战略转型的方向

战略转型的方向（共5篇）

战略转型的方向 篇1

前有狼,后有虎,受厂家直营和大型商超迅猛发展的双重夹击,在各大中城市,许多传统经销商的营业额和利润下滑成为历史的必然,其战略转型迫在眉睫。

在新的时代背景下,经销商战略转型是对过去经营模式的反思与否定,企业必须重新定位,寻找新的发展方向。具体而言,经销商战略转型共有六大方向:

专业化——专业配送商

经销商作为流通产业中的核心成员,对上游厂家而言,具有仓储、配送、融资、信息反馈、售后服务等多种功能。但是,实务中,为尽可能掌控渠道,厂家的销售队伍往往主动承担经销商的销售功能、信息收集与反馈、售后服务等。

而经销商的当地仓储配送和融资(资金垫付)功能,因为距离遥远、直供成本过高、配送时间受限、资金规模限制和收款风险等多重因素影响,绝大多数厂家无法越俎代庖,这是专业的渠道配送商特有的优势,也是这类经销商生存发展的根本。

为牢牢掌控市场和渠道,宝洁、强生、雀巢等欧美公司往往在经销商处设专营销售小组,由厂方代表全面负责管理。只要经销商有充足的资金、足够的仓库和运送能力,其他一切销售批发事务都由厂家包干。

即便是一些厂家直营的商超,受配送费用和时效的双重制约,许多厂家仍不得不请求当地经销商代为配送,并给予一定毛利的配送费。

厂家KA直供,的确为大势所趋,但沃尔玛、家乐福、物美、北京华联等门店遍布全国,如何及时配送?除了可口可乐、宝洁等个别设中心仓库的大公司外,其他公司惟一的解决方法即寻求门店所在地经销商的帮助,代配送费用一般为3%～8%不等。

定位于专业的配送商,有管理简单、生意稳定(坐享其成)等优点,对一些有充足的资金、经营能力有限的经销商而言,应该是不错的选择。但是,专业配送商别名是高级搬运工,企业的规模和利润都比较有限,经销商们赚的是辛苦钱血汗钱,对一些积极进取、综合经营管理能力强的老板们而言,此类战略转型过于简单,且可能难以实现他们的人生价值,他们或许更需要的是一体化、多元化的转型战略。

专业化——专业渠道商

传统经销商的客户一般是当地各类零售店,但现实趋势是这类客户要么厂方直营,要么受KA卖场的冲击,生意日渐萧条。那有没有特别的销售渠道,只服务于特定的客户,有足够的销量而厂家的销售力量又难以顾及的呢?

在快速消费品产业,校园经销商、餐饮渠道经销商、娱乐场所经销商、交通渠道经销商、福利团购经销商等特殊专业渠道的经销商就拥有无可替代的地位。

在Face-face以组织为销售对象的产业里,如软件、办公用品等,有政府、教育、金融、电信等特殊背景的经销商就备受厂家的欢迎。

作为专业渠道经销商的优点很明显:与专业客户关系密切,厂家难以过河拆桥,有稳定的销量。但缺点也明显:没有一定的社会关系,很难进入这些专业渠道。

在当地拥有良好的社会关系是一种难以模仿的核心资源,普通厂家的销售人员很难建立。如果传统经销商有一定的社会背景并注意维护,专注成为特定的专业渠道销售商,必将成为特定产品厂家追逐的对象。

专业化一一专业售后服务商

在家电、IT、数码通讯产品等领域,随着苏宁、国美等大卖场的发展,厂家的直供,网上B-C交易的兴起,许多经销商消亡,而坚持下来的经销商因产品批零差价的缩小,日子一年不如一年。

其实,家电、IT、数码通讯产品与快速消费品不同,在销售价值链中,售后服务不仅占有极其重要的地位,并且能够给相关企业带来巨额利润。只要产品过了保修期(以及保修期内的意外损坏),什么零件价格、人工费用都由服务商说了算,其中的利润空间可想而知。

虽然一些一线品牌如联想、海尔等在各大城市自建售后服务体系,但是更多的品牌综合考虑管理和成本因素,将售后服务委托当地的经销商或第二方。三星、飞利浦等品牌在一线城市的售后服务都外包,一些二线品牌,在二三线城市的更不必说。在此领域的传统经销商如果能够成功战略转型为家电、IT、数码等产品的售后服务商,公司前景将一片光明。

华东某相机经销商去年果断战略转型,成为三星、佳能等相机的特约专业售后服务商,月盈利远高于过去。

传统经销商转型为专业售后服务商的优势在于:与上游厂家关系良好,在相同条件下,容易得到厂家的授权;有专业的顾客服务意识,与技术出身的售后维修商相比,更能够站在顾客的角度考虑问题,并尽可能满足顾客的需求,维护厂家的品牌形象。缺点在于:售后服务的专业技术力量不够,需组建全新的售后服务、维修队伍;受制于厂家等。

