企业集权

企业集权（共12篇）

企业集权 篇1

收录日期:2013年1月5日

现代企业, 一般都是从小规模逐步发展为大规模企业, 无论采取什么样的组织结构都会涉及到一个分权还是集权的问题, 这个是用来描述组织中的决策权在组织中或者在指挥链上分布情况的一个概念, 是一种相对的概念。那么, 在组织中为什么有的组织选择集权的管理方式, 有的组织选择分权的管理方式, 究竟是什么造成了这些企业的不同选择呢?

一、企业集权与分权的利弊

(一) 组织集权的利弊分析。

所谓集权, 是组织中的领导者把企业的决策领导权集中在组织上层甚至于总裁一人之手, 实现指挥的高度统一。

集权的优点是便于从整体组织目标出发处理问题, 避免局部利益行为;可使组织的有限资源得以更有效的利用, 并有助于确保组织政策和行动的一致性, 提高组织的控制力。

按照周三多的观点, 组织内过度的集权容易造成决策质量的降低。另外, 由于现代社会环境的复杂性, 容易使各个部门失去适应性和自我调节能力, 从而削弱组织的整体应变能力;同时, 由于权力高度集中, 基层人员一味地被动、机械式地执行命令, 难免降低组织成员工作热情。

(二) 组织分权的利弊分析。

分权恰恰同集权相反, 指的是企业的领导者把企业的权力尽量下放到组织基层。

分权的优点很多, 集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外, 运用分权管理模式在处理企业各类问题上能机动、灵活、及时, 当下层部门有一定权力时, 就可以随时根据情况处理问题, 不需要层层上报审批, 浪费时间。

而分权的缺点也很明显, 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向;另外, 各部门之间的协调困难, 容易降低组织的统一性, 同时对基层人员的要求比较高, 一般难以达到, 还有就是容易导致过高的管理费用。

二、企业集权与分权的影响因素

(一) 企业实施集权与分权的因素仅仅是影响因素而不是决定因素。

到目前为止, 理论界对于集权与分权的概念有着较为统一的认识, 而且也基本都同意在现实中不可能存在绝对的分权和绝对的集权, 因为绝对的集权意味着职权全部集中在一个人手中, 因而不存在下级管理者, 这实际上等于组织不存在;绝对的分权也是不存在的, 因为这意味着没有管理者, 组织也不能够存在, 所以说一个组织的存在意味着某种程度的分权。

那么, 对于组织集权和分权, 问题的关键就是集权与分权必须要适度, 只有有了适度的组织权力分配体系, 这个组织才能在社会中正常的运转, 要想衡量这个适度性, 就要明确组织集权与分权的主要影响因素。有些学者认为, 决定企业集权与分权的因素包括所有制、企业规模、产业结构、企业管理制度和人员的结构、决策者的水平以及决策的内容等。

请注意, 在这里笔者想说明的是, 这些也许是一些因素, 但应该仅仅是影响因素而不能称其为决定性因素, 这一点是非常重要的。在此通过一个企业的对比案例, 来说明集权与分权并没有决定性因素, 只存在影响因素。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年, 是一家以经营川味火锅为主, 融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。从支在简阳市路边的一个麻辣烫小摊, 发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州、无锡等全国15个城市拥有71家直营店、4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地, 现拥有员工14, 000多人的大公司。海底捞的成功因素有很多种, 比如优质的服务、培养忠实的消费者、稳健的扩张速度等等, 但是还有一条就是海底捞的分权管理。董事长张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。这种放心大胆的制度分权在民营企业实属少见, 海底捞最重要的是给予了基层的服务员分权:不论什么原因, 只要员工认为有必要, 都可以给客人免一个菜或加一个菜, 甚至免一餐。

同为火锅餐饮企业的内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司1999年8月诞生于内蒙古包头市, 以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业, 兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业。2008年6月小肥羊在香港上市, 是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业, 被誉为“中华火锅第一股”。小肥羊在2006年就实行了“领头羊计划”, 这意味着更高程度的“集权”。这是一种更为集中的管理模式, 总公司负责所有店面从产品到运营的每一步。将高峰时的700多家店, 缩编为300余家, 服务质量大幅提升, “集权”管理让小肥羊在门店经营上有更多文章可做。从2008年开始, 将店面分为商务店、主流店与社区店三个阶层, 在价格、环境、菜品上满足不同定位人群的需求。

小肥羊和海底捞同样都是餐饮企业, 同样都是火锅餐饮企业, 所实行的管理方式不同, 集分权方式不同, 但是都取得了比较好的效果。所以, 以上所说的因素都只是相对的影响因素, 而不能称其为决定因素, 相同的环境和所有制并不能推导出相同的集分权模式, 因素并不是绝对的, 而是相对的。

(二) 企业集权与分权的影响因素。

在之前的管理学理论中, 更多的是从组织自身角度进行的分析, 都是分析组织内部的若干因素。比如, 哈罗德·孔茨就是从决策的代价、政策一致性的要求、组织的规模、管理者和被管理者的素质等组织内部因素去分析的。但是, 对于企业的影响因素仅仅从企业的内部进行分析是不够的, 还应该考虑企业外部社会、文化、市场等因素。这些因素有时候会有更大的影响。

笔者认为, 除了以上提到过的组织规模、管理者素质、产业规模、决策者的水平以及决策内容之外, 至少还应受到以下因素的影响:

第一, 组织管理者的意识和理念。管理学上有一个“天花板”的说法, 认为组织的领导决定组织的水平, 同样的, 组织是集权还是分权管理, 最重要的影响因素也应该是管理者的意识, 他的管理意识和管理理念直接决定者组织的权力分配方式。奉行人本管理的领导更倾向于分权, 而认为物本管理的领导更倾向于集权。

第二, 地区与民族文化。不同的地区和民族对于组织权力分配的方式也是有不同倾向的。如果这个地区或民族的价值观、文化或者宗教信仰差异很大, 个人之见的差异越大, 相对来说就越倾向于分权管理。

第三, 顾客的需求。如果顾客的需求越多样化、越要求及时反应, 相对来说不适合使用集权的方式, 因为客户对时间的敏感, 如果需要反馈到高层再进行处理的话, 时间过长会造成顾客不满, 不利于企业的良好发展。

三、结论

组织的集权也好, 分权也罢, 都是为了实现组织的目标和战略, 不存在任何一个可以决定组织权力分配状况的单一因素, 所有的因素都只能说是影响因素, 而且应该尽可能全面的考虑组织内外部因素, 才能找到适合本企业的集分权程度。我们应因时制宜、因人制宜、因事制宜, 充分发挥集权与分权的长处, 最大限度地调动企业所有员工的积极性、主动性、创造性, 使企业稳步发展。

参考文献

[1]周三多.管理学——原理与方法 (第五版) [M].复旦大学出版社, 2008.

[2]尚云仙.管理学基础[M].知识产权出版社, 2006.

[3]朱传杰.论管理的集权与分权[J].经济问题探索, 2000.3.

[4]黄长江, 唐娜.论企业管理的集权与分权[J].现代科学管理, 2004.4.

[5]潘丰.企业领导集权、分权利弊谈[J].工业技术经济, 2002.1.

[6]马吉勋, 陈小虎.正确处理集权与分权的关系[J].西昌农业高等专科学校学报, 2004.3.

企业集权 篇2

一、实行集权式财务管理具有的优势

就目前而言,我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果,集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统,通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效益。

1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施,子公司不断成立。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。同时,有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识,促进各所属企业注意经济核算,合理有效地运用资金。

2.加强内部监控。企业集团一般所属企业众多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各级企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性,确保资金合理有效地使用,从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下,对银行的资金需求量相应减少,特别是可以减少长期信贷,从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用,降低了公司高负债经营的风险。

4.提高公司信贷的信用等级,扩大信用。企业集团进行财务集中管理后,集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以企业集团的名义进行信贷活动,因为企业集团经济实力、社会影响,以及政府的支持,银行不用担心其偿还能力,从而扩大了企业集团的对外信用,集团可以较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供资本。

5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部,使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度,或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整,进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制,确保子公司的生产、经营顺利进行,从而保证母公司对子公司实施有效的控制,确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务,以实现公司目标利润的最大化。

二、实施集权式财务管理应采取的措施

1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理,首先要明确并统一财务管理的总目标,并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标,根据各所属企业的具体情况,采用相应的财务手段,实现集团持续发展的利润最大化。

2.以产权为纽带,加强财务管理。集团企业应明晰各所[文秘站:]属公司或机构的产权关系,建立以产权为纽带的财务管理制度。

3.实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者,可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种:一是由总公司向子公司派驻财务总监,进入公司董事会,承担监督资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责,对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度;总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理,财务经理受集团公司财务总监的管理。我公司采取的是派财务主管和会计人员到子公司,财务总监不定期的到各子公司,对其财务进行审核监督。

4.加强资金的统一管理,充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理,这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。我公司在经营和资金管理上,主要产品全部销售给集团公司,大综原材料也由集团公司统一采购,这样不仅有将客户撑握在集团公司内,采购上也降低了采购成本,而且将资金统一起来,通过现代的网上银行,快捷的调配资金。起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。

