企业财务集权与分权

企业财务集权与分权（精选8篇）

企业财务集权与分权 篇1

财务管理作为一个严谨、完整的体系, 渗透于经营管理活动的各个环节、各个方面。财务管理作为集团经营管理的一项重要职能, 在集团管理中具有举足轻重的地位, 一些重大的财务决策不仅影响财务管理本身, 对集团的整个经营管理和发展都有重大影响。因此, 对集团财务管理体制的研究具有更普遍的现实意义。集权与分权问题是财务组织理论的核心问题。这不仅因为它涉及企业集团的管理体制, 而且因为它涉及企业集团对成员企业的管理战略与管理认同。

一、集权与分权的涵义

(一) 集团财务控制体系概述

企业集团控制体系的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制。而集团对子公司的控制主要包括两个方面:一是以产品为基础的生产和市场的经营控制, 二是以产权为基础的企业组织结构控制, 两者互为依托。反映到财务上, 集团财务控制的基础是资金的来源和使用控制。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。为实现资产效益最大化和资本结构最优化, 集团公司的财务控制主要包括战略管理与控制、资金管理与控制、投融资管理与控制、预算管理与控制和财务监督等。从控制基础和控制内容来看, 集团实现有效控制的关键是如何在集团与子公司及子公司之间合理分配权利, 实现集团控制体系的功能价值。

(二) 集权和分权的涵义

集权和分权是相对的, 没有绝对的集权, 也没有绝对的分权, 集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说, 最好的集权就是有效的分权;分权职责明确, 并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个分 (子) 公司、每一个经营管理者所界定的权限必须到位, 职责权限相互协同, 最终实现企业的总目标。集权与分权在财务上的主要表现是集团、各子公司之间如何分配财务管理权利, 集权是集团对资金进行战略管理和统筹安排, 分权是合理放权, 以保证各子公司财务相对的独立性。集权和分权在财务上也不是绝对的, 而是根据企业的历史发展状况和财务特点来调整权利的分配, 一个企业处在不同的发展阶段就有不同的权利分配, 处在同一个发展阶段的不同性质的企业也应该有不同的权利分配。因此, 集权与分权的原则是保证集团和各子公司的稳定快速发展, 有效化解财务风险, 实现总价值的最大化。

二、企业集团财务管理体制在运行中存在的问题

(一) 财务管理集权制体制下存在的问题

1. 企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力,

同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料, 这就使得集权制下决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观地反映, 导致主观臆断, 以至出现重大的决策失误, 致使集团的整体利益受到损害。

2. 由于财务管理权限高度集中于母公司,

以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成财务体制僵化, 人员积极性低下, 从而给集团公司的长远发展造成影响。

3. 若集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统,

并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量, 这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长, 决策滞后, 错失商机。

(二) 财务管理在分权制体制下存在的问题

1. 企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调,

致使有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益, 从而形成1+1<2的局面, 在各扫门前雪的想法下, 造成单兵做战, 不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。

2. 由于分权制弱化母公司财务调控功能,

不能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 而集团公司的财务则要反映整体业务状况。当子公司的财务调控, 不能与母公司财务调控协调发展时, 最终造成投入多、产出少, 甚至产生因财务杠杆而造成的资本风险。

3. 在分权制之下, 由于难以有效约束经营者,

从而造成子公司“内部控制人”的问题, 当子公司享有很大的自主权时, 其经营者就可能最大化追求其自身的利益, 讲求短期效益, 而忽略了集团公司的长期战略, 给公司业务的整体发展带来不便。

三、集权与分权相结合是管理体制的基本要求

从财务上看, 集团公司的产权关系复杂化、财务主体多元化、投资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点, 如能发挥资本杠杆效应、降低企业综合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征, 又决定了集团公司集权的必然性。集团经营的主要目的是以效益为中心, 追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权。

(一) 制度方面

集团内应制定统一的内部管理制度, 明确财务权限及收益分配方法, 各子公司均应遵照执行。

(二) 管理方面

应利用母公司的各项优势, 对部分权限集中管理。例如, 目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款, 母公司可以通过发行股票向股民筹集资金或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资。

(三) 经营方面

应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的, 在遵守集团统一制度的前提下, 可自主制订生产经营的各项决策。为避免配合失误, 应该明确责任, 凡需要由母公司决定的, 在规定时间内母公司应明确答复, 否则, 子公司有权自行处置。

四、国外最新的实践及对策建议

(一) 国外最新的实践

目前跨国企业最新的财务控制模式是二级的集中控制模式设在各地或各国的子公司, 在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部, 集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核, 审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据, 非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。参见下表:

(二) 对策与建议

1. 建立企业集团科学合理的财务管理体制。根据企业集团不同的发展阶段,

企业集团的财务管理体制也存在很大的可变性。在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着企业集团的不断扩大与日趋成熟, 子公司的管理水平会随之而提高, 自我约束能力增强, 管理的分权制可能就会随之产生, 因此, 应根据不同发展阶段调整企业集团财务管理体制。

2. 根据集团公司规模的不同进行选择。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家,

往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。因此, 子公司在财务上是相对独立的, 它们要靠自己的财力扩大子公司的规模。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家, 大多实行集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序, 统一管理、协调各子公司的财务活动。

3. 根据集团公司各阶段发展战略进行选择。发展战略是企业发展的总体规划,

在集团公司的某一阶段采取的具体战略的差异, 必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段, 为鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 分权程度应大些;在稳定型战略下, 集团总部对投、融资权必须从严把握, 而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下, 必须强调高度集权。

4. 集团与子公司之间的控制关系。集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式,

此外要理清各个子公司之间的产权关系, 产权明确了才能确定是集权还是分权。

5. 制定合理的费用评估标准,

防止逆向选择和道德风险, 只有充分建立了这种评估体系, 集权才能有效控制费用的发生。

6. 定期或者不定期评价企业集团风险,

主要从投资风险和融资风险两个方面进行评价, 建立有效的内控风险体系。

7. 评估目前组织结构的缺陷,

结合公司费用和风险状况, 建立有效的权利分配机制。

总之, 企业集团财务管理体制并不是一成不变、一劳永逸的, 它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化;任何企业集团的财务管理体制都不可能绝对地集权或绝对地分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合制应该是企业集团财务管理所追求的目标。因此, 无论是集权程度大或是分权程度大, 目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标, 充分调动每个成员单位的积极性, 使集团企业整体发挥出1+1>2的综合经济优势来。

摘要：本文首先从集团财务管理与控制的内容诠释了集权与分权的涵义, 然后分析了企业集团财务管理体制在运行中存在的问题, 并指出了应该让集权与分权相结合。

关键词：企业集团,财务管理,集权,分权

参考文献

[1]赵云飞.集团公司财务控制集权与分权选择问题浅探[J].科技情报开发与经济, 2005 (3) .

[2]何维.论企业财务管理的集权与分权[J].经济师, 2005 (9) .

[3]江旭.企业集团财务管理集权与分权[J].财会审计, 2006 (8) .

[4]高勤红.企业集团财务集权与分权控制制度研究[J].经营管理, 2006 (8) .

