管理体系构建

管理体系构建（共12篇）

管理体系构建 篇1

组织绩效管理最初单纯地被理解为绩效考核, 最早的绩效考核起源于英国文官制度的改革。考核制度的实行, 曾经大大提高了政府行政管理的科学性。如今, 随着时代的发展, 绩效考核的弊端日益明显, 如使员工过分注重考核结果及个人得失, 使人际关系恶化、组织气氛紧张等。在此背景下, 组织绩效管理的概念被提了出来。

一、组织绩效管理的概念及实施的意义

1. 组织绩效管理的概念。

组织绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 将组织的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等涉及管理的基本内容确定下来。组织绩效管理的实施过程是以持续不断的沟通为前提的。在管理过程中, 领导要帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工共同完成绩效目标, 进而实现组织的远景规划和战略目标。组织绩效管理的目的是持续提升组织和个体的绩效。

2. 实施组织绩效管理的意义。

(1) 它是战略执行工具, 是目标管理的一个方法。如果组织的使命和远景不能转化为日常的具体目标, 就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框, 失去了激励员工的价值。而通过组织绩效管理中的目标体系, 可以将组织远景和员工的日常工作紧密联系起来, 并通过各类监控指标, 随时了解组织的战略执行情况。

(2) 它能激发员工的工作热情。绩效管理中, 组织的目标体系不是用来控制员工, 而是用来沟通员工的。组织的远景像灯塔一样指导员工的发展方向, 使员工认识到自己的日常工作与组织的远大目标的关系, 使员工认识到自己的价值。

二、组织绩效管理工作中的常见问题

将绩效考核看做是绩效管理。

据调查, 我国多数组织已经建立了绩效管理制度, 但真正能够将绩效管理的作用完全发挥出来的组织却比较少, 原因就在于这些组织把绩效考核当做是绩效管理, 把绩效考核结果作为薪酬、奖金和职务调整的依据。事实上, 绩效考核只是绩效管理的一个环节。

2. 误将业绩当绩效。

业绩, 是指员工或组织在工作中达成了既定的工作目标。很多组织的管理者将业绩等同于绩效, 忽略了业绩的时效性。工作业绩如果超过了它的时效性就成了无效的业绩, 甚至会导致战略目标的无法实现。而绩效的内容则比较丰富, 既包含业绩, 又包含业绩的时效性和实现成本。

3. 将绩效管理看做是人力资源部门的职责, 高层管理者重视程度不够。

绩效管理涉及人力资源管理的方方面面, 是人力资源部门有效整合管理资源的手段, 处于人力资源管理的核心地位。但有些组织高层管理者误将绩效管理看做是人力资源管理部门的一个职责, 没有引起足够的重视。然而, 从绩效管理的本质可以看出, 绩效管理是关系着组织战略目标的大事, 是组织全体员工的事情, 组织人力资源管理部门无力全部承担。

4. 绩效考核执行环节存在问题。

目前, 多数组织还存在绩效考核不规范的现象。一方面, 组织在制定绩效考核制度时, 多数条款都是如何根据考核结果扣发员工的工资, 绩效考核中没有体现出奖励员工的条款。这使多数员工认为组织的绩效考核制度就是变相地扣工资, 导致绩效考核在执行过程无法达到实施的目的。另一方面, 有些组织虽然实行了绩效考核, 但他们的年终考核基本上是几个部门和组织领导商量奖励的发放, 并没有严格按照员工的实际绩效考核结果执行奖励。这使得绩效考核只是流于形式。

5. 绩效管理反馈机制不完善。

绩效管理, 是指通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式、工作方法, 提高员工的工作效率。其最终目的是要激励员工, 使他们为实现组织的总体目标不断努力。在绩效管理中, 上、下级之间的沟通与信息反馈非常重要, 及时的反馈有助于管理者有针对性地制定和调整绩效管理制度。但是, 目前的多数组织不重视绩效管理的反馈, 对于绩效管理的结果不进行公示和表彰, 没有形成绩效的沟通反馈机制;实施绩效考核给员工带来的影响, 以及员工对于实施的绩效考核制度的想法不能得到组织领导的重视。另外, 在目前组织实施的绩效反馈机制中还存在断层现象。在现有的组织绩效考核中, 一般是组织上层部门对中层进行考核, 组织中层领导对员工进行考核, 但是上层领导并不知道员工的状态, 因而使组织在实施和发挥绩效考核的作用上失去了针对性。这样的反馈机制使得组织的绩效管理只追求短期业绩, 没有真正促进员工的发展, 不能与员工培训、职业发展相关联。

三、如何实现有效的绩效管理

1. 绩效目标的制定。

组织的整体目标要被转换为每一级组织的具体目标, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。而个人绩效目标的制定又来自于个人的工作计划, 从年度计划到季度计划, 最后分解到月度计划。个人工作目标好比路线图上的方向标, 组织好比路线图, 只有在明确了目标的前提下, 员工的工作才会有方向性。

2. 将管理过去与管理未来有机地结合起来。

绩效的评估和反馈沟通是绩效管理中最难以直面处理的环节, 工作计划和绩效目标的确定不难, 绩效过程的管理也不难, 难的是如何对每位员工作出客观、公正、准确、科学的评价, 难的是如何把绩效考核的结果如实反馈给员工, 难的是绩效反馈和沟通能够起到实实在在的激励作用, 使领导和员工最后都能够心情愉悦地投入到下一步的工作中去。这些问题的处理之所以“难”, 正是因为害怕面对过去, 所以也就无法面对将来;正是因为害怕与员工在考核细节和分数上进行纠缠, 所以无法与员工深入沟通, 无法与员工平静、愉悦地讨论未来的绩效发展, 员工生活在不明不白的世界中, 不知道哪些行为会受到鼓励, 哪些行为不为组织所提倡, 最终造成绩效考核无法起到其应有的作用, 使团队士气受到影响, 不断衰竭。

绩效管理是前瞻和发展的, 要正确处理过去与未来的矛盾, 关键还是在于要正确理解结果和过程的关系问题。作为各部门负责人, 一定要明确自己所承担的为员工主动服务、跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励和沟通的管理责任, 在日常工作中, 做好全方位的支撑服务和绩效辅导。如果做好了过程, 也就无需害怕直面结果的沟通和与员工绩效状况不佳的现实。

3. 将短期目标与长期发展有机地结合起来。

从实践情况来看, 仅仅关注和追求短期财务指标、追求短期产出的行为, 会造成对组织战略的长远发展和组织核心能力建设关注的不足, 品牌建设、客户服务、人才培养等需要通过长久建设才能产生效益的事情就会没有充足的动力。因此, 在实际操作中, 要将组织的短期目标与长期发展有机地结合起来, 以短期目标的实现为组织的长期发展积累实力, 以长期发展战略指挥组织短期目标的实现。

4. 完善企业绩效管理的保障措施。

首先, 完善组织结构。任何组织都要能够建立一套适应市场变化、反应敏感的运转体系。组织领导层要号召成立绩效管理委员会;组织的具体负责部门要成立绩效管理的技术支持和咨询部门, 制定各种实施制度和监督措施;各部门要成立绩效推进小组, 负责具体实施。

其次, 确定组织实施绩效考核的一系列制度。包括定期考核制度、薪酬激励制度、绩效申诉制度和培训制度。通过制度的完善, 来发挥绩效考核的整体作用。

第三, 对培训体系进行改革。要对员工进行有效地培训, 以提高员工的素质。培训的主要内容围绕员工对绩效的认识态度、专业水平、评估方法、手段等方面进行。同时, 要加强绩效考核的信息化建设, 为组织绩效考核提供高效运转的基础。

最后, 塑造组织绩效考核文化建设。通过组织绩效管理文化的建设将组织的价值观与企业员工的价值观紧密结合, 让组织文化促进组织绩效管理的顺利进行。

综上, 对于组织而言, 绩效管理是组织文化的一部分, 公正科学的绩效考核不仅能优化组织自身的结构, 还能提升组织的整体业绩;对于员工而言, 通过绩效管理, 员工能正确地认识自己的优缺点, 在积极向上的工作环境中, 及时对自身的发展方向进行修正, 进而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。当然, 在实施绩效管理的过程中在所难免会出现问题, 对此, 组织管理者应予以正视, 找出问题的根源所在, 采取适当的方法和技术手段来解决问题。在解决遇到的问题的过程中, 组织要采取有效措施激发员工的参与意识, 充分发挥绩效管理在激励员工、培育组织文化、提升组织核心竞争力中的巨大作用, 促进组织绩效管理走向成功。

