管理的转型

管理的转型（精选12篇）

管理的转型 篇1

管理转型迫在眉睫

建筑设计行业是一个与国家宏观环境密切相关的行业。面临着外部环境的迅速变化, 建筑设计行业机遇与挑战并存——从机遇来看, 我国经济的快速增长和城市化进程的快速推进, 为建筑设计行业的发展提供了良好的外部驱动发展;从挑战来看, 社会成员对生活环境及生活品质的新需求, 带来了新需求, 如奥运会场馆鸟巢带给大家的新视觉, 引发了市场对钢结构建筑的新需求;大众对于凸显城市个性、塑造充满人文精神和人文关怀的城市空间的诉求越来越强烈, 对设计企业在原创性及个性化的创作能力方面提出了更高的要求;金融危机加速了业内整合趋势, 根据天强了解的信息, 2008年金融危机为业内中小企业带来了一定的压力, 一部分小型设计企业已经意识到独立发展的风险和危机, 正在积极寻找大型的、可合作、可依托的设计院;同时, 在企业梯队构成方面, 一体化、规模化发展和精专化、特色化发展的两极分化的趋势越来越明显……

对于民营建筑设计单位, 面临外部环境的诸多改变、面临国有和外资设计单位的竞争, 到底应该从哪里入手提升自身的竞争力呢?根据笔者近期与多家民营建筑设计单位接触的情况来看, 目前这类单位, 业务来源基本可以保证, 并且已经在某一领域占有一席之地。例如有的主做高端地产项目的设计, 而比较突出的问题, 主要体现在内部的管理上, 诸如项目经理做的工作标准不一, 因此项目经理更倾向于做项目而非管理, 因为考核的依据过于单一, 只有做了项目才有奖金、项目严重超期等却没有体现在考核结果上, 由于不同人员工作习惯的问题, 造成项目差异较大, 出现高层疲于“救火”等情况。

根据天强管理顾问对民营企业发展阶段的分析, 一般来说, 一个民营企业发展经历三个阶段, 第一阶段是“人治”, 即靠某几个人的力量来治理公司;第二阶段是“制度治理”, 即靠规范和制度来治理公司;第三阶段是“文化治理”, 此时更多塑造一种企业文化来治理公司。纵观我国民营建筑设计单位, 基于过去经济、基础建设的快速增长, 已经基本度过了“人治”的阶段, 在企业迈向“制度治理”的阶段时, 很多单位凸显其不适应, 因为许多民营建筑设计单位内部的制度尚未跟上, 因此就出现了前文所提的各种问题。应该说, 目前大多数的民营建筑设计单位已经过了仅靠少数几个人“能力通天”就可以活下来的阶段了。因此, 民营建筑设计单位的管理转型更是迫在眉睫, 通过管理转型实现整个公司的团队运作, 是民营建筑设计单位的重大课题。

那么, 民营建筑设计单位的管理转型, 应该从何处入手?

流程先行

海尔曾非常形象地描述流程是“把鸡蛋打散为了更好地做蛋饼”。虽然设计单位的流程没有制造业流程再造那么复杂, 也没有对于制造企业那么重要。但对于民营建筑设计单位, 迫切需要建立一套规范的运作体系, 而往往建立太复杂的规范, 很难执行, 但关键流程, 特别是关于横向项目运作流程的建立, 可以将工作步骤、工作标准统一。通过流程, 可以解决横向协作的问题, 而对于设计单位以项目运作为主体的单位也特别有效。因此, 流程设计是民营建筑单位管理转型的第一课。

对于民营建筑设计单位比较重要的两大类流程, 一类是项目运作的流程, 即项目开展的步骤, 合同签订以后, 由哪个部门进行人员配置等以及后续的工作如何开展。第二类是项目管理的流程, 即项目在运作过程中, 到底在哪些关键节点进行控制和管理, 例如质量管理应该在什么节点上, 召开质量评审会或者其他形式进行控制, 由谁来控制等。

根据天强的经验, 应该说一般民营建筑设计单位项目运作流程还是比较清晰的, 只是在项目管理的流程上, 显得比较欠缺, 因此, 就会出现本文前段提到的各个项目经理做出来的东西差异比较大。

建立激励体系

人力资源及其管理对于企业绩效具有根本性和全局性的影响, 没有一个企业的战略规划和流程再造能够在没有合适的人力资源体系支持下成功的。而人力资源管理的核心部分之一是激励体系。

我们接触的很多民营建筑设计单位的激励导向过于单一, 仅仅是用产值衡量, 在这种导向下, 员工们就只能画图, 甚至包括高层和重要中层的人员也在画图, 最后在分配上争论不休。以我们接触到上海一家民营建筑设计单位为例, 规模80人左右, 8000万的产值, 主要以公用建筑为主。在薪酬上, 以“基本工资+奖金”的简单形式, 奖金主要来自于图纸的数量。在这种情况, 必然会造成员工只做项目, 只看分配了, 并且质量也较难保证。因此, 非常有必要在薪酬激励的导向上, 进行多元考虑, 例如增加岗位工资, 以体现岗位价值等。

强化约束机制

在民营企业, 约束机制最重要的是考核机制。而流程是否能顺畅进行, 最终由考核来实现。应该说, 民营建筑设计单位的管理转型, 考核是关键, 只有建立适合的考核体系, 所有的管理工作才能“落地”。但考核也是成本最大的一块管理工作, 加之民营建筑设计单位自身的管理能力较弱, 因此, 需要建立一套切实可行、符合实际的考核体系, 而不是过于科学和复杂的体系, 或者是照抄照搬其他企业的考核体系。

在天强来看, 民营建筑设计单位的考核关键有以下几点, 值得特别注意:

第一, 优化考核导向, 在原来只考工作量或者只看工作量的基础上, 强化质量方面的考核工作, 例如出现客户投诉情况, 考核等级将下调等;

第二, 明确谁对谁考核, 解决原来都是一把手一个人决定每个人考核结果, 通过明确中层的考核权利, 将责任下放, 层层分解, 同时权利、义务也下放;

第二, 解决考核结果如何和奖惩机制挂钩的问题, 诸如不同的考核结果, 如何影响薪酬、如何影响晋升、如何进行惩罚等。

中小民营建筑单位在我国拥有非常大的群体, 对于这部分企业的管理转型、提升是一个系统工程, 需要逐步实现, 而且应该说所有问题的产生又都具有一定的历史性, 存在也有它的一定合理性, 这些问题也是民营建筑设计单位发展到现在的必然结果。但如果这类民营建筑设计单位的管理层能通过流程设计、激励体系优化、强化约束机制这三个方面来加快企业内部变革转型, 那么民营建筑设计单位存在的问题可能就会大大缓解, 并在错综复杂的竞争环境中, 奠定良好的内部管理基础, 实现永续经营, 获得自己的“一片新天地”。

管理的转型 篇2

一、引言

由于传统管理经验的影响, 让很多人没有意识到工商管理对于企业的意义, 有的企业管理人员甚至还会认为工商管理会制约企业的发展, 所以工商管理在一些企业的利用率比较低, 而企业的管理水平也是差强人意。所以为了纠正这种错误的管理思维, 本文从多个角度探究工商管理对企业转型的积极影响, 提高企业管理人员对于工商管理的认知。

二、有利于市场竞争

随着市场经济的进一步发展, 企业与企业之间的竞争越来越激烈, 这为各个企业的经营与管理带来了巨大的挑战, 越来越多的企业的管理者为了满足企业当前发展的需要, 结合市场的需求对企业进行转型, 在这个过程当中工商管理就发挥了重要的作用。工商管理不仅能促进企业的转型, 优化其产业结构还可以规范市场当中的竞争方式, 避免因为出现恶性竞争导致的不良后果。另外为了避免恶性竞争的出现, 工商管理部门要依据现行的法律法规对市场竞争进行规范, 保障企业的合法权益。对于正在进行转型升级的企业要根据其实际情况予以指导和监督, 在保障其安稳“升级”的同时又能保证转型的过程中每个步骤都合法合理, 增强工商管理的公信效力, 并且通过这种方式使企业的管理者有尊法、懂法、用法的意识, 并利用这种意识去规范自己平时管理企业的行为, 使企业的发展不在触及法律的红线。另外对于恶意竞争的企业要进行严厉的处罚, 净化市场的氛围, 并且通过法律手段也可以打消一些企业的违法苗头, 防患于未然。总而言之, 利用工商管理对市场进行规范, 就是为了合法的企业能够平稳地发展, 打击不正当的企业竞争, 使企业有一个良好的竞争环境。

三、工商管理为企业升级提供技术指导

企业的转型升级必然会企业的发展带来一系列的发展问题, 这对于一些民营的小型企业影响更是明显。在企业进行转型升级时, 会遇到很多管理上以及未来规划上的问题, 如果不及时的解决这些问题, 那么企业就会面临更多不确定因素的影响, 极大地增加了企业转型与发展的隐患。并且这种现象的发生会严重的破坏经济链条的完整性, 阻碍我国的.经济建设与发展, 影响政府的公信力。而如果在企业转型升级的过程中融入工商管理的手段就会大大降低这种现象发生的概率。首先我国的工商管理部门对于市场经济的动态了解比较深入, 能够一针见血的表明企业转型的问题所在, 并且还能为企业指出在未来发展有哪些不稳定的影响因素, 能够使企业提前进行准备, 规避风险的发生。其次工商管理部门与人力资源管理部门还能结合企业发展的实际情况对其工作人员进行技术培训, 使企业的管理者能更加得心应手的处理企业转型的问题, 推进企业的发展与建设, 增强企业的抗风险能力。另外工商管理可以对企业的竞争进行合理的调控, 可以让企业及时的知晓并享受到国家给予的政策支持与资金补助, 推进企业更稳更快的发展。并且这种发展方式始终保持在法律的框架之内, 企业的权利也会受到相应法律的保障, 因此企业的发展才会更有底气和信心。通过这种管理方式, 会使企业明确未来的发展目标, 有利于促进企业的转型升级, 推动我国整体经济的发展。

四、促进企业进一步发展

工商管理的目的不仅仅只是为了使企业适应当前时代的发展, 更是为了使我国的企业能够适应将来要面对的更多复杂的发展难题。具体来说有以下几点:

(1) 工商管理工作的实质就是把市场中和社会中的行业信息资源进行整合, 进而对企业的发展提出有建设性的意见和建议, 缩短企业的发展时间并减少在这个转型的过程当中消耗的人力与物力, 使其能够投入较少的资源就能取得良好的发展效果。另外在工商部门的指导下企业可以获取到许多先进的转型经验, 通过企业的实际状况进行科学合理的改造和利用, 促进企业的内部技术改革和创新。

(2) 工商管理部门经过长时间的工作积累, 会收集到非常多企业转型工作的经验, 这也是未来对企业转型进行指导的重要依据。另外, 工商管理部门可以把企业转型期间遇到的问题和难点进行系统的分类, 这样在以后的工作当中就能及时的规避这些问题。这样工商管理部门的工作也会更加的规范, 也更加适合现代市场经济的发展。

所以说, 企业的转型与发展离不开工商管理的支持。对于企业来说要通过良性的竞争手段去争取企业的发展空间, 通过工商部门的协助使企业转型能够平稳完成。对于工商管理部门来说要及时地发现企业转型当中的问题并给以整改意见, 另外还要及时发现自身工作当中的问题, 不断去完善工作体系和专业技能, 真正地使工商管理成为企业的保护神。

五、结语

工商管理在企业转型的过程中具有重要作用, 它不仅规范着市场竞争有序进行, 还可以为企业提供技术支持, 极其有力地保障了企业的转型与升级。所以企业管理者就要把传统守旧的管理理念摒弃, 政府要把工商管理落实到每一个企业转型的过程中去, 提高企业转型的成功率与抗风险能力, 促进我国企业经济的发展。

参考文献

[1]连华.浅议企业转型发展中工商管理的重要作用[J].经营管理者, (4)

[2]张艺, 乔健.试析企业转型发展中工商管理部门的作用[J].经营管理者, 2014 (2) .

