营销策略启示（精选12篇）
营销策略启示 篇1
在品牌的构建历史上, 三星是个传奇。三星电子负责人坦言, “体育营销”是三星战略营销的核心和重点。目前, 三星电子每年花在市场营销上的费用约为20亿美元, 体育营销 (包括赞助等) 就占到了3亿美元~4亿美元, 三星电子对“体育营销”的重视程度足见一斑。在三星看来, 通过体育赞助活动能更好地塑造自身的公益形象, 这将成为撬动自身品牌价值提升的最有力的一根杠杆。而自2000年来, 三星完成了五连跳, 在美国《商业周刊》发布的2005年度品牌价值排行榜上, 三星以149亿美元的品牌价值位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位, 而5年前, 它的品牌价值却只有52亿美元。首次在品牌价值的排名中超越了索尼。随着各种体育营销活动在全世界范围内的深入开展, 三星电子高端、时尚、前卫的品牌形象深入人心。
一、“三星”的全方位体育营销模式
三星赞助和支持包括奥林匹克运动和和亚洲运动会在内的各种世界级体育赛事, 至今已有逾20年历史。
亚运会——三星参与亚运会开始于1986年, 并成为当年第10届汉城 (今天的首尔) 亚运会的本地赞助商, 后又成为1994年第12届广岛亚运会的赞助商。1998年, 三星加大了对这项区域性主要体育赛事的支持力度, 并成为曼谷亚运会的官方合作伙伴。2002年釜山亚运会, 三星成为了多领域产品的赞助商。而2006年三星更是在多哈亚运会上独领风骚——无论是现场展示、媒体转播或报道, 三星的标识无处不在, 曝光率堪为“百分百”。另外, 作为本届亚运会的合作伙伴, 三星公司独家提供了8189台影音设备以及移动电话, 还有为运动员们的生活提供方便的微波炉、电冰箱和洗衣机等, 通过运动员和体育爱好者的亲身体验, 让“第一主义”的尖端新产品与多哈亚运会一起扬名。
奥运会——三星公司投身于奥林匹克运动是从1988年签约成为汉城 (首尔) 奥运会本地赞助商开始的。1998年, 三星进而成为长野冬季奥运会无线通讯设备领域全球合作伙伴。这项赞助一直延续到后来的2000年悉尼奥运会、2002年盐湖城冬季奥运会、2004年雅典奥运会以及2006年都灵冬季奥运会。三星作为无线通讯设备领域全球合作伙伴的地位将从都灵冬奥会延续到2016年, 包括2008年北京奥运会、2010年温哥华冬季奥运会、2012年伦敦奥运会、2014年冬季奥运会和2016年夏季奥运会。在长达20余年的“奥运长跑”历程中, 三星在“奥运会全球合作伙伴”这个岗位上做得越来越出色, 也得到了全球众多消费者的认同。
三星长跑节——身为2008北京奥运会的TOP赞助商, 三星在中国持续掀起的迎奥运长跑节系列活动至今已经“跑”了整整4年。在体育运动中, 长跑尤其考验运动员的意志力。无论过程多么艰难, 长跑运动员都坚守着“不到终点永不言弃”的信念, 这也正是三星提倡的理念之一。如今, 只要提及万人长跑, 人们自然就会联想到“三星”。三星在中国人的印象中俨然成了长跑运动的代表。
签约切尔西——2005年4月25日, 三星成为英国切尔西足球俱乐部的新官方赞助商。双方签订的5年1亿美元的合同成为俱乐部历年来签署最大金额的赞助合约, 也是继赞助2004年雅典奥运会后, 三星第二项最大的赞助投资。
二、“三星”体育营销对我国企业的启示
当前, “体育营销”、“奥运营销”都是时髦的字眼, 而越来越多的企业开始积极地将自身的业务、发展与体育、奥运相关连, 以期在这一巨大的潜力市场中分得一块“蛋糕”。然而“体育销营”绝不等同于盲目赞助, 盲目的结果最终只能是“竹篮打水一场空”。在三星数不清的体育赞助行为背后, 有着正确的营销决策, 行之有效的经营理念与指导方法。
1. 必须把体育营销作为一项长期战略。
三星始终坚持“体育营销”是一个漫长的, 充满了风险与机遇的过程。因此, 与追求短期利益的企业不同, 三星奉行的是“长期的品牌发展战略”, 坚持长期投入, 注重持续性的市场效应, 以取得市场竞争的最终胜利。众所周知, 三星的腾飞与奥运休戚相关, 锁定全球最为瞩目的顶级赛事, 三星从一开始就做好了长远的打算。要知道, 奥运会四年一届, 它的赞助商必然是实力与能力的共存体, 先期庞大投入又岂能在短期内获得回报?从这一点, 足以看到三星对“体育营销”的理解更为成熟。
2. 体育营销应该做到精神共鸣。
三星将体育的精神和自身的“体育营销”紧密地联系在了一起。正如三星人所描述的, 我们对赛事的赞助是基于歌颂和平, 鼓励友好竞争和促进各文化融合, 这一点与体育精神的宗旨相辅相承。事实上, 除了奥运会以及亚运会等体育赛事外, 三星的赞助还遍及东欧和西欧、北美和拉丁美洲、亚洲和中东的体育赛事, 如三星长跑节每年都会在俄罗斯和东欧举办, 目的就是唤起人们对地区和全球热点问题的关注。
3. 将整合策略与追求个性结合起来。
事实上, 三星一直采取整合策略, 即把作为企业无形资产的核心力量与企业竞争力源泉的品牌价值提高到世界水平, 在统一的品牌形象的指导下制定和实施各地区和各业务领域的策略。通过奥运会、亚运会等国际重大体育赛事开展体育营销等活动, 使三星的品牌与公众的距离进一步缩小, 增强品牌的好感度和亲和力, 同时获得品牌价值的提升。与此同时, 三星也不断强调“个性”, 三星对此的解释为“与众不同”:“拷贝别人、模仿别人永远不可能做到第一。三星的成功是因为做了不一样的事情。”三星就借助“体育营销”为自己的品牌赋予了独特的个性。如三星Anycall手机是选择了一些跟时尚、酷相关的活动进行体育营销。三星个人通讯部赞助了“三星Anycall世界花样滑冰大奖赛”、“三星Anycall经典音乐之夜”等。
总而言之, 要打好体育营销牌, 必须对体育营销产生一个正确、理性、客观的认识。体育营销的根本目的, 就是为了借助赞助、冠名等手段, 通过所赞助的体育活动来推广自己的品牌。而其最基本的功用就是, 建立或改善企业和消费者之间的关系, 通过把体育文化融入到品牌文化中, 使消费者对品牌产生认同。在这个过程中, 企业应先明确自己的产品定位、目标消费群、营销目标, 然后按照市场规律, 结合自身需要, 整合优势资源, 借助体育赛事受众集中这一有利条件, 宣传其核心价值, 这样才能真正抓住消费者的心。
营销策略启示 篇2
答：消费者行为是指人们满足自己欲望，用其收入购买物品或劳务，并从其中获得的满足或效用的一种经济行为。其实质是使自己在市场上作出的购买决策和购买活动能够满足消费欲望，以产生最大效用。企业可以从以下角度分析：
（1）生产什么：利用无差异曲线分析，每个消费者偏好是不同的，对此生产者应根据所针对的顾客群，生产具有针对性的产品，并推行具有针对消费者偏好制定销售模式，投放广告、发放赠品，增加其满足感。
（2）为谁生产：不同的产品有不同的消费群体。企业应做好市场调查，在制定营销策略时，应考虑消费者的收入、欲望、以及商品对其所能带来的满足感，以扩大销售量。
（3）如何生产：企业应制定合理的合理的生产规模与销售模式。应用边际效用递减规律理性分析。不断创新研发，以满足消费者的需求。
营销策略启示 篇3
关键词：安踏；体育用品；营销策略；启示
中图分类号：F426.8 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0005—02
自2008年北京举办奥运会以来，一方面我国的国民经济和体育事业得到了较快的发展，另一方面，随着人们生活质量的提高，我国人民的体育消费需求与日俱增。这在一定程度上推动了我国体育相关企业的发展与扩展。目前，虽然我国有大量的自称“中国制造”的体育产品进入国际市场，但就其产品附加值、品牌优势、市场占有率等方面仍然处于劣势，堪称世界知名品牌的产品少之又少。而安踏确是少数几个脱颖而出的体育用品企业，其成功的关键因素在于营销。本文将侧重研究其营销策略，以为我国体育用品企业制定营销策略提供一些启示。
1 安踏公司营销模式
1.1 安踏公司简介
安踏公司成立于1991年，在严峻的国内外形势下，它是少数几个的企业。其主营综合体育用品，并积极运用品牌营销、文化推广、科学管理等多种发展策略，实行按了由传统的以劳动密集型、低附加值的加工制造为主逐步发展成为拥有自主研发，具备品牌价值的体育运动服饰集团。据相关市场调研数据显示，安踏公司销售额已于2011年成功超越李宁，跃居我国运用品牌首位。
1.2 安踏成功的营销模式
1.2.1 注重产品设计研发，提升产品价值
企业起步时，安踏意识到质量、自主研发以及技术创新等对于企业的重要性，并在长期的发展过程中始终坚持这一点。经过长期的发展逐步由劳动密集型企业成功转型为科技密集型企业，而现如今安踏正在努力从实现由“中国制造”向“中国创造”的企业转型升级。20年来，安踏从未放弃对产品研发的投入。特别是在2010年，安踏用于产品研发的资金投入占其销售成本的百分之四，且呈现不断增长态势。
1.2.2 积极扩展销售网络，凸显规模优势
安踏深知营销对于企业的经营与发展十分重要。为此，其积极的在全国各省市拓展销售网络。2004年其网点遍布了全国各省市，到2008年安踏零售总点数店数突破5000间，到2012年，安踏营销网络以全面涵盖我国各大省市及相对发达的二、三线城市。安踏凭借优质的质量保证，高销售网点覆盖率，产品销量一路领先，其品牌也是老少皆知。
1.2.3 多种营销手段组合，提升品牌知名度
“明星代言+央视广告”的营销模式是安踏首创的营销模式，也是最为成功的营销模式，堪称传奇并被编入MBA案例库。1999年，安踏建立以每年80万元的费用签约孔令辉，并耗资500万元在央视投放广告。最后，当孔令辉在悉尼奥运会实现其大满贯梦想时，那句“我选择，我喜欢”口号深入人心，也使得安踏次年销售额一举突破3亿元。
此外，安踏积极包装国内顶级赛事，塑造品牌社会形象。特别是2004打破国际品牌垄断国内赛事的格局，赞助CBA，不仅有有效推动了我国篮球运动职业化改革，更有利于民族体育运动事业的向前发展；此外，安踏公司还积极参加社会公益活动，并实行了一系列社会反映良好的“献爱心行动”和公益计划，得到社会各界一致好评，综合提升了安踏品牌的知名度和美誉度，使安踏品牌及产品得到了更多消费者的认可，其专业化形象日渐深入人心。
2 我国体育用品企业发展现状与存在的问题
在当前形势下，中国体育用品公司的生产性质是“中国制造”，距离“中国创造”还有很长的距离。当下，中国已超越了美国和日本等国家，成为在世界上最大的体育用品生产基地，世界体育用品联合会（WFSGI）的数据已经清晰的表明，中国体育用品市场的规模在2000年从20亿美元上升到了世界体育用品生产65%的份额，在2006年的50亿美元，同比增幅高达150%。然而，大量的“中国制造”进入国际市场，并不能保证中国在国际体育用品市场拥有很大影响，在世界范围里，中国对于高科技和高附加值体育用品的市场占有份额非常低，特别是众所周知的品牌在世界上是非常罕见的。原因主要有以下几个方面。
2.1 缺乏研发投入，创新能力差
中国体育用品公司在形式上主要是中小型企业，依靠流水线上的简单作业，靠价格低廉的传统工艺生产，技术落后，组织形式落后。照国外学者的观点来看，这些公司模仿的动机占主要成分，其模仿动机远远高于其创新能力和动机。只有企业短期利益和重点发展急功近利的快速链接，而忽略了技术创新的重要性。体育用品公司只集中于低端市场竞争，不努力向技术高端靠近，技术创新远远不够，他们在质量、款式、颜色方面缺乏特点，导致核心竞争力缺失。
2.2 品牌价值低，品牌意识淡薄，定位模糊
据统计，中国的体育产品制造商的生产技术已经能够生产大品牌，同等高质量的产品也能生产，但由于对品牌的价值缺乏认知，在广告和宣传的主要手段方面也需要提高认识，因此他们难以做成核心产品，也很难得到消费者的认可。此外，能够主动营销策划品牌战略和品牌规划的有效实施的企业，只是全部企业中的少数，绝大多数企业仍处于产品销售阶段，缺乏品牌建设的标志。
2.3 经济规模小，集约化低，总体竞争力弱
如果超过5 000万以上元固定资产的体育用品业务确定为大中型企业，大中型企业只有约9.03%，成交额超过1亿元人民币的企业占3%。大多数企业在“微笑曲线”底部和低附加值境界中发展，从事原材料加工，零部件生产的企业很多，但他们只能生产中间产品或是处于生产价值链的中低端产品，中国企业的绝大多数在利润非常低的领域里徘徊不前。
3 “安踏模式”对我国体育用品企业制定营销策略
的启示
3.1 加快体育用品的技术创新
中国体育用品的生产大多是技术含量低的产品，处于中低档市场。大多数企业靠低价来占领市场，低价是把双刃剑，它也使得企业的利润变得极低，企业为了获得更多的利润，提高企业在市场竞争中的竞争地位，在技术上创新是极其重要的。
要想打造真正的国际知名名牌，就必须具备出色的技术品质，要求有严格的质量保证和独特的文化内涵；就必须加大科研投资，依靠科技创新，提高产品的科技含量，加强与科研机构、高等院校的接触是企业必不可少的工作，使这些机构的溢出效应为企业技术创新提供关键的人才和技术支持。
3.2 产品品牌科学定位与建设
忠诚度作为重要的营销理念受到越来越多业内人士的认可。品牌的声誉和消费者的认可，将形成消费者对品牌的忠诚度，这样品牌可以使商品增加不少魅力。
合理的品牌定位能够使本企业产品不同于其他竞争对手的产品，并在此基础上设计出与同类产品有明显差异的产品，只有具有差异，才会使产品打开新的市场，从而为创建名牌奠定良好的基础。
消费者的运动需求是多方面的，消费者既追求舒适，又追求美观，因此要保证体育产品的造型美观，同时要舒适耐用等诸多性能，以满足消费者的运动健身需求。不断推进品牌专业化，没有专业化作为载体，任何品牌产品和符号都是苍白的，因此要不断营造新的需求，满足消费者尽可能多的需要。
3.3 加强产品营销渠道的开发建设
为了控制更大市场，紧密与消费者靠拢，企业必须优化市场营销渠道网络，并遵循互动、高效、精炼的原则。
首先，要构建“点—线—面”的渠道模式，通过这样一种模式，将其分散的营销渠道据点有效的组合起来，形成一张强大的营销网。此外，应注重网店、疏通渠道以及地域扩张三方面的有效组合与选择，形成良好的市场分销布局。其次，促进主渠道的优化，以保留那些适应市场发展需求的，业务状况较好的，与集团具有共同经营理念的经销单位，剔除不合格的经销商，以共同成长、共同发展。提高区域市场网络的建设。其中简历营销网格有利于对消费者的反馈信息和网络信息资源的理解。再次，促进主渠道的优化，剔除不合格的经销商，以保留那些适应市场发展需求，业务状况较好、与集团具有共享利益、共同进退的经销单位，以共同成长、共同发展。
3.4 全方位提升企业的服务水平
体育产品的业务服务重点在于出售，同时转让也是服务的重要内容，还应当认识到，对体育用品消费者使用指导的专业特色服务重视程度应当提高。要适应体育用品跨国公司全球采购的趋势，提高体育用品零部件、配件和附件等领域的市场开发水平。还应注重产品包装、形象，在宣传上下功夫，让品质优秀、口碑好的体育和文艺明星作为产品的代言人，实现文化营销和公共服务产品营销，并合理引导客户进行理性消费。
4 结 语
目前，我国企业所处体育市场环境竞争异常激烈，竞争已不再是传统价格、质量等单方面因素之间的竞争，更强调的是一种全方位的综合竞争。我国企业要实现可持续发展，走向实际，必须综合采用多种营销方式，从价格、渠道、品牌推广、品牌文化建立等多个方面进行综合营销，才能在竞争中脱颖而出，屹立不倒。
参考文献：
[1] 王扬，苗杰.试论网络经济下中国体育用品市场营销策略的研究[J].中国商贸，2010，（26）.