管理体系构建 篇2

摘要：由于顾客对企业的商品及服务有着很高的期望值，才会提出抱怨。化解顾客抱怨不仅能够以顾客满意留住提出抱怨的顾客，还能够通过他们之口引来额外的新的顾客，可以说具有双倍的效应。因此，进行有效的抱怨管理是当今企业确立竞争地位不可忽视的一项重要工作。

关键词：顾客抱怨;顾客满意;信息管理

迈入21世纪的今天，在经济全球化的影响下，同行业企业之间生产水平和产品基本功能及特性方面的差别越来越小，所以单凭技术因素和简单的促销与降价策略很难产生长期的良好效果。一方面这将带来销售费用的上升和利润的降低;另一方面由于发动削价将产生不牢固的市场份额、引起消费者对质量的不信任、陷入价格战使企业现金流存在风险，同时也会影响品牌产品企业的品牌及企业形象。如何才能赢得顾客对企业的信任并与之建立良好的关系呢?这将取决于顾客在购买和使用企业提供的产品和服务过程中所体验到的满意程度，企业所提供服务的优劣、产品功能是否符合需求等都将成为影响购买决定的因素。但是我们也应该看到任何企业在经营过程中都不可避免的会面临顾客抱怨，关键是如何充分的利用抱怨的信息为企业的发展所用，从抱怨中发现企业的不足并从抱怨中进行持续改进。

本文将按以下三大体系进行阐述，即顾客抱怨事前管理、顾客抱怨事中管理、顾客抱怨事后管理。

一、顾客抱怨的原因

所谓抱怨，简单地说就是顾客对商品或服务的不满或责难。我们都知道顾客对地摊和大型商店的期望值是不同的。由于顾客对摊贩的商品原本就持不信赖的态度，所以对地摊商品和服务质量就没有很高的期望。相反，大型商店的信用高，所以顾客也会期待相应的商品和服务水准。因此，即使商品及服务已达到良好的水平，但只要与顾客的期望有距离，抱怨就会产生。

导致顾客抱怨的因素多种多样，但总体上可分为两大类因素。

第一，因商品本身引起的顾客抱怨。进一步又可划分为制造商责任、中间商责任和消费者使用责任。

第二，由服务方式引发的顾客抱怨。态度言语引起的应对不得体、付款方式、运输方式或包装不当等。

二、顾客抱怨事前管理

事前管理体系是企业在顾客提出抱怨之前，企业防患于未然所要在全公司范围建立的管理机制，即预防环节。

在这个体系中：

首先，（1）企业领导层要将“顾客满意的理念”从上至下传递并贯彻到员工的价值观念、行为观念及信条当中，使企业作为一个整体以令顾客满意为最终目标，将不满和抱怨产生的几率降到最低甚至做到“零抱怨”。（2）要建立顾客导向的组织机构与工作流程，并为员工提供必要的资源和技能培训，从而避免诸如“顾客至上”、“顾客永远是正确的”这样的理念流于形式，仅仅成为一种口号。（3）使组织结构变革扁平化、信息化更加灵活便于管理和抱怨体系的实施。减少管理的等级层次，使每个管理人员管理更多的员工。这意味看管理者的作用必须从把工作具体设计为分散的简单任务转人列设计一个基础结构上来，这个基础结构使授权的员工能够从事高质量的复杂工作，并使他们不断地学习如何改进工作过程。同时这也意味着员工被赋予了更多的权力。

其次，企业针对顾客可能产生的抱怨要建立相应的机构方便顾客提出抱怨，并在公司醒目的位置贴出告示周知顾客。同时企业也不能忽视员工有可能产生的抱怨应建立相应的内部抱怨管理体系，将内部抱怨与外部抱怨看作整体因为他们都将是企业改进和提高企业利润的重要信息。

再次，在价值链的各个环节要采取严格的监管措施：从采购、生产、库存和配送等环节将有可能产生的问题和顾客的不满在早期杜绝。

化解抱怨的最佳时机是在事前。如果抱怨已经出现、那么最多也只是事后补救而已。而在抱怨发生之前预作充分的准备，则能防患于未然，化抱怨于无形。

三、顾客抱怨事中管理

事中管理体系是三大管理体系的一个补救环节，也是我国大多数企业面临顾客抱怨所停留的阶段。由于顾客的抱怨有投诉型和非投诉型两类，根据这一特点从三个主要方面来探讨企业的顾客抱怨管理体系。

1.投诉管理体系

顾客投诉管理系统的核心包含接受顾客的投诉，最后给顾客反馈以使其不满得到平息及向相关方进行索赔的多个环节。是一项跨职能部门的工作。所以，制定一个合理的投诉处理流程，使所涉及的不同部门的人员都清楚了解自己在流程中所处的位置和职责是非常有必要的。

2.顾客满意管理体系

顾客满意度管理体系的核心是针对未投诉顾客抱怨进行调查，进行调查所需的主要手段有：确立调查方法和设计调查方案。

（1）确立调查方法

①利用顾客满意度调查方法。该方法强调顾客满意是衡量质量的最终标准。②辅助调查方法。关于顾客的满意度的调查企业不可能每天进行，一般采取定期的方式对所服务的顾客群进行相应的问卷、样本总体、抽样方法、或聘请调查公司进行。

（2）设计调查方案

一般性的调查应分成几部分进行：①确定调查的性质。②抽样方案设计。③调查问卷设计。④制定数据处理计划，进行经费预算和进度安排⑤撰写调查方案设计报告。

3.信息管理系统

企业了解顾客抱怨的途径有两条：一是顾客投诉管理；二是顾客满意度管理：但两者所获取的信息类型不同，前者针对具体的问题，可以直接用于指导企业具体工作的改进后者反映了广大顾客群的满意状况。经过统计分析之后可以对企业管理决策和发展方向提供指导和参考意见，所以对这两类信息进行管理时．应该采用不同的方法。

(1)顾客投诉信息的分析方法

对顾客投诉进行分析最常用的分析工具为排列图法。排列图的横坐标表示问题的影响因素，按其影响程度大小从左到右依次排列。排列图的左纵坐标表示频数(金额等)，右纵坐标表示频率(百分数)，直方块的高度表示某个因素影响的大小，从高到低，从左到右，顺序排列。折线表示各影响因素大小的累计百分数，是由左到右逐渐上升的，这条折线就称为帕累托曲线。

（2）顾客非投诉信息的分析方法，即满意度调查分析。

四、顾客抱怨事后管理

顾客抱怨事后管理系统是对投诉和非投诉的顾客信息进行相应的系统整理，解决问题之后对顾客的有一种变相的承诺，即善后环节。应该说事后管理体系与事前管理体系是相辅相成的，做好善后工作才能在真正意义上使顾客达到满意，这也在一定程度上大大减少了顾客有可能再次抱怨的几率。

抱怨处理的善后工作是―项非常重要的事情。构建相关的顾客数据库系统是善后工作的基础前提。企业在开展顾客抱怨管理时，可以利用数据挖掘技术帮助公司与抱怨顾客建立友好联系，这也是客户关系管理的核心思想。同样，企业如要建立完整而强大的顾客抱怨管理体系，就离不开先进的信息技术的支持。

五、三大系统之间的关系

顾客抱怨事前、事中和事后三大管理系统并不是独立进行的。无论是从子系统的制定还执行，企业都要充分考虑它们之间的相互关系。

第一，事前管理系统是整个总的抱怨系统的前提和基本条件，没有事前管理体的有效的运作就很难保证另外两个子系统运行。而且，事前系统还能在一定程度上减少进入后两个系统的顾客人数，在顾客抱怨产生之前或刚刚萌发的时候就有相关业务员消除了，抱怨消除得越早企业的损失的财务成本和沉淀成本相应越大。

第二，事中管理系统是解决问题的关键。当顾客抱怨产生之后，企业就要有相关部门和程序处理这些抱怨信息达到尽快解决问题的目的。此时该系统就需要事前系统所作的准备工作的基础上进行，也为事后系统更好的完善扫清障碍。一旦抱怨在该系统没有得到解决，到事后系统企业将面临更难的选择，也将付出更大的成本。

