加强企业人才队伍建设

加强企业人才队伍建设（共12篇）

加强企业人才队伍建设 篇1

摘要：企业间的竞争本质是人才的竞争, 培养和拥有一支高质量的人才队伍是企业生存和发展的关键。本文着重对温州机场应如何加强人才队伍建设提出了意见和建议。

关键词：实施,人才战略,加强,人才队伍,建设

企业间的竞争本质上是人才的竞争, 要使企业在竞争中立于不败之地, 拥有高素质的人才资源是关键。温州机场要想保持住这种快速发展的势头, 就必须高度重视人才队伍建设。

1 加大人才培养和选拔力度, 提供更广阔的成长空间

1.1 完善员工教育培训制度

一是完善培训机制, 要根据市场需要和机场发展目标, 结合人才特点和使用目标, 对人才分层次有重点地进行培训。二是开展培训需求分析, 制定计划, 培训后要进行跟踪和培训效果评估, 提高培训效果。三是突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培训, 关键人才重点培训, 加强经营管理人员的管理理念培训, 提高管理水平。四是鼓励员工立足岗位自学成才, 对在岗位成才的给予适当的奖励。五是教育人才树立终身学习观念, 通过多种形式学习培训, 提高自身素质。

1.2 帮助人才进行职业生涯设计

要在机场内开展人才调查分析, 制定使用、培训、考核、待遇一体化的人才开发和培养的激励和约束政策, 帮助人才进行职业生涯设计, 使人才清楚自己的发展方向和成长的道路, 使之感受到个人在机场发展的希望所在。要从温州机场发展需要出发, 针对人才的个人特点, 结合人才的职业生涯规划, 对人才施以岗位培训、专业深造和赋予挑战性工作, 实施以不断挖掘人才潜能为内容的个人职业管理制度, 使人才个人价值的实现与温州机场的发展有机地结合起来。

1.3 加强对后备经营管理人才的培养和选拔工作

为适应竞争上岗、比例淘汰的人事制度改革需要, 做好各级后备经营管理人才储备工作。在文化程度高、工作能力强、作风正派、成绩突出的青年员工中选拔培养后备经营管理人才, 鼓励他们在工作中多挑担子, 积极参加经营管理岗位的竞争上岗。要在后备经营管理人才中引进竞争机制, 建立后备经营管理人才考绩档案, 通过每年的考查淘汰素质较差者, 保留和补充素质优秀者, 增强后备经营管理人才队伍的生机和活力。

2 进一步营造良好的用人环境

2.1 完善竞争上岗制

温州机场应在不断总结竞争上岗经验的基础上, 进一步完善竞争上岗制度, 全面推行竞争上岗。对拟实行竞争上岗的岗位制定明确的岗位工作标准、技能要求、上岗条件, 符合条件的员工均可报名参加。通过竞争上岗, 打破论资排辈, 建立起“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。

2.2 完善对经营管理人才的聘任制

对竞聘上岗的中层经营管理人员实行任期制, 任期届满原任职务自行解聘。任期届满后的经营管理人员可以和符合条件的其他竞聘者以同等条件参加新一轮的竞聘, 如果不参加竞聘, 则自动下岗。岗位发生变动后, 其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。

2.3 对各种类型的人才要建立起年度考评制与比例淘汰制度

年度考评应以工作业绩为重点内容, 对经营管理人才, 考核的重点是任期经营管理目标的完成情况;对专业技术人才, 实施以技术创新、技术开发能力为主要内容的考评;对技能人才, 突出岗位任务目标完成情况为考评内容。考评结果要作为人才使用、兑现待遇的依据。根据对人才的考评结果, 每年按一定的比例实行末位淘汰。任期届满的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰给每个人才以挑战、考验、锻炼和压力, 通过这些措施促使人才队伍不断优化, 素质不断提高。

3 提供具有市场竞争力的薪酬待遇, 增强激励作用

3.1 在工资制度中引入市场机制, 建立与劳动力市场价位接轨的企业人才工资标准

在市场经济条件下, 工资是劳动力的市场价格, 员工一般都比较关注薪酬待遇问题。如果企业的薪酬待遇水平低于相同岗位的市场工资水平, 员工就会感到不满, 就可能会导致离职。因而在制定人才的薪酬政策时, 要参考本地区、本行业的市场工资水平, 制定对外具有市场竞争力的工资标准, 减少员工因工资报酬偏低而离职的现象。

3.2 提高绩效奖金的比重, 增强工资的激励作用

分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源, 要取得改革的成功, 必须解放思想, 按市场经济规律和价值规律办事。要打破平均主义, 破除“大锅饭”现象, 坚持以按劳分配为基础, 效率优先, 兼顾公平, 合理增大职工收入中与直接贡献挂钩的绩效奖金的比例, 实现多劳多得, 从而增强工资的激励作用。

3.3 建立对机场骨干人才和作出突出贡献的人才的激励办法

对于经营管理人才做好年薪制的试点;对于在机场科研、生产、技术革新、技术改革中作出突出贡献的高级专业技术和技能人才, 实行“一流人才, 一流业绩, 一流报酬”的分配办法。对关键岗位上难以替代的骨干人才, 可以实行与人才市场相一致谈判工资的方式, 高薪聘骨干人才。

4 加强三支人才队伍建设, 构筑机场人才高地

4.1 加强经营管理人才队伍建设

加强经营管理人才队伍建设, 要按照德才兼备的原则和干部“四化”方针, 努力培养和造就一批政治素质好、业务能力强、懂经营、善管理、具有开拓精神的职业经理人。

4.2 加强专业技术人才队伍建设

加强专业技术人才队伍建设, 就要重点培养和造就优秀专业技术带头人, 不断提高专业技术人才的科学素养和创新能力。要加强专业培训, 重点加强急需专业如通信导航、机务维修、机场建设等的人才培养。

4.3 加强技能人才队伍建设

技能型人才是推动技术创新和实现科技成果转化的重要力量。机场要着重培养一批复合型、智能型、创新型技能人才, 不断提高其技能水平, 扩大知识面, 培养一岗多能, 系统操作和适应岗位变化的能力。

加强企业人才队伍建设 篇2

来源：指导小组 作者： 发布时间：2005-07-16

2003年是全面贯彻党的十六大精神的第一年，是抓住机遇、加快发展、向着率先基本实现现代化目标迈进的重要一年，也是集团公司战略结构调整和昊华公司初创发展十分关键的一年。最近，中央组织工作会议提出了“党管人才”的新要求，这对党的工作提出的要求更高了，工作的范围更大了，任务也更艰巨了。我们清醒的认识到，要想抓好人才队伍建设这一系统工程，就必须按照党管人才的要求，努力营造优秀人才脱颖而出的良好环境，形成充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到企业中来。下面就大安山矿党委在加强经营管理人才队伍建设工作上的一些做法向大家做一汇报。

一、认清形势、抓住机遇，解放思想、转变观念，加强经营管理人才队伍建设

在充分认识企业面临的外部环境和内部优劣势的基础上，大安山矿党委解放思想，转变观念，狠抓人才开发工作中的龙头——经营管理人才队伍建设，用市场化的运作手段去建设经营管理人才队伍，初步形成了适应市场经济要求的选人用人机制。在选人用人方式上，改变单一的任用模式，加大市场化配置力度。通过引进竞争机制，拓宽视野，积极探索新的选人用人方式，把组织提名、民主推荐、个人自荐结合起来。改变由“少数人选人”、“在少数人中选

人”的传统做法，变“伯乐相马”为“赛场选马”。仅去年我矿就对9名矿级管理人员，49名行政中级管理人员进行考核并重新续聘，新选拔聘用副总以上管理人员5名，平均年龄36岁，其中4名有高级工程师职称。同时，我们还对5名中级管理人员进行了“诫免谈话”，对1名中级管理人员予以解聘，对中层行政副职的11个岗位进行公开竞聘。

二、建立健全有效的激励机制，推进经营管理人才队伍建设

为激励引导人才实现预定的奋斗目标，充分把握并深入挖掘人的潜能，调动人的主观能动性、积极性和创造性，推动企业经营管理工作的开展。大安山矿党委在人才政策上，坚持“先安居、后乐业”的原则，力所能及地为人才解决生活中的问题。近年来，我们一方面坚持做到从生活上关心，解决了优秀管理人才家属农转非7户，夫妻两地分居9户，协调、安置随迁子女入学入托及随迁家属就业12人。对优秀经营管理人才进行购房贴息贷款，共发放无息贷款

55万元。另一方面，为激励经营管理人才发挥作用，体现向知识、技术、管理、生产要素倾斜的分配政策，积极探索经营管理者新的分配方式，实行了学历、职称、职务津贴制度，大学学历津贴500元，大中专学历津贴300元；高级职称500元，中级职称350元，初级职称150元；信息津贴50元；职务贴分别为300—700元。

三、围绕结构调整，大力选拔培养优秀青年管理人才

为加大对优秀青年管理人才选拔培养的力度，首先，在2002年的三项制度改革中，矿党委进一步明确了选拔优秀青年管理人才，改善班子结构的具体方案和落实措施。在对经营管理人才队伍的战略性调整中，重点抓住“六八式”、“七九式”的大学本科以上学历的青年知识分子，并进行了几次大范围的摸底调查，对一些青年、业务技术骨干进行重点考察。建立健全了矿级、中级后备管理人才库，将优秀青年管理人员补充到后备领导人员队伍中，每年进行一次动态调整，使人才储备成为有进有出的一池“活水”，保持一定常数。其次，从源头抓起，根据行业特点吸引专业对口应届大学毕业生，充实储备人才队伍。近几年间，我矿每年都招收10名以上大中专毕业生，并从中选出优秀的大中专毕业生进行重点跟踪培养，以扩大人才储备。三是大胆启用一批优秀青年管理人员进入领导岗位，建立青年经营管理者队伍群体。近几年间，我矿共有4名大学毕业生被提拔到矿级领导岗位，经过充实调整，现矿领导班子平均年龄40.71岁，大专以上学历占61.1%。同时，有31名大中专毕业生被提拔到中级管理岗位。今年，矿党委又对矿岩石二段、矿工会、团委等单位的班子进行整体调整，又使一批青年管理人员走上了领导岗位。四是量才使用、用塑并举。把人才吸引进来后，积极为他们创造条件，放在最合适的岗位，最大限度地发挥他们的经验与才能。原销售公司副总经理韩秀会擅长计算机应用与管理，针对他的这一特长，矿党委安排其到信息中心担任领导工作，在他和其他同志的共同努力下，大安山矿的信息网络化工程得到了进一步的完善，办公自动化水平有了很大提高。矿党委在用人的同时，还不忘塑人为才，对有潜能的人，给他们机会，在重要的岗位、重要的工作上，让他们承担重任，充分发挥潜能。现任矿办公室主任王昱、财务科副科长曹冬梅都是2000年进矿的大学生，由于