[2] 邵林，潘纯洁，朱娇.中国体育品牌营销的国际化发展战略研究[J].中国商贸，2011，（8）.
[3]祁巨昆.安踏高额赞助如何带来高额回报[J].市场观察，2009，（8）.
营销策略启示 篇4
1 宜家家居基本情况
宜家家居也称之为宜家,英文名字是IKEA,由英格瓦·坎普拉德1943年创建于瑞典。公司最开始是经营杂货与文具,1947年转入到家具行业中来,开始销售一些简易家具。宜家1958年在瑞典开启自己的商场之旅,开始设计并出售带有宜家特色的家居产品。宜家家居一直秉承“为大多数人创造更加美好的日常生活”的信念,把为顾客提供设计精良、功能齐全、价格低廉家居用品为宗旨。
宜家在1998年来到中国,它独特的产品、新颖的营销方式带给国内消费者全新的体验。2003年,宜家家居已坐上了家居企业的头把交椅。宜家家居产品销售品种上万,品种分为好几个系列,每种系列都有不同风格,如卧室系列、办公系列、儿童产品系列等。在市场大分类的情况下,进一步细分市场,合理考虑老中青幼不同年龄阶段的不同需求,仔细分析商用、公用、民用领域的差距,采用多元战略,人性设计,凸显产品理念,牢牢抓住市场份额。宜家家居目前在中国市场已经实现质的飞跃,2015年,中国市场已占宜家家具采购市场的25%,位居榜首。
2 宜家的“体验营销”模式分析
体验营销是指消费者通过看、听、用、参与其中等手段,充分刺激和调动消费者的感官、情感、思考、行动、关联等感性因素和理性因素,重新界定、设计的一种思考方式的营销方法。
宜家家居的体验式营销始终以消费者为中心,主要从以下3个方面为顾客营造全方位的深层次体验,让顾客体验产品本身,感受到家带来的温暖。
2.1 创造舒适愉悦的体验环境
2.1.1 产品体验
宜家对自己的产品很有信心,鼓励消费者去感受产品,更欢迎消费者提出体验后相关的感受与建议。在宜家消费者会看到“请坐上去!感觉一下它是多么的舒服”,这取代了很多家居店标出的警示语如“样品勿坐”。在宜家,消费者还可以光脚在地毯上走一走感受地毯的质感,躺在床上睡一觉试试自己的梦甜不甜,躺在椅子上打个盹看看脖子会不会酸,打开台灯试试看看会不会刺眼。宜家充分体现以人为本的细节,让消费者体验到舒适、细致、贴心、方便,它更会为消费者准备了测量工具、记录笔、记事本,方便消费者记下产品的相关信息等。
2.1.2 样板间的设计
在样板间的设计上,宜家为消费者提供各种家具的搭配组合,这些组合适合于不同风格、面积的房屋。同时宜家会打开灯光,让消费者充分感受不同产品在灯光照射下的全面效果。宜家不仅是在出售商品,更是在向消费者提供一种创意,打造一种生活,一个梦想。
2.1.3 服务态度
在宜家,不会看到传统的销售人员向你推销产品的情形,仅有地几个服务员也是非常安静的站在一边,只有在顾客需要帮助的时候他们才会出现在顾客身边。当消费者感到饥饿或疲惫时,不仅可以坐在宜家的沙发上或者躺在床上休息,还可以到宜家为顾客设立的餐厅里挑选一杯饮料仔细品味,或者用美味的食物来填饱自己的小肚子。
2.2 提供优质丰富的产品
2.2.1 产品设计
宜家在设计产品前会先做市场调查,深入了解消费者需求,经常与顾客沟通,询问并征求顾客的意见,将获得的信息反馈给设计师,设计师会根据消费者的需求设计产品,满足消费者的需求和习惯,节约成本。此外,宜家家居的所有产品都采用自己的设计技术,都使用自己的品牌,使得自己处于生产与销售环节的核心地位,牢牢掌控了整条价值链。
2.2.2 产品风格
宜家家居的产品总是带有浓郁的瑞典风格,这与它采用传统的瑞典设计方法是分不开的。简约、实用、淡雅、自然和灵巧,已成为它的特征。宜家设计的产品以人为本,不追求流行但代表现代,品种类繁多但不失风格,实用而不失美观,是清新、健康的瑞典生活方式的代表。
2.2.3 产品种类
宜家的产品种类繁多,多达万余种系列产品,从客厅到厨房,从植物到玩具,从座椅到床垫,在宜家你可以找到布置房屋所需要的一切,满足顾客的不同风格要求。
2.2.4 产品特色
宜家的产品同样也是充满个性化的,其产品需要自己组装,且有多种组装组合,给消费者提供想象空间,另外,宜家店里销售的产品是限量的,这大大减少了撞车的可能性,给消费者提供心理满足感。
2.2.5 产品价格
宜家从原材料采购、供应商、运输渠道等方面严格控制成本,只为能为消费者提供物美价廉的产品,让不同阶层的人都可以享受到宜家带来的诚意,一切都只为更好地为消费者服务。
2.3 提供宜家特色
2.3.1 自行组装
宜家产品一向是自己设计,充满宜家独有的个性,它的产品除了美观实用,还能够分开整理成一份一分包装起来。宜家将家具分成若干模块,这些模块可组合成不同造型、不同用途的家具。顾客将产品带回家时,就可以在安装指导手册的辅助下自己动手组装,虽然会花费一定的时间和精力,但也提供了创造空间,还可以拉近产品与顾客之间的距离,使消费者获得很大的成就感,同时也降低了运输、仓储成本。
2.3.2 目录手册
宜家的目录手册成本较低、制作精美,消费者可以从其中获得产品的图案、价格、使用说明、设计师信息等,还可以从中学习家居搭配,或者家居相关问题的建议和解决方案。目录手册随着产品的更新也会同时变更,不让消费者错过最新信息。宜家会将目录手册免费赠送给潜在消费者,这样既扩大了宣传,使宜家文化深入人心,又可刺激消费者的购买欲。在宜家看来,他们提供给消费者的不仅仅是一份目录手册,更是提供一种理念,一种梦想。
2.3.3 独有的用户体验
消费者可以查询到宜家的所有产品的设计师,可以在购买之前查询自己欣赏或者熟悉的设计师,了解他们设计的产品风格特点,然后再进行购买。给消费者提供了便捷的购物渠道,使人们感觉像是拥有了私人设计师一般。宜家在让顾客购买到心仪的家居产品的同时,更让顾客感受到家的美好。
3 宜家对我国家居企业的启示
3.1 充分调查市场,了解消费者需求
如今消费者选择购买一件商品已不仅是因为它的功效,更是出于它所带来的满足、品味与情感。随着经济的快速发展,人们的压力也不断增大,对家的渴望越来越深,每个人的心目中都有一个关于家的轮廓,家不仅仅是休憩之所,更是舒适惬意、自由自在的避风港湾。企业在产品推出之前应做大量的市场调查,了解消费者的购买需求,设计出相应的产品,牢牢抓住潜在消费者。
3.2 营造舒适愉悦的体验环境
就像Paco Underhill在其著作《我们为什么购买》中说的那样,顾客在商店逗留的时间和他购买商品的数量是成正比的,其程度取决于顾客在商店的舒适与愉悦程度。这方面星巴克的“第三空间”和宜家“梦想之家”样板间的设计就做的非常成功。
3.3 提供优质产品
了解到消费者的需要,创造好的体验购买环境,没有优质的产品,顾客仍然不会选择购买。消费者在理性选择产品的基础上会越来越重视感性消费,即消费者对产品要求既要有高品质又要有高品位与高颜值。提供产品时,面对不同年龄阶层的顾客,要全方位考虑产品特色,如儿童的天真、年轻人的张扬、中年人的稳重、老年人的怀念等。
3.4 让潜在顾客成为体验式活动的一员
面对理性与感性融合的消费者,传统的促销方法难以获得竞争优势,企业应该把精力放在那些与产品相关联的方面。只有让潜在顾客真正参与营销活动,才回达到相应的效果。企业可以通过策划各种类型的活动,让潜在顾客参与进来。
3.5 提供优质服务
优质的产品已让消费者看到了企业的诚意。企业除了在顾客购买咨询产品时提供贴心优质的服务,更应该时时关注顾客的需求变化,为接下来提供的产品捋好设计思路。
参考文献
[1]张敬峰,周守华.产业共生、金融生态与供应链金融[J].金融论坛,2013(8).
[2][美]施密特.体验营销[M].刘银娜,译.北京:清华大学出版社,2007.
商业营销成功启示 篇5
到底是选择象中粮集团一样，用钱将“产业链，好产品”的广告砸得铺天盖地，还是象洋河一样，将所有广告集中在洋河·蓝色经典的核心产品上孤注一掷？这是个让很多做营销的总监们左右难断的事情。
让人烦恼的不是没有广告费，也不是找不到媒介，而是不知道在各种媒介上，应该传播什么样的信息，究竟是应该直接推品牌，还是推核心产品来带动品牌。双喜牌香烟将“中国喜，传天下”的“广州双喜文化传播公司”广告投的满天飞，真正知道双喜是香烟的其实寥寥无几，就象中粮一样，看了广告后知道中粮是卖什么的究竟有多少人呢？
引爆品牌，更低成本更快启动市场的方式，是首先引爆核心产品，以核心产品在适销网点的快速铺货和动销，配合核心产品的广告拉动，来快速启动品牌，这比上市伊始就狂投不知所云的品牌形象广告要强得多。当然，也有象大小服装、鞋业等品牌，靠央视形象广告的高举高打而一举成名，但前提是，人们看到那广告的时候，起码知道它是卖鞋子和衣服的，即便是恶俗至极的恒源祥，它的“羊羊羊”广告至少让人知道它是卖毛衣起家的。
洋河·蓝色经典的成功启示
做品牌，归根到底就是做生意，做生意如果找不到赚钱的机会，就失去了生意本身的意义。洋河酒厂之所以推“洋河”品牌数十年不得解，最后却靠“洋河·蓝色经典”这一核心产品让“洋河”闻名全国，销售额接连翻番，就是得益于其牢牢抓住了蓝色经典这一核心单品的入市突破机会。
蓝色经典对生意突破口的捕捉极其敏锐，在白酒行业，各渠道的竞争已非常成熟，新品导入如果没有找准自己与竞品的比较优势，是很难快速切入市场的。当然，如果有钱，可以左手拿铺天盖地的广告猛砸，右手给渠道经销商授信铺货和**终端来强攻，哪怕产品再烂，广告哪怕只是个品牌名，也能砸出个知名品牌，吸引些尝试消费，但这种逞强是不持久的，产品没有比较优势，终端无法动销，渠道库存的周转与利润就无法实现，不需要竞品反攻，自己都会撑不下去而垮台。
当初洋河酒厂决定重振旗鼓时，手头上可用于新品投入的钱并不多，若是按照白酒业传统的烧钱手法，无异是自寻死路。洋河被迫选择引爆核心产品来引爆品牌，却出乎意料的异军突起，它的成功后来被众多快消品品牌争相仿效。马后炮看成功，总是很简单。现在看来，洋河的营销团队仅仅是务实的将资源集中在蓝色经典这个核心产品上，并且锁定自己最有优势的南京市场和渠道来启动，将矛头直指当时在主力渠道占据前两名的品牌。
为了让渠道拓展和广告投放更有针对性，洋河对蓝色经典各价格层次进行了更精确的定位，它将蓝色经典区分为梦之蓝、天之蓝和海之蓝，梦之蓝略低水井坊和国窖·1573，天之蓝略低五粮液、茅台，海之蓝则定位于剑南春和泸州老窖特曲的夹缝之间。在渠道上，它将海之蓝作为渠道拓展的主力品种，顺利实现渠道导入后，再引导升级到天之蓝，进而再推动高端的梦之蓝。
海之蓝所处的定位区间，是极其有生命力的。当时茅五剑三大巨头涨价后，终端价120元～200元的价格带虚空，而这一价格区间的产品有相当一部分消费者在翘首以盼，他们要面子、对价格也不太敏感，零售价低于120元他们会觉得低不成，高于200元的产品他们又觉得高不就，而海之蓝的强势主推，恰好切中了这个市场空档。
洋河毕其功于一役，将渠道和广告推广的重心全部集中于海之蓝这个规格上，无论是户外大牌、户外灯箱、车身、楼宇、电视还是报纸，无论是餐饮、大卖场还是社区商超，洋河蓝色经典·海之蓝成为了重中之重，在终端占据着第一陈列面和导购首要推荐地位，这种聚焦根据地市场的强攻策略，配合蓝色经典产品本身的“绵柔型”优质口感，市场很快就被蓝色经典撕开了缺口，并随着再次消费与推荐消费的兴起，缺口越来越大。等到竞品醒过神来的时候，渠道和终端已易主，再想拿回失去的江山，成本已是高不可攀，只能望其兴叹了。
无主力产品的后果很严重
以有相对竞争优势的核心产品作为品牌引爆点，聚焦资源于一处进行强攻，是一种极其保守的市场操作手法，产品是否有做起来的潜力，一试便知，若是如此都回天无力，那趁着代价还不太高，及早终结。做市场，如果可以烧的钱不多，切忌在没有想清楚生意在哪里，赚谁的钱，怎么赚钱时，就开始孤注一掷，那会让自己不明不白的最快死去。
有多少品牌聒噪了一阵子后就音讯全无，有多少品牌片面求大却一直不温不火，前车之鉴已无数，但是前仆后继的品牌依然是屡见不鲜。大到五粮液，小到河南宝丰、安徽古井贡，仍然乐此不疲的沿循着高举高打的路数，以形象广告的狂轰烂炸为产品的铺市开路。
不同的市场操作思路，会带来不同的市场销售结果。并不是每个企业都象五粮液那么财大气粗，就算不知道买自己白酒的人在哪，也能用大炮打蚊子的方式将市场硬生生启动，赚一票后就改头换面，换个牌子再重复同一个故事。如果钱不多，人群和核心产品又没找准，投一投，停一停，市场就只会面临半生不熟的尴尬。
所能得到的销售结果是显而易见的。靠名头确实能吸引一部分渠道铺货，也能带动一批非理性消费人群尝试购买，然而，由于策略方向不对的先天性不足，他们的销售人员在渠道和终端工作得极其艰难，他们不知道自己的产品适销市场在哪里，该把哪个市场作为根据地，不知道该选择哪个渠道先行切入，哪些网点是自己产品的适销网点，哪些人是他们值得合作的经销商，他们的渠道拓展会失去方向。
更重要的是，他们的终端会变得散乱。不管是新品陈列，终端物料还是导购推荐，都会失去焦点，他们不知道该把哪个产品作为主推，不知道该优先推利润产品、形象产品还是走量产品，也不知道让导购去拦截顾客去买什么，为什么买？无头绪的销售局面还会进一步蔓延到广告推广上，让广告内容变得空心化，不知道广告是对谁说，要告诉别人什么或者推荐什么，只是笼统地宣传品牌形象。并且，同步的媒介投放也会随之杂乱无章起来，从户外到楼宇，从电视到报纸广泛撒网，高举大炮打蚊子，市场费用的浪费让人触目惊心。
一旦营销决策者开始不尊重市场，以自我为主进行市场抉择，销售团队的行为将会一团乱麻。只知道品牌却不知道卖给谁，就不会有主力产品的区分，靠品牌打出知名度后，将所有产品囫囵吞枣似的灌入渠道，不是依靠市场和终端的需求态势来设定产品组合，而是自负的以自己产品研发上市的节奏来推产品，或者按库存储备来推产品，若又没有任何广告拉动与渠道分销的引导，任由经销商自生自灭，那对品牌的持续发展是毁灭性的。
不可更改的终端销售规律是，在一个单一的渠道网点上，主推的产品最好不要超过三个，什么产品都想推，等于什么产品都没推。曾经有企业老总一口气推出了十余款新品，要求渠道经理们针对每个新品都制定专案，然后一起推出，结果让人啼笑皆非。不到100个平方的专卖店，新品的各色物料都有十多种，店员根本不知道该向客户推这个，还是推那个，有时似乎好不容易把个100元的新品推出去了，却忘掉了那个顾客原本是可以买1000元的产品的，他的推荐只是人为的降低了客单量。
当然，主力产品如果太集中，甚或极端到集中于一个单品上，依靠单品打天下，如同王老吉、脑白金、金沙源等，就象把所有鸡蛋放在一个篮子里，会有风险，有点将自己置之于死地而后生的感觉，所以大多数的人做生意总是心存侥幸心理，企图东方不亮西方亮，什么产品都做，什么产品都推，往往忙来忙去到最后，所有产品全都哑火了，什么产品也没亮，还不如孤注一掷，将资源集中到一个单品上出击，反而更容易成功。
有一种担心是可以理解的，对于不甘心做区域品牌、图谋全国发展的企业而言，将所有赌注押在一个主力产品上，对全国市场的开拓可能会形成障碍。中国各区域市场对产品的消费习惯、价格承受能力都存在很大的差别，将资源过分集中于一个主力产品上，依赖快速复制样板市场的模式进行市场推广，而不因地制宜加以变通，根据不同区域不同渠道更新主力产品，调整产品结构，在异域扩张时折戟沉沙的确实不少，真实原因在于渠道和广告推广的空心化。
不区分主力产品，或者不能因地制宜对主力产品加以变通，对渠道铺货、终端陈列、终端生动化、导购推荐等造成的误区不用赘述。销售指挥盲目，团队的销售行为混乱是理所应当，但是，若销售行为得当，渠道产品结构分明，终端主推产品清晰，而广告推广却陷入空心化——媒介选择杂乱无章，广告内容空无一物，让人不知所指时，问题便显得严重起来。