[3]高雪琳, 张渝, 张晓敏.刍议企业转型发展中工商管理部门的重要性[J].商场现代化, (6) .

学校转型中管理机制的重建 篇3

[关键词]“新基础教育”；学校转型；学校管理机制；变革重组

[中图分类号]G63[文献标识码]B[文章编号]1002-2384(2009)04-0009-02

学校管理机制指在一定办学理念和价值取向指导下逐渐形成的学校管理运行的内在机理。在以“新基础教育”研究为引领的十年转型性变革实践中，我校结合各领域的研究实践，对原有的管理机制进行了系统性的变革重组，逐步形成了以“办学决策、实施执行、发展导向、动力更新”为主要内容的4大管理机制。

1、以“校长负责与民主参与”为核心，重建办学决策机制

正确的办学决策是学校各项工作取得成功的前提。随着学校转型性变革实践的推进，我校逐渐形成了以“校长负责与民主参与”为核心，以“专家咨询——多方讨论——制订初案——校长审核——会议表决”为主要程序的办学决策机制。专家咨询，是指在学校办学规划制订、重大科研项目确立以及重要教育活动策划等工作中，首先以专家咨询或是会议论证等形式充分听取专家的意见。多方论证，是指将专家意见及学校的思考等提交给上级职能部门、学校领导团队、一线教师以及家长社区代表等加以多方讨论。制订初案，是指在专家咨询与多方讨论的基础上，学校梳理汇总各方意见，形成初步的文本方案。校长审核，是指办学决策类的重要项目由校长亲自审核，在审核过程中，校长有权对方案进行修改。会议表决，是指办学决策类的重要项目最后必须经由会议表决通过，会议的形式一般是学校教职工代表大会或全体教职工大会。

以上是办学决策机制运行中的5项主要程序，其中有的程序可以依据实际情况适当增加、删减或是重复，但校长审核与会议表决两大程序必须履行，且最后程序必须是会议表决。

2、以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制

我校以“分工负责与沟通协作”为核心，重建实施执行机制，以解决工作实施不利的问题。

首先，我校进行了中层管理组织机构的变革与重组，目的是明确各部门的工作职责。通过前后两次调整，我们将原来的6个中层部门逐步调整为4个部门：将教导处和科研室合并为课程教学部，强化该部门集课程领导与规划实施、教学研究与实践引领为一体的职能；将德育室调整为学生工作部，整体关注学生成长的全过程；将校务办公室、总务处，寄宿部合并为校务管理部，提高校务管理在资源利用与事务统筹方面的整体效益；新增信息技术部，加强学校发展过程的技术平台支撑。中层组织机构的变革，有利于各组织机构适应学校转型性变革的需求，也有利于各部门对工作的整体策划与实施。

其次，建立和完善第一责任人制度与工作例会制度。第一责任人制度，是指校长为学校各项工作推进的第一责任人，其他中层以上领导团队成员为各分管领域工作推进的第一责任人。各领域第一责任人在学期初负责向全体教职工提出工作实施的计划与措施，期末接受校长室对于工作推进情况及绩效的考评，以及全体教职工的评议。工作例会制度，是指从时间与内容层面，完善了党政联席会议——校务会议——部门例会的工作制度。

3、以“评价反馈与激励完善”为核心，重建发展导向机制

在近年来的学校转型性变革实践中，我校力图通过“评价反馈与激励完善”等系列性制度，建立一种发展导向机制，以过程性评价激励与综合性评价激励为主要方式，完善对教师日常履行职责与完成任务方面的评价激励制度。

过程性评价激励，是指在日常教育教学过程中，学校管理者以口头表述、书面反馈、经验介绍、问题诊断等方式，对教师的工作状态、成果绩效以及发展趋势等作出评价，主要形式包括“创意工作榜”、“教育人生录”、教师论坛、调研反馈、温馨提示等。这一评价是在过程中就及时关注到每一位教师的及时性评价。如“创意工作榜”和“教育人生录”，就是在日常工作过程中，以学科组、教研组或是工会小组为单位，通过建立组内相关工作制度，每月以书面形式，将发现的教师工作中的亮点或是具有“教育事迹”的教师情况进行上报，校党政办公室负责对相关情况进行核实，并作进一步挖掘，每一两个月在校内以“创意工作榜”和“教育人生录”的形式予以公布，其中“创意工作榜”侧重事，“教育人生录”侧重人。

综合性评价激励是指以学期或学年为单位，从教师的专业精神、专业素养、专业技能、工作绩效等层面，以发展的视角作出评价激励，主要形式包括学期工作考核、年度优秀人物评选、系列骨干教师评选认定等。

学期工作考核，主要从5大方面和两个纬度来评价教师的发展状态。5大方面是指师德常规、教学工作、学生工作、信息技术以及科研工作。两个纬度是指在依据相关的指标体系评价教师的发展状况时，既从横向的层面观察教师在整个教师团队或是相同的教师梯队中的发展状况，又从纵向的层面考察教师自身基于原有基础以及个体目标的发展状况。学期工作综合性评价以关注教师在原有基础上的发展状况和激励面向未来的发展为主，其评价结果以“ABCD”等级的形式呈现与反馈。

年度优秀人物评选，主要以一学年为周期，依据全体教职工在学校各领域中呈现出来的工作精神、工作亮点、工作绩效等，以不同的荣誉称号重点表彰在各方面发展良好或是在某一方面取得显著成绩的个人或是团队，并给予一次性物质奖励与多方面事迹宣传。评选的荣誉称号包括优秀教育工作者、十佳爱心教师、十佳青年教师、师德模范、服务明星等。

4、以“常规保证与研究创新”为核心，重建动力更新机制

“新基础教育”新型学校的系统转型，非常关键的是要实现学校发展动力的内化。学校发展的动力一方面来自于学校各领域工作实施推进的常规，另一方面来自于学校工作的研究与创新。因此，在推进学校转型性变革实践的过程中，我校逐渐形成了以“常规保证与研究创新”为核心的动力更新机制。

一是常规的系统梳理完善与实践保证。常规包括行政管理工作常规、课程教学工作常规、学生发展工作常规、科研工作常规、后勤保障与信息技术工作常规等，同时要保证其得到扎实有效的落实。

二是研究创新机制的完善与落实。我校在相关专家的指导下，结合学校实际，在学校发展的各个阶段都确立起对学校发展具有统领性意义的市级以上研究课题，以此不断带动与提升学校的整体科研水平。此外，学校从职能上规定各中层部门都必须承担科研任务，结合分管领域的工作，确立对本领域起引领性作用的科研项目，并在实践中加以推进。

三是形成常规持续更新的机制。学校各领域的常规必须根据学校各领域的研究实践有序地更新发展，我们以学年为单位，对各领域工作常规更新的时间与数量作出制度性规定。以教学常规的更新为例，一方面在日常的教学实践中，我校的学科主任根据教学改革实践的需要，敢于尝试突破一些陈旧的规范，如在备课改革中，要求在关注教材与教师活动的前提下，更要备学生，要有学情分析，要备过程中的学生活动。部分学科开始尝试推行“双案制备课”。又如：上好课以后的说课评课与反思重建，开始仅仅是在学校较为大型的教学展示研讨活动中进行，后来我们认识到，“上课——说课评课——反思重建”是相互促进的系统过程，对教学质量的提升具有重要的实践价值。因此，这种变革以制度的形式被确定下来，成为教学管理中新的常规。

以上是我校在转型性变革实践中通过实践探索初步重建的4大管理机制。有几点需要特别注意：(1)管理机制重建要注意核心价值理念的渗透。(2)管理机制重建必须以健全的制度建设作为保证。(3)每所学校的校情不同，因此管理机制的重建一定要依据校情，切合校情，不可盲目模仿。

档案管理转型研究的思考 篇4

一、社会信息化视角下档案管理转型的阐述

档案管理要想淘汰传统管理模式, 将全社会的档案信息集中在一起, 创建大信息时代, 从而实现更加全面更加优质的服务, 就需掌握社会信息化模式下的档案管理内涵, 基于社会信息化视角下的档案管理转型就是把存在于全社会不同领域、不同行业的信息集中在一起。但依据当前的实际情况来分析, 我国的档案信息资源分布较广, 不同信息也缺乏必要的联系, 出现了信息孤岛。我国规定, 档案管理部门只负责管理一级部门的档案和有代表意义的二、三级部门档案, 导致大量的档案信息不能进入档案馆, 造成了信息资源浪费的现象, 信息不能实现全覆盖。在社会信息化要求下实现档案管理的转型则需依据大众对信息的需求, 应用当前信息技术手段, 将存在于全社会的信息资源集中在一起, 达到档案信息的全覆盖, 创建应用数字化的档案信息服务, 分不同阶段将大量的社会档案信息集中在一起, 从而将更全面更优质的档案信息服务提供给人民, 逐步形成科学化、规范化、合理化的管理模式。应用信息化手段实现档案管理有着一定的特点, 并不是通过信息管理来使信息发挥更大的作用, 没有认识到档案实体的作用。实现社会信息化档案管理, 要认真落实不同部门的管理职能, 依靠网络技术建立互动性强、广泛交流的平台, 逐步淘汰传统意义的服务模式, 顺应大众需求, 开展更为广泛的服务, 建立分布式数据库, 积极收集大众的档案信息需求, 提供个性化服务。

二、 社会信息化视角下档案管理转型的内容

在社会信息化发展下实现档案管理模式的转变是一个长期任务, 要求耗费一定的人力物力, 档案工作才能顺利开展。基于社会信息化的档案管理模式的转变是一个不断发展的过程, 在信息技术的不断发展中, 用户的需求也出现了千差万别的变化。所以, 实现档案管理模式的转变主要依靠数字化技术与网络技术, 有效集中档案信息, 不但要集中、处理、加工大量的信息, 而且还需进一步创建全国性的档案信息服务中心。

(一) 要实现档案的数字化转换。要想进一步开拓现代网络信息服务渠道, 则需大力应用数字档案, 不受时空限制。档案信息数字化就是利用数字化技术、数据压缩技术、高速扫描技术, 将纸质文件、音像文件等转变为电子档案, 形成档案数字信息库。档案信息数字化主要内容涉及目录信息与全文信息的数字化。一是目录信息数字化, 这在档案信息数字化转换中发挥着重要作用。只有具备有序的目录信息, 才能做到科学管理档案与分类, 有利于大众在应用档案时准确及时找到档案。有利于推动档案管理的转型。二是全文信息的数字化, 档案管理部门发挥扫描技术的作用, 转变卷宗内容为影像信息, 利用文字识别技术转变影像的格式存储在计算机当中。然后, 再根据不同大众的需求, 对其进行分类和整理, 大众可以在馆内查询也可以在网上检索, 从而实现有步骤有重点地开展档案数字化工作。

(二) 要完善档案信息网络化的服务渠道。档案信息服务应该依靠互联网, 建立本地区的档案局域网。进一步设立档案门户网站, 明确所在省份的省级档案馆为中心, 集中当地档案信息资源, 达到资源共享, 提供“一站式”服务。大众在利用信息时可以登陆门户网站, 点击相关链接, 从而找到自己需要的信息。这种管理模式不但有利于提供更加广泛的服务, 而且保证将真实安全的信息提供给大众。再有, 档案管理部门还可以利用档案微博与微信, 将掌握的档案信息及时公布给民众, 实现与民众的合理交流, 掌握民众的档案信息需求状况, 从而确定信息专题, 将经过处理的档案信息公之于众。

(三) 要完善数字档案的社会功能和管理功能。档案馆要建立数字化的档案馆, 并充分发挥其社会和管理功能。数字化的档案馆社会功能主要是突出其社会服务性, 要通过网络获取更多的有效信息, 并将纸质档案信息转化为数字信息, 保存大量的电子文件和数字档案丰富馆藏。

总之, 社会信息化视角下档案管理转型是一个动态的、持续的过程。档案管理的转型不仅需要国家对档案信息化建设的扶持, 出台相关的法律法规、政策来提升档案工作的地位, 还需要档案管理部门、档案研究人员等相关各界要充分认识到信息化给档案管理带来的挑战与机遇, 认识到当前实施档案管理转型是必然趋势, 大力推动档案管理的转型, 不断探索档案管理转型的新路径, 推进我国档案事业的繁荣发展。

参考文献

[1]裴友泉, 张学辉.固守还是转身?——国家档案管理模式改革专题研究[J].档案学通讯, 2012 (04) .

