OEM企业

OEM企业（通用12篇）

OEM企业 篇1

一、引言

Original Equipment Manufacturer的英文简写就是OEM, 又称“原设备制造”, 它是领先厂商的一种“外包”合作方式。其运营模式为:按照合同约定拥有品牌的领先厂商规定关于生产技术、质量等方面的要求或者直接提供零部件, 然后委托生产制造企业按照要求进行生产、加工和组装, 最后交付领先厂商贴上其商标进行销售, 就称为OEM产品。在整个OEM模式下, 领先厂商拥有自主品牌和一流的技术, 位于供应链的上游, 利润获取丰厚;而受委托的制造企业拥有人工成本低廉和超强的制造力, 位于供应链的下游, 利润获取较少量。我国的OEM业务模式是由1978年以后出现的来料加工、来样加工和来件装配的贸易合作发展而来的。随着我国加入世贸组织, 世界500强的很多企业开始在中国兴办工厂, 将其制造产业大都布局在东部沿海省份。OEM成为沿海大型加工工厂竞相追逐的生产模式, OEM模式在国内也越来越为人所熟知。我国已成为世界加工工厂, 各门类各种类产品的制造业均在我国沿海地区有OEM模式。在该模式下, 代工企业只有制造加工的工厂, 而品牌和核心技术都在海外, 这就使OEM代工企业的生产经营特点有:一是主要采取订单式批量生产, 属于劳动密集型企业。该类型企业的产品成本主要由人工成本构成, 对生产工人的技术水平要求不高, 他们只是从事很熟练的、重复性的生产工作;二是贴牌生产, 作为受托方生产委托方提供的订单产品, 处于核心地位的品牌和生产技术都不是自己的, 而属于作为委托加工的领先厂商。OEM代工企业一般属于依靠较多劳动力进行加工服装产品和纺织产品以及装配电子产品的企业;三是利润空间小。原始领先厂商在寻找OEM代工企业时已经设定了利润空间, 随着科技的发展及工人熟练程度的提高, 这种利润空间被客户不断的降低, 另外, 因为依靠的是劳动密集型的生产方式, 利润率低下, 因此只有通过建立多条生产线形成规模效应进行大批量生产。全球有30%以上的OEM业务由中国企业提供, 而随着美国次贷危机的深度影响和欧债危机的蔓延, 国际上对我国OEM产品需求减少, 导致OEM代工企业生产设施使用率减少、平均生产成本上升;而在国内, OEM代工企业也压力重重, 诸如, 资金不足、材料和劳动力成本提高和人民币升值等;另外, 随着科技越来越发达以及消费者个性化需求的不断提升, 产品更新速度空前加快, 竞争加剧, 在国际、国内环境以及科技环境的三重压力作用下, OEM代工企业要想生存并且持续发展壮大, 唯有走成本管控之路, 这关系到企业的生死存亡。本文拟研究的问题:分析OEM代工企业成本管控存在的问题, 并针对存在的问题提出相应的解决措施, 进而提高OEM代工企业的竞争力, 实现企业持续健康发展。

二、文献综述

(一) 国外文献

国外学术界认为成本竞争优势是企业竞争优势的核心。对于企业成本管理的研究主要是围绕如何借助计算机软件延伸成本管理的效用, 怎样提升成本数据信息的质量和怎样提高管理控制的效果等方面。诸如, 借助于信息系统ERP引入作业成本法进行成本管理效果尤为突出。1911年, 随着泰罗《科学管理学原理》和卡特·哈里逊 (Carter Harrion) 的标准成本会计制度的问世, 成本管理已不仅仅局限于成本核算的内容, 引入了“预算成本”、“标准成本”等成本预测和控制的内容, 标准成本会计开始在企业中得以运用。随着技术革命的进一步发展, 生产方式的决定者已由企业变为顾客, 于是成本管理也由传统阶段发展到现代成本管理阶段, 研究方向也逐渐转移到研究企业的上下游、市场竞争者方面。具有代表性的研究有:1981年英国学者西蒙提出的考虑企业竞争对手和企业战略的战略成本管理理论;在1985年出版的《竞争优势》中, 迈克尔·波特第一次阐述了在企业价值链分析基础上进行成本管理;还有美国学者罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰在1988年提出的作业成本计算的基础上, 发扬了基于作业的战略成本管理。日本丰田汽车公司开创了成本企画理论。Ross研究建立了ERP系统并实施五阶段模型进行成本管理。20世纪80年代初, 英美造价工程界为达到全部生命周期内总造价为最小, 提出了全生命周期造价管理理论 (LLC) 。与此同时, 日本企业也将目标成本管理理论影响到了欧美企业。

(二) 国内文献

国内学者近年来也加大了成本管控方面的研究并取得了一定成果。李天明 (1986) 在《会计研究》上介绍了质量成本模型, 以及如何进行质量成本的核算、控制和分析;促使理论界和实务界开始积极研究和探索作业成本法是在余绪缨教授1994年撰写了较多ABC和ABCM基本理论的系列论文之后;胡玉明 (1996) 提出成本管理需要新的思维新的角度, 即从作业管理的角度实施成本管理;陈胜群 (1997) 介绍了日本的成本企画理论和应用的必要性;王平心等 (1999) 探讨了作业成本计算的现实意义和作业管理的步骤, 以及在我国企业应用的现实性;夏宽云 (2000) 在《战略成本管理》一书中从作业成本法和全面质量管理的角度研究了战略成本动因分析, 介绍了战略价值链分析;张艳辉 (2002) 提出了适合于中国企业的作业成本法和成本企画相结合的成本管理模式;林万祥 (2006) 年提出基于蓝海战略分析的战略成本管理框架。宁亚平 (2006) 深入探讨了利用ERP系统进行作业成本管理, 提出了两者结合应用的参考方法;王光明 (2011) 详细研究了在ERP系统的技术支持下, 成本管理的标准成本法、目标成本法和作业成本法如何构建整合模型, 达到成本管理精细化的目的。众多学者对成本管控研究的范围越来越广, 李世辉和韩庆兰 (2013) 提出从产品生命周期的角度研究成本的构成分析, 建立产品生命周期成本管理的流程, 构建产品生命周期成本管理知识库的逻辑模型, 达到真正的全员成本管理。国内学者在吸收借鉴国外先进的成本管控方法的同时, 也在积极探索各种方法的结合应用, 研究能适合中国不同行业、不同企业的成本管控方法, 扩大成本优势, 提高核心竞争力。

三、OEM代工企业成本管控存在的问题

(一) 管理层成本管控意识不强

对于大多数OEM代工企业而言, 成本管控存在问题主要体现在管理层成本管控意识不强、不重视会计成本核算和管理的更新、缺乏成本管控的激励机制和具体成本构成要素管控不到位四个方面。从以下两个曲线可以找出代工企业低利润的原因。“微笑曲线”将制造企业的产业链作为横坐标, 每个链条上的附加值作为纵坐标, 产业链上的附加值就形成了一条形似微笑的曲线如图1所示。它是由台湾宏基集团创始人施正荣提出的。产业链上中间的制造环节处在附加值最低的位置;而位于产业链上游的研发和下游的营销则处在附加值最高的位置。日本索尼中村研究所2004年在对本国制造业开展调研时, 得出了以下结论:利润较低的环节集中在原材料、销售以及售后服务, 而利润较高的环节集中在生产和组装。该研究所所长中村末广根据调查结果绘制出了“武藏曲线”如图2所示, 此曲线与微笑曲线在特性表现上全然相反。在该曲线上, 把产业链即业务工序作为横坐标, 位于业务工序中间的制造环节其利润处于最高位置, 而位于业务工序的上下游位置的研发和营销其利润处于最低位置。制造企业为什么没有发挥出最高利润, 源于成本管控不到位, 企业管理者成本管控意识薄弱, 重视程度低。OEM代工企业管理层没有注重低成本战略, 还是只倾向于简单的成本核算, 忽视对本单位内部各个环节的成本控制与分析。尽管会计部门也都有成本内控制度, 但都是散落的“点”, 缺乏整个“面”上的管控。认为成本管控就是为了节约而节约, 而忽视了可能会带来的其他方面效益的影响。所以管理层对成本管理理论不重视, 无法引导成本管理系统化。

(二) 成本核算和管理方法落后

OEM代工企业核算方法落后, 订单式的生产具有多样化、不稳定的特点, 采用传统的成本核算方法已不能满足成本准确性和成本管理的需要。标准成本法、定额成本法等传统的成本控制方法, 是通过制定标准和定额两个目标成本, 将实际耗用水平与目标成本相比较, 然后分析差异原因, 起到成本控制的效果。但这两种方法不适用于订单式的生产, 因为每个订单的产品是不同的。另外, 成本管理依旧采用粗放式的管理方法, 还依赖于记账凭证、会计账簿、财务报表等数据进行事后核算和分析, 没有考虑到如何利用对财务信息的加工处理进行企业长远发展的筹划。一些较先进的成本管控方法, 诸如作业成本管理和战略成本管理企业运用较少。成本管控方式缺乏现代化管理手段, 不能满足成本管理和企业决策的需要, 也很难适应市场环境的需求。

(三) 成本管控激励机制缺失

企业文化对员工态度有着很大影响。大多数OEM代工企业缺乏合理的成本耗费与成本节约的奖罚机制, 不易明确具体成本问题的责任归属, 更加难以形成人人节约的文化氛围。员工缺少成本降低的积极性就不会建立与企业同命运的成本管控观念。这些问题的存在将影响企业的健康持续发展。这部分内容有点少, 再补充一些内容。

(四) 成本要素管控不到位

OEM代工企业对具体的成本构成要管控不到位。由于OEM模式是原始领先厂商提供产品技术和品牌, 并收回产品后负责销售, OEM代工企业只需考虑材料成本、直接人工、制造费用等成本构成, 而没有研发设计投入和销售成本。但对于仅有的材料成本、直接人工和制造费用等成本构成的管控不到位。例如:原材料方面, 没有最大化使用, 存在浪费;企业生产管理的工作组织结构臃肿, 办事成果低下, 造成人工费用的浪费;还有订单式生产往往会出现企业同一时间内生产多个订单产品, 就会造成共同费用所占比重偏高, 而多数代工企业采用单一的共同费用分配方法来分摊成本, 成本核算不准确;另外, 机器设备是代工企业生产活动必须的硬件条件, 是企业参与OEM代工生产核心竞争力的重要组成部分。而大多数OEM代工企业的设备虽然先进但柔性制造程度较弱, 当接受多样化的订单生产时适应能力差, 机器设备方面的制造费用较高。

四、对OEM代工企业成本管控方面的建议

(一) 加强管理层成本管控意识

针对OEM代工企业成本管控存在的上述问题, 提出合理建议, 以加强其成本管控效果。首先应加强成本管控意识, OEM代工企业一方面应该建立成本管控学习型组织, 通过成本管控人员的宣讲、培训, 提高管理层成本管控的意识, 同时加大对员工的培训, 强化节约成本的责任心, 提高员工控制成本的自觉性, 养成时时降低成本的主动性;另一方面应将成本管控提升到OEM代工企业战略管理层面, 建立专门的成本管控机构, 完善对成本管控的认识, 扩大成本管控范围, 制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管控制度;再一方面要积极发挥企业文化的影响和启迪作用, 把成本管控思想贯穿和渗透到企业文化当中去, 使之成为企业成本文化, 引导企业员工在日常生产经营活动中把成本管控的思想转变为节约和控制成本的行为指南, 达到“无为而治”的效果。富士康作为全球最大的代工企业就打造出了很好的企业成本文化, 在生产中不断形成俭朴降耗、精细提效、关注细节的生产观念和文化, 重点在于从每一个细节把握成本的降低, 所有的管控方案都从这个关键点出发 (魏昕、廖小东, 2010) 。除了加强OEM代工企业全员的成本管控意识, 还应该通过成本经营的思想管理成本, 不能像以往一样只将注意力集中在降低成本本身上, 而要用成本经营的思想把有效的成本资源作为创造更多价值的必备条件。利用成本管控方法, 最大限度地在企业内部各单位科学配置成本资源, 充足支付必须的费用, 杜绝不必要的浪费, 提高成本资源的使用效率, 保证其发挥效益的最大化。

(二) 引入先进成本管控方法

OEM代工企业的成本管控应从战略和战术两个层面进行。战略成本管控方面应该从OEM代工企业的整体经营战略出发, 以取得持续成本竞争优势为目的, 通过战略定位、成本动因分析和价值链分析等成本管控方法, 对所有生产业务流程进行成本战略构筑、部署、实施以及业绩评价。比如, OEM代工企业可以根据长远的成本战略思想, 全面收集和掌握有关成本信息, 并准确分析成本, 从整个战略的高度全面了解, 科学部署和实施评价成本管理, 从而使企业长期保持主动地位。而战术成本管控方面应该是局部的、阶段性的, 是对成本管控战略的实施。战术成本管控主要反映在日常成本管控中的成本控制层面。比如, 一方面, OEM代工企业可以根据规模大小采用不同的成本计算方法, 规模小的采用分批法和品种法相结合的方法, 规模大的可以采用作业成本法;另一方面, 为了降低企业直接和间接人工成本以及保证经营管理者能及时、准确的利用会计等信息进行成本控制, OEM代工企业就必须建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统, 重点发挥生产制造和财务管理信息系统的功能;再一方面, OEM代工企业不论选择目标成本、质量成本、标准成本还是定额成本等成本管控方法, 都应该按照企业实际情况来判断。