局面的改变并不仅仅是改变广告和媒介投放策略，或者更换广告负责人那么简单，问题的关键是出在营销组织的架构和流程上。当一个营销组织中，品牌和销售分割独立，作业流程上无交叉与监督时，广告推广的空心化将随处可见。负责广告投放的品牌部，根本就不知道销售想主推哪个产品，想抓住哪个人群，从哪个渠道进行突破，它所进行的广告投放，自然便会自顾自的大投形象广告，并且在媒介选择上倾向于成本高昂的大众媒介，而不是盯准目标受众的细分型媒介。
分人群主推产品更高效
投放大众媒介，投放形象广告，不是真本事，用“大炮打蚊子”的方式来粗**的操作市场，稍微懂行的人都会干。广告要做得实在，就必须聚焦于销售主推的产品上，解决销售在主力产品上面临的障碍，这就要求品牌部与销售部之间建立一种日常沟通机制，要么是销售部主导品牌部，要么就是在两个部门之上，有一个既懂品牌又懂销售的人统筹协调，否则，炮弹就不会打到呼唤炮火的地方。
燕之屋卖燕窝，在大小妇产医院和中高档小区，针对孕妇主投“一人吃，两人补”的广告，让不了解燕之屋的人，都通过燕之屋的燕窝了解了它，并进而走进燕之屋专卖店，购买其他利润更高的产品。这是燕之屋的高明，将广告和销售紧密的结合在了一起。
但是反观美的，企业“大了未必美”的预言将再次得到验证。由于独立核算的事业部与事业部之间、事业部与品牌管理部之间缺乏有效的沟通，美的在广告投放上的费用损失是惊人的。在年前年后的这一段时间，无论在北京、上海、广州哪个城市，无论是地铁、户外还是电视，都可以看到美的的一系列飘飘起舞的巩丽版广告，这些广告有卖电饭煲的，有卖微波炉的，有卖豆浆机的„„看了之后就不免让人模糊，到底美的是卖什么的？
在同一个媒介情景下，受众群体是一致的，为了强化广告的记忆，美的其实完全没有必要为每个产品投一个广告牌，它可以以代言人巩丽为中心，对应巩丽在家庭生活的各个情景需求，将各个产品贯穿到一个整体的广告画面中，突出美的家庭生活电器的整体概念，以同一画面的多次接触来强化记忆，而不是多个画面的多次接触来分散记忆，那样广告成本高，效果却因主推的产品过多，反而会递减。
这是靠引爆主力产品来引爆品牌必须面临的一个复杂问题。当企业的主力产品单一，一个品牌就对应一个单品时，聚焦投放的操作往往容易成功。但当企业在同一品牌下，渠道和产品高度细分，各渠道各产品系列都有自己的主推产品时，进行广告推广的品牌管理部，该如何抉择？
求解的方式总是很多元。选择大众媒介集中投放品牌形象广告，猛砸一段时间，也会有效果，但成本高、市场优势不持久，比较可行的低成本操作方式，就是根据人群的细分，来设定主推产品组合，并选择对应人群的媒介，诉求主推产品的卖点，以分人群的方式聚焦核心产品的核心渠道、核心媒介来引爆，胜算往往会更高。
王王
贡献
相对参与优势的营销启示 篇6
（social comparison theory）
社会比较理论，又被称之为公平理论，它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是：当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所获得报酬的绝对量，而且关心自己所获得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较以确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果将直接影响其今后工作的积极性。
人们会进行横向比较，他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所做的努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等）的比值与组织内其他人做社会比较，只有相等时，他才认为公平。除了横向比较外，人们也经常做纵向比较，把自己目前投入的努力与目前所获得的报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获得的报偿的比值进行比较，只有相等时，他才认为公平。
顾客通过比较进行价值判断的理论依据，就是来源于社会心理学中的社会比较理论。社会比较理论认为，人们在现实生活中定义自己的社会特征（如能力、智力等）时，往往是通过与周围其他人的比较，在一种比较性的社会环境中获得其意义的，而不是根据纯粹客观的标准来定义。社会比较又称为人际比较，是一种普遍存在的社会心理现象，是人类在相互作用过程中不可避免的。Gilbert、Giesler和Morris（1995）认为，社会比较是一种自发行为。在消费决策中，顾客根据比较的结果对事物进行评价，并认为他们具有相对优势的事物更具有吸引力（Kivetz和Simonson，2003）。
很多忠诚度计划（如消费积分、消费印花、航空里程等）都是难以通过绝对的付出与收益进行评价的，因此大多数顾客不擅长评价忠诚度计划的吸引力。因此，人们在评价忠诚度计划时，忠诚度计划实际要求的付出努力和回报的价值并不是唯一的决策依据。根据社会比较理论，顾客会以其他顾客的付出努力作为参考，与自己的付出努力进行比较，这一比较的结果决定着顾客对忠诚度计划价值的感知。当顾客认为自己的个人努力（individual effort）比其他顾客的参考努力（reference effort）更少，即认为自己具有相对付出优势（relative advantage）时，对忠诚度计划的价值感知会更高。
相对参与优势对顾客的影响
Ran Kivetz（2003）对一家信用卡公司积分奖励计划的研究如下：
该项研究的结果显示：当被试者得知他们到经常光顾的加油站或超市消费可获双倍积分时，提高活动的参与门槛（即获得回报的标准从5000分升至10000分），他们参与该项积分奖励计划的可能性大大提高。当被试者得知在任何一家加油站或超市消费都可获得双倍积分时，提高活动的参与门槛，会大大降低他们参与该项积分奖励计划的可能性。
Ran Kivetz的研究模型如下图所示：
其中三条射线分别代表参与活动所要付出努力大小，即：（1）相对高的参考努力（斜率相对陡峭，OA’所示）；（2）顾客的个人努力（OC所示）；（3）相对低的参考努力（斜率相对平坦，OA所示）。坐标横轴是积分奖励计划规定的获得回报所需的标准（program requirements），坐标纵轴是顾客为获得回报所要的付出努力。
顾客感知到的参考努力和感知到的个人努力都会随着回报标准的增加而增加，即：X2A > X1B，X2C> X1D。一般情况下，获得回报需要顾客付出一定的努力，例如需要消费一定次数或金额才能获得奖励（如餐厅的优惠券）。
由于决策的不确定性，顾客对忠诚度计划进行评价时，通过比较其付出与收益作为参考，以降低对评价的难度。根据社会比较理论，顾客通过比较进行价值判断，因此，在评价过程中实际起作用的是顾客的相对付出努力—以其他顾客的付出努力作为参考，与自己付出的个人努力进行比较的结果。
对于个人努力与相对高的参考努力，因为参考努力函数的斜率比个人努力函数的斜率大（OA’比OC陡峭），在任何回报标准（X轴所示）下，顾客都会认为他们付出的个人努力比参考努力低，从而感知到相对付出优势。
如上图所示，当回报标准为X1时，个人努力＝X1D，参考努力＝X1B’，个人努力小于参考努力，即X1D < X1B’；此时，顾客感知到相对付出优势（DB’＝X1D- X1B’）。
当回报标准为X2时，个人努力为X2C，参考努力为X2A’，个人努力小于参考努力，即X2C < X2A’；此时，顾客感知到相对付出优势（CA’＝X2C - X2A’）。
比较两种回报标准下的相对付出优势，当回报标准由X1提高到X2时，相对付出优势也随之增大（CA’> DB’）。
综上所述，由于顾客很难用绝对付出努力作为标准来评价积分计划，根据社会比较理论，当顾客认为自己与其他顾客相比付出的努力更少，即认为自己具有相对付出优势时，对积分计划的价值感知会更高。在回报价值不变的情况下，提高回报标准，顾客感知的相对付出优势也会相应增加，从而产生更高的参与意愿。
营销启示
结合以上分析，我们可以得出一些有用的营销启示，可以很容易地为李总作出正确决策找到方向。
企业引入忠诚度计划是为了在有利可图的细分市场通过为优质顾客传递更多价值和顾客满意来建立更高水平的顾客保持率，或者通过这些计划对忠诚顾客进行奖励，提升他们的忠诚表现并在长期关系保持中获得经济收益。
相对付出优势的结论对忠诚度计划、客户关系管理、一对一营销和促销策略的设计，都有现实指导意义。一对一营销发生在企业与顾客的直接互动中，当顾客告诉企业他需要什么时，企业就可以在互动的基础上设计营销策略，从而提高顾客的忠诚度（Peppers和Rogers，1993）。当企业识别出核心顾客后，通过与他们互动对话来理解核心顾客的消费习惯，并据此设计出营销计划，让核心顾客感知到他们比其他一般顾客具有更多的相对付出优势。因此，感知到相对付出优势的核心顾客对企业产品与服务的价值感知会更高，也就会产生更高的消费意愿。
通过直接比较两个有着不同付出要求的忠诚度计划，顾客往往会选择参与门槛或回报标准更低的忠诚度计划，如果企业为重要顾客提供相对付出优势，就可以降低顾客对忠诚度计划要求的绝对付出的敏感性。企业可以通过以下三种方式提高顾客感知的相对付出优势：其一，保持其他顾客的参考努力不变，降低顾客的个人努力。例如，向VIP顾客提供折扣优惠，一般顾客的价格不变。其二，保持顾客的个人努力不变，提高其他顾客的参考努力。例如，向在某个店铺消费的顾客提供双重积分优惠，而其他店铺只提供正常的积分优惠。其三，同时提高顾客的个人努力，降低提高其他顾客的参考努力。
顾客评价绝对付出与收益的难度越大，就越有可能通过其他方面评价忠诚度计划的吸引力。因此，企业可以通过不同的方法使顾客运用相对优势原则来评价忠诚度计划。例如，企业通过不同的积分要求（10元积1分，1元积2分等）、不同的计分形式（积分、消费额、点数等）等方法，把忠诚度计划设计得难以直接进行比较。利用不同的标示与计量尺度，企业可以提高顾客比较忠诚度计划之间奖励绝对值的难度，鼓励顾客利用相对付出优势原则进行奖励相对值的比较，从而降低顾客对忠诚度计划要求的敏感度。
当顾客感知到相对付出优势时，即使保持回报的价值不变，提高获得回报的标准也会增加顾客的参与意愿。企业可以运用这一结论，在顾客感知到相对优势的情况下，提高回报标准，企业在获得更多收益的同时还可以提高顾客的参与意愿。
营销策略启示 篇7
关键词：李宁品牌,安踏品牌,营销策略,启示
2008年中国北京奥运会和2010年广州亚运会的成功举办, 给我国体育用品行业带来了重要的发展机遇。目前, 我国已发展成为世界体育用品制造中心, 占据65%以上的体育用品生产份额, 其中运动鞋超过70%、乒乓球超过80%以上, 羽毛球、羽毛球拍和网球拍等也占到了世界总产量的70%~80%, 在世界上产生了广泛的影响。然而, 我国只是世界体育用品生产大国, 而不是品牌强国。这样一个大国竟然没有几个拿得出手的世界级体育品牌, 着实让人感到遗憾。“李宁”作为中国体育用品业的第一大品牌, 在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位;作为中国第二大体育用品品牌的“安踏”, 成为国内运动鞋销量第一的体育用品品牌。本文对李宁品牌和安踏品牌的营销进行探讨, 期望对打造更多的中国体育用品业强势品牌有所启示, 并希望有更多的中国体育用品品牌走向世界。
1 李宁品牌国际化营销策略
李宁公司于1990年起步于广东三水市, 从成立伊始, 公司就以全球化高起点的国际视野确定全球发展战略, 打造让消费者轻松拥有的专业、优秀体育用品品牌。
1.1 品牌定位策略
首先对市场进行细分。在价格上, 李宁品牌的市场定位为固守中端市场, 同时向高端和低端市场做一定的延伸。其次把消费群体划分为15~25岁、26~40岁两个主要消费人群, 再以消费形式作为一个变量进行细分。对于年轻群体应该是以年轻、时尚、追求动感作为市场需求, 并强调品牌的国际化和专业化。
1.2 赛事营销策略
李宁品牌在体育赛事营销中重视模式创新, 灵活运用赞助、埋伏营销等手段, 使“做出改变”的品牌理念、竞技体育的不确定性、运动员的活力和拼搏精神融合在一起, 树立起李宁的专业化、国际化形象。
从1992年巴塞罗那奥运会起, 李宁公司在每届奥会会都是中国体育代表团的赞助商。可以说, 李宁品牌伴随着中国体育的崛起而取得了巨大成功。2005年, 李宁公司与世界顶级篮球赛事NBA签约, 成为NBA官方市场合作伙伴, 极大地提升了篮球品牌的专业形象。
另外, 李宁品牌注重对营销模式的创新, 通过挖掘赛事和运动明星的社会价值来提升营销实效, 如邀请NBA巨星奥尼尔访问少林寺等, 使李宁品牌成为奥运会真正的赢家。
1.3 品牌延伸策略
李宁公司的品牌延伸策略主要采取了保留原品牌, 通过兼并、收购、代理成熟品牌的方式进行。李宁公司在品牌延伸仍把原品牌作为市场领导者的, 采取了防御策略, 保护市场份额, 而收购的成熟品牌容易保留原有的品牌忠诚人群, 形成了良性互动。但是, 消费者的猎奇特质让他们在新的领域更易于接收新品牌, 采取收购的方式能够带来一定程度的新鲜感。
例如, 2009年7月, 李宁公司以1.65亿人民币收购凯胜体育 (香港) 有限公司的全部已发行股份, 加速发展羽毛球领域。此外, 2010年6月30日, 李宁公司高调宣布品牌重塑战略, 发布全新的标识和口号, 并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整, 打造“90后李宁”, 新口号为“Make The Change” (做出改变) 。
1.4 国际化营销策略
与国内其他的体育企业不同, 李宁公司没有遵循从贴牌生产, 到自己设计制造, 再到自有品牌制造的品牌国际化标准流程, 而是直接以自有品牌制造起步, 立足本土市场, 逐步开展品牌国际化策略的。
首先, 李宁品牌国际化策略的第一阶段的主要目标是学习国际顶尖的体验用品企业, 以支持李宁品牌在国内市场的争夺。
其次, 在品牌形象推广阶段, 李宁公司着力进行品牌形象推广, 选择与李宁品牌特质相吻合的体育明星和重要赛事, 创新营销模式。如李宁品牌联手NBA巨型奥尼尔, 合作推出“李宁”SNAQ系列专业篮球产品线, 共同开拓中国篮球市场。
最后, 通过前面的运作, 李宁公司逐渐有了一些能与国际顶尖品牌抗衡的优势, 如, 2008年北京奥运会期间, 李宁品牌创造性的“非奥运营销”让世界震惊, 显示出了李宁公司对世界顶尖营销资源的掌控和运用。2009年, 联合新加坡羽毛球总会, 在ION Orchard商场内开设羽毛球旗舰店, 李宁品牌将在东南亚地区开设多达100家的相关门店。
2 安踏品牌从模仿到超越的营销策略
安踏在中国拥有广泛的营销网络, 截至2010年, 拥有6200多家安踏品牌特许零售门面。在海外, 安踏产品已经进入东欧、东南亚、中东、南美等5个国家和地区。
2.1 安踏品牌定位策略
在品牌定位上, 安踏没有急切地进入高端市场, 而以“草根文化”为核心, 在核心理念上提倡将体育精神融入生活, 如提倡“超越自我, 永不止步”, 直接触及消费者渴望突破、卓越的情感诉求。在消费群体上, 主要集中在14~29岁的人群。安踏采用单一品牌战略, 公司的主要业务就是安踏品牌服饰、鞋帽销售。同时, 安踏积极推出14岁以下儿童的体育用品, 以拓宽目标消费群。
2.2 签约代言人策略
