个人收入与EVA无关的思维, 真正把EVA理念有效融入生产经营管理和队伍建设等一切活动中, 融入到血液中, 落实在行动上, 最大程度的实现企业的核心价值, 实现企业可持续发展战略需求。

2、优化企业治理结构。

将EVA理念融入到全面预算管理, 必须对企业的治理结构和部门职能进行深刻变革, 重组业务部门, 搭建EVA增值平台。首先要突出高端领导, 如果仅靠某个部门推动, 实施效果将难以保证。其次要改变原有以明确的业务类型设置职能部门的组织机构, 建立以业务协作、功能整合为主的组织架构, 为全面预算管理的增值功能奠定从预算编制、执行、分析、考评各环节的组织基础。例如调整财务部门的管理职能, 让财务部门不再仅仅是简单的记账、资金支付、汇总核算, 分析财务数据等, 要扩大其服务功能, 协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值、哪些毁灭价值, 哪些项目应当投资, 哪些项目要极力避免。

(二) 以EVA理念促进企业战略目标的改进

基于价值创造是现代企业经营管理的核心, 在EVA理念的指导下, 企业的战略目标分解为关键性驱动因素、关键绩效指标和各种行动方案, 企业以此为依据制定预算。在编制过程中, 通过预算指标体系形成价值的传递路径, 将关键驱动因素按照EVA价值树进行分解, 指标化企业战略目标, 从而形成包括财务指标和非财务指标的两个层面的目标体系, 以此作为确定年度预算目标和行动方案的基础, 将年度经营计划转化为全面预算指标体系, 实现预算目标与企业战略目标的一致。

(三) 以EVA理念指导全面预算编制的改进

1、业务预算编制的改进。

一是关注业务优化调整, 实现资源优化配置。在EVA理念的指导下, 编制业务预算时, 重点关注业务方向的优化调整, 对非主营、非经常性、低收益或长期亏损业务, 根据EVA的会计调整方法进行经济评估, 计算放弃该项业务转投其他项目的EVA预算值, 从而将资本投入到能够增加企业价值的项目, 提高资本的使用效率, 达到优化资源配置的目的。

二是增加科技投入, 注重企业未来发展。“创新者生存”是企业发展的第一定律。发达国家大企业研发费用一般不低于5%, 而我国中央企业仅为1.5%。因此, 应将企业研究开发费、市场开拓费用等作为独立的预算内容, 在研究开发费的预算中加入技术成果转化评价指标, 如获得专利的个数、新技术的应用、新产品占全部产品的比例等, 作为对该项费用投入为企业创造价值的体现。

2、财务预算编制的改进。

一是单独反映EVA指标调整项。EVA将税后净经营利润进行调整, 目的是还原企业的真实盈利情况, 减少会计失真带来的不良后果, 调整项包括利息支出、研发费用、非经常性收益调整等。将调整项在具体的预算中单独反映, 不仅有助于细化预算, 而且能更明晰的反映资产的原貌, 为EVA预算指标的建立做铺垫。

二是重视营运收支预算分析。EVA理念重视资本的使用效率, 因此营运收支预算除关注收入、支出预算外, 也要关注: (1) 应收款项等占用企业资金的预算, 通过优化采购、销售管理流程等手段, 充分分析市场环境, 控制存货规模, 加快存货周转, 实现资金的高效运转。 (2) 关注“应付票据”、“应付账款”等无息流动负债的预算。EVA通过对无息流动负债进行调整, 将无息流动负债从资本总额中剔除, 鼓励经营者合理管理净营运资产, 尽量利用企业外部非银行的各种结算资金。 (3) 改变租赁方式, 增加经营租赁的预算, 相应减少融资租赁的投入, 尽量减少融资的成本。

三是增设EVA预算表。以企业上一年度EVA实际值或上一年度实际值和目标值的算数平均值为基准值, 通过对相关业务及财务指标的预算, 更加直观的向报表使用人展示企业未来经营成果, 帮助其对企业外来发展做合理的评估。

3、资本支出预算编制改进。

EVA理念强调的是理智投资, 在资本支出预算中, 以EVA为基础的投资管理, 应以是否创造价值作为投资决策的标准, 有助于提高企业投资决策的质量, 避免盲目扩张。

