企业体系结构（共12篇）
企业体系结构 篇1
1问题的提出
多年来,我国企业标准化工作的中心任务就是建立和健全企业标准体系。有的企业刚刚开始建立不久,有的企业已经建了半个多世纪,投入了大量资源,同时也制定了大量标准,但是离“包括现有的和今后发展应有的各种标准”这个目标还相当遥远, 总是处在年复一年的“继续”,永无止境地“健全” 过程中。近年来不少企业和地方标准化机构的人员产生了一个共同的疑惑:这个标准体系有什么用?
他们为什么会产生这样的疑惑呢?有的企业说, 我们是响应号召才建的,都说这个体系非常科学, 特别有用,我们投入了很多资源,搞了许多年,到现在“没有感觉”;有的企业说,原以为这个标准体系能帮助企业解决问题,可是当企业遇到困难问题时,它却无能为力,例如当企业在市场竞争中处于不利的地位,急需创新产品和再造生产流程时, 许多标准都要重新制定;有的企业则说:“我们已经把它束之高阁”;企业里的标准化工作人员则抱怨:当我们向企业领导汇报体系建设的成绩时,领导却毫无兴趣,我们在企业里是最不受重视的;更多的企业对此无怨无恨,只是迫切地希望知道:这个标准体系该怎么办?
2问题的症结
为什么会出现这类问题呢?原因可能有很多, 大体上可归结为以下两方面。
一方面,是企业认识上的原因,在有的企业里把建标准体系当成了标准化的中心任务,只知道按规定的模式不停地制定标准,较少考虑如何用标准解决企业的实际问题,结果是标准化的中心任务与企业的中心任务脱节,形成了所谓的“两张皮”现象。更有的企业建标准体系就是为了应付检查、评比、拿证,建体系时急于求成,拍脑袋、抄书本、照搬其他企业标准的现象不在少数,他们的标准体系是赶制出来的。上述这些企业的共同特点是为建体系而建体系,所定标准不切合企业实际,让它发挥作用是不可能的。
另一方面,是企业标准体系本身的原因,也是一个带有普遍性的原因,即企业标准体系的结构问题。也就是说,企业标准体系的结构所产生的功能, 不能满足企业发展的要求。上述企业对标准体系的抱怨,归根结底反映的是标准体系实际起到的作用 (发挥的功能)与企业对它的期望之间的矛盾。
这个矛盾是怎么发生的呢?通常情况下,系统的功能与其结构密切相关,也就是说,结构不同, 功能就不同。当初企业建体系时,或者由于对体系的结构与功能之间的关系了解不够,或者是听了不切实际的宣传,对体系的作用产生了过高的期望。 同时,几乎所有的企业在建体系时又选择了分类结构,这就深深地埋下了矛盾的种子。因为绝大多数企业的标准体系几乎都是按照GB/T 15496《企业标准体系要求》这个标准中主张的结构建立的,它主张企业标准体系由技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成,这就注定了标准体系是个分类结构(如图1所示)。
实际上它把企业标准分为三大类(3个体系的提法不妥,因为它们不具备系统属性,不能称其为体系), 每一大类里都是越分越细的同类标准。这种分类结构的优点是便于对标准的管理。结构无所谓好坏优劣,关键看你的目的是什么。如果是以积累标准和管理标准为目的,分类结构是最佳选择。它对于那些生产流程和组织结构长期不变的企业应该是适用的。 但是如果岀于别的目的和需求,如为了应对市场竞争, 企业需要持续的产品创新,生产流程和组织架构也要经常改变,这种结构不可能提供你所需要的功能。
采取这种分类结构的企业,相当于建了一个标准库。库里分门别类地存放标准,标准体系表就是库里的货架。建货架必须遵守“全面成套”原则,即企业标准体系“应涵盖企业技术标准、管理标准、工作标准和企业应遵守的法律、法规,不能缺少其中任何一项,企业技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系都应建立起来,一项都不能少”,不仅包括 “已有”标准,还要包括企业今后发展“应有”的标准。由于这些因素是很不确定的并且是在不断变化的, 实际很难做到“一项都不能少”。货架上就有永远填不完的空位,企业就要年复一年地往货架上填标准。 企业里有限的标准化人员,他们不仅要按计划完成库存任务,还要去处理那些过期变质的标准。企业的规模越大、标准化历史越长,仓库的规模也就越大, 管理的难度随之增大,仅仅处理过期变质的标准就令他们伤透了脑筋,标准化人员的担子变得越发沉重, 他们被牢牢地锁在库房里,根本没有精力去考虑如何把库里的标准派上用场,如何用标准去解决企业遇到的问题。这就是分类结构的特点,这就是现在许多企业对标准体系感到困惑的原因。
3问题的根源
中国有数以千万计的企业,中国企业的管理方法和管理模式之多呈“丛林状态”,应该说这是合乎市场经济的逻辑的。照理说,企业标准化的方法和管理模式也应该千姿百态才对,然而中国企业的标准化模式却惊人的一律,它们不仅都把建标准体系作为中心任务,而且所建体系几乎都是清一色的大而全层级式分类结构。他们是怎么被统一化的呢?市场那只看不见的手,没有这个能力,无疑,只有标准化才有这个力量。前面提到的GB/T 15496它规定了企业标准体系由技术、管理和工作3个标准体系组成,奠定了标准体系结构统一化的基础。起推动作用的是与其配套的GB/T 19273《企业标准体系评价与改进》,这是一个专门对企业标准体系进行评价考核的标准。被评价的企业标准体系如果符合上述标准的要求(得分较高)可授予盖有国徽章的证书并被称为“标准化良好行为”企业。于是那些不甘当“行为不良”的企业便纷纷按统一的要求建立标准体系并申请接受评价。评价时,根据得分高低,还要把“良好行为”分级,最高为5星级,发给一块有5颗金星的牌匾,很是装企业门面。在此基础上,再加上行政力量的推动和宣传,企业便自然地按评价标准的要求选择这种统一的模式, 如果企业的做法不符合评价标准的规定,就有可能被淘汰。有一个企业各方面工作都很岀色却被评为3星级,问其原因是他们开发的新产品举世无双,由于没有相应的国际标准可采用,少得了20分而被沦为3星级(良好行为刚刚及格)差一点变成“行为不良”企业。从这件事当中,我们既能看到标准的强大统一作用,又可以深刻地感受到标准的双刃剑作用,它的杀伤力不可小视。但是,这一切都是自愿的,我们的许多企业至今还没有学会在市场经济的大海里游泳。一遇到评比,就非争先恐后不可;听人一说“这是你的标准体系被政府认可”就不再问青红皂白。他们至今还不懂得被市场和顾客认可该有多么重要。企业的标准化活动归根结底都是为了满足顾客的要求,企业标准体系怎么建?建成什么样?同样要从这个基本观念岀发,外部的干预和吸引力不论有多么大,都不能有丝毫的动摇和偏离,但许多企业至今做不到,总想走捷径,这就是他们常常决策失误的原因。
当前我国大多数企业的标准体系结构,最终几乎都建成为相同的模式,除了上面所说的原因之外, 还有历史的原因。我国的标准化工作是在中华人民共和国成立后,开始从零起步的,由于大规模经济建设的迫切需要,当时只能把加快制定标准作为重中之重的任务。国家和企业标准化工作的奋斗目标就是:把国家和企业当前以及今后所需要的标准全部制定岀来,放到仓库里备用。那种以分类为特征的标准体系,恰好是实现这一目标的有效工具。因为它对规划标准的制定以及对已有标准的库存管理都提供了便利,应该说这是顺理成章的。在从前那个技术进步比较缓慢的年代,尤其是没有竞争的计划经济年代,这种生产库存标准的工作模式还是顶用的,这跟当时的企业都生产库存产品是一个道理。
为什么从前很少听到企业对标准体系的抱怨而现在却多起来了呢?原因极其简单,那就是生产库存标准跟生产库存产品一样都被时代抛弃了。今天的企业面对的是瞬息万变的市场,企业要想生存下去只有适应这种变化,它必须不断地开发新产品、不断地调整生产结构乃至组织结构。用张瑞敏的话来说就是:“企业里什么都在变,唯一不变的就是变化”。 从前的企业几乎千篇一律地生产库存,现在这样的企业越来越少了。零库存、按订单生产、定制和个性化服务已成普遍趋势,与此同时,许多企业已经开始将垂直一体化的金字塔式的组织结构改变为扁平式、 分布式、网络式结构的情况下,企业所建的那种与以往的生产结构和组织结构相对应的标准体系也应随之改变才行。然而,那种大一统的、层级式的标准体系,是遵照“从下层到上层的共性形成或制定关系”、 “从上到下的指导制约或贯彻关系”建立起来的“金字塔”式的结构,全部标准上下左右盘根错节,任何一个标准的变动都要牵连其他标准或者受到其他标准的制约,这是一个非常稳定的、牵一发而动全身的刚性结构,让它应变,谈何容易。由于这种矛盾和纠结长期得不到解决,终于酿成了企业管理者对“标准体系到底有什么用?”的困惑乃至将其束之高阁。
4结构改革是可行对策
系统的功能是由其结构决定的,采取什么样的结构,是由建系统的目的决定的。分类结构,也适合特定的目的。如果岀于标准化规划和计划以及对标准进行集中统一管理的目的,传统企业标准体系就是合适的结构。当我们的目的发生改变时,对标准体系提出了新的功能要求时,可行的办法就是改变结构,使其产生所需要的功能。
为什么分类结构就做不到呢?因为分类结构是按标准的种类、属性、适用范围等特征加以归类的, 它是把同类要素集中到一起。如:GB/T 15496要求企业的标准体系由“技术标准体系、管理标准体系和工作标准体系构成”,然后再把技术标准分门别类地集中起来,管理标准和工作标准也分别集中起来。 在集中过程中不论分多少层次,实际上都是按归类原则,把同类标准排列或叠加起来。这种同类要素的集中,不论要素(标准)有多少,它都不成其为系统 (体系),因为它不具备系统的必备条件,它们没有共同的目标、要素之间互不关联、没有形成特定的功能等等。因此,所谓的“技术标准体系”“管理标准体系”“工作标准体系”都是不能成立的命题。它们只是一类标准,而不是标准体系。不是体系(系统)也就不具备系统功能,它的结构不是功能结构。
以分类为特征的标准体系不是没有用,它“不仅为编制制修订标准计划提供依据,而且也为企业提供一套必须遵循的层次清楚的企业标准目录”。目录很有用,但不能要求它具有额外的功能,如:产品创新、技术改造、节能降耗等等。而若使其具备这类功能,则必须把相关标准组织起来,另建功能结构。例如:企业要实现某项节能目标,就必须把与实现该目标相关的标准组织成一个有机整体,它才能产生节能这项特定功能。特定功能是由组织起来的一整套特定标准产生的。而标准目录则恰好相反,它把这些本应组织在一起的各类标准拆散,分类存放起来;把有机整体打成碎片,割断了相关标准之间的联系,这就使它丧失了功能。标准目录只能把同类标准依次排列起来,它不可能把标准按照共同目标的要求组织起来,无组织即无功能。所谓结构就是要素的组织形式,改变结构就是改变组织形式。只有改变组织形式,改变结构才能创造新功能。
5模块化结构是创造新功能的结构
一个企业的全部标准总不能杂乱无章地堆放在一起,必定要采取一种存在方式。要想发挥作用还必须把它们组织起来。通常的做法是把它们全部放一个“一体化”的标准体系中。用这种方式管理贮存标准是可取的,但它无法把标准组织起来,难以产生我们所需要的功能。结构改革就是要变一体化的分类结构为模块化结构,做到既能有效地管理好标准又能把标准组织起来,产生需要的功能。模块化结构如图2所示。
模块化结构是怎么创造新功能的呢?