论中国政府管理模式的转型 篇5

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发布时间：2005-03-29 文章来源：《社会科学研究》2004/6 文章作者：张丽曼

建立高度集中全面控制的全能型政府,还是建立调控适度行为规范的效能型政府,这是20世纪以来世界各国政治文明发展中遇到的重要课题,也是中国政治文明建设的重大课题。新中国成立以来,中国不断进行政府管理体制改革以适应现代化建设的需要,探索出一条从内部分权到职能转变再到行为规范的政府管理模式转型的渐进改革之路,为建立新型的效能型政府治理模式奠定了基础。

一、内部分权式的政府管理模式转型

克服前苏联高度集中全面控制的全能型政府管理模式的弊端,形成适合中国现代化发展要求的效能型政府管理模式,一直是中国政府改革的重要任务。

在共和国初创时期,为了迅速稳定国内政治经济局势,抵御外国的武装干涉,巩固新生的革命政权,以及实现第一个五年计划的经济指标,中国基本上借鉴前苏联的经验,建立起类似于前苏联的高度集中全面控制的全能型政府管理模式。其具体表现形式是:中央政府集中掌握配置资源的最高权力,按照生产部门对国民经济实行专业化的全面直接管理,国家在财政上实行统收统支,在产品和物资分配上实行统购包销、集中调拨,对企业生产经营进行直接干预,在整个国民经济运行中实行指令性计划,对收入分配和社会福利实行政府统一调配,在整个经济运转中忽视或者根本否定市场机制的作用。

这种政府管理体制很快暴露出它的严重弊病,出现了中央控制过多,权力过大,使地方和企业积极性受到严重压抑的情况,从而引起一次较大规模的政府内部权力结构的调整。在956年4月25日的中央政治局扩大会议上,毛泽东听取了中央工业、农业、交通运输、财政等34个部门的工作汇报,总结了“条条”管理的教训,作了关于《论十大关系》的报告。毛泽东指出,“处理好中央和地方的关系,这对于我们这样的大国大党是一个十分重要的问题。”为了建设一个强大的国家,必须有中央的强有力的领导,必须有全国的统一计划和统一纪律,破坏这种必要的统一,是不允许的。但是,中国这样大,人口这样多,情况这样复杂,“有中央和地方两个积极性,比只有中央一个积极性好得多”。“目前要注意的是,应当在巩固中央统一领导的前提下,扩大一点地方的权力给地方更多的独立性,让地方办更多的事情这对我们建设强大的社会主义国家比较有利。”“我们不能像苏联那样,把什么都集中到中央把地方卡得死死的,一点机动权也没有。”毛泽东认为:“可以和应当统一的,必须统一,不可以和不应当统一的,不能强求统一。正当的独立性,正当的权利,应当给予支持”。在毛泽东的直接领导下,从1956年到1959年,中国进行了一次较大规模的中央和地方之间权力关系的调整。从1958年开始由中央向地方大幅度下放权力,第一次在中国形成了不同于前苏联的、具有中国特色的、建立在中央与地方适度分权基础上的“集中分权式”政府管理模式。

这次政府管理模式转型的主要特点是,在保持中央政府具有足够的控制权的前提下,在整个政府系统内部进行自上而下的权力再分配,将配置社会资源的各种权力分层次地派分给从中央到地方的各级政府,由中央和地方各级政府分别对整个社会从宏观、中观到微观实行全面控制,把“条条专政”变成了“块块专政”。所以,也可以把这次改革叫做“内部分权式政府

管理模式转型”。

内部分权式政府管理模式转型后形成的“集中分权式”的政府管理模式,在特定的历史时期曾经发挥了积极的作用。第一,发挥了社会主义现代化建设的领导者和组织者的作用。在短时期内基本转变了旧中国留下来的积弱积贫、一穷二白、混乱不堪的经济状况,迅速恢复了国民经济,集中了有限的资源,为社会主义工业化奠定了初步基础。第二,发挥了统一的单一制多民族国家的创建者和维护者的作用。在中国这样一个幅员辽阔,人口众多,地区发展水平差异比较悬殊的多民族国家中,通过调整中央和地方之间、地方各级政府之间、汉民族与各个少数民族之间的利益关系,社会各个阶层之间的利益关系,增强了国家的凝聚力,实现了国内各民族各社会阶层的团结统一,为发展全国各地区各民族的共同繁荣奠定了政治基础;同时有效地抵御了外侮,捍卫了国家的主权。如果没有一个适度集权、有效控制的中央政府和适度分权、主动灵活的地方政府间的相互配合、统一高效的政府管理体制,国家对社会的整合作用就难以发挥,从而使社会的安全、发展、公平以及外交等公共利益难以实现。因此,毛泽东时期创立的“集中分权式”政府管理模式,不仅对以后发生在中国大陆的历次政府改革发生重要影响,而且对于今天探索建立中国特色的效能型政府也具有十分重要的借鉴意义。在政府管理体系内部,围绕中央和地方之间的纵向权力再分配不仅过去,而且今后也将成为政府改革的重要内容。毛泽东的“有中央和地方两个积极性,比只有中央一个积极性好得多”的精辟论断已经成为今天中国政府正确处理中央与地方之间关系的基本原则。

但是,“集中分权式”政府管理模式仍然具有明显的历史局限性。其根本性的缺陷在于这种模式排斥市场机制的制度安排。由于当时在理论上把市场和计划与社会制度联系起来,把二者看成是资本主义和社会主义的重要区别,自然不会把市场作为配置资源的基础,只能通过加强和扩大各级政府的权力解决资源配置问题,以便保证高度集权全面控制的计划经济体制顺利运行。在这一思想指导下进行的政府管理模式转型必然是“内部分权式”的,不断地在政府体系内部或者是在上下机构之间纵向收放权力,或者是在平行机构之间横向拆分权力,使之在全国形成了大大小小的全能型政府,出现了政府权力自上而下的急剧膨胀:第一,在管理范围方面,政府权力出现了职能性扩张和角色性扩张的严重趋势,使政府成为包揽一切公私事务的“全能型政府”。第二,在管理强度方面,政府权力出现了管制性扩张和强制性扩张的趋势,使整个社会资源完全纳入各级政府既定目标的轨道,在政府权力的强控制之下,整个社会几乎完全失去了生机和活力。第三,在管理行为方面,政府权力出现了持续性扩张和失控性扩张的趋势,致使政府机构反复膨胀臃肿,人浮于事,官僚主义盛行。据统计,从建国初期到“文革”前的17年间,中国政府大约进行了6次比较大的机构改革和人员精简,平均每隔2年左右就进行一次,但是政府改革始终没能跳出“放权———收权,再放权———再收权”、“精简———膨胀,再精简———再膨胀”的怪圈。它实际上是前苏联的高度集中全面控制的全能型政府管理模式的“中国化”,并没有从根本上摆脱前苏联政府管理模式的阴影。

二、职能转换式政府管理模式转型

政府的效能,是指政府的能力和作用,即政府的有效性。实践证明,以高度集中全面控制为特征的全能型政府管理模式,对特定历史条件下完成特殊历史任务具有一定的效能。但是,这样的政府还不能称之为效能型政府。因为以高度集中全面控制为特征的全能型政府,从根本上说是一种违背社会生产力发展,窒息社会经济主体活力的政府管理模式。要解决“内部分权式”政府管理模式转型的局限性,就必须克服“集中分权式”政府管理模式的弊端,彻底改变那种认为政府是超能的威力无边的至尊至上的权力,按照现代市场经济的要求设置政府职

能,积极培育和发展公民社会,建立政府与公民社会相互合作的新型治理模式,彻底走出单纯在政府内部拆分和下放权力的迷雾。

从十一届三中全会到十六大,中国政府闯出了一条政府、企业和市场三方面改革协调配套的“三位一体”的改革道路。在政府管理模式转型方面,紧紧把握“职能转变”这一根本问题,经过20多年的持续渐进改革,从根本上改变了“集中分权式”政府管理模式的职能设置和机构安排。第一,在社会主义市场经济理论指导下,不断完善市场经济体系,充分发挥市场配置资源的基础作用。第二,在“政企分开”的改革思路下,实行公有制实现形式的革命,通过建立现代企业制度,使国有企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、产权明晰、责权利相统一的市场经济主体,同时扶持和发展各种非公有制经济,促进非公有制经济的健康发展。在不断完善市场经济体制的过程中,使国有经济乃至整个公有制经济不再通过单纯依靠对物的直接占有,而是通过增强控制力和影响力来发挥主导地位和主体地位。第三,从根本上转变政府“无所不能”应当“包揽一切”的错误思想,坚持政府要“有所为,有所不为”,在划清政府与市场、政府与企业之间界限的基础上,既根据市场经济正常运转的需要重新设置政府职能,凡是可以由市场机制来配置的资源就交给市场去做,把那些政府“不该管、管不好、管不了”的事情从政府职能中剥离出去,撤消了直接干预微观经济的专业管理部门;同时又强调市场失灵的可能性,加强了宏观调控、经济与社会发展规划、规范市场行为、提供公共服务等必不可少的职能。这次政府改革虽然也存在“权力下放”的形式,但是与过去的权力下放有质的不同。它主要进行的是建立在市场经济基础上,以“政企分开”为特征的,由政府体系内部向外部的非政府经济主体的“放权”,从企业和市场两个方面向政府分权,从而达到给政府机构“消肿”,促使政府职能转变的目的。