第三，事后管理系统是整个系统的终点也是起点。它为事中管理系统做好了善后工作，在解决问题之后在附加一些精神或物质上的馈赠，使顾客不仅停止抱怨还对企业的处理方式感到满意，对企业感到满意和信心，不影响再次购买率，这在一定程度上也为事前管理作了大量工作。从而事后管理体系与事前管理形成相辅相成良性循环的结构。

综上所述，正确处理顾客抱怨，具有吸引顾客的价值。正如美国一位销售专家所描述的那样，正确处理顾客抱怨→提高顾客的满意程度→增加顾客认牌购买倾向→丰厚利润。因此，企业不应把处理不满顾客的抱怨和投诉看成一件麻烦事，当作一种企业负担，而应认识到，主动向企业抱怨的顾客才是真正的顾客。

构建工学结合过程管理体系初探 篇3

关键词：工学结合 过程管理 人才培养

“工学结合”是高等职业教育人才培养模式改革的重要切入点。教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（教高[2006]16号）明确指出：通过“工学结合”能将高等职业教育与企业、社会需求紧密结合，有效提高高等职业院校人才培养的质量，促进学生的就业。

当前，我国高职院校学生“工学结合”的主要形式是顶岗实习，特别是高职管理类专业的学生，通过顶岗实习，可以使学生在真实的工作环境中获取相关的行业工作经验，培养他们进入社会所需要的各种能力。

一、“工学结合”的培养模式在高职人才培养中的作用

工学结合的本质是教育通过企业与社会需求紧密结合，高等职业院校要按照企业需要开展企业员工的职业培训，与企业合作开展应用研究和技术开发，使企业在分享学校资源优势的同时，参与学校的改革与发展，使学校在校企合作中创新人才培养模式。

“工学结合”模式之所以能够持续100多年经久不衰，主要归功于它切合实际的人才培养理念——以就业为导向，以提高学生就业竞争能力为目的，以市场需求为运作平台。“工学结合”教育模式在高职人才培养中的作用，具体来说，表现在以下三点：

1、将学生的理论学习与实践经验积累结合起来，一方面，加深学生对所学专业的认识，提高了学生理论学习的主动性和积极性；另一方面，通过实践，了解相关行业的职业需求，为学生高质量就业创造条件。

2、学生在未进入工作岗位前可以体验真实工作环境，按照岗位要求接受锻炼，大大提高了学生在未来工作中的责任心和积极性，进入工作岗位后能够快速上手，缩短适应期。

3、通过“工学结合”，加强校企合作，有利于高职学校改善办学条件，彰显办学特色，加快高职院校的成长步伐，为高职学校探索适合自己的发展道路提供了很好的途径。

二、过程管理的方法及其特点

过程管理是ISO9000：2000质量管理体系标准强调的管理方法，目前主要运用在企业管理中。它是指：使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性。

过程管理强调在企业管理当中的每个节点进行质量控制，通过对过程中每个关键节点进行控制管理，从而达到全面质量管理。与传统管理方法不同，过程管理方法是以系统论、信息论和控制论为理论基础的，它具有以下几大特点：

（1）以系统理论为指导，从系统的观点出发，从横向视角把企业看作为一个由各种业务过程按一定方式组成的过程网络系统；关注业务过程内部和业务过程之间的逻辑联系、相互作用，关注业务流程中操作单元的优化组合。

（2）应用控制论方法，将企业的业务过程视为可控过程，建立过程控制系统，运用反馈控制等控制方法解决业务过程系统的控制问题。

（3）注重管理的细化，即细化到每一个业务流程、每一个操作单元（或作业单元、工序）、每一项影响业务流程运行的输入因素。

（4）注重综合应用管理技术和信息技术等技术。

三、过程管理方法在“工学结合”中的应用

目前，过程管理方法在企业管理中的应用日趋成熟，全面质量管理帮助企业更有效节省资源，提高效率。将过程管理方法运用到高等职业教育的人才培养模式改革中，有现实的可能性。因此，可以利用过程管理方法，构建高职“工学结合”的过程管理体系。但是在高等职业院校进行过程管理，不能完全照搬企业的做法，必须充分考虑高职院校自身的特点。在“工学结合”中，细化对每个环节关键点的管理，严格把关，实现环环相扣、相互促进，整体提高。

（一）系统设定实习目标，制定“工学结合”计划

按照教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》的要求，高等职业院校要保证在校生至少有半年时间到企业等用人单位顶岗实习。高职院校在安排学生进行顶岗实习前，应当设定实习目标，帮助学生正确定位，做好实习前的准备工作。

1、学生要深刻理解并把握顶岗实习目标，对顶岗实习有正确定位。顶岗实习是提高学生实践技能的重要方法，也是培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的主要途径。各高职院校要根据专业和年级设定不同的顶岗实习目标，使学生充分认识到，顶岗实习可以帮助自己在真实工作环境中获得将理论应用于实践的机会，服从工作安排，培养相关职业能力。顶岗实习为未来进入工作岗位提供充分准备。

2、帮助学生树立吃苦耐劳的精神，做好职业教育。在学校学习期间，聘请企业家、技术骨干等进入学校开展“职业素质教育”、“企业家论坛”等各类讲座，举办专业知识竞赛，模拟岗位练兵，让学生对实习中可能遇到的各种困难做好思想准备，缩短学生进入实习后适应环境的时间，降低心理落差。

3、做好岗位工作布置，明确在企业顶岗实习的任务。学生带着任务进入企业，进入工作岗位，才能在工作中边干边学，思考如何解决老师布置的任务，深入探讨解决实际问题，提高顶岗实习的效果。缺少了实习前的任务布置，很多学生在实习期间就只是混日子，或者是赚个生活费，顶岗实习就会失去原本的意义。

4、制定顶岗实习管理办法，强调实习纪律要求。学校要制定可行的管理办法，一方面保护学生在顶岗实习中的权益，另一方面强调实习纪律，对学生起到警示作用。现在多数学生的成长环境优越，个性较强，缺少制度方面的约束，容易产生消极退缩思想。

（二）严格实施行动计划，培养行业所需核心能力

1、选择顶岗实习企业，进行对口实习。实习企业选择的恰当与否直接影响实习效果。在选择实习企业时，要注意以下几点：（1）企业提供的实习岗位应与专业培养目标中确定的就业岗位（或岗位群）保持一致；（2）实习企业在同行业中居于领先地位，具有发展力；（3）与企业建立能进行顶岗实习的长效校企合作机制。

2、配备指导教师，加强实习指导。实习过程中，学生要由校内指导教师和企业指导教师进行双重指导。学校要派出专人担任实习指导教师，主要对学生的心理适应、解决实际问题的方法等进行指导，消除由于环境的改变带来的心理隐患，引导学生快速适应实习企业，调动学生理论联系实际的主动性和积极性，鼓励他们在“做中学”。企业派出有经验的师傅，加强对学生专业能力的指导，通过现场教学，让学生亲身体验师傅高超的专业技能，提高学生的实际操作能力。

（三）加强过程监控，实施动态管理

1、建立信息交流平台，随时掌握学生动向。学校、企业、学生之间要建立有效的交流平台，完善沟通渠道，实现及时、有效的信息互通，不仅可以及早发现问题，解决问题，也可以增强相互之间的了解，增加师生感情，学校和企业间也可以为未来的交流合作打下基础。信息交流平台集监督、指导、关怀于一体，是提高顶岗实习质量的重要保证。

2、进行信息的动态数据采集，确保学生顶岗实习的全过程监控。学生在顶岗实习中的信息大致可以分为三类：第一类属于基本信息类，包括学生个人的基本信息，顶岗实习中的各种管理制度，实习大纲，实习计划等。第二类是实习的静态信息，主要有实习企业的基本信息，校内外辅导教师，到岗情况，实习岗位要求等。第三类是实习过程信息，包括实习中遇到问题及解决的记录，专题讨论等。对这些信息进行采集并加以分析，采取相应的对策。

3、建立顶岗实习服务支持系统，及时解决实习中出现的问题。学校要精心挑选人员，成立顶岗实习巡视组，定期进行顶岗实习巡视。深入实习单位，与学生、企业进行深入座谈，及时了解学生状况，掌握企业反馈的实习信息。对学生提出的合理要求，要尽力满足，学生在实习中出现的问题，要与企业一起，及时解决。