(三) 建立成本管控考评激励机制

“水不激不扬, 人不激不奋”。所以OEM代工企业必须实行有效的激励机制, 激发员工的工作热情, 使之在为企业发展目标而奋斗的过程中体现自己的人生价值, 促使员工的积极性和创造性达到良性循环。而奖励和惩罚是激励不可或缺的两个部分, 是企业管理重要手段。OEM代工企业应建立成本管控的考评激励机制, 一方面, OEM代工企业可以根据每年、每季度、每月的成本降低目标, 制定出诸如评优选模、绩效奖金、考核晋升等个人荣誉和利益挂钩的多项褒奖激励制度, 并及时兑现落实, 以达到激励员工工作热情和实现企业既定目标的双赢效果;另一方面, OEM代工企业还要制定相应的惩罚制度。采取对没有完成目标的单位不仅要取消评优资格还要责任具体到人, 并影响其年终考核分红和加薪晋升的措施;再一方面, 利用成本考评活动推进企业文化建设, 从人文关怀与尊重以及对职员的思想政治教育与业务知识技能的培训相结合等多措并举建立起有效的激励机制, 才能做到人人重视经济责任, 人人关注降低成本, 人人分析经济活动, 人人关心经济效益。

(四) 强化成本构成要素管理

OEM模式的特殊性使得OEM代工企业的成本基本上只有生产制造成本, 因此必须针对具体的制造成本构成要素进行管控。 (1) 原材料成本。对于原材料成本, 一方面OEM下大都是委托方进行产品设计, 并负责主要材料的提供或者指定, 所以代工企业没什么自主挑选原材料供应商的权力和控制原材料的采购价格的权力, 只能通过减少不必要的浪费和最大限度使用主要原材料来进行成本管控。例如, OEM代工企业可以为了提高主要材料的利用效率对除大料以外的散料和边角料充分利用, 但其必要条件是不影响产品质量和生产进度。对于有自主采购权的部分辅助材料来说, 代工企业就必须做好供应商价格控制和生产耗用两方面的管控。另一方面, 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果, 因此还要考虑原材料的库存成本, 做到JIT (Just In Time) 送货, 即零库存或准时制。这种生产方式可以降低多品种小批量产品的库存成本, 改善生产物流, 逐步减少浪费。它曾在20世纪中期的日本丰田汽车公司采用过, 因库存成本降低效果显著而后又扩大到美国和欧洲的企业中普遍应用。例如, OEM代工企业和原材料供货商签署供货合同时, 要写明“必须在规定的时间内将原材料如数送达到企业指定位置”的条款, 否则将会受到一定的原材料货款支付方面的惩罚。再一方面, 原材料货款支付方面必须充分考虑资金占用和利息支出的问题, 应采用延迟付款方式。 (2) 人工成本。由于OEM代工企业赚取的是加工费差价, 直接人工高就意味着利润低, 而增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率, 因此除了要撤除不必要的岗位提高效率外, 还要尽可能提高生产的机械化程度降低人工的使用。另外, 是否重视和切实抓好对企业员工的培训, 对于企业降低人工成本, 减少材料消耗有着直接关系。因为员工的个人素质和生产技能在很大程度上影响着企业的生产效率, 材料利用率和经营效益。因此, OEM代工企业应该重视员工培训尤其是对生产工人的培训, 不仅要培训基础技能, 更要宣传成本文化, 通过这些措施可以把集体的成本降低目标、管理理念等让每个员工都知晓和明确, 同心协力为实现企业既定目标而竭诚奋斗。对于管理人员人工成本的减低, 应从精简组织, 提高办事效率方面进行间接降低成本。 (3) 制造费用。制造费用属于间接生产成本, 传统的制造费用分配方法是按照一定的方法对各成本对象进行费用分摊, 计入各成本计算对象的生产成本中。OEM代工企业是订单式生产, 每个订单产品不同, 制造费用占总成本费用比重大且产品种类比较多, 不同产品相差大, 制造费用要在不同产品间分配;而且OEM代工企业面临着空前激烈的市场竞争, 毛利率较低, 能否及时准确的计算成本信息是选择能否接受订单的关键因素。因此必须采用更为先进和准确的成本计算方法来代替传统的平均分摊制造费用的计算方法。从以上两方面也可以看出订单式生产模式的多数生产情况和条件符合作业成本法的前提。如果OEM代工企业遇到订单产品种类较多、生产周期较短, 作业动因率变化较大的情况时, 可以实行标准作业成本法, 对每个作业确定标准作业成本, 用这种方式来达到稳定作业动因率的目的。标准成本法是以某一总量为基础, 计算统一的分配率来分配间接费用, 但分配结果不准确;而作业成本法在归集间接费用时把作业看作是对象目标, 归集资源费用至产品上, 其实现途径是利用两个动因即资源动因和作业动因, 实现产品成本与实际反映支出消耗率的两个动因相配比, 促使标准作业成本尽量符合实际作业成本, 起到成本管控的作用 (黄炜倩, 2010) 。通过标准成本法与作业成本法的结合可以更准确地计算产品成本, 相互融合和相互补充。另外, 对于加工设备成本方面的支出, 考虑到适应多样化的订单式生产, 应投资开发或引进先进的柔性制造生产设备, 以适应多样化的生产, 降低在设备方面的制造费用。OEM代工企业管理者应该认识到成本管控对于企业的长远发展有着非常重要的意义, 尤其在当今经济新常态下, 要想促进企业降本增效, 就必须转变陈旧的节约成本观念, 认识到成本管控其实是一种企业内部经营管理的措施, 是企业保持竞争优势、创造良好效益的基础。

OEM企业 篇2

（2007 级）

论文（设计）题目 论中国企业OEM战略

作 者 朱郑 系、专业 经济管理系 市场营销专业

班 级

0701

指导教师（职称）王春晓 论 文 字 数 7000字 论文完成时间

2009-11-5

杭州师范大学钱江学院教学部制

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

摘 要：

在中国企业国际化的进程中，应该把自身所拥有的成本优势与外国企业的品牌优势结合起来，实施OEM战略。但是我国企业目前拥有的成本优势是暂时的、不稳定的，应着眼于规模经济、供应链管理、技术创新、企业文化等方面，打造可持续的成本优势。同时还要认清和分析OEM战略的利与弊，要借助OEM来培育和维护自己的品牌，打造企业的核心竞争力，从而实现利润的最大化。

关键词： OEM;成本优势；利润最大化

On the OEM Strategy of Chinese Enterprises

Zhuzheng Instructor:wangchunxiao

Abstract: In the process of internationalization of the Chinese enterprises, it should bring the cost advantages of its owned brands with foreign enterprises to combine the implementation of OEM strategy.However, now, enterprises in our country has a cost advantage of temporary and unstable, we should focus on economies of scale, supply chain management, technological innovation, corporate culture and create a sustainable cost advantage.Also understand OEM strategy to identify or analyze the pros and cons, must rely on OEM to nurture and protect their brands, building the core competitiveness of enterprises in order to achieved profit maximization.Key words: OEM；the cost of advantages;achieve profit maximization.目录

一、OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（一）OEM战略概述„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

（二）OEM战略与国际化的关系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、中国企业OEM战略实施现状分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

三、OEM战略的重要性分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

四、中国OEM战略存在问题分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

五、中国企业OEM战略的实施策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

六、总结„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 注释„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 参考文献和资料„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 附录„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

论中国企业OEM战略

市场营销专业0701班 朱郑 指导老师 王春晓

一、OEM战略概述

（一）OEM的概述

OEM原指由采购方提供设备和技术，由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。但是，目前大多采用由采购方提供品牌和授权，由制造方生产贴有该品牌产品的方式。

OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，也是资源合理化的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商,特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。OEM的战略地位在当今的国际舞台上闪烁着他自己的光芒，使越来越多的人开始重视和运用OEM战略。

（二）OEM与国际化的关系

国际化概述：指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

中国企业想要国际化就必须走出去，而想要走出去就必须实行OEM战略。但要实行OEM战略，中国企业就必须走出去。两者之间具有相辅相成的联系。张维新教授在《中国如何国际化》一书中明确指出过这点：OEM是中国国际化的手段和方法，中国国际化是OEM战略实施的目标。两者缺一不可，互相关联，互相作用，从而使中国企业向着良好健康的方向发展。OEM是后发企业国际化的必由之路,施振荣在近著《全球品牌大战略》一书中指出：台湾企业99％采取OEM方式参与国际化经营。

二．中国企业实施OEM战略现状

据有关资料表明：欧美日企业由于品牌的高附加值及对高利润的核心技术的垄断，获得了最大利益，而东亚“四小龙”、“四小虎”创造经济奇迹则主要靠做OEM。但是随着中国大陆改革开发的不断深入，加之中国成功入世，它们在国际分工中的低成本比较优势将很快被中国内地所取代，全球的OEM生产基地已开始向中国内地推进。事实上，中国家电企业90%以上都不同程度地开展了OEM，作为全球最大的微波炉制造商，广东格兰仕有六成产品贴的是国外品牌微波炉的商标，美国通用电器向四川长虹下达10万台空调订单。一系列的信息表明，OEM战略对于中国的重要性是无

法估量的，他影响着中国国际化的进程。对OEM战略必将有更深刻认识，以及更好的进行加工利用。

TCL号称“全球最大彩电企业”，超过一半的电视是以别人牌子出口。中国目前的自主品牌非常的少.宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。

目前我国企业的产品出口，特别是消费品的出口大都通过加工贴牌。长虹在做，美的在做，格力在做，新科也在做。做贴牌做的最出色的当数格兰仕。《中外管理》（2002年3期）有篇文章标题叫“格兰仕的双面行动”，其中一个小标题就是“OEM第一！品牌第二”。格兰仕的副总俞尧昌认为“品牌是什么？品牌是黄金堆起来的。”他自问道“我们有多少黄金？”言外之意十分明显，我们没有钱到国际市场上去做品牌，我们只能做OEM。格兰仕因此把自己定位为全球最大的生产车间。让跨国公司经营市场网络，打造品牌去。

持有这种观点的企业远不止格兰仕一家。国内最大的影碟机生产厂家新科也是如此。美的老总何享健在接受记者的一次采访时更是明白无误地说：“我现在还没有看到一家在国外办厂打品牌赢利的企业。”其中包括海尔的美国公司。当然去年底已传出消息说TCL在越南的公司已经赢利。但这仅是个案而已，不足以让中国的品牌企业鼓足勇气到国际市场上去打中国品牌。

目前的中国自主品牌非常的少，很多企业都必须通过对其他有自主品牌的企业加工和生产产品。他们都在使用OEM战略来促使本企业的国际化进程。

三．中国企业OEM战略的重要性分析

1、规模生产，降低成本

企业在现代化生产中普遍存在着规模经济效应，即随着产出规模的扩大而呈现出单位成本下降的趋势。这可能来自于专业化分工的深化，固定成本的分摊。从而使生产规模上去了，并且成本也随之降低了，从而促进企业的国际化进程。

2、学习经验, 完善管理

中国的企业起步较迟，所以在经验和管理方面都很欠缺。而提供OEM的企业往往在OEM购买方的产品供应链中扮演重要角色，OEM购买方可以在生产管理，市场营销，产品开发等方面具备较强实力，在合作过程中，OEM供应方可以在产品质量控制，成功控制，经营效率控制等的管理上按照购买方的要求组织生产，以先进的组织控制，不断的进行经验的积累，从而完善管理。

3、产品创新, 提升能力

如果OEM产品属于创新产品，供给企业除满足购买方的需求外，还可以以自己的品牌在国内外市场上销售。或者增加产品线的长度，推出新产品；或者加深产品线的深度，增加现有产品的品种，无论从哪一方面来说都增加了企业的竞争力。

OEM方式对买卖双方而言，除了共享产品整体竞争优势外，还具有一个最有特色的优势，那就是买卖双方进出市场的灵活性。只要买卖任何一方发现了更有利可图的途径，就可以随时终止合同。从这个角度而言，OEM市场是高度有效的。从而使企业掌握很多的技术，提高企业的创新能力。

4、节约销售投资

当企业面对国外市场时，由于地域广，各国商业习惯不同，很难建立完全的独立流通网。但富士，理光等都对其在欧美的厂商和经纪采取了OEM方式，这样就减少了企业间运转时的摩擦，消减了企业本应投入的大量销售资金，使企业能够适应在海外经营。对于资金比较缺乏的中国企业来说这是一个减小风险和投资的最佳途径。

四、中国企业OEM战略存在问题分析

中国从事加工生产和出口的企业，多数是在发达国家产业转移的背景下发展起来的，所以，其市场的绝大部分在海外。现在，随着劳动力成本优势的下降、行业生产规模的扩大，这类企业都普遍面临利润率下降、发展速度减缓等问题，许多企业正在作二次发展方面的尝试。

1、规模扩张需谨慎

随着国内劳动力成本的上升，加工出口型企业的生产利润趋于下降，生产环节在产业链中的竞争地位也同时趋于下降；相反，市场环节的利润率和竞争地位在相对上升———所有的行业发展到一定阶段以后，都会出现这种现象。扩大的生产规模，虽然可以改善企业在行业内的竞争地位，但由于并没能提高在产业链里的地位，而且还会造成对市场环节的进一步依赖，地位可能会更加被动。加工出口型企业考虑在原行业内发展时，对扩大生产规模问题不能做简单处理，在考虑生产规模扩张的方式上，尤其需要谨慎。毕竟中国企业的基础不是很稳定，最重要的是走一步巩固一步，不可一步升天。

2、成本优势的竞争

中国加工出口型企业成功发展的关键，在于其显著的成本优势。在形成成本优势的因素中，中国劳动力价格比较优势是主要的形成因素。但是，随着国内该行业的发展，加工出口型企业的成本优势正在受到一些相反因素的抵消：

首先，劳动力价格优势对一个具体的企业而言，不具可持续性，随着中国经济发展，劳动力价格比较优势肯定日趋减弱。现在，由于劳动力价格上升，很多企业已经受到利润率下降的困扰；其次，由于源于劳动力价格的成本优势，是中国加工出口型企业相对其它国家同类生产企业的优势，而不是中国某个具体企业的独特优势，现在，随着行业竞争的加剧，具体企业的发展开始受到缺乏独特竞争优势的制约。显然，对具体企业而言，必须通过其它方式形成自身独特的、不易模仿的竞争优势。就成本而言，通过高效的生产组织能力、物流系统改善能力以及工艺创新能力等，获取的成本优势才可以持续支撑企业的发展。加工出口型企业长期依靠劳动力价格优势，不重视这类能力的培养，3、代理出口的盲目