前向一体化——零售专业店

经销商与零售商同属于流通产业,经营管理有许多共性,如注重成本控制、库存管理等。一些奋发图强的经销商一旦完成了原有的资本积累,比较容易的战略转型即前向一体化——自己投资开零售专业店。家电连锁巨头苏宁、国美、三联等本就是家电经销商出身,浙江、广东等许多县市的超市幕后老板是当地日化、食品类的经销商。

现在,经销商转型进军普通的超市显然不明智,不过可以进军专业零售店(根据欧美零售渠道的演变历程,未来的零售将是超市、百货和专业店三分天下)。例如,日化经销商可投资专业化妆品体验店,婴幼儿产品经销商可投资婴童用品专卖店,甚至食品类的、音响类的等都可以建专营店。杭州思美是许多日化产品的经销商,旗下的思美化妆品店在业界就颇为知名。

经销商投资专业店有商品供应充足、商品毛利较高、成本和库存管理经验共享等优势,但同时可能因为选址的失误(选址是零售业态成功关键中的关键),忽视店内购物氛围的营造(习惯于在简单环境中办公的经销商往往不太重视店内的环境设计)以及日常营运管理不专业等因素影响,前向转型看似简单,实则蕴藏着不少风险。

后向一体化——品牌运营商

创建自有品牌,成为品牌运营商,争夺最有利润的产业价值链环节,这是最具雄心壮志积极进取的战略转型。

娃哈哈、养生堂、金六福、神州数码等著名品牌企业都是从经销商战略转型而来。义乌批发市场的老板们,为突破企业发展的瓶颈,最近几年,纷纷推出自有品牌(甚至收购品牌,如原驰名商标“霞飞”就落入义乌经销商之手),利用原有的渠道销售,部分企业的发展势头非常良好。

许多经销商,一旦完成了原始资本的积累,往往有后向一体化贴牌生产、运作品牌的冲动。实际上,经销商运作品牌的确存在许多优势:熟悉行业经营特性,容易了解顾客需求,行业人脉资源丰富,部分销售网络共用等优势。如果经销商决心自建品牌,则应迅速行动。“抢先”是营销第一法则,行动越晚,有价值的细分市场越少,企业运作品牌成功的概率也越低。

当然,从流通业到品牌运营,企业管理更加复杂,对创业者的经营管理综合素质要求也高,不过,他们可以运用专业咨询、策划公司以弥补自己经验的不足。

多元化——跨行业发展

这是最无奈也是最冒险的战略转型。经销商的发展,一方面受渠道变革的冲击,另一方面更受自己经销商产品生命周期的影响。如果经销的产品已经步入衰退期,相关市场需求已经越来越少,覆巢之下哪有完卵,什么专业化、一体化都失去了市场基础。

经销商必须客观理性地分析判断自己经销领域内各类产品的前途,如果答案是否定的,则应该果断彻底战略转型,发展其他产业。最近几年,在华东地区,许多在经销领域淘了第一桶金的老板们,投资房地产,投资各类餐饮、娱乐休闲服务等行业。

如果经销商自信综合能力比较强且日标远大,积极进取,前后向一体化、多元化转型战略都可以考虑,毕竟当今中国经济正处于历史上少见的快速发展年代,在许多细分市场里尚有许多商机。FMM

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战略转型的方向 篇2

2012年1月，国务院正式发布了《工业转型升级规划(2011-2015年)》(以下简称《规划》)。这是改革开放以来第一个把整个工业作为规划对象，并且由国务院发布实施的综合性中长期规划，指导未来五年我国工业发展方式转变方向。

按照规划，未来五年，我国工业增加值年均增长8%左右，略高于GDP增速预期目标。其中战略性新兴产业实现增加值占工业增加值的15%左右，规模经济行业产业集中度明显提高。

行业集中度有指标

钢铁行业前10名的集中度由2010年的48.6%提高到2015年的60%。

《规划》提出的目标中，钢铁行业前10名的集中度由2010年的48.6%提高到2015年的60%；汽车前10名的集中度由2010年的82.2%提高到2015年的90%以上；船舶行业前10名由2010年的48.9%提高到70%以上。

据悉，上述行业作为重点，在充分发挥市场机制作用下，将推动优势企业强强联合、跨地区兼并重组、境外并购和投资合作，引导兼并重组企业规模化、集约化经 营，提高产业集中度。

在解读报告中，工信部表示，我国钢铁产业集中度低，加剧了资源市场、产品市场的恶性竞争，助长了重复建设，制约了技术创新能力的提高。

根据《规划》，“十二五”期间形成3-5家具有较强国际竞争力、6-7家具有较强实力的大型钢铁企业集团，前10位钢铁企业集团产量占全国60%左右。

值得注意的是，《规划》提出要加快建设湛江、防城港钢铁精品基地。从2004年开始，湛江钢铁项目的建设被提上议事日程，但在国内钢铁业产业结构调整的背景下，一直处于项目前期状态。