一是优化对外投资预算。在符合企业战略的前提下, 将各个投资项目的EVA值进行排序, 在综合考虑企业外部环境、社会效益以及项目的发展预期等影响因素后, 进行充分的投资可行性论证分析, 最终形成最优的投资组合方案。对外投资预算则是对这一方案的具体体现, 反映具体投资项目的投资资金来源与运用、投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。

二是优化固定资产投资预算。传统的资本预算对固定资产的投资规模没有明确的规定。由于固定资产流动性差, 一定程度上限制了企业资金的流转, 增加了资金的机会成本。从EVA的角度看, 提升企业价值的途径是更有效地经营现有的业务和资本, 而不是盲目扩大经营规模。因此, 固定资产投资预算首先应考虑本企业资源是否已经被充分利用, 立足于内部资源配置的优化, 通过内部调配、技术改造、处置更新等方式, 提高资源利用效率。在此基础上, 对符合企业战略发展方向的项目, 预算管理委员会应将其纳入固定资产投资预算, 并给予资金、人力等支持。

4、全面预算执行控制改进。

一是强调预算刚性, 实现预算增值功能。以EVA为战略核心的全面预算管理, 协调了团体利益和个体利益, 统一了企业的经营行为, 为全面预算的执行铺平了道路。但在全面预算管理中仍要强调预算的“刚性”, 加强预算的执行力。为确保预算事项的有效执行, 对下达的各项成本费用应进行严格的控制、检查。一切调整事项, 必须按照规范的调整权限和程序进行, 并报预算管理委员会批准, 否则不予执行和考核认可。预算监控必须覆盖所有部门和岗位, 渗透到各个业务过程、各个经营环节, 不留任何“盲区”。在预算执行中要严格、规范, 减少预算偏差, 保证预算目标, 实现增值。充分利用先进的信息技术, 如ERP管理系统、资金集中系统, 实现全面预算管理的信息化控制, 提高预算的效率。

二是转变分析思路, 着重分析价值提升策略。在预算执行分析中, 应转变分析思路, 不再局限于预算偏差分析, 应根据预算目标完成情况, 分析其差异形成原因, 着重分析价值提升策略, 围绕价值提升形成后续行动方案的建议。在具体分析中, 实现财务与业务的融合, 运用财务技术和模型分辨各类项目的增值性, 识别创造价值的经营活动以及毁灭价值的经营活动, 挖掘价值潜力空间, 促进预算优化。

5、全面预算考评体系的改进。

考核与奖励是全面预算管理的最后环节, 也是至关重要的环节。建立以EVA理念为导向的预算考评体系, 有利于确保全面预算管理体系长期有效、健康运行。

一是加强以EVA为导向的预算考评制度建设。主要从两方面入手:一是以月度预算执行为考核基础, 构建生产经营指标、EVA绩效指标相结合的考核体系, 按一定权重对责任部门进行EVA指标考核, 促使各职能部门注重指标的平衡, 为实现EVA目标而努力;二是在激励时, 充分利用EVA奖金池制度, 通过递延的方式支付奖金, 促进执行经理层为价值增值而工作, 杜绝盈余管理等短期行为, 促进企业价值增加。

二是重建预算考核指标。在预算考核指标的设定上, 改变传统预算以企业利润为中心的模式, 在考虑企业利润的同时, 以EVA的价值驱动因素, 来设立预算考核指标。例如:对资产管理部门增加设备闲置率指标, 改变过去偏重对设备完好率 (或故障率) 的考核;对投资管理部门注重对投资回报的考核, 改变以往过度关注投资计划完成率、投资控制情况以及招投标管理的情况;对物资供应部门加强对存货占用资金指标的考核, 改变目前仅注重网上采购率、采购资金节约率及合同完成等内容的情况。当各个业务部门在预算管理实践中都积极用EVA思维来考虑业务时, 企业的EVA值自然就会增长, 也就达到了预算考核的目的。

参考文献

[1]章雁.基于EVA考核的央企全面预算探索.工业技术经济.2011 (1)

[2]卢德川.EVA导向下的全面预算管理.首席财务官.2010 (3)