他们在原来的岗位上表现突出、能力较强，被选聘为中级管理人员。虽然步入工作岗位不久，但通过压担子和自身的努力，很快就能成长起来，独挡一面。

四、建立全方位的经营管理人才培训体系，提高经营管理人才素质

建设一个学习型的团队组织，培育出一支高素质、适应企业发展需要的经营管理人才队伍是大安山矿党委努力的方向。这就需要培养一批人、一层人，要把培养优秀经营管理人才象“抓生产、抓市场”那样抓紧抓好，做到有计划、有目标、有制度、有措施，不断加大经营管理人才的培训力度。一是深造培养。98年以来，共有6名矿级领导人员参加研究生课程班学习深造；16名管理人员参加了大学和大专学历教育；26名经营管理人员参加中青年管理人员培训班；288名管理人员参加了中、高级工商管理培训班的学习。二是进行交流培训。矿党委着眼于全矿范围内优秀人才的合理流动和优化配置，立足于横向交流，寻求青年管理人员早出人才、快出人才的途径，近几年来，共有56名优秀中青年管理人员在矿内进行定向交流培养。三是以着力提高经营管理人才驾驭市场、参与竞争的能力为重点，通过外请教师讲课、外出考察学习、校企联合办学等方式，进行企业经营管理、WTO基本规则、公司法、国际贸易等相关知识的培训。

五、发挥老职工“传”、“帮”、“带”的作用，加快优秀青年管理人才成长步伐大安山矿党委充分肯定老职工在企业创业中发挥的作用，适应新形势的需要，结合外聘、返聘等新型用工形式，重点返聘紧缺经营管理人才，并且在机构和人员设置上充分考虑新老搭配，使青年管理人才尽快走入成熟期。现我矿共有返聘人员 4人，分布在工资管理、材料管理、煤质管理等重要岗位上，他们经验丰富，敬业精神强，并能努力协助和带领青年管理人员学习业务知识和管理经验，使一批青年管理人员尽快成长起来。他们的返聘也成为我矿经营管理人才队伍建设的一道独特的风景线。

总之，经过几年的努力，大安山矿已经初步形成了一支政治素质好，年富力强，有开拓创新精神和发展潜力的经营管理人才队伍，但随着社会的不断进

步和企业的不断发展，我们还要继续探索和尝试加强企业经营管理人才队伍建设的新机制、新方法、新举措，按照“党管人才”的要求，做好人才队伍建设工作，促进企业跨越式发展。

加强企业干部队伍建设的实施对策

第一，因事设岗、定编定职，制定系统的岗位标准。根据各部室、子（分）公司的大小，各工作岗位的性质、特点、工作量、业务技术等实际，制定出该部门、该岗位干部职数以及道德品质、业务技能、胜任能力等要求或标准，尔后切实按照标准选人，对号入座，形成制度，认真执行。

第二，广辟途径，提高素质．对在职干部，一方面通过举办培训班等形式，抓好基础培训和继续教育，使之系统地接受现代化管理教育；另一方面要选拔有深造价值的优秀干部到有关院校进行中短期培训，使之受到深层次、高层次教育，使其全面发展。

第三，培训后备干部，要排列第二、第三梯队干部，通过多种形式，有计划地进行培训和锻炼，鼓励他们在实际工作中早成才、成好才。

第四，任人唯贤、公开招标、择优聘用。以认人为贤为指导原则，择优聘用，使之人适其职，职适其人。

第五，强化职能作用，管好用好干部，完善干部管理和考核制度。对被聘干部进行德、能、勤、绩的综合考察考核，并将考察考核情况及时向有关领导和部门反馈，对被聘干部提出撤免、升迁、调换的建议，从而确保干部队伍的素质不断提高。

加强现代企业人才队伍建设的思考 篇3

关键词：现代企业；人才队伍；建设

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-17-2

1 加强人才队伍建设的重要意义和必要性

近几年，开滦集团公司高度重视人才队伍建设，先后制定了一系列加强人才队伍建设规划、意见、政策和办法。把人才队伍建设提升到了一个前所未有的高度，摆在了突出的战略地位。2016年是“十三五”规划的开局之年，也是企业改革攻坚、转型发展的关键年，面对严峻的煤炭市场变化，集团公司把技术创新和人才队伍建设紧密结合起来，强力推进，充分体现了集团公司“人才强企”战略的推进力度。可以说，加强人才队伍建设对企业生存与发展具有重要意义。

1.1 加强人才队伍建设是企业转型发展的有力支撑

“人才是企业的第一资源”、“人才就是效益”等先进理念的提出，是集团公司倡导的人才价值理念。随着企业转型的不断深化，集团公司由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。企业加快转型发展，不仅仅是产品结构和市场开发问题，更关键的是人才支撑问题，没有人才，再好的发展目标也实现不了。只有依靠人才驱动企业发展，把人才工作摆在重要的工作日程，紧扣企业发展主线，努力培养一批具有战略思维能力，站在行业科技前沿的精英人才，才能为企业逆势图强，转型发展提供强劲的人才支撑。

1.2 加强人才队伍建设是企业提高经济运行质量的客观需要

近年来，面对煤炭市场波动加剧，出现了严重供大于求的困难局面，企业经济运行压力进一步增大，在这样的背景下，企业必须从过去重规模、重数量、重外延，转到注重集约经营和内涵发展上来，转到依靠技术进步、管理创新和劳动者素质的提高上来。建设一支结构合理、数量众多的人才队伍是提高企业经济运行质量的客观需要。随着集团公司“扭亏脱困、转型升级、稳定发展”的工作主基调提出，对人才需求多样化、专业化、高端化趋势越来越明显。不仅需要专业技术、生产技能人才，更需要懂管理、善策划、会经营的经营管理人才，这就要求在人才培养上和人才引进上具有超前意识，进一步提高企业加强人才队伍建设的认识和重视程度，不断增强人才工作的责任感和紧迫感。

1.3 加强人才队伍建设是解决人才结构性矛盾的迫切要求

从企业现有的人才队伍的现状来看，在人才队伍建设方面呈现出人才基础薄弱、结构性矛盾突出、新老交替衔接不上等问题。主要表现为：一是人才培养与产业发展结合不够紧密，高技能人才队伍与产业布局和发展的实际需求还存在差距；二是高技能人才技能等级结构不够合理，无论是数量还是能力素质与现实需要都存在着很大差距；三是高技能人才领域分布不够合理，存在着高技能人才断层和严重不足的问题。

总的来说，公司在培养人才方面还存在差距，必须从企业长远、健康发展的战略全局出发，切实把造就一支结构合理、素质优良的人才队伍作为一项重大任务摆上日程，大力培养使用人才，切实把各类优秀人才集聚到企业发展上来。

2 加强人才队伍建设的基本途径和方法

2.1 拓宽渠道引进人才

创新人才引进方式，将引进渠道由重点面向院校，逐步转变为院校和社会人才市场并重，进一步修订和完善人才引进办法，针对经营管理人才、专业技术人才、技能操作人才的不同特点，采取不同的引进渠道与方式，制定不同的引进政策和措施，不断增强企业对人才的吸引力，集聚各类优秀人才为企业转型发展建功立业。

2.2 加快人才培养步伐

一是经营管理人才培养。坚持企业内部培养与外部引进并重，有计划地组织高层次经营管理人才到先进企业学习和锻炼，培养经营管理人才的战略发展眼光和经营能力。为经营管理人才在更大范围、更广领域和更高层次上参与经济技术合作创造条件。推进内部轮岗任职，有计划地组织安排经营管理人员在单位与单位之间、单位与机关部门之间以及党务与行政之间进行“横纵交叉”的岗位交流，经历多岗位实践锻炼，丰富阅历和经验，培养复合技能，使他们尽快成长为能独当一面的经营管理人才，为公司长远发展提供重要的人才支撑。

二是专业技术人才培养。以培养推动企业科技进步的技术领军人才为目标，按照集团公司战略发展的需求，有计划培养煤炭、金融、“互联网+”、煤化工、现代物流、热电联产等高层次专业技术人才，坚持企业内部培养与外部引进并重，采取校企合作、订单式培养等途径，加大技术人才引进力度，通过承担重大攻关课题、专项业务培训、同业务交流与深造等方式，提高专业技术人员的技术创新能力和解决现场技术问题的攻关能力，加速培养一批技术专家和学科带头人等拔尖人才，全年推荐100名以上各层次的高端人才。

三是高技能操作人才培养。本着满足需要、着眼长远、下大力量提高人才队伍素质，创新技能人才的培训工作机制，着力两个转变，即：培训计划由随机性向系统性转变；由应急性培训向提高性培训转变。按需制定培训计划，扎实开展培训工作。扩大高技能人才培养规模，重点开展专业系统培训、一专多能培训、班组长培训、特殊工种作业培训、职业技能培训和岗位练兵等活动。

2.3 搭建各类人才脱颖而出、施展才华的平台

市场化的核心是竞争，“人才就是企业核心竞争力”，加强人才队伍建设，搭建载体平台，挖掘内在潜力，通过竞争、比较，使更加优秀、更加合适的人才走上各级领导岗位。进一步健全完善公开招聘（选拔）、竞争上岗办法，不断拓宽公开竞聘的范围和层次，无论管技岗位还是操作岗位，对技能精湛、业绩突出、群众公认的各类人才在应聘时优先录用。积极尝试民主评议、群众推荐等办法，推进选人用人的民主化进程。加强和完善劳动合同管理，建立科学规范的合同期内岗位考核制度，真正实现岗位的能上能下、人员的能进能出，激发人才活力。

