企业CEO的变迁

企业CEO的变迁（共9篇）

企业CEO的变迁 篇1

摘要：一般认为, CEO倾向于施加影响选择那些与他们具有相似人口统计学特征或背景经历相似的新外部董事, 来巩固CEO权威。在面临外界压力的情况下, CEO不能直接通过施加影响选择那些与自己背景相似的外部董事, 只好选择那些曾经与和自己背景相似CEO共事过的人担任外部董事。这里可以理解为, 他们利用信息不对称和限制关键信息的公开, 采取了更加曲折的办法, 是高管的一种隐藏行为。

关键词：CEO,新董事,人口统计学特征,背景,隐藏行为

董事是维系上市公司正常运营的重要力量, 委任新董事也是公司的一项重大人事决策。包括独立董事在内的外部董事在监督管理层、提供咨询建议、否决权等公司治理方面发挥重要作用。按照标准制度设计, 外部董事由公司提名委员会负责, 并经过董事会讨论, 股东大会批准, 在这个框架下, 确保能够选择具有独立性和专业性的外部董事。选择董事的过程可以包括提名委员会机制、董事会机制和股东大会机制, 还有一个就是利益相关者各方参与到上述机制中的机理等。

上市公司中, CEO和董事会之间的权力之争从未停止, CEO通过各种途径对外部董事的选择施加影响, 选择那些与他们具有相似人口统计学特征或背景经历相似的新董事, 来巩固CEO权威、保持领导层稳定。事实上, CEO影响新外部董事的选择普遍存在, CEO越来越多的介入和控制新董事的任命事项。一般来讲, CEO们偏好那些与他们背景经历相似的新董事人选。当CEO是提名委员会成员或者公司提名委员会不存在时, 公司所委任的新外部董事大多是与CEO具有相似的人口统计学特征, 这就进一步维护了CEO的利益。CEO逐渐介入外部董事的提名过程, 破坏提名委员会选择外部董事的独立性, CEO依赖强权推荐和自己背景经历相似的董事人选。CEO可以通过控制董事会实际掌权者来控制董事会, 同时, CEO主导董事会成员的任命使得管理层更加便于控制董事会, CEO试图绕开董事会的控制以实现薪酬最大化。研究发现, CEO权力大于董事会权力时, 新董事在人口统计学上类似于该公司的CEO;CEO与董事会背景经历越相似, 就越利于保持或进一步增加CEO的高薪酬。实际上董事会在任命新董事的过程中影响力受限, 在CEO权力较大的公司这种现象更为普遍。

当前, 中国大多数关于外部董事委任的研究集中于与公司绩效之间关系、与高层更迭之间的关系, 相比之下, 西方对于CEO施加影响、选择怎样的新外部董事这一研究领域关注的较早, 发展的也更加成熟。人口统计学特征属于社会学领域, 主要包括性别、年龄、职业、文化水平、收入等指标, 近年来被广泛应用到管理实践之中用来分析研究对象的分布状况、变动及其发展趋势。CEO之所以施加影响, 选择与他们背景经历相似的新外部董事, 一方面是因为双方有着相似的价值观和信仰, 在公司战略制定和决策方面可能冲突较少, 比较容易达成一致, 进而树立CEO的领导力;另一方面是因为相似性吸引力使双方更加相互信任和认同, 新董事也倾向于支持CEO薪酬。这主要是涉及到社会交换理论和社会比较理论。

随着近年来股东为了抑制CEO强权, 加大了对CEO的监管力度, 主张削弱CEO对外部董事的控制, 提高外部董事的独立性。传统代理理论认为, 董事会独立性较高, 能更好的发挥监督的作用, 对CEO领导权进行有效约束。研究建议通过建立最佳的董事会来监督制约首席执行官, 防止建立CEO的“帝国”倾向, 为了抢占首席执行官壕沟, 股东可以组建一个集中咨询型的董事会;若CEO通过强权干涉新董事的提名, 股东可以组建一个集中监督型的董事会。董事会成员人口统计学特征的多样性会提高企业的创新产出, 开辟企业治理的新视角, 同时, 与当前CEO在人口统计学特征上存在差异的新董事, 使得董事会增加了对于CEO薪酬的控制权。