对钢铁基地建设，工信部原材料司相关负责人表示，珠三角及周边地区钢铁生产不能满足区域需求，大量依靠从外地调运，其中大部分为高附加值产品，供需矛盾较为突出，加快建设湛江、防城港钢铁精品基地有利于缓解供需矛盾。

据了解，湛江钢铁项目总投资近700亿元，包括宝钢、韶钢在内的多家钢铁企业在此布局多年。

湛江、防城港钢铁精品基地前期工作已经完成，企业、地方和社会投入了巨大的人力、财力和物力，如不加快建设将造成巨大浪费和损失。

据钢铁工业布局，“十二五”时期我国将通过继续推 进东南沿海钢铁基地建设，支持西部适度发展，以及与城市发展不相容的钢厂转型或搬迁，形成符合国家主体功能区定位，与资源能源、环境容量、市场格局相适应的钢铁产业布局。

新兴产业占工业增加值15%

合理产业组织结构，是一国资源配置效率和产业运行效率的重要标志。

工信部产业政策司在解析中表示，应当注意到，我国产业组织结构还存在许多矛盾和问题，兼顾规模经济和竞争效率的市场结构还没有形成，一个突出方面就是钢铁、汽车、有色等规模经济显著的行业产业集中度低，一些行业企业发展还存在“散、乱、差”现象，企业竞争力和抗风险能力弱。

尽管在美国财富杂志500强排名中，我国上榜企业越来越多，但2009年世界机械500强的前100位中，中国仅5家上榜，远低于日本的28家、美国22家。

据工信部统计，我国有近500家集成电路设计企业，但是营业额仅为美国高通公司的二分之一。“十二五”期间，战略性新兴产业实现增加值占工业增加值的15%左右，各地区纷纷将培育发展战略性新兴产业作为转方式、调结构的战略重点，并在规划、政策、资金等方面 加大了引导和扶持的力度。

目前，已有31个省市将新材料、新能源作为发展重点，30个省市将生物产业作为重点，29个省市将高端装备制造和节能环保作为重点，28个省市将新一代信息技术产业作为重点，18个省市将新能源汽车作为重点。

工信部规划司在材料中表示，战略性新兴产业既面临着良好的发展形势，也亟须加强规划、合理布局。要积极引导各地将发展的热情与自身的产业基础和发展条件紧密结合，合理选择战略性新兴产业的发展方向和布局重点，避免一哄而上、严重浪费资源。

有人批评各地新兴产业一哄而起，盲目建设，盲目投资，产业发展趋同，重点不突出，这个现象确实是存在的，但是解决问题的根源还是把地方的积极性发挥好、引导好，通过专项规划，使地方能够根据本地的特色和优势，按照比较优势的原则确定具体的方向。

在国务院确定的七个战略性新兴产业方向中，由工信部牵头为主负责的有四个：高端装备制造业、新材料发展、信息产业新一代信息技术以及节能与新能源汽车的专项规划。

政府转型的方向 篇3

回首2008年，可谓大事不断：一方面，中国成功举办了奥运会，但另一方面，又出现了6月底的瓮安事件、8月的三聚氰胺事件、10月以来的各地出租车罢运潮。当然，更大的事件是中国经济出现明显衰退迹象，自11月以来，政府采取了一系列强劲措施，试图刺激经济增长。

在所有這些事件中，政府都是主角。政府做了很多事情，政府享受了荣耀，同时也面临考验。但如果稍加分析就会看出，这其实是一枚硬币的两面。

传统中国，在治理体系上一直存在“小政府”取向。这是前现代的国家的普遍特征。比如，作为基层权力机构的县政府，在明清两代，甚至“一人政府”亦曾出现。这样的政府，可以想象，除了征税和维持基本社会秩序之外，没有其他职能。

现代中国的历史即始于对政府的改造，晚清士大夫经历甲午之败终于意识到，中国要在由现代民族国家构成的世界上存在，就必须变成现代民族国家，其基本特征就是，拥有一个强政府，足以有效地执行法律、有效地动员资源。为此，士人设想，应当允许人民——主要是绅士——参与公共事务，使之成为公民，因此而与国家产生休戚与共之感，具有国民意识。由此而有了清末与民初的立宪努力，其核心乃在于建立国会及地方自治。

此一努力失败之后，在欧陆新思想影响下，知识分子心态急剧激进化，由此出现了具有强烈革命意识的政党，并建立了革命政府。这成为20年代之后中国政治的根本特征。不论是国民党、共产党，都试图利用政府权力对包括经济在内的社会结构、乃至于人的生活方式、价值观念进行全面改造，惟其程度和能力有别而已。其中特别重要的一个特征是，政府异常重视国家的经济制度安排与政府对经济过程的控制。

我们现在所看到的政党和政府，仍大体上保持着这个特征。当然，80年代之后，政府的目标大大地温和化了。尤其是在90年代以来，政府集中于在维护社会稳定的基础上追求经济的高速增长。原来用于改造社会的国家控制与动员体系，现在转而用于经济增长。这种体制既不同于欧美，也不同于东亚其他国家与地区，尽管有人经常把中国归入东亚模式。