3 创新机制体制，为人才队伍建设提供有力保障

人才培养不是一朝一夕的事情，而是一项宏大的系统工程。在人才建设上落实科学发展观，必须创建科学的人才工作机制。

3.1 不断创新人才工作机制

落实“人才强企”战略，深化体制机制改革，形成依法管理、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力的党政人才选拔任用机制。加强人才战略的顶层设计，制定中长期人才发展规划，完善人才管理制度机制，加快优化人才队伍规模，引导人才合理流动，促进产业合理布局，加大对有突出业绩和贡献的优秀人才的奖励力度，营造有利于人才健康成长并充分发挥作用的政策环境和舆论环境。

3.2 完善高技能人才培养体系

一是根据企业特点和岗位要求，结合企业技术创新和技术改造，开展新技术、新工艺等知识技能培训。二是发挥创新工作室等平台的辐射带动作用，最大限度的发挥高技能人才在生产中的核心带头作用，带动员工素质能力的尽快提高。三是坚持按需施训、兼顾长远，不断丰富技能培训的内容和载体，通过校企合作、订单式培养等途径，“名师带高徒”等形式，着力员工基础培训和专项需求培训，培养具有较强动手能力、符合企业需求的青年高技能人才。

3.3 建立科学的人才评价机制

着力克服人才评价中重学历、资历，轻能力、业绩的倾向，针对各类人才的特点，从规范岗位分类和职责标准入手，建立以岗位为基础，按岗竞聘、双向选择的用人制度，建立以绩效目标为核心、以能力和业绩为导向的人才考核评价机制。不断创新和改进各类人才评价方式，积极探索主题明确、各具特色的评价方法。建立关键岗位、重点岗位工

种人才管理的“大数据”，增强人才队伍的宏观掌控，提高人才评价的科学水平。同时，注重考评结果的应用，将考评结果与薪酬分配、职务升降、培训进修挂钩，真正发挥激励作用。

3.4 建立人才激励机制

加强钢铁企业人才队伍建设 篇4

一、钢铁企业人才队伍建设存在的问题

随着国内经济的迅猛发展和国际化知名企业的强势扩张, 国内钢企高层次管理、技术人才的跨行业、跨地域流动已成发展趋势。当前国内钢企面临着人才队伍发展不均衡现象, 一是高学历、高技能人才队伍结构不合理。生产一线职工操作技能普遍弱化, 大多数职工还有待进一步提高知识素养。二是人才流失严重。由于当下社会普遍存在“重学历轻技能”的思想;不少大学毕业生在进入企业后感到与自己的理想相差甚远, 于是出现“孔雀东南飞”的现象, 纷纷跳槽另寻出路;三是人才引进的渠道单一, 除技校生接收、退伍及转业军人安置、应届高校毕业生招聘外, 缺乏高级管理、技术人才的引进。针对企业人才队伍建设存在的诸多问题, 作为国内钢铁企业, 应该牢固树立与国际接轨的人力建设发展目标, 在贯彻和执行人才建设管理理念的同时, 要大力加强职业化、专业化人才队伍建设, 以打造学习型、技能型企业为基础, 全力提升企业市场核心竞争能力。

二、注重职业化、专业化人才队伍建设

当前, 钢铁企业正处于新旧人员并存的阶段, 许多低学历的员工具备的操作技能已经远远不能适应先进工艺设备要求。对此, 加强职业化、专业化人才队伍建设已是势在必行。一是建立以培训、考核、激励为基础的有效管理体制, 把人才队伍建设工作真正做实做细, 特别是加强一线岗位职工的专业技能学习, 管理人员的管理知识及专业能力的提升, 干部队伍的带头能力及服务水平, 技术人才的专业技能及现场指导能力。同时可以采取与技工学校、职工大学等联合办学的方法, 提高中老工人的文化与技能水平;也可采取定向培养的方法, 由技工学院、职工大学培养专业的技术人员, 定时向企业输送专业技术人员, 确保企业一线操作技术人员的需求;二是针对企业的高技能人才需求, 每年招聘一定比例的国内知名高校的相关专业人才, 以填补企业的经营管理人才及工艺技术人才。可以委托国内的知名大学对在职的技术骨干进行专业知识学习或在职研究生培养;也可以建立高层次人才的引进政策与制度, 逐步转变企业中高级管理技术队伍“自供”式的人才培养与选拔模式, 使企业真正形成开明、开放、可流动的高层次人才环境。

三、建立完善用人机制和科学有效的绩效管理

加强人才队伍建设, 是挖掘人力资源的重要手段之一;从目前来看, 我国大多数企业在挖掘人力资源上, 对其劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的重视程度不够, 收到的效果也不尽人意。我国钢企发展历史比较悠久, 有的国有钢企甚至有上百年的发展历程, 这些国企在发展进程中积累和形成了许多有利于企业发展的人事资源管理制度。但随着国际、国内钢铁市场环境的变化, 国内钢铁企业的干部管理制度、职工招聘制度、员工职业生涯规划制度等已经出现与市场“脱轨”问题。如人事政策及相关制度缺乏市场化的有效管理, 许多环节停留在传统的政策性、事务性人事管理层面, 缺乏运用现代人力资源理论工具解决企业管理实践中的各类问题, 导致花费大量的时间、金钱、人力、物力收不到相应的效果。因此, 建立与完善灵活的用人机制和科学有效的绩效管理, 以促进员工以最积极的工作热情和工作质量回报企业, 对促进企业发展有着非常重要的现实意义。

四、多层次强化钢铁企业特色人才队伍建设

加强企业人才队伍建设 篇5

企业要发展，人才是关键！在市场经济条件下，谁拥有了人才，谁就把握住了发展的制高点。一个优秀的人才，可以带动一个产业的发展，促进一方经济的振兴。“人才是最宝贵的财富”，“人才是核心竞争力”，在当今各行各业中已逐渐成为共识。当前，煤化公司的发展正处在扭亏增盈〃转方式调结构的关键时期。如何把握这个关键时期，促进效益增加，加快减亏增盈步伐，实现煤化工企业的健康快速发展，关键是要有一支适应市场经济要求，推动企业发展的人才队伍。因此，加强人才队伍建设迫在眉睫。

一、人才队伍建设现状分析

近年来，随着煤化工产品多元化发展道路的不断拓宽，企业人才队伍综合素质逐年提升，学历层次有了大幅度提高，年龄和素质结构有了一定程度改善，业务水平有一定提高，但仍然不能满足新形势下煤化工企业建设发展的需要。一是在队伍建设观念上存在一定差距和误区。存在重招聘轻培养、重资历身份轻能力实干等观念误区，总认为年轻人还不成熟，还需要多锻炼几年，导致企业虽然通过各种方式和手段招揽到一些人才，也很难发挥出人才的潜能并留住人才。二是人才引进难、易流失的现象仍然存在。虽然煤化工近年来不断加大人才引进的力度，在人才招聘方面做了大量工作，但企业人才流失现象仍然存在，特别是一些具有几年工作经验的本科学历的专业人才流出较多。三是人才队伍结构性矛盾比较突出。在专业结构上，具有一般性业务知识的人员比较多，而适应高端煤化工工作要求的比较少。在 1

人才层次上，一般性人才比较多，领导管理人才、专业业务人才明显不足。人才队伍的复合型和高技能人才短缺、断层等问题已成为影响煤化工快速发展的制约性因素。四是人才选拔任用机制需进一步完善。竞聘上岗解决了干部和提拔的任用问题，但在一定层面上，对干部的任用还没有彻底打破“只进不出”和“只升不降”的潜规则，从而使潜在的“能者”缺少动力，提职渺茫，不思进取，影响了人才队伍的挖潜和正常的“新陈代谢”。

二、加强人才队伍建设的对策与思考

如何面对新形势加强人才队伍建设，促进煤化工企业的发展是摆在我们面前一项十分重要的课题，应把握好以下几个方面。

1、大力推进学习型人才队伍建设。生产技术的发展、市场竞争的需要、个体素质的提升都需要不断加强自身学习。积极搭建“引学”平台，按照“缺什么补什么”的原则，有计划有步骤地组织开展岗位业务知识、管理知识、人生修养等各方面知识的学习和培训，不断提人才队伍的业务素质和学识修养。尽快建立和完善一套鼓励职工自学成才奖惩激励“促学”机制，积极为职工干部业余进修学习创造条件。对取得高层次学历的职工，在职务晋升、提拔使用时予以优先考虑。

2、加强岗位锻炼，鼓励岗位成才。坚持把青年职工放到有利于其成长和发挥作用的工作岗位进行培养锻炼，有意识地让青年职工在自己的岗位上多承担一些急难险重任务，通过早压担子、多压担子、压重担子，帮助其在工作中扬长避短，尽快成长。通过多岗位锻炼、挂职锻炼、轮岗交流等形式，使职工进一步开阔视野，磨练意志，转变作风，积累经验，增长才干。

3、抓好新老师傅传帮带工作。注重培养青年职工树立虚心学习、诚心求教的态度。要选择业务能力强、综合素质高的老师傅作为“导师”，与青年职工结对帮扶，充分发挥老同志的传帮带的“引路”作用，要帮助新职工制订工作计划和工作目标。“玉不凿不成器，人不磨不成材”，形成“逼中干、干中学、学中会”的工作机制。要传授工作方法、示范带头。要努力构建彼此相互学习、相互尊重、以老带新、以熟带生、以强带弱，教学相长，团结协作的工作局面，帮助青年职工缩短成长周期，尽快成才。