根据复斯管理咨询公司的调查，加工出口型企业对国外市场的依存度很高，有的企业90%以上的产品依赖出口。然而，伴随优秀出口业绩的，却是这类企业脆弱、甚至是残缺的市场功能。原因是，这些加工出口型企业，产品销售并不是通过企业自身在国外建立销售网络实现的，而是普遍采用出口代理的方式，只和国外少数几个一级代理商打交道，真正的市场对这些企业来说，完全是个“黑箱”，如何把握市场终极需求、建立高效的销售网络、灵活使用不同销售方式等能力，被长期荒废了。

4、反倾销的损失

由于贴牌生产出口产品的成本较世界著名品牌低廉，在发达国家销售，经常遭到反倾销，因而当地国的政府为保护其行业使中国企业蒙受巨大损失。

5、品牌缺失的考验

当中国企业为别人代加工的成分越来越多时，自有的品牌也就越来越少，这一点对中国的企业来说，面临着严峻的考验。

五、中国企业OEM战略的实施

所以在企业制定OEM战略实施时要深刻知晓OEM战略的优缺点，这样才能更好的让这战略向着有利于中国企业国际化方向发展。

（一）制定出企业长远发展战略

在企业经营中要制定出长远的发展战略，把对研究与开发的投入放到首要位置，而充分利用OEM方式将企业的生产结构转化成能对市场态势发展作出快速反映的弹性结构，这样即在竞争中取得优势又有利于资产的合理化配置。从宏观全局来讲，可盘活现有资产，为实现资产优化优化重组提供新途径。“大而全”，“小而全”的投资模式只能降低投资的效能，而很难形成有效的竞争优势。

（二）提供品牌经营机会

企业出口普遍采取买断出口形式，外销的是生产企业的品牌，市场开拓费用大部分都转化为品牌价值。自营权企业的脱离，不利于外销的规模经营，容易造成多头对外，杀价竞争的局面。外贸经营权放开以后，生产企业完全可以以原有品牌，原有渠道外销，完全可以饶过外贸企业这一中间环节。出口企业根据生产动向，向生产企业提出产品制造要求，由生产企业设计，开发制造，再由出口企业以自己的品牌向外出口。出口企业的销售渠道优势，品牌优势和生产企业的研究——开发——制造优势，一起构成了产品的整体竞争优势。

（三）积极参与OEM代理

从OEM交易运做程序来看，购买企业能找到合适交易是交易达成的前提条件。然而，在这一寻找过程中，双方都要付出一定的搜寻成本，而且，由于国际范围内更加严重的信息不对称问题，找到的伙伴也不一定是合适的。市场的不完善性给出口贸易企业留下了较大的活动空间。出口贸易企

业即可以作为OEM进口代理，也可以作为OEM出口代理，以卖方代表的身份与购买企业进行谈判、签约。

（四）充分利用OEM 外部渠道资源

企业的经营者要树立全球的经营意识，用好国内，国际两个资源，利用OEM方式将自身的经营重点从产品生产等可控因素上转移到对渠道建设及对信息的综合利用等不可控因素上来，利用OEM方式减少不必要的管理层次及对管理资源的耗费，在更广的范围上建立起顺畅的营销网络。

（五）以OEM产品供给者身份进入国际市场

采用OEM方式经营，不仅可以利用过剩的生产能力，而且能间接捕捉到国际生产的发展变化，同时，购买方随时终止合同交易的可能也给企业带来了压力，使得企业不得不开发出最好的产品来，努力降低成本。除了满足OEM 产品定单以外，条件成熟的企业也可以以自身品牌外销。

（六）OEM融合企业产品服务

要切实了解市场态势及消费需求，将产品与全系列的服务融合在一起，充分利用OEM方式使企业为最终消费者提供系统的集成化的解决方案，开拓视野，摆脱单一产品对企业发展的限制。现代企业经营实践表明，一项产品或是技术，不论其有多么的高精尖，只要有市场就总会有别人仿制甚至超出的，而惟有向消费者提供服务是塑造独特经营形象的关键，是赢得消费者从而取得最终优势的关键

五、小结

我们的加工贸易大都还停留于初级模式———代加工（OEM）。虽说发展加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想进一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型升级，搞好引进技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM（代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。现在不抓紧自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。眼下，越来越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。当然，这种升级不必一步到位。现在可以加快加工贸易中间品的进口替代，使产品的价值链中有更多中间环节转移到国内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系，进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。

由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一些劳动密集产业将长期存在。但是，结构调整、产业升级应始终摆在重要位置。要紧紧盯住中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着

经济强国、外贸强国的目标迈出坚实的步伐。同时还要了解相关的法律和制度，从而更好的实行OEM战略。

注释：

①ODM: 指由采购方委托制造方，由制造方从设计到生产一手包办，而由采购方负责销售的生产方式，采购方通常会授权其品牌，允许制造方生产贴有该品牌的产品。

②OBM: 法。由设计、采购、生产到贩售皆由单一公司独立完成，或者管理外判。

参考文献：

[1]张维迎:中国企业如何国际化，Co.公司，2003.10.P.25-35 [2]张红霞:浅析沃尔玛成本领先战略的实施及对中国零售.业的启示，华东经济管理，2003.8.第17卷.第4期.[3]万筱妍:OEM，看上去很美，Tsing hua Tongfang Optical Disc Co,Ltd.1995-2004.P.65-76 [4]徐志伟:OEM战略，利耶？害耶？企业管理，2003.10.P.34-43

附 录

OEM经营需注意问题

目前OEM中存在的法律问题 1)当事人缺乏合同法律意识 2)委托方提供的商标是第三人的商标

3)OEM厂商未经委托方同意擅自在市场上销售OEM产品 4)OEM厂商在销售产品时违反我国《商标法》中的的规定 5)OEM产品上标注了假冒的厂商、厂址、产地 解决方式

为了避免争议的出现，减少不必要的损失，双方当事人在进行OEM合同时，应注意下列事项：（1）签定详尽的合同

1、OEM合作双方应当根据合同法《合同法》的有关要求签订承揽合同。合同主要内容 包括合同双方各自的名称、住所、承揽的标的，标的物的数量和质量，原材料的提供及原材料的数量和质量要求，报酬、承揽方式，合同履行的期限、地点、方式，验收方法及标准，违约责任等条款，使双方的权利义务有据可依。

2、委托方应当提供合法有效的营业执照或营业登记证书等主题资格证明。提供复印件的，通过代理人签订OEM合同的还须提供合法有效的委托代理书。

3、OEM涉及使用注册商标的，委托方应提供合法有效的商标注册证书；提供商标注册复印件的，应由委托方所在地工商局或相应的机构出具有关的证明。（2）规范OEM中的商标标识的标注行为

OEM中的商标标注应严格遵守《产品质量法》、《反不正当竞争法》等法律规定。产品标识应真实、准确，不得标注引人误解或虚假的产品标识，不得假冒或冒充注册商标，不得伪造或冒用认证标志等质量标志。OEM产品及内外包装上标注应当一致，不得互相矛盾。产品标识所使用的文字应符合法律规定。在国内销售的产品应严格使用中文标注，对出口的OEM产品可根据委托合同的约定使用相关文字进行标注。否则，违反法律有关的商标标注规定，将要承担相应的行政责任、民事责任甚至是刑事责任。

飞康国际:创业企业的OEM样板 篇3

然而这家华人企业的影响远不止于此。IBM、SUN、EMC都与飞康有着密切的合作关系。在为这些大企业提供OEM合作的同时，飞康的品牌影响力也迅速扩张，窜升为虚拟存储业内影响力最大的企业之一。

作为一个纯正的美国公司，飞康的主要领导人几乎都是华人。2006年，飞康国际的股票从最低时的3.5美元攀升至10.53美元，创造了在纳斯达克上市的华人企业的又一奇迹。其创立者的管理思路和经营理念，尤其是在OEM管理上的发展规划，自成一家。飞康国际在全球有超过20个大的OEM客户，销售途径主要是将软件授权给IBM、惠普等硬件厂商整体销售。值得关注的是，飞康的OEM合作伙伴，大都拥有自己的虚拟存储产品和技术，实际上与飞康是竞争关系。然而，成立仅六年的飞康国际就是用这种“与狼共舞”的OEM方式，为自己的发展拓展了空间。

生不逢时的二次创业

成立飞康，已是台湾人胡艾瑞征的第二次创业。早在1996年，他一手创立的夏恩公司被国际知名企业CA公司以12亿美元收购，胡艾的身份也从老板转变成了CA公司的高级打工仔。“这算是革命的积累吧，从夏恩到CA再到飞康，我看到了我熟悉的这个市场的潜力，并且拿出了破釜沉舟的决心，用技术去开发这个市场。”数据备份工程师出身的他告诉《中外管理》。在夏恩和CA的经历，为他成立飞康积累了丰厚的管理经验和资金。“技术上我依然是一个工程师，但在管理上，我已经是职业经理人的水平了。”胡艾瑞征如是说。

创业初期的飞康国际并非一帆风顺，尽管2001年通过反并购成功在纳斯达克上市，但由于2000年互联网经济泡沫破碎之后市场低迷，飞康在华尔街的日子举步维艰。“前四年亏损了12.8亿，2003年股价最低的时候都不到4美元。”回忆几年前的境遇，胡艾瑞征感触颇多，“对于拥有技术的人而言，找到新市场不难，如何在新市场站住脚才是最难的。”

与胡艾瑞征合作多年的飞康行销副总裁江志祥告诉《中外管理》：“这样困难的境遇是我们计划之外的，完全没有预料到。”残酷的现实通常都与创业者美好的构想有着明显的差距，创业者所能做的，就是通过努力不断地缩小这种差距直至超越。谈到当年的发展，胡艾表示：结局谁都没有办法预料，但创业者一定要有决心去掌控结局。

到2005年飞康渡过了最艰难的时期，开始扭亏为盈，2006年税后净利达到600万美元。对于此时的飞康而言，意义最大的可能还不是开始盈利，而是已经与许多国际大企业建立起了稳定的OEM合作关系，为企业的发展打下了坚实的基础。

独特的“飞康式OEM”

OEM是许多企业的生存之道，一方面可以使企业有稳定的收益，另一方面也可以从合作的大企业得到技术、管理上的支持，而后者通常是创业企业最看重的。但是绝大多数OEM企业往往处于被动地位，根据订单生产，几乎丧失了自主能力，也意味着放弃了自主品牌。尽管也有很多企业在OEM积累成熟之后，转型自主品牌的开发，可是转型期的痛苦不言而喻(相关报道参见本期封面文章)。

飞康国际的OEM客户遍布全球，IBM、惠普、EMC等等这些国际IT巨头都与飞康有着长期而稳定的合作关系。但令人惊讶的是，这不仅没有让飞康沦为大企业的生产工厂，反而使得飞康的品牌效应急剧提升。就连CEO胡艾瑞征自己都说：“我们走了一条强强联合的OEM之路，这是我们成功的关键。”

《中外管理》调查发现：飞康在与OEM伙伴的合作上，摒弃了原有的代工模式，与OEM客户形成技术合作伙伴的关系，将飞康的技术优势与合作企业的优势进行互补。例如：与SUN公司的合作，并非简单的SUN下订单、飞康生产，而是将飞康的先进存储技术与SUN公司的先进系统技术结合，实现了双赢。

江志祥将飞康能够在与大公司的合作中，将自己的利益最大化的原因归结为两点：第一是要有前瞻性的独到眼光，看到他人看不到的东西。不能仅仅看到明天的需求，而是要看到半年、一年后的需求。“我们的竞争对手都是大公司，手上可能有超过1 00亿美元的现金，那我们与之合作的优势就是产品至少要领先它两年”。第二个是要有良好的商业道德。与飞康合作的许多大企业之间也是相互竞争的关系。这是一门与“群狼共舞”的艺术，必须有良好的商业道德，才能维系在客户中的信誉。这恐怕也就是为何在IBM、惠普等国际性大公司自身都有虚拟存储产品或者部门的情况下，飞康依然能从它们那里获得订单的原因了。

如果深入剖析飞康式OEM的要点，不难发现独立的技术优势是其能够生存并发展的关键。这也正是中国企业所欠缺的：许多创业企业，在选择OEM的生存方式的同时，并没有意识到独立技术的重要性，单纯的依靠低成本优势获取订单。几家OEM企业竞争某一大企业订单的情况屡见不鲜，导致的直接后果就是给了大企业太多的压价空间，小企业生存举步维艰，更不要提进一步发展了。

对于许多走OEM道路的创业企业而言，飞康方式具有一定的借鉴意义。毕竟在与大企业的对话中掌握了自主权，企业将获益匪浅。但是创业者需要对自己的企业有清楚的认识，是否具有技术优势、市场需求如何、大企业对待自身的态度等等，都将成为与OEM客户博弈中的筹码。

OEM企业库存管理优化探讨 篇4

关键词：库存管理,库存优化,基本原则

一、库存管理研究的意义和目的

在当今的开放而竞争激烈的国内市场中, 效益与效率是人们永远追求的目标。现代物流的观念及其经营行为的变革, 不仅在流通界产生了飞跃, 而且在制造业、运输业、批发零售之间产生了深远的影响。物流、信息流、资金流的全面整和与有效控制, 实现了产业供应链全过程的价值和运作的最优化。现代物流它不仅促进了全球大规模零售企业的成长, 而且极大的满足了顾客的各种需求;它把供应商、制造商、分销商、最终用户紧密结合在一起, 推动了全球制造业的发展, 加快了经济一体化的步伐。