模块化结构打破了传统标准体系的一体化金字塔结构,把企业标准分成许多块,并且呈分布状态。
首先它把全部标准分为“库存标准”和“在用标准”两大区块。
“库存标准”指的是处于存档状态的企业全部标准,可设立两个库,一个是“通用标准库”,一个是“基准库”。“通用标准库”相当于现行的标准体系, 它继续承担企业全部标准的分类管理使命;“基准库”里存放的是企业标准化的依据文件,如法规、强制标准、企业标准化规定等。
“在用标准”即正在发挥作用的标准,以“标准模块”的形式存在并发挥作用。在建模块时,首先到 “通用标准库”中选择适用标准,不能满足需要时需制定新标准。新标准同时在通用标准库里按类归档。
“标准模块”是根据企业经营管理的实际需要逐个建立的成套标准,如开展综合标准化时建立的标准综合体。模块内的标准不是随便拼凑起来的一堆标准,它们是按照综合标准化的方法组织起来的具有共同的目标,标准之间相互关联、相互协同,具有特定功能的有机整体。模块不仅具备所需要的特定功能,而且具备了系统的全部属性,它才是名副其实的标准体系。标准模块是标准综合体,是新功能的缔造者,是企业标准化的宝贵资源,是标准化为企业排忧解难、创造效益的前沿,是发挥标准的作用和标准化工作者聪明才智的广阔舞台。
企业可根据不同的对象和管理需求,建立不同的标准模块,这就是上文所说的把标准组织起来的活动。如何组织?没有统一模式,也不应该有统一模式。因为这是企业标准化的顶层设计,不能照搬照抄,只能根据管理的需要自行设计、量身定制。这就必然会出现结构形式多元化的局面。
可以按管理职能建立标准模块,如:产品创新管理、质量管理、环境管理、安全管理、人力资源管理、物资管理、生产管理、财务管理、信息管理、营销管理等等。企业到底建哪些标准模块(设立哪些管理职能)?这是企业组织设计的任务。这项活动应与企业的组织设计互相契合、协同进行,为企业奠定长远发展的基础,意义十分重大。某流程型企业与其组织架构对应的标准模块分布示意图如图3所示。
图中的管理职能模块是与企业的管理部门对应的;生产模块是为各生产厂组织生产而设立的。 如果生产厂的内部组织结构和生产过程较复杂,它可再建立本组织内部的模块,如该企业的炼钢厂就按生产流程建立了一系列二级模块。这样一个模块化架构把企业方方面面的管理全部覆盖了起来。管理职能模块的内部组织形式可参考ISO的管理体系通用结构; 生产模块的内部组织形式,不论是针对产品还是针对流程的都可运用综合标准化的方法建立具有特定功能的标准综合体。
可以按产品线建立模块。如果企业出于对产品制造过程进行管理的目的,可以整个产品线为对象,建立一个或多个标准模块。如果产品不太复杂, 一个模块(标准综合体)就能解决问题;如果产品较复杂,可能要建多个标准模块;如果产品的设计和制造采用的是模块化架构,则标准模块常与产品模块并行开发,每一个产品模块都有相应的标准模块, 如汽车就可能要建发动机、底盘、传动系统、信号系统等标准模块;如果其中的标准模块还复杂,可再划分,直到满足管理要求。
可以按项目或任务建立模块。如:新产品开发、 技术改造、节能降耗、流程再造、工程项目等等。由于这类项目任务急、工作量大,难度高,需要许多部门互相配合,没有标准导向难以运作。在企业里最适于用综合标准化的方法建立标准综合体。这类项目或任务常常是一次性的,项目完成后,模块(标准综合体)可能解体,标准分类入库。生命周期很短的产品开发也属于这类情况,标准模块通常是“即需— 即制—即用”,用后即废,非常灵活。
可以按流程建立模块。为了加强对关键流程的管理,可针对流程建立标准综合体。
如产品生产流程、物资流程、信息流程、工作流程、管理流程等等。他们有时以子模块的形式存在于职能模块和项目模块之中。这类模块的内部结构,即标准的组织形式,通常可按过程的先后顺序或所处位置,形成串列式、并列式、网络式等分布式系统结构。
可以兼而有之。根据企业的实际需要,可能上述各类标准模块都有。总之凡是需要制定一整套标准才能解决的问题,均适合用综合标准化的方法建立标准综合体,每个标准综合体就是一个标准模块。
每个企业建多少标准模块?建哪些模块?完全根据企业的实际需要。这就决定了结构形式不可能千篇一律,必定是多元化的。不仅企业之间互不相同,就是同一个企业不同时期也可能不同。只有多元化,才有选择,才不妨碍创新,才能与企业的实际需要相契合。
由于模块化结构的这些特点,就使企业可能根据自己的需要创造属于自己的标准系统。离散型企业创建的基于制造单元的标准模块分布如图4所示。
6标准体系模块化结构的意义
(1)使复杂系统简化,处理问题分散化,降低了管理难度。从前的标准体系实行集中统一管理,体系越复杂管理难度越大。模块化结构把大一统的标准体系分解为许多块,并且实行分工管理,降低了管理难度必能提高管理效能。
(2)易于实行有区别的管理,做到精细化管理。 把全部标准划分为许多块,这就把标准按性质进行了区分,从而为实行有区别的管理和精细化管理创造了条件。例如:“标准库”的管理重点是做好标准的分类和更新,为选用提供方便;“基准库”的管理重点是做好信息跟踪和及时通报;对模块的管理重点是解决标准的适用性、协调性和成套性问题。有了明确的管理重点,就有可能使企业标准化管理走向精细化、科学化。
(3)模块绑定项目,项目的目标就是标准模块的目标。有了具体目标才知道要制定哪些标准。每个标准规定什么,参数指标达到什么水平,标准之间如何互相配合;才能使标准具有目的性、针对性、适用性和成套性,这是标准产生功能的根据。就是说,模块是为解决具体问题而组织起来并经过整体参数协调的一整套标准,它有针对具体问题的特定功能,那种大一统的标准体系之所以功能匮乏,就在于它做不到这一点。
(4)模块授权执行主体分管。许多企业习惯于制定标准与执行标准分离,我制定你执行,自上而下的强制贯彻,使执行者感到标准是强加给他们的外来之物,这是执行难的深刻根源。在企业里开展综合标准化,建立标准综合体过程中,不仅制定标准时要请执行者参加(因为他们有实践经验),而且标准综合体建成后还要授权他们分管。他们不仅会把这些标准作为做好工作的有力武器,而且还会细心照料每一个标准。哪个标准好用,哪个标准不好用,只有他们最清楚。这样做既有利于标准的实施又有利于信息反馈,使标准始终保持最佳有效状态。
(5)模块可独立演进,这是模块化结构区别于一体化结构的突出特点。一体化结构牵一发而动全身, 无法演进,这是大而全的标准体系必将落后于时代的结构性根源。模块化结构把一体化结构化整为零,模块是相对独立的子系统,每个模块的变化不影响其他模块,模块内部的标准有限,变化难度小、 影响少。从而使企业的标准系统处于整体稳定局部动荡状态,并且具有自下而上即时更新的能力,这就使标准系统有了动态性和柔性。这个动态性和柔性是标准化能否适应时代要求的核心问题。
(6)技术的快速进步和市场形势的急剧变化, 库存标准必定快速失效老化。通常的做法就是复审, 但是间隔多长时间复审?怎么复审?复审什么?谁来判定?都是极难确定的问题,许多规定实际做不到。模块化结构给我们提供了另一种复审模式:当我们建模块时,需要标准先到库里搜索,如果搜索到了相关标准但内容不适用,第二个人搜索的结果也不适用,这等于经过两次复审没通过。利用信息技术和大数据原理,可实现随机自动复审。模块作为检验平台,在实际应用中判定取舍,这符合“实践是检验真理的唯一标准”。
(7)大一统的标准体系实行的是中央集权式的管理,是少数人高高在上的管理,这是形成“两张皮”现象的体制上的原因。模块化结构易于实行集权与分权相结合的管理体制并最终走向全员管理, 形成人人懂标准、人人关心标准、人人管标准、用标准的局面,一旦达到这样的境界,“强制”就是可有可无的东西,人们会像尊重科学那样尊重标准,这才是企业标准化管理的最高境界。
7标准体系结构改革是转型的切入点
结构改革是许多领域体制改革和转型的切入点, 企业标准化也不例外。标准体系结构改革的落脚点是建立模块化结构。模块是怎么形成的呢?模块是为解决某项具体问题而组织起来的一整套标准。它不是同类标准的堆积,而是按照系统科学的方法即综合标准化的方法建立的。在企业里为了管好一项业务、 为了开发一种产品、为了解决一项关键技术难题、为了实现某种管理目标等等,都可运用综合标准化的方法。每开展一项综合标准化,都会建立一个或几个标准综合体,这些综合体就是“在用”的标准模块。
在企业里,通过开展综合标准化,不仅能建立起模块化的标准结构,解决标准的功能问题,更重大的意义是有利于推动企业标准化转型,这表现在以下几方面。
(1)有利于转变标准化发展模式。它能推动企业由以积累标准为主向以用标准解决问题为主的发展模式转变,也就是从“制标主导型”向“应用主导型”转变。这个转变的实质是摆脱计划经济模式转向市场经济模式。这个转变是根本的转变,只有完成这个转变,标准化才能跟上时代的步伐,为企业的创新发展做出贡献。
(2)有利于转变工作理念。企业标准化工作会更加切合企业实际,关注企业发展,参与市场竞争,解决关键难题,为企业创效益,彻底解决“两张皮”现象。
(3)转变管理体制和工作方法。为企业采取集权与分权相结合的管理体制和有点有面、点面结合、 全员参与、区别管理的工作方法打下基础,实现企业标准化管理科学化。
(4)利于人才成长。企业标准化工程师不仅仅要管好标准仓库,而且还要把库里的标准调岀来让它发挥作用;他们不再整天锁在仓库里,而是从库里走岀来,到企业生产、管理第一线用标准去解决问题;不再是整天制定、修订和积累标准,而是为了用标准才去定标准,并且只制定有用标准。通过深入实际,参与解决重大关键问题,他们的聪明才智得到尽情的发挥,他们的技术水平和组织能力得以迅速提高,必能成长为高素质的人才。
(5)改变标准化的地位和形象。由于“应用主导型”的突出特点就是“用标准解决问题、为企业创效益”,使标准化产生增值作用。只要做到这一点,企业标准化不仅会得到各方面的认可,还会用事实证明标准化是一项有较高专业水平和特殊功能的技术活动。标准化工作不仅会得到支持、受到重视,而且会有更多的人热爱这项工作,积极投身到这项伟大事业中来。
参考文献
[1]GB/T 15496—2003企业标准体系要求.