4、加快青年后备干部培养。后备干部工作是培养选拔优秀年轻干部的重要措施。要结合青年职工的个人潜能、兴趣志向、能力专长、发展趋势、成长经历等制定科学合理的干部培养规划。对业绩突出、有发展潜力的优秀青年职工，要在考核考察的基础上，及时列入后备干部进行重点培养，并大胆放到重要工作岗位上，给他们压担子，放手让他们独当一面，经受实践的考验。条件成熟的，及时提拔到领导岗位上来，担当重任。形成青年干部队伍的良性循环，使青年干部培养工作成为有源活水，促进企业干部队伍健康可持续发展。

5、坚持管理监督与关心爱护并举。对青年职工既要关心爱护，又要严格要求，加强管理，以利于他们健康成长。要有针对性地进行思想教育，经常检查指导他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，发现不良倾向和思想苗头要及时提醒，帮助他们防微杜渐。

要引导和鼓励青年职工克服浮躁心态，发挥潜能，做出实绩。要高度重视和帮助解决青年职工在工作生活中的困难，为青年职工的成长成才创造良好的外部环境。

加强企业人才队伍建设 篇6

一、培育一支高素质的人才队伍是南南铝发展的关键所在

在多年的实践中,我们深刻认识到,提高企业自主创新能力,关键要靠一大批爱岗敬业、视企如家、拼搏奋进、善于革新的优秀人才。为此,我们始终坚持把人才队伍建设作为强企之基、竞争之本、创新之源,深入实施“人才强企”战略,抓住人才引进、培养、使用等关键环节,积极构建人才干事创业的平台,使人才成为南南铝最重要的品牌,使人才优势成为南南铝最突出的优势,以人才的优先发展引领企业的改革发展。

二、围绕提高自主创新能力,下大功夫育才、聚才、用才

(一)坚持高端引领策略,围绕企业自主创新聚集人才。我們积极采取措施,千方百计提供高层次人才施展才华的大平台、好环境。近年来,公司每年投入技术创新、技术改造的经费超过3000万元,购置了一批试验仪器设备、中试及产业化软硬件。这一系列战略举措,大幅提升了企业的研发条件,改善了高层次人才干事创业的环境,为企业迅速聚集了一批国内铝加工的高学历、高职称研发人才,以及一批具有特殊专业技能的高级技师。

(二)立足企业自身实际,强化培训提高人才的创新能力。2005年以来,公司累计选送200多名专业技术人才、高技能人才到区内外参加各类高级专修班。经过培训,企业的自主研发和成果转化能力得到了显著增强。目前,公司年均开发的新技术产品超过600多个品种,在创新速度、数量和质量方面逐步抢占了国内同行的领先地位。国家专利技术产品累计81项,并获得了多项重大科研成果奖励。

(三)紧密结合项目建设需要,在生产实践中用好人才。近年来,公司在项目建设中不拘一格使用人才,努力做到人尽其才、才尽其用。一大批年轻骨干在重大项目建设过程中脱颖而出,走上各级管理岗位和关键岗位。目前,公司拥有大专以上学历专业人才544人,中高级职称人才130多人。

三、坚持分类指导、个性服务,完善充满活力、调动热情的激励保障机制

(一)人才专业分组,根据特长发挥作用。我们将各类人才划分为铝加工、铝门窗、机械工程、电气与自动化、理化检验、财会及技术经济等七大专业组别,各类人才在本专业技术改造和自主创新中具有权威地位。企业重大决策,注意听取专业组领军人才的意见建议。我们积极引导青年人才、新进人才,按照自己的专业特长,选择奋斗目标,设计职业生涯。

(二)薪酬制度分层,根据贡献大小分配。推行专业技术人才、高技能人才按创新贡献大小分配的原则,提高智力、科技和创新要素在收入分配中的比重,增加了股权收益等长期激励因素,提高了人才尤其是创新业绩突出的高层次人才的收入水平和福利待遇,形成了凝聚人心、支撑创新的强大动力。

加强企业人才队伍建设 篇7

晋煤集团铁运公司自1996年10月成立至今,经过15年的锤炼,安全平稳态势进一步巩固,矿区铁路货运量进一步攀升,全面预算管理成效进一步显现,创新工作力度进一步加大,铁路项目建设进一步推进,员工生活福利水平进一步提高,党建、精神文明建设和企业文化建设进一步加强,各项工作都取得了非常骄人的成绩,为集团公司即将跨入世界500强作出了应有的贡献。对于公司今后的发展,我通过深入职工、走访等多方面的调查研究,并对遇到的问题进行了认真细致地分析,发现人才问题是制约公司发展的瓶颈,今后,如何进一步加大公司各类人才队伍建设力度,为公司的健康发展提供有力的智力支持和人才保障是我们亟待解决的问题。

1 充分认识加强公司人才队伍建设的重要意义

第一、加强公司人才队伍建设,促进企业健康发展,是坚持和落实科学发展观的必然要求。党的十七大报告中提出了“科学发展观核心是以人为本”的理念。为此,我们要坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真贯彻落实科学发展观,牢固树立以人为本的思想,切实加强公司各类人才队伍建设,提高人才队伍素质,努力实现公司安全生产。

第二、加强公司人才队伍建设,实现企业健康发展,是构建和谐社会的必然要求。胡锦涛同志在省部级主要领导干部提高构建社会主义和谐社会能力专题研讨班上提出,要构建“民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处”的和谐社会。可以说,没有企业的和谐,就没有经济社会的和谐;没有公司职工的和谐,就没有企业的和谐。要建设和谐社会,就必须大力加强公司各类人才队伍建设,建立一支结构合理、素质较高的人才队伍。

第三、加强公司人才队伍建设,促进企业健康发展,是保证集团公司跨入世界500强的必然要求。集团公司董事长在职代会报告中指出,“公司一方面是多元化发展需要的人才短缺,一方面是人才的开发利用滞后,制约着集团公司的全面发展”。作为集团公司下属的一个子公司,我们要进一步激发公司全体技术工人学技术、当能手、练绝活、作贡献的热情,同时要加强高技能人才队伍建设,并充分发挥他们在生产一线的骨干带头作用,加快形成人才辈出的良好局面。

2 公司人才队伍建设存在的主要问题

1)高级技术人才和高技能人才短缺。在最近几年,我公司在高级技术人才和高技能人才的培养上尽管采取了一系列手段和措施,但是收效甚微,仍存在严重不足的现象。

2)人才管理机制不健全,对人才的激励机制还没有建立起来。公司对经营管理人员和技术人员的激励机制尚不健全,人才队伍建设措施不到位,不能真正放手使用人才,没有真正给人才提供施展才能的机会和舞台。激励机制上,专业技术职务、技能等级一旦取得,基本上属于终身受用,能上不能下,待遇能高不能低,有了职称,技能等级上去了,工资也涨了,业绩却下降了。

3)收入分配机制上,由于仍然实行岗技工资制度,工资收入与职位、学历、职称、工龄等因素挂钩紧密,集团公司岗位工资制度尚未实行,还没有真正做到收入与能力、贡献和取得的劳动成果相挂钩。

3 加强公司人才队伍建设的基本对策

要解决目前公司在人才队伍建设方面存在的问题,公司人劳部门首先要在思想上提高认识,进一步转变观念,在对公司各类人才现状和需求情况进行认真分析的基础上,采取符合公司实际的措施,按照企业今后发展的要求,储备好一支高素质的人才队伍。

3.1 要努力保持现有这支人才队伍

公司目前有一些工程类、经济类、政工类等一大批优秀专业人才,但是这些人才的作用还没有得到充分发挥。这一状况如果得不到根本改变,势必影响公司的长远发展。公司领导和相关部门要采取切实有效的措施,在如何调动和发挥这些专业人才的积极性和创造性方面多下功夫。对在集团公司技术比武比赛中取得优异成绩的技术能手,要积极为他们作用的进一步发挥提供平台,使他们能够大显身手,为公司多作贡献。在公司内要尽力营造一种人尽其才、才尽其用的工作氛围,对待高级技能人才和专业技师要从生活上对他们多一些关心,工作上对他们多一些放心,使他们工作起来能够顺心,通过多种激励措施尽力做到以真情和真诚留住他们,努力营造出尊重知识、尊重人才的良好氛围,以固化现有的这支人才队伍。

3.2 要逐步扩大人才队伍规模

人劳部门要结合公司实际,积极探索、建立和完善有利于调动公司各类人才积极性、创造性的有效机制,激励他们尽心尽职、努力工作,为企业发展建功立业。对现有专业技术人员职称采取和月度绩效奖挂钩的方式,对能力强、技术水平高的实行低职高评,对一些急需专业、特殊岗位所需人员实行低职高聘。对作出贡献的专业技术人员,按贡献大小实行奖励,激发专业技术人员工作的积极性。组织部门也要在认真贯彻中央出台的《领导干部任用条例》的基础上,根据公司的需要,建立符合实际的管理干部能上能下和退出制度,用制度管人,用机制激励管理干部,充分调动管理干部的工作热情。要按照中央和集团公司的要求,积极推进干部人事制度改革,进一步健全和完善公司干部人事管理制度,创造一个管理干部能进能出、干部职务能升能降,优秀人才上、平者让、劣者下的用人环境。坚持用事业留人、待遇留

具体来讲,需要做到以下几点:(1)要树立“人力资源是第一资源”的观念,努力营造有利于公司人才培育和成长的氛围,逐步培养一支高水平的人才队伍。要按照集团公司人才发展的精神,努力建立符合公司各类专业人才成长发展的配套制度,不断提高他们的地位和待遇,充分调动起他们努力工作、开拓创新、争做人才的积极性;(2)注重对公司在职职工的培训。要把提高在职职工的能力和水平摆在重要的位置,职教部门要切实抓好在职职工的日常培训和教育,通过交接班会、周四政治学习、技术比武比赛等形式,逐步建立健全职工技术等级培训制度和相应的激励机制,培养一大批训练有素、适应本岗位需求的各类实用人才;(3)做好公司人才的积累和储备工作。要按照集团公司人才队伍建设规划的要求,结合公司实际和今后的发展需求,做好各类人才的储备工作。