库存的有效管理对企业顾客服务水平以及因供应商而产生的相关成本控制产生了重大的影响。库存管理在很大程度上被看作是满足企业特定短期目标的日常工作, 但是, 它在企业短期、中期和长期发展中都扮演了很重要的角色, 因此, 在现代企业中, 库存与库存管理越来越为企业经营者, 特别是物流的管理者和经商者所重视。

我国的供应链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期, 但是整体来说, 供应链管理还处于较低的水平, 其中库存管理是供应链成本竞争的最重要组成成本之一, 一般占总成本的30%以上。

目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括:市场机制不成熟, 不完善;企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍;第三方物流体系发展不健全, 难以保证供应链管理的高效率;企业自身的管理观念落后、管理机制不健全;资源配置不合理。

本文对HIP这类中型OEM企业的库存管理现状、库存管理优化原则等进行分析, 目的是为了了解企业在库存管理方面的现有问题、碰到的瓶颈, 探索提高企业库存管理水平的相关方法和技术手段。

二、HIP公司作为OEM企业库存管理的现状

HIP公司是一家中型规模的OEM企业, 主营精密塑胶制品类的家用小家电。具有产品品种多、结构复杂、工序繁多, 产品生产周期较长, 部分产品更新频繁以及“拉式”生产与“推式”生产并存等特点, 因此, HIP公司库存品种多, 库存管理难度大。

在库存管理的实际工作过程中, HIP公司的库存管理比较分散, 仓库地点分散, 每个独立的事业部的每个下属公司都有其独立的仓库地点, 而且每个下属公司都有不止一个仓库, 大量浪费了仓储资源及人力资源。而且库存管理职能分散 (如物流部门管辖原材料、外购件和外协件仓库, 生产部门管辖半成品、自制件仓库, 销售部门管辖成品仓库, 没有一个集中的管理中心进行统一的库存管理:此外, 由于没有充分借助先进的管理思想和现代信息技术, 来协调供应链上各企业的库存管理活动和库存控制策略、保证库存管理信息的有效传递, 因此, 供应链上各节点库存信息不能共享, 不能减少由于缺少信息而产生的成本浪费。归纳起来, HIP公司库存管理存在的问题主要有以下几个方面:

(1) 管理信息系统不完善

(2) 库存质量控制成本高

(3) 库存持有成本高

(4) 日常库存管理不严

(5) 库存管理对外合作不全面

三、HIP公司的库存管理优化的基本原则

当前, HIP公司库存管理优化目标是侧重于服务水平不变的条件下降低库存成本。结合HIP公司的企业特征、产品特点、生产方式和库存管理的实际情况, 提出了HIP公司库存管理优化的基本原则, 即库存管理优化的整体化、信息共享的最大化、库存不确定性处理的科学化、库存管理集成化以及供应链上成员连接的无缝化。

(一) 库存管理优化的整体化

HIP公司是一个OEM的制造企业, 产品由许许多多零件和部件构成, 周围有大量的供应商和配套厂家, HIP公司处在供应链上的中心位置, 是整个供应链的核心, 对整个供应链起着协调和维护的作用, 对整个供应链的利益分配起着举足轻重的作用。因此, HIP公司在开展库存管理优化时, 要以供应链整体利益为前提, 不仅要强调公司内部库存管理的整体优化, 还要发挥供应链核心企业的有利益协调作用, 加强供应链上、下游企业的联系与协作, 从整个供应链的库存管理着手, 实现供应链库存管理优化整体化。

(二) 信息共享的最大化

HIP公司是一家代理多品牌, 劳动力密集型企业, 成品和零部件占用的资金都很多, 具有生产过程多样、生产周期较长、多品种、小批量、个性化需求强等多方面的特点, 与供应链上的企业进行信息共享尤为重要。因此, 对于HIP公司的库存管理优化来说, 最基本的原则之一就是要建立一套信息管理系统, 实现供应物流、生产物流、销售物流和回收物流信息共享最大化, 减少因信息失真所带来的库存成本, 与此同时提高库存的服务水平。而这也是库存管理优化的难点之一。

(三) 库存不确定性处理的科学化

供应链环境下的库存管理优化所面临的一个比较大的问题就是库存问题的不确定性。在目前的管理技术及理论条件下, 这些不确定性问题不可能在很短的时间内得以解决, 我们所要做的就是正确对待不确定性问题。首先, 尽可能地细致分析问题, 把握库存管理优化中所面临的不确定性矛盾, 使不确定性问题确定化。其次, 采用科学的方法和指导思想来指导监督其处理过程, 始终动态地分析和处理供应链库存中的不确定性, 做到与整个供应链的尽可能协调。再次, 要利用现代管理信息技术和现代通信技术, 加强与供应链上的其他企业的联系, 实现整个供应链信息共享, 尽量减少库存的不确定性。

(四) 库存管理的集成化

对于供应链上的成员而言, 高度集成使企业物流运作过程更加流程化, 这有利于库存管理优化。如果成员企业高度集成, 则整个供应链的响应时间会缩短, 库存水平也会降低, 同时库存管理优化会减少很多随机因素的干扰, 整个供应链的库存管理优化将会变得容易, 否则会增加库存管理优化的不确定性。HIP公司通过库存管理集成化, 不但可以统一公司内部的库存管理, 而且能加强与供应链成员的库存管理合作, 逐步达到供应链库存管理集成的目标。

(五) 供应链上成员连接的无缝化

无缝化是一个相对概念, 在未形成供应链之前, 组成供应链的成员都是独立的系统, 缝隙是它们的距离, 无缝化就是消除这种缝隙的过程。HIP公司通过成员连接的无缝化, 能够加强与供应链成员的合作, 实现整个供应链物流、信息流和资金流的结合, 从而达到信息共享、降低库存和提高市场反应速度的目标。

四、结论

综上所述, 目前虽然所有的企业都聚焦库存管理, 尤其在现在经济环境不容乐观的大环境下, 但是在真正实施库存优化中大家还是面临着不少的问题。对于HIP这样的中型OEM企业, 虽然在生产制造上面, 它毋庸置疑地处于核心地位, 但是由于激烈的竞争环境, 对于终端客户的依赖程度高, 自身资源的有限, 第三方物流体系的不健全等一系列因素, 因此对于以上的解决思路在人力, 物力, 财力以及管理经验技巧方面都存在着不小的挑战和障碍。

最后, 需要指出的是, 任何问题都有辩证的一面, 我们需要辩证的看待优化库存会产生的其它成本的上升, 比如运输成本, 搬运成本。所以我们要注意平衡好库存成本, 运输成本, 搬运成本等各成本之间的利益关系, 平衡好成本与现金流之间的关系。

总之, 效益与效率是企业永远追求的目标, 而库存管理是一门科学, 也是一门艺术, 其管理水平的高低直接影响到整个供应链是否可以达到其预期目标和效益, 因此对库存的计划、管理和控制具有十分重要的意义。

参考文献

[1]、马力强.中国现代物流发展现状及有关政策.现代物流, 2004, (5) :1-2

OEM合同 篇5

甲方：某公司（品牌的拥有者）

乙方：

经甲方和乙方友好协商，就乙方与甲方合作以OEM方式生产“ ”牌微型计算机这一项目，现达成协议如下：

一、乙方授权委托甲方生产“ ”牌微型计算机，甲方应负责“ ”牌微型计算机生产、销售的合法性，即“ ”牌微型计算机可使用甲方代为申办的生产许可证号。

二、乙方授权“ ”牌微型计算机商标予甲方进行生产，详细条款参见附件《商标授权委托书》。

三、在本协议有效期内乙方只允许委托甲方生产“ ”牌商标微型计算机，甲方对“ ”牌商标微型计算机只具有生产制造权，无经营销售权。

四、甲方根据乙方每次订单提出的具体规格说明书进行生产，甲方有责任严格按照有关标准进行质量控制。

五、技术参数标准、质量管理体系以甲方和乙方商议和质量文件为标准，甲方对质量负责，整机保修三年，其中第一年内保换，第二、三年免费维修，只收取配件成本费。

六、保修期限由乙方提货当日开始计算。

七、甲方不负责对最终用户（即乙方的客户）提供售后服务；甲方仅向乙方提供非人为因素损坏的配件的保换、保修服务。

八、由于自然灾害、雷电、事故等不可抗拒的，以及由于供电线路、犯罪等因素对系统造成的损害或软硬故障，甲方有义务提供咨询服务，但不属甲方的免费保修范围。

九、运输及费用：

1． 1． 交（提）货地点在，由甲方代乙方进行货物运输。

2． 2． 运输方式根据具体的每次订货合同要求进行。

3． 3． 运输费用负担由双方根据具体订货合同制定。

十、结算方式及期限：

1． 1． 当双方签订本协议后，双方将以此协议作为基础，每次订货都由乙方向甲方下订单，由甲方负责人确认后才视为合格的订货合同，不合格的订货合同不受本协议条款约束。

2． 2． 乙方向甲方订货的同时，首先向甲方提交该次合同总额的30%以上预付款。

3． 3． 每次订单的余款在乙方提货验收完成之日，立即向甲方一次性付清。

4． 4． 甲方对乙方所订货物的交货期限，从乙方向甲方交付预付款到帐之日起计算，十五个工作日内完成。

十一、验货的标准及方法：

1． 1． 乙方对货物的验收方法依据甲方和乙方商议认可的质量文件为依据。

2． 2． 乙方对货物的验收期限为收到货物之日起算三天内完成。

3． 3． 乙方认为货物有不良现象时，可向甲方提出异议。

4． 4． 提出异议期限为验收货物即日起算一周内书面向甲方提出，甲方在一周内给予处理答复，超过期限视为保修处理。

十二、违约及解决纠纷的方式：

1． 1． 当发生纠纷，双方应本着互让互谅的原则协商解决。

2． 2． 未尽事宜双方协商后增加补充协议，补充协议经双方认可后与本协议具有同等法律效力。

3． 3． 实在协商解决不了则向甲方所在地法院提出诉讼。

十三、本协议有效期为一年。

十四、本协议一式三份，乙方一份，甲方二份。

甲 方：

甲 方：

法定代表人：

法定 代表人：

委托代理人：

委托 代理人：

地 址：

地 址：

电 话：

电 话：

传 真：

传 真：

邮 编：

邮 编：

开户银行：

开 户 银 行：

帐 号：

帐 号：

税 号：

税 号：

日 期：

日 期：

二、（2）OEM订货合同

（根据《OEM合作协议书》所下之订单）

甲方：某公司（品牌拥有者）

乙方：

关于甲方为乙方以OEM方式生产“ ”牌电脑事宜，经过双方友好协商达成协议如下：

一、甲方按乙方要求生产“ ”牌电脑 台，并在机箱、显示器、键盘、鼠标上按乙方提供的标样印制“ ”牌标。

二、生产 台电脑（规格见后附表）金额如下：

A： 台× 元/台= 元

B： 台× 元/台= 元

C： 台× 元/台= 元

合计： 元

三、乙方在协议签订之日立即付给甲方预付款 元（人民币）

四、甲方收到预付款后，按乙方要求生产 台电脑。货到验收完成（三天内）乙方立即将余款一次付清，即： 元（人民币）。

五、包装要求采用乙方委托甲方加工的包装箱包装。

六、所有产品甲方有限保修三年。

七、到货期： 年 月 日前 交货，运费由 承担。

八、合同其它事宜按照《OEM合作协议书》条款执行。

甲 方：

乙 方：

代 表：

代 表：

日 期：

年 月 日日 期：年 月 日

OEM企业 篇6

以OEM形式参与国际分工是我国中小企业迅速进入国际市场的有效途径，全球1／3的OEM业务由中国大陆的企业提供。近年来，受到生产要素成本的提高、人民币升值以及全球金融风暴的影响，我国OEM企业的利润持续下滑，大批企业陷入生存危机。OEM企业的转型刻不容缓，尤其是如何培育OEM企业的自主品牌，探讨其策略运用，是一个很重要的问题。

一、OEM企业培育自主品牌现状及存在的问题

（一）产业链分工上处于弱势地位,缺乏经营主动权

OEM企业通常不参与产品设计与开发,只负责按外商提供的产品样本生产,没有自己的营销网络。由于不直接与市场客户接触,OEM企业的生存依赖于委托方,沦为国外品牌的“制造车间”,导致我国企业在国际分工中处于弱势地位,只能在较低的层次上参与国际产业链分工。

（二）习惯于贴牌生产，品牌意识淡薄

我国OEM企业一般是为同行的知名企业做贴牌，自己只是赚取价值链末端微薄的利润，一般在8%以内，高额的附加利润则被品牌商赚取。如，我国服装OEM企业每加工生产一件衬衫获得的加工费仅为售价的l%，而掌握了销售渠道的外国企业却拥有63.7%的价值增加值。

近年来，我国的很多OEM企业已经认识到了培育自主品牌的重要性，开始有意识进行品牌管理，但是由于品牌认知上的偏差，企业大多缺乏完整的品牌管理模式，加之品牌建设本身周期长且投资大，其产出具有相对滞后性，使得许多发展中的中小企业无心进行品牌建设，更缺乏品牌管理和提升品牌竞争力的有力措施。

（三）自主创新能力差，缺乏核心竞争力

国外企业采用OEM与我国企业搞贴牌生产，最主要的目的是将生产制造环节外包转移,重新调整企业资源在价值链上的分布结构,集中优势资源打造自己的核心竞争力,而这正是我国OEM企业所缺乏的。

从国际价值链分工的格局来看，中国OEM企业往往处于整个价值链分工的底层，并且陷入持续性产品研发和品牌推广不利的恶性循环：由于缺乏核心技术和知名品牌，处于“微笑曲线”谷底的中国0EM企业对其上游和下游的讨价还价能力很弱；由于产品附加价值低，使得企业利润微薄，因而没有能力在研发和品牌推广上增加投入，很难建立差异化竞争优势；又因为缺少非价格竞争筹码，降价成为企业竞争的主要手段。