股东大会的监管压力迫使董事会成员的构成不得不变得更加透明, 与CEO具有较大人口统计学特征差异的外部董事们, 在价值观、信念、受教育环境和工作经历等方面均可能与CEO产生较大的分歧, 这也可能会导致双方在对公司治理主张上有所差异, 同时, 由于对CEO的不信任, 可能会对CEO薪酬造成负面影响, 阻碍高管的投机行为。CEO逐渐被这个问题困扰, 一直在寻求能够解决股东监管和维护CEO权力相平衡的办法, 在面临外界压力的情况下, CEO不能直接通过施加影响选择那些与自己背景相似的外部董事, 只好采用“迂回战术”, 选择那些曾经与和自己背景相似CEO共事过的人担任外部董事。这里可以理解为, 他们利用信息不对称, 采取了更加曲折的办法, 是高管的一种隐藏行为。这些外部董事虽然没有和CEO相似的背景经历或者在人口统计学特征上存在不少差异, 但他们却能有效降低CEO选择外部董事后在公司治理和领导力方面失去权威的不确定性, 同时也在最小程度上减弱其对于CEO薪酬的负面影响, 确保了CEO对其薪酬的隐藏行为。

隐藏行为是经理人将其利己行为加以隐藏或使之合法化的具体行动, 令股东和其他外部利益相关者难以直接观察到。高管的隐藏行为冒着道德风险, 极大化自身利益, 损害了委托人的利益。CEO对其薪酬的隐藏行为可以有三种, 一是薪酬决策机制, 二是薪酬基准因素, 三是信息对外披露。CEO不能直接通过施加影响选择那些与自己背景相似的外部董事, 而是选择那些曾经与和自己背景相似CEO共事过的人担任外部董事, 这种做法从高管的隐藏行为角度来看, 主要可以用CEO掩饰外部董事的背景信息、不易被外界直接察觉到的、限制信息对外披露的观点来解释。人口统计学特征与CEO相似的外部董事与现任CEO有一定的社会联系, 外部董事主要人口统计学特征的指标例如年龄、籍贯、教育经历、工作经历、从事的行业等都会在年报上和相关平台进行披露, 这些外部董事的相关背景信息一旦和当前CEO相似或存在联系, 就会很容易被外界发觉或被追溯到。这样就会受到来自股东等方面的严格监管, 无法为CEO输送利益。

但是, CEO和股东以及其他利益相关者间存在着信息不对称, 信息不对称容易引发经理人的败德行为, CEO凭借其拥有的信息优势来追求自身利益最大化, 从而使股东及其他利益相关者的利益受损。CEO手中拥有的信息要远远多于委托人, 当股东大会加强对CEO的监管、主张更换外部董事时, CEO会进行投机行为, 基于外部董事候选人与他们先前共事过的CEO之间的连锁关系来衡量外部董事候选人是否会得到外界的认可和接受。与现任CEO背景相似的其他CEO曾经共事过的那些人被任命为公司的外部董事, 这些外部董事的背景信息没有直接与现任CEO相互关联, 双方之间直接的、更容易被外界发现的社会联系并不存在, 双方是通过那些与外部董事共事过并且与当前CEO背景经历相似的CEO来建立起网络关系的。这种网络关系实际上形成了一种隐性合同, 在这个层面上的CEO们基于某种目的会相互传递信息和信息交流, 做到信息共享, 但这些却是不为股东以及其他利益相关者所知的。这样间接的连锁关系成为了CEO们管理信息以及其他有价值资源的渠道, CEO可以凭借这种CEO、外部董事与先前CEO三者之间的连锁关系掌握信息优势, 公开一部分信息, 限制关键信息的披露, 隐藏利己行为, 让股东以及其他利益相关者难以察觉, 达到谋利的目的。在此, 社会网络作为一种工具, 可以起到传递信息、控制局势、提高讨价还价的地位, 从而在与股东以及其他利益相关者博弈中占据竞争优势。这样的关系更加隐秘, 相比之前, CEO采取是一种更曲折的方式对其薪酬和其利己行为进行隐藏。CEO会故意增加董事会中独立董事的比例, 让外界对公司治理放心, 但这些独立董事其实都是与其背景相似的人或曾与现任CEO背景相似的CEO共事过。通过这种间接地进行社会联系, CEO为自己谋取利益提供了一个可以得到很好掩饰的途径, 外部董事成为CEO掩盖其利用领导权获取利益的重要工具。