正是这样的体制，部分地为经济高速增长创造了某些条件。毫无疑问，中国经济的真实增长，并未超出经济的经典解释：增长来自企业家能力的释放。不过，各级政府所采取的种种超常规的政策、做法，使中国经济表现出超常规的绩效，人们经常以“奇迹”来形容之。比如，政府维持着廉价的要素资源，政府为投资者、经营者创造良好的环境。很多人因为这一经济奇迹而赞扬政府的行为模式。

然而，如果说政府的行为模式促成了经济高速增长，那政府的行为模式同样也造成了严重问题。诸多群体性事件的形成，就与政府未能厘清其与企业的关系，存在极大关系。面对此次经济衰退，人们纷纷强调消费的重要性。但消费之所以受到抑制，与政府的政策导向有关；也与经济增长收益在整个社会的不均衡分配有关，而这同样与政府采取的增长导向的社会政策直接相关。

可以说，目前种种社会问题已经显示，政府需要转型，需要重新定位。简单地说，政府自身需要转变对治理责任与权力的认知，转型为一个“常态政府”。常态政府没有自己特定的实体性目标，相反，政府更多地是为人们体追求其目标提供一个法律框架和执行机制，为不同群体提供一个进行公共决策的平台。简而言之，常态政府的职能就是维护正义的社会秩序，以及向国民提供最基础的福利保障。

战略转型的方向 篇4

C集团创建于1986年, 以生产液体洗涤剂起步, 经过30年快速稳健的发展, 现已成为一家以化工、物流、农业、科技和投资等业务为主的多元化产业集团。在当前经济下行的大环境下, 国内企业将面对“新常态、新趋势、新举措”的经济格局, 需要C集团能够主动适应、提高应对水平, C集团通过过去5年的意识转变、快速行动, 在去年取得非常关键的里程碑式转折点, 当下C集团正处于“U”字型的上升阶段, 在这个特殊阶段, 需要集团进行转型升级。

而财务管理作为集团企业管理的核心内容之一, 也需要不断地进行创新和转型, 进而实现自身的发展, 主动应对集团的转型升级, 所以当今传统管理会计在C集团日益快速发展过程中已经不具有适应性, 其相关的财务模式也不能满足集团及下属各产业的经营发展需要, 由此战略管理会计应运而生。

二、财务转型的必然性和必要性

传统财务管理模式制约了财务管理职能的有效发挥, 在以转型创新为主流的大环境下难以满足企业发展要求, 缺乏为企业提供决策支撑的根基。

(一) 财务转型的必然性

财务转型具有必然性:经济环境的变化必然会驱动财务管理的创新和管理模式的转变;财务信息化共享集中, 促使传统财务核算管理职能模式发生改变, 使更具价值的管控职能得以发挥和显现;集团运营国际化、金融化, 要求集团财务人员兼具管理创新和专业知识, 成为多元化复合型人才, 迫使财务人员加快转型。

(二) 财务转型的必要性

财务转型具有必要性:集团的变革和转型, 财务管理作为核心关键环节对支撑集团战略实施具有不可替代的作用, 财务转型势在必行;集团转型变革要求实现稀缺资源优化配置, 快速提升集团价值, 单纯依靠传统财务管控模式难以实现。从财务人员职业发展生涯提升路径考虑, 借助企业转型实现财务职能转变有利于职业技能快速有效提升, 实现自身价值增值。

财务转型的必然性和必要性, 充分证明了战略管理会计是经济发展的产物, 是财务管理前行的必经之路, 同时也给财务管理带来了很多挑战。要求在传统经济基础上的财务管理加以创新变革, 构建财务战略管理体系, 推动财务功能由管理会计向战略管理会计转型, 通过转型实现管理创新, 提升财务自身水平, 充分发挥财务功能, 实现价值创造, 服务于经济“新常态”和集团转型升级的特殊时期。

三、战略管理会计与传统管理会计的区别

战略管理会计是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势, 运用财务战略管理的分析工具, 确认企业的竞争地位, 对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。战略管理会计与传统管理会计的区别集中体现在以下几方面。

(一) 视角与层面不同

战略管理会计运用理性战略思维, 着眼于未来, 以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象, 规划了企业未来较长时期财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略, 是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南, 传统管理会计多属“事务型”管理, 主要依靠经验来实施财务管理工作。

战略管理会计注重全局利益与整体性, 注重企业价值最大化和长远目标, 超越了传统管理会计单个企业单一会计期间的界限, 要求从整体上把握其过程, 既要合理制定战略目标, 又要求企业管理的各个环节密切合作, 注重企业的长远健康发展。

(二) 逻辑起点差异

战略管理会计以环境分析和企业战略为逻辑起点, 围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统管理会计主要以历史财务数据为逻辑起点, 多采用简单趋势分析法来规划财务计划。传统管理会计只顾内部而忽略环境变化的影响, 用静态目光看待问题的缺点, 而战略管理会计站在战略高度, 从全球范围来看待企业的目标和行为, 时刻关注跟企业息息相关的市场环境的变化及对企业的影响, 战略管理会计是企业经营战略的产物, 为适应外界环境及企业组织机构的变化, 从多方位、多角度来对企业进行分析与研究。