3.3 要不断完善人才保障机制

公司要依照集团公司制定的《企业“十二五”人才队伍建设发展规划》的精神,紧紧围绕公司改革发展的需要,进一步建立科学有序、运转协调的人才工作机制。抓好经营管理人才、专业技术人才、高技能人才和思想政治工作人才四支人才队伍建设。同时要建立人才库,加强人才队伍信息化建设。要制订相关制度规范人才库的输入、输出和管理工作,及时提供人才状况信息并进行相关分析,公司党政能够及时、准确地了解人才队伍的整体状况,科学制定人才政策。

总之,只有不断加强人才队伍建设,努力营造人才工作氛围,建立健全人才工作机制,公司的健康和谐发展才有智力支持和人才保证。

摘要：阐述了充分认识加强公司人才队伍建设的重要意义,分析了公司人才队伍建设存在的主要问题,指出加强公司人才队伍建设的基本对策。

加强企业人才队伍建设 篇8

一、解放思想, 更新观念, 树立科学的人才观

人才是人力资源的核心, 是推进企业科学发展的第一资源。加强人才队伍建设, 要树立科学的人才观。近年来, 随着市场经济的发展, 价值趋向的多元化, 许多优秀的年轻人才转变择业和发展观念。铁路企业要想培养、吸引、用好人才, 必须大胆解放思想, 更新观念, 敢于冲破轻视知识、论资排辈、求全责备、平衡照顾等旧的用人观念, 牢固树立人才资源是第一资源, 坚持德才兼备的原则, 把品德、能力和业绩作为衡量人才的主要标准, 重学历不唯学历、重职称不唯职称、重资历不唯资历、重身份不唯身份, 把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首位, 努力营造鼓励人才干事业, 支持人才干成事业, 帮助人才干好事业的良好环境。

二、健全完善机制, 营造人才创业的良好氛围

积极推进干部制度改革, 建立完善新的选人用人机制, 是优秀人才脱颖而出的重要保证, 必须以改革的思路、创新的精神、开放的眼光、务实的态度, 创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境, 形成重品德、重真才实学、重业绩的用人标准, 建立一套干部能上能下、能进能出、充满活力的管理机制, 促使大批优秀人才脱颖而出。

1. 不断健全完善干部选拔任用制度, 建立民主、公开、竞争、择优的选人用人机制。

要认真贯彻执行《条例》和《规定》, 积极推行公开选拔、竞争上岗。按照民主、公开、竞争、择优的原则, 建立广纳群贤, 充满活力的用人机制和竞争择优的人才选拨机制, 对不同部门、岗位, 不同层次的干部, 要分别制定出选拔任用的办法和标准, 让大批优秀人才通过平等竞争进入各级班子、重要岗位, 为他们提供一个平等竞争、展示才能的舞台, 实现人尽其才, 才尽其用。

2. 坚持严格按照政策和规定程序选人用人, 扩大选人用人的民主性和群众性。

坚持把选人用人作为领导班子“三重一大”集体决策重要内容, 按照民主集中制原则作出决定。将民主推荐作为选拔任用干部的必须程序, 不断强化群众对干部选拔任用工作的知情权、参与权、选举权和监督权, 及时发现人才、选准用好人才, 真正把群众公认的优秀人才选拔出来, 做到公道正派的选人用人。

3. 完善干部考核管理机制, 加强对人才培养过程中的跟踪考核和管理。

根据不同职务和特点, 制定科学有效的考核体系和标准, 通过严格的考核, 客观公正全面的考核他们的德、能、勤、绩、廉, 正确的评价和提升干部, 形成一种健康积极的用人导向。

4. 建立健全干部能上能下、能进能出、充满活力的人才良性循环机制。

根据工作类别、岗位的不同, 建立岗位规范标准, 实行目标管理, 使干部职责清楚, 进而规范干部的上下标准, 调整淘汰企业内不称职、不胜任、不合格的干部, 做到贤者上、平者让、庸者下、劣者汰。无论是年轻大中专毕业生还是工作多年的老同志, 都不能光靠年龄、学历或是工作资历, 重要的是要靠品行、靠能力、靠业绩, 以此使企业人才队伍更加坚强、纯洁、充满活力。

5. 积极探索按岗定酬, 按业绩定酬的收入分配机制。

本着“绩效优先、兼顾公平”的原则, 积极探索劳动、资本、技术、管理等生产要素参与分配的实现形式, 使分配向优秀拔尖人才和一线关键岗位倾斜, 充分体现优秀人才的自身价值。

三、要切实加强对人才的培养、使用和管理, 为企业的不断发展提供人才资源保障

1. 育才。

要以提高各级各类人才的思想政治素质、技术业务素质为目标, 研究制定有针对性的人才培育计划, 并切实抓好落实。首先要抓好对各级各类人才的政治理论培训, 不断增强党性修养, 牢固树立正确的世界观、人生观、价值观, 将人才力量聚集到企业的改革发展中来, 提高人才为企业服务的主动性和积极性。其次要结合企业和岗位的需求, 有计划的组织各类人才进行专业知识的继续教育, 提高专业技术人员掌握和应用关键技术的能力。并有针对性地对各级管理人员进行市场经济、现代科技、企业管理、法律、金融等知识的培训, 进行决策、统筹、协调等各种领导行为的实务培训和潜能开发。通过企业对人才的各种培训, 表达企业对人才的重视与培养, 以及对人才在企业未来发展的厚望与企盼。

2. 用才。

大胆选拔人才, 根据培养目标, 加强实践锻炼。要敢于冲破论资排辈、求全责备等陈旧落后观念, 全面准确的识别和选拔人才, 讲台阶而不死扣台阶, 论资历而不拘泥于资历, 看素质而不片面求全。要做到用人之长, 容其所短, 把人才放在最能显示其才能的岗位上, 使智者尽其谋, 勇者尽其力。对不同人才, 力求优势互补, 科学配置, 分工合作。要本着任人唯贤的原则, 打破传统的思维定式, 大胆使用有创新精神和创新能力的知识型、开拓型人才。使用就是培养, 岗位就是成才之舟, 要有计划地把他们安排到关键的工作岗位上去经受考验和锻炼, 使他们在实践中增长才干, 逐步掌握业务技能、管理知识, 不断提高业务和管理能力, 尽快成长成才。对一些在现职岗位上任职时间较长, 或成长经历比较单一、工作接触面较窄的人才, 要本着专业对口, 人尽其才的原则, 进行不同部门、不同岗位之间的交流换岗, 不断积累工作经验, 成为业务全面的复合型人才。

3. 蓄才。

加强后备人才队伍的建设, 优化结构配置人才。要及时地将德才素质好, 具有一定专业知识及特长和工作实践经验的青年人才, 充实到企业的各级后备队伍中, 并将其按专业特点、自身优势、培养方向等分类有重点的管理和培养。通过对后备人才科学合理的选拔、培养、使用, 来优化企业各级人才群体的年龄、知识和专业结构, 努力形成老中青人才相结合、各门类知识相衔接、各专业优势互补的坚强的人才集体, 避免企业人才的断档和早衰, 甚至枯竭, 只有坚持长期不懈地用养并重才是有益之举。

4. 聚才、留才。

加强企业人才队伍建设 篇9

关键词：经营管理人才,浙农

人力资源是企业宝贵的第一资源, 经营管理人才 (以下简称“人才”) 更是实现企业发展的重要载体。企业要发展壮大, 关键在于培养造就一支干事创业的高素质人才队伍。结合浙江农资集团有限公司 (以下简称“浙农”) 人才队伍建设现状, 研究提出加强企业人才队伍建设的措施建议, 本文仅为个人观点, 一些措施和建议还需要在实践中不断检验。

一、浙农企业经营管理人才队伍建设现状

浙农是一家贸易流通型企业, 经营管理人才队伍是其人才队伍建设的重中之重, 近年来, 浙农把加强企业人才队伍建设作为推进企业改革发展的突破口摆在重要位置, 取得了积极成效。截止2014年底, 浙农共有员工4266人, 比1999年改制前增加20多倍, 其中中层及以上干部103人, 企业人才队伍进一步年轻化、知识化, 中层及以上干部中45周岁以下人员占57%, 35岁以下人员占21%;中层及以上干部队伍中大学本科及以上学历人员占总人数的67%。浙农已经初步形成农资、房地产、塑化、汽车等主营业务板块, 相关业务在行业或区域内取得了领先地位, 企业经营规模、经济效益等主要经济指标连续多年位居全国省级农资企业首位。

(一) 内部培养为主外部引进为辅, 注重人才文化融合

浙农中层及以上干部103人中, 其中, 有63人为内部培养、外部引进40人。近几年, 浙农每年从高校应届毕业生中引进200多位大学生进行内部培养, 从这些应届大学生中培养成长起来的人才, 认同浙农的文化理念, 对企业的忠诚度较高, 是浙农经营管理核心的骨干。对于外部引进的人才, 浙农也注重引进认同浙农文化的行业优秀人才, 非常重视对其文化融入的引导, 帮助其正确认识浙农并竭力给予事业平台, 充分发挥其个人专长, 目前绝大部分外部引进的人才能较好融入企业, 也都在各自岗位上创造了优良的业绩。

(二) 多形式甄选, 提升人才工作能力

浙农通过推荐、评比、比赛、锻炼等形式不断丰富人才的甄选形式, 努力将有潜力的人才特别是青年人才纳入重点关注对象。浙农积极为员工提供锻炼平台, 尤其是在新设业务中, 近两年来已先后为20多名青年骨干提供了锻炼机会。浙农鼓励员工只有在做好本职工作的基础上, 才能在集团公司与子公司之间进行合理的流动, 使优秀员工得到多岗位锻炼。实践证明, 只有这些在多岗位上得到锻炼并表现优秀的人才, 才能挑起企业发展的重任。

(三) 以系统内训为抓手, 促进人才队伍建设

为了加强企业人才队伍建设, 自2010年起, 浙农开展了系统内训工作, 以抓岗位技能培训和内训师队伍建设为核心, 稳步推进各项内训工作, 近5年来共组织系统内训项目约160个, 总参训人数超5万人次, 较好地提升中基层员工的岗位技能和综合素质。在内训师队伍建设工作中, 浙农明确指出各级领导要积极争当内训师, 率先承担起“传道、授业、解惑”的员工培养责任。通过内部宣导, 不少企业领导自我加压、纷纷走上讲台, 使他们自身再次得到锻炼的同时, 也积极为广大员工讲授技能、分享经验, 进一步促进了浙农人才队伍建设。