5.融资上,因各子公司有产品都买给集团公司,集团公司统一对外销售,资金就统一回到集团公司,集团公司实行统借统贷,这不但可扩大企业的信用等级,还可利用短期充足的资金,进行一系列的理财活动。如我公司在今年在生产不满负荷生产情况,短期内资金过剩,存放在银行的活期年利率为0.36%,而办理全额承兑汇票存放着,在需资金时用汇票支付或贴现,一方面,不但为银行做了回报,提高信用等级,还可以降低贷款利率,增加企业效益;另一方面,将活期存款利息收入转换为半年定期存款利息入,增加利息收入5.5倍。

6.严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发,对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预

算,建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系,将集团的财务总目标层层分解,与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中,对所属公司的完成情况及时进行监控,严格激励与约束机制。只有这样,才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。

我认为,目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段,集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟,集权式的集团财务管理优势将会更加突出。

参考文献:

企业集团财务管理的集权与分权 篇3

随着我国市场经济的发展，企业集团成为经济生活中的重要组织。而企业集团作为一种特殊的企业组织形态和复杂的产权结构，在管理实践中也存在着“一收就死，一放就乱”的体制陷阱。有的企业集团提出管理的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，有权有度”。应该说这是集权与分权特别理想的状态。因此选择一种什么样的财务管理模式就显得尤为重要，本文就集团财务管理的集权与分权作一阐释。

一、财务管理体制的集权与分权

财务控制体制按管理权限的集中程度可分为两种：集权型与分权型。集权型管理是指企业集团各种财务决策权均集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，各成员企业必须严格执行；分权型管理则是按照重要性原则对集团公司和各成员财务控制、管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性、战略性的问题。

集权有利于实现企业整体利益的最大化，有利于有效地集中资源，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性，丧失活力；而分权有利于调动各成员企业的积极性和创造性，可缩短财务决策周期，提高决策效率，但分权过度则又会使集团公司财力分散、管理失控，削弱集团的整体实力及市场竞争力。

二、企业集团在财务管理模式选择上面临的问题

目前，我国部分企业集团是通过兼并、重组、联合形式组成的，有的甚至是通过行政命令强制捆绑在一起，组织形式松散，缺乏足够的控制能力，对下属子公司的管理大多存在‘以包代管’的现象，子公司除了年终上缴管理费以外，几乎拥有大部分决策权，也就是分权式的财务管理模式。其结果必然导致企业集团的内部财务目标不协调、小家利益和大家利益不协调的情况发生，从而使集团内部资源的配置、优势互补受到一定限制，最终导致企业集团整体实力和市场竞争力的下降。

同样，一些选择集权式财务管理模式的企业集团也存在不少问题。其一，财务决策权过于集中在集团公司，决策通常考虑全局，容易忽视个体，一旦决策失误将对公司造成严重影响。这种集权更多地是一种行政性集权，子公司财务管理在整个经营管理过程中的作用只是被动地反映企业经营成果，财务管理在事前预算、事中监督的功能得不到有效发挥。财权与行政事务权混淆，使企业财务无法按经济规律有效地进行管理。其二，一些企业集团规模较小，内控制度不完善，而集权财务管理体制必须借助设立结算中心、财务公司以及引入内部银行机制等手段，会计人员由集团公司统一管理，与各子公司的经济业务脱离较大，往往导致会计信息失真。其三，一些中小企业集团本身规模较小，人员较少，再设立结算中心、引进内部银行机制，其业务和管理显然不如银行等金融机构专业和完善，难免重蹈企业办社会之覆辙。这样看来，无论选择单一的集权模式还是分权模式的财务管理体制，都达不到企业集团经济管理的要求，必须建立一套综合的财务管理体制，在集权与分权之间各取所长，相互协调才不失为一种优秀的财务管理体制。

三、集权与分权的交叉——综合性的财务管理体制

一般来说，集权体制是我国企业财务管理的首选模式，从严理财是唯一正确的财务思想。事实上，大多企业集团在财务管理的选择和应用上都采用了集权与分权相互渗透的办法，而没有选择单一的集权或分权，只是在实际应用过程当中，因企业文化不同，执行力度和效果存在很大差异。要把握企业集团母子公司权力分配上的集权与分权界限，建立有效的财务管理模式，促进企业不断发展，笔者认为应该综合考虑集权与分权各自的优点，建立一个集权为主、适度分权，并以资本运营为特征的综合性的财务管理体制。

在集权形式下，公司总部对各子公司、分公司拥有强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在资金筹措、财务信息利用、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效率，同时还可以综合考虑、统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金降至最低。尤其是正处于起步阶段的中小企业集团，规模较小，许多下属成员财务管理尚不规范，还没有真正建立市场经济所要求的公司法人治理机构，为了保证集团的发展方向，避免部分企业偏离轨道，应当采用权力相对集中的财务管理模式，同时，为了提高集团各部门的积极性，又应该适当下放部分权力。

四、综合性财务管理体制中集权与分权的协调

（一）集团公司统一运用投资决策权，明确规定集团公司把握集团投资方向、投资规模。同时需要根据实际情况，适当下放一定限额的投资决策权，以调动子公司管理者的积极性。

（二）集团公司统一控制对外筹资权。可由集团公司总部对外多渠道筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；同时，母公司应该宏观控制各子公司之间的相互拆借，随时掌握各子公司的资金动态，保证优势子公司的正常经营活动；对于管理比较规范、发展相对稳定的子公司，总公司也可按其经营状况和规模制定不同的筹资政策。

（三）在财务人员人事管理方面，为加强对子公司的控制，集团公司除直接任免子公司领导层人员外，还应该直接任免子公司财务负责人，也可采用子公司会计人员由集团公司统一委派的制度，或者根据集团情况设立结算中心。财务人员的工资及其档案均归集团公司管理，这样财会人员也承担了一部分内部审计工作。当然，在子公司其他部门人员安排方面，集团公司应赋予其一定自主权。

（四）集团总部对子公司的成本费用管理制度的制定与实施过程应该细致把握。由集团公司根据集团发展要求，统一制定成本费用管理制度和财务管理制度，各子公司结合自身实际情况在一些方面予以细化，但必须接受集团公司指导和备案，以利于集团公司实施内部控制。

（五）收益和奖金的分配。集团公司应该统一控制子公司的收益和奖金分配权，制定统一收益和奖金分配制度，在收益分配上积极体现子公司个体发展空间和集团战略发展方向。在奖金分配上，应该接受集团公司的指导，尤其是子公司主要领导人的收入。应当体现子公司的生产经营情况，同时调动子公司职工的积极性。

企业集权 篇4

关键词：企业集团,相对集权,财务控制模式

一、我国企业集团相对集权财务控制模式存在的问题

1、没有把握好集权与分权的度

相对集权财务控制模式是一种集权分权结合型财务控制模式，是集权基础上的分权，且偏重于集权。但具体哪些权力该集中，哪些权力该分散，在多大程度上集权与分权，都是需要进一步改进的地方。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制模式，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大投资规模，投资结构欠佳。管理的层次也不健全，虽然划分了管理层次，但各层次的控制本身只限于点和线，不能完成控制循环的闭合。

2、公司治理结构不够合理

由于经营权和所有权的分离，财务控制已演化为多层，由此带来公司内部和外部治理结构的问题。在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的，即使有产权关系的集团，也大多是通过行政划拨形成的，所以，许多集团并未依产权建立有效的公司治理结构。

3、财务信息控制不健全

财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动，通过财务信息可以正确评价企业的经营业绩，预测企业的发展前途。在企业集团中，由于许多成员企业上报给集团母公司的财务报表不真实，加上集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范，因此，财务报表难以正确地反映实际的财务信息。

4、预算控制不够完善

预算控制对企业的发展及其重要，不少企业认识到预算的科学性并在实践中推行了预算控制，但实施的效果并不好。存在以下问题：(1)企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有融入总预算的理念;(2)企业预算在其科学性与合理性方面有待改进;(3)从预算编制方法来看，多数企业只采用固定预算、增量预算方法编制预算;(4)预算执行过程中缺乏有效的考核与激励措施。

二、相对集权财务控制模式的改进

1、合理分配母子公司权力

财务权力有多种，各种权力的集权与分权程度不同。在相对集权模式下，各种权力具体分配为：(1)投资决策权：它由集团公司统一运用，集团公司把握投资的方向、规模，针对不同性质的子公司，按一定限额或子公司自有资本的一定比例适当地下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性。(2)对外筹资权：集团可集中对外筹资权，通过内部筹资或贷款向子公司提供资金，严格控制财务风险;也可按子公司的经营状况制定不同的投资政策和筹资比例。(3)利润分配权：对子公司的利润分配，集团可考虑采取不同的利润分配政策：由集团公司统一支配调度;上缴利润定额包干，超额按比例留成。(4)人事管理权：集团公司按出资比例任免派驻子公司董事会成员或直接任免子公司董事长，为加强子公司的控制可采取由集团公司统一派驻财务主管的办法。子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。

2、完善公司治理结构

在现代企业制度下，法人治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，使他们各负其责，并形成有效的制衡机制。(1)从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责企业的财务决策与控制。(2)董事会下设五个专业委员会：发展战略委员会、预算委员会、投资委员会、转移价格委员会和审计委员会，由独立董事、集团公司最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人组成，并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，并做出决策。(3)建立内部董事和外部董事结合的制度。(4)积极培育经理市场。(5)实施经营者持股一定比例的制度。

3、加强财务信息控制

企业集团规模盘大，组织机构复杂，完善的信息系统是集团控制的基础，一方面总部人员的精力和时间有限，另一方面是信息冗余意味着信息成本的浪费，所以一套良好的信息传递机制是很必要的。针对财务信息中的问题，可采用综合治理的对策：企业集团财务信息集成化。集团公司应制定财务信息报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。