企业财务集权与分权 篇2

作者：贾春宝

历朝的开国皇帝都拥有强大的野心与领导力，仔细研究开来，这些宝贵经验，对于在市场经济中创业的人都有很大的借鉴作用。本文仅以北宋为例，看看宋太祖在治国时候所体现出的高超领导力。

宋朝政治体制的主要特点是专制主义中央集权的加强，体现在职官制度上的五大特点，即中央集权、皇帝集权、百官权力分散、重文轻武和军事上内重外轻。这个可以具体到文武两条线的举措。

先看武的方面，赵匡胤在周世宗在世的时候，可谓韬光养晦，得到了皇帝的信任与下属的拥戴。在五朝十三帝的**年代，自然拥有很大的夺权机会。

机会总是给有准备的人的，在周世宗尸骨未寒的时候，利用契丹与北汉联军进犯的消息，发动陈桥兵变，就是赵匡胤极大的进取心之表现，兵不血刃地把后周的天下整个端了过来。赵匡胤以国之重臣与皇亲的双重身份窃取了后周的天下之后，又极力避免有后人效法自己的做法，被下属“黄袍加身”代替自己当皇帝，所以做了皇帝之后的第一件事，就是通过传说中的“杯酒释兵权”削掉高级将领的兵权，其中包括当初称兄道弟的“义社十兄弟”。

赵匡胤首先动员拥有兵权的高级将领解甲归田，然后选拔新人接替其空缺出来的职位。他不仅把元老们的功绩归零，或者转化成为可以及时兑付的东西。同时，选择那些资历浅而听话，易于管理的人做左膀右臂，会让人有“受宠若惊”的感觉。这一点就使赵匡胤清除了对自己威胁最大的潜在竞争对手。

北宋在军事上设置枢密院（相当于当代的国防部），将掌兵权与调兵权分开，枢密院大体是文官政治，虽然负责调兵，却不懂军事，也不负责管兵。枢密院负责军令、调动和高级军官的任免；“三衙”统率禁军；兵部负责后勤事务和管理地方的厢军；吏部负责武官铨选。宋太祖赵匡胤“惩藩镇之弊，分遣禁旅戍守边城，立更戍法，使（士兵）往来道路，以习勤苦，均劳逸。故将不得专其兵，兵不至于骄堕”。这种办法可收到“兵不知将，将不知兵”的效果，免去将官专权的威胁，当然，负面结果是对作战十分不利，这也是导致宋朝对外用兵的时候显得“肌无力”的重要原因。

宋朝在兵源上实行募兵制，其中一种，就是每逢有饥荒，从饥民中招募士兵，补本城。宋朝政府对从饥民中招募士兵的办法是“天下犷悍失职之徒，皆为良民之卫”，也就是说把社会上的可能反抗者变为镇压者，一举两得。这种“以暴制暴”的举措在很大程度上缓解了北宋在社会治安管理中的矛盾。

宋朝还有个从后周时代遗留下来的传统，就是从地方厢军中选拔出强壮者充实到中央禁军。战略要地与边疆的派兵，注重中央与地方的对抗性。这种被称作“强干弱枝”的做法也是宋朝军事制度的一个特点，直接导致的结果就是在对外抵抗入侵的时候，没有任何战斗力。北宋在军事结构设置上，把两司变成三衙，让更多的人做领导，却又让谁都做不了最大的领导，这是分权，放权的同时分权，就是在集权。把调兵与战争的决策权，甚至具体战役所使用的具体部署，都要由远在千里之外的皇帝来指挥，因此就会时常出现贻误战机的情况。文官调兵与强干弱枝，兵不识将将不识兵之类的特色，本身就是在削弱诸如子弟兵那样的情感基础与默契程度，也起到了弱化团队战斗力与向心力的效果。

北宋的军事管理机制把士兵当作棋子，而不会被感情所左右，这本身保证了朝廷的安全，同时也极大地弱化了军事管理中的人性化成分。同时也让带兵打仗成为单纯的技术工种，而负责训练与带兵打仗的都是武将，武将以无条件“服从命令”为天职，成为单纯的战争机器。在文的方面，开科考试方面，赵匡胤“发明”殿试，把所有来参加考试的举人都变成“天子门生”，从根本上杜绝朝堂上的政治利益集团对皇权的威胁，而且为随后的宋太宗通过科举录用的文人形成井喷之势奠定了坚实的基础。

在基本治国方略方面，赵匡胤立下了“不杀士大夫”的祖训。在重文轻武的宋朝，诞生了很多名垂青史的文人骚客、词曲画家。让宋朝拥有理学与儒家学派深厚的社会土壤，并使得在中国数千年的封建历史中，宋朝的读书人拥有比较高的社会地位。

再看赵匡胤留下的政治遗产在现代管理方面的价值与启发。

在平台机制的设定上，做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会，领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求，注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。

赵匡胤把权利细分，并建立调配与制衡机制，在动态之中保持平衡，这个是符合时代发展的总趋势的。所谓制衡机制，并不单纯是御人之术，更多的是领导提供形象展示平台，所谓御人之术更多的是从被管理者的角度提出来的。

在现代机构的管理上，要想保持稳定，首要的是数量上的匹配，总部的市场人员必须相对强势于分支市场的规模，这是固本之法。其次是要经常换防。就是经常在区域市场之间进行管理人员挑换，虽然动态的换防会形成官僚作风，但官僚制度恰恰是长治久安的基础。我们不主张在管理的时候勾心斗角，而更多的需要上下齐心，但实际情况往往是人都有进取心。既然陈桥兵变是赵匡胤进取心的表现，那么因何就要阻碍别人同样的进取心呢？毕竟总不能说进取心是不对的，所以对领导而言，下属的进取心是需要被限制的。

对领导而言，面对权利的分配，首先是看对人，对自己的忠诚是最基本的，其次是有制度约束，让他们从理性上难以做出不好的表现，再次是要讲究策略，基于心理层面的研究与利用。在御人之术方面需要有制度性的保障。

作为领导，要清醒地认识到：只要是授权，中层就必然会争权夺利、弄权、滥用职权，因为他们分享的是高层的权，分食的是基层的利。所以既然授权很有可能被分权，领导被架空，最终要承担全部责任，这对老板而言是很不公平的事情，所以最终还是要集权。

领导需要时刻保持清醒的是：部署很厉害，一经授权，迟早会弄权。所谓弄权的核心就是趋利避害的人性本能所支配的行为，即使下属可以很好地控制私欲的膨胀，也会很难完全驾驭他们自己的下属的思想与行为。当中层领导都是一些权臣，自然会对高层老板构成威胁，授权与分权的同时注重集权，收放自如的领导才是安全的。

授权的基础是信任。人与人之间，特别是在职场与商场之中，不会有与生俱来的信任，怀疑心重等于警觉性高，警惕性高一部分是由于大环境本就如此，另一部分是自己曾经受到过伤害。

关键是要有安全感，彼此之间增加信任的核心，老板必须学会自我保护，用制度的方式，用尊重并满足其心理需求的方式来进行企业管理，领导对下属的知情权是管理的基础，对中层领导而言，即使得到信任与授权，先斩后奏也必须要及时奏，这是对中层最基本的要求。

作为领导与老板，需要大小事情都知道，但什么都不管。这就需要在授权之后不定期检查，因为授权不等于放弃知情权，一旦你的知情权被剥夺，就意味着你被架空了。

老板一旦被架空，你这个老板就会从有权无责变得有责无权，让自己变得很无辜，虽然把权利授予了值得信任的人，但依然难以抵挡人之本能的侵蚀，自己却非常不放心。

任何一个级别的人，不管是不是领导，都需要拥有清醒的意识与成熟的判断，耳听为虚，眼见也未必是实的。毕竟眼睛与耳朵是有高度选择性的，甚至记忆都是有选择性的，所以要想在根本上立于不败之地，就需要审时度势，依托心理研究而制订应对之策。

对领导而言，授权要得到授权的好处，是高难度的；授权给员工，最终的结局大体都是不欢而散，不是被得势的下属干掉，就是要把他干掉。

集权与分权的美丽耦合 篇3

20世纪初，美国国民每人每年平均移动498公里，而同时代中国国民平均每年移动14公里，美国人的迁徙距离是中国人的35倍。当然，主要原因可能是因为美国修建了四通八达的铁路，让更多的人有能力到处迁移。但是，美国人主要是从欧洲乘船到达美国的欧洲人却是事实，因此，如果说美国人更喜欢到新的地方落脚应该是符合事实的，是有着历史传统的。相反，中国人通常一生都在一个地方，甚至在方圆不超过十几公里的范围内居住，生生不息。这样看来，更加能够用沙子为比喻的应该是到处流动的美国人，而不是中国人。

没错。实际情况的确如此。其实，也恰好是美国人更加缺乏群体的组织性、纪律性，才导致美国的有识之士、学者、专家等不断为提高美国群体的组织性、团队精神、互相配合能力而呐喊、研究、著书立说，同时，还有美国企业家身体力行地组织美国人进行人类从未有过的庞大规模的合作生产，从中不断磨练各种组织学说，并在两次世界大战中，通过军方高级将领的进一步完善，形成了更加系统的群体组织理论，甚至可以做到在效率、效用两个方面齐头并进。