[2]GB/T 19273—2003企业标准体系评价与改进.
[3]国家标准化管理委员会国家标准统一宣贯教材——企业标准体系实施指南.中国标准出版社,2003.
[4]刘大椿.科学技术哲学导论.中国人民大学出版社,2000.
[5]汪应洛,黄麟雏.系统思想与科学技术发展战略研究.西安交通大学出版社,1985.
企业体系结构 篇2
1.企业环境
企业环境是企业文化的一种外在象征，它体现了企业文化个性特点。我们所说的企业环境一般包括工作环境和生活环境两个部分。
(1)工作环境
优化企业工作环境，为劳动者提供良好的劳动氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人的激励的体现。
(2)生活环境
企业的生活环境包括企业员工的居住、休息、娱乐等客观条件和服务设施，企业员工本身及其子女的学习条件。
2.企业器物
企业器物包括企业产品、企业生产资料、文化实物等方面的内容，其核心内容是企业产品。产品通常被理解为人们应用生产工具而创造出来的具有使用价值的物品。它包含如下两个方面的含义：产品以市场为存在前提;产品的存在价值体现出企业精神。
3.企业标识
企业标识是企业文化的可视象征之一，是体现企业文化个性化的标识，它主要包括企业名称、企业象征物等方面的内容。
(二)企业行为文化
企业行为文化是企业人只在生产经营、人际关系中产生的活动文化，它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。
1. 企业目标
企业目标是以企业经营目标形式表达的一种企业观念形态的文化。企业目标作为一种意念、一种符号、一种信号传达给企业人，引导企业人的行为。
2. 企业制度
制度是一种行为规范，它是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的因素之一。它是为了达到某种目的，维护某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。企业制度的基本功能如下：
(1)企业制度具有企业价值观导向的功能。
(2)企业制度是实现企业目标的保障。
(3)企业制度是调节企业内人际关系的基本准则。
(4)企业制度是组织企业生产经营、规范企业行为的基本程序和方法。
(5)企业制度是企业的基本存在和功能发挥的实际根据。
3. 企业民主
(1)企业民主的内涵
企业民主是企业政治文化问题。它作为企业文化的一个方面，包括职工的民主意识、民主权利、民主义务等几个方面。企业民主的核心是一种“以人为本”的价值观和行为规范。
(2)企业民主的功能
①有利于确定企业人主人翁地位，
②有利于改善干群关系。
③有利于提高企业在市场竞争中的应变能力。
4. 企业文化活动
企业文化活动是为了发挥德、智、体、美育教化功能而培育发展起来的各项活动。
(1) 企业文化活动的特点
企业文化活动具有功能性、开发性和社会性的特点。
(2) 企业文化活动的类型
企业文化活动包括以下四种类型：①文体娱乐性活动;②福利性活动;③技术性活动;④思想性活动。
5. 企业人际关系
(1) 人际关系的内涵
人际关系是人们在社会生活中发生的交往关系，包括两个方面的内容: ①人际关系不等于人与人关系的总和;②人际关系体现的是一种双方的互动行为。
(2) 企业人际关系的基本形式
企业人际关系的基本形式有两种：①企业中领导与被领导的上下级关系，这是一种纵向关系;②同事之间的相互关系，这是一种横向关系。
(三)企业精神文化
企业精神文化，是企业在生产经营中形成的一种企业意识和文化观念，它是一种以意识形态的深层企业文化。我们可以从三个方面来理解：①由企业的精神力量形成的一种文化优势;②由企业的文化心理积淀的一种群体意识;③企业文化中的核心文化。
1. 企业哲学
企业哲学，即企业的经营哲学，是对企业全部行为的一种根本指导。企业哲学的根本问题是企业中人与物、人与经济规律的关系问题。
2. 企业价值观
西方学术界公认价值观是企业文化的核心。而日本学术界对“价值观”一词的使用并不普遍，他们用企业哲学思想代替企业价值观。指导我们有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足的思想体系，就构成了企业的价值观。
3. 企业精神
企业精神是现代意识与企业个性结合的一种群体意识。“现代意识”是现代社会意识、市场意识、质量意识、信念意识、效益意识、文明意识、道德意识等汇集而成的一种综合意识。“企业个性”，包括企业的价值观念、发展目标、服务方针和经营特色等基本性质。
4. 企业道德
企业道德是调整企业之间、员工之间关系的行为规范的总和。它是一种内在的价值观念，一种企业意识。一方面，企业道德是企业经营管理理论与实践的一种必然产物，另一方面，从企业经营管理活动特点来看，企业道德又是人们在实践中求生存、求发展的主体性的强烈表现。
企业薪酬体系设计分析 篇3
1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。
2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。
3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。
首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。
其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。
第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。
最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励
作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。
1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。
2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。
3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。
企业体系结构 篇4
随着信息系统的发展, 电子商务对传统的企业信息系统带来了一定的冲击, 对于目前庞大的企业信息门户系统, 信息安全越来越受到重视, 用户的身份验证无疑是信息安全第一个环节, 其重要性也是无容置疑的。本文设计了一套适用于多种企业应用的单点登录系统模型, 分析了基于SSL安全链路的单点登录的设计和实现, 包括单点登录系统的整体结构的设计、基于数字证书的身份认证、可信任的第三方认证机构的设计、安全链路的通信协议设计和实现, 最后在以上各点的基础上进行整合最终实现单点登录。
2 SSO体系结构设计
在体系结构上我们引入了一个第三方的信任机制, 分散性管理使得口令的安全性很低, 被截取和破解的几率更高, 而且存在更多不确定因素。并且各个系统都建立起一个统一的基于信任原则的第三方信任验证机制。也就是第三方的数字证书认证系统, 他也成为各个系统以及用户之间基于认证的前提以及进行信息传递的基础。
数字证书可以用来在一个不信任的网络上相对安全的辨识一个服务器, 而各个子系统只需检验系统间以及用户的数字证书, 分析其权限的范围和等级就能够进行权限的分配, 从而使得各方能够进行系统的登录并在对应的权限范围内进行商务活动。它是通过自身的注册审核体系, 通过对用户和系统的身份进行登记并分配仅仅针对个体的证书, 使得用户的身份信息和权限与其本身的属性相符, 从而使得用户仅仅在允许的范围内进行信息的读取和输入。
通过SSL技术我们可以将一个开放式的网络环境虚拟成为一个相对独立在特定空间内的安全连接。用户与服务器之间通过握手将密钥和数字证书通过验证就能够进行数据的加密, 双方以一个安全的方式进行数据传送。单点登录的设计模型如图1所示。
此模型主要由用户以及CA认证服务器两个部分组成, 用户通过与CA认证服务器建立连接提出登录请求, CA认证服务器根据用户证书特征在LDAP服务器中找到用户证书的路径, 再将用户的数字证书从数字证书数据库中查找出来进行单点登录。
3 第三方权威认证机构设计
为保证信息门户中各个系统之间的信息的传输安全, 在通信传输中除了运用加密算法等措施之外还必须考虑用户信息认证的问题, 在复杂的系统环境下必须建立一种统一的基于信任原则的第三方信任验证机制。那么基于这样的前提, 第三方的数字证书认证中心就成为了电子商务体系中的一个核心环节, 也成为了各个系统以及用户之间基于认证的前提以及进行信息传递的基础。数字证书是各个系统之间、个人用户在进行信息获取和提交时候的身份证明。数字证书认证中心作为一个基于信任原则并且拥有权限分配权利的第三方机构, 专门负责发放并管理所有用户以及信息门户的所有子系统所需的数字证书。
每个用户手中的数字证书都通过各个层级的数字证书相关联, 最后被存储到一个最为安全的地方集中存储, 那么这样一个地方就是根认证中心。根CA的作用十分重要并且其对安全系数的要求也很高, 但是如果是由根CA直接颁发用户证书, 用户直接与根CA中心的连接和请求使得根CA签名密钥暴露在网络环境下, 存在极大的危险性和不稳定性。所以我们需要一种可以切实保护根CA的体系结构, 使得用户不但能够安全、稳定、快速的获得用户证书, 而且能够将根CA很好的保护起来。这里设计了一个拥有四层结构的CA认证结构, 具体系统结构如图2所示:
在认证系统结构中位于最核心的就是根CA, 也就是第一层, 他相对独立于其他的系统和外部环境, 仅仅与证书的调取和注册这两个系统相连接, 这样能够有效的保证证书的安全并且统一有序的管理。位于第二层的证书调取系统可以从上层的根CA中获取证书, 并按照下层的需求发放相应的证书。同样位于第二层的证书注册系统, 可以从下层中获取证书的信息和许可等信息, 并在保证安全的情况下有序的向上层的根CA发送, 便于下一次的读取。第三层为直接与用户连接的各个CA子系统, 用户可以通过这层系统直接的获取用户证书, 并且能够进行修改以及删除等请求, 然后由子系统再继续向上层提出请求。企业信息门户的登录系统在建设时可以根据系统的分类以及其他方式进行CA子系统的规划, 这样将其相对分离于上层系统, 可以有效保证CA证书的安全性, 并且能够建立一个更有序的结构, 对CA中心的管理维护以及安全有着很大的提升。
数字证书认证系统体系的建立解决了复杂的电子商务环境下企业信息门户登录的安全问题, 也建立起了信息门户中各个子系统之间的信任关系, 因此, 数字证书认证中心机构的建立对电子商务门户平台的建立具有非常重要的意义。
4 基于B/S登录代理的实现