(三) 职能范围不一样

战略管理会计要适应不断变化的环境, 满足用户需求, 发挥自身优势等, 为了实现这一系列战略思想, 战略管理会计系统要具有强大的系统分析功能。首先是外部环境与客户需求的分析, 企业要适应环境变化, 就要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等, 并分析其中对企业有利和不利的因素。

战略管理会计的控制和评价功能不同于一般的管理会计控制和评价, 是站在企业整体战略的角度来看待, 其控制和评价也不局限于某项或某期的财务结果, 而是从企业长短发展战略的角度来提出控制和评价的思路和理念。企业应对其战略目标的实施状况进行评价, 它与传统管理会计的差异就在于绝非简单的数据核算, 而是从企业战略的角度出发来运用和分析这些信息和数据, 并从企业内外部深层次的变动因素来分析现状的成因和发展的事态, 助推战略落地。

四、战略管理会计转型升级的路径

(一) 转变财务管理观念, 开拓财务新思维

C集团的战略定位是中国产业服务的领跑者, C化工要成为全球功能化学品专家, C物流要引领中国生产性服务业的发展, 促进中国经济的转型升级。C集团要实现的就是这样的战略目标, 整个集团将围绕这个战略目标开展工作和经营, 同时要求集团财务管理工作将围绕战略目标落地为轴心, 必须改变传统的财务管理观念, 要求财务人员首先必须具备战略意识, 能够了解和熟悉集团战略发展目标, 同时还需具备更高的财务视野, 从集团全局考虑财务工作, 将不再以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能, 而是转变成为以“战略伙伴”和“决策支持”为主的现代财务管理模式, 尤其是财务管理者已逐步成为“利润的管理者”甚至是“价值的管理者”。

英国特许管理会计师公会对全球范围的企业进行研究, 发现了财务职能逐步朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变, 多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。

(二) 打造价值创造性财务管理, 发挥财务价值创造能力

价值创造型财务管理是以价值为基础、以价值创造为导向的财务管理学, 是集团紧紧围绕价值最大化目标, 适时地根据集团内外部经济环境的变化, 通过投资机会的准确把握, 从价值链的最前端进行分析, 整合集团产品经营、资本经营、资源经营, 充分利用财务运筹能力, 采取兼并收购、资本重组等方式, 为集团创造价值, 发挥财务价值创造能力。因此, 价值创造型财务管理是以价值创造为基本目标, 持续实现集团价值最大化的过程。价值管理下的财务战略不仅是集团职能战略, 已成为提升集团竞争力的核心战略和最高准绳, 并指导相关专业战略的制定和实施。

1. 直接创造价值

通过实施成本传导机制, 完善大集团战略、小核算体系, 提升集团战略成本管理水平, 挖掘价值提升空间, 合理降低经营成本;加强客户信用管理, 建立销售价格管理体系, 分析销售价格波动趋势, 提升产品盈利能力;深入研究国家税收政策和法规, 充分享受国家税收减免政策, 尽量多地争取政府财政补助, 通过合理合规的税收筹划路径, 降低集团整体税赋成本, 提升集团利润空间, 实现价值创造。

2. 间接创造价值

坚持以集团战略目标为导向, 推动全面预算管理, 优化集团资源配置, 提高集团经营能力。参与集团及产业重大投资决策, 从财务视角对投资项目进行分析及财务风险评估, 降低及防范集团投资风险。定期对集团经营状况进行分析和评价, 做好预算对比分析, 检讨差异原因, 推动预算目标按时达成。制定集团绩效管理考核办法, 激发集团组织活力, 对预算完成进行总结评价, 有效保证集团战略目标切实落地, 间接地创造价值。

3. 保护“价值”不受损失

加强集团风险管理, 建立风险管控体系, 制定风险管控制度, 提升集团风险防范意识。同时, 加强集团内控管理, 加大财务稽核力度, 通过集团、产业、企业三级协同防范风险, 保障资产安全、稳定经营发展, 进一步保护“价值”不受损失, 争取企业价值最大化。

(三) 提升财务运筹能力, 拓展传统财务职能

通过提升财务运筹能力, 推动产品经营与资本经营、资源经营协同并进, 拓展财务职能的触角和视角并前置到经营的前端, 充分发挥财务价值创造能力, 做大集团“蛋糕”, 为实现集团战略目标做出贡献。

1. 产品经营

产品经营是整个集团发展的根基, 只有将产品经营做大做强, 才有能力推动资本经营和资源经营协同发展。从原先单一产业发展到现在多元化、多产业化集团性公司, 产品经营涉及化工、物流、农业、科技城、投资等多个领域, C集团经过近30年的努力, 从一家小作坊发展成为中国民营企业500强大型集团性公司。从集团近5年数据分析, 集团资产整体规模达到333亿元, 年度复合增长率16%, 营业收入增长率7%, 利润增长率高达19%, 充分呈现出C集团强有力的产品经营能力。