（四）完善评价机制，切实提高“工学结合”的质量

1、建立健全评价指标体系，规范学生顶岗实习的过程管理。首先要确定评价主体，进行考核由企业指导教师、学校指导教师、学生三部分组成，合理分配考核权重，通过多主体考核，保证评价的客观公正性。第二，评价指标采用五级记分制，分别为：优秀、良好、一般、合格、不合格。第三，确定评价指标，健全指标体系。评价指标涵盖范围要广泛，内容要具体全面，要包含学生顶岗实习的方方面面。具体而言，分为岗位技能考核、行为考核、问题解决能力考核三部分。运用较完善的指标体系考核，实现顶岗实习的全过程管理。

2、确定考核办法，抓好评优考核，提升顶岗实习水平。对顶岗实习的学生进行考核，并将考核成绩记入学生档案，是规范学生顶岗实习的有效方法。考核中，要将形成性评价与结果性评价相结合。前者可以帮助学生有效调控自己的实习过程，曾强自信心，培养合作精神，同时指导教师也可以获得大量反馈信息，对后续顶岗实习的改进起到推动作用。后者则对顶岗实习进行等级评定，考核合格的学生，获得相应的学分。考核优秀的学生获得学校与企业共同设置的“”最佳实习生”、“最佳服务礼仪”、“进步奖”等。

四、结束语

顶岗实习是高职院校进行校企合作、工学结合的教学组织形式，是检阅学生综合应用知识，提升专业技能、岗位能力、职业素质的重要平台。积极探索工学结合的过程管理模式，提高顶岗实习教学质量，提高人才培养质量，才能有助于高等职业教育健康发展。

参考文献：

[1]高丹桂.基于协作的高职学生顶岗实习过程管理研究[J].重庆教育学院学报，2012，（11）.

[2]徐新伟.论高职学生顶岗实习的过程管理[J].宁波职业技术学院学报，2009，（2）.

[3]蔡艳妮张进.职业院校顶岗实习的过程管理[J]. 广东技术师范学院学报（职业教育），2012，（1）.

[4]肖彦春蔡智军李文一胡克伟.高职顶岗实习教学过程管理的探索[J].中国现在教育装备，2012（17）.

[5]王凤基.文科类专业工学结合人才培养模式的困难与对策[J].2010（5）.

[6]单凤儒.管理学基础（第四版）[M].北京：高等教育出版社，2012.

中学目标管理体系构建研究 篇4

笔者以中学为例,把目标管理引入中学的管理中,试图建立一个具有学校特色的目标管理体系,其目的是提高学校的管理水平,提升中学教学的业绩,并在未来的不断发展的进程中保持优势。

1 目标管理的概念

目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定,并在工作中实行自我控制、自我完成工作目标的管理方法或管理制度[2]。该理论假设所有下属都能够积极地参与目标的协商与制定,并且在实施中能够做到“自觉”“自律”“自主”,关键是让组织中的各层管理人员与各自的下属围绕工作目标和如何完成工作目标进行充分地沟通。

2 目标管理体系的建立

2.1 学校目标管理体系的建立

学校的目标管理就是学校的各层管理者通过会议方式,共同协商并制定切合实际的目标,并使各个管理层在自我控制、自我管理以及不断的沟通中实现目标的一种管理方法或管理制度。

例如,某中学预计在2010年的高考升学率达到90%,形成目标管理体系见图1。

在以上目标管理体系中,沟通贯穿于目标制定、目标实施、成果评价的全过程。目标经过层层分解,自上而下把职责落实到每个人身上,在目标实施的过程中,各层级向上级反馈问题(如学生学习积极性不高、师资队伍不过硬、教学设备不齐全、管理制度不完善等。上级收到反馈后,应采取相应的措施来解决这些问题)。针对师资队伍不过硬,应多进行一些教研活动,以此来提高教师的整体教学水平。如教研室加强考核制度,不定期地抽查听课,检查教案;针对教学设备不够齐全,应让总务处购置与之配套的先进设备,比如改进多媒体设备等,这些都有助于改善课堂效果,提高学生的听课质量。此外,政教处一定要建立起完善的管理制度,管好学生,生活起居,确保学生安全,保证学生有良好的精神状态。同时,要特别注意,目标管理系统不是一个封闭的系统,而是开放的循环系统,每一次的成果评价,不仅是对本次目标管理的总结,而且为新计划的制定提供了依据。

由于学校的设备条件、师资力量以及学生生源的不同,每个学校制定的目标是不尽相同的,应根据学校的实际情况来确定目标。特别是在一切管理中,对人的管理是最复杂的。如校领导更注重升学率和学校的知名度以及自己的威望,而教研室注重教学方法,年级组长关注各自负责年级的发展,教师关心自己的名声和工资待遇,学生更关注自己的发展和成绩。因此,在实施目标管理时,要注意在尽可能兼顾各方利益的基础上达成制定的目标。

2.2 学校实施目标管理应注意的事项

尽管目标管理有许多优点,在实践中普遍受到重视,但是也存在一些局限性,如目标管理看起来简单,实施起来难;目标管理易强调短期目标,不利于长期目标的完成,有时还会有目标停滞的危险。因此,学校在实施目标管理时应注意以下几点事项。

1)目标的制定一定要可行,符合学校实际,要遵循SMART原则,即目标要清晰明确、目标要可量化、目标要通过努力可以实现、目标要和工作有相关性、目标要有时限性[4]。制定的目标过低,也就失去了目标管理的意义,而目标过高,可能会造成目标的无法实现,挫伤广大师生的积极性。

2)制定长期目标和短期目标,以避免短期利益,或者是当短期目标由于种种原因不可行时,有转换的时间来修正目标。一般修正目标的基本步骤为:一是须具备“变更基准”,二是变更时须具备具体的程序[5]。要变更原目标,首先要确定变更基准。即由于情势变化,目标已失其效用或演变成负面效用时;其次发现定量目标超过容许误差时,就要预先谋求对策以应万变了。同时,变更程序也应及时调整,如填写目标修正卡等。

3)不能忽视成果评价阶段。好多单位认为目标完成之后就算结束了,对成果不进行评价,导致目标管理并没有起到它应有的作用。成果评价是目标管理中重要的一环,通过总结经验吸取教训,为下一期新目标的制定提供依据。因此,它既是上一轮计划的终点,又是下一轮计划的起点。只有这样,目标管理才能发挥作用,才能逐步提高学校的管理水平。

3 结束语

学校的目标管理是个持续改进、螺旋上升的过程,运用系统的观点来设计目标管理的过程,可以将组织分散、孤立的运作流程(如制定目标、实施目标、成果评价、反馈等)有机地结合起来,并在组织中动态、综合地考虑,充分发挥目标管理的优势,最终提高学校的管理水平。

学校的目标管理是个庞大的系统工程,其中的运作也是细致、复杂的。如目标管理要求尽可能量化目标,而在现实中,很多指标是不可量化的,这就给管理者制定目标带来很大难度。笔者仅对学校的目标管理体系作框架上的策略设计,但是对于具体学校的目标管理体系的实证分析还有待于进一步研究,谨希望为学校管理提供一种新的策略参考。

参考文献

[1]代霞,凌杰.高效目标管理共有要素系统与路径创新[J].衡阳师范学院学报,2006(2):150-153.

[2]张玉利.管理学[M].天津:南开大学出版社,2004:93-94.

[3]杜治平,陈明杰.浅谈目标管理的现代应用[J].中国集体经济,2009(11):52.

[4]熊超群,梅志国.目标管理与绩效考核实务[M].广州:广东经济出版社,2004:25-26.