作为国内第一个用体育明星做广告的运动鞋企业, “安踏”被称为“第一个吃螃蟹”的企业。1999年, 安踏聘请乒乓球名将孔令辉出任“安踏”品牌形象代言人。随后的2000年悉尼奥运会, 中国乒乓球实现了大满贯, 孔令辉也战胜瑞典名将瓦尔德内尔获得了乒乓球项目中最重要的一块金牌。安踏的品牌形象在悉尼奥运会上获得了显著的提升, 品牌的提升在产品的销售市场上收到了立竿见影的效果, 在运动鞋市场的占有率也在国内同行中位居第一。
在接下来的一段时间里, 王皓和孔令辉这对“偶像组合”双双与安踏签约;“安踏”与中国国家男子篮球队主力球员、NBA球星巴特尔签约;2007年, 安踏与NBA休斯敦火箭队球员Steve Francis和Luis Scola签署代言人合约;2009年安踏签约前世界冠军、世界顶尖女子网球选手扬科维奇和中国女子网球运动员郑洁。
强大的代言人阵容成为“安踏”品牌世界的有力支柱, 对体育精神的把握和深入理解, 成为“安踏”品牌与国际品牌竞争的资本, 这也是与其他品牌深入较量的基础。
2.3 实施品牌本土化策略
安踏鼎力支持中国体育事业发展。早在1995年, “安踏”就领先于国内其他品牌, 开始赞助体育赛事。从1995年赞助第67届男、女子世界举重锦标赛等赛事开始, “安踏”就确立了自己独特的体育营销之路, 也正是从那时候开始, “安踏”就找准了自己的品牌精神——现代体育精神。
2003年开始配件销售签署年绩三年独家赞助全国男子和女子排球联赛比赛运动装备;2005年, 安踏与中国乒乓球协会正式签约, 独家赞助中国乒乓球超级联赛2005~2008年连续四个赛季的惟一指定运动装备。安踏在2005年成功运作CBA全明星比赛之后, 2005~2006年赛季CBA全明星赛, 历时一年多的打造, 终于推出自己的All版全明星战靴, 价位上开创了国产品牌新高。
2009年成为中国奥委会合作伙伴, 将为2009~2012年十一项国际赛事的中国代表团提供装备和领奖服, 同时, 安踏签约有五支水上运动国家队, 为中国水上运动提供全面支持。安踏常年赞助中国体育项目, 男子篮球职业联赛 (CBA) 、全国排球联赛、全国大学生篮球联赛 (CUBA) 和中央电视台《篮球公园》栏目, 被誉为“中国联赛发动机”。
2.4 塑造专业品牌策略
从创立品牌开始, “安踏”就把品牌定位为专业体育品牌。在安踏品牌营销战略中, 专业品牌需要专业赛事在塑造, 专业赛事需要专业产品做支撑, 专业产品需要借助专业媒体做推广。正是意识到这个原则, 在推行体育营销的广告策略上, 安踏尤其看重CCTV-5这个平台。安踏的第一个成名利器——“CCTV-5+孔令辉代言”常常被人提及, 并带动了一大批后起效仿者, CCTV-5也因此被人戏称为“晋江频道”。
2008年, 安踏凭借自己的技术优势和市场影响力, 联合361º、七匹狼、乔丹等30多家企业在安踏公司成立运动服装分会, 主持“专项运动服装”、“民用运动服装”、“功能性防护用品”和“运动袜”四大类用品标准的制定, 较好地提升了品牌形象。
3 李宁品牌和安踏品牌营销策略的启示
经过深刻的分析, 李宁品牌和安踏品牌营销策略有以下几方面是对我国体育企业品牌营销有所启示的。
3.1安踏品牌营销的启示
首先, 安踏依据产品定位, 树立整合营销的理念。体育用品营销不能像厨具一样关注其功能的宣传, 而是要形成一种形象去满足消费者心理对个性、奋斗、健康的诉求。安踏定位“草根”, 宣传“永不止步”, 重视有潜力体育新秀培养, 让消费者感受到应该凭自己的努力去改变生活, 其赞助赛事也多是CBA、排球联赛等赛事。同时, 整合营销时, 考虑到了分销渠道、销售终端的设计, 很好的符合了品牌理念。
其次, 塑造品牌内涵, 合理选择形象代言人。一个品牌能表达出六成意思, 包括属性、利益、价值、文化、个性和使用者等。其中价值、文化和个性是最持久的。安踏品牌能给人专业的感觉, 体现出动感和时尚, 在选择形象代言人时就能将品牌内涵外化出来, 激起消费者的联想。
3.2 李宁品牌营销的启示
李宁虽然很成功, 但在品牌建设和提升中, 还是有些不完善之处:
首先, 国际化策略中丢掉核心特色。李宁公司一直在强调篮球、足球市场的庞大, 希望牢牢抓住自己的中端市场。但是如果丢掉了自己的核心特色, 比如“体操”的外延可以很大, 包括现在风行的健美和瑜枷, 李宁公司目前对这个市场还采取观望态态度, 公司有可能在品牌发展中迷失方向。
其次, 李宁品牌诉求不明确。李宁在品牌发展过程中换了多个广告语, 从“步步为赢”到“中国新一代的希望”, 从“把精彩留给自己”到“我运动我存在”, 从“运动之美世界共享”到“出色, 源自本色”, 从“一切皆有可能”到2010年的“Make The Change” (做出改变) 。李宁的广告诉求一直不明确, 消费者看不到这个品牌跟自己有什么关联, 也没有任何元素可以表达“Make The Change” (做出改变) 的主题。
3.3 对我国其他体育用品品牌营销的启示
首先, 准确的定位是品牌成功的重要因素。安踏品牌定位的成功为赢得了大量了消费市场, 也为今后的发展指明了方向, 由此反观李宁品牌, 最初赞助国内外体操队服装被认为是成功的, 后来赞助篮球和足球赛事, 品牌的专业化开始模糊, 《华尔街日报》曾对李宁品牌进行评价, 说它是个摇摆于“休闲”和“运动”之间的“二五仔”。因此, 我们应该从中吸取经验教训, 做好自己的品牌定位营销。
其次, 要根据自身特点制定市场策略。中国市场是世界上最具有影响力的市场之一, 只有本土市场稳定, 国际化才有发展可能。这一点安踏非常清晰, 而且品牌营销也一直在努力。李宁公司是中国体育品牌的老大, 但与耐克和阿迪达斯相比, 差距非常大, 这与市场策略有很大的关系。所以, 我国其它体育用品品牌营销策略, 应该慎重考虑国际市场与国内市场的关系问题, 要根据自身特点制定市场策略。
参考文献
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[3]余荣卓.李宁品牌营销策略的研究[J].江苏科技信息 (学术研究) , 2010, (7) .
[4]杨建平.安踏运动鞋销售与品牌代言研究[J].中国商贸, 2010, (12) .
营销策略启示 篇8
1 丰田核心战略理念与举措
从1933年丰田汽车创始人丰田喜一郎在丰田自动织机内设汽车部、1937年在丰田市开工兴建大众汽车厂并于1938年投入生产起, 经过70多年的不懈努力和奋斗, 丰田终于显露头角, 成为世界上一流的汽车生产厂商, 并于2008年超越通用, 荣登世界第一大汽车厂商的宝座。丰田之所以在不足百年的时间内取得如此卓绝的成就, 其一是丰田成功地建立了独特的汽车生产技术体系 (丰田生产系统 (TPS) ) , 并为大量生产投下了必要且庞大的资金;其二是建立了使大量销售成为可能的销售网, 而其基础正是源于丰田喜一郎等丰田人的经营理念。丰田喜一郎认为:“制造汽车是应用最新技术、最尖端文明的工业”。因此, 从丰田汽车成立起, 丰田人就不遗余力地追求综合性、多方面的新技术, 倾其精力于基础理论与综合性技术力的储备。丰田喜一郎的行为特征是不断累积基础研究的成果以发展汽车的制造事业。例如, 他在着手制造汽车之际, 从技术性情报到政府有关汽车的行政性情报, 无不加以彻底收集。同时, 他也四处奔走寻找制造、销售汽车所不可或缺的人才, 大胆从公司外部吸收管隆俊、深田弁三、池永罴等经验丰富的技术人才;为负责销售业务, 又从美国通用公司聘请神谷正太朗及与神谷正太朗携手建立丰田强力销售网的花崎鹿之助, 加藤诚之也在此时加盟。换言之, 丰田喜一郎早就拟妥大量生产大众汽车的目标和计划并付诸实施, 一方面努力于准备不可或缺的综合技术力, 另一方面构想建立大量销售的体制, 着手寻求必要的人才。众所周知, 汽车工业是范畴甚广的“综合性工业”。生产一辆汽车便需要5千种、3万样的零组件, 且与钢铁工业、玻璃工业、化学工业、纺织工业及贩卖会社有密切关系。生产方面是以丰田自动车工业会社为顶点, 以零组件制造工厂为底边形成的制造汽车的巨大金字塔型组织;销售方面则以丰田自动车贩卖会社为顶点, 在各地设有将出厂汽车送交消费者的以有力资本为核心的网状销售系统。丰田很早便将生产与销售加以分离, 使其相互竞争、相互辅助、相辅相成, 更使丰田制造与销售汽车成长为世界性的事业[1]。
2 丰田营销核心理念与营销策略
2.1 丰田销售圣经
有位哲人曾说, 经营是一种力的表现;当把“经营”看作是“经营力”时, 丰田人则认为经营便可说是销售力、资金力、生产力和人的活动力四要素的综合体, 同时也可断言:当今销售力为经营力的核心, 因为产品必须销售出去后, 企业方可有获利的可能, 销售力的薄弱就是经营不振的原因。因此, 仅仅鞭策、督促销售人员, 绝无法提高销售实绩, 要知道若非动用企业一切的力量来推展, 就不能促进销售。丰田在自己的经营过程中把销售活动的原动力总结为以下五点: (1) 推销人员的销售力 (人为的销售力) ; (2) 营业负责人的销售力 (人为的销售力) ; (3) 经营者的销售力 (综合销售力) ; (4) 商品的销售力 (销售对象) ; (5) 信用的销售力 (交易的结合) 。
一家企业的销售力, 就是上述五种原动力凝结而成的一种整体的综合力量。大量生产必须大量销售, 大量销售又必然连结大量消费, 因此销售竞争越演越烈。经营的重点就集中在如何加强销售力这一点上, 销售力是企业总体力量的表现, 而经营者则为负责销售的中心人物。不过, 值得注意的是, 有人指出获胜的秘诀在于先发制人、主动攻击、出其不意, 此所谓获胜不局限于兵法和作战方面, 凡具有竞争性的活动都与之有关。在销售战略上为抢人先机、为求胜利, 为取得主动万不可忽视“先发制人”、“主动攻击”和“出其不意”三大要诀。人们常可听到“虽然销售额增加, 却无利可图”的事例。不能创造利润的原因大致如下: (1) 由于竞争激烈, 削价求售; (2) 由于成本费用提高; (3) 由于营业费用增加; (4) 由于市场结构变化, 低利润产品的销售量较多; (5) 由于退货、折让频繁; (6) 买空卖空的比率太高。
由此可见, 销售活动的最终目的不是简单的将产品卖出去, 而是追求现实或者潜在的利润[2]。从这点出发, 很多企业在销售产品时往往只顾眼前利益, 一方面通过降价来吸引消费者, 另一方面为了压缩生产成本, 使得大量质次产品流入市场。丰田在发展的过程中也曾面临着类似的抉择, 但其始终坚持“消费者第一”, 宁肯背负亏损也不损害消费者利益的经营理念, 从而赢得了消费者的深度信任, 从而为其产品在世界市场上大行其道创造了条件。虽然近些年来丰田“召回”事件一度让人们对丰田快速扩张过程中的隐患提高了警惕[3], 丰田的销量也因此受到影响, 但总体来说, 丰田的销售理念和策略对我国的汽车企业仍然具有较强的借鉴意义。
2.2 丰田营销理念的践行与策略
2.2.1 销售并非是将商品贩卖出去, 而是创造出易于贩卖的条件
“按月分期付款”的金融制度最初起源于1915年的美国, 使得美国汽车自20世纪20年代以来迅速普及。同时, 该制度也是推动日本汽车工业超常规发展的原动力之一, 因为它的普及使大量销售、大量生产、降低成本和扩大需求、扩大生产的循环形态成为可能, 且使汽车工业发展成为日本代表性的工业。在日本, 最早提出这一构想的人正是丰田自贩会长神谷正太郎, 但神谷正太郎“按月分期付款”的销售方式并非单纯地学自美国汽车景气时的销售方式, 而是神谷正太郎秉持“贩卖店 (dealer) 不是为制造厂商而是为消费者而存在”的基本信念推出的。换句话说, 销售商品之际, 其先决前提是创造出易于销售的条件——消费者易于购买的条件。这其实是行销的基本原则, 但在日本尚未进入行销的时代, 他早就着眼于此并加以实行, 可谓具有先见之明。事实上, 神谷正太郎自创设丰田自动车自贩会社 (批发商, 1950年成立) 以来便具有行销的理念, 开展与推进一系列以往日本汽车业界见所未见的各种营业政策, 其中最先采用的便是“按月分期付款”的销售制度, 并在多家银行的支持下, 以消费者开出的“按月分期付款支票”来筹集资金供丰田自动车工业会社营运, 并得以克服经营危机[4]。
2.2.2 不是为制造而销售, 却是为购买者而从事生产
由于当时日本汽车的卖方市场环境, 通常呈现出忽视消费者、贩卖店立场的倾向。然而, 丰田从丰田自动车贩卖会社成立之初, 便以“消费者第一、贩卖店第二、制造工厂第三”作为销售理念[5], 这也是丰田汽车得以获致日本首屈一指的销售实绩的部分秘密。可以说, 丰田经由将制造→销售的流程转换成销售→制造的流程, 将争取消费者、贩卖店的信任视为销售法则的重要关键。
神谷在着手建立销售网和说服与劝诱贩卖店期间, 不仅条理分明地叙说国际情势的动向及培育日本国产汽车的国策问题, 同时满怀热忱地告以丰田的销售理念。这些举措使对尚无销售实绩的日制国产汽车甚感不安的贩卖店经营者逐渐地对神谷的思想产生共鸣。同时, 在价格方面, 神谷也实践着“消费者导向的制造工厂”的信念并得到丰田喜一朗的支持。神谷认为:“汽车工业虽然是国家政策性的主导产业, 但仅依赖爱国心的驱使而期望持续地销售是完全不可能的。最重要的是, 要比外国车更便宜而且具有优点才能唤起需求, 需求一旦增加, 便有可能进行大量生产, 因此, 不需多久便能达到盈亏平衡点, 从而能够获得利润。”基于此, 神谷不曾假借爱用国货的名义, 牺牲消费者的利益。最厌恶为日本国产汽车缺点辩护的丰田喜一朗也赞成即使稍有亏损也应该让消费者获益的做法。这种观点成为日后丰田拟定价格政策时的基本态度。
神谷在设立自动车贩卖店之初, 提出以下的方针并加以付诸实施。一是发挥既有外国车贩卖店的销售功能。二是选择当地的名人与资本家作为代表人物、开设新的贩卖店, 且将上述的贩卖店作为丰田的专门贩卖店 (franchise) 。通常对神谷决定的事, 无人表示异议, 这有赖于其正确的销售理念。经过一年多努力, 到1939年, 已成功实现一县一店制的贩卖店有28个, 从而使丰田制汽车大量生产的体制趋于完善。如今, 丰田自动车贩卖会社的营业所总数遍布日本全国约3000个地方, 销售人员已突破三万人大关。
2.2.3 顾客对商品的信赖源于对销售的信任
用何种制度才能高效地管理与营运其销售网呢?神谷赴美考察后得出结论是必须现代化经营贩卖店。为此, 神谷很快引入了他在日本通用时体验过的代表员制度 (representative) 。如今, 这种制度已然成为大部分企业管理销售网络时普遍采用的制度。通过在各个地区设立销售代表员, 丰田对整张销售网络的管理和运营效率大为提高。除此之外, 丰田已经有二十年以上培养大学毕业生销售人员的历史。神谷正太郎曾在东京丰田宠儿汽车销售中心率先录用大学毕业生, 把他们送到销售部门。为了迎接家庭用车的到来, 他迅速描绘出了新推销员做人的态度, 并下决心要起用培养有文化知识的推销员, 来消除汽车销售方面难以预测的销售因素。
通过建立强大的销售网, 丰田不仅使大量生产、大量销售成为可能, 而且在此过程中建立了消费者对丰田汽车本身的强大信任, 神谷在建设丰田营销系统的过程中, 始终坚持“以人为本”的理念, 这也是丰田至今仍奉若神明的“宝典”。
2.2.4 制造工厂与贩卖店的关系是一种共存共荣的关系
由谁决定生产辆数?神谷认为:是消费者的需求创造了贩卖店的供给, 而贩卖店的供给又决定了制造厂生产多少汽车。因此制造厂和贩卖店是绑在一起的, 是一荣俱荣、一损俱损的关系, 因此使处于销售一线的贩卖店得到信任也是非常重要的。为此, 丰田坚持与贩卖店“共存共荣”的方针, 尽可能地尊重贩卖店作为地方资本的自主性, 厂家不插手贩卖店的经营活动。神谷等人当时提出的“只有各地的销售店繁荣起来才能有厂家的发展”的观点至今仍然作为丰田汽车公司的一项基本方针被沿用。