“十三五”集团战略规划中产品经营将坚持智能公路物流网络平台运营商、化工成为全球基底界面功能化学品专家和市场领导者等方向发展。集团将大力提升业务和管理信息化, 挖掘全面预算管理作用, 优化成本传导机制, 将财务管理渗透到产品价值链的最前端。建立阿米巴核算体系, 将产品经营细分责任到人, 以绩效考核为手段, 从而充分发挥员工的积极性和创新性, 提升集团产品盈利能力, 提高产品经营水平, 实现集团战略目标落地。

2. 资本经营

通过参与前期调研和筹划, 利用财务运筹能力, 优化重组并购方案, 扩大重组规模, 为集团战略目标实现提供捷径和渠道。2015年度共募集了近百亿的战略资本, C股份2015年末市值达到767亿元, 增长了17倍, 浙江省上市公司市值排名第四。同年, 成功推动科技城与陆家嘴合作, 既完成了战略投资者的引进, 也实现了企业经营的价值。

2016年6月C物流“618”战略转型, C物流由从公路物流基础设施服务的平台运营商向智能公路物流网络平台运营商进行转型, 后续将展开更多的兼并收购项目, 要求集团拥有强大的资本运作能力作为支撑, 同时要求加快财务职能的拓展力度, 聚焦战略目标, 支持产业发展。

3. 资源经营

C集团坚持“向投资回报高的项目倾斜、向具有战略性意义的项目倾斜”为原则进行资源配置, 加强对资源投放的准确度, 加快投资回收期速度。通过探索建立研究国际、国内税收政策, 充分利用区域优惠政策, 加强标杆企业的对比分析, 加强业务、税收模式联动创新, 构筑税务管理新体系。通过对国内外税务政策的研究和规划, 一方面积极与当地政府部门沟通, 另一方面提前介入业务流程的设计和开发, 做到了在风险控制的同时, 发挥了财务的价值创造。

2015年C集团资源经营能力得到了显著提升。C物流重组成功, C集团的品牌价值显著提升, C集团在社会上的影响力和号召力得到飞跃性的提升, 成为中国工商银行总行的直营客户, 授信达500亿;被国家税务总局指定为“千户集团成员企业”;集团公司评为国家AAA级信用企业;化工技术中心被认定为国家级企业技术研发中心。同时, 在集团产业企业三级的共同努力下, 累计获得政策争取资金达上亿元。

(四) 运用现代化信息新技术, 提升财务效率

目前, 现代信息化技术的应用给企业带来的是高效、低成本和快速响应, 借助互联网大数据, 运用信息化技术与工具, C集团通过实施财务共享中心、财务公司、ERP系统创建的财务战略为集团经营决策提供高效、精准的财务信息, 从而进一步提升财务效率, 提高集团经营能力, 实现财务整体价值的提升。

1. 财务共享中心

聚焦集团产业多元化、区域全国化、业务加速发展等现状, 通过财务共享中心建立, 形成规范核算、提高效率、创造价值、节约成本以及提升服务质量的一个新型财务组织, 从而达到财务管理、创造价值、风险控制能力的全面提升。

通过财务共享驱动业务管理, 组织再造、流程再造、系统再造, 从而达成业务管理的规范化、标准化、专业化、集成化, 实现管理模式的移植, 解决集团财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端, 降低企业经营成本, 优化集团财务管理模式, 从而提升财务管理效率。集团内部所有经济活动流程将更加高效、透明化和敏捷, 通过财务共享服务中心对资源进行更有效的分配, 避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象, 对集团资源优化配置。随着财务共享服务中心的建设, 集团的财务组织将转型为战略财务、专家财务、共享服务、业务财务等四大方向, 财务将更精细更专业化服务于企业管理方方面面, 从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来, 能够为公司高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持, 提升公司整体管理水平与竞争力, 帮助公司实现战略目标, 使集团能够持续健康发展, 实现财务价值创造。

2. 财务公司

经过集团公司28年的资金结算中心模式的实践, C集团已在资金集中管理和资金运营方面积累了丰厚的经验。2016年上半年, 集团整体平均融资成本为4.36%, 与目前银行的基准利率持平, 体现出C集团的资金运营能力。目前, 集团正在筹建设立财务公司, 通过加强部门、产业协同, 共同打造集团化资金管理平台, 实现资金互联互通, 创新融资新模式, 打造“产融结合”的新时代。集团通过财务公司的成立, 能促使集团的资金管理从粗放型向集约型转变, 从整体上降低了集团整体财务费用, 提高集团资金使用效率, 集团资金资源能够得到最大程度的优化和增效, 提高集团整体效益, 支持集团战略发展。