对于CEO来说, 干预新董事的提名选择是其控制董事会的重要手段, CEO施加影响选择那些与自身背景经历相似的新外部董事, 从而将自己利益最大化。然而, 股东一起其他利益相关者们为了避免CEO壕沟效应, 越来越关注董事会成员人口统计学特征多样化的构成, 关注着董事会监督作用的发挥。目前, 选择过去曾与当前CEO具有相似人口统计学特征的CEO们共事过的外部董事成为CEO巩固权威、分散监管压力的一个新方法, 除了能够得到社会的普遍认可、降低其对CEO开展公司治理的威胁以及削弱对CEO薪酬的负面影响之外, 它还使得CEO隐藏其利己行为得到了可能。CEO对其薪酬的隐藏行为不仅仅只局限于通过薪酬决策机制和薪酬基准因素发挥作用, 随着信息时代的到来, 信息作为一种重要的资源越来越受到企业的重视, 通过实现信息不对称、限制关键信息披露来达到利己的隐藏行为已成为当下经理人们谋取利益以及输送利益的通道, 同时也提高了经理人与股东以及利益相关者间的讨价还价能力, 最大可能的不受董事会约束。而且, 与信息一起的社会网络也便利了高管的隐藏行为, 市场上存在的隐性制度以及社会网络对于信息的约束使得股东以及其他利益相关者无法得知关于外部董事的一些关键信息, 这就限制了股东大会以及董事会监督作用的发挥。这也向企业传达了一个重要的启示, 即关注信息和社会网络、重视信息和社会网络建设在宏观上可为企业带来竞争优势, 在微观的角度上说可以加强约束经理人败德行为的力度, 维护股东利益。

当前关于CEO施加影响、选择怎样的新外部董事的研究, 是按照与CEO背景相似与否进行分类来探讨的, 关于CEO施加影响、选择与CEO背景相似的新外部董事这个领域研究的较多, 其中的很多主张也为公司治理提供了具体的实践指导意义。但是, 东西方关于在面临高强度监管压力的前提下CEO们如何组建一支“自己人”的队伍的研究还很少, 在这个领域大多数是关注董事会成员的多样性以及与公司绩效、CEO更迭、创新行为的关系。随着委托—代理机制问题的频发, CEO施加影响、干预什么样的外部董事选择以及股东如何避免CEO的壕沟效应还需要结合实践进行更加深入的挖掘和探讨。

参考文献

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企业CEO的变迁 篇2

星巴克公司CEO 霍华德 “舒尔茨（Howard Schultz）在他的著作《一路向前：奋力拼搏，并未迷失信仰》中曾有这样的描述：创造一种动人的、谦恭的、互相信任的企业文化并不能一蹴而就，就如同调制一杯最完美的咖啡一样。它融合了目标、过程，以及用心，是一曲必须精心谱写的三重奏。舒尔茨认为，星巴克之所以能够取得如今的成就，与企业员工以及他们培育出的企业文化密不可分。

企业在重塑及应对文化挑战的过程中，CEO应该扮演怎样的角色？我在对不少中国企业进行咨询时，发现企业家们对企业文化建设往往持不同见解。任正非在华为内部一直倡导危机意识，而马云则喜欢向员工描绘美好的“远景”，藉此激发员工的想象力和创造力。透过纷繁的表象，我们不难看到企业家都在结合自身情况，打造相适应的企业文化，使其服务于企业战略目标的实现，进而改变千千万万人的生活。

塑造企业文化的做法和原则归纳起来有四点：一是营造具有积极影响的危机感；二是选取少数关键行为，同时企业家以身作则宣扬正确的行为理念；三是利用“标准从严、与人从宽”的理性和感性影响力，将公司带向新的方向；四是对关键元素保持警觉，以让公司的文化特质得以长期传承。

营造积极影响的危机感

管理者常常认为危机可以刺激高效的企业文化，这个观点背后的逻辑是安于现状的公司只有面对危机才能奋进；但此逻辑与经验和常识相悖。试想人们在真正面对危机的时候会怎样做？他们会逃避。在公司经营中，逃避的方式包括：停止营业、关闭工厂、应付媒体和投资者，或者其他止损方式。