2.2.5 欲进行销售时, 勿怠先行投资
神谷认为:“想增加汽车销售量, 首先设法增加取得驾照人数”, 为了使大量销售成为可能, 神谷把目光瞄准了潜在的需求层上。为此, 丰田在1954年设立了TOYOPET整备公司, 之后又陆续投入资本, 收购东京立川的日本汽车驾训班, 设立丰田二手车销售公司, 开设号称东亚第一规模的中部日本汽车驾训班, 以及日本设计中心、日本调查中心、名古屋电台、日本产业电影中心、中部日本汽车整备学校等。神谷的这些作为并不被外界所理解, 他们强烈批判, 在这种连月付款销售的资金都不足的时期, 并没有必要做这种没有急迫性的投资。神谷认为:“就如生产有先行投资一样, 营销也需要先行投资。只专注于开拓眼前的潜在需求, 企业必然会迅速陷入僵局, 绝对有必要从现在就开始考虑五年、十年后的潜在需求。为此, 牺牲目前的利益也是不得已的。”如今, 事实已经证明了其高人一等的眼光。
3 丰田对中国汽车企业的启示
纵观丰田营销体系的建立过程, 尽管已过去近半个世纪, 但有很多理念至今仍值得我国广大汽车生产企业学习和借鉴, 具体来说有以下三点。
第一, 时刻坚持“以人为本”的经营理念。在丰田的发展过程中, “消费者第一、销售者第二、生产者第三”的信条始终贯穿其中。生产来源于销售, 销售源于顾客的需求, 丰田通过牢牢把握消费者的现实需求, 以需求为导向, 一改传统的“生产多少就卖多少”模式, 实现了“能卖多少就生产多少”的零库存模式, 从而在长期内实现了利润最大化。丰田一直认为:要想实现汽车的大量销售、大量生产, 首先要提供能让顾客满意的汽车, 使消费者在消费丰田产品的过程中获得愉悦感, 进而产生持续不断的消费欲望, 而这才是推动丰田汽车生产下去的最终力量。“以人为本”的经营理念从丰田诞生的那天起, 就伴随着企业不断发展壮大, 不仅表现为对员工的人性化管理, 还体现为汽车的设计和价格处处为消费者着想。相比较之下, 我国的汽车企业“以人为本”意识比较淡薄, 特别是缺乏以消费者为导向的营销模式。因此, 从全局出发, 建立类似于丰田那样的集厂商、经销商和消费者利益为一体的三角平台, 使三方利益得到合理分配, 才能更好地促进我国汽车企业的健康发展。
第二, 善于发掘潜在需求, 并为此不惜投入大量资金。商场如战场, 形势瞬息万变, 墨守成规、消极被动、目光只盯在眼前必然被市场所抛弃。只有善于把握形势, 主动创造需求, 并制定长远计划才能在激烈的市场竞争中生存下去。为了让收入较低的日本国民买得起汽车, 丰田推出了“按月分期付款”的汽车消费金融制度。为了使更多的人取得驾照, 神谷正太郎在50年代就开始投入大量资本收购汽车驾训班, 开设了号称亚洲第一规模的中部日本汽车驾训班。不过于迷信于眼前销量, 而是拼命挖掘潜在需求一直是神谷等人的行动指针, “需求是创造出来的, 是可以不断加以开辟的”, 神谷的这句话已经成为倍受企业家们推崇的至理名言。因此, 对我国的汽车企业来说, 虽然与丰田早期所处的时代不同, 但是仍然有很多潜在需求领域等待发掘, 况且丰田早期的战略性眼光很值得现代企业学习品味。
第三, 高度重视人才培养。早在1954年, 神谷就买下东京川立汽车学校, 用来培养销售和维修人员, 为了适应汽车大众化的需要, 他在1958年一次就把600名学员送入汽车学校进行培训, 后来这些人都成为了丰田在全国各地经销点的业务骨干, 从而为丰田的早期成长提供了源源不断的新鲜血液。直到今天, 丰田仍然以自己强大的人才培养体系而著称, 而其培训中心也已经遍布海外各地, 从而满足了其海外市场不断拓展的需要。如今, 人才对于企业的重要性已经不言而喻, 管理之道、唯在用人, 企业的核心竞争力在于拥有一支强大的核心人才队伍, 特别是在我国的汽车产业正处于艰难的爬坡上升期, 急需一大批高素质人才的加入。因此, 人才培养对于每个汽车企业来说都是一项至为重要的任务, 因为它关系到企业的生死存亡, 正如比尔盖茨所说:“如果可以让我带走微软的研究团队, 我可以重新创造另外一个微软。”
参考文献
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营销策略启示 篇9
ALDI (中文称“阿尔迪”) 是德国著名的一家食品连锁超市。1948年阿尔布莱希特 (德国人名:Albrecht) 兄弟接管了其母亲在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组, 第一家以ALDI命名的食品超市在多特蒙德诞生。ALDI取自Albrecht (阿尔布莱希特) 和Discount (折扣) 的前两个字母, 意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。[1]德国市场调查公司GFK曾经做过一项调查表明, 四分之三接受调查者认为, 廉价超市连锁店的领军企业ALDI是德国最值得信任的食品商店, 它是德国第三大最受欢迎的品牌, 仅次于大名鼎鼎的西门子和宝马, 超过了奔驰。[2]目前, ALDI在全球已拥有六千八百多家分店, 其中德国境内分店达到近四千家, 其余二千八百多家分布在欧美和大洋洲的11个国家, 其中美国占1391家分店。
二、德国ALDI超市营销策略分析
(一) 高质量的产品、低廉的价格是ALDI一贯坚持的经营理念
在创立之初, 阿尔布莱希特兄弟就把ALDI超市的目标顾客定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。德国是欧洲人口老龄化是最严重的国家, 目前整个德国65岁以上老年人口占总人口数的20%。因此, ALDI就将大部分超市的营业网点分布在市区以及小城镇中居民集中居住的地区, 这样可以方便老年人、家庭主妇以及低收入者购买食品和日常用品。面对这么一个庞大的低收入消费群体, ALDI一贯坚持“物美价廉”的原则。据毕马威统计, ALDI的物品单价要比一般超市低20%~30%, 在这里1个冷冻皮萨只需1.99美元, 在沃尔玛同品牌的皮萨则要3.49美元;一瓶不错的葡萄酒大约5.69美元, 在沃尔玛则需要7美元左右。在追求低价的同时, ALDI从未放弃质量, 在它看来“质量是企业的生命线”。因此, 凡是给ALDI供货的厂家必须严把质量关。在坚持低价的同时, ALDI同样严把产品的质量关。供货商在初次供货前必需提交一份独立调查机构出具的调查结果, 再由采购员通过检测比较该商品和同类竞争商品的质量, 同时还要通过第三方实验室的检测, 检测合格才能上架销售。[3]新产品进入首先要在部分超市进行至少三个月的试销, 得到顾客的认可才能进入超市进行销售, 否则也会被拒之门外。
(二) 简朴的店面装潢、精打细算的办事风格是ALDI成功的关键
相对于沃尔玛、麦德龙、家乐福这些大超市, ALDI显得非常不起眼, 它没有豪华的店面装潢, 也没有强势的广告宣传。每个ALDI店铺基本上都在500~800平方米, 最大不超过1500平方米, 经营商品的品种也很单调, 只有700~800种左右。除了为少量的日用品和冷藏食品设有专门的货架和冷柜以外, 其他商品都由店员拆开原包装封口以后直接堆放在地上销售。商品的价格不是打在包装袋上而是高高悬挂在头顶, 让人一目了然。该超市不为顾客提供手提袋, 顾客可以选择合适的原商品的包装纸盒将商品装回家。ALDI在同行业中经营效益之所以能够遥遥领先的重要原因之一是处处精打细算, 从而保持较低的营业成本。
(三) 合理的用人制度增强了企业的凝聚力
人才是企业最宝贵的财富, 合理的人力资源的开发和管理是企业在激烈的市场竞争中保持优势的关键。ALDI也不例外, 该企业向来十分重视人力资源的开发和管理。每年学期末, ALDI都要深入到各个大学进行现场招聘, 经过严格考核和筛选, 留下企业所需要的人才。新职员上岗之前都要经过一段时间的业务培训, 培训后上岗的人员即使是普通的收银员也能一专多能, 他们既能收银也能胜任理货、清洁卫生等工作, 而且每个收银员在顾客结账时不需要用机器扫条码而是凭着记忆直接将商品的价格输入电脑以方便顾客快速结账。[4]因此, 在一个ALDI的门店通常也就只有4~5人, 他们一般没有固定的岗位, 包括店长在内哪里需要就去哪里, 在业务方面他们都是“多面手”。此外, 该公司还十分重视年轻员工队伍的培养, 只要努力在ALDI工作的年轻员工不仅有很多升迁机会, 而且薪水也会逐年增长。因此, ALDI吸引了很多优秀而又年轻的专业人才, 从而增强了企业发展动力, 保持了员工队伍的稳定。
(四) 差异化经营ALDI在激烈的市场竞争中保持优势的重要因素
差异化经营一方面可以避开与竞争对手的正面交锋, 另一方面可以充分发挥企业自身的优势, 在激烈的市场竞争中求得生存和发展。ALDI在差异化经营方面做足了功夫, 在ALDI门店一般经营的商品都是精心采购的, 尽量避免与同行出售同种商品。多年来, ALDI一直坚持全球采购, 在他们认为哪里的产品有竞争力, 就从哪里进货。例如一般香蕉来自巴西、猕猴桃来自新西兰、黄瓜来自荷兰、柑橘来自西班牙、蘑菇来自中国。[5]原产地国的商品自然物美, 常年大批进货就保证了价廉。同时, 这样也避免了与竞争对手直接的正面交锋, 始终使自己保持优势地位。
三、我国中小型超市存在问题分析
近年来, 随着家乐福、麦德龙、沃尔玛、大润发等大型超市的迅猛发展, 我国中小型超市发展态势不容乐观, 在经营过程中存在价格定制不合理、质量把关不严格、超市选址不科学、自身定位不明确等问题, 因而如何抵御来自大型超市的竞争压力, 在竞争激烈的市场中发挥自身优势已经成为广大中小型超市经营者亟待解决的问题。
(一) 价格定制不合理, 质量把关不严格
商品的价格和质量是中小型超市生存和发展的关键。在我国中小型超市商品的价格普遍高于大型超市同种商品的价格, 这是一个非常突出的问题。一瓶农夫山泉的矿泉水在大超市的价格是每瓶1.2元, 而在中小型超市要1.5元, 要高出25%。面对这样的价格差异, 消费者宁愿选择离家较远的大型超市一次性采购到位, 也不愿意到中小超市购买。很多超市也会定期推出一些特价商品, 但大多数特价商品都是快过期的奶制品、饼干等食品, 打折幅度虽然很大, 但同样会影响消费者的购买兴趣。
另外, 中小型超市产品的质量也是令人担忧的。在中小型超市购物大多数人都要会有这样的担忧:这个商品的质量能不能得到保证?这个商品的进货渠道是否规范?这个商品是不是正品?等等。更有些超市的采购人员面对利润的诱惑, 不顾消费者的利益, 购进一些农药超标的蔬菜、注水的生鲜肉类、违法添加色素的商品等等事件也经常曝光于各大媒体。因此, 中小型超市的产品质量问题也让大多数消费者望而却步。
(二) 经营品种不合理, 购物环境不尽人意
我国大多数小型超市都开设在居民居住相对集中的地方, 因此超市的经营目标就应该以满足周边居民日常需要为主, 经营一些生鲜肉类和蔬菜、日常用品以及一些便民服务以满足大多数居民的需求。但是, 从目前中小型超市经营的商品品种来看, 经营品种结构不合理, 生鲜肉类和蔬菜品种偏少, 甚至有些超市因为经营生鲜肉类与蔬菜的利润偏少, 竞争不过周边的菜市场, 因而就放弃该类商品的销售。迫使很多消费者还是习惯于去周边的菜市场购买生鲜肉类和蔬菜。
同时, 由于我国大多数中小型超市选址在居民集中居住的地方或者是闹市区, 加之现在很多家庭都拥有汽车, 因为在我国很多地方路边是禁止停车的, 所以也给消费者购买商品带来很多的不便。另外, 在很多中小型超市里面, 由于商品摆放混乱、商品导购标识不明显、很多蔬菜水果陈列柜台脏乱、超市内部没有对消费者开放的卫生间、消费者购物通道狭窄等购物环境因素也同样影响消费者的购买欲望。
(三) 定位不鲜明, 未能突出自身特色
面对日趋激烈的市场竞争, 结合中小型超市自身的条件, 找准自己的定位, 用差异化策略, 塑造自己独特、鲜明的形象, 这是中小型超市成长和发展的关键。目前, 从整体上来看我国大多数中小型超市定位基本雷同, 未能体现自身的经营特色。超市与超市之间除了在经营规模和所处地段上有明显的差异外, 在经营商品的种类、超市店面布局、广告促销手段、进货渠道、售后服务等方面均表现为大同小异, 千店一面。顾客因为很难体会到各中小型超市的经营特色是什么, 因此可以随意选择任何一家超市购买商品, 从而加剧了超市之间的同质化竞争。
(四) 管理手段落后, 超市服务人员素质不高
一些中小型超市的经营管理者由于缺乏必要的营销理论知识和实际经验, 无法实现科学高效地管理超市。有些中小型超市的管理者虽然也意识到运用先进的管理方法是提高超市核心竞争力的重要手段之一, 引进了超市管理信息系统进行采购、销货等方面的管理, 但与国内大型超市及国外超市现代化的管理水平还相差甚远。此外, 中小型超市大多数服务人员都是一些下岗职工, 普遍素质不高, 而且上岗之前除了进行必要的体检, 大多没有经过严格的培训, 因此, 经常会出现顾客已经排了很长的队伍在等待结账, 而收银人员仍在一边和其他人聊天一边不紧不慢地收银;在非繁忙时间, 也有工作人员擅离职守、扎堆聊天;遇到顾客退货就推三阻四甚至出口大骂等等现象时有发生, 严重影响了中小型超市在消费者心目中的形象。
四、加快和完善我国中小型超市发展的建议与对策
提到美国连锁超市, 大家几乎会想起大名鼎鼎的沃尔玛、塔吉特等。在许多人的印象中, 包括沃尔玛在内的一些零售巨头规模庞大、风光无限。但是在2013年一项关于“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中, 结果令人大跌眼镜, 大名鼎鼎的沃尔玛排在后面, 而名不见经传的德国超市ALDI却位居榜首。[4]为什么这么一个名不经传的小超市能发展成为德国甚至美国最受欢迎的零售企业?其中成功的秘诀是值得我国中小型超市学习和借鉴的。
(一) 准确定位, 突出特色
ALDI超市从它经营之初就将自己的市场定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人, 也有很多人称之为“穷人的超市”。因此, 该超市所有的经营管理都围绕着“穷人”这两个字做文章, 偏僻的选址、简单的店面装潢、较少的工作人员、拒绝媒体采访、不做广告宣传等等一切无一不彰显自己的特色。相比之下, 我国中小型连锁零售企业由于不注重错位竞争, 在经营商品、营销策略、服务手段等方面特色不明显, 致使企业无核心竞争力。对于我国中小型超市来说最重要的就是要深入店铺所在商圈的居民做好市场调查, 认真研究顾客特征以及对商品需求的层次、广度和深度, 发挥自身优势, 吸引特定的目标消费群体, 推出这一特定群体最需要的产品, 制定符合这一消费群体要求的定价, 从而突出自己的经营特色。
(二) 严把商品质量关是中小型连锁经营超市的生命线
ALDI的成功之处不仅在于它的低价, 关键在于坚持低价的同时, 该超市的经营者从不放弃质量, 并能持之以恒。我国中小型超市在进货时就应该认真挑选供货商, 严格审查其生产经营许可证等证件, 特别是一些生鲜肉类和蔬菜类商品, 必要时甚至可以不惜成本将商品送至第三方权威质检部门进行检验, 最大限度地保证进货商品的质量, 防止“三无商品”以及假冒伪劣商品的流入, 以保证消费者权益。中小型超市的经营管理者要着眼于未来, 决不向眼前利益低头, 与一直供货稳定、质量上乘的供货商保持良好的关系, 甚至可以将视野开拓到国外寻找合适的供货商, 常年大批量从中进货, 以保证低价让大家在和谐的气氛中获得“双赢”。