3. ERP系统

随着SAP在集团范围内应用、优化资源计划、信息高度集成的信息化系统, 实现业务财务一体化, 实现集团内数据共享, 通过理顺和规范业务流程, 系统自动完成数据处理, 大大提高了财务数据的准确性与及时性, 提高财务效率, 为企业及决策层提供决策手段的管理平台, 及时提供企业动态的财务数据并协助进行决策, 有效地支持集团战略发展, 提高管理效率。

(五) 强化风险管理, 构筑立体式的风控体系

以前企业的核心竞争力是靠成本, 现在是靠科技创新, 随着创新进入新常态, 风险管理也将越来越重要。财务系统作为企业风险管理的重要部门, 有必要优化集团风险管理模式, 重构财务风险管理体系。从资金风险、税务风险、政策风险、投资风险、披露风险等重构风险控制体系。做到守牢财务底线, 控制经营风险, 聚焦投资风险, 杜绝系统性风险, 支持经营发展。

1. 集团全方位防范

成立风险管理委员会, 下设审计部进行集团及下属子公司的经营、管理、投资等全方位的审计监察;集团财务下设专门的财务稽核组, 对下属产业、企业进行内控制度流程的建设与执行, 财务政策、制度的完善与执行, 年度绩效目标全面检查等;产业财务、企业财务从财务管理制度和流程入手, 做到每月业务管理回头看, 强化一线的风险防范, 构筑三级立体式的风险管理体系, 保障安全稳健经营, 杜绝系统性风险。同时, 端到端进行动态指标监测, 建立风险预警机制、外部审计、联合检查等举措, 诊断产业及企业经营过程中存在的风险, 及时对产业及企业的风险管理进行总结和评价, 多围度、多角度地审视和挖掘风险, 保障体系的完善和风险管控的实效。

2. 产业及企业常态化防范

财务风险管控前置业务前端, 修订及完善制度、优化流程, 健全风险管控体系, 控制经济风险, 加强事前决策与管控, 从源头上规范经济活动行为, 严格执行审批程序, 防范财务风险发生。加强财务内部稽核及企业风险自查等举措, 提高风险识别能力, 以“横向到边、纵向到底”为原则, 财务风险管控决不留“死角”, 创新风险管控模式。

(六) 加快财务组织转型, 加强战略会计人员培养

面对集团战略转型升级需求, 必须有强有力的财务管理手段作为支撑, 财务组织转型升级迫在眉睫, 必须围绕集团战略发展, 实现财务价值创造为目标, 主动思考, 创新思维, 加快财务组织转型, 形成四个领域专业化的管理, 将财务组织划分为集团战略财务、专家财务、业务伙伴财务和共享服务财务。

战略财务:能够明确集团战略目标及发展方向, 着重于战略的规划布局能力, 资源的整合、配置和引进能力, 制定财务阶段性发展规划, 为集团董事会提供决策支持, 并制定相应的政策及规章制度。专家财务:能够为收购兼并和战略联盟的决策提供支持, 做好税务规划及现金管理, 组织审计和风险管理。

业务伙伴财务:为企业经营管理者提供决策支持, 分析经营结果, 做好计划和预测, 时刻监控经营业绩动态。

共享服务财务:主要是会计核算、资金收付、管理报表、财务信息管理和财务报表等工作。

为满足集团战略发展对财务管理的要求, 加强财务组织队伍建设, 加快财务组织结构转型, 更好地支持集团战略转型、助推集团战略落地。笔者所在集团按照董事长提出的“引进加强、调配优化、培训提高、落后陶汰”16字方针, 目前集团财务系统共有财务人员308人, 其中高级会计师以上10人, 中级职称48人。具体来说通过文化引领, 团队打造, 能力提升三大方面展开。文化引领主要围绕多元化文化整合、赋能组织打造、学习型组织构建等;团队打造主要围绕敏捷团队打造、外部智库借力、跨界运筹团队构建;能力提升主要围绕思维提升、金融创新、资本运作能力提升、领导力提升等。

基于整体能力提升, 采取了四大策略, 即能力评价, 评价现有产业或直属企业财务组织能力, 提出优化能力配置建议;引进加强, 引进具有资本运作、金融投资等高端综合性人才;借力外部资源, 如投融资机构、商业学院等;培训提高, 构建多维度、立体式的培训体系, 如化工特训营、物流财务专项培训方案、金融和税务等专题分享;外部标杆企业的交流学习等;机制驱动, 内部人才流动机制, 择机多岗锻炼;运用个性化机制打造自驱型组织。

五、结束语

总之, 财务转型要为集团创造价值, 那么财务人员就需要扮演好资源协调者的角色, 战略管理会计作用会越加明显, 逐步将成为集团战略发展的合作者和管理者, 并将财务职能的触角和视角放在经营的前端, 提供增值的财务服务, 发挥财务价值创造能力, 完成集团转型升级的终极目标和重要使命。

参考文献

[1]胡鑫.战略管理会计在我国企业的应用现状问题及对策[J].财税研究, 2016.

[2]姚远.浅析现代企业财务转型升级的路径[J].战略研究, 2013.