“市场”、“企业”、“政府”这三个方面的改革,处于中心环节地位的是改革企业管理制度,通过这项改革使企业成为独立自主的经济主体,在企业内部建立起适应现代市场经济的经营机制,这是直接解放生产力的重要环节。为了使企业制度创新的改革目标得以实现,就必须实行把政府这只“看得见的手”从企业身上拿开,使政府由经济主体变为服务于经济主体的政治主体,这是解放生产力的政治保证。所以,转变政府职能和“政企分开”二者密切相联,不可偏废任何一方。而市场则是企业制度创新和政府管理体制改革赖以展开的基本依托,也是这两个管理体制能够弃旧图新实现根本转变的基础。市场在本质上是一种规则,是一系列制度安排。如果没有统一的市场规则这个制度基础和依托,前两项改革就会因失去统一标准而出现制度性混乱甚至夭折。因此,建立市场经济体制在政府管理模式转型的整个改革链条中,是进行政府管理体制改革和企业制度创新不可缺少的支撑点,是整个改革目标能否实现的根本,必须把建立社会主义市场经济体制作为改革战略的基础性目标。

企业制度创新和建立市场经济体制虽然属于经济体制改革,但它们还具有政治文明方面的重大意义。邓小平认为,调动积极性,下放权力是经济体制改革最主要的内容。而调动积极性是社会主义民主建设的重要内容。“农村改革是权力下放,城市经济体制改革也要权力下放,下放给企业,下放给基层,同时广泛调动工人和知识分子的积极性,让他们参与管理,实现管理民主化。”在我国这样一个封建专制主义传统影响十分深远的国家,权力高度集中于政府已经成为一种习惯势力,常常成为经济体制改革的障碍。邓小平多次呼吁全党要充分认识政治体制改革与经济体制改革的密切关系,指出“政治体制改革同经济体制改革应该相互依赖,相互配合。只搞经济体制改革,经济体制改革也搞不通”。经济体制改革每前进一步,都深深感到政府管理体制改革的必要性,“因为首先遇到人的障碍,你提倡放权,他那里收权”。因此,不搞政府管理体制改革,不打破旧的政治体制,经济体制改革就难于贯彻实施。从这个意义上说,政府

管理体制改革是深化经济体制改革的迫切需要。政府管理模式的转型对整个政治体制改革更带有根本性和迫切性。

所谓“三位一体”的配套改革就是把“政府职能转变”、“企业制度创新”与“市场经济体制”三者有机地结合起来,使之成为密不可分的有机整体。正是在这一思路的指导下,从十一届三中全会到十六大的20多年中,在进行经济体制改革的同时,中国政府几乎每隔5年就进行一次大规模的政府改革,根据市场经济的要求采取了由体制内向体制外释放权力的改革路径,将本来属于企业、属于社会的权利回归于企业和社会,实现了从“允许市场发展到适应市场发展”,从“向企业放权到维护企业权利”,从“政府简政放权到重塑政府职能”的制度创新过程,促成了政府职能的根本转变。

三、行为规范式政府管理模式转型

全能型政府向效能型政府转型的道路是充满坎坷的。政府是为着满足社会公共利益而设置的公共部门,其职能是提供公共物品。效能型政府就是能够比较适宜地满足社会对公共物品的需求,充分发挥有效公共职能的政府。但是,政府未必能够尽职尽责地履行公共物品提供者的职能。实践告诉人们,政府具有两面性。它既可以提供必不可少的公共物品,也可以是“私人物品”的生产部门和供应部门,出现所谓的公共权力私人化的“腐败蜕变”问题。

中国政府管理模式的转型是在中国社会由封闭的传统农业社会向开放的现代新型工业社会以及信息社会转型、由计划经济向现代市场经济转轨、由单一公有制经济向以公有制经济为主体多种经济成分共同发展的大背景下进行的。从某种意义来说,这一过程是社会资源配置方式在利益结构关系上的大调整,也是新旧体制的大转换。在剧烈的社会变动中,旧秩序旧规则正在逐步打破,而新秩序新规则尚待创立和完善。政府失灵、公共权力失控、政府官员腐败、政府集体滥用权力、行政部门集体受贿、政府信用危机,甚至政府合法性危机等现象必然突现出来,使政府行为规范问题日益成为政府管理模式转型必须解决的当务之急。

防止公共权力的腐败变质是马克思主义政治理论的重要内容之一。马克思在研究国家问题的时候,不仅深刻揭示了国家的阶级本质,同时还深入地探讨了公共权力的根本性弊端问题。首先,从国家起源的角度来看,国家实际上是社会的对立物,是一种“从社会中产生但又自居于社会之上并且日益同社会脱离的力量”,同时公共权力也随着国家的产生具有了凌驾于社会之上的特征。其次,国家是唯一能够合法运用强制性机器对人施加影响的政治主体,通过其强制性使某些社会强势集团的意志制度化和法制化,把奴隶般地服从分工的状况固定下来,使人本身的产物聚合为一种统治着人,不受人的控制,使人的愿望不能实现并使人的打算落空的物质力量。再次,伴随公共权力从社会权利的剥离而出现的职业官僚集团也是国家与社会对立的一个重要因素。行政官僚实际上是一个“特殊的闭关自守的集团”,具有超越国家的“普遍利益”之上的“特殊利益”。他们常常表面上是公共利益的代理人,而实际上所要拯救和捍卫的所谓“普遍利益”就是他们自己的“特殊利益”。〔最后,国家权力的扩张与社会福利的增长也是对立的。在吸取亚当·斯密“小政府”理论精华的基础上,马克思提出了工人阶级的政府应当是积极有效的廉洁的“小政府”的一系列主张。他在《法兰西内战》中指出,巴黎公社所采取的那些直接民主制措施和限制防犯政府工作人员由社会的勤务员蜕变为社会主人的一系列革命措施具有极其重大的意义,因为无产阶级即使建立了自己的国家政权,国家与社会之间的矛盾与对立问题并不会随之而马上彻底解决。无产阶级专政国家本身,尤其是通过它的政府表现出来的那些不可避免的消极因素,如果不加以防犯、限制和克服,也会侵

犯公民的权利,对社会造成极大的危害。所以无产阶级必须高度警惕自己的国家蜕化变质问题。

如果说马克思的警告带有更多的理论预测和推论色彩,那么列宁在十月革命以后不久,关于无产阶级先锋队由于处于职业官僚的位置而代替人民群众对国家实行直接管理,从而使他们中的一部分人不可避免地很快就官僚化了,“如果不进行系统的斗争来改善我们的国家机关,那我们一定会在社会主义的基础还没有建成以前灭亡”的深刻担忧则完全是从实践经验出发提出的衷告。前苏联东欧发生巨变的事实已经印证了马克思列宁的预言。

规范政府行为,防止和遏制公共权力的滥用,是巩固政府改革成果的必然选择。中国共产党人在新中国发展的各个历史时期都曾不遗余力地同自身内部的权力腐败作斗争。毛泽东曾经倡导了“四大民主”、“文化革命”等方式,试图通过大规模群众运动的方式制止公共权力的蜕变,但没有从根本上解决问题。在总结国内外经验教训的基础上,邓小平提出了民主的制度化和法制化的思路,指出社会主义民主和法制是相辅相成密不可分的,执政党必须在宪法和法律的范围内活动,任何组织和个人都不得有超越宪法和法律的特权,制度才能从根本上解决问题,必须通过法律和制度规范政府行为的新思路。在此基础上,十五大把依法治国作为治国的基本方略。十六大再次强调“依法治国是党领导人民治理国家的基本方略”,并且把加强对权力的制约和监督作为全面建设小康社会的一项重要的政治文明建设任务。

十六大以来,以胡锦涛为核心的新的领导集体进一步深化了依法治国的理论,把“坚持依法执政”作为贯彻“三个代表”重要思想的根本措施,从加强党的执政能力,提高党的领导水平和执政水平,改革和完善党的领导方式和执政方式入手推进政府改革。在政府决策方面,通过不断完善重大问题集体决策制度、专家咨询制度、社会公示和听证制度、决策责任制度,提高决策的透明度和公众参与度等多种方式促进决策的民主化和科学化;在履行职能方面,以贯彻实施行政许可法为契机,加快政府职能转变,建立健全行政执法责任制、过错追究制和引咎辞职制,加快建立权责明确、行为规范、监督有效、保障有力的行政执法体制;在廉政建设和反腐败方面,建立健全防范腐败的体制机制,加大惩处力度,毫不留情地依纪依法严厉打击腐败分子;在行政监督方面,完善行政执法投诉办法,健全行政审计、监督、公示、检查、告知制度,建立健全行政程序制度、行政执法主体资格审查制度,推行政务公开,使政党监督、群众监督、媒体监督、法律监督与政府自体监督结合起来,“做到有权必有责,用权受监督,侵权要赔偿”,通过依法治权促进依法行政,探索从根本上解决公共权力腐败变质的新途径,从规范政府行为入手促进政府管理模式的转型。

管理的转型 篇6

从“隐身”于汽车电子产业链后端多年做配套软件，到今天升级到产业链的高价值端，这种位置的转变，意味着东软必须按照新的商业规则来做——从专业角度讲，就是更多地开始依赖以IP（即知识资产）为核心驱动增长的模式。

但是，想要冲到产业链的高端，获得更大的发展机会，“问题是你能吗？你的优势又是什么？过去的积累你可以做到吗？”面对《中外管理》，王勇峰提出一连串转型中不可回避的问题。

转型，往往来自于痛苦的历练。在挑战中经过几年时间摸索后，东软探索出了怎样的关键性经验？

做个被责任成就的挑战者

客户提出了要求，但是你没有或者你不会做，那要不要做？

“有人说咱们别往前跑，就守着软件吧，别去参与销售那个产品了。”王勇峰戏说。但关键是市场竞争不等人，你不去迎接这个挑战，在客户面前没有强大的议价能力，你的附加值何在？

从原来的软件公司变成现在的一个产品型公司，这对东软的巨大挑战是，“过去跟着别人走就行，而今天更多的是要看到未来的市场方向，要跑到前端去做产品交互，其实我们欠缺在这方面的能力，很多人都会打退堂鼓，而且在满足用户需求方面也不是我们的长项，不知道怎么跟客户去谈。”王勇峰说。

事实上，这个难度不仅仅是迎战商业模式的变化，有没有能力做的问题，更大的挑战是责任。车载业务对于东软来说，过去承担的是软件开发的责任，交付即可完事；而现在变成提供整套产品的责任，也就是给汽车厂商提供一整套解决方案，这个过程充满着很多犹豫、彷徨以及不可预料的风险。

一个最有说服力的事实便是，东软只提供软件，没有直接责任。如果终端用户买的车出现问题，他会找汽车厂商，而汽车厂商就找部件的供应商，最多是部件供应商来找东软。但现在是东软冲到产业链的前端，这个责任的风险显然是加大了。

以电动汽车所需要的Tbox（位置监控产品）为例，中国有一条法律规定，电动汽车必须知道Tbox的位置，而且需要知道电动汽车的工作状态。因此，东软将自己研发的Tbox成功植入某国际知名品牌的第一批电动汽车里后，但由于仍需市场检验，东软为此在车载业务上专门配备专业化客服团队，加强售后服务功能。

以挑战者的能力面向未来的市场，在东软的商业模式转型中有着不一样的注解：不仅对汽车厂商，更要对消费端用户负责。

创新，本质是凸显价值

在逐步摆脱外包模式的趋势下，东软在汽车电子业务上力求主动，向产业链前端靠近，目标明确：按照给汽车厂商提供的车载产品销量来获利。离市场越近，价值就会越大。

而在硬件同质化竞争和价格透明，导致企业所掌握的“know how”价值慢慢降低的情况下，软件反而唱了主角，使东软更应该发挥自己的专长，集中在创新型软件的开发上。这一点在其目前着力研发的“云平台”上已显现无疑。