(三) 实施科学管理, 加强上岗人员培训
在ALDI超市, 一般门店的工作人员不超过5名。所有的工作人员包括店长在内都是“多面手”, 他们既能收银, 也能胜任上货、整理货架、清洁店内卫生等工作, 而且每个人在工作时间都会自觉“补位”, 从没有想偷懒的想法, 工作效率极高。我国中小型超市要认真学习国内外先进的超市管理经验, 也不能照抄照搬, 应结合自身的特点采取科学的管理方法, 提高经济效益。同时, 超市管理人员要树立先进的管理理念, 高度重视对员工进行产品知识、服务规范、文明用语、服务技术和环保知识等全方面的业务培训, 着力打造一支懂市场、会经营、素质高的员工队伍, 以切实提高应对复杂市场环境和市场竞争的能力和水平。[6]
(四) 实施感情营销, 培养忠实顾客
在当今激烈的市场竞争中, 拥有稳定的顾客是中小型超市非常宝贵的资源, 谁拥有顾客谁就能赢得市场, 谁就能赢得利润。在很多中小超市管理者的眼中认为顾客办理了会员卡, 就是本店的忠实顾客, 其实不然, 这只是培养忠实顾客的手段之一。ALDI也没有会员制度, 但照样拥有稳定的消费者群。因此, 对于我国中小型超市来说, 应充分发挥自身优势, 尤其在服务方面做到差异化。对于位处社区内的中小型超市来说, 可以提供送货上门、代付水电费、代缴电话费、电动车充电等服务来突出“便利”这个中小型超市的核心竞争力, 而且又可以增进顾客对超市的感情和依赖性。同时, 中小型超市也应该从服务方面下功夫, 改善服务质量, 站在顾客的角度考虑问题, 积极处理顾客的投诉, 而不是选择逃避责任, 向每位顾客询问建议, 这也是超市提高自身及培养忠实顾客最有效的方法。[7]
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营销策略启示 篇10
一、当前语音平台发展的基本情况
社交媒体是借助互联网技术,人们彼此之间用来分享意见、见解、经验和观点的工具和平台,例如博客、论坛、播客等。社交媒体拥有庞大的用户群体,用户群体所反馈的信息能够让社交媒体更好地抓住市场的需求,从而调整自身的发展策略。当下,社交媒体从原来只是充当沟通媒介的角色,发展成了具有文化传播和舆论导向作用的媒体。
语音平台,通俗说,就是语音交互沟通的平台,支持多人同时语音在线聊天,显然是一种具备了即时语音功能的社交媒体。互联网的技术的发展,使得具备直观性、便捷性与现场感的语音平台逐渐吸引了大量原来在博客、论坛等社交媒体的用户。TS、UT、YY语音等从最初主要为魔兽等网络游戏玩家提供免费语音服务的软件,逐步向多元化内容与经营模式转化。刘奇葆认为,“一体化发展”是媒体融合的内在要求和基本方向[1],语音平台在2014年呈现出迅猛发展与多元化发展的态势,显现出与其他社交媒体发展方向的一致性。
与此同时,语音平台之间的竞争也趋于白热化。对语音平台的开发蕴含着巨大的利润诱惑,即使是新浪、腾讯等也加强了自身对语音平台的开发与拓展。UC(UC2009II正式版)是新浪2009发布的语音平台新版本,在原有的视频聊天基础上增加了远程演示、IM互通、500人免费群组、超大文件传输、自定义表情、传情动漫、超大网盘、资讯订阅、地图查询、优化断线后窗口保护逻辑等多项实用功能,打造实用性与便捷性并重的多功能语音平台。腾讯公司的微信语音为用户提供免费的语音技术,则伴随着微信用户数的飞涨,迅速培养了一批忠实用户。微信语音目前已经开放的语音技术包括在线语音识别、在线语音合成及朗读、自定义词表识别技术等。语音识别功能准确率达90%以上,得到了用户的好评。 除了腾讯、新浪,诸如盛大自主研发的ET语音、网易CC语音等等均不断推广其语音软件功能,并与旗下游戏IP捆绑、 为用户提供终身免费语音服务。
可见,这些网络大户,凭借其已有的用户基础和综合实力,在语音平台市场能够取得一定竞争优势。然而,无论是从软件服务商起家的语音平台、还是背靠强大东家的语音平台,同样需要面对当下两大难题:一是,在同行间日趋激烈的竞争中如何突显自身特色;二是,如何在网络大户的市场割据与彼此消耗中争得一席之地。总之,语音市场将进入一个杀戮与整合的时代。YY语音是目前中国最大的语音平台,实现了连续九年收入的持续上升,发展迅猛。YY语音的发展一定程度上代表了近年来语音平台的发展方向,通过对YY语音发展策略的分析,能够更加直观地反映出语音平台的未来发展趋势。
二、YY语音的发展现状
(一)YY语音的概念
YY语音是欢聚时代公司旗下的一款通讯软件,基于In- ternet团队语音通信平台,面向游戏玩家的免费语音软件,在网络上通常用YY表示,主要由三个板块组成:教育版,娱乐版和游戏版。YY语音最早用于魔兽玩家的团队语音指挥通话,可以说它一开始是一个为了游戏而产生的游戏语音的平台,但随着不断地发展和融资,自身功能不断地发展和完善, 逐步战胜了竞争对手,成为当前国内最大的语音平台。现在YY语音已经成为集合团队语音、好友聊天、视频功能、频道K歌、视频直播、YY群聊天、应用游戏、在线影视等功能为一体的综合型即时通讯软件。
(二)YY语音的应用功能与服务优势
YY语音虽然只是一款通讯软件,但却拥有4亿用户,原因首先是其技术水平过硬,做到了语音高清晰,不卡不掉线、 操作方便和休闲娱乐一体化,其文化内容能够满足广大用户的精神消费需求。YY语音的经营方式分为四块:即时通话; 独创主题模式,每个主题可以用于讨论指定内容;支持群内再分组,方便管理;聊天记录永久保存,随时随地翻查。即时通讯就是可以实现如电话般的通话效果,而且可以实现一对多的通话,可以建立万人群,进行万人群聊。根据此功能在YY上召开会议,实现远程教育等。由于YY的群中成员数量十分的庞大,所以支持群内再分。在YY上存在许多的公会, 每个公会的人数都很多,群内再分就可以实现方便管理。一般一个群都可以分为两个模块,第一个是游客区,就是给非本群成员所建立的一个频道。在人数较多,管理较好的群都会有负责“接待”游客的管理员;第二个是活动区,就是给本群成员的一个活动的区域,活动内容根据本群的性质决定, 如果这个群是教育性质,活动区可以根据所教内容的不同再细分为语文,外语等,群内成员可以根据自身的需求来选择进入哪一个频道。
为了方便频道管理,YY语音加入了马甲系统。马甲系统可以分为黑、紫、橙、黄、红、粉、蓝、绿、白、灰色马甲,由黑到灰权限和功能也是由大到小的。如一位老师在频道中讲课(一般是紫色马甲),频道中的其他成员(一般是绿色或者是蓝色马甲),老师可以根据上课时的要求来改变频道的设置,而比紫色马甲低的学生只能服从设定,无权更改。老师要求学生安心听课时就可以把频道改成全部禁言,这样频道中的其他成员就会被禁止发言,在这种情况下学生的发言就不会有任何的声音在频道中显现出来,只能通过打字来表达出自身的疑惑。老师也可以根据要求来提升学生的马甲来使其获得更多的权限。由于YY语音的高清晰、操作方便等特点,吸引了越来越多的教育和媒体行业开发网络教育平台,比较著名的有外语教学频道、平面设计教学频道、心理学教育频道等等!
(三)YY语音的发展现状
1.不断扩展终端多样化的存在形式
多级传播模式显现出在当今无线技术和网络技术不断发展的情况下,在媒介融合不断加深和拓展的形式下,单一的传播路径和平台已经更多发展为复合型的传播模式,实现了传者、媒介、受众间更为丰富和多样的传播形态。YY语音的打开方式开始变得多样化的,用户可以不用下载就可以在网页上打开YY语音的直播页面,也可以下载手机客户端,有i Phone版也有安卓版,随时随地进行交流,可以作为手机的通话功能来使用,当然也可以在电脑上下载客户端。YY语音的视频功能也很强大,视频功能可以让用户更好的享受直播,包括电视节目、各种赛事直播、各种主播直播和各类课程学习等。
2.严格的管理制度
为了保障用户有一个良好的语音环境,YY语音建立了完善而严格的管理制度。这些制度包括:YY语音论坛板块版规、YY在线客服频道管理制度、YY的QQ管理群管理制度等。制度不仅约束管理者一方,对用户行为规范也纳入监管, YY语音对于频道的管理有明确的规定,任何违反规定的用户都会被处分,用户被拉入YY语音的人事档案中,管理员会不定时对这些频道进行抽查。
三、YY语音的盈利模式及其发展策略
(一)多样化的盈利模式
在语音平台盈利的传统模式如会员制、游戏与广告之外,YY语音向多样化发展并适时把握市场走向。YY语音有在线音乐、在线游戏、在线广告和其他业务。盈利模式包括会员制、直播业务、自营游戏、各种签约的提成、广告、股票等。 用户通过会员充值来享受更好的服务。经营或代理一些游戏,通过游戏的充值和广告来获取收入。在直播间的盈利其实是通过YY用户的充值来实现的,用户充值“鲜花”等虚拟礼物来给自己喜欢的主播献礼,而主播则根据自身在贡献榜中的“红钻值”进行提成,主播的收入是“红钻值”除一千后其中的百分之三十到四十,可以说这是一种互利共赢的局面, 一些一线主播据说月收入竟可接近百万。YY语音庞大的用户群给这些主播提供了市场,主播通过自身的才艺表演来满足用户的需求,吸引更多的用户提高在YY语音的知名度和人气。在YY语音平台如此庞大的用户群上,广告自然是必不可少的,广告的投放一般是在人气比较高的频道版面。当前, 在线音乐、直播等已经成为了语音平台的主流业务和主要的盈利点。
根据欢聚时代2014年第四季度财报数据显示,欢聚时代第四季度来自在线音乐和娱乐业务的营收为人民币6.762亿元,比去年同期的人民币3.366亿元增长100.9%。营收增长的背后反映的是每用户平均收入的增长和付费用户人数的增长,第四季度在线音乐和娱乐业务的付费用户人数比去年同期增长65.5%,达149.3万人;每用户平均收入比去年同期增长21.4%,达人民币453元。在互联网媒介融合的背景之下,用户的消费模式也在转变,网络娱乐消费的支出在逐年增加,这是人们消费观念的转变。
由此可见,语音平台不只是单纯地交谈和社交的地方, 它反映出了用户对于娱乐和休闲消费的意向,随着经济的发展,用户消费水平的提高,未来在线音乐和娱乐业务将会占据语音平台的首要地位,语音平台也在向着多元化和一体化的方向发展。
(二)推广和发展策略
在一个融合的范式里,媒介从一个连续性进程而演化, 这一进程的标志是适应而非移置或替换。[2]语音的发展和推广也是一种适应,在适应中慢慢地发展和变革。YY语音的发展可以说是一波三折。总结YY语音的发展,最重要的就是: 始终是以满足顾客的需求作为经营的核心理念。
1.准确的市场定位
美国著名营销专家艾·里斯(Al Ries) 与杰克·特劳特(Jack Trout)(1972)被称为“定位”(Positioning)理论之父, 他们认为,定位不是你对产品要做的事,定位是你对预期客户要做的事。换句话说,你要在预期客户的头脑里给产品定位,确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。3]YY语音团队在经营的过程中发现,网络游戏玩家迫切需要界面友好、不卡不掉不延迟的语音即时通讯工具来进行多人游戏作战。当时市面上的其他竞争者,如Teamspeak、 新浪UT、ISpeak等均无法做到这一点。意识到了在同一个市场中,只有牢牢把握住用户的需求才能够获得更多的关注, 拥有属于自己的特点是语音平台发展的主要核心。欢聚时代公司每一年花在YY这一个项目上的资金就上亿,好的技术加上好的服务器才能够支撑得起如此庞大的用户群,欢聚公司声称,为每一个用户倒贴一块钱,可见在技术上花费巨大。
一个契机的出现,让YY语音踏上了成为中国最大的语音平台之路。《穿越火线》这一款游戏的流行,正式让YY语音走进人们的视线,《穿越火线》游戏对于语音工具的要求非常高,YY语音自身的特点完全符合游戏的要求,吸引了许多游戏玩家,在这款游戏刚刚推出来的时候在线人数就迅速达到了十万,而其他语音平台由于没有YY语音过硬的技术或者经营者不够重视,纷纷被淘汰出局,而YY语音的知名度也越来越高。其实,YY语音的推广应该说是低调的,除了在一些网页游戏上能够见到ID旁边有着YY字样,几乎没有投放广告之类。出现这一现象的原因是,YY语音的竞争对手是强势的QQ。YY语音和QQ的核心都是即时语音通讯业务,在YY语音刚起步时,QQ就已经有着庞大的用户群体了,YY语音的出现直接威胁到了QQ的发展,为了不引起竞争对手过早的警觉,YY语音的发展一直很“隐蔽”,这才获得了发展的机会。
2.合纵连横的经营策略
YY语音的发展壮大引起了竞争对手QQ的警觉,QQ也推出了自身QT语音,它的出现立刻在语音市场上占据了一定的席位。“富二代”来势汹汹,尽管目前QT语音的发展和技术还没有赶上YY语音,但是迟早有一天一些差距会被弥补, YY语音还会是中国最大的语音平台吗?王君超认为媒介融合不是“人有我有”,而是“人有我融”。[4]YY语音的策略是采用合纵连横的经营策略,李学凌总裁的态度是“腾讯敌人,就是我们的朋友。”通过与其它网站的合作,来丰富了YY语音的内容。保罗·莱文森认为媒介的成功与否,在一定程度上依赖其与其他媒介的兼容性。[5]YY语音作为一个多元化的语音平台,具有较好的兼容性,和大量的网站有着合作关系。尽管面对腾讯展开的猛烈攻击,但是从2014年欢聚时代公司的财务报表来看,YY语音的霸主地位依旧是不易被撼动的。根据新浪科技讯(北京时间3月6日):欢聚时代(Nasdaq:YY) 发布了截至12月31日的2014财年第四季度及全年财报。 报告显示,欢聚时代第四季度净营收为人民币11.706亿元(约合1.887亿美元),比去年同期的人民币6.123亿元增长91.2%;净利润为人民币3.728亿元(约合6010万美元),比去年同期的人民币1.920亿元增长94.1%。欢聚时代2014财年营收为5.928亿美元,虽然和腾讯庞大的体量(2014年净利润为242.24亿元)相比还是很大的差距,但是在语音平台上YY语音依然处于霸主地位。
2014年第四季度中,移动版YY的月度活跃用户人数达到了3000万人,环比增长32%,同比增长逾80%。移动版YY的推出是YY语音传播从单一走向多元化。手机终端市场在互联网媒介融合背景下,成为了主流市场,各种APP层出不穷,都想要在手机终端市场上抢占一定的席位,YY语音存在的形式也在向多级发展。
3.教育板块的加入与内容多元化营销
不仅仅是推广的方式,YY语音的内容也开始向多元化发展,YY语音加入了教育模块,让越来越多的人开始体验YY语音给学习带来的方便与好处。根据陈丽的教学交互层次塔,只有概念交互才会产生真正意义的学习。[6]真正意义的学习是通过学习者之间与教师之间的“对话”交互后,发生概念交互而产生的。YY语音的出现恰恰就做到了这一点,它消除了空间上的束缚,让人们能够一对一或者一对多的交流, 增加了老师和学生的互动性。YY语音的教育模块有三大特点:第一老师和学生的互动交流强;第二用互联网把学生、老师的体验做到极致;第三老师的收入高。
4.不断丰富YY语音的文化内涵
YY语音在丰富其内容多样性的同时,将自己的企业文化在用户的使用过程中传达给用户,这也是YY语音用户忠诚度高的主要原因。提到YY语音总会和一只面带微笑的小浣熊联系在一起。这只小浣熊就是用户和YY语音平台的精神纽带。它正直、善良、富有正义感,与YY语音打击低俗文化维护健康社交平台的理念十分契合;它淳朴亲切、活泼可爱, 传递出YY语音对用户的盼望,希望用户之间真心相待,不只是一个倾听者、更希望一些YY语音用户的能够“说话”。YY语音以游戏起家,游戏玩家依然占据着多数,许多用户只是把它当成一个听取指令的工具,极少在这里面说话,推广其双向、互动性,进而提高用户的文化认同感和归属感。