网页登录代理用于实现自动建立网页的登录凭证, 完成网页的自动登录;要实现网页登录代理, 首先要在网页元素中找到用户名输入框和口令输入框, 然后通过IE提供的接口, 提取出用户名、口令和该网页的URL完成自动提交。其具体实现主要是通过称作Browser Helper Object (BHO) 的COM组件来完成。当每一个IE实例启动时, 用户进行登陆操作, IE都会自动在客户计算机的系统注册表HTLM/SOFTWARE/Microsoft/Windows/CurrentVersion/Explorer/BrowserHelperObjects键下寻找所有已注册的BHO组件对象。若找到该对象, 则将实现该BHO的动态连接库调入IE实例的内存空间。该BHO具有与IE浏览器的接口, 通过这些接口, BHO可以检测到IE浏览器的事件, 并对网页中的元素进行处理。
其具体登录流程如下:
(1) 应用程序在系统的注册表中注册网页分析模块的BHO组件。
(2) 启动IE并在系统的注册表中找到该BHO组件, 并且将组件BHO DLL启动并加载入系统内存。
(3) IE实例查找BHO的IObjectWithSite接口并调用IObjectWithSite接口的Set Site函数:
①得到IE实例主要控件Web Browser的接口指针IwebBrowser2。
② BHO与IE实例对象建立事件处理连接通道, 以响应IE产生的事件。
③通过IwebBrowser2 指针得到Web Browser对象的IconnectionPointerContainer指针再进一步得到连接点DwebBrowserEvents2事件池接口。
④BHO通过该连接点对象与Web Browser对象建立连接, 告诉Web Browser
对象如何将激发的事件传给BHO事件处理函数 (通过Idispatch接口)
IE浏览器主要包括一个叫做WebBrowser2的控件, 浏览器的行为主要由该控件来实现。该控件提供了对外的接口, 使得外部COM对象可控制该控件的行为。其具体实现如下所述。
通过ObjectWithSite∷SetSite () 函数COM组件可以获得IE包容器的指针——IUnknown。这样就可以用这个IUnknown指针去操纵IE或接收IE的事件。通过枚举上一步得到的IWebBrowser2接口, 取得IHTMLDocument2接口对象, 取得网页中的元素集合Element Collection对象, 再遍历网页中的所有Element, 查找tag Name为“INPUT”的Element对象, 将其转换成Input Text Element对象的type, 如为“password”则表明网页中含有password输入框。
参考文献
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企业文化体系 篇5
前言
文化纲领是企业统一行动的文化基础，是对企业文化内涵的显性表述。文化纲领阐明企业存在的目的、奋斗的目标和发展的方向，是企业发展战略、经营思想和管理模式的集中阐释。华电蒙能金通煤炭有限公司文化纲领体现“为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心”的总体思路，是金通煤炭全体员工共同崇尚遵循的理念体系和行为准则。
第一条 公司使命
服务华电创造价值
我们旨在为华电集团提供优质服务，为华电集团创造更大效益。我们着力优化供煤结构，通过保障煤炭供应为发电生产服务，通过大力开发煤炭资源以增强服务能力，通过发展相关物流提升服务水平，开发煤炭及相关物流项目，充分发挥好电煤供应主体作用和煤炭及其相关产业开发的主力平台作用。
我们牢固树立价值思维理念，努力提高经济效益，致力于为集团和用户创造价值，竭诚提供满意的产品和优质的服务。我们以做强做
大为目标，推进管理创新，不断为集团、用户和公司自身创造更大的经济价值。
我们致力于为员工创造价值。我们重视员工的职业生涯规划，为员工成长提供事业发展空间。我们注重建立有效的人才培养机制，不断完善绩效管理体系和薪酬激励机制，鼓励员工不断学习与进步，以实现企业与员工的共同发展。
我们致力于为社会创造价值，积极履行企业的社会责任。在为社会发展创造经济价值的同时，我们注重环境保护，发展循环经济，努力将公司建设成为资源节约型和环境友好型企业
第二条 公司愿景
在华电内蒙古能源有限公司的带领下做好本职工作。现计划预扩大产能进一步收购煤矿及建立集装站台，预计扩大后产能达到500万吨以上，站台发运量达到600万吨。不断做大做强企业，是我们的目标。
第三条 公司精神
特别能吃苦、特别能拼搏、特别能奉献
我们提倡人与人之间的和谐，鼓励员工之间相互尊重，真诚宽容，友善相待，注重协作，共同进步；我们提倡员工与公司之间的和谐，倡导员工热爱公司，公司关爱员工；我们提倡公司与社会之间的和谐，积极促进环境保护与资源节约，并热心于社会公益事业。我们倡导每一位员工满怀创业的激情，与时俱进，不断进取，树立并实现一个又一个更高的目标，为早日实现公司愿景而努力拼搏。
创新是公司活力的源泉。我们按照公司战略发展要求，充分发挥全体员工的积极性与创造性，有效推进公司的体制创新、机制创新、管理创新、技术创新和文化创新。学习是创新的基础，我们提倡每一位员工主动学习、终生学习，努力使自己成为学习创新型人才。我们倡导对标先进，超越自己，不断追求更高的目标，以实现公司与员工个人的持续进步。
第四条 核心价值观
为社会尽责、为企业尽力、为家庭尽心
我们坚持以人为本。公司视人力资源为第一资源，致力于全面培养员工，不断提升员工的技术业务素质和能力，并发挥好每一位员工的作用。公司尊重、理解、爱护每一位员工，切实为员工着想，维护员工权益，着力为员工增加收入。公司倡导不同行业背景的员工相互尊重、相互学习，共同为公司发展贡献自己的才智和汗水。
我们注重全方位的安全。我们着力构建和谐稳定的员工队伍以确保政治安全，注意防范经营风险以确保经济安全，重视建设本质安全型企业以确保生产安全，积极承担社会责任以构筑形象安全，树立清正廉洁之风以确保干部安全。生产安全是华电煤业发展的基础。我们牢固树立安全生产意识，在生产经营和管理过程中，始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，全面落实安全责任制和各项相关制度措施，不断完善安全生产的监督与保证体系。
我们勇于承担责任。作为中央企业的三级集团公司，我们肩负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。我们树立高度的责任意识，认真履行责任，并将责任层层分解落实到公司内的每一个单位和员工。我们倡导每一位员工要做有责任感的人，认真履行岗位职责，广开思路，勤勉工作，为实现公司使命和愿景贡献力量。
第五条 管理理念
以管理求效益、以技术求发展
我们遵循以市场为导向的原则，强化市场意识，主动走向市场，实现市场化运作。我们力求以前瞻性的眼光准确预测市场，及早做出决策，迅速采取行动，不断提高市场竞争力。我们创新体制机制，注重管理绩效的提升和盈利能力的提高，以适应市场的客观要求和动态变化。
我们追求以最小的投入获得最大的效益。我们必须从宏观着眼，从微观入手，做到科学决策，厉行成本节约。我们强调规范化、精细化管理，运用价值思维理念，力求精确决策、精确计划、精确控制，以实现公司经济效益的最大化。
第六条 廉洁核心理念
干净做事、清白做人
我们倡导“干净做事、清白做人”的廉洁理念。我们注重培养自身正直的人格和高尚的品德，始终保持清醒头脑，紧绷廉洁之弦，抵得住诱惑，经得起考验，自觉做到不正之风不染、不义之财不取，时时处处遵守公司“三大纪律、八项注意”的廉洁从业规范，自觉遵守“三重一大”（重大事项决策、重要干部任免、重大项目投资决策和大额资金使用）规定，坚持原则，敢于负责，正派做人，公正办事。
奥运营销，企业结构问题 篇6
唐锐涛：这不是一件容易的事情。
企业诉诸于奥林匹克精神的第一步就是要确立一个清楚的品牌远景，有一个让公司每一位员工都知道和了解的品牌定位。这个定位是以品牌与消费者的关系为基础的。品牌远景代表着顾客和产品的关系，举个例子，它不是关于某电视产品拥有18寸的显示屏，我们产品的价格低廉等等。真正的品牌定位在于顾客能够从品牌那里得到什么。比如说，麦当劳的品牌代表着快乐每一天；百事可乐则是年轻人的生活方式。所以说，第一件事情就是企业要有一个清晰的品牌定位。
第二件事情，那就是人们不知道奥林匹克对中国人来说为什么如此重要。企业的目标就是要根据这个定位，将它同奥林匹克品牌的力量，对于中国人来讲奥林匹克意味着什么结合起来。
从奥林匹克的角度来说，为什么奥运会对中国如此重要？有两个原因：其一，它代表着中国人的世界观。中国在21世纪的崛起是无法避免的，这是现实的。奥运会是关于中国如何在世界上确立自己角色的一次展示，中国又重新掌握了自己的命运，在世界上是伟大的。中国人也非常注重自己的传统文化，他们相信自己的文化。
另外，从个人层面上讲，这是一个儒家社会。中国人是努力的，要求进步的，特别是年轻人，他们希望能够有所成就，但是自我表达的机会比较有限。所以，他们用中国作为平台。因为，国家的成就让他们感到自我实现的成就感。所以说，一个品牌的定位需要同中国的发展共同向前，无论是国家还是个人层面。因而，企业需要知道你的产品是什么，人们需要什么，某种程度上将它们融合起来。
然而，中国企业通常很难有很清晰的定位，这是组织结构的问题。我的意思是企业过于以销售为导向，而不是营销为导向。销售与营销的区别在于，销售是短期的；营销是短期目标和长期目标之间的平衡。但问题是短期的销售目标驱动长期品牌形象，还是长期目标引领短期的效益。如果一家企业，没有一个懂得营销是什么的CEO，那么这家企业就不可能有一个清晰的定位。
对于奥运，企业所有的规划都不能从2008年6月开始，必须现在就开始，确定和传递企业想要表达的信息。奥运营销的准备是一个过程，奥运预算需要到位，而且营销部门要能够对预算进行控制，预算需要进行分配。
所以说，奥运营销是一个公司结构的问题，是谁掌控财务预算的问题，是公司层级结构的问题。当然，它也是关于创意是如何产生的；是公司拥有由上而下的文化，还是由下而上的文化；是一个强势的老板说：这就是出路，抑或启用新一代的人才。定位和组织结构联系紧密。归根结底，这是管理的问题。
奥运营销的参与性
V：目前，将其品牌定位同奥运精神很好地结合起来的中国企业，您认为有哪些？为什么它们可以做到这一点？
唐锐涛：这里谈一下安踏。它的品牌远景是炼自己。“炼”这个词有两层的含义，一层是努力工作，另一层意味着辉煌。所以，通过努力工作进而一步一步地成就了辉煌。从最开始的准备，通过一段时间的努力，实现再生。无论是民族层面还是个人层面，这个品牌定位都接近中国的奥林匹克精神，通过集体努力和个人努力，在比赛期间成就辉煌。在奥运会结束后，延续这种精神，继续努力。