“创新是一个艰苦、寂寞、高风险的过程，但越是这样，你才能做出高附加值的东西。”面对车载前沿市场，王勇峰认为，创新必须凸显东软未来所发挥的价值。而目前的东软，已从一个软件外包商转身成为拥有自己真正的IP、形成自己的客户、并打造开放的平台生态链，这种模式转变使东软过去多年沉淀而成的技术能力，有了进一步释放的空间。“我们希望知识资产优势在今后得到最大化的发挥。”他如此预期。

实现这一切，有赖于东软的公司理念中始终如一的追求：创造不一样的价值。

东软自身位置的前移，在汽车电子产业链上仅仅是表象，“其实形成自己真正有价值的IP以后，我们会以更有竞争能力的资产回报给客户。”王勇峰十分坦率地说，假设说要做一个项目，过去是按100人/月来做，10个人做10个月完成，那么今天东软在新的模式下，可能5个月就完成了，而且是将全套的系统性集成产品交付厂商，“其中收益的变化不一定翻天覆地，但是我们的价值已经提升了。所以肯定是客户选我们。”

创新，本质上是凸显价值。这个价值对于东软来说便是知识资产推动的商业模式裂变，让公司可以走向更远。

“专业化”是转型重头戏

最近，身为公司总裁的王勇峰，除了“坐镇指挥”东软分布于全球几十个城市的2万多员工以外，另一个注意力却是在强调对办公环境的管理。

总裁至于管这些不起眼的细枝末节吗？

有必要！“我们以前的软件开发大厅，让你感觉就是搞软件开发的，但是你并不知道他们做的是什么行业，是什么人在做。”他认为这是不专业的。

商业模式的变化带来的影响是全方位的。办公环境问题只是一个表现形式，最重要的是实现管理的专业化。在东软下一步的转型规划中，有一个鲜明特征：就是把每个事业部和每个业务部门都变成一种专业化团队，形象、做事整齐划一。以汽车电子事业部为例，“要让你进到那个环境里，就知道这是搞汽车电子的，而且会感觉到，全球顶级的汽车电子产品和软件是在这里能生产出来的。”王勇峰豪气十足。这一标签化的彰显才代表了汽车电子的专业化。

当东软与汽车厂商的联系越来越紧密，反映在市场上的产品及服务的专业性更需强化。在新的模式下，东软所有软件开发都是超前投入，开发人员和设计人员在没有需求框架约束的情况下设计出新产品，符合汽车厂商的需要，然后东软再拿着产品去投标。这时候，对技术人员的要求必然是能够完全创新的，而这与从前“软件思维”主导的工作方式大相径庭。

随着“卖人头”模式逐步淡化，东软的汽车电子业务增长反而旺盛，而员工数量并没有随之增加。但是，对于创新型人才或者员工创造力的激发，则会成为其“管理专业化”打造的必然之举。

公关公司转型期的团队管理 篇7

以服务业为代表的第三产业, 因其多元化和专业化的特点, 对支持政府发展经济、充分就业、和谐社会的三大职能起到重要的支持作用。随着社会经济程度的不断提升, 经济重心向第三产业转移的速度加快, 尤其在进入信息时代之后, 公关咨询服务业无论是行业规模还是专业水准, 都面临着巨大的提速转型需求。

除了经济及行业这些外部的形势需求, 公关公司在自身发展的过程中, 也面临着由小到大, 由精到强的内在转型需求。就拿强势公关来说, 在2006年只是30人规模的公司, 到2009年, 已经成为拥有5家专业模块子公司, 12个全国独立分公司, 近500人规模的整合集团。因此, 在强大的外需内因的作用下, “转型”是当下中国公关公司管理的核心课题之一。

所谓“转型”, 就是改变现有的商业模式、调整业务服务架构、形成新的核心竞争力, 为企业客户提供最贴合市场要求的专业输出。因此, 对公关公司的资源配置、作业流程和标准、人才和知识结构、组织管理、财务控制等方面都形成革命性彻底改变的冲击。打破固有思想桎梏、改造全新高效流程、实现机能换血、升级管理水平都是艰巨的命题。

另外、“转型”不仅仅是“壮大”, 要求有一定的创新性探索, 这意味着面临风险和高成本。构建新公司容易, 而改变一家已经从旧观念和旧做法中得益的公司尤其困难:需要知难而上的勇气, 需要明智而惨烈的放弃, 需要近乎偏执的坚持。

公关咨询行业的特点是发挥专业人员的能动性和创造力去完成业务, 没有大型机械生产线, 没有庞大的不动资产, “人”是公关公司最为重要的财产和唯一生产力。只有个人的观念和行为方式的转变, 人与人之间的信息传递和分工协作方式的转变, 并取得了预期的成果, 才标志着公司转型的成功。而仅从财务统计数字、硬件配置、业绩成果中去证明公司已然转型, 都是不真实的。

在转型的过程中, 必然需要人员素质的优化和人员的更替, 如果旧员工培训不到位, 新员工在变革中找不到归属感, 就容易引发消极的情绪, 甚至怨声载道的局面, 人心涣散而导致转型停滞不前。所以团队管理是公司转型成败的关键。

>顺势调整

强势公关的英文是“TRENDS”, 这代表着趋势的意思。强势公关凭借对市场变化的洞察, 以及和媒体共同发现企业事件所代表的热点潮流的作业方式, 赢得了众多客户的认可和尊重。在2007-2008年, 顺应着国家经济和影响力强劲崛起的形势, 结合热点行业和奥运盛事, 强势公关的业务量取得了近10倍的几何升级。可以说充分把握形势是强势公关的优良基因。

因而在公司业务转型的应对上, 管理层的判断也是迅速果断的。例如:随着国际性业务的增多, 公司马上决议在新员工招聘上对专业英文进行专项考核, 优先选用国际公司工作经验人才;面对大型客户的全方位需求以及在不同时期需求的巨大差异, 公司迅速扩大投资, 将会展、商务、互动等功能部门升级为业务独立公司, 确保客户在每个专项需求上都享受得到系统而扎实的专业服务;更为重要的是由于很多公关咨询服务是直接面对企业客户的战略决策层, 因而及时调整了公司的服务理念, 由“掌握趋势”全面提升为“价值取胜”, 构建起公司的“取胜文化”, 激发团队高效地提供卓越服务, 与客户一起取胜。

这些人员素质、团队功能结构、团队服务理念因势利导的及时调整, 是最为有效, 最为顺畅的。这种“业务需求提升-团队服务提升-业务成果提升”的良性循环为公司其他转型问题的管理和解决提供了很好的支持, 包括:营造了鼓励改变的氛围和信心, 清晰了及时按需升级和优化的理念, 积累了团队调整工作方式应对改变的经验。

>战略建设

“战略”是直指长远目标的策略, 战略不能再是“顺势调整”, 必须超越现状需求先行一步。强势公关目标成为中国最有价值的创新型整合传播集团, 当公司的市场份额以及行业影响力提升到一定水平, 实现目标的路线图和时间表就会变得清晰, 就需要进行提前布局, 加强战略建设。战略建设最重要的是资源建设和专业建设, 努力形成不可复制的资源竞争力, 形成非我莫属的专业壁垒。为此, 公司集中优势人力成立战略发展部推动此项工作。

在资源上, 强势公关迅速展开与政府部门、重要行业协会、公益事业机构的合作沟通, 建立各项正式与非正式的联盟合作关系。这些先行的建设投入也马上为现有业务提供了超值的附加服务, 如在北京奥运非常时期, 我们能帮助客户在户外活动场地的批核上取得市长支持信函。

在专业上, 强势公关开发了企业决策参与事件的“VSME评估系统”, 与高等院校和业内专家合作开发了“危机公关标准模型”、“公关效果评估系统”等。其中“危机公关标准模型”还立项为高校研究课题, 使之充分与中国市场及媒体特点和中国企业 (包括外资在华企业) 的特质吻合, 形成具体而详尽的一系列标准操作规范, 而不仅仅是一个简单正确的理论模型。在内部业务管理上, 形成“1010项目进度管理框架”, 严格定义业务内容的10步骤和财务管理的10步骤, 进行多业务的有效管理。

得益于战略性的资源整合以及高水平的专业创新, 给公司转型注入了强大的活力。强势公关迅速成长为业内处于领先水平的专业组织, 在2008年一举进入中国国际公共关系协会评定的行业新锐20强, 位列行业综合实力前沿, 正式进入顶级舞台与各路翘楚同台竞技。

>弥补不足

诚然、转型期间并非都能做到顺势而为, 或者主动出击, 很多时候会有走了弯路, 付出代价, 被动应对的情况。转型之中会经常发现公司自身的缺憾性不足, 需要做大量的工作去弥补, 甚至是抢救。

在业务量扩容的过程中, 面临的业务类型非常复杂, 主营业务不甚清晰, 导致在团队结构功能划分上, 是按客户行业类型划分, 还是按业务职能部门划分争论不休, 进而导致是选用全才还是选用专才的人员能力价值评估一度混乱, 部分做出过巨大贡献的员工不能适应新的组织框架, 也得不到好的价值承认, 情绪低落甚至黯然辞职。另外在新的业务模块和各地分公司的建立中, 不断抽调精英人才, 使老班底核心业务团队的人员素质逐渐下降, 团队管理不断发生阵痛。还有在公司规模较小的时候, 基本上是团队灵活配合紧密合作, 在部门及组别增多后, 需要定岗定责, 标准化流程的建设迫在眉睫但又难以一蹴而就。

团队管理的问题不断暴露, 公司管理层在解决这些问题的过程中, 首先做到以人为本, 通过充分的意见收集和沟通, 使每个人都一致认识到转型所带来的必然挑战和必须改变。其次, 做了大量的基础工作, 包括:建立公关从业人员素质模型;严格定义AE/AM/AD的岗位职责要求、能力要求;大力推行了长达数十页的“项目负责人资质认证系统”;对流程步骤中各种应用文件系统进行了标准化规范, 从而确保内部信息流的有效流通和分工权责的清晰。这些工作都是顶着业务压力和经营压力, 反反复复地在应用, 推翻, 再应用中逐步完善起来的。

经过这么一番历练, 公司形成了一个严谨高效的团队, 加上不断的高素质人才加盟, 强势公关的专业团队成为了公司最为宝贵的资产, 一支战则能胜的雄师。

转型:现代教学管理的必然取向 篇8

思想管理:从传统走向现代

一是要有现代的教育观。“教育观”就是人对教育的理解。教育的追求,除了学习成绩,还应有学习态度、创新精神、实践能力、解决问题能力、科学探究的精神以及健康审美的情趣。教 学管理人员必须用新教育观来透视与分析今天的教学。

二是要有现代教学观。教学应该采用启发式、讨论式的教学方法,让学生“动”起来,让课堂“活”起来。教学的重点应当帮助学生自主学习、独立思考,鼓励学生发现问题、提出问题和解决问题。衡量、评价一节课要以学习者的发展为尺度。

三是要有现代学生观。学生是独立的人和完整的人,是学习的主体。以学生为主体强调的是在学习过程中,首先应当尊重学生,其次应以学生的思维活动为主体, 以学生的认知过程为主体,应该启发学生发问,鼓励学生学有创见, 所提的问题要具有思维价值。

同时,我校努力建设学习型校园、倡导教师将学习作为一种生活方式。学校每年为教师免费订阅教学杂志、 每学期向教师赠送教育教学等各方面的书籍; 每学期安排教师外出学习培训300多人次;邀请专家、教授来校做讲座、作指导;定期开展“教学沙龙”、开设教师讲坛,这些都使教师拓展了视野、启迪了思维、碰撞了思想,对促进教师思想观念的转变大有裨益。