如此广泛的多种目的的组织实践，完善了多种组织形式以及对群体组织的管理工具，涌现出批量的理论大师及广泛的理论。这些理论在各种不同大小的群体、不同场合、不同目的、不同性质的情况下都得到过试用和调整，甚至可以做到根据短期目标和长期目标的情况来调整组织的结构、层级以及指令的发布顺序、发布范围，并可以做到对大规模组织的控制如同控制一个人一样自如。这些批量涌现的理论大师有彼得·德鲁克，费雷德里克-泰勒，亚伯拉罕·马斯洛，赫伯特·西蒙等。与此同时，身体力行的企业大师级别的人物有钢铁大王安德鲁·卡内基，石油巨富约翰·戴维森·洛克菲勒，连锁之王萨姆·沃尔顿，汽车之神亨利·福特，电气“中子弹”杰克-韦尔奇，硬件宗师托马斯·约翰·沃森，软件帝王比尔·盖茨，以及管理创新大师艾尔弗雷德.P.斯隆。斯隆曾担任通用汽车公司总裁长达23年。

如果对照这些大师们对大型群体的组织以及控制和管理的实践、理论来看，中国的诸多企业家和那些所谓的企业管理学领域的教授都只能是望其颈背了。当然，用100年的差距进行跨越时间、跨越空间的比较，对中国的企业家确实有些不公平，不过，既然我们不否认美国商业社会起步早，对人类群体组织的研究和实践开始得早，进行得早，理论基石完善，实用工具丰富，那么，我们的企业家确实应该“站在巨人的肩上”，扎实、虚心地学习其核心，运用其工具，理解其本质，领悟其思想，并计划用一定的时间来实践和建设中国文化、中国社会基础上更加有竞争力的群体组织理论以及成功的企业群体管理实践样板。

亨利·福特是从1910年开始进行大规模汽车生产的，到1913年，他已经拥有了1.3万工人，并通过2％的机械师和副领班对他们进行高效率的管理和控制。当时福特眼中闪烁着兴奋的光芒，得意地对媒体记者说：“我听说有这么一种说法，事实上，我相信这是当前比较流行的看法，即认为我们的工作中不需要技能。事实并非如此。我们将更高水平的技能应用到计划、管理以及工具制造当中，结果是那些不熟练的工人也从中获益。”福特的一言一行、～举一动都被另外一个人看在眼里，记在心里，而且在其基础上不断思考，不断进行否定之再肯定，再求证，再观察。这个人就是当时为福特提供汽车关键部件轴承的供应商，艾尔弗雷德.P.斯隆。

如果说美国企业群体组织管理大师分学术界的学者以及企业界的领袖两类人，那么，这两类人都肯定的人就是斯隆，他既具备教授级别的学者的缜密思维，同时也具备实践家的魄力、勇气，以及推动理论落实的机会、力量。

《组织研究》——来自实践的思考

1920年，美国企业界应该牢记这一年，美国管理学术界也一直牢记这一年。因为这一年的秋天，艾尔弗雷德.P.斯隆递交了日后他赖以不断实战的基石——《组织研究》。这个2万多英文单词的研究论文在任何一个学府都可以让斯隆得到管理学博士导师的资格，而且是不用答辩的。这个文章是与物理学中爱因斯坦的相对论并行的划时代的著作。这个著作向世界宣告了斯隆在大规模群体组织管理以及控制方面的创造性天才实力，并从此奠定了通用汽车后来100年发展的战略蓝图。而当时斯隆仅仅是通用汽车的高级副总裁。

《组织研究》是一本罕见的商业著作，管理学的圣经。它作为管理理论和实践的试金石和奠基石的地位经久不衰。《组织研究》详细说明了在不毁灭构成市场经济基础的自身利益的刺激或者创造性的火花的前提下，如何高效管理、控制一个超过5万人的公司。

斯隆透彻思考了大型群体组织面临的困境，认为必须让关键的管理人员为他们管理的业务负责，同时让他们在取得的成功中得到奖励。如果不能对这些人施加责任并给以奖励，他们就没有自由或者动力进行创新，并且会严重影响组织整体的赢利能力。与此同时，这些关键业务主管还必须遵循以促进公司整体赢利能力为目的的更高的战略意图和组织效率。斯隆利用《组织研究》表述了如何来创造一个理性的、分散化的公司结构，使它既有自治性，又有高效的创新能力。不夸张地说，《组织研究》是资本主义最近百十年来辉煌发展史的开山之作。

斯隆的《组织研究》是这样开篇的：“本研究的目的是建议通用汽车公司建立这样一个组织：将权力下放到各个业务部门，协调每一个分支机构，同时不破坏开展工作的效用。”

在斯隆的《组织研究》中有两个重大的基本原则，这两个原则奠定了美国企业日后群体化组织管理和控制的核心基石。

第一个原则是有必要保持那些管理分散化业务的人员即分支机构负责人的独立性，这些机构包括零件生产企业以及各种技术研究机构、贷款业务机构、财务机构等。

第二个原则是有必要对这些众多的、分散化的业务和部门实施高效的、集中的监管。

这两个原则发展为两个绝对必要。第一个原则引申出：绝对不应当限制每一个业务部门的最高管理人员的职责，从而使其可以发挥完全的主动性，并获得逻辑上成立的必然发展。第二个原则引申出：特定的中央组织职能对于合乎逻辑的发展以及公司活动的适当控制是绝对必要的。

以上两个原则以及两个绝对必要其实就是一对矛盾体，用中国杰出的政治家毛泽东的“矛盾论”观点来看又是如此完美与对立统一。斯隆表示，每一个业务部门的最高管理者“绝对不应当受到限制”，然后又说“特定的中央组织职能是绝对必要的”。日后40年，斯隆在他另外一本畅销管理著作《我在通用汽车的岁月》中写道：“看到这些自相矛盾的语言，我不禁莞尔，

而正是这种自相矛盾的语言才正是问题的关键所在。”

《组织研究》是针对通用汽车公司的各个子公司尾大不掉的问题而提出的，但是这份研究报告却没有简单地认为集权的方式能够解决问题，相反，斯隆主张以各子公司的自治为前提，加强中央组织与每个分支机构的协调控制。

当然，斯隆在两个核心原则之后又写下了五大本质目标，分别如下：

一、确定构成公司活动的每一个部门的机能，不仅包括相互之间的关系，而且包括与中央组织的关系。

二、确定中央组织的地位，协调中央组织与公司整体之间的关系，保证它能够行使必要的、合乎逻辑的作用。

三、公司的总裁作为最高管理者集中控制所有的管理职能。

四、尽可能地限制直接向总裁报告的管理人员数量，目的是使得总裁能够更好地指导公司的整体政策，而不是陷入本应可以安全地授权给执行官处理的重要性稍低的事务之中。

五、为每一个分支机构提供财力，这样所有其他的分支机构只能以顾问的方式提出意见，从而保证每一个分支机构的发展对公司整体返回建设性的作用。

为了避免被误解为加强集权，斯隆再次强调要保留各运营部门的自治，维护各分支机构首席执行官的权威。他认为：“分支机构首席执行官制定其具体部门的所有政策，只服从总裁的管理控制。每一单位首席执行官的责任是绝对的，并要求他充分发挥其主动性和能力使其运营达到极致，并对所有的成功和失败负责。”

在斯隆列举的一系列的目标中隐藏着一种全新的公司音乐，一首有控制的，分散化的生产、经营、管理的交响乐，在这首交响乐中，演奏大师能够获得奖励和反馈，乐队的指挥也能得到应该的尊敬。交响乐是西方引以自豪的群体组织形式之一，法国人曾经提到，从来没有见过五个以上的中国人一起唱歌，也可能因此引发了中国人散沙的说法和联想。