其实，CEO应当营造真实的危机感，而不仅仅是基于逻辑上认为必须改变而创造的危机感。因此，他们应该营造的是一种聚焦在企业整体非常看重的价值上的、情感上的危机感。这些价值包括服务客户的方式，对成长和成功的渴望，对集体的积极影响，以及员工们在入职之初就能感受到的吸引力和热情欢迎。很多优秀的企业都已经把危机意识作为了企业文化的一部分，以鞭策企业员工不断追求卓越。例如海尔创始人张瑞敏形容自己“如履薄冰”，鞭策自己勤奋和葆有制定战略的警惕性；比尔 ”盖茨多次提出“微软离破产永远只有18个月”来告诫自己的管理层。

企业家以身作则树立榜样

为了使员工能真正消化企业所提倡的文化精髓，CEO需要选取能彰显企业和企业文化最佳之处的少数关键行为。这些行为一般很微小，但显而易见且重复性高，它们标志着公司当前的动向。例如，四季酒店一直宣传一个故事：一名客人在酒店就餐时寄存了一件衣服，服务人员发现衣服少了一颗纽扣；当客人就餐完时，发现衣服已经钉好了纽扣。通过对正确行为的宣传，能有效促进员工消化文化精髓。

需要强调的是，CEO作为企业的领导者必须以身作则。员工们不仅会留意CEO的言语，还会格外关注他们的举手投足。您最好能协同其他高层领导人，带头向全新的行为方式转变，在保存现有文化元素的同时彰显出文化调整中的关键变化。金宝汤（Campbell Soup）公司CEO道格拉斯 “科南特（Douglas Conant）虽然不善言辞，却通过每天坚持在公司总部园区跑步的方式，在员工中倡导健康生活的文化理念，这就是用实际行动潜移默化地影响企业文化。另外一些企业家，他们是很好的演说家，为企业描绘美好的前景，激发员工的创造激情。没有一种做法是绝对完美的，领导者应建立适合自己的领导风格。

理性和感性影响力

在建构经营战略或行动实例时，将高层领导的理性观点和令人信服的个人层面感性诉求结合是非常重要的。任何一方的缺失都无法维持企业文化与之相辅相成。企业高层一方面应该建立良好的工作标准和绩效激励机制保证所倡导文化的有效执行，另一方面还必须充分利用情感力量把公司带入新的方向。

对大多数商业领袖而言，建立令人信服的理性观点通常比建立令人信服的感性诉求要容易。但因为人们直观的视角与同事的社交支持，感性能量能在私人关系网和常规渠道外的跨组织互动中传播的力量强大。在之前金宝汤公司启动的全面改革中，道格拉斯 ”科南特意识到不得不将350名公司高管中缺乏必要技能的300多名替换掉。经过多次讨论和私下谈话，他依然坚持执行这个决定。但他给予那些离开的员工高度的尊重，并为他们提供公司力所能及的帮助。“就算是在那段可怕的时期，”他事后回忆时说道，“我们的员工敬业度评分反而上升了。”

恒久保持警觉延续企业文化

在许多伟大的组织中，文化警惕的接力棒在各届CEO间传承。优秀的公司非常重视文化精髓的代代传承。3M公司在过去40年间平均每五年更换一次CEO，却保留了公司创新文化的精髓：“雇佣最好的员工，让他们以自己的方式工作，并容忍错误。”每位首席执行官都会慎重地保持公司的基础文化特质完整稳定，同时辅助企业应对竞争与市场环境的新动态。联想公司创始人柳传志提出“新人入联想必须入模子，不能有人不遵守”。保持文化特质是企业核心竞争力的一部分。

企业CEO的变迁 篇3

“形象设计与管理的工作,概括说来不外乎两方面,一是理解人物,二是体现人物。理解人物是体现人物的前提,体现人物是理解人物的结果。”“设计人物性格基调主要从人物的行业、语言以及自身性格本质中去挖掘、发现并加以适当地修整与改造。”因此,笔者将电子商务企业CEO的形象管要素分为以下三点:

一是塑造明确的形象基调与坚持本色原则的外在形象完善。企业领导者确定自身形象基调,不仅为自己所在的企业创造出一个清晰的形象识别系统,还要强化企业在民众心目中的形象认识,赢得民众的信任和支持,并且提高企业绩效,是实现企业使命成功的重要组成部分。电子商务企业领导者将其自身性格与企业使命完美地结合在一起,就是一个好的基调。可供领导者选择的形象基调非常广泛,性格方面有乐天达观、成熟稳重、风趣幽默,作风方面有勤劳、勇敢、善良等等。此外,一个领导者的性格基调并不是一成不变的,而是多维度、多特性的。良好的外在形象不仅有利于增强电子商务CEO形象的悦目性和感染力,还是企业的符号,并使受众将其与企业的价值观联系起来。

二是受众原则与情景原则,即承认受众在形象认知过程中的地位、重视受众在形象认知过程中的情感反馈并遵循受众的认知喜好和认知规律。电子商务CEO是某种程度上的公众人物,社会大众则是其形象的接受主体和认知主体。领导者媒体形象的建构要坚持“以人为本”的基础,要尊重公众的心理和期待。在形象建构以及传播中,不可以单方面填鸭式的给受众灌输思想,而要重视与受众的双向交流与沟通,需要受众的心理感受、情感参与,这样的电子商务CEO形象才会受到支持和理解。人物的媒体形象建构与传播是发生在一定的情境下的,不同的情境会带来完全不同的效果,电子商务CEO在每一情境下都应该有不同的形象构建。

三是言语表达能力的塑造与内在形象的建构。语言的魅力可以体现一个人的学识、修养和内涵,使人感到亲切,产生好感、重视,甚至敬佩。换句话说,语言是领导者吸引、控制和激发其追随者的主要手段,电子商务CEO拥有出色的话语能力是必不可少的。在媒体和公共场合下,电子商务CEO的话语表现必然更加直接地影响到其所在企业的形象。因此,CEO作为企业公共形象的喉舌,所说的每一句话都要有一定的意义,能够清晰明快地表达心中所想,做到言之有理、言之有物、言之有情,使话语有自己的风格与思想。新媒体的大行其道,使得电子商务企业领导者的形象有了很强的塑造空间,但是一个富有魅力的形象也脱离不了“本色”二字,脱离内在素养,只在外在形象上下功夫的形象不仅会给人虚伪、虚假的印象,还是对社会大众的欺骗。其次,电子商务CEO形象的塑造要符合自身条件、个人身份以及所代表的组织,并且要做到因地制宜、因时制宜,切不可过分美化、贬低和脱离自身的特点,在美化外在形象的同时,应将CEO自身地价值观、素养与品格自然地体现出来。

企业CEO的变迁 篇4

文/珠海格力股份有限公司总裁 董明珠 [2009-07-20]

没有创新的企业是没有灵魂的企业，没有精品的企业是丑陋的企业，没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，必须要打造自己的品牌，拥有自己的核心技术。做多元化可以左顾右盼，就是用投机的心理、方式来经营一个企业。而我们坚持专业化，最大的问题就是没有选择。

在人的一生当中我们应该追求什么，要干成什么样的事才是最大的幸福。

首先，我们人生要有目标。每个人在不同的行业，干自己不同的事情。但我们都有一个共同的理想，就是实现人生目标。人生目标应该是我们给社会创造了财富。我告诉大家，我们格力的目标是让格力成为全世界消费者最信赖的品牌，不是中国，而是全世界。我曾经说过，如果因为格力的伟大，因为我们格力能够让全世界重新看我们中国人，就是我们的骄傲。这是我们要努力做的一件事情，而且我希望有一天，我们中国的语言成为世界语言。

作为我们企业家来讲，我们的真正的人生目标不是个人获得了多少，而是给国家、社会带来了什么，这点尤其重要。

迎战困难要靠坚定的信念

所以第二我要讲人生价值观，用什么来衡量？是因为我是有钱人么？不是，我认为人生价值观体现在为社会创造财富，把个人的智慧和社会联系起来，而不是个人的财富，不是一时的辉煌。我们追求的是一生当中在努力、拼搏。当你为别人做一点点的时候，别人会用十倍的感激感激你。我们的社会、国家都是美好的，每个人伸出援助之手，我们的国家会更富强，社会会更美好。

所以我们的人生感悟到，一个人在这一生当中是拼搏当中，是在乎过程不在乎结果。我们在这个过程中一定要有坚定的信心，挑战自我，挑战过程不断领悟、学习、提高，最终超越自我。我希望我们永远是帮助别人的，而不是别人帮助我的人。