动态管理:从结果走向过程

我校从动态的视角进行环节、细节、过程性管理,用精致的过程保证精彩的终端。

重视“三个环节”。在备课环节上,提出“一课三备”的要求。个人独备,钻研教材;集体备课,共享智慧;二次备课,彰显个性,从而使每位教师的备课都具有“资源化+个性化”的特色。在上课环节上,加强课堂状态管理。要求教师以饱满的热情投入到课堂教学中去, 实现教与学的和谐共鸣。同时还加强学的管理,在教会学生学习上加大管理力度,关注学生学习方法、学习习惯、学习效果。在作业环节上,强化量与质的管理。从作业布置到作业批改全程监控,编写了适合我校实际的“课后巩固”;对学生而言,杜绝抄作业现象, 每个教室门外摆放一张“提交作业桌”, 每天一早来校的第一件事就是按规定、有序提交作业。学校还定期就作业向学生、家长征询意见,及时调整、完善作业管理。

重视课堂效率。坚持探索、实践,建构了体现“两学、两自、三导、三性”的课堂教学模式;坚持抽签确定的“每日一课”,使每位教师的每节课都做好充分准备;坚持开展“校长点课”,给教师以展示、思考、成长的机会,使教师组内群体在课前、课中、课后可以合作、研讨、提高;坚持教学巡视,及时发现课堂亮点与不足、掌握教学一线最真实的基本信息, 对发现的问题及时反馈交流,并及时改正。

重视教学诊断。持续开展每月一次的以年级组为单位的教学分析研讨会, 每个学科的教师都要对近期的教与学情况进行“过堂“式的总结、回顾,提出遇到的困惑和自己的思考,汇报今后的教学举措与策略; 学校每周召开的行政办公会,重要议题之一就是剖析、汇总一周的教学情况,围绕共性问题、典型案例、对策建议等展开讨论。要求每位教师每天坚持写教学反思, 帮助他们在反思中不断获得进步、提升。

质量管理:从单一走向多元

全面的质量。我们应回归教育的本真,登高望远,站在教育的高度抓教学、抓质量。多一把尺子,就会多出一批好学生。学校开展了“最美二附中人”、“星级少年”的推选,使一大批学生受到表彰、增加了自信。对教师的工作质量,绝不简单地运用教学成绩的优劣进行评价, 而采用的是发展性评价。评价指标包含教师的师德状况、教学行为、教学能力、教学过程、科研能 力、自我发展的意识和能力等多个层面。

全员的质量。始终树立“从最后一名学生抓起”的意识,开展“保底教学”,保证每个学生能掌握最基础、最基本的知识,进而实现整体质量的提高。鼓励学习较好的学生主动拓展,多质疑提问,在自主探究学习中从优秀走向卓越。分析学情时,采取“倒逼”的方法,从“最后一名学生开始”。

全程的质量。始终关注学生学习过程中的质量,对学生上课的态度兴趣、思维发展、回答问题、完成练习等情况进行多维度的评价与考量, 还特别关注学生学习习惯养成的评价与管理。对教师的过程质量的管理依靠学生评价来实现,评价指标紧密结合学生的真实体验,便于学生回答,比如“教师讲课是否有激情”“教学能否激发学生兴趣”“教学是否具有针对性”,“备课是否充分”等。对师生教与学的质量评价的主体呈现多元化,包括同学间、合作小组间,同事、学科专家、学校领导、班主任、年级组长、教研组长、学生家长等多主体参与评价。

制度管理:从控制走向自觉

健全制度。先后出台了备课、上课制度与课堂评价标准、批改作业制度、辅导学生制度、命题及分析讲评试卷要求等,还制定了备课活动、教研活动、教师学习与反思、师生评教评学等方面的规定。所有的制度有明确的指向性和可操 作性, 每个制度都是在反复而充分听取教师意见的基础上形成的。这使得制度的落实能“生根接地”。 制度对教师的教学过程进行了规范和制约,保证了教学的目标性和有效性,也实现了学校教学质量的持续提高。

强化执行。“一打纲领不如一个行动”,制度的价值就在于执行。我们实行教育教学问责制, 从教务、教学、教研、督学、教研组、年级组到班主任、教师个体的每个岗位、每个人,不仅都有明确的职责和标准,而且还有计划、检查、反馈、整改的工作循环机制,保证了事事有标准、事事有人做、事事做得好。我们要求全体师生每天进行“朝思”“暮省”,对自己的教与学作理智的思考、规划、检查,这使每个人学会了慎独、自省、自律。

经济转型期待积极作为的财务管理 篇9

当下, 全球经济形势错综复杂, 复苏前景尚不明朗, 我国经济增速放缓, 处于转变经济发展方式、产业转型升级的关键阶段。随着经济发展方式的转变, 我国改革逐渐步入深水区, 各种问题、各类矛盾并存, 发展中不平衡、不协调、不可持续问题突出;经济增长下行压力和产能相对过剩的矛盾有所加剧;企业生产经营成本上升和创新能力不足的问题并存;财政收入增速放缓和政府刚性支出增加的矛盾凸显;产业结构不合理, 农业基础薄弱;经济发展与资源环境的矛盾日趋尖锐;城乡、区域发展差距和居民收入分配差距较大;社会矛盾明显增多, 关系到社会公众切身利益的领域, 问题不一而足;市场化改革不彻底, 政府职能转变不到位。我国经济社会正面临一系列机遇与挑战, 因此, 厘清持续发展所面临的障碍和阻力, 推出深化改革的举措令人期待。

宏观经济增长及其发展状况与微观经济层面的企业发展状况具有高度相关性。国际金融危机爆发以来, 我国经济尤其是实体经济面临增速下滑、需求疲软、成本上升、利润缩水的现状, 这一现象背后的实质是结构调整和发展方式转型的难题, 长期以来赖以支持高增长的要素基础和国际大环境正在发生趋势性改变, 依赖“成本驱动”的利润空间将越来越微薄。作为微观经济体, 我国企业在过去多年形成了高投入、高能源消耗的固定模式, 通过扩张市场份额、加大资本投入等方式获得快速增长, 而今需要向精细化、科学化管理的路径转型, 用更少的资源投入、更低的资本消耗, 实现更高的人工效率产出, 通过无数微观经济体实现增长方式的转型, 从而推动国家经济的转型。这其中, 财务管理工作的意义举足轻重。

经济转型阶段, 财务管理要在企业经营管理中凸出管理中心的地位, 立足于企业所处的内外部环境, 按照企业发展总体战略的要求, 综合运用多种理财方法和财务资源, 对企业财务活动进行长期性、全局性、创新性的规划。

在企业经营管理的各个关键环节贯穿财务资金管理, 建立和完善适合自身实际情况的财务资金管理模式, 全面抵御经营风险和资金风险。随着企业规模日趋庞大, 经营运作趋于集约化, 企业需要通过整合共享资源, 集中生产要素, 提高经营效益。构建企业整体财务资金管理控制体系应成为财务管理工作的一部分, 在全供应链的各个环节进行资金流入和流出的管理, 并加强对资金运行风险的管控, 通过加强业务计划与资金预算、资金计划的实施管理, 保证资金运行的安全性、效率性和效益性, 通过对企业投融资、资金分配、运营资金活动的管理, 优化企业资金结构、业务结构和业务流程。

财务管理可以降低融资成本, 改善投资决策, 充分利用资源, 分散财务风险, 实现最佳利润, 使得投资者目标与企业管理者目标达到平衡。要实现这些目标, 就要充分发挥财务管理的计划、预测、预算、监督、控制、分配的职能, 处理和协调好各方财务关系。整个企业要以公司战略为引导, 财务战略为保障, 处理好公司财务战略与公司战略的协同关系, 做好风险预警和管理, 实现自身的转型升级。

利用资本市场以兼并重组方式实现企业做大做强和产业转型, 以转变“买地、盖厂房、上生产线”的传统发展思路, 将是财务管理工作的重点之一。在西方发达国家, 同类企业间为了追求更低成本和更高效率而进行联合, 上下游企业间为了追求多样化、规模化、一体化而进行的收购或者重组, 大多都是通过公募或私募资本市场进行, 以期做大做强原有产业或进入新兴产业, 也通过主动被兼并, 退出劣势的产业或产品。企业财务管理工作应当充分利用国家政策, 研究兼并重组中的实际问题, 妥善安排, 实现重组目标, 有效整合资源, 最终实现产业转型升级的目标。

管理的转型 篇10

影响传媒转型的因素

1.政治制度对传媒转型的影响

良好的政治制度对文化传媒起到了正面的带动作用, 为传媒的发展提供了新的途径。在政治制度的支持和保障下, 新媒体技术被不断改革创新, 为传媒转型时期管理文化软实力的构建提供了良好的基础。

2.信息化下媒体对传媒转型的影响

网络资源在当今社会已经被人们所接受和熟知, 网络的利用率也随之增加。现在人们已经习惯于在网络上获取各种信息和资源, 与此同时, 网络也为媒体提供了一个更大的发展平台。传播范围广已经成为网络广为人知的特点, 媒体可以在网络大环境中为转型谋取福利, 通过这个广阔的平台, 完成媒体转型任务。虽然网络可以在一定程度上帮助媒体进行转型过渡, 但是, 在大趋势良好的情况下仍然存在一些不容忽视和待解决的问题。合理的对网络进行利用, 才可以开辟出传媒转型的新道路。

3.社会转型对传媒转型的影响

由于中国社会正面临着和媒体相似的转型期, 社会转型期的环境就不免会对传媒转型造成或多或少的影响。因为传媒面向大众的特性, 所以, 大众传媒在公共政策设置中也起到了很大的作用, 同时也在政府和人民群众间建立起了和谐良好的沟通渠道。大众传媒的良性发展也为自身的成功转型做出了推动性的贡献, 让大众传媒走入公众心中, 在人民群众间起到良性的信息宣传作用, 为传媒转型的成功添砖加瓦。

中西方文化的融合与媒体转型

文化无国界, 而文化的传播通道之一就是媒体。我国媒体之所以有良好的发展势头, 是因为中国文化的博大精深, 而中国传媒也因此在世界传媒大舞台上拥有了自己的一席之地。中国传媒如果封闭自己不接受外界的新鲜事物也只能是止步不前, 在中国传媒的发展中需要对其他国家文化发展的优势进行分析, 必要时也可以与本国文化进行结合, 融入到世界文化的大家族中。改革是传媒转型时期必须要经历的阶段, 在改革过程中不断创新, 也是对传媒转型做出的贡献。

如何构建传媒文化软实力

1.领军人物起代表作用

由于传媒文化的管理是在传媒发展道路上顺应形势而产生的少部分人带领的体系结构, 起到领头人作用的就是传媒企业的领导。企业领导需要结合传媒的特色创造出有特点的企业文化, 并且在企业中形成对文化的统一认知。传媒企业的发展不是一个人的单打独斗, 而是通过集体的力量丰富传媒企业的内涵, 共同营造一个对企业发展产生良性推动作用的氛围。

2.增强媒体对社会责任的认识

上文提到媒体是面对大众传播的特殊性质, 所以, 在媒体文化管理中就要特别注意媒体对社会责任的认识, 媒体作为一种传播媒介, 需要向大众传播正向积极的信息, 在传播信息的过程中主动担负维护社会稳定、保证文化健康的责任。从软环境上得到大众的认可, 为媒体的发展招贤纳士, 间接推动媒体企业的转型发展。