如何构建研发质量管理体系 篇5

一、什么是产品质量？

质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。

二、如何理解质量管理的三个阶段？

几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。

三、企业研发质量管理现状

不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？

面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。

四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？

首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也

没有人改，业务部门等不及了就自己搞一套，另立山头，也不管是否符合公司的体系，直接挑战公司的权威部门（通常是9000办），权威部门没有能力也没有精力管，也就作打鸟状--睁只眼闭只眼。这实际上不仅仅是企业才存在这样的问题，我们国家的法制建设尤为典型，法制建设总是滞后于社会新业务的发展，经常以司法解释对付之，实在对应不了就象对付传销一样把它强制毙掉。企业的管理者也如法炮制，上头一压下来就不顾实际的加大打击力度，导致底层人员怨声载道，干群关系极不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

五、质量管理部门的定位

难道质量管理就是吃力不讨好，专门得罪人的部门？管理者的定位就是服务，毛主席早就说过共产党员就是要全心全意为人民服务，企业的管理者也是一样，研发的质量管理人员要为研发服务，前提是要把研发业务搞清楚，然而通常情况下质量管理人员又搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体的研发业务，这就要对研发质量的责任部门/责任人进行定位了，事实上研发各业务部门/主管才是研发质量的责任部门/责任人，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提供质量管理的各种方法和工具，而真正的质量责任人是谁做事谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理工具、方法向研发人员宣贯、培训，似乎自己完成了自己的使命，但研发人员的质量意识还是没有提高，效果还是不好，大多数企业的研发质量管理部门都是后来发展起来的，原来有一帮人搞制造质量的管理，就让质量管理向上延伸到研发，可惜你让搞制造质量管理的人去管研发质量，就象让卖药的去做广告，什么广告都有一股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就充满变数和风险，如果用管制造质量的思路去管研发质量注定要管死，有些聪明的企业就从研发人员中抽调业务骨干来管质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，所谓独立性就是质量管理部门具有在必要的时候向公司老板直接汇报的通天大道。

六、如何构建研发质量管理体系？

怎么样才能构建好研发的质量管理体系呢？首先必要把ISO9000的质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，要构建一套优秀的产品开发流程并不容易，优秀的产品开发流程具有如下6大特征：

>>清晰的层次结构―――可管理

>>明确的阶段划分―――可控制

>>明确的阶段交付―――可衡量

>>统一的术语定义―――易沟通

>>明确的角色职责―――易分工

>>明确的绩效指标―――易评价

只有当研发流程变得很优秀的时候，我们的研发质量才有管理的基础，还要把研发质量管理的活动：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中，否则质量就会变成质量部的事，而质量部又负不起这个责任。比如，设计评审是质量控制常见的措施之一，而企业在设计评审中存在的典型现象就是：评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。评审会经常找不到人参加，只好抓壮丁，抓一个算一个，但经常是能做主的抓不住，来的人又做不了主；评审会上才看评审材料，试想，开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西，评审会上只分钟就能看明白？所以项目经理一上来要先给大家来一场科普，与会人员才搞的明白（也不一定能搞明白），搞明白了当然就可以批斗了，这样的评审对项目组来讲苦不堪言，长此以往，项目组就会千方百计的逃避评审，或者应付评审，项目偷跑是经常的事。

是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好呢？不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要人来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质量的另一重要因素，当然这不是今天要谈的主题。很多企业在推行质量管理感到困难重重，常用的一招就是加大考核力

构建医院预算管理体系的探析 篇6

[关键词]医院预算管理预算编制预算考评

医院预算是医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务计划，它反映了卫生事业计划和工作任务的规模和方向，是医院控制支出的工具，在把预算计划变成现实的过程中，以全面编制医院预算为核心，加强预算的执行和管理，是构建医院全面预算管理组织体系的关键。

一、医院预算管理的特征与作用

1、医院预算管理的特征。明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算的特征。众所周知，企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求，预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务同时我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。

2、医院预算管理的作用。医院的发展是又投资决策与日产运行工作组成的。在医院投资决策中，财务管理是评价投资方案的可行性的重要工具；而医院的日常运作中，要将医院战略细化为一定期间的经营计划，并从资金流的角度对经营计划加以落实。而预算就是在这两者的基础上，对已经选定的投资方案和日常财务计划统一以货币的形式加以整合。首先预算管理可以提高医院经营管理水平和经济效益，可以帮助医院改善未来的经营状况。通过编制预算，许多潜在的困难能尽可能地事先预见，帮助医院改善未来的经营状况，降低医疗经营风险。其次预算管理可提醒医院管理者考虑在变化的医疗环境中可能产生的医疗成本和效益。因此依据新的情况所做的预算作为评价管理业绩的标准，更能反映医院的经营管理水平。此外，预算管理能加强医院内部各部门之间相互协调和沟通，使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，进而提高医院的工作效率。

二、构建医院预算管理体系的措施

1、提高对预算管理的认识。预算管理得到充分利用的第一步就是要提高全医院对预算管理的认识，要使大家认识到，预算管理能使医院的各类资源得到最优配置，提高医院的运行质量，真正实现医院价值最大化。医院可定期召开全院大会，向全院职工传达医院当前的战略，同时由财务部门在医院内部网络上进行预算相关指标和知识培训，医院员工能够通过内部网络随时进入这些课程学习。发动每个员工积极出谋划策，使预算指标更合理、务实、科学，执行和监督才能更有效，医院预算的管理效果就会显著改进。

2、建立医院预算管理制度。一套系统完善的管理制度是科学编制和有效执行预算的基础保证。在制度建设中，首先要建立预算管理组织机构，成立由院领导、财务部门和科室负责人组成的预算管理委员会，负责预算管理工作。制定由医院总预算、职能部门预算、基层单位预算三级预算组成的全面预算管理体系。其次，采用科学规范的预算编制方法和程序。预算的编制，应统筹考虑国家政策、改革方向、周边环境及医院自身的发展情况，根据医院的事业发展计划，参照前两年的执行情况，本着量入为出、收支平衡点的原则，建议采用“零基预算”的方法，自下而上进行编制。最后，应加强预算的评价监督。在预算的执行过程中，财务部门要做到适时监督控制，定期对预算的执行情况进行分析评价。

3、突出以医疗服务为中心。医院预算管理要以医疗服务为龙头，为医疗一线服务，这是现代医院区别于传统计划时期医院预算管理的关键所在。为此医院以医疗市场为重点，必须落到实处，每年医院预算编制前，先由医疗部门分析疾病走势，上年度医院各病种统计资料和本地区医疗统计资料、制定门诊和住院的预算，并根据医疗预算为医疗各部门制定各病区和门诊各科预算，真正使医疗服务与医疗市场相衔接、相统一；医院以医疗市场为龙头，制定医疗服务预算时必须从全局出发，特别在细分医疗市场的制定上要体现长远利益与眼前利益相结合的原则，有必要拓宽服务渠道，占领医疗市场，在适当范围内应适当降低医疗价格和药品价格，增强市场竞争力。

4、强化预算的执行与考评。在预算管理体系中，医药要积极利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进其完成财务预算目标。在预算考评中，要在充分收集有关财务、业务、市场、技术政策、法律等方面的信息资料后分析差异；将结果与预算值相比较，确认差异，并对差异形成的原因进行分析。例如：消化内科未完成医疗收入预算，可从业务量、人均收费水平两方面找差异。根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行现状、发展趋势及其存在的问题。根据预算执行结果，评价各责任主体的工作业绩并按照奖惩制度，将其与各预算责任人的利益挂钩。事后总结评估前期预算的执行情况。总结经验、找出不足，以指导后期预算管理工作。

5、积极利用现代信息管理技术。在现代社会下，为了克服不良开支和人为因素，预算的执行应建立信息系统，实行微机管理，以能够随时了解预算执行情况和预算指标的差异并及时进行监控和修正。在收入预算管理上，通过信息系统，能及时取得医院的各项收入，并与预算指标进行比较；在支出预算编制上，要细化预算项目，指标落实到责任科室；在预算执行中采用软件管理，微机控制，严格控制超预算支出；定期分析，及时反馈预算执行情况，积极寻找降低成本的新途径。

论构建新型科技管理体系 篇7

经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道, 是经济发展的必由之路, 也给科技发展带来了空前的机遇。粗放式的、扩大外延为主的经济增长方式, 是对社会资金、人才等稀缺资源的无视和浪费。增长方式的转变, 对科技造成了强烈的需求, 也会腾出更多的资源支持科技发展。能否适应两个战略转变的新形势, 关键在于观念更新和体制转变。科技活动作为生产力中最活跃的部分, 发展十分迅速, 科技领域的生产关系则往往滞后。科技领域生产关系与生产力的这种不适应状况, 使科技管理体系成为社会变革的前沿地带。这种改革或转变应是根本性的, 而不是仅仅停留在“进入”、“放宽”、“放活”等现行政策上, 如不从根本上改变科技领域的生产关系, 要解放和发展科技第一生产力是困难的。

与“两个转变”相适应的科技管理体系, 有两个立足点, 其一, 通过市场对科技资源进行分配, 它的活动遵循价值规律。市场依据供求关系的变化, 在公平竞争的基础上, 快速、灵敏而有效地把资源投入到经济效益好的领域或缓解, 获得最大利润, 借此达到资源的合理配置。应用研究和开发研究要为经济建设服务, 市场是它的归宿和主要出发点。市场经济的建立和市场运作的机制, 将应用和开发研究从传统的计划经济体制中解放出来, 进入国民经济建设主战场。其二, 由于自发的市场力量具有追求短期利润、忽视长远利益和整体利益的弊端, 因此, 那些关系国家长远和整体利益的基础研究、高技术研究、社会公益研究及重大工程攻关, 必须通过国家意志进行宏观调控, 并支持其健康发展。