4、健全全面预算控制

首先，改进全面预算的编制程序。为了搞好全面预算控制，应在集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核。其次，解决预算松弛问题。对于预算松弛，可以采用联合确定基数法加以解决，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。最后，改进激励与考核制度，预算是靠人编制和执行的，因此要调动员工的积极性，就要建立客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。

5、改进企业集团内部审计

针对我国目前内部审计存在的独立性不强、审计人员素质不高、内部审计层次低等问题，从这三个方面对内部审计进行改进。(1)增强内部审计的独立性。(2)配备计算机审计人员。(3)提高内部审计层次，内部审计要建立三个层次：财务审计，业务审计，管理审计。

参考文献

[1]、管洲、王金燕, 《现代企业集团选择财务管理模式的思考》, 经济师, 2008 (2)

[2]、都战平, 《企业集团财务控制模式与方法研究》, 中国农业会计, 2008 (11)

[3]、周敏, 《企业集团财务管理模式的优化》, 内蒙古科技与经济, 2008 (9)

领导力：放权、分权与集权 篇5

作者：贾春宝

历朝的开国皇帝都拥有强大的野心与领导力，仔细研究开来，这些宝贵经验，对于在市场经济中创业的人都有很大的借鉴作用。本文仅以北宋为例，看看宋太祖在治国时候所体现出的高超领导力。

宋朝政治体制的主要特点是专制主义中央集权的加强，体现在职官制度上的五大特点，即中央集权、皇帝集权、百官权力分散、重文轻武和军事上内重外轻。这个可以具体到文武两条线的举措。

先看武的方面，赵匡胤在周世宗在世的时候，可谓韬光养晦，得到了皇帝的信任与下属的拥戴。在五朝十三帝的**年代，自然拥有很大的夺权机会。

机会总是给有准备的人的，在周世宗尸骨未寒的时候，利用契丹与北汉联军进犯的消息，发动陈桥兵变，就是赵匡胤极大的进取心之表现，兵不血刃地把后周的天下整个端了过来。赵匡胤以国之重臣与皇亲的双重身份窃取了后周的天下之后，又极力避免有后人效法自己的做法，被下属“黄袍加身”代替自己当皇帝，所以做了皇帝之后的第一件事，就是通过传说中的“杯酒释兵权”削掉高级将领的兵权，其中包括当初称兄道弟的“义社十兄弟”。

赵匡胤首先动员拥有兵权的高级将领解甲归田，然后选拔新人接替其空缺出来的职位。他不仅把元老们的功绩归零，或者转化成为可以及时兑付的东西。同时，选择那些资历浅而听话，易于管理的人做左膀右臂，会让人有“受宠若惊”的感觉。这一点就使赵匡胤清除了对自己威胁最大的潜在竞争对手。

北宋在军事上设置枢密院（相当于当代的国防部），将掌兵权与调兵权分开，枢密院大体是文官政治，虽然负责调兵，却不懂军事，也不负责管兵。枢密院负责军令、调动和高级军官的任免；“三衙”统率禁军；兵部负责后勤事务和管理地方的厢军；吏部负责武官铨选。宋太祖赵匡胤“惩藩镇之弊，分遣禁旅戍守边城，立更戍法，使（士兵）往来道路，以习勤苦，均劳逸。故将不得专其兵，兵不至于骄堕”。这种办法可收到“兵不知将，将不知兵”的效果，免去将官专权的威胁，当然，负面结果是对作战十分不利，这也是导致宋朝对外用兵的时候显得“肌无力”的重要原因。

宋朝在兵源上实行募兵制，其中一种，就是每逢有饥荒，从饥民中招募士兵，补本城。宋朝政府对从饥民中招募士兵的办法是“天下犷悍失职之徒，皆为良民之卫”，也就是说把社会上的可能反抗者变为镇压者，一举两得。这种“以暴制暴”的举措在很大程度上缓解了北宋在社会治安管理中的矛盾。

宋朝还有个从后周时代遗留下来的传统，就是从地方厢军中选拔出强壮者充实到中央禁军。战略要地与边疆的派兵，注重中央与地方的对抗性。这种被称作“强干弱枝”的做法也是宋朝军事制度的一个特点，直接导致的结果就是在对外抵抗入侵的时候，没有任何战斗力。北宋在军事结构设置上，把两司变成三衙，让更多的人做领导，却又让谁都做不了最大的领导，这是分权，放权的同时分权，就是在集权。把调兵与战争的决策权，甚至具体战役所使用的具体部署，都要由远在千里之外的皇帝来指挥，因此就会时常出现贻误战机的情况。文官调兵与强干弱枝，兵不识将将不识兵之类的特色，本身就是在削弱诸如子弟兵那样的情感基础与默契程度，也起到了弱化团队战斗力与向心力的效果。

北宋的军事管理机制把士兵当作棋子，而不会被感情所左右，这本身保证了朝廷的安全，同时也极大地弱化了军事管理中的人性化成分。同时也让带兵打仗成为单纯的技术工种，而负责训练与带兵打仗的都是武将，武将以无条件“服从命令”为天职，成为单纯的战争机器。在文的方面，开科考试方面，赵匡胤“发明”殿试，把所有来参加考试的举人都变成“天子门生”，从根本上杜绝朝堂上的政治利益集团对皇权的威胁，而且为随后的宋太宗通过科举录用的文人形成井喷之势奠定了坚实的基础。

在基本治国方略方面，赵匡胤立下了“不杀士大夫”的祖训。在重文轻武的宋朝，诞生了很多名垂青史的文人骚客、词曲画家。让宋朝拥有理学与儒家学派深厚的社会土壤，并使得在中国数千年的封建历史中，宋朝的读书人拥有比较高的社会地位。

再看赵匡胤留下的政治遗产在现代管理方面的价值与启发。

在平台机制的设定上，做领导需要多创造针对下属破格提拔的机会，领导者需要尊重每个人向上爬的内心需求，注重协调前朝旧臣、自己的功臣以及潜在贤人之间的关系。

赵匡胤把权利细分，并建立调配与制衡机制，在动态之中保持平衡，这个是符合时代发展的总趋势的。所谓制衡机制，并不单纯是御人之术，更多的是领导提供形象展示平台，所谓御人之术更多的是从被管理者的角度提出来的。

在现代机构的管理上，要想保持稳定，首要的是数量上的匹配，总部的市场人员必须相对强势于分支市场的规模，这是固本之法。其次是要经常换防。就是经常在区域市场之间进行管理人员挑换，虽然动态的换防会形成官僚作风，但官僚制度恰恰是长治久安的基础。我们不主张在管理的时候勾心斗角，而更多的需要上下齐心，但实际情况往往是人都有进取心。既然陈桥兵变是赵匡胤进取心的表现，那么因何就要阻碍别人同样的进取心呢？毕竟总不能说进取心是不对的，所以对领导而言，下属的进取心是需要被限制的。

对领导而言，面对权利的分配，首先是看对人，对自己的忠诚是最基本的，其次是有制度约束，让他们从理性上难以做出不好的表现，再次是要讲究策略，基于心理层面的研究与利用。在御人之术方面需要有制度性的保障。

作为领导，要清醒地认识到：只要是授权，中层就必然会争权夺利、弄权、滥用职权，因为他们分享的是高层的权，分食的是基层的利。所以既然授权很有可能被分权，领导被架空，最终要承担全部责任，这对老板而言是很不公平的事情，所以最终还是要集权。

领导需要时刻保持清醒的是：部署很厉害，一经授权，迟早会弄权。所谓弄权的核心就是趋利避害的人性本能所支配的行为，即使下属可以很好地控制私欲的膨胀，也会很难完全驾驭他们自己的下属的思想与行为。当中层领导都是一些权臣，自然会对高层老板构成威胁，授权与分权的同时注重集权，收放自如的领导才是安全的。

授权的基础是信任。人与人之间，特别是在职场与商场之中，不会有与生俱来的信任，怀疑心重等于警觉性高，警惕性高一部分是由于大环境本就如此，另一部分是自己曾经受到过伤害。

关键是要有安全感，彼此之间增加信任的核心，老板必须学会自我保护，用制度的方式，用尊重并满足其心理需求的方式来进行企业管理，领导对下属的知情权是管理的基础，对中层领导而言，即使得到信任与授权，先斩后奏也必须要及时奏，这是对中层最基本的要求。

作为领导与老板，需要大小事情都知道，但什么都不管。这就需要在授权之后不定期检查，因为授权不等于放弃知情权，一旦你的知情权被剥夺，就意味着你被架空了。

老板一旦被架空，你这个老板就会从有权无责变得有责无权，让自己变得很无辜，虽然把权利授予了值得信任的人，但依然难以抵挡人之本能的侵蚀，自己却非常不放心。

任何一个级别的人，不管是不是领导，都需要拥有清醒的意识与成熟的判断，耳听为虚，眼见也未必是实的。毕竟眼睛与耳朵是有高度选择性的，甚至记忆都是有选择性的，所以要想在根本上立于不败之地，就需要审时度势，依托心理研究而制订应对之策。

对领导而言，授权要得到授权的好处，是高难度的；授权给员工，最终的结局大体都是不欢而散，不是被得势的下属干掉，就是要把他干掉。

兰州非税集权 篇6

从今年1月1日起，《兰州市政府非税收入管理暂行办法》(下称暂行办法)正式生效。兰州市将教育局、国资委等市直部门438个收费单位，公交线路经营权、公共停车场经营权、文物古迹及旅游资源门票收入等872个收费项目列入非税收入管理，由财政局代表市政府具体实施聚财职能。