(四) 加强激励机制建设, 点燃人才创业热情

合伙人制度是阿里巴巴、华为等企业获得巨大成功的重要因素, 它秉承了浙农企业文化中的分享理念和绩效管理中的中长期激励宗旨, 促使骨干员工心往一处想、劲往一处使。确实, 一套好的激励机制对于人才的激励能起到至关重要的牵引作用。浙农自1999年改制以来, 倡导员工创业精神, 通过股权激励不断激发人才的创业热情, 勉励其不断锐意进取、创新创业。实践证明, 浙农能有今天的发展, 在很大程度上得益于这个激励机制, 在这个激励机制的牵引下, 浙农先后涌现了一大批爱岗敬业、作风顽强、善于思考、勇于创新的领军人物和岗位能手, 他们满怀抱负, 在浙农的这片热土上大展宏图, 引领企业不断前行。

面对需要加快实现转型升级的浙农, 笔者认为企业人才队伍建设还需要进一步强化人才是第一资源的观念, 采取更加有力的措施加强人才队伍建设, 强化人才队伍建设责任制、增加人才管理工作的投入, 进一步强化重点人才的引进和多岗位锻炼等人才选拔和培养机制建设, 才能更好地实现二次创业, 促进企业健康持续发展。

二、加强企业经营管理人才队伍建设的措施建议

(一) 强化人才是第一资源的观念

增强人才队伍建设的紧迫感、危机感, 强化人才培养的战略意识。以创新的精神、务实的态度, 进一步推动人才工作的观念创新、机制创新和方法创新。强化人才培养的投资是回报率最大的投资, 企业要先有人才再拓展业务。人才管理部门要增强服务意识, 为企业人才提供更优质的咨询、职称评定等服务工作。大力开发人才资源, 大胆使用人才, 形成尊重知识、尊重人才的良好氛围。

(二) 强化人才队伍建设责任制

为加强各子公司主要负责人对后备干部选拔和培养力度, 促进人才队伍建设和企业可持续发展, 浙农将各单位后备干部队伍人数、参与内训师人数、建立绩效管理办法、员工凝聚力等指标作为考核内容, 与各单位主要负责人的薪酬、绩效等挂钩, 强化培养人才是单位主要负责人的重要责任。

(三) 强化人才工作的投入

要将人才开发经费列入年度预算, 逐步提高人才资源开发的投入。设立人才发展基金, 用于加大对重点领域人才引进、培养和开发工作的研究, 加大人才管理工作的投入。企业每年用于人才培养开发的费用, 要高于国家规定的可税前列支的职工教育经费。

(四) 强化重点人才引进

根据浙农产业布局和发展需要, 重点抓好金融、投资、互联网、农业技术等产业人才的引进。采用兼并重组的方式引进行业优秀人才。完善人才引进政策, 积极为企业引进人才创造条件。优化浙农对外统一招聘平台, 扩大引才渠道, 增强浙农的影响力, 吸引优秀人才加盟浙农。

(五) 强化多岗位锻炼

浙农本级和子公司的人才交流, 要形成常态化机制, 促进企业内部人才的纵向、横向合理流动。人才成长有其规律性, 也有长期性, 只有经过多岗位锻炼的人才, 才能适应复杂、艰难的企业经营管理环境, 为企业培养更高综合素质的人才, 增强企业竞争优势。

(六) 强化人才培养机制建设

(七) 创新培训手段

采取理论培训与实践锻炼、重点培养与全员培训、内部培训与外部培训相结合的方法。引导企业主要领导加强对企业接班人的培养, 确保企业健康持续发展。创新培训方法, 选拔一批经验相当丰富、思想素质较好、能担当重任的优秀青年人才进行跟踪培训。

(八) 强化人才激励机制建设

在新形势下, 我们要在研究经营管理人才股权和薪资激励的基础上, 对获得与本岗位相应的本科学历、中级及以上职称的人才, 企业给予一定的培训经费支持和薪资补贴。进一步加强人才工作的宣传, 对通过自身的努力收获成长并对企业做出贡献的优秀人才, 要提高对他们的宣传力度;对在人才管理和服务工作中做出突出成绩的优秀个人作宣传报道。

加强企业人才队伍建设 篇10

一、德化陶瓷企业人才队伍建设的主要成效

企业发展人才是关键, 长期以来不论是县委、县政府还是企业用人单位, 都十分重视企业人才队伍建设, 在引进、培养和发挥企业人才作用等方面采取了一系列措施和办法, 着力在吸纳人才、留住人才、用好人才上下功夫, 取得了一定的成效。

第一, 政府主导, 重视人才。德化县县委、县政府出台了《德化县中长期人才发展规划纲要 (2011-2020年) 》和《德化县关于人才引进和人才培养的若干意见 (试行) 》, 把企业经营管理人才、高技能人才队伍建设与党政人才、专业技术人才队伍建设同部署同落实, 努力培养和造就一大批具有创新意识、懂技术、善经营、会管理的高级管理人员和营销人员, 积极为企业发展提供智力支持。在招商选资的同时, 加大“招商引智”力度, 采取一系列政策措施吸引境外人才到德化县创业;同时, 对贡献突出的企业家和高级技术人才给予表彰奖励, 积极营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

第二, 创新理念, 开发人才。树立人才是第一生产力、第一资源的观念, 不唯学历、资历, 注重实干、实际工作能力, 采取有力措施, 加大人才资源开发。如龙鹏集团公司引入竞争机制, 打破年龄、工龄、资历界线, 重贡献, 重成果, 对企业人才实行动态管理, 能上能下。

第三, 以人为本, 留住人才。政府建立健全表彰奖励、职称评审、教育培训、社会保障等服务体系, 为各类人才提供服务。同时, 为专业人才家庭的住房、子女的就业就学等方面给予关心和帮助, 解除他们的后顾之忧。企业积极创造条件留用人才, 建立完善“待遇留人、感情留人、事业留人”用人机制, 实行人性化管理。如东盛公司在人才的管理上, 除了工资、福利、工作待遇上从优, 还努力为专业技术人才提供施展才华的平台与条件。

第四, 拓宽渠道, 广纳人才。发挥县人才市场龙头作用, 在人才需求量较大的乡镇建立“人才工作服务站”, 每年定期举办两次大型招聘交流会;创建“德化人才网”, 实行在线招聘;在各大城市的名瓷展销上设立“人才馆”, 广纳陶瓷专业人才。

第五, 注重培训, 提升人才。不定期地邀请专家对企业管理者进行短期培训。有的企业每年根据需要还分批分期对职工进行岗位培训, 另外, 有的企业还选拔一些专门人才送到大专院校去深造, 使人才的知识得到不断更新。

二、德化陶瓷企业人才队伍建设存在的主要问题及其原因

尽管近年德化陶瓷企业人才队伍建设取得了较大成效, 但目前德化陶瓷企业人才队伍在数量、结构、素质上存在的问题和矛盾仍然十分突出, 主要表现在:

(一) 人才总量不足

目前, 德化陶瓷企业员工总数8.3万人, 以具有中专及以上学历或初级以上专业技术职称作为人才统计标准来计算, 陶瓷企业中实际的人才数量仅占12.8%, 这与德化县陶瓷企业发展的要求很不相称。从专业技术人员队伍来看, 全县平均每万人口拥有量为83人, 明显低于全市、全省乃至全国平均水平。

(二) 结构组合不佳

从年龄结构来看, 有学历、有职称、有技术的人才年龄老化现象比较严重, 后备力量不足。从专业技术人员的专业分布看, 陶瓷基础工艺人才比重很高, 而陶瓷研发人才的比重很低, 仅占1.40%, 这对于陶瓷企业的技术进步显然是一根软肋。

(三) 总体素质不高

从陶瓷企业员工队伍总体情况看, 大专学历、中高级职称、技工等级的分别占总数5.41%、0.51%、0.53%。陶瓷企业人才队伍素质偏低, 对于德化县企业的产业升级、二次创业是一大严峻挑战。

(四) 人才“瓶颈”明显

德化陶瓷企业“低、散、小”的现象较为明显, 全县1100多家陶瓷企业中, 优秀企业家、职业经理、科研人员和技能工人偏少, 已经成为制约陶瓷企业发展的“瓶颈”。

德化陶瓷企业人才队伍存在的以上问题和矛盾。究其原因, 主要有:

一是业主观念没解放, 人才工作难深入。德化县陶瓷企业主尽管知道“人才资源是第一资源”的道理, 但是难以落实在行动上, 关注更多的是资金、土地、设备等生产要素, 人才资源开发优先投入的观念更为淡薄, 存在着重视人才引进不重视人才使用、重视人才发挥作用不重视人才发展空间的现象, 致使引进的人才发挥不了作用、已有的人才严重流失。

二是客观条件限制, 优秀人才难引进。德化县地处偏僻山区, 交通不便, 信息失灵, 不论是薪酬待遇还是工作条件, 同沿海发达地区相比, 都存在较大的差距, 难以满足中高级人才的要求, 致使优秀人才引不进、留不住。

三是培训机制不健全, 人才素质难提高。一些规模以上企业近年来逐步重视员工队伍的教育培训, 但从全县来看, 总体上还比较欠缺。由于企业怕人才流失, 担心“为他人作嫁衣”, 不愿意在人才培训上加大投入。陶瓷企业人才培训的服务机构不健全, 完善的教育培训基地尚未形成。政府对企业人才培训工作还缺乏相应的激励措施。

四是社会保障不完善, 人才激情难调动。由于种种原因, 陶瓷企业执行社会保险制度不严格、不规范, 存在不同程度的用工不合法现象, 陶瓷企业员工的合法权益得不到足够的保障, 影响了他们的积极性, 也打击了社会上各类人才投身企业的热情。