（四）缺乏品牌建设的管理部门及专门人才

人才是制约OEM企业品牌建设的一个重要因素。相对而言，OEM企业人员的平均素质较低，企业本身财力又有限，因而对人员教育与培训的投入较少甚至没有，而且OEM企业人员流动率较高，人才外流现象严重，因此能独当一面的品牌建设专门人才严重缺乏。

二、OEM企业自主品牌培育策略

（一）品牌差异化定位

OEM企业自主品牌的培育首先要建立企业的品牌意识，从根本上转变企业的运作模式：（1）从原来的企业对企业(BtoB)的经营模式转变为企业对消费者(BtoC)的经营模式；（2）企业的目标要从满足个别组织性客户需求转变为满足不同消费者的需求；（3）企业的业务重心要从原来的提升企业的“生产能力”或“产品能力”转变为在整个垂直价值链中扩展业务，在新的职能领域(市场调研、渠道建设、品牌推广、技术服务等)形成全新的资源与能力结构。

通过对市场的评估以及消费者需求的深入调查，结合企业的自身情况，打造企业的核心竞争力。OEM企业承接委托方业务的同时，需通过工艺改进掌握产品关键制造技术，逐渐形成和加强企业自身的工艺创新和产品研发设计能力，以企业的核心竞争力作为依托，培育自主品牌以及品牌的差异化定位。品牌差异化定位的核心是提炼品牌的核心价值。通过提炼品牌的核心价值，建立企业的差异化品牌形象。

以华昌泰（深圳）珠宝首饰有限公司为例，该公司以前的基本业务是承接国际订单进行加工。该公司经过市场分析发现欧美等国消费者追求贵金属，银饰品的贵金属材质和价格优势正好满足了这些经济允许的国外消费者心理上的贵金属情节；与此同时，内地市场在银饰品本身的价格优势和明星示范作用的带动下需求猛增，在杭州、上海等经济发达的东部城市尤为明显。凭借在产品质量、研发上的独特性，该公司定位于高档银饰珠宝的设计与制造，并创立自主品牌“AONAK”（欧诺卡），通过对欧美及中东等国家时尚银饰的风格走向及流行趋势的把握，设计具有独特性和吸引力的产品，受到海内外厂商的青睐。

（二）搭建营销渠道

有效的营销渠道是企业品牌得以迅速推广的必要条件。在品牌价值的创造和传递中,经销商扮演着重要角色。在以消费者需求为核心的利益博弈中,厂商和经销商必须寻找利益平衡点,获得双赢。鉴于OEM企业自身的资源、能力等限制，不提倡自建销售渠道，应主要委托经销商进行产品销售。由于新培育的自主品牌知名度较低，品牌影响力不够，经销商通常对推广其产品缺乏信息和兴趣。因此企业必须在产品独特性、适用性、广告宣传、成本等方面做出较大努力来争取渠道成员的合作。

安徽省的扬子空调，早在2002年，就专门针对农村三、四级市场着手建立了销售渠道。2004年扬子空调逐步建成一套延伸至各县城和乡镇的农村市场物流配送、空调专卖店和售后服务网点体系。完善的渠道体系确保扬子空调在家电下乡活动启动后就能够迅速销售上量。扬子空调的渠道策略目标是：充分保证渠道经销商的利益最大化，厂商双方形成携手共赢、共生的关系。扬子空调一直坚持顺价销售政策，免除商家倒挂销售、依赖工厂政策支持的经营风险，同时给予商家充分的自主权，由商家根据实际情况，在扬子空调规定的价格空间内进行调整，获得最合理的利润回报。在厂商的通力合作下，扬子空调取得了不俗的成绩：2009年全国推广家电下乡活动推广前3个月，北京、四川等主要省份空调销量排名格力、美的、扬子分列前三位。

（三）品牌传播推广

品牌的传播与推广要以顾客价值为导向。企业要把消费者作为整个营销传播过程中每一环节的焦点并继续贯穿于下一次整合营销传播的始终。媒介是品牌信息传播的主要载体。不同的媒介，传播的特性不同，对消费者观念、行为的影响作用也呈现出差异性。企业要依据品牌实体的特性、目标消费者和传播效果进行媒介的甄选，选择最佳的媒介组合策略。

在广告费用越来越高，广告效率越来越低的市场条件下，OEM企业可以通过精心设计具有创意的活动或事件，使企业的活动成为大众关注的话题，媒体喜欢的新闻，吸引媒体积极报道，消费者踊跃参与，从而达到提升品牌的市场认知度和品牌附加价值的作用。2000年—2002年，奥克斯空调抓住当时新闻媒体和消费者关注的焦点，通过米卢、足球、价格、白皮书、红皮书等一系列活动和事件营销，迅速提升了品牌的认知度和市场销量，成为空调市场的价格领导品牌。

（四）品牌资产管理

品牌资产是透过品牌唤起消费者思考、感受、知觉、联想的组合，影响消费者的决策能力。顾客对品牌的评价，品牌产品带给顾客的利益是企业构建品牌资产的关键。顾客的忠诚是品牌资产建设的核心，品牌资产的价值通过顾客的忠诚来体现，提高顾客的忠诚度是提升品牌资产的主要途径。

广东东莞市的尚景服装有限公司1986年开始靠服装加工起家，当时主要以接外单生产为主。在发展过程企业开始转向自己做市场，逐步在广州、虎门等批发市场打开了市场通路。2000年开始，该公司创立自主品牌“泰东双铃”，从休闲情侣装这一新领域突破。公司将80%以上的生产都外包出去，而将主要的精力放在研发和市场销售上。2005年，邀请香港情侣明星林祖辉和姚嘉妮作为企业形象代言人，通过自有品牌、自主研发、外包生产的经营模式逐步提升“泰东双铃”的品牌价值。

三、OEM企业培育自主品牌再思考

近年来，涨薪潮引起企业人力成本上升，加上人民币升值、取消出口退税、外贸环境变化和国际经济形势不明朗等因素，珠三角、长三角和环渤海等沿海地区要素成本持续上升，传统产业发展的优势在减弱。2010年，阿迪达斯、耐克等国际知名运动品牌的产业转移使得广东东莞的鞋企30%以上处倒闭边缘，全球最大玩具商美国美泰、全球品牌运动鞋和休闲鞋营业额最大的台湾宝成国际集团等在河南投资建厂，OEM企业的产业转移成为大势所趋。

目前，OEM企业的转型主要有三种方法：（1）订单转移。一些大型代工企业将订单转移到中西部劳动力密集的区域。典型代表是被称为“代工帝国”的富士康公司2010年开始大规模向河南等内地省份迁移。（2）转型内销。代工企业做内销，实际上是企业的一次战略定位的转变，一次再造和升级，更是第二次创业。从单一的加工到品牌经营，参与更多的产业链环节，对企业的能力和素质提出了更高的要求。例如安踏在不断开发海外业务的同时，，切入中国的中小城市，有效开拓国内市场，在质量得到保障的前提下，借助品牌广告提升品牌价值，获得了快速发展。2011年安踏在国内市场占有率有望超过阿迪达斯，晋升为在中国仅次于耐克的第二大体育用品品牌。（3）培育自主品牌。OEM企业创建自主品牌是大势所趋，必须实现“从产品走出去”到“品牌走出去”，积极打造自主品牌，开拓国际市场，从“中国制造”转变为“中国创造”。以杭州的“江南布衣”为例，2009年“江南布衣”俄罗斯专卖店的销售额折合人民币达到了1400万元，继莫斯科、东京、巴黎、温哥华后，又进驻纽约。在纽约苏荷区的专卖店里，“江南布衣”的衣服定价在80美元至550美元之间，平均价位在200美元以上。而在日本，“江南布衣”不仅站住脚跟，销售也不断增长。

对于沿海的OEM企业来说，内迁的最大动因是降低成本。随着东南沿海地区“民工荒”、“涨薪潮”等带来的成本上升，使得对经营成本较为敏感的劳动密集型产业外迁，而内陆省份相对较低的土地、人员等要素成本则使得这些企业内迁后得以保住自身的利润空间。OEM企业的产业转移在具体操作方面有以下两种模式：一是客户拉动式的转移模式。OEM企业的委托方大规模内迁拉动为之服务的OEM企业随之迁移。例如2009年富士康在成都投资10亿美元建厂，是给予其客户康宁和索尼落户成都，在重庆的投资客户惠普的拉动，由于这种方式能够充分利用产业的集群效应，从而提高了产业和企业的竞争力。二是产业梯度转移下的部分转移模式。OEM企业可以把部分生产环节转移到成本相对低廉的内陆省份，将研发、设计等环节仍然留在原沿海地区，实现阶段式、渐进式的产业转移。例如浙江宁波的雅戈尔集团把部分服装生产基地转移到重庆，同时把纺织生产基地转移到新疆喀什、阿克苏和云南西双版纳等地。

对于内迁的OEM企业来说，可以保住自身原有的利润空间，但是就企业能力而言，依然没有得到提升。以服装产业为例，从上世纪60年代，服装产业从日本转移到韩国和我国港台地区，再到我国内地、印度、巴基斯坦以及东南亚国家，路线十分清晰。对当前大多数服装制造企业而言，只有3%的利润率，但近年来，这脆弱的3%已经难以承受劳动力成本的上涨。

自有品牌的建立是OEM企业的必然选择。对于有条件获取大规模订单，产品创新能力和品牌运作能力较弱的OEM企业，目前的主要任务不是加大自有品牌建设的力度，而是要注重学习包括产品的研发设计、工艺安排、市场开发、品牌推广和销售服务等每一个环节的工作，形成快速的技术学习和扩张产品创新的组织能力，实现OEM向ODM（原始设计制造商）的过渡。在生产规模、制造能力等方面都已具备良好的基础后，再逐步开拓市场和进行品牌运作，最终创建自主品牌。

例如，2009年，8家温州服装企业模仿日本快时尚模式的代表“优衣库“，联手成立“优衣派”。2010年，“优衣派”在全国开出60多家专卖店。与“优衣库”相似，80%是直营，整合了150多家温州本地的服装、鞋革等企业的生产资源。“优衣派”专攻设计、品牌和渠道，这是浙江服装产业创建自主品牌的一次尝试。这也说明沿海OEM企业在向内地转移中，如何培养自主品牌有多种可寻的途径。

[1]孙忠群.中国OEM企业战略转型之路：问题与对策[J].科技管理研究，2011,(1):10-13.

[2]Kim P.A Perspective Oil Brands[J].Journal of Consumer Marketing，1990，7(4)：20-31.

浙江省中小企业OEM问题探析 篇7

1 浙江省中小企业OEM的现状

近十几年来, OEM在我国发展迅速, 全球三分之一的OEM业务由我国提供, 我国已经成为了名副其实的世界加工工厂。而浙江省就是我国作为世界加工工厂的一个典型缩影, 其发展现状如下:

1.1 浙江省中小企业OEM产品出口比重大, 范围广

根据资料显示, 2009年浙江省外贸进出口总额为2111.4亿美元, 出口额为1542.95亿美元, 而近30%是通过OEM方式生产的。浙江省中小企业OEM涵盖了食品工业、纺织工业、电子工业、水产业和养殖业等广泛的领域。目前, 浙江省纺织服装、玩具、家电、信息技术、通讯技术等行业的中小企业基本都以做OEM产品为主, 如浙江省大唐镇很多中小企业就在为本地的“步人”袜业和福建的“七匹狼”做贴牌。

1.2 浙江省中小企业OEM产品逐渐成熟

OEM在浙江省的发展主要经历了三个阶段, 首先是早期发展阶段 (1980-1985年) , 这个阶段由于我国刚刚进行改革开放, 浙江省的企业也都处于比较落后的状态, 因此OEM企业生产规模普遍较小;其次是积累阶段 (1986年-1995年) , 这个时期是浙江经济快速发展阶段, OEM企业规模逐渐扩张, 但是随之而来的利润也开始下降;第三个阶段是成熟阶段 (1996年-至今) , 随着国际贸易在浙江省产生的巨大影响, 温州宁波等地都成为浙江外贸行业的支柱, OEM企业如雨后春笋, 由于该模式技术含量低、进入门槛低、省内企业之间竞争加剧、企业利润低等弊端逐渐显现出来。目前浙江省中小企业OEM产品已经步入成熟阶段。

2 浙江省中小企业OEM模式存在的问题

随着OEM模式在浙江省的日益发展, 其中隐藏的问题也逐渐暴露出来。

2.1 同行业恶性竞争导致利润逐渐下降

一般而言, OEM的产品设计和经销方案在经营过程中利润丰厚, 而OEM的制造方相对利润微薄, 处于不利的地位, 有人比之为“啃骨头”, 也有人称之为“喝汤”, 而人家则在“吃肉”。浙江省中小企业在做OEM的过程中, 始终处于整个经济价值链的最底端, 只能分享到不足10%的价值。“浙江制造”成了廉价品和中间产品的代名词。OEM主要盛行的纺织、小家电、玩具等行业中, 业内企业竞争加剧, 生产者越来越多, 利润也越来越低, 尤其是为了得到订单不惜打价格战, 造成同行业内部恶性竞争的局面屡见不鲜, 最终不仅无法双赢, 还落得中国产品低价低质的不好名声。例如, 浙江的外贸玩具企业为欧美代工生产的品牌玩具在中国市场的售价一般可以高达三四百元人民币左右, 但是作为OEM生产厂家所拿到的加工费每件连10元人民币的利润都拿不到, 长此下去, 利润越来越低, 全省OEM企业的长远发展令人担忧。