《组织研究》在两大原则和五个指导目标的细节后，附加了一个令人眼花缭乱的组织结构图。斯隆在结构图中画了89个框，纵横交错的复杂程度不亚于英特尔CPU中的电子线路板。

当时通用汽车的董事长皮埃尔·杜邦深深知道自己收到了一个具有什么价值的文件，他决定给斯隆实施《组织研究》中提到的一切想法的机会。

1920年12月29日，在杜邦的全力支持下，通用汽车公司的董事会全盘接受了《组织研究》计划，同时授权斯隆实施这个计划。历史上有许多成功的企业家，也有许多成功的企业管理教授，不过斯隆是唯一一个在自己的学术论文上进行实践答辩的学者，也是唯一一个用实践来验证自己论文的行动者。

斯隆用了3年的时间，实施了《组织研究》中九成以上的计划，并落实了其中所有的目标，1923年，汽车市场已经由福特绝对领先到通用占有半壁江山了。

让经典理论落地

斯隆的《组织研究》并不艰深，也不算是晦涩，都是来自实践的思考，以及对实践的总结和提炼。正是这些朴实的思考，成就了通用汽车至今的基业长青。即使在斯隆于1966年去世后，这个理论仍然香火不断，绵延不绝，让美国许多企业家找到了大规模群体组织管理和控制的法宝、工具、图标和理论依据。这个理论对企业界和理论界产生的影响是如此深远而巨大，从而让彼得·德鲁克有机会在通用汽车的基础上撰写出38本管理学巨著，从而让马斯洛从容奠定其组织中人的动机的五层金字塔学说；从而让萨姆·沃顿自如地建立其连锁帝国，通过有效的层级来组织大范围的、多种类的商品，搭建人员的高效、有序管理模式：从而可以让比尔·盖茨能够轻易找到组织高智力人员的核心法宝从而让流畅而庞大的IBM帝国在不同领域自由转换角色。

同样，我们秉持思考、理性可以提高管理水平的信念，坚定地认为，斯隆的《组织研究》同样可以启发今天中国的企业家，同样可以给在从低价向价值提高转型过程中仍然经受阵阵剧痛的中国企业家一些实战的指导，一些实用的工具，一些实际的作用。

当卫哲从对百安居的简单劳动力进行有效管理转换到对阿里巴巴的高智力复杂工作人员进行管理遇到疑惑和挫折时，是否能够从斯隆的《组织研究》中找到灵感?当马云纵横自己的“达摩五指”——其旗下五个独立事业部的时候，是否可以从两大核心原则中得到真传?当任正非第三次警告华为冬天的时候，是否能够从斯隆对不同业务部门的矛盾对立统一的思想中找到共鸣?当柳传志酝酿着其企业家生涯最后一次大动作的时候，是否给接班人一本能够延续联想控股至少50年成长和发展的经书?当张瑞敏踌躇满志准备再次迎接国际化挑战的时候，是否能够更加深入地理解美国员工的群体组织形式与中国员工群体组织服从形式的本质不同，从而可以升华到一个更加寒冷的高度看到大规模企业竞争力的提高?

以上一切都取决于中国企业家如何继承已经被论证成功的、有效的商业管理学遗产的问题，也涉及如何看待古为今用、洋为中用的思想观点。当然，在这个过程中，也无法避免地要克服从农业文明到工业文明一定会遇到的挫折和障碍，包括思想上的、意识形态上的，以及习惯的、文化的、传统的、陈旧的一切拘固。这一切的一切，《组织研究》都提供了思考的典范以及实践的手册。

中国企业界目前所遇到的境况依然是有组织却没有形成组织的核心原则。有厚厚的条例却没有实用的阶段性目标的发展过程说明；有侃侃而谈的CEO，却没有系统、有思考深度的纲领性文件：能够不断呼吁和警告冬天的来临，却没有有效的、有眼光的战略规划，为企业风云人物歌功颂德的书籍泛滥，却没有一本理性的、符合长远发展逻辑的有启发的思想论著；有一年一度的经济人物，却到处是华而不实、大而不强、简单劳动的许三多。

孙中山先生曾经用三民主义来引领中华民族的前途，曾经用散沙论来告诫国民要团结起来。其实，在21世纪的今天，用什么样的方式团结其实已经并不重要，我们更应该做的是组织起来，高效而有创造力地组织起来。依靠个体已经不能在专业化分工的社会中体面地生存了，依靠群体组织，将有不同观点、不同见解、不同经历、不同背景的人组织起来，进行复杂的群体团队工作，并系统地实现和落实严密的、符合逻辑的计划，才是提升企业竞争力的根本。

当辉煌的北京奥运会闭幕的时候，我们不妨比较一下中国团体项目的金牌数以及个人项目的金牌数，也许我们从体育竞技中对群体组织管理领会得会更加深入一些，更加持久一些，更加广泛一些。那么，奥运会带给我们的就不仅仅是国民体育盛世的时代标志，还可以是国际企业竞技奥运会的新纪元。

从打造中国企业真正的实力、体力开始起跑吧。

企业财务集权与分权 篇4

集权和分权是相对的。集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说, 最好的集权就是有效的分权;分权职责明确, 并相互协调一致就实现了集权的要求。集权与分权在财务上的主要表现是集团、各子公司之间如何分配财务管理权利。集权是集团对资金进行战略管理和统筹安排。分权是合理放权。集权和分权在财务上也不是绝对的, 而是根据企业的历史发展状况和财务特点来调整权利的分配。一个企业处在不同的发展阶段就有不同的权利分配, 处在同一个发展阶段的不同性质的企业也应该有不同的权利分配。

二、企业集团财务管理体制在运行中存在的问题

(一) 财务管理集权制体制下存在的问题

l、企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力。这就使得集权制下决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观地反映, 导致主观臆断。

2、由于财务管理权限高度集中于母公

司, 以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化造成财务体制僵化, 人员积状况。。

3、在分权制之下, 由于难以有效约束经营者, 从而造成子公司“内部控制人”的问题。

三、集权与分权相结合是管理体制的基本要求

从财务上看, 集团公司的产权关系复杂化、财务主体多元化、投资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点, 如能发挥资本杠杆效应、降低企业综合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征, 又决定了集团公司集权的必然性。集团经营的主要目的是以效益为中心, 追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权。

(一) 制度方面的要求

集团内应制定统一的内部管理制度, 明确财务权限及收益分配方法, 各子公司均应遵照执行。

(二) 管理方面的要求

应利用母公司的各项优势, 对部分权限集中管理。例如, 目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款, 母公司可以通过发行股票向股民筹集资金或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资。

(三) 经营方面的要求

应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的, 在遵守集团统一制度的前提下, 可自主制订生产经营的各项决策。

四、改进集团财务管理的集权与分权对策建议

目前在国际上跨国企业最新的财务控制模式是二级的集中控制模式, 设在各地或各国的子公司在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部, 集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核, 审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据, 非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。拟提出以下改进对策与建议。

(一) 建立企业集团科学合理的财务管理体制

根据企业集团不同的发展阶段, 企业集团的财务管理体制也存在很大的可变性。在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。

(二) 根据集团公司规模的不同进行选择

小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家, 往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。因此, 子公司在财务上是相对独立的。

(三) 根据集团公司各阶段发展战略进行选择

发展战略是企业发展的总体规划, 在集团公司的某_一阶段采取的具体战略的差异, 必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段, 为鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 分权程度应大些;在稳定型战略下, 集团总部对投、融资权必须从严把握, 而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下, 必须强调高度集权。

(四) 正确处理集团与子公司之间的控制关系

第一, 集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式, 此外要理清各个子公司之间的产权关系, 产权明确了才能确定是集权还是分权。第二, 制定合理的费用评估标准, 防止逆向选择和道德风险, 只有充分建立了这种评估体系, 集权才能有效控制费用的发生。