行动

市级行政事业单位的所有政府非税收入收缴管理改革正分步实施。第一批纳入时间从2008年1月1日开始，第二批从2008年下半年开始，第三批从2009年1月1日开始。

其中：政府性基金收入、专项收入、彩票资金收入、行政事业性收费收入、罚没收入及国有资本经营收入中的产权转让收入全部纳入第一批管理。国有资源(资产)有偿使用收入中纳入第一批的项目还有：利息收入、户外广告收入、出租车经营权有偿出让和转让收入、油改气专项资金收入、小汽车号牌拍卖收入、黄河风情线经营摊点拍卖收入、文化、体育、教育、卫生以及市政等公共事业项目的特许经营权及其他相关权利的有偿使用收入；机关、事业单位、代行政府职能的社会团体以及其他组织的固定资产和无形资产出租、出售、出让、转让等取得的收入、其他经营服务性收入等。

纳入第二批的项目有：国有资本经营收益、国有企业计划亏损补贴；公共停车场、城市道路停车点、流动经营点、公交线路及河道采砂权等经营权，设置权、使用权及其他相关权利产生的收八行政资源和社会公共资源衍生的冠名权及其他相关权利产生的收入。

纳入第三批的项目有：城市生态环境、文物古迹和旅游资源门票收入，以及依附于其上的名称、形象、知名度和城市特色文化等公共资源的开发权、经营权、使用权有偿使用收入；医疗服务收入。

聚财

根据暂行办法，政府非税收入采取直接缴款和集中汇款的缴款方式，管理实行收缴分离制度，采取“以票控收、网络监管、银行代收、财政统管”的模式，禁止非税收入执收单位或者受委托单位当场收取现款，法律、法规、规章明确规定可以当场收取的除外。

政府非税收入在缴入国库或财政专户前，由执收部门将政府非税收入全额缴入非税收入财政汇缴户。市级行政事业单位的所有收入过渡户一律撤销，否则视同私设“小金库”处理。

根据收入收缴和票据结报情况，政府非税收入管理机构对已缴入财政汇缴户的资金进行集中清算，扣除按规定应上解下拨的收入后，及时将构成政府可用财力的部分缴入国库或财政专户。执收单位或者受委托单位不得隐匿、转移、截留、坐支、挪用、私分或者变相私分所收款项，或者将所收款项存入非税收入财政汇缴以外的账户。

通过建立收缴分离制度、开设政府非税收入财政汇缴账户、建立政府非税收入计算机网络监管系统等措施，兰州市财政局正将所有政府非税收入项目、标准及其使用的票据实行统一管理和监控。

企业集权 篇7

一、集权与分权的涵义

(一) 集团财务控制体系概述

企业集团控制体系的核心是建立在公司制基础上的母公司对子公司的控制。而集团对子公司的控制主要包括两个方面:一是以产品为基础的生产和市场的经营控制, 二是以产权为基础的企业组织结构控制, 两者互为依托。反映到财务上, 集团财务控制的基础是资金的来源和使用控制。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。为实现资产效益最大化和资本结构最优化, 集团公司的财务控制主要包括战略管理与控制、资金管理与控制、投融资管理与控制、预算管理与控制和财务监督等。从控制基础和控制内容来看, 集团实现有效控制的关键是如何在集团与子公司及子公司之间合理分配权利, 实现集团控制体系的功能价值。

(二) 集权和分权的涵义

集权和分权是相对的, 没有绝对的集权, 也没有绝对的分权, 集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说, 最好的集权就是有效的分权;分权职责明确, 并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个分 (子) 公司、每一个经营管理者所界定的权限必须到位, 职责权限相互协同, 最终实现企业的总目标。集权与分权在财务上的主要表现是集团、各子公司之间如何分配财务管理权利, 集权是集团对资金进行战略管理和统筹安排, 分权是合理放权, 以保证各子公司财务相对的独立性。集权和分权在财务上也不是绝对的, 而是根据企业的历史发展状况和财务特点来调整权利的分配, 一个企业处在不同的发展阶段就有不同的权利分配, 处在同一个发展阶段的不同性质的企业也应该有不同的权利分配。因此, 集权与分权的原则是保证集团和各子公司的稳定快速发展, 有效化解财务风险, 实现总价值的最大化。

二、企业集团财务管理体制在运行中存在的问题

(一) 财务管理集权制体制下存在的问题

1. 企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力,

同时必须能够同效率地汇集起各方面详尽的信息资料, 这就使得集权制下决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观地反映, 导致主观臆断, 以至出现重大的决策失误, 致使集团的整体利益受到损害。

2. 由于财务管理权限高度集中于母公司,

以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成财务体制僵化, 人员积极性低下, 从而给集团公司的长远发展造成影响。

3. 若集团公司内部没有一个能够准确、及时传递信息的网络系统,

并且不严格控制信息传递过程以保障信息质量, 这样面对瞬息万变的市场信息则导致信息传递时间长, 决策滞后, 错失商机。

(二) 财务管理在分权制体制下存在的问题

1. 企业集团实行分权制由于难于统一指挥和协调,

致使有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益, 从而形成1+1<2的局面, 在各扫门前雪的想法下, 造成单兵做战, 不利于公司整体的业务拓展和竞争能力的提高。

2. 由于分权制弱化母公司财务调控功能,

不能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 而集团公司的财务则要反映整体业务状况。当子公司的财务调控, 不能与母公司财务调控协调发展时, 最终造成投入多、产出少, 甚至产生因财务杠杆而造成的资本风险。

3. 在分权制之下, 由于难以有效约束经营者,

从而造成子公司“内部控制人”的问题, 当子公司享有很大的自主权时, 其经营者就可能最大化追求其自身的利益, 讲求短期效益, 而忽略了集团公司的长期战略, 给公司业务的整体发展带来不便。

三、集权与分权相结合是管理体制的基本要求

从财务上看, 集团公司的产权关系复杂化、财务主体多元化、投资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点, 如能发挥资本杠杆效应、降低企业综合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征, 又决定了集团公司集权的必然性。集团经营的主要目的是以效益为中心, 追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权。

(一) 制度方面

集团内应制定统一的内部管理制度, 明确财务权限及收益分配方法, 各子公司均应遵照执行。

(二) 管理方面

应利用母公司的各项优势, 对部分权限集中管理。例如, 目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款, 母公司可以通过发行股票向股民筹集资金或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资。

(三) 经营方面

应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的, 在遵守集团统一制度的前提下, 可自主制订生产经营的各项决策。为避免配合失误, 应该明确责任, 凡需要由母公司决定的, 在规定时间内母公司应明确答复, 否则, 子公司有权自行处置。

四、国外最新的实践及对策建议

(一) 国外最新的实践

目前跨国企业最新的财务控制模式是二级的集中控制模式设在各地或各国的子公司, 在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部, 集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核, 审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据, 非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。参见下表:

(二) 对策与建议

1. 建立企业集团科学合理的财务管理体制。根据企业集团不同的发展阶段,

企业集团的财务管理体制也存在很大的可变性。在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。随着企业集团的不断扩大与日趋成熟, 子公司的管理水平会随之而提高, 自我约束能力增强, 管理的分权制可能就会随之产生, 因此, 应根据不同发展阶段调整企业集团财务管理体制。

2. 根据集团公司规模的不同进行选择。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家,

往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。因此, 子公司在财务上是相对独立的, 它们要靠自己的财力扩大子公司的规模。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家, 大多实行集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序, 统一管理、协调各子公司的财务活动。

3. 根据集团公司各阶段发展战略进行选择。发展战略是企业发展的总体规划,

在集团公司的某一阶段采取的具体战略的差异, 必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段, 为鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 分权程度应大些;在稳定型战略下, 集团总部对投、融资权必须从严把握, 而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下, 必须强调高度集权。

4. 集团与子公司之间的控制关系。集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式,

此外要理清各个子公司之间的产权关系, 产权明确了才能确定是集权还是分权。

5. 制定合理的费用评估标准,

防止逆向选择和道德风险, 只有充分建立了这种评估体系, 集权才能有效控制费用的发生。

6. 定期或者不定期评价企业集团风险,

主要从投资风险和融资风险两个方面进行评价, 建立有效的内控风险体系。

7. 评估目前组织结构的缺陷,

结合公司费用和风险状况, 建立有效的权利分配机制。

总之, 企业集团财务管理体制并不是一成不变、一劳永逸的, 它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化;任何企业集团的财务管理体制都不可能绝对地集权或绝对地分权。适度的集权与适度的分权相结合的混合制应该是企业集团财务管理所追求的目标。因此, 无论是集权程度大或是分权程度大, 目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标, 充分调动每个成员单位的积极性, 使集团企业整体发挥出1+1>2的综合经济优势来。

摘要：本文首先从集团财务管理与控制的内容诠释了集权与分权的涵义, 然后分析了企业集团财务管理体制在运行中存在的问题, 并指出了应该让集权与分权相结合。

关键词：企业集团,财务管理,集权,分权

参考文献

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[3]江旭.企业集团财务管理集权与分权[J].财会审计, 2006 (8) .