3.增强媒体的内在文化

媒体公司需要制定有本企业特色的企业文化, 在工作过程中, 需要对媒体工作者的思想进行了解, 不能一味的注重媒体企业效益而忽略了媒体人的感受, 应该多从人文角度提升企业的信誉, 在企业内部形成民主开放的工作氛围, 为媒体发展创造出良好的环境。

媒体转型中的跨文化沟通

在加入WTO后, 我国的传媒企业更加走向了国际化, 国际文化沟通的重要性也显而易见, 在发展中将中西方文化进行优势互补, 进一步完善中国的文化内涵。加强与其他国家的文化交流, 在当前形势下也是一条比较明智的道路。跨文化沟通也是当前媒体文化发展的必经之路, 顺应时代的发展, 才能把中国的传媒事业做得更大更强。

总结

物业服务行业转型升级的管理挑战 篇11

一、大势所趋：物业服务行业转型升级

当前，物业服务企业的外部环境正在发生重大变化，这些变化包括：劳动力供给持续短缺、经营成本持续普涨、劳动法令法规日趋完善、物业服务业务边界不断扩充、客户对服务精细化和专业化的要求不断提高、服务外包规模逐步扩大、城镇化带来史无前例的市场拓展空间，等等。值得注意的是，这些变化都是以前不曾发生过的，对此可能带来的后果，我们还缺乏足够的知识和经验教训作为行动参考。

这样的后果已经开始显现，并且不容乐观。无论是5年前中物协进行的大规模行业生存状况调查，还是地方各级主管部门和行业协会进行的地区性调研，都给出了不容乐观的警示性数据和信息。为了应对这些环境变化带来的冲击，一些“先知先觉”的企业扮演了“行业探路者”的角色，几年前就开始积极行动起来，其做法对于行业具有借鉴意义。

概括起来，这些做法大致可以分为如下三种类型。

一是走技术路线，包括增加技术装备，降低人机比例，应用信息技术，采用机械化、自动化设备等。这主要出于两方面的考虑，其一用机器取代人力，以降低人员需求数量，大多数企业都在向这个方向努力；其二提高效率，对于重复性、程序性的作业，自动化设备或IT软件要比人工准确高效得多，而且还可以对工作流程进行优化，像长城物业就是典型例子。

二是业务多元化策略，具体包括：丰富业务内容，在常规服务基础上增加专项服务、特约服务、代办服务和经营服务等，像万科、绿城和花样年等已经形成模式；扩大服务区域，跨地区拓展经营，这已经成为大部分一级资质企业的发展战略；业务转型，当前主要是向物业资产经营管理转变，最近两年成为行业热议的焦点。

三是资源供应多元化思路，主要体现为人员派遣和服务外包两个方面，后者又分为专项业务外包和劳动关系管理外包。专项业务外包由来已久，主要是把某一项或几项业务转移给专业公司或者其他的物业服务企业（这些业务一般是本企业的非核心业务，或者成本高导致无利可图，或者风险过大超出自身风险承受能力，或者技术要求过高超出自身技术水平，或者是受制于政府规章限制等）。劳动关系管理外包是把人力资源有关的档案文书工作转移给专业公司，仍然保留与员工的劳动关系，而人员派遣则是使用其他专业公司的员工来完成各项业务。

二、管理挑战：转型升级的必经之路

物业服务企业要想真正能够适应环境的改变，努力在未来生存并发展壮大，必须直面一系列管理方面的严峻挑战。而如何应对这些挑战，则需要系统思考和不断探索。

1.技术管理的挑战

随着建筑技术的发展，建筑物中集成了越来越多的高技术含量的设备设施，尽管物业服务企业既不生产也不购买这些设备设施，但是他们必须对此进行管理。

对于如何管理人，许多物业服务企业自有一套，毕竟物业行业是带着劳动密集型的基因诞生的，而且在员工控制上有过许多“魔高一尺，道高一丈”的经历。但其基本业务（保安、保洁、绿化、客服等）并不涉及技术，一般的企业并没有足够的技术人员来满足建筑物、设施设备和客户服务方面的技术要求。许多企业因此把技术复杂的任务外包出去（有时则是出于提高服务品质精细化和专业化程度的考虑），如监控设备、消防设备、电梯设备、信息系统、地下排污设施的维修养护等。

技术服务可以转移，但是对于客户的责任却无法转移，企业必须在把自己不擅长或不太懂的技术任务转移的同时，做到对于服务供应商的有效监管。因此，如何管理分包商或供应商，尤其是技术服务的供应商，将成为物业服务企业的新课题。在这一方面，企业首先必须加强学习，及时掌握与本行业相关的技术及其设备设施的最新资讯，并且在管理方面做好知识更新和人员培训。

除此之外，还有一点非常重要，那就是在人和设备之间做出正确的选择决策，这里涉及到成本计算和风险控制问题。举例来说，分众传媒就采取人工方式更换楼宇视频广告资料，而不是采取IT网络技术方案，因为总体比较来看，后者的成本更高，风险更大。类似情况，也会越多越多地摆在企业决策者面前，而其正确答案并非“机器取代的人越多越好”这么简单的逻辑。

2.人力资源的挑战

当前在人力资源供给方面，物业服务企业面临两大难题：一是基层人员招聘困难、流动率高，二是骨干员工严重不足。很多企业认为，之所以劳动力供给匮乏，是因为行业待遇过低。这确实是一个问题，但并非问题的全部，甚至不是关键。可以说明问题的一个例子是，现在许多大学毕业生宁可选择比物业公司一线员工待遇更低的工作，也拒绝到物业公司应聘。

造成这个现象的根本原因在于，一个人可以接受非常低的职业起点（也包括起薪水平），但是不能接受没有上升空间的职业或岗位，哪怕这个岗位当前的待遇更高一些。换言之，如果不能让劳动力市场建立起对于物业服务行业的职业发展预期，那么人力资源困境将难以破解。

因此，管理者最关键的一点，是摒弃画地为牢的先入为主，不要把员工人为限制在他们入职的业务类型或者岗位层级上。必须认识到，服务业的人力资源管理，首先需要的不是监视与控制，而是稳定与解放。稳定要求正视员工需求，使企业投入的资源变成员工的效用最大化，而不仅仅是短期的奖金和补贴，从而维持长期的雇佣合作关系。而解放则要求使员工能够发挥最大潜能，获得可以预期的上升通道，也就是说，不仅仅把员工当做一个固定类型岗位的填补者，而是当做一个可以成长的资源。

从企业层面看，基于招聘的人力资源政策必须得到纠正，重点应该着眼于人力资源开发。就在几年前，很多物业项目还是依靠突击招聘来应对员工流动，甚至很多物业公司为了短期利益，在试用期满之前就无理由辞退员工，这样就只需按八成支付月薪。现在，必须实现人力资源开发、后勤保障和职业发展规划的同步。即使一个保安员，也应该有一个上升通道——对于企业来讲，不是要保证每一个人都能够得到晋升，但是应该提供职务上的晋升通道或者个人发展的空间。

简言之，如果物业服务企业的管理者能认识到，除了完成公司任务、实现经营目标外，还责无旁贷地负有人力资源开发的责任，而且是最根本、最重要的责任，那么用工短缺的行业危机才有可能缓解。这并非意味着整个社会的劳动力会增加供给，但是物业服务行业将具有相对于其他行业的人力竞争优势。

3.细分市场与业务多元化的矛盾

当现有业务不足以应对成本上涨的时候，很多物业服务企业首先想到的就是多元化。“东边不亮西边亮”的逻辑固然具有诱惑力，但是“只有高度专业化的公司才能够长久生存”的历史经验也更具警示意味。

“做强”的不二诀窍就是专注和集中——企业必须做出选择，要么选择在某一细分市场上做强做大，要么在组织架构和管理政策上做出改变，以确保所有业务都能够具有足够的竞争力。

4.顾客需求带来的挑战

谷歌为什么会成为一个世界领先的公司？谷歌首席财政官（CFO）帕特里克·皮切特关于搜索技术的论述可以作为注脚，他说：“在每个人的观念里，都认为搜索是一项已经被解决了的问题。但谷歌中的乐观主义者看到了搜索发展是无穷尽的。目前搜索技术仍处于早期阶段。”这正暗合了乔布斯所引用的佛教中的一句话，“保持初学者的心态是一件了不起的事情”。

事实确实如此。许多企业高管都有一个共同特点，那就是认为顾客需求都是已知的，没有什么新奇之处。但是，少数成功的物业公司却不这么认为，在他们看来，客户究竟需要什么，他们怎么看待公司提供的各项服务，公司能够做什么、应该做什么、不应该做什么，都是未知数，需要不断的探索研究，并且将其作为企业经营的首要任务。深圳的花样年公司是一个典型，他们发掘出了看似跟物业管理风马牛不相及的需求，并获得了丰厚的回报。

可见，企业不是被竞争对手打败的，而是被拒绝其产品和服务的顾客打败的。对于企业来讲，没有什么变化比客户需求变化所带来的影响更大、更直接。

5.外包服务管理的挑战

在一个几乎所有业务都自己处理的物业企业中，至少有十几种不同类型的专业人员，但是每一种专业人员都只有少数几个。例如，一个管理数百万平方米物业的公司，绿化工程师可能只有一两个。公司主要业务当然是争取物业项目并做好管理，而公司高层人员中，又没有人了解这几个绿化专才到底在做什么、应该做什么以及可以做什么。在这种情况下，这些专才员工的晋升机会将越来越少，成为高级经理人的希望更是渺茫，而且要成为高级经理人，还意味着要放弃多年学习和喜爱的工作。

而专业外包公司却可以做到这一点。在一个经营有方的绿化公司中，可以把这些专才员工配置到可以发挥其最大价值的地方，同时也是待遇越来越优厚的地方。如果他们表现优异，还可以成为公司中的物业部经理，或者成为管理好几个物业项目绿化业务的负责人。也就是说，专业外包企业可以解决专业人才的上升通道问题，实现高度专业化的同时，通过效率和规模的提升来降低单位业务成本。

还有一点需要特别提出，那就是基于什么政策来选择外包公司和供应商，这里应该谨记“质量管理之父”戴明提出的，“用单一供应商提供单一零件或服务”。很多人认为失去合同的压力会让外包公司更加认真，于是同时向好几家供应商采购同一产品或服务，事实上只有对长期合作的预期才能够带来外包服务的持续质量改进。而对于专业外包公司来讲，在如何满足客户和被派遣人员之间取得平衡，将是最重要的工作。

6.文化挑战

文化挑战对于物业服务一直以来就存在，之所以没有像今天这样突出，主要在于两个原因：一是原先的物业管理都是地域性的，二是原先的物业管理都集中在城市。

但是在过去大约十年间，先是发展商下属的物业企业随着房地产开发的路线跨地区经营，随后是东部发达地区的市场型物业服务企业为了应对本地市场的红海竞争，向中西部和二三线城市开拓市场。这在一定程度上带来了文化方面的挑战。同样类型的物业项目，一个在上海，一个在乌鲁木齐，在具体的管理政策和措施上，都必须考虑当地的社会文化状况。这一差异比法律法规更难以适应，因为法律法规是明示的，而社会文化则需要理解和体会。