第三, 定期或者不定期评价企业集团风险, 主要从投资风险和融资风险两个方面进行评价, 建立有效的内控风险体系。

分权抑或集权 篇5

关键词：财政分权指标；科技投入； 区域竞争

文章编号：2095-5960（2015）04-0034-07；中图分类号：F812.45；文献标识码：A

一、引言

自1995年中国开始实施科教兴国战略，政府在科技教育方面的经费投入持续增长，尤其从2005年以后，科技研发财政经费的增速更加迅猛，从2005年的1354.9亿元提高到2013年的6184.9亿元。巨大的科技经费增量的同时，如何衡量科技经费的产出效率成为研究热点，尤其是把握不同省际的差异及其原因，对于未来我国提高科技经费投入效率具有重要意义。

已有讨论财政分权的文献主要考察了经济增长和分权的关系，而刻画单一事权和对应产出的文献较少，并且其中使用的各种不同的分权指标缺乏内在机理的说明。本文着眼于政府科技投入的分权指标——一个更加细分的事权。地方政府资助的科技项目，当然期望主要为地方的经济增长服务。虽然中央政府制定了多样化的数量和质量的考核指标，但仍然无法动摇地方政府科技投入极其明确的利己目的。张军（2007）[1]分析了中国的分权有经济上分权和政治上集权的特征，政治上的集权对于官员考核具有异质性（经济上的考核相比而言具有更多的同质性），但是在一些细分的专业部门，特别是科技管理各部门，由于其指标不是复杂的总量指标，所以，对于地方主观的考察，会更加趋向于同质化。也就是说更加符合传统（第一代）分权理论的前提条件。

在这样非常专一的目标下，地方政府的投入到底有多大的作用，并且相对于中央政府科技投入而言，在一个狭义和清晰的创新指标作为目标的情况下，地方政府是否有更加好的成绩呢？本文试图通过研究揭示三个主题：1.按照直接受益人平均的新分权指标体系的正确性；2.地方政府科技投入的必要程度和现有分权制度安排的效果；3.通过东中西部比较来观察科技发展是否存在强者恒强的趋势。

二、文献综述

在Blank，David M.，George J. Stigler（1957）开始对政府科技投入的绩效做了评估的努力之后[2]，随着政府投入策略越来越显著，这方面的文献也越来越多，主要集中在四个方面：第一，政府科技投入作为解释变量对于经济增长的影响系数的分析（Martinez-Vazquez，McNab，2002）；[3] 第二，政府科技投入对于企业科技投入的作用系数以及机理研究（Zvi Griliches ，1979）；第三，以税收来实现的政府科技投入的效果评估（Warda，1999；[4]Jacek Zhu，[5]Pingfang等，2006；蒋建军、齐建国，2007[6]）；第四，政府R&D投入的综合绩效评估（李涛、黄纯纯，2008；[7]解茹玉，2009；[8]马少强，2011[9]）。第一类研究实际是集中于测度生产函数中广义技术的贡献，这个广义技术，实际上不能区分除了资本和人力资源以外其他所有影响产出的因素，所以和狭义（或者说精确）的技术创新的贡献率概念还有很大差别。早在1979年Zvi Griliches就指出这种在生产函数中对于资本人力的补充的广义技术的分解是困难的，这种思路的研究试图通过计量实证，讨论政府R&D投入对于企业R&D投入是促进抑或挤出，在机理的说明上比较牵强。第三个关于税收优惠的问题，国外研究较多，虽然国内学者做了些工作，但是由于中国的数据难以取得，所以贡献寥寥。

张五常（2008）总结和归纳了对于分权的正面评价：财政分权有利于提高地方政府积极性和对于地方异质性的处理，在激励和资源配置方面作用明显，这种被称作“县域竞争”的治理模式促进了中国三十年的经济高速发展。而负面的评价在于：第一，区域分割导致科技投入作为一个准公共品有被挤出的问题（李涛、黄纯纯，2008）；第二，区域不平等的加剧（解茹玉，2009）；第三，信息不对称被分权强化，从而使得上级的监督更加不易（马少强，2011）；第四，中国式分权，只是在中央监督层面对于地方的放宽，而地方层面仍然是集中，那么行政色彩浓厚的政府诱导型波动就会是一个惯例，这点和Ti Bout（1956）及Musgrave（1959）[10]等对于分权的定义是有区别的。关于分权讨论的另外一个特点是主要集中于总量意义上的经济增长和分权的关系。而纵向部门中的分权，由于更多地吸纳下级参与者意见，更加趋近于国外文献讨论的“联邦分权”。在科技投入参与者中，科技部及下属各地的厅局、中科院及分院、大型学校和大中型企业还有正在壮大的国家投资公司（或产业引导基金），大致可以形成一个“联邦体制”，并且由于主体增加，R&D投资目的也越来越有多元化、市场化的倾向。这种状况使得对于政府科技投入的分析，能够接近于理想的理论假设条件；第五，无论是第一代分权理论还是走得很远的第二代分权理论，Duc Hong Vo（2009）[11]认为都需要扎实的实证来检验。

通过文献梳理看出，对于政府R&D投入的正向作用，基本还是肯定意见居多，但是对于政府R&D投入的合意比例和绩效评估有很多分歧。对于政府投入决策机制的分析，也没有精确的模型。本文目的在于通过分解政府作用这个外生变量，来观察地方政府科技投入的产出效率。以期通过不同初始禀赋的省份科技投入效率的比较，寻求产出效率改进的逻辑。

三、指标构建、数据与计量模型

（一）指标构建

对于分权指标的更加精细化的设定，一直存在很多不同的意见。如何针对中国的特殊情况构建合理的指标划分方法，周业安、章泉（2005）[12]，张晏、龚六堂（2005）[13]等都有详细地讨论。在总量讨论中有时候使用支出收入的对应指标来分析分权，但是在单项支出中，无法确认对应收入，所以用单独的支出来代表事权划分的比例。本文基于直接受益人群人均值而不是总量或者总人口平均（基于科技支出的使用者的具体指向，用科技人员群体作为人数平均的基础具有更加现实的逻辑）构建了六个指标，科技人员和“科学家”（中高级职称）都具有左右政府科技投入的作用，所以，用科技人员和“科学家”作为省级政府科技分权指标的分母，更加具体和有指向性。同时为了进一步确认指标的稳健性，又使用了几个常规指标作为参考。

试图用这两个人均分权指标来分析各个省级区域科技分权的效果和投入的倾向性（对于专利的增长如果是指向明确的，那么可以认为至少财政对于科技的投入是短期目标明晰的，长期的影响由于缺少长时间序列的数据，所以超出了本文实证分析的范畴）。

（二）数据来源和处理

本文数据来源为《中国科技统计年鉴》（2008年—2013年），外商直接投资数据则选取了中国商务部的数据。各省（依照惯例不包括西藏和海南）的财政科技投入没有在年鉴中列出，用科研院所大中型企业和大专院校的科技经费筹集中的财政筹集作为各省的科技财政投入（包括中央和地方两级财政的投入）。依据以上两个代替指标算出的各省地方财政科技投入和各省财政科技总投入的比例（加总各个省的这两个数据）从2008年到2013年分别为0.34，0.34，0.42，0.36，0.34，0.38。而同期的科技统计年鉴中给出的全国总的地方财政科技投入和总的（包括中央和地方）财政科技投入分别为：0.368，0.374，0.355，0.368，0.394，0.4。两者比例基本接近，由此，我们认为拆分的各省省级地方政府科技财政投入是逼近事实的。观察到2008-2013年的全国科技活动内部支出经费中，劳务费对总内部支出的比值为43.5%（均值），固定资产构建费占内部支出的比值为56.5%（均值），所以我们使用了PIC权重44%，PII权重56%的价格调整指数构建。（朱平芳等2003年提出的科技投入价格调整方法，是用PII权重45%，PIC权重55%[13]），本文计算使用软件为stata12和eviews6.0版本。

（三）变量和计量模型

本文以专利数量为被解释变量，应用柯布道格拉斯函数的基本形式，并加入了控制变量：

6个分权指标df1-6作为自变量，被解释变量为各省份专利数zl，控制变量常用GDP作为大的经济环境的刻画，经济环境的改善和增长不仅能够直接指向进一步的科技投入，而且社会的综合环境包括不限于教育生活状况制度环境等也会间接促进技术增长。外商直接投资（FDI）被大量文献作为外部科技冲击的指标变量，所以这里也用来作为控制变量。在直接投入中，分列地方政府科技投入df，，各省份非财政的科技投入用qt表示。下标i为省份，t为年份。所有变量取对数，以计算增长率。