三、推进德化县陶瓷企业人才队伍建设的对策措施及建议

针对德化陶瓷企业人才队伍建设中存在的问题, 应从以下四个方面做好工作, 切实改进和加强陶瓷企业人才队伍建设。

(一) 革新教育, 培养本土人才

一是职业教育。要进一步整合陶瓷职业技术学院和社会现有职业培训机构的场所设施、师资力量等资源, 采取政府补贴, 企业定向培训的办法, 开展岗前培训, 提高技术人才队伍素质, 培育新生应用型人才和劳动力。要推进培养方式的多样化, 大力推进教育培训机构和用人单位实行“订单培养”、“委托培养”, 增强教育培训的针对性和实效性。对于经营管理人才、科技研发人才, 着重要输送到相关高校、科研院所培训。二是名师带徒。要组织民间老艺人、工艺大师扎实开展“师技传徒、子承父艺、设点育人”的传、帮、带活动, 形成独具德化本地特色的民间陶瓷文化传艺机制。三是学术交流。要开设陶瓷产业论坛, 举办国际、国内当代陶艺家研讨会和陶瓷生产工艺研讨会, 吸引国内外陶艺家前来开展学术交流, 提升本土人才知名度。四是高校进修。要组织德化县规模企业副总以上及有发展潜力的新型成长型企业经营者等高层次经营管理人才到省内外高校通过专题讲座、案例分析、互动研讨、实地考察等教学方式进行短期脱产进修, 进一步提升企业现代经营管理水平和参与国内国际市场的竞争能力。

(二) 政策引导, 引进急需人才

在引进紧缺急需人才方面, 要按照德化县经济社会发展的战略需要, 围绕支柱产业、新兴产业、现代服务业和重点项目建设, 积极拓展县外人才市场, 主动接受沿海城市人才市场的辐射, 建立完善与各地人才市场的合作机制, 加快实现内外人才市场的接轨, 建立高层次人才来去自由的市场机制, 方便高层次人才来德化县创业服务。网上人才市场要加快与沿海城市的接轨, 县人才网要实现与沿海城市及各地人事部门、人才网站和高校网站的链接, 即时获取各地人才市场及人才供求信息, 及时把握引进人才的时机。同时, 要利用好“招商选资”这一载体进行“招才引智”, 通过引进一批优秀企业带进一批优秀企业经营管理人才, 不断壮大企业家队伍, 提高企业家队伍素质。

(三) 优化环境, 用活现有人才

要构筑一个为企业家创业发展保驾护航的保障体系, 倡导合法经营, 维护企业经营者的合法权益。要加强陶瓷企业员工维权体系建设, 加强劳动法和人事人才政策等法律法规的宣传, 增强企业主和各类人才的法制意识。要聘请优秀企业家担任县、乡镇经济工作顾问, 参与重大的经济活动, 提升企业人才的社会地位, 大力营造“以投身企业为荣, 以发展经济为能”的社会氛围, 克服小进则满, 小富即安的狭隘思想, 激发全社会做大事、创大业的激情。大力开展“人才兴县宣传月”活动, 积极发挥工青妇等社团组织的作用, 引导企业加强企业文化建设, 努力形成“尊重劳动, 尊重知识, 尊重人才, 尊重创造”的良好社会风气。要按照市场经济的要求, 进一步转变政府职能, 转变工作作风和工作方法, 简化办事程序, 提高办事效率, 实行限时服务、承诺服务、上门服务。切实抓好高中低层次人才库、智力合作人才库、德化籍外地人才库、本地专业技术人员人才库等“四库”建设, 为用人单位提供人才信息服务。要完善领导干部联系陶瓷企业及优秀人才制度, 及时了解陶瓷企业人才的工作生活情况, 为他们解决实际困难。要继续做大做强瓷都生态品牌, 做好瓷都文化文章, 变资源优势为竞争优势和发展优势, 积极推进城市化进程, 高标准完善生活、休闲、娱乐设施, 优化德化人居环境, 把德化建设成为人人向往的休闲胜地、生活家园。要为高层次人才和紧缺人才建造“人才公寓”、“专家居住群”以及“人才廉租房”, 以优惠的政策为各类人才来德化施展才华提供优良的住房条件, 吸引人才来德化安家落户, 创业发展。

(四) 落实保障, 留住优秀人才

加强企业人才队伍建设 篇11

人力资源是企业的核心资源，人才队伍建设对激发企业内部活力，提高核心竞争力，有着重要意义。畅通职业发展通道，建立多重职业通道，通过科学、系统的设计职业生涯通道，逐步建立推动企业持续快速发展的人才梯队，打造一支复合型、高素质的人才队伍，对推动企业科学发展有着重要意义。

二、国有建筑施工企业集团的特点

1.生产管理特点。国有建筑施工企业集团以工程项目经理部为最基本组织单位，施工区域分布在全国各地，生产布局分散，工作条件艰苦，工程项目建设的周期性，决定了工作区域难以固定，人员流动性强。

2.人力资源特点。一是人员类别较为明确。国有建筑施工企业集团受生产模式的影响，人员主要分为四大类：管理人员，专业技术人员，一线生产人员，内部退养、待岗的退出工作岗位人员。二是多数员工，尤其是新入职员工，难以适应较强的流动性和艰苦的工作环境，对企业文化的认同感不强。三是建筑施工企业面临激烈的行业竞争环境，受原有体制、机制约束，普遍负担较重，难以提供工程设计、工程咨询等相近行业的高薪，人员流失率较高。

三、职业发展通道现状分析

按照职业发展通道的一般理论，职业发展通道可以分为纵向（传统）职业发展通道、横向职业发展通道、网状职业发展通道和双重职业发展通道四种类型。国有建筑施工企业，在长期的发展过程中，也构建了一定的职业发展通道。

1.职业发展通道现状。在长期的企业运转过程中，在管理人员职业发展通道上，建立了较为成熟的晋升机制；在专业技术人员管理中，建立了较为成熟的专业技术职务的晋升渠道；一线的生产工人，技术等级认定机制也较为完善。

2.现有职业发展通道特点。一是属于纵向通道，层级明确。员工的职业发展需要逐步晋升。二是横向职业通道不健全，无法通过横向通道使工作丰富化，拓宽职业选择。三是从实践来看，懂技术、善管理的专业技术人员，为拓展自身职业发展通道，逐步向管理岗位靠拢，通道的拓展具有单向性。

3.现有职业通道存在的不足。一是职业发展通道拓展的单向性，引导广大优秀技术人员向管理岗位靠拢，造成通道拥挤。二是专业技术人员和一线生产人员通道的狭窄，不利于人才梯队的建设。三是专业技术人员、一线生产工人要拓展职业通道，在提高自身专业素质的同时，还需要提高自身管理水平，由“专业”向“全面”发展，走上管理岗位后，难以顾及专业技术工作，不利于技术创新和进步。

四、拓展职业发展通道的意义

（一）对员工形成长期激励。职业发展是员工的深层次需求，拓展职业通道，多渠道的为员工进行职业生涯规划，能够满足不同员工，尤其是懂技术但不善管理的员工的职业发展需求；在不同时期都能够对员工起到积极的引导作用，对员工有长期的激励作用。

（二）促进人才梯队建设。在原有的技术人员、一线生产人员职业通道上，继续拓展职业通道，有利于在现有的人员中继续选拔和培养人才，使整个员工队伍建立起人才梯队。在人才队伍建设过程中，逐步建立起人才梯队，满足组织不同时期、不同阶段、不同层次的人才需求。

（三）激发人才队伍活力。职业通道的拓展，打通了不同人才职业发展的通道，为不同人才提供了更广阔的发展空间，在专业技术领域，能够得到组织的认可，获得相应的地位和报酬，够有效激发人才队伍钻研本职业务，引导员工队伍提高自身专业技能，提高企业技术水平。

五、拓展职业通道的措施

1.结合现状稳步拓展。在现有的职业发展通道下，进行拓展，即有利于保证原职业通道的畅通性，又有利于促进新通道应用。具体来说：一是要结合人员现状。根据专业技术人员、一线操作人员职业特点，逐步拓宽他们的职业发展通道，逐渐改变向管理人员通道单项流动的状况。二是以现有的、较为成熟的管理人员通道为参照。现有的管理人员通道发展较为健全，参照现有的成熟机制，有利于新拓展的通道在企业的推广和应用，能够取得组织和员工的认可。

2.科学设置等级标准。职业通道的等级标准设定的科学性，决定了职业通道拓展的成败。在等级标准确定中，要注重四点：一是组织人才梯队建设的需要，二是员工的能力和绩效，三是有可以量化的等级标准，四是保持各渠道之间的畅通。

对于专业技术人才来说，单向性的向管理人员通道靠拢，在充实了管理人员力量的同时，技术人员的队伍会有所减弱。因此，在设置岗位时候，可以在专业技术职务基础上，对技术人员实行技术水平评比，设立相应的通道岗位，如子分公司级、集团公司级技术专家，来拓展技术人员的职业通道。对一线生产人员来说，也可以参照专业技术人员设置相应的通道岗位，如子分公司级首席技师，集团公司级首席技师。

3.确立各通道之间的联系。要确立各通道之间的联系，主要基于以下两方面考虑：一是在原有的通道上拓展，员工沿着一个通道发展，不利于企业通过不同岗位锻炼培养复合型人才。二是各通道之间各行其是，经过长时间的运转后，对于通道顶端的人员激励作用减弱，产生新的通道需求。确立各通道之间的联系，要注重以下三个方面：

一是要对岗位进行合理的评价。以该岗位在组织的作用和价值为基础，以不同岗位之间承担的职责任务、对员工的素质能力要求为依据，以管理岗位为参照，横向建立各岗位的关联，建立相应的对应层次，同时也为确定薪酬标准奠定基础。

二是要建立异岗衔接机制。建立合理有序的岗位调整和轮换工作机制，合理的确定不同岗位之间的跨度，实现不同岗位之间的有序衔接和轮换。通过解决組织面临的临时性系统任务，加强不同层次岗位人员之间的配合协调，促进不同员工之间的交流与合作。

三是合理确定各岗位数量。不同岗位在组织中起到的作用不同，各岗位的价值不同。岗位价值在组织中也存在“80/20”法则，即20%的关键岗位创造80%的价值。在拓展职业

发展通道过程中，应合理的评价各岗位价值大小，确定合理的岗位数量，以最合理的数量创造最大的价值。

六、结束语

职业发展通道的拓展，是加强人才队伍建设、促进不同类型的人才成长的有效途径，有利于对员工队伍形成内在激励，有效的调动员工的积极性。在通道拓展过程，做好科学规划，逐步推广和应用新通道，激发员工内在活力，促进人才队伍建设。

参考文献

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[2]石建勋.职业生涯规划与管理[M].清华大学出版社.2009.6．

[3]赖见国,王飞.勘察设计企业员工职业发展通道研究初探[J].四川建材,2011，(1).