我们为安踏所做的广告语是“永不止步”，它是同奥林匹克的精神相关联的。 为什么我们能够做到这些呢？这是因为安踏并不是一个大公司，我们可以同它的CEO，以及有着国际教育背景的市场经理进行很多公开而自由的交流和讨论，企业没有那么多的层级。
在我看来，中国品牌中真正有创意的企业不是那些像海尔、中国移动这样的大企业，而恰恰是中型企业，那些新成长起来的品牌，比如说李宁、奥康、伊利和蒙牛等等。它们的企业结构更简单一点。真正有意思的事情是发生在这样的中国中型企业当中，不是大企业。中型企业更加积极主动，它们把未来看成机会，更少安于和保护自己目前的市场地位，更具有冲劲。中国企业通常安于现状，如果它们认为是安全的。
伊利也是一个跟奥运结合很好的企业，从品牌与奥运的结合，到产品同奥运的结合，再到活动都规划得很好。伊利很清楚自己品牌的地位。不是说伊利成为奥运赞助商了，就意味着它是中国第一乳品品牌了。伊利是提供天然牛奶的，其角色是帮助消费者强身健体。
奥运代表着一种健康、积极追求，不断去超越的态度。其实，每一个人在自己的生活中，在追求梦想的过程中都需要支持，而伊利牛奶就是每天为你提供支持。有了这样一个结合点之后，伊利“为你的梦想创造可能”与奥运的联系就很清楚。从产品方面讲，其产品一般是积极健康，天然的。另外，伊利是关于大众的，不是纯粹表达自我的品牌。所以它有一个同大众之间的联系，而这恰恰同奥运一样，是每一个人都可以参与的。每一个人的生活都是一场奥运。
品牌与奥运精神融合
V：虽然借助奥运可以提升自己的品牌，但是并不是所有的产品都适合借助奥运做营销的，你是如何看待这个问题的？
唐锐涛：确实不是所有企业都适合利用奥运做营销。比如说饮水机，它想同奥运建立联系是非常困难的，但也不是只有体育产品才能同奥运建立联系。就像麦当劳是关于快乐的，全球社区的。比如说一个外国女孩不远千里来到美国盐湖城观看奥运会，在那里她看到了麦当劳，这让她感到很安心，就好像没有在家乡一样。这就是Brotherhood(四海之内皆兄弟的信念)。
所以一个品牌需要挑选出奥林匹克精神中的一部分，与产品所能表达的一部分含义联系在一起。我同意你说的，饮水机很难与奥运建立联系。但是汽车润滑油可以，它能表达速度和潜力的意思。我们再来看看强生这个品牌，它的策略是非常成功的，“Golden Touch，Golden Mom”。授予母亲一个非常美好的，被认可的黄金级别。它的关键在于抓住了奥林匹克的精神，并通过品牌诠释奥运精神。
还有一个例子就是三星，三星第一次赞助奥运的时候，并未想清楚其品牌与奥运精神之间的关系。当时，它最重要的目的就是要把自己树立成全球的品牌，并没有把自己的品牌同奥运精神相联系，所以突然间三星从一个韩国品牌变成了全球品牌，不能保持其品牌的持续影响力。之后，它们开始研究自己品牌的精神，以及奥运精神，建立两者之间的联系。
让消费者参与品牌社区
V：品牌可以通过哪些方面体现奥运精神呢？
唐锐涛：我认为企业可以有三种方式利用奥林匹克。第一种，就是像联想所做的，UPS、GE也是这样做的。电脑可以让我们一起工作，UPS为奥运提供物流方面的支持服务；GE建设绿色奥运工程。这是第一种方式，利用公司的资源和能力为奥运会的成功提供支持。
第二种方式，就是耐克和阿迪达斯所做的，为参与奥运会的运动员提供装备，直接的或间接的。最后，就是像麦当劳，或是三星所做的。就是以自己的品牌来诠释奥运精神，并将其同自己的品牌联系起来。
V：如今消费者每天接触到来自不同媒体的铺天盖地的信息，对企业而言，它们应该如何制定一个很好的奥运品牌传播策略呢？
唐銳涛：一个是我们已经谈过的，就是要有一个合适的定位。尽管媒体环境比较混乱嘈杂，但如果品牌有了一个很好的定位，并做好相关的工作，消费者还是会注意到它们的。因为有太多噪音的存在，品牌传播就更加需要好的创意。我们的品牌远景应该有一个创意的表达。如果它是有吸引力的，有顾客洞察层面的依据，那么，肯定大部分顾客会认识它的。
比如说，Nike 2004年奥运会做了非常少的事情，因为选对了刘翔作为其品牌代言人，而刘翔获得了冠军，因此消费者自然也会关注耐克。
另外，品牌策略必须要有顾客的参与。企业需要使用数字媒体、移动媒体，使用所有整合在一起的媒体，让消费者参与进来，也就是说消费者在网络上和在电视上“玩”的是相同的概念。
所以，品牌需要建立一个社区。它是参与的，互动的，这非常非常重要。品牌要为消费者提供一个参与的机会。创意是第一重要的事情，这不只是创意制作的事情。首先，你要有一个好的战略，这能保证你50%的成功，另外50%是执行。合适的战略，合适的创意，正确的同消费者之间的沟通方式，以及消费者参与，正像我前面所说的，这不是一个月就能实现的事情，需要很长的时间，在这一里程中，你需要让你的消费者参与进来。无论是PR、数字、传统媒体，都需要围绕着一个核心的概念，需要一个重力的中心。这个就是创意。如果没有创意，品牌就无法很好地让消费者参与进来，与品牌互动。这需要的不是战略，而是创意。
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企业体系结构 篇7
中小企业与自主创新的关系
中小企业与自主创新之间是互相促进的关系。中小企业需要通过自主创新发展壮大,同时中小企业又能够加速国家自主创新的进程。
中小企业是自主创新的生力军,对自主创新有促进作用。改革开放以来,中小企业已经成为支撑我国经济和社会发展的重要力量。据全国工商联调查显示,我国99%的企业都是中小企业,我国GDP的55.6%,工业新增加值的74.7%,社会销售额的58.9%,税收的46.2%,出口总额的62.3%,城镇就业岗位总数的75%都是由中小企业创造的。在自主创新方面,中小企业同样具有突出表现,改革开放以来,我国65%的发明专利,70%以上的技术创新都是由中小企业实现的。这是由于中小企业经营机制灵活、决策迅速、反应灵敏,适应市场变化能力强,创新激励比较充分,企业家有较强的创新倾向,因而在自主创新方面具有比较优势。
自主创新能提高中小企业的竞争力,并加快其发展速度。自主创新能力的提高为企业可持续发展提供动力源泉和保证。在技术上下工夫,提高创新能力,企业发展才不会受制于人,才能保证中小企业在经济转轨时期依然具有竞争力,才能推动企业经济又好又快健康发展。对于创业阶段的中小企业,由于自主创新能力薄弱,技术水平比较低,需要边发展边提高自主创新能力。只有创新能力逐步提升,企业的发展才能有后劲,才能实现可持续发展。在经济全球化的背景下,中国的经济面临着机遇和挑战,但机遇大于挑战。中小企业要想从容面对挑战,就必须始终保持自主创新意识,加快自主创新能力的提高,使之成为转变经济增长方式的支撑力量,为中小企业寻求更大的市场发展空间,提高中小企业的国内国际竞争力。
服务中小企业自主创新的体系结构
所谓中小企业自主创新服务体系,是指促进中小企业技术进步,提高中小企业自主创新能力的软硬支持系统。因此,自主创新服务体系的建设是促使中小企业发展的不可或缺的重要组成部分。就服务体系本。,身而论,它是一个复杂的系统,有广义和狭义之分。广义的服务体系,是指大服务,即包括政策法律和行政职能在内的促进中小企业成长的全部活动。狭义的服务体系,只包括为中小企业提供有形或无形的有偿服务部分。中文所探讨的中小企业服务体系是指广义的服务体系,并从空间载体、创新人才、创新网络、技术源头、各级政策和中介组织6个要素来分析中小企业自主创新服务体系的结构,见图1。
这六大要素是一个有机整体,共同构成我国中小企业自主创新服务体系。空间载体是培育中小企业自主创新能力的源头和基地,技术源头则是中小企业自主创新的供给来源,这两个要素是中小企业服务体系的核心组成部分,是其他要素建设的前提和基础;创新人才为中小企业自主创新提供智力支持,是中小企业自主创新的重要依仗和推动力量;创新网络是增强中小企业自主创新力量,优化创新环境的重要因素,中介组织可以减小中小企业自主创新的风险,为提高中小企业自主创新能力提供服务,这两个要素是中小企业自主创新活动的催化剂;各级政府是中小企业自主创新活动的重要保障力量,也是服务体系中必不可少的组成部分,为其他要素建设提供保障,为中小企业自主创新活动保驾护航。这六大要素相辅相成,为我国中小企业自主创新活动提供有效服务。
六大功能要素
空间载体。中小企业自主创新需要有良好的空间载体和基地,空间载体是培育中小企业自主创新能力的土壤,是中小企业自主创新服务体系的重要组成部分,主要包括各类企业孵化器组织、专业园区和科技园区等。其中企业孵化器是一种新型的社会经济组织。它通过提供研发、生产、经营的场地、通信、网络与办公等方面的共享设施,系统地培训和咨询政策、融资、法律和市场推广等方面的支持,降低创业企业的创业风险和创业成本,提高企业的成活率和成功率,从而为社会创造就业机会,培育新经济增长点。例如创业服务中心、科技企业孵化器、大学科技园等,高新技术产业开发区也是一种大型综合性的孵化器。而科技园区则是完全建立在技术创新的基础之上,这是由于产业的成长与技术创新是密不可分的,而随着创新的完善和产业的成熟,创新必然开始扩散,从而引起产业空间分布的重大变化,进而促成科技园区的出现。
创新人才。加快创新人才的开发和培养是中小企业进行自主创新的前提,建立创新人才开发和培养系统,为中小企业引进、培养、开发人才创造条件,也是中小企业自主创新服务体系建设的重要内容。由于中小企业在报酬、提拔、培训、深造等人力资源管理问题上存在缺陷,创新人才对企业未来前景没有信心,技术研究队伍的稳定性难以保证,技术人员外流、自主创新项目半途而废的现象屡见不鲜,且我国产学研相结合的模式和企业间经常性合作机制目前尚未建立或完善,中小企业自主创新能力不能通过在产学研合作和企业间联合创新中得到提升。创新人才不能引进,而原有研发队伍不稳定,这将严重影响中小企业自主创新的连续性。因此,创新人才是制约中小企业自主创新能力提高的重要因素,也是我国中小企业自主创新服务体系的重要内容。这里说的创新人才的开发与培养,主要包括大学生、科技人员和社会人员等。
创新网络。创新网络是指企业和其他各不同层次的相关企业或组织(包括大学、科研院所、政府、金融机构以及中介机构等),基于共同的技术创新目标而建立起来的一种网络组织形式,其目的是为了解决现代创新环境下,技术创新的不确定性、资源稀缺性以及企业内部技术创新能力有限性之间的突出矛盾,以帮助企业更好地利用外部资源强化核心技术,实现创新目标。创新网络的形成可以促进创新信息的传播、创新资源的合理配置及快速流动,使创新活动的普遍开展成为一种常态,从而极大地优化中小企业自主创新环境。增强中小企业自主创新能力,固然需要资金、技术、人才等相应创新要素的大量投入,但也需要适宜的创新环境,而构建创新网络是优化自主创新环境的中心环节,因而也是中小企业自主创新服务体系中的重要部分。创新网络的基本构成应包括信息平台、网络载体和服务组织等,有商业创新中心、信息中心和创新驿站等几种基本形式。