四、实证结果及分析

（一）单整和协整

为避免伪回归和偏误，首先进行单位根检验，使用LLC检验并且为了避免LLC检验要求每个个体的自回归西湖都相等的缺点，联合使用IPS检验，两种方法的检验结果都表明除了GDP以外的其他变量都通过了零阶单位根检验。

由于有非单整变量的存在，所以要进行协整检验以判断变量之间是否存在协整关系，使用Kao（1998）提出的ADF检验。以下是具体结果（以分权指标1为例，其他分权指标结果基本相似），见表3：

（二）固定效应或随机效应

由于中国各个省份具有禀赋的差异性，使用固定效应模型是稳健的方法。虽然以hausman检验结果来判断是否使用随机效应有争议（Allison，2009），我们仍然给出了hausman检验的结果（篇幅原因，没有给出随机效应实证结果），亦表明不支持使用随机效应模型。考虑到可能存在自相关及异方差问题，采用了分省层面聚类调整标准误的方法（Petersen，2009）。

计量结果（表4）表明六个分权指标都通过了显著性检验，但是在使用同样控制变量的实证结果中，使用前两个分权指标的拟合度为0.738和0.791，明显高于后面四个模型拟合度（0.461，0.491，0.417，0.578）。在六个分权指标中，说明这两个以技术人员或者“科学家”为分母的人均指标明显好于按照总人口平均的分权指标，也好于不按照人口计算的分权指标，由此可以认为，这种划分事权的指标，既有逻辑上的合理性也有实证上的说服力。也就是说，基于纵向部门层面（而不是按照省级地域划分）的分权指标应该按照具体受益者人均值而不是总人口平均来测度。

为了考察滞后因素的作用，我们在基本回归模型中加入各变量的滞后项，包括滞后一期和二期，对于系数不显著的（滞后）变量进行删除（限于篇幅，不列示结果，需要可向作者索取）。表5为使用六个分权指标的六个模型在选取了合适的控制变量滞后期后的实证结果。

表5的结果，我们采用了分权指标1和分权指标2及滞后项，地方政府滞后一期的投入增长，可以增加58% （e0.459-1=58%）的科技成果增长。而GDP滞后二期的增长，则对于科技成果增长有更加显著的效果。外商直接投资则表现为一个负面的影响。在使用其他非人均分权指标的模型3、4、5、6中，地方政府科技投入滞后一期的增长对于科技产出带来了负面的影响，这样的结论显然不是能让人信服的，也说明了使用人均分权指标的正确性。

五、区域因素的分解

继续进行传统意义上东、中、西三个地区的分别回归，用上面的计量模型，使用科技分权指标1作为因变量对东部、中部、西部地区分成三个样本组分别进行回归，发现东部和中部拟合良好，而西部样本大部分系数无法通过显著性检验。在东、中部的基础上加入重庆、四川和陕西，我们发现没有模型系数的显著差异，说明重庆、四川、陕西等和其他西部省份没有同质性，而和东、中部大样本具有同质性（重庆、四川和陕西是历史上的教育科研资源集中地，所以，在科技领域，从一般经济地理角度划分的西部在R&D研发的地理划分上并不合适）。按区域的回归分析结果如表6所示。

专利和地方政府投入和地方政府自主权有着明显的正相关关系，并且滞后期最显著在滞后一期（地方政府投入）和当期（分权），有人计算的地方政府投入对于专利产出的显著性最强的在滞后5年（朱平芳，2005），可能的原因除了样本不同之外（上海和全国），还有可能是数据截取区间不同（朱平芳数据稍早），越到后来，某些技术的发展加速越快，“干中学”起到了作用。还有一个重要原因，就是分权指标设定的不同。

用GDP来刻画鼓励创新和技术进步的大环境，可能有一定的意义，因为是滞后二期，不能完全地说根据三年前的GDP增长来决定三年后的财政投入，可以设想GDP增长引致诸如教育，人才引进方面的措施的增加和落实，使得创新有更好的土壤（中部滞后二期GDP增长影响了专利产出0.98，东部为0.5）。外商直接投资FDI对于国内专利的产出系数没有统计显著性，外资应该不会在这么短的时间内就通过人员流失或者外包等形式形成知识保护框架下的外溢性，这和其他文献的分析结果一致，长期内，我们还是乐于假设有外资带来的技术对于国内创新的正面作用，这样考察长时期内的知识外溢没有长时间的时间序列数据作为支持（2008年以前数据的统计口径和2008年以后不一致）。

地方政府科技投入发挥了显著的效应，但是不意味着越发达就对于短期科技创新（如果认为大多数专利是相当于一些更加重大的创新来说短期化的成果）的支持力度越大，中部地区政府滞后一期投入取得了对于专利产出0.81的显著性高于东部地区的0.65，是否从一个侧面说明了中部地区由于有尽快赶超或接近发达地区的冲动从而对于短期效应的重视。而西部没有很好的表现，我们简单分析可能是基础太过于薄弱或者人才流失。分权的影响在当期（东部0.66中部1.03），和一般的常识可能不一致，因为专利还是一个需要时间积累的过程，但是，由于解释变量是专利差分，所以，是否可以理解地方政府极其迅速的反应？在一些使用包络分析（DEA）或者随机前沿方法讨论科技效率的文献中（刘玲利、李建华，2008[14]；方爱平、李虹，2013[15]），无论是用新产品产值，还是专利申请量和GDP作为被解释变量，都发现了东部地区某些发达省份（直辖市）的财政科技投入的低效率，这个低效率和本文实证结果具有一致性，可能有三个原因，一个是这些经济发达地区可能重视其他指标，比如基础性的研究，另外一个是，可能这些经济发达地区的投入确实太多了。最后就是由于缺乏数据，我们没有进行“有效专利”的统计，因为根据有效专利的概念，这些经济发达地区的有效专利比例明显高于其他省份，所以单纯以专利申请作为变量，是有一定局限性的，但是根据前面叙述我们找不到更加好的变量。

六、结论和建议

综合前述对财政投入对科技进步、技术效率的影响的理论与实证分析结果，可以得出以下结论：

首先，分权指标设定，应该考虑具体的直接受益人群，特别地，科技分权不能用简单的人均财政支出作为指标，更加不适合用总量指标。其次，地方政府在短期科技创新中的作用是明显的，特别是中部地区表现出了急迫的业绩意识，这种倾向至少在短期内是值得鼓励的。再次，东部地区地方政府财政科技投入作用不如中部，可能是把钱用到了中长期研究项目上，所以没有理由怀疑地方政府对于信息的掌握和做出的判断，科技财政支出的地方自主权，值得增加。最后，虽然缺乏知识产权以参股入股方式交易的数据从而不能进行实证分析，但可以想象交易机制对于科技创新的正面作用。

在财政分权的制度背景下，财政支出结构对科技效率有很大的影响，调整和优化财政支出结构，能够推动我国生产方式转变，提升我国的科技创新水平，是我国政府亟须完善的重中之重。 首先，除了少数几个西部省份或者民族地区，大多数省份表现出了对于财政科技资金的比较有效地利用。因此从短期科技成果发展的角度，可以多向地方政府做放权的倾斜，给地方更多的财政自主权，也希望能在新一轮改税体制改革即将进行之际，设计方案进一步提高地方财政的积极性以及财政科技投入的效率。其次，注重逐渐降低地区之间的财政科技投入效率的差异性。从分析可知，西部地区，可能是处于资金扶持没有到达一个底线标准的阶段，所以其产出效应不明显。西部地区也有一些很有特色的研究院所和大中型企业，对于他们的科技支持应该加大，从而让他们走上可能的中部地区的科技发展路径上来。再次，注重科技人才的培养。要加快科技创新体制的改革，培养大量的创新人才。基于本文财政分权以科技人员人数作为分母的合理性，那么财政科技投入和科技人员数量的关系非常紧密。在西部地区，可以遵循科技研发资金配置的内在规律，壮大和增加有特色的科研机构和人员队伍，从而多渠道增加科技财政资金的扶持。

参考文献：

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浅析企业集权与分权影响因素 篇6

现代企业, 一般都是从小规模逐步发展为大规模企业, 无论采取什么样的组织结构都会涉及到一个分权还是集权的问题, 这个是用来描述组织中的决策权在组织中或者在指挥链上分布情况的一个概念, 是一种相对的概念。那么, 在组织中为什么有的组织选择集权的管理方式, 有的组织选择分权的管理方式, 究竟是什么造成了这些企业的不同选择呢?