建筑企业分公司扁平化的集权管理 篇8

1 扁平化管理的含义

扁平化管理主要是企业发展中, 对层级结构的组织形式进行的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行有效管理。在管理幅度的不断增加中, 更加注重管理幅度的根本减少, 结合一种金字塔状的形式, 实现的一种扁平状的基础管理。对于建筑企业的管理而言, 主要是实现金字塔形状的压扁, 在工程项目的多级管理过程中, 注重管理链条的缩短, 并降低管理的成本, 实现工程成本的全面综合负责。扁平化管理的应用中, 借助于母公司和分公司的积极管理, 实现总公司全面基础性管理。

2 建筑企业项目组织的管理现状分析

建筑企业项目组织管理中, 项目规模管理模式相对而言, 有着大小不一的管理模式, 而项目规模的管理中, 不仅仅存在单级项目部管理和二级项目部管理, 同时也存在三级项目部管理等模式。在多级管理模式的应用中, 分公司的管理不可避免的存在各种问题。关于建筑企业项目组织管理中存在的问题, 以北京建工国际建设工程有限责任公司为例, 主要有以下几点具体体现。

2.1 管理层次增加, 监控力度削弱

建筑企业项目组织的管理过程中, 伴随着分公司的数量逐渐增加, 企业发展规模逐渐扩大, 在某种程度上使得公司的管理逐渐增加, 并将管理的层次逐渐增加, 从根本上使得公司总部对于分公司的一种监控逐渐处于松散的状态。但是在分公司的经营发展中, 内部管理一旦缺乏监督机制的约束, 在监控能力的制约中, 工程质量将会出现严重的问题, 而个人行为也就很容易引发各种问题, 并带来一定的经济危机。

2.2 分公司内部关系不和谐

总公司的发展中, 分公司的管理往往是结合一级管理的相关模式, 而人员在项目部的兼职中, 有着不同的职责权利, 在实际的管理中, 难以将管理的职能从根本上完全落实。实际的项目部管理, 往往是项目管理的一种主体部分, 在管理职能的应用中, 结合一种分公司的职能环节, 同样也存在交叉和重叠的现象, 并产生不清楚的责任和职责, 一旦施工中出现相关的问题, 将会出现无人问津的局面, 施工中的问题也就难以从根本上进行解决, 企业之间的效益也就处于不断的流失状态, 并带给企业经营管理者相对较大的负担。

2.3 分公司资金拆借现象较为随意

分公司实际的管理中, 由于作为总公司的一个支部, 在管理中, 往往有着随意性的特点。而实际资金的沉淀过程, 存在对成本随意进行制定的现象, 而公司总部也就难以真实的考察实际的利润。在项目分公司的管理中, 财务管理出现各种漏洞, 在随意的对外担保和投资中, 常伴有经济危机, 并逐渐走上经济犯罪的不归路。

2.4 注重分公司自身的生存

公司总部更加注重众多分公司整体利益的获取, 在实际的生产经营中, 不可避免的对分公司进行竞争模式的选取, 并督促分公司经济效益最大化的获取。在分公司的发展中, 为了自身生存的需求, 有着饥不择食的一种状态, 在工程项目的自揽中, 往往是结合项目部的内部人员, 依据于固定性的管理思路, 难以从根本上落实管理制度, 缺乏管理上的创新, 以至于工程质量难以得到有效性的提升。

2.5 企业规章制度贯彻力度不够

在分公司的经营发展中, 机械设备和物质资源在调配过程中, 不仅仅出现资金的重复投入情况, 同时也出现管理人员的不均衡分配情况, 对于资源有着极大的浪费。而分公司在对企业规章制度的全面贯彻中, 企业管理处于一种失控的状态, 并在资金的不断调用过程中, 存在形同虚设的一种状态, 这种规章制度在实际的贯彻过程中, 缺乏一定的监管力度, 以至于分公司的管理难以实现根本上的经营和管理。

总而言之, 在建筑企业分公司的层级式的组织经营管理中, 不仅仅存在项目严重亏损的状态, 同时也伴有相对沉重的债务情况, 相对而言有着严重的腐败现象, 对于整体经济效益有着极其不利的影响。

3 建筑企业分公司扁平化集权管理的必要性

建筑企业分公司经营管理中, 更要不断的提升自身的管理能力和实际水平, 同时也注重了对层级式管理模式的应用, 加强高素质管理人才的综合应用, 做好技术上的创新和体制上的创新。而扁平化集权管理模式在建筑企业分公司中的应用, 有着一定的优势, 具体体现如下。

3.1 管理层次逐渐缩短, 管理责任更加明确

对于现代化建筑企业的分公司管理而言, 扁平化的集团管理, 更加注重项目部的针对性管理, 同时及时的调整分公司管理层的各种权力, 通过建立管理决策中心, 项目部更加注重经济利润的管理, 作业队更加注重施工成本的基础控制, 将扁平化的管理模式全面实现。这种管理模式的应用, 更加注重管理层次的减少, 对于管理责任有着基础明确过程, 同时对于管理意识也有着全面强化作用。在项目生产经营和实际的效益管理中, 将分公司的多级管理模式弊端逐渐的克服, 在项目部的组建过程中, 有着更加灵活的施工管理形式。实际的项目部管理中, 更是结合扁平化的一种管理形式, 不仅仅将企业整体的控制力不断提高, 同时也将管理的效益显著性的提高, 有着相对较好的一种企业效益。

3.2 体现了企业决策的公正公平性

企业决策管理过程中, 一种集权管理的模式, 在企业整体创效能力获取中, 将扁平化的管理模式不断实行, 而公司总部的决策水平不断提高, 不仅仅实现了科学性和公正性的决策, 同时也实现了正确性的基础决策。公司总部在项目部的生产经营管理中, 通过结合任务分配的形式和资源调配的形式, 在合同管理中, 结合一种管理相关的科学决策, 并将其在管理职能中逐渐纳入, 实现一种科学化的集权管理。

3.3 实现了企业管理的职能转换

对于企业的经营管理中, 结合扁平化管理是相对科学的一种管理过程, 在人财物的管理中, 集团管理通过实现生产要素的一种统筹调控, 在科学化的管理中, 结合相对可行的相关制度, 在不断的规范和发展中, 体制和机制逐渐趋向于完善性的发展。而实际的实践理论性的分析中, 结合科学探究分析的过程, 将施工管理的周期不断的缩小, 并做好市场经济的一种快速、迅速化的全面发展, 这种企业经济的管理, 提高了管理者的综合素质, 并做好了管理中的及时监督和管理, 注重人才的全面积极和管理。

总而言之, 在建筑企业分公司的扁平化管理中, 企业总部可以随时随地对分公司各个项目, 经营进行承揽过程中, 结合成本核算的基础过程, 做好经济合同的全面签订, 并做好经济活动的基础性的监督和管理, 实现经济管理中的真正效益性管理。

4 建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施

经济多元化的发展中, 建筑企业要想实现真正意义上的科学管理, 更要结合企业实际的发展经营模式, 并做好企业分公司的管理层次分析, 不断地完善股份制, 保证有着更加科学的集团管理过程, 找到适合自身的扁平化管理模式。关于建筑企业分公司扁平化集团管理的具体措施, 可以从以下几个方面做起。

4.1 结合分公司发展情况, 对职能进行强化

在扁平化集权管理应用中, 要对建筑企业各个分公司的发展情况进行深入的调查和研究, 结合建筑企业自身经济发展的特点, 结合实际的经营状况和实际的管理能力, 对合适的改革模式合理选择, 采取不同的改革时机, 做好改革的稳步进行。在职能的强化过程中, 扁平化的管理中, 要对相应的职能和业务流程进行完善, 通过对施工企业的管理职能进行强化, 在施工安全为重的集权管理中, 注重效益的获取和风险的控制, 做好职能和机构的合理整合。实际经营和业务的发展中, 对市场营销和实际的风险控制部门进行强化, 在工作职能的结合中, 实现内部机构的一种合理及管理, 在市场导向和创新能力应用中, 做好施工风险的合理控制。

4.2 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式

通过对分公司用人机制进行全面的完善, 在效益为导向的经营中, 结合扁平化管理机制和人员上岗制度, 并注重生产经营发展目标的综合应用, 对各机关科室的生产经营进行综合性的分析, 做好每季度的人员考核, 并做好年度的总评。企业员工个人能力评价体系的完善中, 注重员工个人绩效考核制度的根本完善, 通过对相对科学的一种员工绩效考核办法进行制定, 实现绩效考核的一种透明性, 注重员工积极性和创造性的充分调动, 将业绩考核全面加大和突出, 在制度建设的发展中, 结合业绩考核体系的设置, 做好企业个人利益的根本分析, 将员工劳动的积极性充分调动起来。

4.3 注重人员的培训, 注重素质的提高

建筑企业分公司扁平化集权管理中, 更要注重管理人员的综合培训, 对管理人员进行及时的更新, 在将专业技术人员知识技能不断提升中, 增加员工的基础知识和专业知识, 将市场营销知识不断增加, 并将业务操作能力进行增强。在各直线的管理体系中, 注重市场应变能力的全面培养, 将组织管理创新能力全面提高。

4.4 本着统筹兼顾的角度实现效益的最优化

扁平化的集权管理中, 更要本着统筹兼顾的原则, 做好企业改革、企业发展以及企业经济稳定之间的关系, 在有机联系的分析中, 保证企业改革发展中, 有着最优化的经济效益。通过权力中心的不断下移, 尽可能的将决策时间缩小, 避免决策的拖延。而高层管理者在职能管理中, 注重合理的分工和相对负责的管理态度, 实现分层管理的科学管理。