技术源头。企业是自主创新的主体,但企业不是万能的,需要其他组织机构提供各方面的协作,技术源头就是其中之一,是企业自主创新的源泉和根本。而目前我国中小企业中普遍缺乏内部技术源头,对外部技术源依赖性过大,但由于缺乏创新人才和资金,使得自身经济实力和技术实力薄弱,很难吸引到高校和科研院所与其进行“产学研”合作,导致中小企业缺乏稳定的外部技术源。可以说,技术源头的匮乏是目前制约我国中小企业自主创新的重要原因,因此技术源头建设是中小企业自主创新服务体系中的关键环节和核心部分。技术源头主要包括高校、科研机构、企业和个人等外部技术源。此外,技术源头建设中还应帮助企业内化创新技术源,使企业成为真正的自主创新主体。
政府部门。政府是中小企业自主创新服务体系中非常重要的一个要素。政府维护市场公平的一个重要体现就是保护中小企业的发展。在中小企业自主创新服务体系的构建中,政府起到一个核心和牵头的作用。政府对中小企业发展所能做的是提供一切有利于中小企业发展的外部环境,在服务中体现扶持政策。但是在市场经济条件下政府不可能也不需要承担所有的服务,更多的服务应由从事社会化服务的中介机构去完成,然而政府有义务组织有关中介机构组成中小企业创新服务体系,将有关政策性扶持项目通过这一服务体系去完成并支持。
在整个创新服务体系中,政府应制定相关的法律、法规、政策,加大对中小企业自主创新进行引导,创造有利于中小企业成长的政策环境;加强对中小企业自主创新的投资引导,鼓励金融机构积极支持中小企业自主创新,加大对创新产品和技术进出口的政策支持,改善金融服务;加大对创业服务的扶持力度,培育多样化的中介组织机构,加强对创新网络平台的建设等。
中介组织。中小企业自主创新中介服务机构是指为中小企业技术创新提供社会化、专业化服务以支撑和促进创新活动的组织,它是联系官、产、学、研的桥梁和纽带,对促进科研机构、中小企业和市场之间的知识流动和技术转移起着关键性作用。其类型主要有创业服务中心、技术服务机构、人员培训组织、资本服务组织、科技咨询与评估组织以及信息服务组织等。
中小企业不具备大企业资金雄厚、技术密集、人才汇聚和装备先进的优势,其自主创新活动存在重重障碍,如缺乏人才、缺乏资金、缺乏信息和缺乏创新技术源等,这些问题直接关系到其自主创新能力的提高,而自主创新中介组织通过为中小企业技术创新提供技术、信息、资金、人才、管理等方面的服务,可以有效地降低中小企业自主创新的风险,提高其技术自主能力和市场竞争力。因此,中介组织是中小企业自主创新服务体系的重要组成部分,对中小企业自主创新有重要的催化和促进作用。
摘要：从服务于中小企业创新的角度,提出了中小企业自主创新服务体系的结构框架,包括空间载体、创新人才、创新网络、技术源头、政府部门和中介组织六部分。
企业体系结构 篇8
西方业绩评价体系的发展是随着企业生产经营及所处外部经济环境和内部管理要求的变化而不断发展变化的。西方企业业绩评价体系大致可以分为3个阶段。
1.成本业绩评价时期:
在20世纪以前两权合一的传统企业里,简单成本指标是最早的业绩评价方法,并以企业员工为主要的评价对象。而随着竞争的加剧,简单成本指标由于事后分析计算、反应迟钝、不便于成本控制,从而已难以满足企业最大限度地提高生产效率的需要,急需进一步的改进与完善。随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识的增强。191 1年泰勒设计了最早的标准成本制度。以标准成本的执行情况和差异分析结果为主要指标,形成了标准成本业绩评价方法,真正实现了成本的全过程管理。
2.财务业绩评价时期:
20世纪初,在资本主义由自由竞争过渡到垄断竞争的稳步发展时期,为了加强资本所有权控制和公司内部控制,以协调内部多种经营活动,需要更为有效的业绩评价指标体系。1903年,美国杜邦公司的高层管理者设计了投资报酬率指标,并将其分解成两个重要的财务指标——销售利润率和资产周转率。1928年,亚历山大·沃尔提出了综合比率评价体系,即沃尔比重法。该方法采用7个财务指标,根据不同的权重确定每项指标的标准比率,通过实际比率与标准比率的比较,得出各项指标的得分以及总体指标的累计分数,从而对企业的经营业绩做出评价,为企业业绩评价发展开拓了新的思路。此后又逐渐引入了预算、税前利润、剩余收益、净资产回报率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标。20世纪80年代后西方企业开始转向企业长期竞争优势的形成和保持,并在经营业绩评价体系中引入了非财务指标,但这些非财务指标也仅仅是作为系统中一种补充参考的指标。
3.战略性业绩评价时期:
随着经济的发展,股份公司成了主要的公司形式,两权分离代理问题的出现,使得股东针对经营者制定有效的监督机制,在这个时候一种全新的业绩评价指标出现了,那就是经济附加值(EVA),EVA指的是税后营业净利润与全部投入资本的差额,如果为正则说明企业创造了价值,EVA是从股东的角度定义利润,考虑了企业经营的全部成本,即债务成本和权益成本,同时也避免了由于一味的追求利润而对企业价值、业绩的扭曲。应该说,EVA对提高企业的业绩起到了积极的作用。
但是由于EVA侧重于财务战略忽视企业创造长期财富的能力,没有充分考虑无形资产和智力资本。仅仅是丰富了业绩评价的财务指标。1992年罗伯特·S·卡普兰和戴维·P.诺顿合作,用平衡记分卡作为企业战略经营业绩衡量与评价体系。平衡记分卡从顾客满意度、企业优势、创新和学习的能力以及财务效益四个方面对企业进行考察,但是并未涉及实际经营活动中重要的利益相关者的作用。因此,1994年阿特金森提出了利益相关者的战略业绩评价系统。他认为组织是由股东、雇员、顾客、供应商、社区、政府等利益相关者构成的,并通过对利益相关者的特征以及相互之间关系的分析得出促进企业将来绩效的因素,以帮助经营者达到股东价值最大化的目标做出正确决策。
根据西方业绩评价体系的发展,笔者不难看出,西方业绩评价体系是从财务指标向非财务指标转化,两者并重,从利润中心为导向向以市场中心为导向的转化过程。在利润为中心的评价体系中,财务指标是主要的,如成本、费用、收入、利润都是评价的基础。随着市场经济的发展,生产问题转变为了销售问题,这个时期要求企业更多的把握市场的运转,获得更多的市场信息以便销售通畅,使公司能长远发展。在这个时期里,对企业的业绩评价开始重视非财务指标,例如产品质量、员工素质、客户满意度等。业绩金字塔、平衡积分卡就是这个时期为了满足企业评价需求提出来的评价体系。
二.我国业绩评价体系发展概述
我国由于市场经济发展较晚,所以业绩评价也很晚才开始受到重视。我国的业绩评价体系大概是在20世纪80年代才开始出现的,那个时候评价指标主要是生产产值、产品质量、企业规模等,评价方法主要是将实际数据和计划相比。后来我国的评价体系经历了三次变革:第一次是1993年财政部出台的《企业财务通则》所规定的8项财务评价指标体系,分别从偿债能力、营运能力和获利能力方面对企业的经营业绩进行个别、综合地评价,第二次是1995年财政部制定的《企业经济效益评价指标体系(试行)》,其中包括10项评价指标;第三次是1999年由财政部等四部委联合颁布实施的《国有资本金效绩评价规则》指标体系,包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标,将部分非财务指标纳入业绩评价指标体系之中,并于2002年2月由财政部等五部委就“评价指标权数、修正指标数量与内容以及评议指标内容”三方面重新修订颁布了《企业绩效评价操作细则(修订)》。
至今为止,我国常用的业绩评价方法主要有3种:1.综合平衡计分法,这种方法要求企业经理人员将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司创新与学习能力结合起来建立一种科学全面的管理体系。2.杜邦分析系统,这种方法的主要核心指标就是净资产收益率。对其进行分解至最基本要素,主要从偿债能力,营运能力、获利能力等几个方面来评价企业业绩。3.EVA评价体系,又名经济附加值评价体系,这种评价体系在前面已经论述过了在这里就不再赘述。
通过对我国业绩评价体系的论述与西方评价体系相比可以发现我国业绩评价体系有几大问题:
1.过分注重财务指标。我国现行的评价体系中使用的指标大部分都是财务指标。只有很少一部分起补充性质的非财务指标,这使得评价体系难以全面、科学、客观地评价一个企业,对一个企业的长远发展来说也很不利。这样做的结果使得管理者片面的强调盈余,盲目地追求高财务指标,会造成管理者的短期行为;财务评价关注的是过去的业绩,没有体现未来企业价值的创造,而从战略的角度看,激烈的市场竞争需要企业更加重视对顾客的满意度、市场的占有率、创新、员工素质等指标的评价;企业的相关部门为了完成财务指标会弄虚作假损害企业的利益,例如供应部门为了避免发生原材料实际成本与标准成本之间不利差额,故意采用价格低廉的原材料从而降低产品的质量或者有的部门为了完成预算的产量一味的增加产量从而造成产品的积压。
2.非财务指标不完善。在我国的业绩评价指标中虽然有一些非财务指标,但都是一些评估性质的而且主观性非常强,所以无法量化。根据目前企业发展状况,为了企业的长远发展应该引入关于企业信誉、市场占有率、产品质量、客户满意度、员工素质等指标,以便更科学与全面的评价管理者的经营状况和企业的价值。
3.权重设置不科学。财务指标的各项权重都是人为事先设定的,主观性很强,这样很容易导致某一要素过高或过低的估计使评价结果不能完全反映企业的真实情况而且企业为了粉饰某些指标故意调节权重。另外一方面,对一个企业的评价,不同的人有着不同的角度。一般来说国家和股东或者债权人是关心一个企业评价指标的主体,对于国家和股东所关心的要素是不同的所以对不同要素的权重设置也应该灵活针对不同的报送主体设置相适应的权重。
三、对改进我国企业业绩评价体系的一点建议
1.注重非财务指标与财务指标的平衡。在上面的论述中我们已经知道我国的企业业绩评价体系过分的注重了财务指标,但这并不是说财务指标没有用,我们更应该注重的是财务指标与非财务指标的平衡。鉴于我国的评价体系的缺陷,应该重点引进卡普兰平衡积分卡评价体系,卡普兰积分卡注重财务指标与非财务指标的均衡,强调全面的评价一个企业的价值。它从顾客满意度、企业优势、创新学习的能力和财务效益四个方面对企业进行考察。
2.根据不同的报送主体灵活设置权重。一般来说关心企业发展的主体主要由政府、股东和债权人构成。所以对于企业的评价体系指标权重的设计应该根据不同的主体灵活的加以设置以达到各利益相关,科学的评价和认识企业。
企业盈利结构分析 篇9
1盈利结构对盈利水平的影响