5.互联网模式下的平台开放
在互联网趋势下,YY语音为了满足时代的要求,走向了开放平台的道路。开放平台主要体现在两个方向:一个方向是把那些非常适合YY实时互动生态的服务和内容引到YY语音开放平台上来,既可以为YY增加大量的用户、也可以为用户提供更多交互的场景;另外一个方向就是,YY语音把自己的语音、视频及实时传输的能力,作为语音服务提供到第三方去。
(三)从YY语音中反映出语音平台存在的问题。
作为当前国内最大的语音平台,YY语音反映的问题是所有语音平台都会面临的,具有典型性。这些问题会阻碍语音平台的健康发展,不容忽视。要处理好这些问题,要付出巨大的努力和耐心。
1.巨大的监管压力
YY语音作为一个监管者和平台的提供者,用户有着高度的自主权力,用户可以根据自己的需求来创建频道,可以是游戏的,可以是学习的,也可以是混合的,随心所欲。高度的自主权也带来一些低俗文化出现在其中,YY语音每年都会接到许多举报,为此而设立了庞大的监管团队,尽管如此, 监管压力仍然很大。例如,利用YY语音开网店的不在少数, 诸如游戏点卡的售卖等,其中就不乏一些欺骗行为,监管力度的不断加强仍不能杜绝这些现象。
相较于YY语音的投入,其他一些社交平台的监管力度就显得力不从心,低俗文化充斥其中,严重影响了互联网的健康和稳定。监管力度的不足,是语音平台普遍存在的问题, 一方面是由于用户群体的庞大,另一方面是由于即时通讯的信息量的庞大。语音平台分为一个个频道,用户都是以万计数的,形成了监管的重大挑战,但如果放松了监管,语音平台就会乌烟瘴气。
2.舆论与服务的掌控越来越困难
语音平台是传播文化、体现社会价值观的重要平台,人与人之间的交流在语音平台上更加直观、真实。在语音平台上没有人知道你是谁,可以完全把自己内心真实的想法表达出来,不用顾忌也不需要刻意隐藏。通过语音平台可以了解到大众的思想,把主流思想引导到健康发展的道路上。对于娱乐主播,平台要监督他们,他们是语音平台文化输出的主体,他们的言行影响着粉丝的言行举止,引导着舆论的走向, 同时也是增加平台关注的重要载体。语音平台中,知名娱乐主播的影响力越来越大,必须承担更重大的文化传播的社会责任。此外,随着语音平台中的内容比重的日益扩大,内容开发与监管的困难也是语音平台面对的问题。
四、YY语音营销的启示与策略
语音平台的发展策略应该是以用户的需求为核心,不断地创新和进取。时代在发展,现在的技术不一定会适合将来, 满足现在只会忘却危机。
(一)过硬的技术是语音平台开展服务的基础
YY语音的经验证明,过硬的技术是语音平台能够发展的基础。语音平台的特色就是即时的通讯,流畅的通话环境是语音平台必须要具备的,这就要依赖其过硬的技术,流畅的通话环境可以留得住用户的心,创造出一批忠实的用户群体。语音平台的任何服务都是基于其技术,再好的服务没有好的技术的支持也会大打折扣,所以语音平台对其技术开发和服务器的维护应该要放在首位。
(二)无差异营销策略整合个性化需求
YY语音的早期发展得益于对同类产品竞争市场的差异化区分及准确的自身定位,但是无差异营销策略才是语音平台进一步发展和变革的核心策略。庞大的用户群体有着巨大的消费能力与千差万别的需求,平台无法满足所有用户群体的需求。如何在众多个性化差异中寻找共同的需求十分关键。无差异化营销(Undifferentiated Marketing)认为,面对细分化的市场,更强调企业看重各子市场之间在需求方面的共性而不注重它们的个性,它不是把一个或若干个子市场作为目标市场,而是把各子市场重新集合成一个整体市场,并把它作为自己的主要目标市场。这个理论符合成本经济原则, 并可使企业把握主动权。
无差异营销策略符合语音平台的长期发展。庞大的用户群体通过交流和反馈,自然而然地会“进化”出用户的需求, 作为经营者只要能够在萌芽期间察觉就可以,然后做好准备就行,这并不是不作为,恰恰相反这才是最好的做法。YY语音的在线音乐和娱乐业务都是用户自发形成的,YY语音并没有自己去把这块业务发掘出来,它只是起到了一个管理作用。这是一种无差异化营销的策略,语音平台没有去关注每一类用户的需求,而是关注了不同类群用户的共同需求并加以发展和延伸。
(三)互利共赢是语音平台的盈利模式
互利共赢的局面是语音平台盈利的有力模式和一大特色。正如淘宝网一样,它只是提供平台而不提供内容一样,用户通过在语音平台进行直播而获得一定的收入,语音平台因为这些用户的加入,内容变得丰富多彩而吸引了更多的用户,形成了一种良性循环。这样的盈利方式把那些在语音平台上的主播和语音平台牢牢地绑在了一起,变成了一个整体。互利共赢让本来是以媒介形式存在的语音平台,完成了媒介融合的过程,提高了自身的竞争能力。各色各样的主播为语音平台带来了丰富多彩的内容,满足了用户的精神需求。
虽然语音平台有着庞大的用户群体,但是根据YY语音每年消费用户所占的比例来看,语音平台用户消费能力还是略有不足;同时也表明其消费的潜力和潜在市场的庞大。庞大的用户人群中愿意消费的人群是语音平台要重点关注的人群。语音平台在提高服务质量的同时,也需要采取一些激励措施来提高收益。
此外,只有开放的语音平台才是互联网时代的语音平台,开放的语音平台要求语音平台要采取合作,与其它语音平台合作,与资源网站合作。
(四)在线音乐和娱乐业务将是语音平台的主流业务
语音平台要更加重视在线音乐和娱乐业务,围绕在线音乐和娱乐业务制定营销策略。当然不同语音平台的侧重点也会有所不同,有的倾向于音乐,有的倾向于娱乐。这要根据自身语音平台的特点来决定,盲从只会使自身陷入到尴尬的地步,丧失自己的特色。
随着这两个业务中消费人数和消费水平的提高,消费者的要求也会越来越高。语音平台也要牢牢地把握住质量关, 拒绝低俗、暴力、色情等文化的传播。一个内容积极向上和审美趣味健康的语音平台,才会吸引越来越多消费者。否则即使在这两个业务中花费大量的精力,但质量得不到保证的话,也是枉然。
(五)语音平台要有自身的文化内涵和特色定位
在媒介融合的背景下,语音平台开始向文化传播媒体的方向发展,它要有属于自己的文化内涵。正如小浣熊所承载的YY语音的文化形象,不仅把YY语音所倡导的特有文化价值传递给广大用户,也有助于提高用户的忠诚度。在发展语音平台的文化内涵的同时,也是发展自身的平台特色,以此来提高竞争力。这就要求语音平台要有自己的文化特色定位,根据自身的市场定位来发展平台的文化内涵和特色。未来用户对语音平台的选择可能就会根据其特色而定,正如一个喜欢音乐的用户就会去以音乐为特色的语音平台。
(六)语音平台的终端多样化
语音平台的发展方向是多元化的,存在形式是多种多样的,这是语音平台发展的方向,也是互联网时代下的要求。随处可及的语音平台终端形式,方便用户去体验和获取。互联网时代下,语音平台有手机版,安卓版,电脑版等,随处可及的终端中都能够使用语音平台。便捷即时的通话是用户的需求,手机版YY语音的成功标志着未来的通讯行业中,语音平台将会扮演着越来越重要的角色。
摘要：互联网的发展加速了媒介融合,媒介和媒体的界限已经变得越来越模糊,多元化发展的趋势不可阻挡。近年来社交媒体不断兴起,已与人们的生活、学习和娱乐产生了密不可分的关系。社交媒体从原来只是充当沟通媒介的角色,发展成了具有文化传播和舆论导向作用的媒体。语音平台是社交媒体重要的组成部分,有庞大的用户群体,持续增长的消费能力预示着语音平台有着广阔的市场前景,YY语音又是当前中国最大的语音平台,通过分析YY语音是如何不断地变革来适应时代和市场的需求,探讨成就其持续九年业绩成倍增长的营销策略,同时找出YY语音的发展过程中存在的问题和面临的难题,从而总结和归纳出可供中国语音平台借鉴的营销策略和发展方向。
关键词：YY语音,语音平台,营销策略,发展
注释
1[1]刘奇葆.加快推动传统媒体和新兴美体融合发展[N].人民日报,2014-04-23.
2[2][4]王君超.解读2014“媒介融合热”[J].新闻战线,2015(1):3-8.
3[3]艾·里斯,杰克·特劳特.定位[M].谢伟山,苑爱冬,译.北京:机械工业出版社,2014(3):9-10.
4[5]保罗·莱文森.数字麦克卢汉[M].何道宽,译.北京:社会科学文献出版社,2001:1.
微博的四大营销启示 篇11
主宰中国家电企业命运的正是苏美两大家电连锁巨头，在“渠道品牌决定产品品牌”的情况下，中国家电企业如何能够有一个“舒服”的零供关系呢？
山田电机是奔着中国高端家电消费而来的，其经营模式不会对苏美产生冲击，只会给苏美开类似的高端家电卖场提供经验。
虽然人们普遍看好微博，但新浪、腾讯等微博运营商的赢利模式仍在探索之中，而实际上，已经有人在微博平台上把营销做得风生水起。如何看待微博作为自媒体的独特价值？营销人能够从中得到哪些启示？
低门槛带来的便捷用户体验，使微博仅用14个月就走完了互联网用了4年才走完的路：轻而易举地积累第一个5000万用户。尽管有嘀咕、饭否等中国微博先行者的摇旗呐喊，但直到新浪一脚踏入微博，才正式宣布微博在中国互联网市场爆发式成长的开始。
微博不仅是一个140字的文字舞台，它更是普通老百姓另一个精神世界，是实实在在的一个自媒体（We-media）。在微博世界里，每个用户都同时扮演了双重的角色：你有话要说别人就是听众，无话可说时，你可以做一个安静围观者。就是在“围观就是力量”的号召之下，微博几乎参与了2010年所有的公共新闻事件，并逐渐成长为一个信息传播平台和一个新兴媒体。那么，140字的自媒体区别于其他互联网媒体的地方究竟在哪里？
启示一：社交性是微博的本质
作为媒体，微博最本质的特点是：它是一个有内在结构的社交网络。这种网络是基于用户之间有选择性地相互关注而形成的。微博的社交性表现在它是一个由意见领袖为核心节点、以普通草根微博为边缘节点而相互串联起来的错综复杂的社会关系网络。在微博的网络中，各个领域的意见领袖是众人关注的中心，他们常常拥有十万级乃至百万级的粉丝，而同时这些意见领袖之间也相互连接，形成了一定的内部结构。
意见领袖这一观点来自于由拉扎斯菲尔德所创立的两级传播理论。传统的观点认为，信息可以直接从媒体传播到最终受众，然而，拉扎斯菲尔德在研究了俄亥俄州在总统选举中选民们政治倾向的改变模式后发现：通常有关的信息和想法都是首先从某一个信息源（如某一个候选人）那里通过大众媒介达到所谓的“意见领袖（Opinion leader）”那里，然后再通过意见领袖把信息传播到普通民众那里。
关于意见领袖传播理论的应用，《市场与公关的新规则》（The New Rules Of Marketing & PR）一书的作者David Meerman Scott介绍了《哈利·波特的魔法世界》利用意见领袖进行传播的经典案例。在进行营销活动的创意时，活动策划方并没有走新闻发布会等媒介组合的老套路，相反，他们找到7个最具影响力的博主和哈利·波特的粉丝基地，并与他们取得联系。活动策划方为这些人准备了一场私映，而这7个人的任务是在他们基地和博客成千上万的粉丝中激起相关话题。活动取得了巨大成功，预计全球3亿5000万人听说环球影城度假村将要建主题公园的消息，而一切起于这7个博主。
这个以意见领袖为核心节点而组建起来的传播网络具有先天细分化的特点。普通用户基于自己的兴趣爱好进行选择性的关注而形成了网络，因此就使同一个核心节点的关注者具有某些相似的特点。更进一步地，潜藏在关注链条背后的是一个信任的链条，是一个兴趣的链条，因此它是一个有效的营销链条。
营销启示之一：从网络公关的角度看，一旦选择了微博中的意见领袖，在微博上的传播更像是对目标受众进行了精挑细选之后的定向传播，因此，在微博上营销具有更精准、更低单位成本的独特优势。
启示二：影响力是微博价值所在
微博区别于传统互联网媒体的第二个特点是它的影响力。影响力是评价一个媒体质量的关键指标，因为对媒体来说影响力就是生产力，影响力意味着信息传播的广度和传播的效果。影响力一方面来自于微博用户数规模，据RedTech Advisors最近一期报告Way of The Weibo对中国微博市场的分析和预测，到2011年底中国的微博注册用户数将达到1.9亿，并且微博用户数规模还将继续增长。另一方面，在用户活跃度指标上，微博显然更有优势。由于微博的低门槛，微博用户活跃度高于普通门户网站甚至娱乐型SNS网站，这使它具有更高的媒体价值。
从用户访问习惯来看，微博正在吞噬传统门户网站的流量，这也是新浪、腾讯、搜狐、网易等传统门户网站誓死鏖战微博市场的根本原因。同时，微博的影响力也让广告主产生了浓厚的兴趣，希望将更多的广告投放到微博上。据瑞信集团报告，在瑞信组织的15场专家会议中，业内人士对微博的影响力几乎已经形成共识。他们认为用户花费在新浪微博上的时间越来越多，而这是以花费在其他社交网站和在线社区上的时间减少为代价的，并且这种趋势在中国的一线城市尤为明显。
对微博运营商自己而言，微博的快速成长也在改变其网站的浏览结构。RedTech Advisors通过Alexa对新浪网页面访问流量的统计显示，目前新浪微博的访问量占新浪网总访问量的约40%，博客占13%，而新闻、体育和财经页面的比例合计只有约19%。在未来，微博的规模还将继续扩大，它正在替代门户网站、搜索引擎、SNS网站等成为新的互联网门户，从而赋予它无可估量的影响力。
营销启示之二：影响力就是媒体生命力。微博以抢夺其他互联网产品用户换来的广泛受众和影响力将使它成为一个有着广泛受众基础的主流互联网媒体，企业和营销人应该将更多的营销注意力转移到微博这个具有影响力的媒体上来。
启示三：公信力是微博的发展之本
微博的第三个特点是社会公信力。公信力是一个媒体生存和发展的根本。由于微博用户参与度非常之高，再加上其草根特性和自由天性，微博实际上是一个有着无数独立观点的媒体，因此在大多数话题上它具备其他媒体不能企及的公信力。微博上曾经发生和还将继续发生的爆料如“建福宫”、“微博打拐”、“毒花椒”等充分体现了微博是一个比传统媒体更为开放的平台，因此都突出和强化了微博的公信力。
随着微博影响力的增加，微博赢得了多方的关注。所谓的网络水军也趁机加入到微博中来，他们的存在确实对微博的公信力和用户体验有一定的影响，但微博自身也具有内容审查和净化机制，因为它是一个草根的媒体，无数的草根大众在帮助维持这个生态圈内的公平和正义。比如新微博加V功能和评论功能就提供了一个辩论的平台，普通老百姓的视线可能被暂时蒙蔽，但在草根的监督力量之下，事实终将浮出水面。
营销启示之三：从这个角度来说，微博更适合与目标受众进行深度沟通、通过传播事实与真相来建立品牌与用户之间的信任关系，而不是仅仅停留在创造知晓（Awareness）的肤浅表面，这正是微博高于其他媒体的重要体现。
启示四：移动化是微博发展的翅膀
微博的第四个特点是移动化。RedTech Advisors在报告中指出，40%的微博访问是由移动设备发起的，目前主要是手机。可以想象，随着无线通信网络速度的提高和移动终端的普遍智能化，这一比例还将继续增加。
同时，移动化也会反过来给微博的发展带来巨大的变化。摩根士丹利前互联网首席分析师Mary Meeker总结道，移动互联网将呈现出SOLOMO的趋势，即：社会化、本地化和移动化。目前的微博就已经占据了“社会化”和“移动化”两个特点。至于本地化，也将逐步渗透到微博中来，比如新浪的团购平台“微团”就开始与本地化搭上边了。未来还将会有更多的微博应用会加入本地化特征，微博也有可能演变成为老百姓生活中无处不在的一个媒体和电子商务相结合的综合平台，而这个平台几乎是完全运行在移动环境之下的。