5 结论

现代化企业的生产经营中, 管理作为亘古不变的主题, 同样也有着多样化的管理形式。对于建筑企业分公司的管理而言, 往往是采取多级管理的分层管理模式。在实际的管理中, 分公司多是以项目为单位, 难以实现有效性的管理, 有着较为松散的管理模式。对于扁平化的集权管理而言, 主要是企业发展中, 对结构的组织形式进行调整的一种管理模式, 在企业规模逐渐扩大中, 结合有效的方法对管理层次进行压缩和梳理, 控制管理层次的增加, 更加注重管理幅度的扩大, 结合扁平化集权管理的优势特点, 而实现的一种扁平状的基础管理。同时, 在建筑企业分公司的应用中, 不仅仅要结合分公司发展情况而建立符合自身特点的扁平化管理模式, 同时也要注重对各垂直管理职能体系进行强化, 注重职员的考核, 采取灵活用人的模式。本着统筹兼顾的角度, 做好经济效益的最优化获取, 推动建筑企业的高效发展, 实现现代化建筑企业的更大规模化发展。

摘要：在我国现阶段建筑施工企业走出去是必然的大背景下, 就本人从参加工作至今, 在某从事境外建设项目为主业的企业里十一年的工作经历, 再融合本人在该企业各阶段、各层次工作中的所遇所感:描述了此类型企业分公司的组织层级式管理模式的局限, 以及该管理模式与企业快速发展不相协调的矛盾;分析出了分公司管理模式随着企业的蓬勃发展而带来的管理瓶颈, 论述了企业分公司组织方式需要改进的必然;以及阐述对原有管理模式的解决建议和途径尝试, 即由扁平式管理模式代替原有的层级式管理模式, 将扁平式管理植入企业分公司的组织管理中去。

关键词：建筑企业,分公司,扁平化集权管理,措施

参考文献

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企业集权 篇9

企业集团集权管理模式

(一) 集权管理模式的内容

集权管理是指企业集团母子公司的财务管理决策权等一系列关系到财务管理的权限, 绝大部分集中于集团母公司。集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务, 做出财务决策, 而所有子公司必须严格执行集团公司的决议, 各子公司仅仅进行短期财务规划和日常财务管理的一种财务管理模式。采用集权式的财务管理模式的企业集团, 具体表现在以下四个方面:

1. 财务部门人事权的集中

实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度或财务经理负责制。集团公司可以实行财务总监负责制, 即由董事会授权, 由董事长直接委派财务总监, 在财务总监指导下设立财务会计部门。财务总监应是子公司董事会成员, 参与公司重大事项的决策, 是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性, 财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放, 而且应该实行财务总监定期轮岗制。实行财务总监委派制, 不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻, 而且能够规范子公司的财务活动, 确保财务信息的真实和准确, 有利于集团整体战略目标的实现。

集团也可以实行财务经理负责制, 即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理, 在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位, 对上直接向总经理负责, 直接参与公司重大问题的决策, 对下直接向财务会计机构, 从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证, 从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限, 同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制。

2. 预算控制管理

母公司对子公司的财务集权管理还体现在, 母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划, 提出一定的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算, 上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会, 审查和平衡各子公司的预算, 并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司, 据以指导其经营活动。预算执行过程中, 母公司应根据实际情况随时调整偏差, 作出相应的修改, 保证预算的完成;同时应监督预算的执行。这样能保证集团公司总体经营目标的实现。

3. 加强货币资金的管理

集团的资金流转起点和终点都是现金, 其他资产都是现金在流转中的转化形式。因此, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题, 对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。做好货币资金的集中管理必须加强以下工作:

(1) 加强银行账户管理。母公司应加强对子公司开户的控制, 子公司在银行开户须经母公司审批, 所开账户必须由母公司财务部门统一管理, 定期与开户行进行对账工作。

(2) 通过预算和计划对现金进行预测。母公司应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模, 需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言, 则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金, 应随时可以提供此类数据资料。

(3) 内外筹资的管理。在集权管理模式下, 母公司和各子公司的对外筹资, 由内部银行统一对外筹措, 各子公司无权对外筹资。母公司在现金预测基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务, 可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用。

4. 财务信息及制度的集中管理

(1) 规范企业集团的财务报告制度。对企业集团而言, 财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制, 就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范, 包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。

(2) 完善企业集团的内部审计制度。内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用, 可建立由集团母公司董事会直接领导的审计委员会来全面负责企业的内部审计工作, 监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性。

(二) 集权管理模式的意义

实行集权式集团财务管理模式是集团公司整体利益的需要。

1. 它是集团整体信息化的需要

集团子公司经营信息上要取得对称, 是集团型企业对子公司管理的基础。只有在此基础上, 其他的管理措施方可生效。集权式集团财务管理模式同时能保证这些经营信息的全面、及时与准确。

2. 财务集权有针对子公司的权力制约体制

随着企业规模的不断扩大, 子公司权力的不断扩大, 行业利润率的不断变薄, 集团型企业越来越重视对子公司的事中控制。此外子公司在经营上具有相当的独立性, 但由于在资金、声誉、产业链上的联系, 单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭, 会给整个企业集团带来毁灭性的影响。财务集权可以有效地预防和制止这类事件的发生。

3. 资源整和的需要

实行集权式集团财务管理模式, 整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的, 如:共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等, 可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素, 一个集团型企业若想发挥其优势, 避免子公司各自为战, 形成群体战斗力, 有效使用共性资源是非常重要的。

4. 对子公司管理层可进行有效绩效管理

集权式集团财务管理模式能利用可靠的数据进行分析, 从而准确地评价子公司的业绩。只有合理地评价子公司的经营成果, 激励子公司不断地发展, 提高子公司的积极性, 然后实现子公司管理层与集团利益的统一。

(三) 集权管理模式的优势

通过上述对企业集团集权管理内容与特征的论述, 我们也看出企业集团实行集权管理会有一些优势, 主要体现在:

1. 财务管理效率较高, 能全方位控制子公司的财务行为。

2. 便于指挥和安排统一的财务政策, 降低行政管理成本。

3. 有利于母公司发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标。

4. 有利于发挥母公司财务专家的作用, 降低了公司财务风险和经营风险。

5. 有利于统一调剂集团资金, 保证资金有效使用, 从而降低整个企业集团的资金成本。

企业集团对财务管理体制是集权或是分权都只是相对的。集权的必要性在于保证了组织目标的一致性和组织行动的统一性。一个组织内部要实行分工, 就必须分权。因此, 集权和分权对于组织来说都是必要的和重要的, 是缺一不可的, 但集权和分权又是一个相对的概念, 绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。该由下级获得的权力而过于集中, 那是上级的“擅权”;同样, 该由上级掌握的权力过于分散, 那是上级的“失职”。在现实社会中的组织, 可能是集权的成分多一点, 也可能是分权的成分多一点。企业集团要从实际情况出发, 科学而正确地确定集权和分权的程度。

企业集团集权管理下实施预算控制的意义

(一) 预算控制的内容与特征

预算控制就是企业集团决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算控制不是一种单纯的管理方法, 而是一种管理机制。预算控制的根本点就在于通过预算来代替日常管理, 使预算成为一种自动的管理机制。特征如下:

1.战略导向

预算管理是一种战略管理, 预算目标实际上是集团战略目标, 没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。

2.风险自抗

预算控制不仅以市场预测为基础, 而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施, 从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。不仅如此, 以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制, 不仅为企业集团冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障, 更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。而高效率本身同样也直接意味着企业集团具有了最为强大的风险抗御机能。

3.权利制衡

预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则:一是各组织权责利对等原则;二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则, 以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。

4.人性化自我控制

预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治, 并依托环境预期, 在管理上确立“预则立, 不预则废”的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则, 从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。预算控制过程应当体现为“人管”而非“管人”的过程, 是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。

(二) 企业集团实施集权管理下预算控制的意义

1.保证各子公司的预算目标同集团战略的一致性

预算导向必须符合集团产业发展战略, 母公司与子公司的预算目标明确、统一, 集团的整体利益才能更好地实现。集权下的财务管理模式保证了各子公司对母公司战略目标的认同。

2.避免预算调整与审批的随意性

为了使编制的预算可操作性强, 在预算执行过程中, 肯定要对期初编制的预算进行调整。集权式集团财务管理方式下, 预算的编制与调整的审批由母公司董事会或预算管理委员会负责, 避免了各子公司对预算调整与审批的随意性, 保证了集团整体的利益。

3.便于对子公司经营实施监管

集权下的集团财务管理方式, 由于大部分财权均集中在母公司, 子公司受母公司的控制程度较高, 因此便于对其经营实施监管。

综上所述, 虽然集权式企业集团的财务管理模式仍存在如抑制子公司的灵活性和创造性、决策权过于集中、风险集中等缺陷, 但在我国集团企业发展现阶段不失为最好的选择。在企业集团内部实行全面预算管理, 不仅可以提高管理的效率, 优化资源配置, 而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利, 实现集团的整体战略目标。企业集团集权下的预算控制能够保证预算实现的最大限度, 在目前我国企业集团实行集权管理下的预算控制是集团公司财务管理的一种有效措施。

参考文献

[1].张延波.企业集团财务管理.浙江人民出版社.2002年11页.

[2].王化成, 汤谷良.财务案例.浙江人民出版社.2003年14页.

[3].张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社.2004年104页.