盈利水平可用利润总额来反映, 有时也可有利润率来反映, 它与盈利结构存在着内在联系。企业不同的业务有不同的盈利水平, 一般情况下主营业务是形成利润的主要因素, 它对企业盈利水平的高低起决定性的作用。企业一定时期主营业务越扩展, 主营业务利润占总利润比重越高, 企业盈利水平也会越高。企业收入水平高而相应成本引用水平较低的业务, 在总收入中所占的比重越大, 企业的盈利水平也会越高。通过结盈利结构的分析, 不仅要认识其惯盈利水平的影响, 更要预计其对未来盈利水平变动趋势的影响。
2盈利结构对盈利稳定性的影响
盈利稳定性指企业盈利水平变动的基本态势。盈利水平可以说是企业的收益率, 盈利稳定性则表明企业盈利的风险。如果企业盈利水平很高, 得缺乏稳定性, 这也是一种不好的经营头部。盈利的稳定性可以有两种理解:一种理解是企业盈利水平的上下波动的波幅较小, 企业盈利稳定;另一种理解是企业盈利水平向下波动的波幅很小, 向上波动的幅度很大, 也说明企业的盈利稳定。在现实中一般是按第二种理解来解释盈利的稳定性。一个企业在一定盈利水平的基础上, 盈利水平不断上扬, 应是企业盈利稳定性的现实表现。
盈利的稳定性首先取决于收支结构的稳定性。当收入和支出同方向变动时, 只有收入增长不低于支出增长, 或者收入下降不超过支出下降, 盈利具备稳定性;当收入和支出反方向变动时, 收入增长而支出下降, 盈利稳定。反之, 不稳定。除此之外, 收入和支出各项目所占比重不同, 会对盈利稳定性产生影响。一般来说, 如果主营业务的收支较为稳定, 包括两者的关系和增长的势头较为稳定, 则企业的盈利稳定性就有了根本保障。
盈利结构也会影响盈利的稳定性。由于企业一般会力求保持主营业务利润稳定, 企业主营业务利润的变动相对非主营业务来说较小。企业主营业务利润所占的比重, 可以反映出企业盈利稳定性的强弱。
3盈利结构对盈利持续性的影响
盈利的持续性是指从长期来看, 盈利水平能保持目前的变动趋势。盈利的稳定性与持续性的区别是, 盈利的持续性是指目前的盈利水平能较长时间的保持下去, 而盈利的稳定是指盈利在持续时不发生较大的向下波动。可见, 盈利的持续性是指总发展趋势, 而盈利的稳定是总发展趋势中的波动性。
企业盈利结构对盈利的持续性有很大的影响。企业的业务一般可分为永久性和临时性部分。长久性的业务是企业设立、存在和发展的基础, 企业正是靠它们才能保持盈利水平持久。临时性的业务是由于市场或企业经营的突然变动或突发事件所引起的, 由此产生的利润也不会持久。长久性的业务主要包括企业的主营业务, 所以企业主营业务利润比重越大, 企业盈利水平持续下去的可能性越强。
4盈利结构对盈利趋高性的影响
盈利的趋高性是指企业的盈利水平保持不断增长的趋势。盈利的持续性和趋高性都是指企业盈利的长期趋势, 不同的是盈利的持续性指目前的盈利水平能否长久地保持, 而盈利的趋高性指在保持现有盈利水平的同时体现出一种上升的趋势。可以说, 盈利的趋高性是盈利的持续性的一种特殊表现。
盈利是否具有趋高性与企业产品市场生命周期有关。一个产品一般都要经历启动期、成长期、成熟期、衰退期这四个阶段。处于启动期和成长期的产品, 尤其是处于成长期的产品, 会带来不断增加的收益;处于成熟期的产品, 给企业带来的收益较稳定;而处于衰退期的产品, 给企业带来的收益有下降的趋势。
盈利结构对盈利的趋高性有不可忽视的影响。企业的利润如果主要来自于启动期或成长期的产品, 盈利一般具有趋高性;如果主要来自于成熟期甚至衰退期的产品, 企业盈利非但不具趋高性, 甚至难以维持下去。
保持盈利趋高性的关键在于企业经营上要密切关注企业产品所处的生命周期, 在产品进入衰退期之前就要努力开发新产品, 做好经营上的调整准备。
摘要：就如何分析企业的盈利结构进行探讨。分析盈利结构对盈利水平、盈利稳定性、盈利持续性、盈利趋高性的影响及使企业长久保持盈利趋高性的关键。
企业投资结构研究 篇10
随着我国经济实力的不断增强和市场经济水平的不断提高,国内发展形势呈现出欣欣向荣的景象,国民生活水平和物质水平也得到了相应的提高,各行各业也因此得到了更多的重视,有了更多的发展契机。特别是对于企业而言,更是拥有了许多可以发展的机会,并可以借助其形势不断扩大并实现良好持续发展。但同时,面对复杂多变的市场和不断崛起的同类企业,每个企业都面临着巨大的竞争压力,也在不断的优化自身的系统和结构。其中,如何建立一个完整优良的投资结构便显得尤为重要。投资结构作为经济结构中的一个重要的方面,指的是在一定的时间范围内,在所有投资的项目中,各要素的构成,以及其数量和比例关系。好的投资系统对一个企业的发展来说是有着极其重要的作用的,它能够帮助企业更好的进行投资融资,并能够进一步完善企业内部管理系统,提高企业竞争力。但对于我国大多数企业目前的一个经济状况和发展形势而言,都没有形成一个系统的科学的投资结构,而且内部也存在着很多问题,会影响到企业的一个长远发展,也会对以后的投资融资产生影响,不能快速的进行分析并做出决策。
2 我国企业投资结构的现状和其中所存在的问题
2.1 大多数企业对投资结构认识不明晰,定位不准确
我国大多数企业在目前的发展中,过多的将视线放在了整体经济效益和当前的利润上,没有做一个长远的规划,对内部的管理也没有太多地投入心血,以至于在投资结构上没有加以重视,也没有对它的概念和定义有一个明确的认识和了解。许多企业都只是对投资结构有一个初步的定位,没有深入了解它对整个企业发展的一个深远影响,也没有塑新观念,从根本认识这个问题,并好好利用投资结构来取得更为良好和长远的发展。而认识的不够自然也无法对其有更多的重视,使得投资结构难以发挥其本来的效益,所形成的数据比例也不能作为一个好的参考,对之后的投资融资也无法有实质上的效益。
2.2 投资结构不完善,各要素数据比例不详细具体,难以作为参考
在我国的许多企业中,都没有建立一个系统的投资结构,很多企业的投资结构只是具有了基本的雏形,并没有加以优化和重视,使得投资结构只是徒有其表,形同虚设。而投资结构的不健全使得企业在做相关的决策时难以将其作为参考,特别是相关数据的不详细,更是使得整个投资形势不明确,难以预计和估摸。而要素比例信息的不具体也会使得与实际情况有所偏差,不能将企业近几年的一个投资融资情况真实反映,也无法将国家的经济状况和发展形势反映出来,会对企业之后的投资和发展状况产生不利影响。并且,没有完善的投资结构,也难以对投资形势进行具体的分析,无法对之后的情况进行判断,比例和数据的混乱也将造成内部系统局部的紊乱。
2.3 投资主体结构单一,忽略金融市场作用,没有与企业实际情况相结合
对于我国大多数企业而言,投资主体结构还显得较为单一,没有从各个方面多元化、多种类的进行划分,使得最终所呈现的方式单调,所发挥的作用也是有限度的。并且,没有从投资产业、投资来源、投资用途等具体方向进行分析,使最终的投资结构信息很不全面。同时,在将投资结构进行有效运作的时候,忽略了金融市场的推动作用,没有很好地利用市场调节能力来进行平衡和分析。而且往往没有与企业的实际情况想结合,显得有些前面,没有深入了解企业的一个未来发展方向和目前的形势,使得投资结构难以从两方面进行相互协调,以起到最后的指导性作用。从而没有将投资结构真正作用于企业中,优化其内部系统,提升其竞争力。
3 改善我国企业投资结构的方式方法
3.1 加大对企业投资结构的重视,更新并重塑观念
企业对企业投资结构的重视度会在很大程度上影响着投资结构效益的整体发挥。因此,企业必须要为上下员工重新塑造一种对投资结构的认识,明确各元素之间的关系,能够很准确地对元素的比例关系进行分析和总结,并应用到实际上来。而不是只是凭感觉粗略的进行判断,而不深入了解。为此,企业可在内部召开投资结构相关的讲座或者会议,对投资结构的整体构成、在企业中所起的作用等方面做一个详细的讲解和分析,让人从内心和思想上深刻认识到作用。并可定期对员工进行培训,使其熟悉投资结构运作的整个流程,方便其结合数据表或图来配合相关的工作。同时,要让企业各个部门相互协作、相互配合,共同将投资结构完善,并辅助其发挥效益,以实现让企业获得长远稳定发展的目的。
3.2 完善投资结构及相关系统,详细列出各要素数据比例,并随时更新,以便参考
对我国大多数企业而言,投资结构的不完善都会或多或少影响到其深远的发展,尤其是以投资作为主要经营方向的企业,更是会受到巨大影响。因此,企业必须有一整套的关于投资结构如何确立的方案,并要根据自身企业的一个实际情况进行选择,最终决定投资结构的一个初步雏形,然后再不断加以丰富和完善。特别是关于各要素的组成及数据比例关系一定要尽可能地详细具体,不能模糊不清或者简单记录,这会影响到后期的一个综合分析。与之同时,要成立一个投资结构维护小组,随时对投资结构进行调查和反馈,不定时地调取数据进行比对,并将结果整理成报告,提交上级。企业每进行一次投资,要对此次投资的相关参考数据和之后的结果进行详细统计,以便作为相关案例进行之后投资方向的分析。并明确企业的最终发展方向,使投资结构尽可能符合长远的发展,而不是作为一时的参考,并努力调动上下员工的积极性,共同完善投资结构。
3.3 丰富投资主体结构,将金融市场的推动作用与企业实际情况和未来发展相结合
企业在建立并完善投资结构的同时,需要多元化、多方面地丰富其主体结构,不要使其呈现出一种表现模式,这样会有极大的局限性,而要站在一个高度上对投资来源及用途进行一个详细的分析,明确未来发展方向和企业定位,对投资结构内容加以丰富和修正。并不要忽略金融市场的调节作用,要随时进行市场调查,以明确目前的投资形势,确定各元素的影响力,通过具体的分类和详细的统计来进行最终的一个判断。同时,必须要关注企业目前的一个发展状况和未来的一个发展趋势,投资结构的丰富和详细一定是要以企业的发展为最终目的的,不能盲目而不切实际。要根据企业的实力以及各利润所得渠道,并结合市场的推动作用,具体进行分析,将投资结构建立在三者相辅相成的基础之上,再进行一定范围的改善和修正,最终促进企业发展,优化整体结构。
4 总结
投资结构对一个企业的长远发展和内部整理结构及系统的优化是有着积极促进作用的,并在很大程度上影响着企业的投资决策。但在目前而言,我国的大多数企业的投资结构都是不大完善的,还存在着很多问题。因此,必须要不断完善企业投资结构、刷新并重塑投资结构观念、详细统计投资结构和元素比例关系、丰富投资主体结构并将市场调节作用与企业实际情况相结合,来达到推动企业良好稳定发展的目的。
摘要：投资结构作为经济结构中的一个重要的方面,指的是在一定的时间范围内,在所有投资的项目中,各要素的构成,以及其数量和比例关系。投资结构对一个企业的长远发展和内部整理结构及系统的优化是有着积极促进作用的,并在很大程度上影响着企业的投资决策。因此,必须要不断完善企业投资结构、刷新并重塑投资结构观念、详细统计投资结构和元素比例关系、丰富投资主体结构并将市场调节作用与企业实际情况相结合,以达到推动企业良好稳定发展的目的。
关键词：企业,投资结构,分析,策略,研究
参考文献
[1]宋传芬.企业投资结构问题研究[J].中国乡镇企业会计,2015(12).