营销启示之四：当微博插上了无线的翅膀，它将变成一个媒体和移动电子商务平台的综合体，微博的作用还将被继续延伸。未来，企业和营销人不仅可以利用微博来进行信息的传播和沟通，还能在这个平台上进行在线销售。
趋势：应用平台和互联网入口
互联网产生之后的所有竞争几乎都是围绕用户展开的，而最重要的就是抢夺用户的互联网入口。细细数来，互联网经历了门户、在线社区论坛、搜索引擎、网络应用、SNS以及正高速发展的微博，竞争的背后只有一个主题，那就是用户。微博的发展也概莫能外。
新浪微博的举措表明了它近期的两个发展策略。一方面，开放微博平台，引入更多的第三方开发商共同打造微博产业链；另一方面，在微博平台上嫁接更多的应用以尽可能多地将用户都连接到微博这个网络中来，从而将微博打造成继门户网站之后新的互联网入口，最终目的是在web2.0时代向用户提供“一站式”的互联网体验。
虽然广告主看好微博的发展和价值，但微博运营商如新浪、腾讯等尚未找到合理的赢利模式。但实际上，有人已经把在微博平台上的营销做得有声有色。业界盛传微博大账号被少数几个人控制而作为微博营销的发起者。那么作为普通企业，又该如何利用微博进行营销呢？
企业如何利用微博营销
微博对普通老百姓来说虽然具有低门槛的特点，但对于企业来说，微博营销却远远没有那么简单，否则就不会出现像Viture这样专门帮助企业打理社交媒体的公司了。Viture于2011年2月获得了又一轮1700万美元的融资，管理着超过2500个 Facebook 和 Twitter 企业账号。
企业要利用微博营销，就要用其所长。如上文所阐述，微博不同于其他传统互联网媒体的4个特点是企业利用微博营销的关键。总的来说，目前企业利用微博营销有四个可供参考的原则，即：“一看”、“二听”、“三仿”、“四用”。
一看。看微博上关于企业的信息、竞争对手的信息、产品信息等。微博是开放自由、充满独立观点的平台，用户规模之大和受众之广使微博上的信息非常具有代表性。企业通过跟踪观察和分析微博上的事件和观点，就能够帮助营销人理解消费文化和消费心理、价值取向等精神层面的需要及变化，而这正是事件营销等推广活动设计的最重要情报。在笔者看来，一旦有了强大的数据挖掘和分析能力，微博所提供的信息价值要远远高于将微博作为一个传播渠道的营销价值。
二听。将微博作为一个倾听的平台，通过微博与用户深入沟通，收集用户对自身产品的评价和态度，了解自身产品与竞争对手产品的特点和差距，可以为企业改进和创新产品提供有价值的信息。这种让消费者参与产品创新的实践已经比较普遍，比如宝洁公司推出的联发（Contact Develop）模式，就是让消费者参与到产品创新的过程中来，这样就能更好地抓住最及时的消费趋势，从而实现“开放、对等、共享以及全球合作”。而微博的出现为企业的产品研发团队提供了一种新的实现方式，使他们能够更及时、更便捷地将用户的反馈体现在产品改进中来。
三仿。正如前文所述，企业微博的打理是一件大事。企业可以通过揣摩和模仿成功的企业微博来建设自己的微博窗口。
四用。真正利用微博进行营销，就要深刻认识微博这一新兴媒体的特点和长处，包括上文总结的高精准度与低成本、影响力、公信力和移动化等，将这些特点与企业的传播需要相结合，从而获得微博营销的丰厚回报。
（编辑：马 可2008_make@163.com）
一旦选择了微博中的意见领袖，在微博上的传播更像是对目标受众进行了精挑细选之后的定向传播。
微博更适合与目标受众进行深度沟通、通过传播事实与真相来建立品牌与用户之间的信任关系，而不是仅仅停留在创造知晓（Awareness）的肤浅表面。
营销策略启示 篇12
关键词：欧莱雅:资生堂,品牌营销
一、双方品牌营销的比较
1、品牌目标的确定。
为了吸引更多的消费者, 企业要为品牌做出明确的定位, 树立目标。作为站在世界潮流前端的品牌, 欧莱雅所设立的目标就是要成为“美的使者”, 带领消费者紧跟潮流的步伐, 其品牌目标就是打造另类、出位的“时尚女人”。资生堂的目标则追求的是质感与气质至上, 显得兼容并蓄, 强调“唯美求真”, 将东方的美学及意识与西方的技术及商业实践相结合, 塑造既现代又具有亚洲古典风格的理想化女性, 因此, 资生堂的广告风格一向塑造典雅妩媚的东方女性形象, 产品方面开发专为东方人设计的产品, 并有为中国顾客度身定造的“欧珀莱” (Aupres) 系列。
2、独特的品牌文化。
综观世界品牌, 无不渗透着鲜明的文化个性特征和丰富的文化内涵。甚至可以说, 品牌本身就是一种文化现象。欧莱雅代表的是一种时尚、浪漫的文化, 这与欧莱雅公司在法国创办不无关系。因此, 当欧莱雅重新命名为“欧莱雅·巴黎”时就成为了时尚的代名词。与欧莱雅截然相反, 资生堂带来的是一种含蓄、妩媚的东方魅力, 代表着典雅的东方文化。SHISEIDO的中文名称“资生堂”是从中国儒家经典《易经》中的句子“至哉坤元, 万物资生, 乃顺承天”提取出来的, 意为集天地万物之资源, 领受自然之恩惠, 创造新价值。东方人非常看重取名, “资生堂”之所以如此命名, 自是寄托了这样一种精神气质———融会东方审美敏锐性与西方的科学先导, 创造新的美丽奇迹。东方人追求自然、素雅, 注重女士的优雅形象和含蓄美, 因为数千年的文化根源决定了东方人内敛、朴实的性格特征。
3、品牌战略的制定与推行
(1) 品牌战略的制定。
正确的品牌战略对于一个企业顺利实现其总体的战略目标是十分重要的。企业如果缺乏品牌整体运作的长远思路, 将会导致经营混乱无序, 这无疑是对品牌资源的极大浪费。不同的企业面临的内外环境不同, 所以它们所采取的相应品牌战略也各有千秋, 但也不乏有其共同点。就拿资生堂与欧莱雅这两个跨国企业来举例, 这两家企业旗下都拥有众多的品牌, 成功地强化了集团的形象。
(2) 目标市场的细分。
为了占领更多的市场份额, 企业往往是根据不同的消费者需要将市场细分, 推出不同的品牌。欧莱雅与资生堂各有自己的细分方式。资生堂的做法是将顾客群细分。自1989年以来, 资生堂将其化妆品分解为适合不同年龄层次和性别的不同品牌, 并为不同年龄层次的顾客设立专卖店, 资生堂提出的口号是“体贴不同岁月的脸”。而欧莱雅则有自己的一套细分法则, 实施差异化战略。欧莱雅的品牌按金字塔结构分为四类:巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔等日用消费品牌, 是金字塔塔底, 实行“尽可能方便购买”的策略;金字塔塔中的品牌卡诗、欧莱雅专业美发产品则在专业的发廊里销售;而薇姿、理肤泉则在药店OTC里专销;而高档品牌兰蔻、碧欧泉、赫莲娜则为塔尖, 精选销售场所, 提供顶级服务。金字塔结构中每个品牌都有不同的营销策略。
(3) 新产品、新品牌的开发。
企业的多品牌并不是仅靠自身开发的, 实行品牌的拓展, 不断购入新的品牌, 也可以为企业注入新的血液, 给企业带来活力。其实, 企业自我开发品牌是十分费力的, 许多企业都倾向于并购一个成熟品牌。尽管资生堂在全世界有了响当当的名气, 但仍不忘通过介绍西方文化与融合东西文化来增强自己的实力。自1992年起, 资生堂依次将IsseyMiyake (三宅一生) 香水、JeanPaulGaultier (让·保罗·戈尔捷) 香水、Zotos的护发用品、Carita美容护肤用品等纳入自己的旗下。相比较起来, 欧莱雅的动作更为明显。一方面, 实施品牌拓展战略:收购品牌, 打造一套法国式的优雅包装。同时也增加了研发力度, 积极地推出对时尚敏感的新产品。这样便可以不同的形象, 接触差异性很大的不同客户群体。
4、特殊的品牌销售方式
(1) 品牌专柜营销。
专柜营销是指专门用来销售某一化妆品和某一系列化妆品的柜台, 该柜台有统一的视觉形象, 专柜营销是化妆品传统销售模式的主流。世界名牌化妆品多数是采用在百货商店租赁专柜的方式进行销售。品牌专柜销售策略使日本资生堂等名牌企业在世界各地大获成功。以资生堂在中国的合资企业为例, 1991年北京资生堂丽源化妆品有限公司成立, 生产欧珀莱品牌化妆品, 目前为止, 已在中国各地百货商场设立了230多个欧珀莱品牌专柜, 产品十分畅销。欧莱雅公司也已在中国各大城市设立了近300个品牌专柜, 而旗下的美宝莲在中国已设立了500多个品牌专柜。在大商场里设立品牌专柜, 以统一的形象、统一的价格、统一的政策与消费者见面, 给消费者一个完整的品牌概念, 直接提升品牌的知名度。
(2) 药店营销。
化妆品入市一般会进商场、超市, 很少考虑药房。换一种思维, 在化妆品上市时, 可以采用迂回战术, 通路选在药房, 按保健品终端来操作, 待取得一定赢利后, 再延伸到超市、商场, 走进女性相对集中的消费乐园, 这样更能扩大销售点, 创造佳绩。欧莱雅旗下的薇姿是世界上第一个进入药房销售的化妆品品牌, 1998年7月正式进入中国市场后, 薇姿把市场定位在中高档, 两年的时间, 就在全国200多家大型药房开设了护肤专柜。
从以上的对比可以看到, 虽然欧莱雅和资生堂有着大相径庭的品牌营销路线, 但是他们都取得了巨大的成功。由此可见, 成功的营销并没有固定的营销模式, 而是根据国际目标市场的文化特色和融入自身的背景文化, 来探索出一整套营销的策略。在走向国际化的道路上, 对自身的文化和目标市场的文化融合的驾驭能力就是欧莱雅和资生堂营销成功的关键。
二、如何打造适宜自己的企业品牌战略
在实施品牌战略的过程中, 选择适合自己的企业品牌战略是树立企业品牌, 建设好企业的基础。成功的企业往往在选择品牌战略上下大功夫, 会经常根据具体的外部环境和内部条件, 经过类比不同的品牌战略, 最终选择适合自己的独特的品牌战略来获得市场的认同, 并获得成功。通过化妆品两大巨头的品牌营销对比, 我们可以清楚地看到只有打造适宜自己的企业品牌战略, 结合自身的文化特色才能够使中国企业在世界市场上立于不败之地。中国企业应该选择实施以下品牌战略:
1、拓宽视野, 打造民族化的国际品牌战略。
近年来, 在国际市场上, 由于发达国家品牌产品的品质超群、科技含量高又具有普遍的声誉效应, 所以发达国家品牌商品和跨国公司品牌产品占据市场主要地位。发展中国家品牌, 要想突破这种“品牌声誉壁垒”非常不容易。中国作为最大的发展中国家, 一个制造大国, 要想在世界的品牌之林烙上“中国制造”就必须率先提高民族企业的竞争力, 打造民族化的国际品牌战略。对于中国企业来说, 必须做到注重民族品牌的精神内涵和文化意义。中国的传统文化源远流长, 如果能够积极赋予民族品牌深厚的文化内涵, 用鲜明的个性、健康的传统文化提升民族品牌形象, 品牌的文化内涵就越丰富, 越能够表现人们的思想、情感, 品牌就具有个性特征、在市场上就越能够吸引消费者。把民族的品牌性融入世界的经济和文化中去培养, 扩大中国企业民族品牌的国际化进程。
2、实施科学合理的延伸品牌战略。
单一品牌在持久的品牌竞争中的优势光环越来越小。企业应该在维护品牌个性和核心价值的基础上实现品牌延伸。实施科学合理的延伸品牌战略就是在守住品牌的基础上发展品牌, 不断进行创新, 向原有的品牌注入新的活力, 使“古老的品牌”拥有“新的发明”。品牌延伸必须遵循三个原则:一是要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品和原产品在技术、销售、和产品类别上有较大的相关性;三是延伸产品必须有较好的市场前景。
3、实施创新品牌战略。
实施创新品牌战略就是要不断提高企业产品的科技含量, 引进新技术、新工艺、新设备, 加快产品研究的周期, 推出有价值、有特色的新产品。在实施创新过程中, 一个企业除了不断开发新产品引导市场外, 同时也要不断改造老产品适应市场, 运用高科技对传统工艺进行完美改造, 使品牌的生命力因适应时代的变迁和市场的变化而永葆青春。中国企业实施创新品牌战略除了技术上的创新外, 还要进行营销方式上的创新, 重点研究消费者的需求、心理、购买习惯和产品流行趋势, 以便推出适应消费者需求的产品, 引导消费。
4、突破企业规模限制, 实施品牌共享战略。
作为一个发展中国家, 中国企业的整体实力较弱, 绝大多数企业还是中小企业。根据中国企业的特点, 结合国外中小企业的做法, 中国中小企业应该尝试实施共享品牌战略。就是若干企业基于其产品或提供的服务有某种相关性, 共同使用同一品牌, 组成一个品牌联合体, 形成整体优势, 同大企业集团抢占部分市场份额, 或另行开辟一个新市场。实施共享品牌战略可以使中小企业突破企业规模小、资金力量薄弱、产品类型单一的限制, 为扩大品牌知名度和品牌宣传创造条件。实施共享品牌战略, 不仅是品牌价值的共享, 而且也要实现销售渠道、客户资源的共享。
5、进行品牌组合, 实施占领不同市场的多品牌战略。
多品牌战略就是指企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌。实施多品牌战略的优势是:对每个新产品赋予一个新名称, 不仅有效提升企业无形资产的价值, 而且还能够迎合不同层次的消费者, 有利于市场推广, 使企业最大限度地占领目标市场, 有效限制竞争者的扩展机会, 提高市场占有率;激发企业内部的活力, 提高效率, 强化企业的竞争能力;降低品牌运营风险, 拥有相当大的抗市场风险能力。中国企业在选择品牌战略, 进行品牌组合, 实施多品牌战略时应该注意到:要根据产品和行业特点, 寻找消费需求个性化较强的产品实施多品牌战略。顺应市场需要、及时调整品牌数量和定位。随着经济的发展, 消费者的需求也在不断的发展变化中, 不同的市场容量、不同的细分市场会出现品牌萎缩和品牌重新定位的问题。就需要适时增加、删减品牌和寻找品牌的差异性, 重新定位适应新的需求。
6、实施贴牌战略与创牌战略并行的品牌战略。
贴牌战略 (OEM) 指的是自己生产的产品不以自己的品牌销售, 而是卖给别人, 用别人的品牌名称实施销售。实施贴牌战略, 有利于国内企业消化过剩的生产能力和闲置资源;还可以提高管理水平, 降低成本, 提高产品质量, 消除竞争对手, 摆脱市场风险, 从而形成规模经济, 实现双赢。但是, 贴牌战略是我国企业做品牌的一个阶段性战略, 最终目的还是要塑造自己的品牌。采用贴牌生产的企业应该在实施OEM的同时, 也应实施创牌战略。
三、正确认识中国企业品牌营销
这两大化妆品品牌销售的成功带给中国企业的启示是巨大的, 因为化妆品行业毕竟不是属于决定一个国家和民族的支柱产业, 而是在日常生活中经常接触、随意可见的行业。它们带给中国的震撼是东西方文化渗透到品牌中的影响。对于一个文化悠久、文明古国来说如果能够正确认识文化对于品牌的强大影响力, 也许这才是学习西方先进品牌战略, 发展自身品牌战略的关键。因为:第一, 化妆品行业不是影响国民经济的支柱行业, 但是却产生如此强势和有影响力的品牌。第二, 化妆品行业明显在技术上不具备垄断行业优势, 但是能够凭品牌决定并支撑起该行业。第三, 不同的文化特色居然能够带来如此强势的品牌。基于上述三点, 我们在实施自己的品牌战略和推行自身的品牌战略时, 我们就不得不考虑本土化、传统文化的特色。也许只有传统文化特色和本土化背景下的品牌才能有条件在世界品牌中屹立。因此中国企业的品牌营销必须做到赋予传统文化特色, 只有这样才能促进民族品牌的常胜不衰。才能影响久远。
欧莱雅和资生堂的品牌营销路线均取得了巨大成功。对于中国企业而言只有善于学习和借鉴世界上成功企业的经验, 探索出创立品牌之路, 才能使中国在世界市场上建立具有竞争力的世界级品牌。小小的化妆品行业的品牌战略孕育的强大生机对于中国企业来说无疑是值得深思的。
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