2.2 核心竞争力缺乏导致自主品牌缺失

经济全球一体化造就了品牌经济时代。有句话说的好, 拥有品牌的企业就拥有了主动权。随着国际市场竞争的逐渐加剧, 品牌无疑成为了各大企业的最好的护身符。尽管OEM能让企业短期内暂时生存, 但是由于一位地只为别人贴牌, 就只能永远处于生产链条的最低端, 通过“微笑曲线”我们不难看到, 中国处于组装区域, 而这个区域的第三世界国家越来越多, 我们能分得的羹越来越少, 据专家估计, 在未来20年如果我们再不转型, 某些行业只能面临因为没有利润而消失。另外, 拥有品牌就意味着企业要拥有自己的核心技术, 然而长期做OEM的企业势必在研发环节越来越有惰性, 本身极低的利润也不足以支撑这些企业有多余的资金投入到研发, 因此长期的依赖就使我们的企业发展命脉掌握在外商手里, 一旦对方取消订单或者找到更为低廉的下家, 我们的本土企业也就面临着倒闭的风险。因此, 长期自主品牌的缺失是阻碍浙江省所有OEM企业发展的主要因素之一。

2.3 相关法律法规不健全导致贸易纠纷不断

法律风险是OEM企业面临的又一重要问题, 由于我国外贸企业起步相对发达国家比较晚, 因此在法律法规方面我们还存在很多漏洞, 这就让一些别有用心的外国客户有机可乘。浙江省很多OEM厂家规模普遍不大, 也缺乏相应的法律人才, 所以每当接到订单都只是一味地想到利润, 没有考虑法律后果, 很多企业都在不知情的情况下侵犯了别国产品的商标权, 或者在包装等环节上印制了别国禁忌的图案等等。如果这种情况的发生没有合同授权的保护, 最终要有我们自己的企业来承担后果。因此, 为了避免由于法律法规不健全导致的贸易纠纷, 授权合同的签署就显得十分重要。众所周知, 外贸业务合同本身就具有很强的法律性, 如果制定合同不够严谨和规范, 或者考虑的情况不够全面, 很容易就有可能掉进对方的陷阱里, 这也是为什么近些年来浙江省越来越多的中小OEM外贸企业面临着合同纠纷。

3 解决浙江省中小企业OEM模式问题的对策

从长远来看, OEM模式仍将在浙江省的经济发展中占据着举足轻重的地位。为了能够在经济全球化进程中站稳脚跟, 在激烈的世界市场竞争中赢得市场, 获得可持续发展, 浙江省中小企业就必须解决目前所面临的问题。

3.1 规范竞争体制促进利润提高

由上述原因我们可知目前浙江省的OEM企业恶性竞争日益激烈, 因此, 浙江省政府应该引导企业规范竞争体制, 走科学发展的规模经济之路。建立健全的行业规则, 对恶性降价的企业要进行严格教育, 从行业领域内学习意大利等发达国家的经验, 建立行业规模经济模式。同时, 浙江省政府也可以树立典型, 例如把行业内龙头企业确立为带头人, 以大企业带动小企业, 引导各企业的发展不要只顾自己, 整个行业利润高了, 所有的企业才能往更好的方向去发展, 逐渐把自己打造成为著名的OEM强省。另外, 目前浙江省的加工贸易大都停留于OEM这一初级模式, 虽然发展加工贸易是目前浙江省中小企业在比较优势下参与国际分工的客观需要, 但要想进一步分享产业链分工的利益, 提高企业利润, 浙江省中小企业必须加快产业升级, 搞好引进技术的消化、吸收、创新, 逐步实现由OEM向ODM, 直至OBM的转变。

3.2 提倡OEM与自主品牌共同发展

浙江省中小企业要想在国际市场上占有一席之地, 就要建立自己品牌。第一, 必须从产品质量抓起, 品牌是产品的通行证, 而质量是品牌的基础;第二, 浙江省中小企业应树立品牌意识, 加强自主品牌的研发, 加强自主创新, 形成自己的核心技术, 提高企业的核心竞争力;第三, 找准品牌定位, 企业品牌要脱颖而出, 必须尽力塑造差异, 以与众不同的特点吸引消费者的注意力。但是, 单纯做品牌风险较高, 单纯做品牌有技术研发的风险、广告宣传的风险、市场销售的风险。因此浙江省中小企业不能完全放弃做OEM, 应该把做品牌和做OEM结合起来。也就是说做品牌和做OEM并不冲突, 通过做OEM我们可以学到别人先进的东西, 取其精华弃其糟粕, 为创立自己的品牌打下坚实的基础。坚持两条腿走路, 是浙江省广大中小企业未来发展的必经之路。但是有的企业急于求成, 为了做品牌早早放弃所有的OEM订单, 结果品牌没做成反而支撑企业生存的订单也都没有了。因此, 坚持OEM生产和自主品牌共同发展是我们的企业由MADE IN CHINA向MADE BY CHINA转变的最好选择。

3.3 健全相关法律规避OEM风险

首先, 浙江省政府相关部门应该制定一系列完善的咨询、指导、预警和风险防范系统, 进一步完善与OEM相关的法律法规, 应适当地给企业做一些可行的OEM规划和引导, 是全省的OEM企业生产更加能够与国际接轨, 做到有法可依、有法必依。其次, 政府相关部门要提供更加健全的服务, 对广大中小企业提供更多的关于法律法规方面的服务, 甚至派专业人员下企业进行现场指导, 帮助各企业提高法律意识以及自我防范和保护意。特别是关于合同签订中的细节问题, 每个企业都要有专业的法律顾问进行把关, 避免因为授权不清晰造成的法律纠纷。最后, 在合同执行过程中, 要学会用法律武器捍卫自己的利益, 遇到争议和纠纷的时候要学会自我保护, 争取最大的权益。

总之, 浙江省OEM企业的发展是任重道远的, 要想真正的走向世界, 由大变强, 还需要企业、政府和社会的共同努力和监督, 相信明天的浙江OEM之路会更宽更广。

摘要：随着经济全球一体化时代的到来, 浙江省中小企业凭借OEM模式, 积聚了雄厚的财富。但是随着市场的不断成熟, 竞争日益激烈, OEM的弊端也逐渐显现出来。分析了浙江省中小企业在OEM发展过程中存在的一些问题, 然后针对这些问题提出了相应的解决对策, 以期帮助浙江省中小企业更加健康地发展。

关键词：OEM,品牌,可持续发展

参考文献

[1]奚红妹.OEM对中国企业的影响[J].上海企业, 2005, (12) :6.

OEM企业 篇8

一、OEM 毛衫企业的生产特点及其成本核算存在的 问题

1. OEM毛衫企业生产特点。OEM毛衫企业以接受国内外的生产订单为主要业务来源,根据客户的需求生产产品。尽管羊毛衫种类多样,但其生产流程基本相同,可以划分为倒毛机加工、横机加工、检验、套口这四个环节。

上图中,在倒毛机加工环节,倒毛机对筒状原纱进行打蜡处理。之后,多样的毛衫样式则由横机来完成,横机拥有不同的针距型号,选针成为编织出不同花型的关键。 接着,员工检验产品颜色、手感、气味等。毛衫缝合是把各个衣片和附件按款式要求连接成成衣的过程,而套口机是毛衫缝合的主要机器。最后经过简单处理,产品入库。

2. OEM毛衫企业成本核算存在的问题。通过对嘉兴濮院的20余家毛衫企业成本核算进行调研,OEM毛衫企业通常采用“以耗定本”的方式来归集毛衫产品成本,即以生产过程中消耗的材料费、人工费等费用来归集成本,而毛衫的成本分配则采取“平均分配”的方式,即以当月毛衫的产量为分配标准来分配各批次毛衫的成本。在成本核算方面,主要存在以下问题:

(1)成本核算基础薄弱。毛衫企业的定额管理制度, 原始记录制度,财产物资的计量、收发、领退和盘点手续制度,内部结算价格制度不健全,而且对于产品生产中的材料损耗等,管理层没有准确的数据资料。

(2)成本费用分配基础单一。企业仅采用产品批次产量为分配基础,与某些生产作业相关性极小,易造成成本的交叉补偿。

(3)成本核算方法不够先进。“以耗定本”与“平均分配”仅能反映整体生产流程的成本消耗,未能反映各环节的成本耗费。

(4)企业中缺乏专业成本核算人员。企业一般采用代理记账模式或聘请普通会计人员的方法,成本核算缺乏人力资源基础。

二、OEM毛衫企业成本核算方法优化设计依据

OEM毛衫企业成本核算方法的设计,应当符合实际成本核算、收益分配、分期核算、一致性、重要性、及时性原则。我国成本制度规定:企业应当根据产品生产过程的特点、生产经营组织的类型、产品种类的繁简和成本管理的要求,确定产品成本核算的对象、项目、范围,及时对有关费用进行归集、分配和结转。OEM毛衫企业根据顾客订单进行产品生产,而分批法适用于根据购买者订单生产的企业。所以OEM毛衫企业可采取分批法进行成本核算。但由于OEM毛衫企业产品生产成本中制造费用占有一定比重,采用单一标准进行分配的分批法对间接费用分配不合理,故本文将作业成本法与其进行结合(以下将其统称为“结合型成本核算方法”),作业成本法中多种成本动因对间接费用计量更加准确、分配更加详细。结合型成本核算方法符合毛衫的生产特点,适合其生产方式,符合OEM毛衫企业对间接费用管理的要求,同时满足企业成本报表的编制需求,故采用这种方法是理想的选择。

三、OEM毛衫企业成本核算:结合型方法

为了说明结合型成本核算方法在OEM毛衫企业中的具体应用,本文通过一个实际案例对该方法的应用进行详细说明。某OEM毛衫企业11月正在生产4批产品: 001批次的丝光羊毛衫5 000件,于上月已投产,本月完工2 000件;002批次的羊毛裤2 000件,于本月投产,本月未完工;003批次的羊绒衫3 000件,于本月投产,本月未完工;004批次的丝光羊毛衫1 000件,于本月投产,本月完工。有关成本的归集与分配:1直接材料的归集与分配: 由于材料是根据订单需求领用的,材料费可直接计入该批次产品成本。直接材料在生产开始时一次投入,所以期末材料费在完工产品和在产品之间的分配按照在产品和产成品的数量比例进行分配。直接人工的归集与分配:企业对直接从事产品生产的生产工人采用计件工资制度, 故人工费可直接计入该批次产品成本。2期末人工费在完工产品和在产品之间的分配采用按产品所耗用的定额工时比例分配。3期初余额、本期发生额及其他有关资料如表1、表2所示。

单位:元

注:本期“制造费用”的计算将在后面详细说明。本文中 表格除计算所得以外,其余表格数据都由嘉兴某毛衫企 业成本核算资料整理所得。

根据前面的初始资料,运用结合型成本核算方法,逐步对各批次的毛衫成本进行归集与分配。

1. 确定作业及成本动因。根据毛衫的生产流程,确定 各项作业及成本动因,如表 3所示。

2. 统计作业量与作业成本。根据工资费用计算表、固定资产折旧计算表及其他间接生产费用的原始凭证(表及凭证略),将各作业的成本进行汇总,如表4所示。11月份统计各批次产品实际耗用作业量,如表5所示。期末制造费用在完工产品和在产品之间的分配采用按产品所耗用的定额工时比例分配。

单位:元

3. 计算作业成本分配率。根据表4和表5的数据计算 各作业的成本分配率,结果如表 6所示。

注:为了简化计算,表中分配率保留两位小数。

4. 确定各批次产品制造费用。由表 3 至表 5 的资料, 将各批次制造费用进行分配,如表 7所示。

某批次产品本月发生的制造费用=倒毛机加工作业分配率×该批次原纱筒量+检验作业分配率×该批次检验次数+横机加工作业分配率×该批次机器工时+套口作业分配率×该批次产品数量

5. 确定各批次产品成本。由表1至表6的资料,根据结合型成本核算方法,将001批次最终产品成本进行归集计算,如表8所示。

同理可得,002、003批次的在产品成本为75 905元、 156 579元,004批次的完工产品成本为115 313元,单位成本为115.313元。

单位:元

四、分批法与结合型成本核算方法的比较

为了比较在分批法和结合型成本核算方法下的制造费用核算差异,本文运用分批法对制造费用重新进行归集与分配。OEM毛衫企业的自动化程度较高,所以制造费用的分配采用实际分配率法下的机器工时比例分配法,即以本期制造费用总额与各批次机器工时总额之比为制造费用实际分配率,以该批次的定额工时与制造费用实际分配率之积为该批次应分配的制造费用。制造费用在完工产品和在产品之间的分配仍旧采用按产品所耗用的定额工时比例分配,如表9所示。

单位:元

通过结合型方法下核算的制造费用(见表7)与在分批法下核算的制造费用(见表9),可以计算差异,如表1所示。

单位:元

从表10中可以发现,分批法下的001、002批次的制造费用大于结合型成本核算方法下的制造费用,003、004批次则相反。分批法中单一的成本动因造成了成本的交叉补偿,多计了001、002批次的制造费用,少计了003、004批次的制造费用,易误导管理层做出错误的成本决策。而结合型成本核算方法中多元的成本动因则解决了这一问题,结合型成本核算方法比分批法更显优势。

五、应用结合型成本核算方法的保障措施

OEM毛衫企业在应用结合型成本核算方法的过程中,应注意以下几个方面:

1. 设计严谨的制度规范。成本核算方法的运用,要求企业制定条理化的制度,在实施制度的过程中,生产车间又形成包括领料单、生产单等一系列的书面资料,同时各环节有相应负责人员,企业对员工也有考核规定,企业与员工做到相互负责。

2. 招聘优秀的成本会计人员。应用结合型成本核算方法的过程中,核心环节之一便是成本动因的确定。而成本动因的识别需要具有丰富知识储备和良好专业技能的成本会计人员。

3. 加强管理层的重视程度。在OEM毛衫企业中,企业所有者们最关心利润最大化,所以会计岗位设置比较简单。会计人员应该与管理层进行积极沟通,说明设置成本会计人员的重要性。

4. 建立良好的合作关系。应用结合型成本核算方法时,需要一定的数据支持。成本动因发生总数等数据都是在日常生产经营过程中登记汇总的,而数据收集是由整个企业员工协作完成的,因此会计人员要与各部门人员建立良好关系,以使核算工作顺利进行。

摘要：经调查,OEM经营模式在浙江嘉兴毛衫市场广泛存在,但这些企业的产品成本数据不真实、不准确,影响了企业的成本控制和管理。本文结合传统成本核算方法(分批法)和现代成本核算方法(作业成本法),优化设计了一种“结合型”成本核算方法,以期为提高OEM模式毛衫企业的成本核算质量提供参考。

关键词：OEM经营模式,毛衫企业,结合型成本核算方法,分批法,作业成本法

参考文献

朱朝晖,许庆高,胡桂兰.成本会计[M].北京:科学出版社,2011

李梅,宋广礼.浅析我国毛衫企业OEM经营模式[J].毛纺科技,2005(9).