[3]何宇城.试论财务战略转型[J].管理研究, 2015.

[4]李苹莉.战略管理会计:发展与挑战[J].会计研究, 1999.

[5]王化成.试论战略管理会计[J].会计研究, 1997.

[6]温艳萍.现代管理会计与战略管理会计[J].财务与会计, 2001.

中小企业转型升级的新方向 篇5

关键词：中小企业；转型升级；方向

随着我国经济的快速发展，中小企业也得到了迅猛的发展，在世界经济中起到了强大的推动做用，并且赢得了世界各国的广泛关注。对于我国而言，中小企业得到了一定的发展，同时也暴漏了一些缺点，我国的中小企业，生命力相对比较薄弱，人才资源的匮乏，缺乏资金，创新能力弱。已经有很多中小企业认识到不足，在逐渐的转型升级。但是中小企业如何让升级以及升级后方向，对进行了而深刻的探讨。

一、我国中小企业发展的状况

现阶段，我国中小企业的数量上不断攀升，稳步扩大。我国的中小企业主要是一些私营企业和个体商户，并其行业主要分布在批发零售业和制造业，目前来说，已经有不少企业从早期的制造业转型成新型服务业高新技术领域等。中小企业起到了扩大就业的作用，不少高校的毕业生就业问题得到了解决。中小企业对于我国的经济发展起到一定的推动作用，中小企业经济总量高，社会贡献比较突出，已近成为推动经济发展的重要支柱。

二、中小企业转型升级中遇到的问题

近年来中小企业的发展稳步上升，但同时也存在一些问题，转型升级较为缓慢，中小企业的投资规模受资金的限制，无法把企也发展到电力、石油的领域。与此同时政企不分，责任分工不明确。多元化的经济服务体系发展问题不足，很难满足企业转型的需求。我国中小企业子湖敬业的特点，对于融资问题表现不突出。我国现实的经济环境并不理想。

中小企业转型升级的动力不足，中小企业的压力来源于企业的资源能源价格，原材料的价格等，劳动力成本上升，政府对中小企业的税收负担过重，此外中小企业长期遭受乱收费的困扰。所以当前中小企业的压力仍较大，在国内外市场的激烈竞争下，中下企业的发展压力大。在技术创新上遇到了瓶颈，转型期的问题必须得到解决。中小企业对待技术创新问题上程度不够，过度以来短期的经济效益，缺乏技术创新的积极性和主动性。对于技术创新的经费不足，人力资源的投入也不充足。中小企业在与政府管理上协调不够，缺乏保障。政府部门缺乏对中小企业政策的落实和保障，并没有对中小企业建立相应的管理和评价系统。使得中小企业收益小，另外一面中小企业的自身的制度不完善，在我国中小企业没有达成统一的体系。

三、中小企业转型升级的新方向

（一）使用互联网转型。现在过家提出了是用互联网的政

策，这实际上是给企业转型提供方便，互联网成为一种途径，在于互联网的连接，对企业的生产以及产品质量，成本控制问题上要做好全方位的把握，慧联网在商业经营的模式上也给了中小企业很多新的思想和启迪。中小企业必须要都企业内部进行深刻的改革，在生产模式上、在管理模式上、以及在流程上和交易方面都要搭建起完整的价值观念。

（二）技术上的创新。中小企业转型与发展的新方向上要做到勇于创新，加强关注和重视创新的发展，在当前国内外市场的激烈竞争中，要提高自身的创新能力。创新是发展的源头，是持续的动力，创新在也是企业发展的内驱动力。同时穿心也能满足客户的需求，对于中小型企业来说，必须从企业的思想层面创新，创新对企业未来的规划和发展都有很重要的目的，要充分认识到创新对于发展的重要性，对企业的重要性。

（三）模式创新。模式上的创新也是中小型企业转型的一种方式，它涵盖了商业模式的创新以及价值的再创造，在商业的模式上采取创新的手段，这是中小企业的普遍认同。在企业的价值在创造方面会提成企业的档次和内涵，为企业产品得到更高的价值，从而提升企业的附加值和影响力，这也是企业在无形之中的资产增加，从商品的价值和品质上要构成以中心的体系。实现中小企业转型的的多层次和宽度。

结束语：从目前我国的局势来看，我国的市场经济竟会在长期内都是以经济新常态的面貌发展，即指经济的发展增长速度由高速增长变成低速增长，但是在经济的结构上不断升级，经济的发展更多的向创新的方面发展。对于中小企业来说内部改革是十分关键的，要把握好发展的机遇，改变中小企业面对市场经济中遇到的问题，要不断地深化改革经济体制，解决好问题，同时中小企业要面临改革内部的问题，中小企业要合理使用网络，把企业的理念与文化通过互联网传播增强企业的知名度，中小企业在发展的过程中不能只顾眼前的利益，要站在长远发展的观点上看待问题，注重创新与发展，现在是科技创新的社会，国家主张创新发展，所以中小企业的转型和升级必须要把握机遇，坚持创新。

参考文献：