一、企业集权与分权的利弊

(一) 组织集权的利弊分析。

所谓集权, 是组织中的领导者把企业的决策领导权集中在组织上层甚至于总裁一人之手, 实现指挥的高度统一。

集权的优点是便于从整体组织目标出发处理问题, 避免局部利益行为;可使组织的有限资源得以更有效的利用, 并有助于确保组织政策和行动的一致性, 提高组织的控制力。

按照周三多的观点, 组织内过度的集权容易造成决策质量的降低。另外, 由于现代社会环境的复杂性, 容易使各个部门失去适应性和自我调节能力, 从而削弱组织的整体应变能力;同时, 由于权力高度集中, 基层人员一味地被动、机械式地执行命令, 难免降低组织成员工作热情。

(二) 组织分权的利弊分析。

分权恰恰同集权相反, 指的是企业的领导者把企业的权力尽量下放到组织基层。

分权的优点很多, 集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外, 运用分权管理模式在处理企业各类问题上能机动、灵活、及时, 当下层部门有一定权力时, 就可以随时根据情况处理问题, 不需要层层上报审批, 浪费时间。

而分权的缺点也很明显, 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;另外, 各部门之间的协调困难, 容易降低组织的统一性, 同时对基层人员的要求比较高, 一般难以达到, 还有就是容易导致过高的管理费用。

二、企业集权与分权的影响因素

(一) 企业实施集权与分权的因素仅仅是影响因素而不是决定因素。

到目前为止, 理论界对于集权与分权的概念有着较为统一的认识, 而且也基本都同意在现实中不可能存在绝对的分权和绝对的集权, 因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中, 因而不存在下级管理者, 这实际上等于组织不存在;绝对的分权也是不存在的, 因为这意味着没有管理者, 组织也不能够存在, 所以说一个组织的存在意味着某种程度的分权。

那么, 对于组织集权和分权, 问题的关键就是集权与分权必须要适度, 只有有了适度的组织权力分配体系, 这个组织才能在社会中正常的运转, 要想衡量这个适度性, 就要明确组织集权与分权的主要影响因素。有些学者认为, 决定企业集权与分权的因素包括所有制、企业规模、产业结构、企业管理制度和人员的结构、决策者的水平以及决策的内容等。

请注意, 在这里笔者想说明的是, 这些也许是一些因素, 但应该仅仅是影响因素而不能称其为决定性因素, 这一点是非常重要的。在此通过一个企业的对比案例, 来说明集权与分权并没有决定性因素, 只存在影响因素。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年, 是一家以经营川味火锅为主, 融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。从支在简阳市路边的一个麻辣烫小摊, 发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州、无锡等全国15个城市拥有71家直营店、4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地, 现拥有员工14, 000多人的大公司。海底捞的成功因素有很多种, 比如优质的服务、培养忠实的消费者、稳健的扩张速度等等, 但是还有一条就是海底捞的分权管理。董事长张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。这种放心大胆的制度分权在民营企业实属少见, 海底捞最重要的是给予了基层的服务员分权:不论什么原因, 只要员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或加一个菜, 甚至免一餐。

同为火锅餐饮企业的内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市, 以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业, 兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市, 是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业, 被誉为“中华火锅第一股”。小肥羊在2006年就实行了“领头羊计划”, 这意味着更高程度的“集权”。这是一种更为集中的管理模式, 总公司负责所有店面从产品到运营的每一步。将高峰时的700多家店, 缩编为300余家, 服务质量大幅提升, “集权”管理让小肥羊在门店经营上有更多文章可做。从2008年开始, 将店面分为商务店、主流店与社区店三个阶层, 在价格、环境、菜品上满足不同定位人群的需求。

小肥羊和海底捞同样都是餐饮企业, 同样都是火锅餐饮企业, 所实行的管理方式不同, 集分权方式不同, 但是都取得了比较好的效果。所以, 以上所说的因素都只是相对的影响因素, 而不能称其为决定因素, 相同的环境和所有制并不能推导出相同的集分权模式, 因素并不是绝对的, 而是相对的。

(二) 企业集权与分权的影响因素。

在之前的管理学理论中, 更多的是从组织自身角度进行的分析, 都是分析组织内部的若干因素。比如, 哈罗德·孔茨就是从决策的代价、政策一致性的要求、组织的规模、管理者和被管理者的素质等组织内部因素去分析的。但是, 对于企业的影响因素仅仅从企业的内部进行分析是不够的, 还应该考虑企业外部社会、文化、市场等因素。这些因素有时候会有更大的影响。

笔者认为, 除了以上提到过的组织规模、管理者素质、产业规模、决策者的水平以及决策内容之外, 至少还应受到以下因素的影响:

第一, 组织管理者的意识和理念。管理学上有一个“天花板”的说法, 认为组织的领导决定组织的水平, 同样的, 组织是集权还是分权管理, 最重要的影响因素也应该是管理者的意识, 他的管理意识和管理理念直接决定者组织的权力分配方式。奉行人本管理的领导更倾向于分权, 而认为物本管理的领导更倾向于集权。

第二, 地区与民族文化。不同的地区和民族对于组织权力分配的方式也是有不同倾向的。如果这个地区或民族的价值观、文化或者宗教信仰差异很大, 个人之见的差异越大, 相对来说就越倾向于分权管理。

第三, 顾客的需求。如果顾客的需求越多样化、越要求及时反应, 相对来说不适合使用集权的方式, 因为客户对时间的敏感, 如果需要反馈到高层再进行处理的话, 时间过长会造成顾客不满, 不利于企业的良好发展。

三、结论

组织的集权也好, 分权也罢, 都是为了实现组织的目标和战略, 不存在任何一个可以决定组织权力分配状况的单一因素, 所有的因素都只能说是影响因素, 而且应该尽可能全面的考虑组织内外部因素, 才能找到适合本企业的集分权程度。我们应因时制宜、因人制宜、因事制宜, 充分发挥集权与分权的长处, 最大限度地调动企业所有员工的积极性、主动性、创造性, 使企业稳步发展。

参考文献

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企业财务集权与分权 篇7

一、采用“强化集权, 适度分权”的财务管理模式的原因

“强化集权, 适度分权”的财务管理模式就是指:在财权统分结合的财务管理结构中, 偏重于总部财权的集中, 分部所拥有的权力只是占所有财权中的小部分。母公司是主要决策机构, 做出首要的及次要的财务决策, 把执行决策的责任和做出不影响企业达到整体效益最大化的财务决策的权力下放给所属企业。我国集团企业之所以适用于这—模式是由其发展现状决定的。这是因为:

(一) 我国企业集团所处的发展阶段决定其必须采用相对集中的财务管理模式

我国的企业集团目前正处于发展的初期, 集团公司制定的集团发展战略短时间内常常难以得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力, 没有达到规模经济, 完全分权管理的条件还不成熟。所以, 母公司有必要对各子公司进行—定程度的集权管理, 依据产权关系, “迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。但是出于调动子公司员工工作积极性的考虑, 母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权 (如一般性的投资权、—般性资产的处置权和普通财务人员的任免权) 下放给子公司, 而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权 (如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务经理的任免权及预算的审定权等等) 集中于母公司, 以实现对子公司的财务监控。通过适当的分权, 可以使母公司的财务人员有时间和精力参与整个公司的战略管理。