OEM企业 篇9

一、OEM模式介绍

OEM (Original Equipment Manufacturing) 模式直接产生于工业实践领域, 它最初起源于二十世纪20年代的英国, 中文译为原始设备制造商。在我国, 也被称为“贴牌生产”或“代工生产”。OEM联盟模式是指拥有知名品牌的厂商 (OEM委托方) 借助自己在技术、品牌或营销渠道方面的优势来与一些拥有厂房、机器设备、人力资源优势的生产制造厂商 (OEM承接方) 实施战略联盟, 委托承接方按要求生产定制产品并贴上委托方品牌来进行销售的方式。通过OEM方式, 委托方可以抽出身来, 专注于其拥有核心竞争优势的技术研发和品牌营销环节;而承接方也可借助与行业一流厂商的合作来提升自己的技术研发、生产制造和管理水平等。

近年来, OEM联盟模式在全球范围内的无数行业得到了广泛推广和应用, 尤其是在推动IT、电子、家电、服装等行业的市场全球化进程中, OEM模式更是功不可没。如在家电行业, 广东格兰仕集团通过与国外知名家电厂商实施OEM战略联盟的方式, 轻松拓展了无限广阔的海外市场, 使其微波炉产品的出货量在短短三年做到了全球第一, 占据世界微波炉市场总量的30%;在服装、鞋制品行业, 我国更是有不计其数的中小企业通过与Nike、Adidas、Londa Polo、BOSS、华伦天奴等国外知名品牌实施OEM战略联盟, 快速扩大了产品销量, 同时也通过与国际一流厂商的合作提升了技术和管理水平。

在当前形势下, 探索OEM这一联盟模式在其它行业应用的可行性, 将其成功模式和先进理念复制到其它领域, 以推动其它行业管理运作模式的进步, 就显得更有其理论研究价值和实践指导意义。

二、OEM模式在物流企业中的应用探索

通过上述对OEM联盟模式的分析, 结合我国当前物流企业业务经营上的特点, 可以看出, 采用OEM方式的战略联盟, 将是我国众多物流企业应对日趋激烈市场竞争的最佳选择, 这是因为:

第一, 从物流行业的业务经营特点来看, 物流行业是一个固定资产、设备、人力资源等投入较大, 业务网络覆盖要求高度发达, 具备灵活、方便的取 (送) 货点, 能直接提供“门到门”便捷式、全程式服务的行业;而这些要求却正是我国当前物流行业的软肋, 极少有物流企业能在全国各个区域乃至国际范围内拥有较为完善的业务网络覆盖, 极少有物流企业能在公路、铁路、航空、水运等方面均拥有较为丰富的物流资源, 因此市场的发展必然推动物流企业之间的战略联盟。

第二, 从物流OEM联盟各方的需求来看, OEM委托方 (大型物流企业) 拥有品牌、物流技术、业务运作管理等方面的优势, 需要在尽量减少固定资产投入、降低投资风险的情况下快速的拓展业务网络, 增加对目标区域市场的覆盖度, 同时提高客户享受物流服务的便捷性与满意度;而OEM承担方 (中小物流企业) 拥有在特定目标区域市场相对完善的业务受理点和提供“门到门”物流服务的能力, 但它缺少品牌知名度, 不能获得稳定的业务来源, 更无法享受物流业务运作上的规模效应。因此, 就物流OEM联盟双方的需求来看, 该模式恰好能提供双方所需的内容, 既能充分发挥联盟各方的既有优势, 又能弥补各自的不足。

第三, 从当前整体的物流市场竞争情况来看, 整个第三方物流企业市场呈现出“小、弱、散”的特点, 有很多现成的可整合资源和很大的可利用空间。近年来成长起来一批物流企业领导者, 他们急需通过联盟或兼并的方式快速扩张其业务网络, 这就为OEM模式的运作提供了大量的“买方”;另一方面, 国内无数中小物流企业也希望借助OEM品牌加盟的方式来稳定自己的业务来源, 享受物流业务上的规模经济, 同时也可以通过加盟的形式从一流企业那里学到更多的先进管理理念、运作模式, 以提升自己的实力, 这是OEM模式运作中的大量“卖方”。因此, 基于该模式而进行的物流企业战略联盟必然是大势所趋。

从已有的实践来看, OEM模式在物流企业实施战略联盟中的应用主要可以有以下三种形式:

1. 国外知名物流企业+国内知名物流企业的联盟模式。

该模式通常由国内外两个或多个强势物流企业品牌实现强强联合, 是为了互相拓展业务网络很难覆盖的国外市场, 以期为那些有跨国物流服务需求的客户提供“一站式”的全球物件直接送达服务。在该模式下, 由于联盟双方均在各自的国内市场上享有较高的品牌知名度和较完善的服务网络, 因此, 该联盟运作的品牌多以东道主企业的品牌为主导品牌, 联盟企业的品牌为辅助品牌, 或者联盟双方采用成立合资公司而注册新品牌的形式。由于是强强联合, 联盟各方均拥有强大的品牌、业务网络、资产设备、人力资源等优势, 因而该联盟模式对于快速开拓新的市场、扩大业务网络覆盖范围等有着非常良好的效果, 但联盟成员之间的文化融合将是该模式下的主要风险所在。

2. 国外知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。

在该模式下, 国外知名物流企业借助自己的品牌优势吸引国内的中小物流企业加盟, 一方面, 国外知名物流企业可以充分发挥其技术、品牌及业务管理方面的优势;另一方面, 国内的中小物流企业则发挥其在国内特定目标区域市场相对完善的业务网点覆盖优势, 双方实现资源优势互补。通过该形式的联盟, 国外知名物流企业可以瞬间拓展国内业务市场和服务网络, 减少固定资产和人员设备的投资, 降低运作风险;而国内的中小物流企业也可以借此获得较为稳定的业务来源, 并可以逐步提升自己的技术水平、管理能力和服务质量等。在特殊情况下, 很多国外物流企业也可以借此避开国家在物流行业的某些政策限制。该种模式在我国当前的家电和IT行业应用较为广泛, 并取得了较大的成功。

3. 国内知名物流企业+国内中小物流企业的联盟模式。

该模式主要应用于国内知名物流企业拓展国内自己业务网络尚未覆盖的目标区域市场或者不具有资源优势的业务领域。当前, 我国国内的物流企业数目众多、规模偏小, 各自均在自己的特定目标区域市场拥有较完善的业务网络或在特定的业务领域拥有一定的核心资源。在OEM联盟模式下, 知名企业借助自己的品牌, 有效地整合其它中小物流企业零散的资源, 可以轻松地进入目标区域市场, 既避免了恶性竞争, 也降低了潜在的投资风险。从已有的行业实践来看, 国内知名第三方物流企业与铁路上众多实力较弱的多经物流企业的联盟、国内知名航空货运企业与众多市内货运公司的联盟等将是对该模式的最佳应用。

三、物流企业基于OEM模式的实施价值

通过上述对OEM联盟运作模式的介绍和物流企业应用OEM联盟模式的探索分析可以看出, 在当前日趋激烈的物流市场竞争环境下, 基于OEM模式的物流企业战略联盟主要有下述重要意义:

对OEM委托方而言: (1) OEM联盟模式可以使委托方抽出身来, 专注于业务网络的拓展、品牌营销或客户服务质量提升等有核心竞争优势的环节, 有利于进一步增强品牌企业的核心竞争力; (2) 在拓展业务网络的过程中, 该模式能有效减少OEM委托方在固定资产、设备、人员等方面的投资, 降低业务拓展的风险, 并使得委托方的业务网络覆盖范围通过对现有资源的整合而得以扩大。

OEM企业 篇10

OEM是Original Equipment Manufacturer的缩写, 通常翻译成“贴牌生产”或“原始设备制造”。原指由采购方提供设备和技术, 由制造方提供人力和场地, 采购方负责销售, 制造方负责生产的一种现代流行生产方式, 但是经常由采购方提供品牌和授权, 允许制造方生产贴有该品牌的产品。

OEM起源于电脑业, 运作模式最早在欧美建立, 现已成为一种世界范围的普遍现象。从1978年中国首家来料加工厂在广州建立, “三来一补”等OEM性质生产贸易在我国迅速发展, 中国现在已经成为全球的OEM生产基地, 名副其实的“世界工厂”, 在不同产业领域和不同区域经济中都发挥着重要作用。

在家电行业, 当今世界几乎所有的家电名牌都有在中国生产产品, 而中国的家电企业有90%在做OEM, 通过珠三角、长三角、环渤海湾三大家电业制造基地的建设, 确立了中国作为世界家电业制造中心的地位。我国服装业已成为世界服装市场的“生产车间”, 为世界诸多品牌做OEM。众多国际知名服装企业都选择中国为生产基地进行服装贴牌生产。

在国内的广东、江浙、福建等地区, 已形成了以OEM为核心内容的比较鲜明的产业集群。据了解, 仅在浙江省, 宁波90%的小家电、平湖95%左右的服装、慈溪90%的灯具、义乌80%的玩具都是OEM。

二、OEM的理论分析

美国哈佛商学院教授Michael Porter在《竞争优势》 (Competitive Advantage) 一书中提出了“价值链 (Value Chain) ”的概念。波特认为, “每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类, 基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。

台湾著名企业家施振荣在1992年提出微笑曲线。它表明:从概念、规格说明、产品设计、产品原形、试产、量产、全球物流、品牌管理, 直到售后服务的和各个步骤所创造的价值的规律是两头高, 中间低, 即研发和市场所创造的价值高, 而生产所创造的价值相对较低。

1990年, Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》上发表了题为《企业的核心竞争力》一文, 首次提出了“外包”的概念。外包 (Outsourcing) 是指企业将其非核心业务通过合同方式分包给其它企业来承担, 而自已专注于核心业务发展的一种管理模式。

我们从以下几个方面来探讨OEM的有关理论:

1.产品生命周期理论对于解释OEM模式的启示

产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农 (Raymond Vernon) 1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

产品生命周期 (product life cycle) , 简称PLC, 是产品的市场寿命, 即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。

弗农认为:产品生命是指市上的的营销生命, 产品和人的生命一样, 要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期。就产品而言, 也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。而这个周期在不同的技术水平的国家里, 发生的时间和过程是不一样的, 期间存在一个较大的差距和时差, 正是这一时差, 表现为不同国家在技术上的差距, 它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异, 从而决定了国际贸易和国际投资的变化。

产品生命周期理论同时揭示出技术对OEM的影响, 在产品处于标准化阶段, 产品的生产技术等已经完全成熟, 趋于标准化, 这种技术为发展中国家所获得, 因此由这些国家的企业进行生产。而OEM则是快速获取这种技术的重要方式。

Michael Hobday (1995) 在《东亚创新:挑战日本》中指出, 在过去25年, 东亚四小龙 (香港、韩国、新加坡和台湾) 取得了瞩目成就, 这些地区的企业虽然没有强大的官方创新系统作后盾, 同时也缺乏强劲的内部需求, 但它们在快速学习和技术赶超上取得了成功。而OEM是赶超过程中的主要机制, 追赶型企业在此过程中学会了如何控制质量, 如何选择设备以及工程和管理培训。他认为, OEM始于60年代, 并不断发展, 到80年代中期进入了后一阶段 (ODM, 自行设计制造) , 追赶型企业自主设计产品, 最后又发展到OBM (自有品牌制造) , 追赶型企业推出了自己的品牌 (例如, 三星、宏基) , 从而与领先者并肩竞争。

2.内部化理论的启示

内部化理论又称市场内部化理论, 由英国雷丁大学的经济学家巴克雷和卡森于1960年首先在《跨国公司的未来》一书中提出, 经济学罗格曼、吉狄、杨等进一步丰富和发展了该理论。科斯在1937年发表的《论企业的性质》一文中指出, 由于市场失灵等市场属性不完善的原因, 导致企业的交易成本增加, 企业通过组织形式, 组织内部交易来减少市场交易成本。

内部化理论认为, 由于市场的不完全性, 若将厂商所有的科技和行销知识等“中间产品”通过外部市场来组织交易, 则难以保证厂商获得最大限度的利润, 于是将这种“中间产品”置于共同的所有权的控制之下, 由企业内部转让, 以内部市场来替代原来的部市场组织交易。

跨国公司为了避免外部市场的不完全性引起的不利因素, 通过独占或寡占新技术、半成品等中间产品, 积极开展对外直接投资, 将这些中间产品通过投资者的内部渠道进行转让, 以实现跨国公司总体利益的最大化。

在OEM模式中, 则体现了外部化所带来的优势:即企业把一部分业务分包给其他企业来承担, 本来是企业内部的交易, 现在变成了一种市场交易, 这种外部化一定有它的优势。

OEM的优势之一:国际分工的优势

OEM模式中, 跨国公司作为发包方, OEM厂商作为制造商, 双方存在着比较优势, 而这种比较优势是国际分工的基础, 也是OEM产生的重要原因。亦即, OEM厂商在劳动力、土地等生产要素方面有着成本方面的优势, 而跨国公司有着管理、技术等方面的优势, 通过这种国际分工, 可以使双方都获益。