企业预算编制体系设计 篇11
的编制预算。
预算管理在现代企业管理中并不陌生。19世纪20年代，预算管理在美国得到了广泛的运用和推广，后来成为企业的一项整体战略，一种行之有效的企业管理模式。预算管理，简单地说，就是以预算为标准，为方法来管理企业的经济活动。预算管理的内涵包括以下几个方面：首先，预算管理是一种综合性管理工具，涉及企业营运活动的全过程；其次，预算管理是企业“经营”责任的体现，是下级部门对上级部门的业务“合同”，是完成业绩的承诺；预算管理也是企业内部的一项“管理机制”。
实践证明预算管理是实现企业治理和整合的有效方法，是管理、运营现代企业必备的基本制度和工具。预算管理作为一种管理技术和方法，有它独特的流程和体系，从预算编制到预算执行与控制再到预算分析与考评，这三个环节之间互相关联，互相影响，互相衔接，周而复始的循环，实现对企业经济活动的科学管理和有效控制。可以看出在这三个环节当中，预算编制是基础，是关键，要有效运行预算管理，首先需要正确编制预算，正确编制预算除了选择合适的预算编制方法以外还需要有一套合理可行的预算编制体系。
对于预算编制体系的设计，有很多种观点和模式，每个企业的具体业务不同，预算编制体系也会不同，要灵活设计。一般来说，可以遵循以下几个原则：
1.找到关键因素
编制预算的关键因素，是指和行业或企业经营特点密切相关的，直接影响企业财务状况和经营成果的关键因素或指标。
设计企业预算编制体系，首先要找准影响企业经济活动的关键因素，并将这些关键因素转化成指标或其他的量化方式，以制度或规则的形式落实到企业的实际业务活动中，作为设计预算编制体系的依据，也是企业重要的预算指标。
预算关键因素，因行业和企业而异，关键因素的确定要灵活、合理，充分考虑企业的经营环境、该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第528期2013年第47期-----转载须注名来源业务性质、组织结构等因素。比如，航空业的预算编制关键因素可以是客座率、飞行小时、每小时油耗等；而制造企业关键因素通常可选择销售量、贡献毛益、息税前利润等因素。
2.多维度细化预算的编制
预算的编制要从多维度进行。预算管理维度，是指和企业业务特点紧密联系的，用以细化企业预算编制的多个角度，也是预算执行、监督考评的切入点，有助于企业管理层从多角度了解企业的资源配置和营运情况，也有利于管理层从多个角度了解企业预算执行过程和结果，提高预算管理对企业决策的影响度。
比如，欲通过销售预算体现销售部门未来的销售计划和实现销售目标的策略，只从产品角度是不够的，还应该从时间、客户、区域、销售员等多角度去考察预算分解和实现的过程，这样更有助于管理层深入地了解预算细化的过程和实现预算的相关措施。
3.建立由业务预算、投资预算驱动财务预算的完整模型
企业全部的预算是由一系列的小的专门预算按照经济业务发生的顺序排列组成的有机整体。其中，由企业各部门广泛参与的业务预算和投资预算是编制财务预算的基础，只有业务预算和投资预算正确了，才能保证财务预算编制的准确合理，最终保证全部预算完整无误。
从事生产经营活动是企业的主要任务，因此，业务预算是企业全部预算的主体，也是预算编制的基础和起点。按照“以销定产”的原则，销售预算是企业业务预算编制的起点。这样销售预算就是整个预算编制体系的源头，必须保证销售预算正确无误。这就要求企业销售部门做好科学先进的销售预测，所以企业的销售预测也是预算编制体系的一个重要环节。以销售预算为起点，再顺序编制下一阶段的各个预算。
投资预算是对企业投资活动的计划，主要包括对内的固定资产投资和对外的有价证券投资预算，要在可行性研究基础上编制。因此，可行性研究也是预算编制的一个环节。
财务预算是对企业财务活动结果实现情况的预计，主要是内容是现金预算和预计财务报表的粗略匡算。财务预算不仅数据来自于业务预算和投资预算，很多指标也是业务预算和投资预算数据的计算结果，是一种总预算。需要在业务预算和投资预算的数据基础上，进行汇总、分析、计算编制现金预算，最后编制综合性的财务预算。
4.考虑现有的会计核算基础
预算管理的一部分数据来自于会计核算资料，所以设计预算编制体系流程需要结合企业现有的会计核算基础，尽可能使二者紧密关联，口径一致。需要做到以下几点：
预算编制体系中的部分预算科目可以较会计核算科目口径宽泛，但应该是多个会计核算科目对应一个预算科目。
如果企业预算核算体系和科目与会计科目口径不一致，即对于同一个科目，会计核算的内容可能和预算科目的内容不一致，那么在设计预算编制体系和科目时，要进行调整，必须保持二者一致。
在预算执行中后期，为了对预算执行结果进行监督考核，预算角度和会计核算科目的明细程度应尽可能保持一致，但是在设计预算编制体系时，预算明细程度可以比会计核算科目适当超前，并以此推动预算管理核算的不断精细化。
5.对费用预算进行细分类管理
费用预算是企业预算管理体系中的需要特别重点控制的内容，为了有效的对各类费用进行监控，需要对费用在传统分类的基础上进行重分类，以便根据各类费用的不同特点灵活采用相应的管理措施。在预算编制体系中，通常对费用按照以下两种角度进行分类。
按照管理会计的分类方法，可将费用分为固定费用和变动费用。比如企业车间的固定资产折旧费就是固定费用。通这类费用常可以参照历史数据增减后进行总额控制；比如单位产品的材料费就是变动费用。对于这类费用需要对业务量和单位业务量分摊的变动费用进行管理。
按照费用的主导因素不同将费用分为与人员相关的人员费用、与业务相关的业务费用、与设备相关的设备费用等，这种分类有利于直接找到费用的发生主导因素，便于合理的控制费用额。
6.坚持责权利清晰的原则
在预算编制体系当中，要权责清晰、权责相当。权责清晰是要根据预算编制体系中每个人的具体业务或工作，明确规定其应承担的编制责任，同时赋予其履行职务所必须的权力。
预算编制必须坚持责权利清晰的原则，这是保障预算能够正确编制和顺利执行的前提，避免在预算执行过程中出现“踢皮球，互相推诿”的现象。
比如，企业在预算编制体系中，可以按照责权利清晰原则将部门间的费用预算划分为直接可控费用、间接可控费用、分摊可控费用和不可控费用。具体来说，直接可控费用由各业务部门直接计算编制填列；间接可控费用由责任归口部门按需汇总并分摊至所属部门；分摊可控费用由归口管理部门负责分摊编制；不可控费用由财务部门负责汇总编制。
预算编制体系的合理设计还要结合企业的实际经营活动考虑很多细节因素。在设计好预算编制体系以后，企业还需要选用合适的预算编制方法，这样才能保证正确编制企业的预算，为预算管理的有效实施提供坚实的基础和保障。
企业体系结构 篇12
一、耗散结构的理论概述
耗散结构理论基于普里高津所提出的一种热力学理论假设。任何一个系统的熵变化ds都是由两部分组成:
式中des是系统与外界交换物质和能量而引起的熵变流;dis是系统内部自发产生的熵。
系统一般存在三种状态一平衡态、近平衡态与远离平衡态。当系统远离平衡态, 也就是说des<<0是, 系统不断地从环境中获取物质和能量, 这些物质和能量给系统带来了负熵, 新的结构和新的组织就能自发地形成, 这种远离平衡态的系统我们称为耗散结构。
二、企业文化管理
企业文化的管理在管理领域算是一个全新的概念。目前为止对文化管理的定义诸多, 综合来看, 有以下两种最典型的概念。维娜·艾丽认为, “文化管理是一种帮助人们意识到自身已有的潜在知识的管理手段, 从而为人们的知识交流提供帮助、发展和支持。与此同时, 文化管理能帮助人民获得更多的文化资源。”吴佳培指出, “信息管理是文化管理的基础。而文化管理是信息管理的延伸和发展。文化管理不用于现阶段的信息管理, 它是信息与信息、信息与活动及信息与人的结合。文化管理利用团队的知识通过人际相互交流过程中的信息和知识的交流来进行革新从而获得竞争优势。”
三、耗散结构对企业文化管理, 提高企业核心竞争力的具体意义
(一) 对企业文化建设应舍得投资
KPMG公司曾调研过全球排名前100的公司。这些公司通过文化管理获得的收益在2亿英镑以上。要认识到市场经济条件下, 企业系统只有舍得对器械和人才投资, 企业需要的人才愿意进来, 才能吸引投资, 引进先进技术、设备和管理经验, 才有可能从外界吸收负熵流, 抵消企业系统内部熵的增加, 使企业系统处于非平衡或远离平衡态, 即造成企业系统有序发展的外部条件。
(二) 发掘员工潜在知识, 构建企业文化体系
企业文化是一个复杂的耗散结构。在知识经济的时代, 人们通常会通过一系列的硬件软件来获取知识, 或者就只是把企业的既有优势或一时的成功经验固化、神话、教条化, 扼杀了创新与活力, 使之丧失了市场应变能力和环境适应能力。相对的, 人们很难获取的员工头脑中的隐性知识是企业竞争的优势所在。因此, 企业应该对人才进行高度的重视, 鼓励员工, 以期开发他们头脑中的创新意识。另外, 企业也应当为文化交流和共享及高效的发现发展隐性知识提供好的环境来建立企业的文化系统。由于耗散系统是不断变化发展的, 内部系统不断运动变化, 才能推动世界发展。
(三) 企业文化管理应重视知识的整合和互化
耗散结构理论认为世界是无序的、不平衡的、不确定的, 然而正因为这样才使世界充满了不竭的活力与生命。企业文化管理的中心目的应该是实现知识的整合和互化。这种观念在企业并购中体现地更加明显。在企业的并购中, 不同的企业必然会有不同的文化理念和管理方式, 只有通过知识的整合和互化, 才能使并购双方达成一致的目标, 从而使企业更具凝聚力, 对提升企业核心竞争力, 实现企业更好的发展起到了至关重要的作用。
(四) 企业文化应放在开放的市场中来发展建设
企业文化应该建立在一个远离平衡的、动态的开放组织系统之上。一种文化要能够自我适应、自我学习、自我调节以适应环境变化, 就必须不断从环境中吸收物质、能量、信息, 以抵抗自身熵的增加, 这就需要建立在一个动态的开放系统之上。例如, 有人问到希尔顿饭店把握经营尖端的诀窍是什么时, 希尔顿意味深长他说:站在时代的前沿, 这就是我的诀窍。
四、结束语
企业文化管理作为企业核心竞争力的重要组成部分之一, 其特点决定了一个企业要想保持其核心竞争力就不能处于一个封闭式的环境之下墨守成规。企业文化要想成为企业发展的软实力, 推动社会进步, 就必须吸收耗散结构的开放、创新、融合, 这样才能建成适应时代发展的文化系统。
参考文献
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