[4]张立峰,刘素杰.双重职业通道：企业专业技术人员激励的有效途径[J].中国管理信息化,2008,(3).

作者简介

桑艳军（1965-），安徽合肥人，中铁上海工程局有限公司人力资源部 工程师）。

加强企业人才队伍建设 篇12

古诗讲:“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”人才是一个国家、一个企业乃至一个单位发展的希望和源头所在。当前,人才强企已成为每个企业发展的一项重要战略任务。长期以来,晋煤集团古书院矿始终把人才队伍建设作为企业长远发展战略任务常抓不懈,坚定不移地走人才强企之路,在人才对外输送、技术人员培养、岗位技术比武等方面做了大量工作,也取得了一定成绩。但实事求是地讲,我们的人才工作还存在不足,集团公司《中长期人才规划纲要》中提到的问题我们普遍存在,比如人才工作理念陈旧、用工渠道狭窄、人才选拔使用机制僵化。因此,笔者将学习武董事长在矿处级干部培训上的心得体会,并与自己分管工作有机结合,浅谈当前转型跨越新形势下如何加强人才队伍建设。

1矿区人才队伍现状分析

1.1人才队伍现状

截止2013年12月底,我矿共有在册人数5 225人。35岁以下青年1 085人。按照学历结构划分,大专以上学历1 998人,占总人数的38%;高中、中专、技校以下学历3 227人,占总人数的62%。在员工队伍中,人才总量1032人,占人员总量的19.7%,其中:岗位技能人才474人,占人员总量的9%;专业技术人才325人,占人员总量的6%;经营管理人才205人,占人员总量的3.9%;政工人才295人,占人员总量的5.6%。从这个数字我们可以看到当前我矿的人才现状,主要表现在:煤炭主体专业人才缺乏,熟练技工偏少,尤其是青年人才和技术骨干总量不足,结构也不尽合理;技术人才出现断层,生产一线青年后备技术力量不足。虽然说近年来集团公司加大了人才引进和培养工作力度,但从目前人才现状来看,结构性短缺矛盾仍然比较突出。

1.2现状分析

一是古书院矿步入开采末期,随着我矿新井建设和资源整合工作的深入推进,目前我矿大量的管理技术骨干被抽调支援资源整合矿井建设,导致我矿当前井下技术人员结构失调。因此,培养技术管理人才,成为当前我矿需要认真研究应对的课题。

二是随着晟昊光电及北厂煤机项目的顺利启动,需要从地面机关、后勤物业等科室中抽调人员,通过转岗的形式分流到新的工作岗位,支持项目建设。而新的岗位需要掌握新的专业知识,因此,加强转岗人员的培训工作成为了当前推动项目建设的重要因素。

2充分认清加强人才队伍建设的重要意义

人才资源是第一资源,这已经成为各个阶层的共识。从上到下历来都非常重视。

首先,从国家层面上来讲,近两年,党中央、国务院颁布了《国家中长期人才发展规划纲要》,国家领导人也多次发表重要讲话,要求我们必须用战略眼光看待人才工作,立足新起点做好人才工作,形成育才、引才、聚才、用才的良好环境和政策优势,为人才成长服好务。

其次,从山西省层面上来讲,从去年省委袁纯清书记上台以来省委、省政府的一系列论断和决策,充分展现了我省加速推进人才强省战略的坚强决心。

再次,从集团公司层面上来讲,长期以来,集团公司党政高度重视人才工作,特别是进入“十二五”,针对企业人才工作面临的一系列新情况、新问题,集团公司大胆探索、科学谋划,制定下发了《晋城煤业集团中长期战略规划纲要》,创造性地提出了“操作、专业技术和管理”三大序列人才管理思路。特别是针对技能人才队伍建设出台《技能人才开发激励办法》,执行首席技师、首席技术专家等工作制度,为企业技能人才的快速成才、成长开辟了新的“绿色通道”。

从我矿自身来看,随着新井建设速度加快、资源整合力度加大、经济共同体构建不断向前推进,对人才队伍的需求日益明显,所以加快造就一支业务能力强、综合素质高的人才队伍已经成为促进矿山事业顺利发展的当务之急,也是顺应我矿“培育五大板块,构建经济共同体,实现和谐发展”战略实践的客观需要。

总之,无论从外部形势还是内部环境,都迫切要求我们要增强搞好人才工作的紧迫感和自觉性,大力加强人才队伍建设,为推动企业转型跨越提供强有力的人才保障和智力支持。

3当前形势下加强人才队伍建设的有效措施

3.1优化人才环境,提供成长沃土

“人才是苗,环境是土,无土不生根”。我矿在加强人才队伍建设中始终坚持贯彻党管人才的方针,努力优化人才环境,为员工成长提供肥沃土壤,帮助广大员工树立渴望成才、自觉成才的迫切愿望。

具体地讲,党群各部门要做到以下几点:一是展示企业形象。要站在服务企业大局的高度,以各种形式和途径,宣传报道企业转型跨越发展下矿区的崭新形象,在广大职工面前展示一个适合创业、能够成功、空间广阔、前景无限的事业平台,使大家更加坚定信心,鼓足勇气,踏上岗位,投入工作。二是彰显人才战略。人才队伍建设是一项系统工程,需要张弛有力、切实有效的人才政策去推动这项工程的实施。在我矿,从人才引进到人才培养、人才激励、人才使用等,都有一系列的配套措施。切实执行这些措施,对人才进行合理的安排,方能让人才获得发展的机会。要充分利用网络、报纸、电视等新闻媒介,宣传企业用人政策,对政策制度进行全面深入的解读,使其广为人知,深入人心。三是加强典型选树。以“找先进、树典型、立标杆、造氛围”为抓手,及时总结和挖掘先进典型,坚持用身边事教育身边人,营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。

3.2搭建成长平台,提供发展钥匙

成长成才是每位员工最强烈的愿望,矿山各项事业的蓬勃发展,促使各位员工急需寻找施展自身才华的平台。近年来我矿主动适应员工成长成才的内在需求,以提供有效服务为动力,不断为员工搭建成长平台,促其快速成长。

一是加大实操基地建设。2010年,我矿为加快推进实施“三大序列”员工队伍建设,先后投入大量资金,建成了以无轨胶轮车司机、电机车司机、无极绳绞车司机、小绞车司机为主的运输专业实操基地以及以机电操作维修为主的机电专业实操基地,将所有一、二线从事运输、机电等特殊工种的1 000余名员工分批组织培训,同时选聘本专业经验技术丰富的老工人、老技师进行授课,通过教师讲授和自身实践相结合,从严从细开展实操培训工作,带动了矿山技术人才队伍的快速成长。

二是开展青年成长成才导航。2010年7月,我矿共青团组织在党组织的正确指导下,积极辅助企业进行人力资源开发,在全矿范围内大力开展了青年成长成才导航活动。活动以青年岗位成才为目标,帮助每个具有培养潜力的青年编制“个人成长规划图”,实现青年人才整体素质的快速提升。通过深度会谈、导师带徒、参与协会、读书交流、学习型青年小组创建等载体,组织青年员工学习生产、机电、通风、运输、瓦斯治理、安全等方面的新技术、新知识,打造出一批擅长操作、精通技术、一专多能型复合人才。

近两年来,我矿通过提供人才发展平台先后培养造就了各类技术能手150余名、技术大拿78名、中高级技师80余名,将43名长期从事生产岗位上的技术工人充实到了一、二线生产技术管理岗位,并为新井和资源整合矿井建设等输送了500余名优秀人才。这些成绩的取得也在不断推动我们持续探索人才成长的良好平台。

3.3推进机制创新,给力人才发展

人才固然重要,但人才机制更为重要。人才随着机制走,好的人才要有好的机制,才能发挥好的作用。近年来,我矿不断强化对人才的动态管理和优化配置,致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,使各类人才都能够伴随着企业的快速发展,实现自身价值。

一是创新人才培养机制。我矿受其客观条件的限制,人才尤其是高层次人才的引进在相当的时期不太可能。因此,我矿结合现实条件,围绕推进矿山转型跨越发展的需要,把人才的培养放在第一位,牢固树立大教育、大培训观念,完善人才培养机制,针对不同类型人才的特点,制定培养规划,创新培养模式,改革培训内容,增强培训效果,多渠道、多形式培养各类人才。有针对性地加强培养和锻炼,积蓄人才,做到备用结合,促进人才队伍的年轻化、知识化、专业化。

二是创新人才使用机制。在使用人才上,一方面打破论资排辈的束缚,通过普遍推行岗位竞聘,让一大批有开拓力和创新力的青年人才有机会在重点、关键岗位上挑大梁、露一手,并得到全体员工的认可;另一方面,大力加强后备人才的换岗锻炼,通过压担子、交重任,使年轻人才业务水平和适应能力迅速增强。今年通过民主推荐选拔、公开竞聘,选拔出科、队级后备干部,一大批精业敬业、年轻有为的中青年干部走上了重要领导岗位,干部人才队伍的年龄、文化结构得到了进一步的改善。

时代在呼唤人才,企业转型跨越在呼唤人才。加快人才队伍建设是企业转型跨越发展的关键,是企业永恒的主题。因此,我们必须高度重视,采取有效措施,加强人才队伍建设,为企业的发展奠定坚实的人才资源。