[4].陈尚宏.集团财务的集权管理与集中管理刍议.中华通讯.总第23期.

企业集权 篇10

集权和分权是相对的。集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。对于集权与分权的选择来说, 最好的集权就是有效的分权;分权职责明确, 并相互协调一致就实现了集权的要求。集权与分权在财务上的主要表现是集团、各子公司之间如何分配财务管理权利。集权是集团对资金进行战略管理和统筹安排。分权是合理放权。集权和分权在财务上也不是绝对的, 而是根据企业的历史发展状况和财务特点来调整权利的分配。一个企业处在不同的发展阶段就有不同的权利分配, 处在同一个发展阶段的不同性质的企业也应该有不同的权利分配。

二、企业集团财务管理体制在运行中存在的问题

(一) 财务管理集权制体制下存在的问题

l、企业集团实行集权制由于最高决策管理层必须具有极高的素质与能力。这就使得集权制下决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 但往往在众多信息面前, 个人很难进行逐一筛选和判断, 因此, 决策带有浓厚的个人色彩, 不能对市场信息进行真实、客观地反映, 导致主观臆断。

2、由于财务管理权限高度集中于母公

司, 以至于在公司发展时期挫伤了公司的灵活性和创造性。这样在财务上事事都受制于母公司, 那么根据弹性原理, 子公司的财务弹性将非常小, 不能适合越来越趋于弹性的市场机会和变化造成财务体制僵化, 人员积状况。。

3、在分权制之下, 由于难以有效约束经营者, 从而造成子公司“内部控制人”的问题。

三、集权与分权相结合是管理体制的基本要求

从财务上看, 集团公司的产权关系复杂化、财务主体多元化、投资领域多元化、母公司职能两分化、关联交易经常化等特征决定了集团公司内部分权至少是适度分权的必然性。而集团公司的另一些特点, 如能发挥资本杠杆效应、降低企业综合成本、分散集团整体经营风险、获得规模经济的效益等特征, 又决定了集团公司集权的必然性。集团经营的主要目的是以效益为中心, 追求资本的最大化。集权与分权相结合的管理体制旨在以集团经营目的为核心, 将集团内重大决策权集中于母公司, 而赋予子公司自主经营权。

(一) 制度方面的要求

集团内应制定统一的内部管理制度, 明确财务权限及收益分配方法, 各子公司均应遵照执行。

(二) 管理方面的要求

应利用母公司的各项优势, 对部分权限集中管理。例如, 目前企业筹资、融资渠道已不仅是依靠银行贷款, 母公司可以通过发行股票向股民筹集资金或通过发行短期商业票据和长短期债券向社会筹资。

(三) 经营方面的要求

应充分调动子公司的生产经营积极性。各子公司围绕集团经营的目的, 在遵守集团统一制度的前提下, 可自主制订生产经营的各项决策。

四、改进集团财务管理的集权与分权对策建议

目前在国际上跨国企业最新的财务控制模式是二级的集中控制模式, 设在各地或各国的子公司在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部, 集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核, 审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据, 非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。拟提出以下改进对策与建议。

(一) 建立企业集团科学合理的财务管理体制

根据企业集团不同的发展阶段, 企业集团的财务管理体制也存在很大的可变性。在初始阶段, 企业集团总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度, 可能会倾向于集权管理。

(二) 根据集团公司规模的不同进行选择

小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家, 往往较多地把财务决策权交给子公司经理, 实行分散化的财务管理。因此, 子公司在财务上是相对独立的。

(三) 根据集团公司各阶段发展战略进行选择

发展战略是企业发展的总体规划, 在集团公司的某_一阶段采取的具体战略的差异, 必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段, 为鼓励子公司开拓外部市场, 形成集团内多个新的经济和利润增长点, 分权程度应大些;在稳定型战略下, 集团总部对投、融资权必须从严把握, 而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下, 必须强调高度集权。

(四) 正确处理集团与子公司之间的控制关系

第一, 集团对子公司的控股地位直接影响集团风险的表现形式, 此外要理清各个子公司之间的产权关系, 产权明确了才能确定是集权还是分权。第二, 制定合理的费用评估标准, 防止逆向选择和道德风险, 只有充分建立了这种评估体系, 集权才能有效控制费用的发生。

第三, 定期或者不定期评价企业集团风险, 主要从投资风险和融资风险两个方面进行评价, 建立有效的内控风险体系。

集权化困扰沃尔玛 篇11

冲突爆发点是在2005年2月27日原沃尔玛中国区总裁张嘉声的辞职。沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威承认沃尔玛灵活性不够是导致在中国市场效率低下的重要原因。这里所说“灵活性不够”，指的就是沃尔玛在中国市场本地化不够，管理过于集中化。

夹心饼式的组织结构

按照传统的层次型结构，采购、运营部门总监应该向张嘉声汇报，但在沃尔玛，实际长期以来却对几位美国人的副总裁和钟浩威汇报。这是纵向集中化管理的方式，这样可以更好地加强全球一致性，将国际经验直接移植到中国，形成规模管理效益，从而降低成本。但这种做法恰恰导致了人员本土化方面的失败。

张嘉声的位置类似一块 “夹心饼干”，这种格局让作为中国区总裁的张很难在此施展他的决策与意志。重要的决策由钟浩威决定，美国总部自然觉得中国区总裁可有可无，张嘉声变成了一个多余的角色。而且在沃尔玛内部，张嘉声并没有赢得信任。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层管理人员由衷地感叹。在这种情况下，作为中国区总裁的张嘉声自然难于发挥自己的主观能动性。

失效的供应链

全球集中采购和配送体系有降低成本、减少损耗、加强讨价还价能力的好处，也有利于对供应商的管理。

然而，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的目标。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期10000平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开十家店才能发挥协同作用，但如今沃尔玛只在北京开了两家店。沃尔玛在中国市场的配送体系和IT体系无法充分发挥作用，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺的，而且价格调整经常不如对手迅速。集中统一使沃尔玛在中国失去了对市场的灵活反应。

在任何时候，国际公司必须处理好本地化和集中化的矛盾，特别是在目前中国的市场情况下，本地化是问题的根本。任何不顾中国国情而一味在中国实施过早的统一管理，必然会遇到挫折。

企业集权 篇12

一、A企业集团财务控制现状

(一) A企业集团财务控制环境

随着D能源产业外部竞争的加剧, 提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务, 为适应发展战略和经营需要, 集团要求借助已形成的产业优势, 建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理, 将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式, 集团财务控制集权化程度较高, 集团统一战略、决策和财务的监管与控制, 子 (控股) 公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理:对集团母公司、全资子公司采用直接管理;对控股公司、参股公司采用间接管理, 通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险, 仅为控股子公司提供正常的担保行为。

(二) A企业集团财务控制方式

一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会——董事会——母公司财务部——子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上, 股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋, 负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度, 开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位, 主要负责对各子 (控股) 公司的财务活动进行管理和监控, 各子 (控股) 公司进行独立核算, 一方面各自对其下属分支机构进行财务管理, 另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报, 接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子 (控股) 公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位, 财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位, 但没有设置专门的内控审核岗位, 内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任, 包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果, 并对此提出建议。

二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要, 统一制定财务制度和管理办法并下发, 子 (控股) 公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度, 且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业, 则通过董事或高管人员, 争取在董事会上与合作单位达成一致, 尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集团总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度, 用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限, 业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外, 资金支付审批也是按该流程进行。

三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用, A集团通过资金结算中心的资金运作方式, 对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算;对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理, 提高集团整体信用, 与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前, 子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制, A集团实行财务收支两条线, 规定子 (控股) 公司所有收入必须进入结算中心指定的银行账户, 除备用金外的预算内支出通过结算中心支付, 禁止坐收坐支;规定银行账户开 (销) 户审批, 除备用金账户外, 子 (控股) 必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的, 必须报集团总部批准;要求按资金支付审批程序进行层层把关;子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务, 以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率, 子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况, 以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节, 中心出纳与子公司出纳结算工作重复, 加上子公司不能直接了解到银行收付款进度, 子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长, 信息的掌握也不及时。

四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理——母公司财务总监——母公司财务经理——子 (控股) 公司财务总监 (财务经理) ——财务人员信息沟通渠道, 传递财务信息。此外, A集团建立了集中式的财务管理信息系统, 包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统, 形成以集团总部为中心, 对各子 (控股) 公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后, A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理;实现了集团对子 (控股) 公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控;通过财务数据的共享, 集团总部随时获得子公司的财务数据, 具备了对子 (控股) 公司经济业务快速、及时、准确的反映, 提高业务的预测、控制和分析能力的条件;子公司使用财务管理系统后, 减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式 (包括取数公式) 之后, 使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径, 原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。

五是统一投资、融资决策。投资方面, A集团坚持稳健的投资风格, 在投资方面非常谨慎和严格, 一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理, 所有的投资决策权归集团总部, 集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后, 按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子 (控股) 公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作, 部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子 (控股) 公司提交的项目可行性报告, 提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求, 但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行, 没有形成定期的跟踪评价。融资方面, 为确保投资政策及经营方针目标的实现, A集团结算中心根据集团提出的投资方向, 结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要, 统一进行融资规划, 制定融资政策, 选择融资渠道与融资方式, 监控融资过程, 安排还款计划。集中资金管理后, 金融机构看重集团的整体信用和效益, A集团获得的融资渠道增加, 项目融资和子 (控股) 公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划, 将融资投入到投资项目和经营活动中, 项目进展顺利, 经营周转资金充裕。