2 科技与教育、与企业密切合作, 建立融产、学、研为一体的新体系

科技与教育是人类社会进步的产物, 他们诞生之后, 又称为推动社会前进的支柱力量, 二者相互支持, 相互依靠, 交流协作, 共同发展。教育为科研活动培育大批英才, 为科学发展提供最总要的人力资源。科研活动从探索自然过程中获得的新认识, 不断丰富教育内容, 成为教育进步的源泉。科研与教育在历史发展过程中, 曾经有过融合为一体的阶段。当时, 科学研究知识少数科学家、发明家 (其中许多本身就是大学教授) 个人的活动, 科学研究未发展成为独立的社会建制。随着科学的发展和社会的分工, 其后出现了专事科学研究的机构。它们的诞生和发展, 使科学和教育都进入了蓬勃发展的新阶段。根据大学和研究机构各自的特点, 在工作方向上有所侧重和分工, 形成了彼此优势互补又相得益彰的格局。

科技研究单位、高校和企业从经济工作的热点、难点中, 选准对国民经济、社会发展近期和中长期有重大影响的项目, 集中力量联合攻关, 办几件大事, 这是我们的优势, 也是一条惠及科技、教育、厂矿企业的正确道路, 必须坚定地走下去, 只能加强, 不能削弱。科技与经济结合, 如果是简单地将科研院所并入企业, 不是解决问题的办法。那么, 以什么样的机制和利益关系沟通科技与企业, 真正做到经济发展要依靠科技, 科技要为经济建设服务, 就要从这些问题着手, 一个一个地解决。要从宏观策略上制定能够调动广大科技人员和企业家积极性的政策, 一步步深入解决科技与企业存在的结合难问题。现有的条块分割的管理体系需要调整, 建立一个能够协调科技、高校、企业关系的高层领导机构, 制定战略目标, 抓好宏观政策调控, 促进科教兴国战略的落实。

3 新的科技管理体系要引导科研大院大所抓好三大基地建设

中央要求, 中科院“建设成为具有国际先进水平的科学研究基地, 培养造就高级科技人才的基地和促进我国高新技术产业发展的基地”, 它揭示了再当代综合国力竞争中制胜的基本要素, 为大院大所指出了奋斗目标。作为有国际先进水平的科研基地, 就应当有很强的科技创新能力;要有强的创新能力, 关键在于有大批高素质的人才;科技创新的基本目的, 不仅是为了促进科学技术本身的发展, 还要促进生产力发展, 生产出大批高技术产品占领市场。生产力发展了, 经济上去了, 又会对科技创新提供强有力的支持。三者之间, 关系密切, 相辅相成。

长期以来, 科研院所关注的目标是出成果、出人才, 毫无疑问, 这仍是我们的目标, 但仅此是不够的。当前还要特别注意高技术产业化的问题。科研院所要从技术水平和社会效益两个方面为社会经济发展做出贡献。既要出在科学前沿有影响的学术带头人和学术成果, 也要出有驾驭市场经济能力的科技企业家和规模化、国家化、规范化的现代企业。

要引导大院大所抓好三大基地建设, 就要理顺管理体系, 以解决谁来管、怎样管的问题。例如, 对地方大院大所的管理, 是否需要在国家科委设地方司院;政府职能部门、财税金融部门如何管好科技产业, 以及怎样协调解决好地方院与地方科委、地方综合大院大所与行业研究机构的关系, 等等。

4 学科建设与科研工作是否注意市场导向, 是新旧管理体系的本质差别

学科是现代科学发展的产物, 也是科学技术发展的标志。丰厚的学科积累, 是持续地产出高水平成果和接触科技人才的基础。因此, 学科建设对当代科学、教育机构的生存发展至关重要。科学发展的动力来自于两方面:生产实践的需求驱动和学科前沿的学术带动。当代科技发展的态势以及我国以经济建设为中心的战略任务, 要求我们更加重视学科建设的应用任务导向。纯粹从学科、学术观点出发去选题, 会形成这样的结局:国家、市场急需的工作, 我们做不了, 我们辛苦研究出来的应用性成果, 市场、社会不感兴趣。这种现象必须改变。

在学科建设中, 要建立起适应我国国情和当代科技发展趋势的学科布局和学科发展战略。在基础与应用、长远与近期、大科学与小科学、自由选题与重大项目选择和安排上, 要有计划、按比例地协调发展, 任何偏颇或失误, 在不久就会自食其果, 影响科技发展。学科之间的交叉、综合, 是当代科技发展的重要趋势。新的科技管理体系的重要使命之一, 就是要因势利导, 加强组织, 推动科研机构和学科建设顺应这一潮流。

5 既要跟踪、学习, 更要创新、超越, 新型科技管理体系才有生命力

在一定阶段, 一定范围内, 跟踪学习是完全必要的。站在巨人的肩上, 才能看得更远。一切依靠自己从头摸索的方式, 完全不适应当代开放社会的发展。但是, 跟踪和学习决不是目的。学习、借鉴的目的, 职能是不断创新, 超越他人, 超越自己。在工业战线上, 引进只是起步, 引进之后的改造、创新, 才是判断引进是否成功的关键。在科技工作中, 创新更是生命线, 是灵魂。科研的创新标准, 要看是否获得发明、发现和知识产权。科研论文的数量是评判标准之一, 但不是最重要因素。发表了大量论文, 不一定说明科研有成就。长于模仿, 缺乏创新, 是我国科技界当前的关键弱点, 排除创新的障碍时当务之急。缺乏创新的原因是多方面的, 其中因循守旧、论资排辈、近亲繁殖是重要原因, 而在观念上缺乏自信更是重要原因之一。新的科技管理体系是观念创新、条件创新、组织创新的产物, 其最为宝贵的品质就是突出一个“新”字。创新是一个民族进步的灵魂, 要敢于想前人所未想, 做前人所未做, 在一次次创新成功的实践中去建立新的管理体系。

摘要：近年来, 经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道, 是经济发展的必由之路, 也给科技发展带来了空前的机遇。粗放式的、扩大外延为主的经济增长方式, 是对社会资金、人才等稀缺资源的无视和浪费。增长方式的转变, 对科技造成了强烈的需求, 也会腾出更多的资源支持科技发展。能否适应两个战略转变的新形势, 关键在于观念更新和体制转变。科技活动作为生产力中最活跃的部分, 发展十分迅速, 科技领域的生产关系则往往滞后。我国开始关注这一问题, 并逐渐发展成为一个讨论的热点, 取得了一定的研究成果。

关键词：科技管理体系,两个转变

参考文献

[1]唐五湘.中国科技产业化环境研究[M].经济科学出版社, 2005.

[2]吴汉东.知识产权法[M].北京大学出版社, 2003.

[3]贺善倪.现代科技的社会化本性和功能[J].科学技术与辩证法, 2008 (8) :105-110.

[4]施琴芬.激励理论在科技人才管理中的应用[J].苏州大学学报, 1997 (4) :30-31.