文化挑战的另一个方面，也是更为显著的一方面，则是当前城镇化的快速发展。毋庸置疑，当前中国史无前例的城镇化进程必然会给物业管理带来广阔的市场空间，而且这种广阔也将是史无前例的。但是，与之俱来的则是文化适应方面的挑战。迄今为止，我们对于物业服务的管理思维，都是基于对城市市民的了解，而如何跟刚刚成为新市民的乡镇和农村居民打交道，我们还知之甚少。应该采取什么样的策略、重点做好什么服务、如何融入并被对方接受，这些都是准备进军城镇化物业管理新市场的企业需要未雨绸缪的。同样，国际交流的增多还会带来服务中的跨国文化适应问题。

将来文化因素必然成为影响物业服务品质的变量之一。因此，以市场和顾客为导向的文化管理，应该成为物业企业认真关注的一个课题，而这完全不同于今天很多企业所说的企业文化建设。对于那些大型公司来讲，开展相应研究、加强相关培训不失为对策之一。

三、结语

在物业服务行业的转型升级过程中，企业正面临着各种各样前所未有的挑战，而其最根本的挑战，将是管理方面的挑战。要在动荡起伏的市场和优胜劣汰的竞争中立于不败之地，不仅需要足够的管理知识，更要深入研究市场环境与顾客需求的变化，把握行业发展的趋势，而最根本的则是管理者形成正确的管理态度。

管理的转型 篇12

1转型意义

低技术含量集约式管理方式缺乏市场竞争力, 服务转型迫在眉睫, 在公园的未来发展中, 具有重要的意义和作用。

1.1 转型是公园自身持续发展的需要

作为公益性专类公园, 北京动物园是面向国内外游客展示中国形象的名片, 它有着重要的社会地位和公共服务职责。随着科技信息和全球化的发展, 公园间竞争, 已跨出行业和国界的限制, 直接或间接面对的是国际竞争力。行业竞争力的大小越来越依赖于技术和服务的创新发展。向市场要质量、要服务, 发展体验型、创新型、技术型科学管理模式, 打造特色服务是未来发展方向。北京动物园与国外的先进动物园相比, 其园林绿化方面仍有一定的可提升空间, 转型是发展的前提。

1.2 员工自身发展的需要

当职工自身的素质落后于时代的需要, 就会遭到淘汰, 所在部门也会失去竞争力。只有重视持续培训, 使职工自身更具有竞争力, 才能提升整个部门的竞争力, 其自身也不至于被社会淘汰。

1.3 增强核心竞争力, 顺应社会环境发展的需要

随着休闲旅游产业发展, 游人的个性化需求更加强烈, 对环境体验要求和欣赏水平的提高, 迫使园林绿化服务标准进一步提升。转型对于增强核心竞争力, 为经济增长开辟新的增长源提供了基础保障。在改革的大背景基础下, 以社会的客观需求为外因, 在市场的共同推进下才能完成。只有切实加强全过程的控制管理, 推动园林绿化从重数量向量质并举转变;从单一功能向复合功能转变;从重建设向建管并重、管养并重转变, 才能进一步完善园林绿化服务管理布局和结构, 实现绿化、生态、景观、游憩、文化、科教、防灾等多功能协调发展, 才能从服务优势的长远价值中获利。

2现状及问题

北京动物园的管理者清醒认识到转型的必要性, 并将现代先进管理学原理应用到实际工作中去, 积极转型, 不断地总结摸索经验完善改进, 并结合实际, 运用SWOT分析法对公园的绿化管理进行现状及战略转型分析

2.1 优势

(1) 北京动物园属于皇家园林, 历史悠久, 文化底蕴深厚。北京动物园建于1906 年, 是中国对公众开放最早的动物园和华北地区对公众开放最早的公园, 也是中国现代动物园、植物园、博物馆的发祥地。 (2) 有着丰富的动植物资源。 (3) 园林绿化管理工作逐步向现代管理转型。园艺部门引入项目负责制管理模式, 采用PDCA工作法梳理工作, 进行积极有效的绩效评价, 逐步建立台帐式指导的网格化管理, 逐渐完善网格管理, 加强职工技术培训, 指导, 形成科学的园林绿化养护管理制度。 (4) 具有危机意识, 员工爱岗敬业。 (5) 加强培训, 提高职工核心竞争力。 (6) 行业内部交流合作频繁。 (7) 社会化管理整合资源, 资源共享各得其所。

2.2 劣势

2.2.1 老园区缺乏系统规划, 绿地相对零碎, 养护难度大, 任务量大。就现状看, 园艺体力工作量与技术工作量的占用时间比例要达到3:1, 细化工作无暇顾及, 人均养护在6000m2, 既影响到园内整体绿化景观的展示效果, 又延缓了在创建国际一流动物园园林景观美化进程。

2.2.2 人员短板。 (1) 人员短缺, 年龄结构不合理迫使转型迫在眉睫。职工退休集中, 网格化养护人员逐年减少, 不再补充从事简单工作人员, 薪资缺乏竞争力, 激励机制执行尚不完善。骨干人员、技术人员流失。社会化用工多以老年人为主, 可完成的重体力工作能力有限, 同时也直接影响到工作实效, 实际增大了工作难度, 存在一定风险。 (2) 职工思想因素各异。事业单位职工习惯于安稳, 市场经济观念、竞争意识、风险意识和应变能力比较薄弱, 对改革和实行社会化管理心态各异, 增加了实施公园转型管理的难度。社会化管理, 受冲击最大的是公园原有职工队伍, 精简机构、减员增效涉及职工切身利益, 对职工对公园的归属感、安全感和认同感构成很大的冲击。 (3) 职工的技术竞争力尚有提升空间。职工队伍文化素质、业务水平参差不齐。长久以来的铁饭碗, 造成了一些老职工对学习的积极主动性不强, 无法适应进入市场后的竞争环境。 (3) 园林绿化服务特色产品不够丰富。虽然有着丰富的动植物资源, 但是宣传力度不够, 特色产品缺乏, 资源组合种类偏少。 (4) 现代化管理制度尚在随服务管理转型逐步修订完善。

2.3 机遇

2.3.1 政策扶持。2012 年, 住房城乡建设部《关于促进城市园林绿化事业健康发展的指导意见》基本原则中指出政府主导, 社会参与。明确鼓励民间资本通过政府购买服务的形式, 进入园林绿化的运营和养护, 提升社会公众在园林绿化规划、建设和管理各个方面的参与度, 实现全民“共建共享”的和谐发展。这一政策的发布符合服务型社会的转型, 为公园的提升发展提供了契机。

2.3.2 出游率提高, 体验式休闲游对园林绿化的发展指明方向。

2.3.3 竞争为企业发展带来提升, 注入活力。通过市场化、专业化管理模式的尝试, 通过内部的“机制”和“模式”的转变, 引进专业化管理服务企业, 同时也引入了现代服务的意识, 对游园环境的维护, 转变传统的管理、规定、限制方式, 从预防、引导入手, 用服务的方法实现管理目的。通过专业化的管理, 园方可以将更多的精力放在园区的发展规划等重大问题的思考和研究方面, 科研、园艺等专业人员在开展研究和实施方面具有非常好的平台, 合理的专业细分和职能分工, 不仅能确保各类各条线的工作更加有序、高效, 同时更有助于打造和形成北京动物园的园林绿化品牌与文化, 为各项工作的有序开展提供了非常好的保障。

2.4 威胁

2.4.1 趋同性威胁。资源类型相似的趋同性、项目的趋同性, 往往会导致竞争更加激烈。[3]园林绿化服务管理转型需要摸索创新一条有北京动物园特色的道路。

2.4.2 劳动力、资源成本增加, 粗放管理模式风险加大。

3北京动物园园林绿化管理工作发展转型的几点建议

(1) 实现管理思路和观念的转型, 观念要随着社会的前进而更新。人们生活水平提高, 闲暇时间增加, 生活方式的改变, 赋予公园管理的要求有了质的改变。管理方针和管理模式的变革, 观念优势是公园社会化管理的助推力。 (2) 通过财政手段, 加大园林绿化服务转型所需供给。 (3) 逐步实现公园管理模式的社会化。

北京动物园未来园林绿化的社会化管理是逐步按社会分工, 以专业化的原则实行社会化管理, 发挥社会资源优势作用, 实现技术转型, 确保核心竞争力, 节约开支, 最大限度地实现资源的有效利用, 提高公园管理质量和服务质量, 以最少的投入获取最大的管理效益和社会效益。

3.1 逐步实现组织要素水平的精益化

组织要素包括组织环境、组织目的、组织管理的主体和客体。园林绿化服务管理首要是人的管理, 要以人为本, 人才的高素质对管理的高素质起决定作用。不以劳动力的多少, 而以劳动力的素质衡量, 要求绿化管理队伍的专业化、精干与高效。实现园林绿化服务管理转型, 意味着公园职工队伍精干的同时, 员工的职能将从过去的实际操作型向管理型转变。精干的公园员工对参与公园园林绿化服务管理的各项业务进行监督、检评、协调与指导。职工队伍除具备一定的文化水平、专业知识外, 还必须具备综合管理能力和协调能力。要对职工进行观念引导, 强化对转型工作的认同, 并使他们把长期形成的片面分析单个问题的思维方式引导到从全局出发, 全面分析思考问题上来。正确处理个人利益与整体利益, 个人期望与现实可能的关系, 增强在市场经济条件下面对竞争与风险的心理承受能力和生存适应能力。为职工提供更广阔的展示平台, 同时, 通过向社会专业化队伍购买服务, 实现最终目标。

3.2 引入竞争机制, 规范流程、标准、制度

利用竞争机制、绩效考评和末位淘汰制, 制约内在惰性, 以强劲机制保证效率、竞争意识始终高于社会平均水平。两者结合促使部门发展始终保持健康活力。设计合理薪酬及激励制度, 探索规范北京动物园特色管理标准。北京动物园的园林绿化工作相对于其它公园有其一定的特殊性, 无论是从皇家园林, 或是动植物景观营造养护、病虫害防治都有其特殊性, 而行业缺乏这方面的深层次研究, 动物园的管理人员更应该脱离低层次密集劳动, 投入精力深入探索, 形成行业的标准化指导意见。

3.3 优化整合资源, 走创新管理道路, 不断总结与持续改进

通过优化整合资源, 创新开发园林管理服务新产品, 注重提供差异化服务, 从而利用系统化创新实现注意力持续化。北京动物园的园林绿化服务管理转型不能一蹴而就, 它是一个动态的、不断修正的可持续发展改进的过程。

4结论

北京动物园园林绿化服务管理转型是一个系统工程, 需要政府政策、财政和社会的支持, 需要公园管理体制的改革和园林职工的努力, 需要政府和广大人民群众的监督。任何一个企业在发展过程中总会面临着各种问题。要防微杜渐, 积极走在转型的前沿。结合公园的实际情况, 顺势而为、规范管理, 推进管理水平不断提升, 为游人提供更多、更好的服务体验, 实现可持续发展。

摘要：服务经济时代, 转型不可避免。对北京动物园园林管理的转型意义、目前发展现状及问题进行分析, 并从制度、创新、资源等方面, 提出园林绿化管理工作发展转型的建议。

关键词：园艺,北京动物园,转型

参考文献

[1]在知识经济——我们面临的机遇和挑战[OL].www.paper789.com, 2013-4-2

[2] 袁永友, 肖帆.服务外包差异化发展的机理与案例研究[J].浙江树人大学学报 (人文社会科学版) , 2010 (2)