(二) 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

就单个企业而言, 我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。目前只有为数不多的企业实现了管理决策的科学化, 而大部分企业仍存在管理混乱的现象。尤其在财务活动中, 由于受企业领导个人意志的影响, 加之财务人员的素质也有待提高, 于是便出现了诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。所以, 由这些企业所组成的企业集团必须采用“强化集权, 适度分权”的财务管理模式, 将子公司的重大财务决策权集中于母公司, 由母公司通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动, 将数额小, 无关大局的决策权留给子公司。这样可以既保证总公司的利益不受侵害, 又可以留给子公司—定的决策空间以调动职工积极性。。

(三) 互联网络的普及和通信技术的发展为集团财务的相对集中管理提供了便利条件

母公司要对子公司进行相对集中的财务管理, 首先必须及时取得子公司的相关财务信息, 然后才能在此基础上做出正确的财务决策。在我国, 大多数企业已经实现了会计核算的电算化, 而且集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广, 这些手段无疑加快了企业间信息传递的速度, 使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况, 为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络, 也可以使母公司的财务政策迅速传递到各个子公司, 便于各子公司及时调整其经营策略, 最终实现集团整体价值的最大化。

由此可见, 我国集团企业采用“强化集权, 适度分权”的财务管理模式是—种无奈的选择。

二、实行“强化集权, 适度分权”模式的措施

我国企业集团实行财务“强化集权, 适度分权”的管理, 在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说, 是“集中运作, 分级核算, 预算控制, 监控有力”。

(一) 通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理

资金管理是企业财务管理的中心。如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题。因此作为集团出资人的总部, 在财务的整个定位上, 必须落实出资入资的功能。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是集团内各成员企业共同出资成立财务公司并作为集团内部—个非金融机构的独立法人, 全面负责集团内所有成员企业资金管理, 而对无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心, 都具有以下功能:

1.结算功能

即集团内各成员企业统—在财务公司或资金结算中心开设帐户, 由财务公司或资金结算中心以—个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。这样可以提高集团内资金运作的效率。

2.内部监控职能

这种统—结算模式为各成员企业资金运作的合规性、安全性和效益性提供了保障, 使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支, 及时掌握各下属企业的资金状况, 便于其进行调控。当然, 使财务管理网络化也是中国财务管理监控及集中资金管理势在必行的重要手段, 它可以使集团公司能及时了解各子公司的会计信息, 对异常情况及时做出决定, 更好的控制财务风险与经营风险。

3.资金融通功能

财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来, 再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业, 从而既满足部分企业的需要, 又减少资金的沉淀, 可实现集团内部资金的相互调剂余缺, 提高资金的使用率。

另外, 财务公司或资金结算中心除具有上述三种功能外, 还可以通过发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金, 还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。

财务公司或资金结算中心在保证公司成员独立核算的前提下, 通过统一结算, 不仅能促进分层管理的加强, 而且通过财务公司或资金结算中心的资金筹措、资金计划与资金调控职能的发挥, 有利于公司内部重大财务活动与重要财务关系的调节和控制, 落实统一调控。

(二) 实行全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理的效率, 优化资源配置, 而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利, 实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理, 应在集团公司董事会下设预算管理委员会, 负责预算的编制、审定和组织实施及调整。

1.在编制预算时, 一般宜采用上下结合的方式。即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标, 并将其进行分解下达给各子公司, 然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案, 最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核, 并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整, 最后由预算管理委员会审批通过。

2.在预算的执行过程中, 集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况, 则须经集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核, 并据以进行奖惩。上海宝钢集团和深圳华为集团已经在这方面进行了有益的探索, 并且取得了较好的效果。

(三) 企业集团的投资管理应采取集中管理方式

企业集团的投资规模和投资方向在较大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此, 企业集团的投资管理应采取集中管理方式。无论母公司还是子公司的对外投资都必须经过立项、可行性研究、论证和决策过程, 其间除专业人员外, 必须有财会人员参加。财会人员应会同有关专业人员, 通过仔细调查了解, 开展可行性分析, 预测今后若干年内市场变化趋势及可能发生风险的概率、投资该项目的建设期、投资回收期、投资回报率等, 写出财务报告, 报送领导参考。在母公司对子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。有的企业集团根据子公司等级划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司的投资行为。

(四) 利润分配应遵循长远利益与现实利益相结合的原则。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是企业集团利润分配的核心。企业集团应统一收益分配制度, 子公司应客观、真实、及时地反映其财务状况及经营成果。对母公司而言, 子公司所增利润要按一定比例留在母公司, 以便满足企业集团的长远发展需要, 同时也要保证子公司和职工的利益逐步增加, 这是企业集团凝聚力的源泉之一。子公司收益的分配, 属于法律、法规明确规定的按规定分配, 剩余部分由母公司本着长远利益与现实利益相结合的原则确定分配比例。子公司的留存收益原则上可自行分配, 但应报母公司备案。

(五) 评价分部实际业绩

由于总部为了使集团整体效益达到最大而通过预算对资金的流入、流出进行了总体安排, 这样便对分部资金的筹集、使用、转移价格等方面的经营进行了干预, 使分部的账面业绩不能准确地反映各分部的实际业绩。因此, 总部不能简单的对分部按独立企业的情形来考核业绩。如果根据各分部的账面业绩来分配经济利益的话, 那么势必会不公平和影响分部的积极性, 进而影响到集团总目标的实现。所以各分部的账面业绩在考核时必须由各分部进行调整还原, 使调整后的账面业绩能正确的反映其实际业绩, 由总部审核评价后, 以此作为分配利益的基准, 实现公平的分级核算。

(六) 实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度

1.集团公司为了实现对子公司的财务监控, 可依据产权关系, 以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。作为母公司派出的监督者, 财务总监的主要职责是:监督子公司的经营管理策略, 特别是财务政策是否符合母公司的总体战略, 一旦发现子公司经营者的行为损害了子公司或母公司的利益时, 有权责令其立即纠正;监督子公司是否建立并执行了财务管理工作制度;批准或否决子公司重大的投、融资决策;将影响集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报;对子公司财务人员的上岗资格进行审查并报母公司备案以及母公司赋予的其他权力。财务总监应是子公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性, 财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制, 不但可以便于集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻, 而且能够规范子公司的财务活动, 确保财务信息的真实和准确, 有利于集团整体战略目标的实现。

2.母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度, 由财务总监审查其上岗资格, 并报母公司备案。应注意的是, 财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作, 还应有其自己的财务主管, 该财务主管对于公司的经营者负责, 并不受财务总监的直接领导。

总之, 集团公司要实现“强化集权, 适度分权”的财务管理, 除采取以上措施外还可以通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等办法加强对各子公司的财务控制, 以实现集团财务集权强化, 分权适度的管理。当然, 各集团应结合自身的实际情况, 以整个集团价值的最大化为最终目标来选择适宜的财务模式。

综上所述, “强化集权, 适度分权”的财务管理模式是目前比较有利于我国大多数企业集团的财务模式, 它解决了资金分散, 管理失控等问题。但是我们也要看到它的缺点, 集权的过度强化, 不利于总部充分调动分部的积极性及各分部之间横向的沟通。所以在财务控制上还要形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系以充分调动职工的积极性;管理者还要运用信息系统, 专职整合员, 任务组等手段, 加强分部间的联系, 实现管理扁平化, 在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用, 确保集团公司战略目标的实施。当然, 不是处于任何发展阶段的企业集团都适用于此种模式, 例如在初始阶段的企业集团应该倾向于采用集权式管理, 因为刚开始集团规模不是很大, 管理的跨度不是很长, 管理总部有能力采用集权式管理;同时管理总部也会基于市场经营战略考虑, 通过管理的集权化来达到其财务战略目标。绝对的集权和绝对的分权是没有的, 任何企业集团都不可能一成不变采用其中某一种模式。因此寻求适合本公司发展状况的财务管理模式需要在理论与实践中不断探索。

参考文献

[1]罗伟明.集团组织的财务管理.出版科学, 2002.

企业财务集权与分权 篇8

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

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