品种试验管理体系构建探讨 篇8

1 品种试验管理的重要性与必要性

品种试验管理是农村经济、农业结构调整的客观需求。党中央以及政府部门在深入了解我国农村经济条件以及农业发展现状的基础上, 制定了农业生产战略性发展的建议, 指出我国农业发展从过去的追求数量, 发展到数量与质量并重的生产, 而且农业生产质量是基础;农村应从传统的数量农业积极转化为效益农业。我国农产品市场需要逐步走向国际社会, 积极追求市场化、产业化、多样化的农产品市场。在这种形势下, 客观上要求农作物品种必须向着专用性、优质、高效性方向发展[1]。通过品种试验管理体系的建立与完善, 能够进一步推动农业品种的认定与试验工作, 加快高效、优质品种的认定, 从而推动我国农业产业结构的大力调整[2]。

品种管理是一项非常复杂的工作, 其包括品种的资源管理环节、试验环节、审认定环节、保护环节、质量监督环节、行政检查环节等。从整体上来说, 可以将其分为3个方面, 即市场管理、质量管理与品种管理, 这3个方面之间相互联系、相互促进。加强品种的试验管理是种子管理的重要基础, 缺少了品种管理, 种子管理就会失去其应用的重要作用。

2 品种试验管理体系的构建策略

2.1 建立健全科学的管理办法

要想保障品种管理高效、客观地开展, 必须建立健全科学的管理办法。在现阶段, 我国部分省市地区都积极建立了品种试验管理规定, 有效促进了品种管理逐渐走向正轨。同时, 政府部门也相应出台了农作物品种管理规定, 明确规定了管理方式、申请程序、试验分类、监督管理等各个方面, 但是这些制度还不完善, 需要进行进一步修订与补充。各个地区还需要结合自己的实际情况以及国家政策标准, 建立健全科学的管理办法, 从制度上保障品种试验健康、顺利的开展。

2.2 科学合理的试验管理体系

2.2.1 积极打造综合素质高、专业技能过硬的试验队伍。

品种管理是一项公益性的基础事业, 工作相对单调, 而且不容易看出科研成果与经济效益。这就需要工作人员具有实事求是、认真负责、任劳任怨的精神。品种试验是一项技术性、专业性非常强的工作, 涉及到植物学、栽培学、气象学等各个方面, 需要工作人员具有广博的知识面以及精深的专业技能。由于品种试验自身的特殊性, 笔者建议将品种试验人员分为3种不同类型:第1类是承担试验任务的技术人员、质量监督人员、管理人员;第2类是负责监督与实施的管理人员;第3类是品种试验的研究人员与培训人员。因此, 需要严抓这3种不同类型人员的管理与培训机制, 完善持证上岗与资格认定制度, 建立科学的试验体系, 保障试验结果的公正、客观。

2.2.2 建立健全试验机构。

试验机构的建设, 是品种试验的基础保障。抓好品种试验机构的建立与布局, 加强制度、人员、技术、组织等方面的建设, 是有效提升试验水平的重要措施。笔者建议, 试验机构建立的条件应具备以下几点:一是生态代表性比较强;二是有长期、大面积的试验地;三是试验技术人员完备;四是完善的试验设施设备。

2.2.3 完善试验管理方案。

通过建立健全完善的试验监督制度、技术方案以及负责人制度, 明确试验人员应负的责任, 建立完善的品种档案管理制度, 加强信息的反馈情况, 从根本上打破传统试验管理中“轻管理重建设”的思想, 多方面努力共同促进试验机构的法制化与规范化。

2.2.4 完善监督与管理机制。

品种试验管理体系的建设, 需要建立健全完善的监督体制。充分发挥监督体制的重要性, 最大限度地保障试验结果的公正性与客观性。比如说, 内蒙古采用了主持单位、种子管理站等逐层监督的制度, 组织单位、主持单位以及种子站分别签订责任书与委托书, 通过合同的形式明确不同部门之间的职责[3,4]。与此同时, 加强“以人为本”的责任机制的建立, 完善奖惩制度以及实名签字制度, 通过信誉以及人格担保来承担责任。另外, 还需要加强试验人员的学习制度与培训制定, 促进其综合技能的提高, 每5年进行1次综合性考核。

2.2.5 建立规范、标准的试验技术方案。

由于我国的地域跨度非常广, 农业的种类与分布就比较多, 农业生态具有显著的多样性特点。因此, 政府部门以及各个省市需要在全面掌握农作物生态、品种、分布等因素的前提下, 结合当地实际情况, 制定统一的品种试验行为、试验方案与品种要求, 保障试验过程的科学性以及试验结构的客观性。

3 结语

综上所述, 在积极构建新型农村的今天, 加强品种试验管理具有非常重要的作用与意义。通过完善的制度保障, 建立科学合理的试验管理体系, 共同推动品种试验管理体系的积极构建。

摘要：随着我国经济的飞速发展, 建设新型农村、拓宽农民增收、调整农业产业结构, 成为了摆在人们面前的重要研究课题。在新农村建设背景下, 加强对品种试验管理重要性的认识, 并通过各方面努力, 建立健全科学、合理的品种试验管理体系, 具有划时代意义。该文分析了品种试验管理的重要性与必要性, 提出了品种试验管理体系的构建策略, 以进一步建立和完善品种试验管理体系。

关键词：品种,试验管理,体系,构建策略

参考文献

[1]李莉, 黄素梅, 黄文, 等.棉花种子室内发芽试验中应注意的问题[J].种业导刊, 2009 (8) :19-20.

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绩效管理与管理体系组织构建 篇9

关键词：绩效管理,模型构建,管理体系

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。首先, 它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;然后, 它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;最后, 通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。

一、绩效管理的核心理念

(一) 管理者积极参与。

绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。

(二) 人力资源管理的中枢。

在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。

(三) 改进绩效是核心思想。

绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(四) 结果与过程并重。

绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。

(五) 注重绩效沟通。

绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。

二、绩效管理的法则

(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。

所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 指在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标管理卡。

(二) 要进行持续不断地双向沟通。

沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。

(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档案。

记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。

(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。

必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。

(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。

企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。

三、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序首先通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 再通过绩效评价计量绩效的相关因素, 最后通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。当然, 绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。

(一) 个体行为。

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。

(二) 组织策略。

在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (Performance Planning and Evaluation, PPE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 首先, 应该确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;然后, 通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;最后, 在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。

(三) 环境因素。

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断的工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

(四) 个体贡献。

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。

四、绩效管理的困扰

有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关联性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3~8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。

总之, 有效的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标。绩效管理体系建设尚处于初级阶段, 大部分企业实施绩效管理还只是刚刚起步, 在这一阶段我们很有必要借用“外脑”, 在短时间内借鉴外部的经验教训, 从而建立起真正规范、有效的绩效管理体系。

参考文献

[1].约翰.P.科特 (John P.Kotter) , 詹姆斯.L.赫斯科特 (James L.Heskett) .企业文化与经营业绩[M].北京:华夏出版社, 1997

[2].特雷.E.迪尔, 阿伦.A.肯尼迪.企业文化—现代企业的精神支柱[M].上海:科学技术文献出版社, 1989

绩效管理与管理体系组织构建 篇10

关键词：绩效管理,模型构建,管理体系

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。一是它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;二是它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;三是通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。

一、绩效管理的核心理念

(一) 管理者积极参与。

绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。

(二) 人力资源管理的中枢。

在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。

(三) 改进绩效是核心思想。

绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

(四) 结果与过程并重。

绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。

(五) 注重绩效沟通。

绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。

二、绩效管理的法则

(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。

所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标关卡。

(二) 要进行持续不断的双向沟通。

沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。

(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档。

记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。

(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。

必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。

(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。

企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。

三、绩效管理组织模型的构建

绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序:一是通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 二是通过绩效评价计量绩效的相关因素, 三是通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。

(一) 个体行为。

个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。

(二) 组织策略。

在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (performance planning and Evalu-ation, ppE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 一要确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;二要通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;三要在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。

(三) 环境因素。

环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断地进行工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

(四) 个体贡献。

个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。

四、绩效管理的困扰

有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关系性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3～8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。

五、结语

构建企业文化的三维管理体系 篇11

组织结构维度

第一维度为组织结构的纵向安排，从组织的权责利划分和职能定位上分层建立文化管理体系。战略层面主要是指股东（大）会、董监事会层面，核心职责主要包括塑造文化，提出公司的理念和价值观。战术层面主要是指经营管理层面，核心职责是根据企业特点，承接战略、协调资源，将文化落实到流程。执行层面主要指职能部门级管理层面，核心职责是将企业文化目标进一步分解，制定行动方案，落实到每一个具体的岗位，甚至每一个具体动作中（如图1）。

价值链产业链维度

第二维度是按照价值链、产业链的拓展，在产品制造或服务提供的全寿命周期内，按照企业生产经营活动连接厂商和客户的所有环节和过程，据此产品形成过程而建立起的管理文化体系。价值链关注企业价值产生的过程，产业链更强调主导企业与上下游的相互关系。两者都强调动态和交互中的文化（如图2）。

时间维度

按照时间维度来管理企业文化，主要是按照企业文化策划、实施、执行、反馈的时间进程，为实现文化落地既定目标，采取时间节点设定和评估考察的维度模型。这种时间分布上的维度，要考虑纵向和横向的事前管理、事中管理和事后管理，通过价值管理目标，设置企业文化管理核心流程和关键时间控制点，并不断进行分析、管理和完善。