六是实行财务总监委派制, 内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制, 全资子公司财务总监由集团总部直接委派, 董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责, 负责组织所在单位的财务管理工作, 负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制, 由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移, 通过财务总监参与和监控好子 (控股) 公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督, 集团总部财务部以定期或不定期的形式对子 (控股) 公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门, 负责集团所有子 (控股) 的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子 (控股) 进行内部审计, 内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。

二、A企业集团财务控制问题

(一) 集权式控制的效率问题

A集团实行高度集权的财务控制, 对子 (控股) 公司业务的财务活动严格控制, 很多业务需要经过层层审批把关, 这样, 管理控制的力度加强了, 但产生了效率和责任问题。由案例可知, A集团子 (控股) 公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题, 尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时, 更是感到缺乏自主权。由于是集权式管理, 很多业务需要上报集团审批, 集团给予子公司的授权是有限的。另外, 从A集团的业务流程上看, 其流程是合理的, 但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外, 其他基本相同。一个需上报集团审批的业务, 按正常程序完成事权审批需要的9个环节后, 办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程, 其效率极低。此外, 结算中心的运作方式, 也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息, 影响采购和销售工作效率。另一方面, A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司, 子 (控股) 公司有时想承担责任却无权承担, 因此积极性受到影响;而有些子公司认为最后都由集团总部把关, 因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟, 集团的发展目标和经营战略相对稳定, 并在集团上下形成共识和认可, 财务控制得到了有效的实施, 这时集权管理中由于权利过于集中, 子公司没有充分的自主权, 子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出, 最终会影响子公司的经营效益。因此, 对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键, 如何掌握授权的适度和合理, 保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。

(二) 风险控制的问题

A集团将风险控制过多地依靠于财务部门, 但由于财务部门不在经营的第一线, 有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制, 因此为了能够控制风险, 财务人员往往采取保守的态度。另外, 由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险, A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险, A集团财务部门和经营部门看法也未统一, A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设, 财务部门承担起风险管理的责任, 从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大, 加上业务本身存在较大的经营风险, 在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前, 财务人员面对风险控制感到压力很大, 但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同, 业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致, 业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性, 这也意味着财务控制的难度增加。此外, A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价, 如资金风险、信用风险等, 但对于经营方面, 包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见, A集团的风险控制较为薄弱, 子公司在编制预算或开展业务过程中, 更多地只是关注市场风险或自身绩效, 财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制, 没有形成对风险的整体评估和分析。因此, 对于A集团来说, 如何控制风险, 评估风险, 平衡好风险和收益的关系, 从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。

(三) 投资财务控制的问题

一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准, 净现值均以银行贷款利率为折现率, 内含收益率也以银行贷款利率为标准, 没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准, 对于影响未来的变化趋势的因素, 多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定, 项目小组成员大部分兼顾其他工作, 加上对所投资领域不熟悉, 时间和经验的制约, 这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平, 或与原期望水平差距较大, 最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值, 否则便意味着投资活动得不偿失, 在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说, 如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值, 如何合理地确定这样一个水平, 就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行, 没有形成定期的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全, 或因经办人员调动而无法查证, 难以取得准确的信息, 从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下, 不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异, 从而不能及时发现问题纠正偏差, 总结改进投资管理中的薄弱环节, 不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题, 提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理, 对保证集团投资方案决策的科学性和准确性, 完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理, 及时总结有用的经验, 及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异, 发现问题纠正偏差, 提高项目投资管理水平。

(四) 财务控制系统的评价问题

A集团财务部没有设置内部控制管理岗位, 每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题, 没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书, 集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计, 但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身, 受制于专业背景和工作经验, 也很难做到全方位的审计。

三、A企业集团财务控制改进思路

(一) 增加授权、简化流程, 提高集权控制效率

一是A企业集团可以根据战略管理的需要, 进行业务权限和流程的全面分析, 选择出关键控制环节加以重点控制, 对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例, 企业的财权主要体现在三个层面, 第一层是重大财务事项决策权, 包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等;第二层是资金调度支配权, 包括对子 (控股) 公司的资金管理;第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部, 而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子 (控股) 公司财务人员责任的问题, 可以选择资金“现金池”管理方式, 在这种方式下, 在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款, 而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子 (控股) 公司——结算中心——银行, 变为子 (控股) 公司——集团“现金池”指定银行, 从而减少资金结算中间环节的重复工作, 提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子 (控股) 公司的资金控制, 因为, 集团有严格的开户审批要求, 所有子 (控股) 公司必须到集团指定的“现金池”银行开户;子 (控股) 公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付;严格实行收支两条线, 严禁子 (控股) 公司坐收坐支;集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子 (控股) 公司银行帐户的实时监控, 可随时掌握资金动态;子 (控股) 公司财务总监由集团总部委派, 原来集团总部的监管责任前移;企业文化强调认真和诚信, 加强了财务人员的职业道德要求。

二是强调子 (控股) 公司总经理负责制, 增加总经理的责任, 使其在授权业务范围内发挥更大的自主权。集团通过增加对子公司的授权, 进一步明确责任, 减少互相推卸责任的现象, 增加子 (控股) 公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面, 集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制, 因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子 (控股) 公司的经营活动, 而不需要对子 (控股) 公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制, 在可控制的业务范围内, 可以增加对子 (控股) 公司总经理的授权, 提高子 (控股) 公司积极性和对市场变化的应变能力。

三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子 (控股) 公司的财务控制, 可考虑成立一个专家顾问团作为参谋, 即聘请集团现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验, 帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据, 尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题, 以弥补集团财务人员行业经验的不足;另一方面, 当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后, 总部对子 (控股) 的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险, 如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性, 从而导致判断失误。

(二) 建立全面风险管理, 提高风险控制水平

一是从组织层面进行风险控制, 其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系:董事会——风险管理委员会——总经理——指定风险管理部门——职能部门及子 (控股) 公司, 各子 (控股) 结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立, A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范, 并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响, A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略, 并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。

二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略, 多元化经营面对不同的行业风险, 风险控制的难度较大。因此, A集团要在集团总风险管理目标的基础上, 制定各产业的风险管理目标, 对各产业的风险加以全面评估, 然后研究制定风险管理策略, 在此基础上设计、实施风险控制流程, 并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时, 还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度, 确定风险警界线及相应采取的对策 (如图2) 。对图中的A类风险, 设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防;对B、C类风险, 设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整;对D类风险, 属于可接受的范围之内, 可不需监控但要持续评估。

三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后, A集团母公司可统一制定风险管理制度, 通过制度建立起风险管理的授权审批程序, 对合适人员给予适当授权, 使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时, 通过企业风险管理文化建设, 使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策, 关注企业风险的管理, 主动控制风险。

(三) 建立投资财务标准, 提高投资控制水平

一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中, 原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验, A集团往往很难掌握对方的实际成本情况, 因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外, 由于可行性分析工作不全面, 对影响因素带来的风险预计不足, 这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此, 前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。

二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知:同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的, 在使用这个标准时, 就要考虑投资规模这一影响因素;对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时, 不能只考虑内部收益率, 还要关注投资的净现值;投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中, A集团在实际的投资决策过程中, 也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响, 对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此, A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准, 不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断, 而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度, 选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。

三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中, 可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况, 包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度, 通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析, 跟踪项目实施及营运之后的实际效果, 形成对项目实施后的全过程的财务评价分析, 及时分析问题, 纠正偏差。

四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析, 做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势, 可以通过系统建立起业绩评价报表, 定期地分析业绩指标, 进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析, 及时发现偏差及问题, 找到解决的措施, 保证投资项目营运之后能按既定目标推进, 通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足, 为以后的投资决策提供一些经验。关注子 (控股) 公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任, A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力, 也就是子 (控股) 公司为集团创造的价值水平。为此, 集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制, 制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标, 如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外, 公司资产的经济增加值 (EVA) 也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一, A集团也可考虑将其作为对子 (控股) 公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用, 对比分析子 (控股) 公司在不同指标下所反映的保值增值能力, 使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。

(四) 建立考核评价制度, 总结完善财务控制

A集团可以通过建立内部控制考核评价制度, 将财务控制考核作为其中一项内容, 通过考核评价加强财务控制实施效果, 通过定期或不定期的检查, 及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作, 通过定期的内部控制评估报告, 提高管理层对内部控制的重视。

四、A企业集团财务控制的启示

(一) 财务控制方法的选择

企业集团财务控制的方法是多种多样的, 每一种财务控制方法都各有优缺点和局限性。A企业集团以符合规范和科学管理为前提, 以集团发展目标和战略目标为财务控制目标, 选择适用于集团管理模式的财务控制方法, 努力建立多元的财务控制系统。建立起以集中的资金管理、全面预算管理、集中的投融资管理、集中式的财务信息系统、财务总监委派制、统一的财务政策和制度等财务控制方法为主的适合自身企业集团管理需要的集权式财务控制系统, 在实现其战略目标的过程中发挥了积极作用。

(二) 内部控制规范体系的建立

企业集团财务控制模式必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求, 从长远来说, 建立一个内部控制的规范体系, 包括标准体系、评价体系, 并借鉴国际较成熟的内部控制理论, 完善企业内部控制是我国企业集团内部控制的发展方向。企业集团应以科学发展观和全面风险管理的意识完善财务控制, 实现企业集团“以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线”的管理目标, 最终实现企业集团的科学发展和可持续发展。

参考文献