OEM的优势之二:生产的规模效应

跨国采购商手中庞大的订单, 使得OEM制造商能够在最短的时间内完成资金的积累, 达到一定的生产规模。

3.“雁行模式”对OEM的启示

“雁行模式”是日本经济学家赤松要于1932年最早在《我国经济发展的综合原理》一文中提出的, 主要用以说明当时日本的产业成长模式。

70至80年代, 日本对亚洲的直接投资一直沿着日本—亚洲“四小龙”—东盟及中国沿海地区垂直梯度展开。日本国已失去比较优势的产业通过投资和技术转移, 首先向“四小龙”, 其次向东盟和其他亚洲各国转移。1985年日元升值后, 日本以此为契机更加积极地在亚洲推行“雁行模式”。其表现形式是在亚洲地区经济、科技发展的每一阶段和产业结构转移的每一周期, 都由日本充当领头雁, 亚洲四小龙居中, 东盟及其他国家殿后。

雁行模式对产业在国际间的转移做了形象的说明。例如, 成衣制造业在亚洲的转移, 在一定程度上是与雁行模式相符合的。同时, 该理论对于技术的转移也做了分析, 亦即技术沿着这种雁行的模式在一系列国家地区间进行转移。

三、中国企业OEM发展面临的问题和对策分析

1.OEM模式的发展所面临的问题

中国众多产业通过OEM方式获得较快的发展, 但同时也出现了一些问题, 特别是在人民币升值、国际贸易保护主义势力抬头、世界金融动荡的当前, 企业的发展受到很大的挑战。

OEM企业所具有的优势主要还是劳动力、土地等资源的廉价。但是随着近年来经济的发展, 特别是由于人民币升值的影响, 这些优势正在逐渐丧失。

据报道, 小家电企业在《劳动合同法》实施以后, 人力成本提高了12%, 算进总成本之后就增加了1%;钢铁、铜、能源、塑料等原材料价格上涨, 让总成本提高了2%;国家紧缩性的宏观政策下, 企业贷款更加难, 让总成本提高了0.5%。而人民币汇率上升, 单这一项, 让出口成本足足提高了一成。再加上物流成本提高等其他因素, 总成本提升明显。

此外, 人民币升值同样给小家电企业出口带来了巨大的压力, 珠三角、长三角地区有不少从事电饭煲、电磁炉、电风扇等小家电产品贴牌制造的出口型企业因此倒闭, 仅顺德一地今年上半年以来“死掉”的小家电企业就有百余家之多。

按照“雁行模式”, 由于优势的丧失, 成本的上升, 跨国公司往往会转移到一些更具优势或者生产成本更为低廉的国家地区去生产。

2.国际竞争力有赖于国内产业整合

中国出口企业在成长初期, 规模小, 缺乏生产的技术、设备, 在这种前提下, 选择OEM的方式, 通过OEM来扩大生产规模, 来获取和提高相应的生产技术的、管理水平, 从而站稳脚跟。, 这是一种可行的选择。

在OEM发展到一定阶段之后, 在同一个产业中, 存在着许多类似的实力相当的企业, 由此竞争压力逐步增大, 环境逐步恶化。以至相互压价竞争的现象屡屡发生, 而这使得外商受益。

产业整合是指通过同行业企业之间的兼并收购等方式, 提高产业集中度, 以便在同跨国公司打交道的时候有一定的议价权。

国家信息中心发布的《2007年度洗衣机国内市场白皮书》显示, 2007年洗衣机市场有38个品牌在市场上消失, 占2007年全部品牌的40.86%, 是洗衣机产品从2000年至今品牌淘汰率最高的一年。

3.加大力度搞技术创新

从产品生命周期理论来看, 产品生产由多种因素决定的, 可以有技术、劳动力等要素, 在早期, 技术决定了产品的生产只能在那些研发国家即发达资本主义国家, 但是随着技术的成熟, 产品生产则由劳动力的工资水平决定, 因此转移到发展中国家来生产。

中国企业通过OEM方式可以学习和掌握发达国家的较为行进的技术和管理知识, 但是, 如果一直停留在这种学习的阶段, 那么它的发展一定会受到很大的限制。在通过OEM模式获得发展之后, 中国企业应该加大对于技术创新的投入, 只有通过技术创新才能走出总是落后于别人的困境, 才具有国际市场竞争力。

(1) 加强与高等院校的联合研究, 提高企业技术创新的能力

加强产学研合作是促进科技成果转化, 实现技术创新的有效途径。尤其在目前家电企业的技术实力以及资本实力很难独自开展一些行业基础性的技术研究, 而高校则拥有优秀的研究资源, 和企业形成良好的互补关系, 可以和企业进行产学研联合研究。

(2) 通过行业协会的组织, 加强企业的横向联合

中国企业和国际知名企业相比, 基础还比较薄弱, 技术竞争力不高, 单一的企业创新主体尚不能构成完整的创新体制。同时, 企业现有科技基础条件资源分散, 不可能自发形成布局合理、功能齐全、体系完备、开放共享的基础公共平台。从国际普遍经验看, 培育与建设科技创新能力, 必须要企业之间实现互动。

四、结束语

OEM模式对于中国出口企业的发展和成长, 有着非常重要的作用。贴牌生产保证了企业充分开工, 解决了设备闲置和员工就业问题, 为企业带来了稳定利润。同时, 国内企业避免了与之竞争, 为企业生存赢得了时间和空间。与国外大企业接触, 有利于国内厂商了解到国际通行的商业游戏规则。

这种模式, 经过了一段时间的发展, 暴露出了一定的弊端。在新的经济形势下, 必然会影响国家经济进一步健康稳定的发展。中国官产学各方纷纷提出“建设创新型国家”的口号, 推进自主创新战略, 创自己的品牌。本文通过探讨中国OEM企业发展的现状及其存在的问题, 指出OEM企业继续发展有赖于产业整合及技术创新, 只有经过产业整合及技术创新, 才能够促进中国产业国际竞争力的提高与产业升级的顺利实施。

摘要：改革开放以来, 中国OEM厂商利用其劳动力、土地、能源等成本优势, 积极参与国际分工并获得了较大发展。这种模式, 在国内外经济形势发生重大变化的情况下, 也逐步产生了不少弊端。本文通过OEM的理论探讨与中国OEM现状分析, 揭示出新形势下中国OEM企业发展所需要的重要步骤在于产业整合及技术创新, 如此才能促进中国产业国际竞争力的提高与产业升级的顺利实施。

关键词：OEM,价值链,外包,产业升级

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OEM——输赢、未来之路 篇11

一方是过剩的生产研发力，一方是完善的销售网络、敏锐的市场洞察力，正所谓强强联合，实现双赢。因为如此的利益驱动，日化界掀起了一股“贴牌加工”的旋风。在中小型化妆品企业集中的珠江三角地带，由于前期化妆品行业的进入门槛较低，大量企业蜂拥而上，却难以准确把握市场需求，以致举步维艰，造成生产力严重过剩。另一方面，国外化妆品进入大陆投资建厂，他们拥有先进的技术和丰富的生产管理经验，再加上大陆廉价的劳动力成本，他们迅速成为国外化妆品品牌的亚洲生产中心。大家熟悉的美国玫琳凯公司，当初投入2000万美元在杭州建厂，由于中国加入WTO后，对进口化妆品的政策有进一步调整，因此玫琳凯公司调整发展战略，将其雄厚的生产力部分转向国外化妆品牌，成为他们的生产商。

国内的化妆品生产研发机构，也纷纷与实力雄厚的经销商合作。重庆有一家研究开发并生产传统中药化妆品的机构，每年都会有几个化妆品的配方在国际国内获得金奖，但是由于缺乏管理和市场营销经验，多年以来该企业自己操作的品牌全都以失败告终。可是每年的科研成果还是照出不误，而自己又不敢投入市场，结果是科研成果和生产设备都锁在深闺。愁坏了的老板进退两难，而又欲罢不能。忽然一天，远在广州的旧日经销商打来电话，希望用老板的配方帮他生产几种产品，包材和销售推广都由经销商自己负责，没过几月，这批产品为老板带来了一笔稳定的收益。原来广州经销商有多年的日化销售经验和健全的销售网络，他找准市场需求重新对老板的产品进行包装定位，取得了良好的成绩。此举，不但解决了老板的燃眉之急，而且打开了新思路，重新调整资源和战略方向。

重新整合之后，老板将自己多年的科研成果申请专利，注册品牌，并将其产品核心功能明确，印刷成册，发到各地经销商手中。对于那些有了资金和网络，但缺乏技术和设备的经销商，这无疑是雪中送炭。他们凭借快速的洞察力，准确切入市场的脉搏，提炼出有效产品的USP（独特卖点），设计印制相应的包装，极具针对性地向老板下定单，并支付一定的品牌使用费，从而使沉睡多年的产品很快进入了流通。对于老板来讲，将科技转化成了生产力，并将闲置资产盘活，当然是再好不过。几年下来，虽然赚钱不多，却再也没有从前的困苦。有了更多的时间，根据经销商的要求搞科研，而不再为市场操心，只坐等钱到帐，而经销商也不再为技术更新和投入固定资产发愁，这真是到了一种双赢的状态！

一片颂扬声中OEM真的是一条花团锦簇的康庄大道吗？

中国的社会经济生活有特定的不规范的一面，很多企业利用OEM方式只是想减少固定资产投资，加快现金流，而忽略了知识产权的保护和企业的长远规划。因缺乏知识产权保护而带来的负面影响，将是产品严重的同质化、概念炒作的放纵、产品质量不稳定，尤其是功能性化妆品不能带给消费者有效、持续、稳定的护理，造成更多的投机取巧者。企业如果缺乏长远规划和战略目标，有可能使自己永远都只能赚取少量的加工费，永远都是简单的加工厂，长此以往，OEM对企业将造成长久的、隐性的伤害，中国将永远成为廉价的劳动力密集区，成为国外优秀品牌赚取高额利润的垫脚石。

但是历史的发展进程中，这是一种必然，那么有没有办法规避呢？在选择OEM方式的时候，不论是生产方、委托方都需要注意以下几点：

* 生产方应该注意：

1． 对质量控制要更严格，必须按委托方的要求保质保量地完成产品的加工生产，否则将承担由此带来的责任。

2． 生产成本的经济风险加大，由于委托方对产品的市场预测和对自己的市场推广能力估计不足，造成产品销量不大，库存增加，委托方将会削减对生产方的订货量；而生产方由于早已进行原料采购，造成大批配件和原材料积压，大量资金被占用，如果此时委托方再更改ＯＥＭ合作的产品品种，形势更加危险。

* 委托方应注意：

1． 存在着法律风险。许多国内企业的ＯＥＭ合同太简单，而国外名牌的合作协议往往从设备到工艺，从标准到质量，从配件到整机，从价格到市场，从服务到维修，从交货周期到配件供应年限，从付款到交货，从检测到验收，都有十分严格完善的要求。国内企业往往忽略不计，这种状况容易导致许多纠纷，出现矛盾后难以调解。

2． 品牌风险。使用自有品牌ＯＥＭ，一定要对生产方进行严格考察，不要贪图简单的效益，否则陷进去的是品牌。

3． 被投诉风险。据了解，目前国内许多企业贴牌生产的产品未注明生产产地，这与《消费者权益保护法》是相违背的，很有可能被消费者投诉，或被技术监督等部门查处。

* 解决方案

1． 在OEM合作的前期应互相慎重考察，以确定对方是否具备合作的基础前提。

2． 双方应本着平等互利、长期合作的原则签订合同。合同的签订应尽可能仔细全面。

3． 贴牌生产的产品包装上应注明产地。

4． 合作的双方应建立起信任和责任。

5． 同时需注意其商标内容是否合法，明确商标使用和提供方式。

6． 未经委托方同意，对多余的产品承接方无权自行销售。

OEM企业 篇12

关键词：OEM,供应链,供应商管理

传统的制造企业中，企业与供应商之间多数只是一种简单的买卖合同关系，它们往往只关注自身内部的运作，彼此间很少有跨企业相互协作的联系。随着市场需求的不断变化、全球经济一体化发展，市场竞争越来越激烈，企业与供应商之间原有的简单买卖关系已不能适应新形势下的发展要求，企业要想获得竞争优势、保证产品质量的提升与稳定，必须转变当前的管理模式。OEM制造企业加强与品牌商的合作，共同对供应商进行管理，在生产制造、采购管理、质量控制、成本控制等环节与供应商保持密切沟通和配合，建立一个信息共享、合作双赢的科学、有效的供应链质量管理体系，对提高产品合格率、确保产品质量稳定性，提高客户满意度具有重要的意义。

1 DK公司供应商质量管理现状

1.1 DK公司介绍

DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。

近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。

1.2 DK公司供应商质量管理问题

(1) 部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件(切削品、钣金、涂装)统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。

(2) 供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。

(3) 缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。

(4) 与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。

2 基于供应链的供应商质量管理改善方案

针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善： (1) 建立供应商综合评价选择标准; (2) 签订长期合作协议，建立全面供应链关系网; (3) 完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。

2.1 建立供应商综合评价标准

根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。

在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：

其中，A表示综合考评指标分值;Pi表示第i个指标的分值;Wi表示第i个指标的权重。

2.2 供应商评价、选择标准与激励机制

供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。

2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制

(1) 对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。

(2) 在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。

(3) 每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。

2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性

(1) 每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容(分别赋予不同的权重)进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。

(2) 委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励;对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。

(3) 建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。

3 效果分析

在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。

(1) 供应商整合优化。

如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。

(2) 供应链合作前后原材料质量合格率提高。

从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高;改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。

(3)

如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。

综合以上数据及具体生产情况，说明建立供应链合作关系对供应商质量管理有巨大的推进作用，达到了改善效果。

4 结论

本文以OEM制造企业DK公司对供应商管理分析入手，提出并实施了基于供应链的供应商质量管理方案，结果显示取得了一定的效果。供应链各企业负责人的合作意识显著提高，产品质量及其稳定性有了大幅度提高。

参考文献

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