构建企业文化的三维管理体系

我们可以尝试构建一个企业文化三维管理体系，综合采用上述的组织结构维度、价值链产业链维度和时间维度，对企业文化的实施进行管理（如图3）。

这里所谈的模型，主要针对某一企业或集团。在现今的市场环境下，企业管理的边界已经超越了传统的范围，可能涉及到物品、金融、人才等各种有形和无形的生产要素。建立起三维度的文化管理模型，就能把复杂的企业文化管理问题层级化、具体化和简单化，借助项目管理和流程管理的方法，分解好企业文化落实责任，真正实现文化落地。

中航工业企业文化三维管理样本解析

根据前文的探讨，中航工业的企业文化管理也可参考三维度的管理体系。

一是搭建企业文化管理的分层治理体系。按照集团公司的三级管理体制，各级公司都已经建立了董监事会治理结构。在企业文化管理的体系中，借力董监事会机构，明确职权，清晰责任，由董事会负责战略层面的工作，塑造文化，确立企业的核心理念，规划企业文化总体布局，审定文化推进实施的重大事项等等。经营团队负责战术层面，比如：各直属单位的经营班子，要根据板块的实际情况，承接集团战略，集中优势力量，协调文化资源，在流程和环节上，设计好企业文化的推进工作。执行层面既可以理解为直属单位的职能部门，也可以落实到各个成员单位，具体分解好企业文化的实施。这样，在企业文化的推进过程中，层层责权明确，层层推进落实，更具有操作性。

二是构建企业文化管理价值链、产业链体系。按照价值链产业链的形成过程，集团公司的企业文化管理体系也考虑外部因素和内部因素，从宏观环境、产业战略、客户需要以及企业特点、发展战略、员工需求等方面考虑企业文化的来源；依靠各级企业管理层概括、总结、提炼和推进企业文化；通过国防军工、社会责任、航空科普等方式，向员工及社会公众推介航空文化，“营销”航空理想和信念。如今，集团公司的企业文化在生产制造环节已经比较成功，企业文化输出是目前的重要工作，要以目标为驱动，内化理念于心，外固精神于形，走好企业文化实施的关键步骤。

三是建立企业文化闭环管理体系。集团公司重组整合5年多来，“航空报国、强军富民”的宗旨和“敬业诚信、创新超越”的理念在各单位广泛传播，集团借助外塑形、内生心的办法，树立了统一的文化形象，在社会上建立起了良好的品牌效应。此时，需要按照企业闭环管理原则，以时间为维度，对企业文化推行的情况进行事中管理，对文化实施进行动态评估和调查，了解文化适应性、各直属单位子文化体系建设、公众认可度以及员工评价等方面的情况，为集团公司企业文化的进一步深化提供现实依据。

构建集团企业文化的三维管理体系，是我近一段时期对企业文化探索和实践的总结，也是对集团公司加强企业文化工作、提升品牌价值、输出文化软实力的思考。如今，集团公司的宗旨理念深入人心，影响力大幅提升。在集团党组的领导下，在50万航空人的努力下，集团公司的企业文化一定能呈现航空特色，体现人文关怀，凸显激情活力，为建设具有国际竞争力的航空企业提供坚强的文化保障。

企业党建质量管理体系的构建 篇12

一、党建质量管理体系构建的重要意义及作用

1. 建立党建质量管理体系是贯彻落实党的十七届四中全会精神的具体体现。党的十七届四中全会, 提出了加强和改进党的建设的总体要求、目标任务及重要举措, 对加强和改进新形势下党的建设作出了战略部署, 这不仅对企业党建工作提出了新的更高要求, 而且为进一步搞好企业党建工作提供了新的机遇。新的历史时期, 要提高党的建设科学化水平, 就要全面贯彻落实十七届四中全会精神, 准确把握和自觉运用党建工作规律, 研究新情况, 解决新问题, 不断推进党建工作的科学化、制度化、规范化, 这就要求党建工作在继承和发展党在长期实践中积累的党建成功方法的同时, 还要积极探索运用现代科学方法, 借鉴国内外管理的有效手段, 不断提高党建工作水平。

2. 建立党建质量管理体系是创新党建工作的重要途径。企业党建工作要适应企业改革和发展的总体要求, 就必须创新, 要学习和借鉴先进的管理理念和方法, 规范党建工作程序, 改进运行方式, 不断提高党建工作质量。ISO9001作为国际通用的质量管理体系标准, 它适合于包括“党组织”在内的各类组织, 这是建立党建质量管理体系的理论依据。因此, 把ISO9001标准引入党建工作中, 是党建工作要与时俱进, 不断创新的有效途径。构建企业党建质量管理体系, 能使党建工作跳出传统的管理模式, 把现代的、先进的管理理念应用到党建工作中, 从而建立约束有力的质量管理体系和严格管理的过程控制方法, 使企业党建工作不断制度化、规范化、程序化、标准化, 逐步形成科学、严谨、系统的党建工作管理运行机制, 这对于企业党组织适应新形势、解决新问题、探索新经验、推进党建创新和提升党建工作水平都有着重要的作用。

3. 建立党建质量管理体系是破解党建难题、规范党建管理的有效载体。目前, 企业党建设工作中还存在着个别党务工作者对党建管理工作的认识和重视程度不够;个别党组织参与重大决策工作机制不健全、不完善;个别基层单位党建工作与生产经营管理工作“两张皮”;“三个作用”发挥不够;党建工作缺乏量化考核;个别党务工作者对党建管理工作还不够熟悉, 业务素质还跟不上新形势的要求等问题。造成以上问题的一条重要原因, 就是党建管理工作还不够规范、不够科学。建立科学的党建质量管理体系, 为破解党建难题、规范党建管理提供了有效的载体。

二、企业党建质量管理体系构建的主要思路

企业党建质量管理体系就是企业党组织借鉴ISO9001质量管理体系标准, 根据《中国共产党章程》和党内法规的要求, 结合企业自身党组织建设工作的实际而构建的一套适应党建工作规律和特点的质量管理体系。该体系作为一种新方法和新机制, 能够有效规范和整合党建工作, 使党建工作的全过程处于受控状态, 并确保实现党建工作目标, 促进企业党建工作科学化、规范化和制度化, 实现党建工作与企业生产经营管理工作的相互融合与同步发展。

1. 企业党建质量管理体系框架。按照ISO9001质量管理体系标准的要求, 完整的企业党建质量管理体系应包括《管理手册》和《操作指导书》两部分。其中, 《操作指导书》又包括《管理程序》、《管理制度》、《操作流程》和《工作记录》四部分。

2. 企业党建质量管理体系的主要内容。 (1) 管理手册。管理手册是党建质量管理体系的纲领性文件, 围绕党建质量方针和质量目标及如何实现这些目标的要求来制定。其内容参照ISO9001标准, 应主要包括:党建工作方针和目标、适用范围、编制依据、术语解释、管理职责与权限、体系的编制与修行、体系的运行控制 (具体细分为文件管理、记录管理、策划控制、运行控制、检查考核、改进完善等) 。

(2) 操作指导书。操作指导书是整个体系运行的操作性文件, 是针对保证党建工作过程质量而制订的具体操作规程及要求。具体包括管理程序、管理制度、操作流程、工作记录等四部分。 (1) 管理程序。党建管理程序是按照“5W1H”原则 (即:When:在何时使用操作指导书;Where:在哪里使用操作指导书;Who:什么样的人使用该操作指导书;What:此项作业的名称及内容是什么;Why:此项作业的目的是干什么;How:如何按步骤完成操作) 和简便易行的原则进行梳理, 进一步明确工作的目的、适用范围、管理子程序以及对应的流程与记录, 使每一项管理工作具体化、标准化。 (2) 管理制度。依据《中国共产党章程》、《中国共产党基层组织选举工作暂行条例》、《中国共产党发展党员工作细则 (试行) 》、《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》等, 建立和健全一套完整、科学的党建工作管理制度。 (3) 操作流程。对党建设工作的每一项工作, 逐项分解成若干活动, 再根据各个活动的关联性, 按照输入、中间环节、输出等的内在性, 采用串联或并联的结构形式, 利用VISIO2003软件, 绘制简洁明了的操作流程图, 进一步增强党建具体工作的可操作性。 (4) 工作记录。工作记录是按照党建工作具体活动而进行设计、管理和控制所形成的文件和资料。构建党建质量管理体系就要按照企业党建工作的实际需要, 对党建工作过程所需产生或保存的记录, 进行规范性要求。记录要求包括记录的格式、书写 (填写) 、完整性等方面的具体要求。