我曾经听过一个故事，这个故事不真实，但表现出一种现象。就说有两个人来到人间，上帝问他们，你们俩到人间想干什么？有个人说我希望别人天天给我，另外一个人说我希望天天可以帮助别人。结果希望别人给他的人成为了乞丐，另外一个愿意帮助别人的人成为了对社会有用的人。所以一个人一生当中最大的幸福的是可以帮助别人，成为一个别人尊重的人。这是我的一点感悟，希望和大家共勉。

我们企业在发展中面临很多问题，有些是我们自己也想象不到的，包括客观上外部的环境变化，但我们自己始终有一个坚定的信念。因为有了坚定的信念，我相信任何困难都不在话下，任何困难都敢于挑战，任何困难都会被你打垮。在新的形势下，我们格力电器逐步总结出，第一我们要有一种坚持，坚持“诚信、共赢”的经营思想。如果一个人没有诚信，就失去了社会对你的认可，所以我们格力电器一直坚持这个思想。在企业发展过程中，不仅仅自己发展起来，还因为你的发展带动了别人共同来发展，只有共同发展才能持续长久。格力要成为百年的企业就一定要在这样的经营理念下开展工作。这也是格力18年的时间产值从2千万做到420亿的重要原因。

怎么样使我们诚信、共赢呢？要有一种执着的精神和坚定的信心。我们有一个目标，我们的目标是要为中国争口气，为中国打造出世界的品牌，基于这点我们奋斗、努力，也就是我们坚持下来的原因。在坚持过程中，我们曾经也有过很多的分歧。第一个是专业化问题。格力是一个富有挑战性的企业，不是挑战别人，而是挑战自己。在单位中我们曾经就多元化问题进行讨论。很多企业选择走多元化道路，它最大的特点是可以逃避，可以选择。不过也正因为这点，不断选择而失去了自己专注于自己所擅长领域的领先地位。因此这个时候当我们得到的时候，实际是在失去。因为这可以左顾右盼，就是选择投机的心理，投机的方式来经营一个品牌、企业，我们坚持选择了专业化。专业化最大的问题看上去没有选择，格力是中国目前唯一一个只做空调的企业，很多人说我空调不行可以做冰箱，冰箱不行可以做彩电，而这样导致他们始终没有自己的核心技术。

我们在选专业化的时候看到了风险，最大的风险是当产品质量不能保证的时候，当消费者离你而去的时候，那你就只有死路一条。不过也正恰恰因为这点，给了我们一条出路，就是勇往直前，要做消费者最满意的产品，这就是你的追求，所以才赢得了市场。我们对专业化、多元化进行评估之后，最终选择自我挑战的一条道路，就是坚持走专业化道路。

专业化道路的艰难

我们坚持走专业化道路，从这张图上可以看到格力的发展，经历了四个阶段： 第一是营销阶段，那是在91年到94年。实话说那就是在一种投机的状态，就是我们宁愿把产品骗出去，把经销商的钱先赚回来，这就是赢家。但后来我们发现企业发展光靠营销是不行的，唯一支撑企业发展的是产品质量，所以95到97年我们注重了品质的需求，提出了打造世界一流品牌的口号。当时进行了很多改革，比如建立成本控制等一系列的相关措施。到了97年-2000年，我们又发现一个问题，就是我们没有自己的核心技术。实际就是现在，中国所有和外资合资的企业还都是依赖别人的技术发展的，这样发展永远没有竞争力，永远是依附别人的。

于是当我们也想引进外资企业的技术的时候，就遭到了冷遇。因为我们要买的是世界最先进的技术，他们说，这是目前世界最先进的技术，不可能卖给你们。反过来我们中国所有的合资企业基本上用的都是他们淘汰的技术。

看到这种情况怎么办？我们想唯一的出路就是自主创新，走自主品牌的道路，所以2000年开始我们就加大了对技术研发的投入。从此之后，我们在制冷行业里，在全世界拥有的设备是最多的，拥有的专利也是世界最多的。

这样到了2001年-2003年，我们发现第四个问题，人才问题。什么是人才问题，就是整个核心队伍，干部队伍建设的问题。我们的员工是草，干部是风，风怎么吹草怎么跑，所以要抓住干部队伍的问题。因此2003年格力从四个角度，营销、技术、管理、人才方面进行创新。之后格力就开始了非常快速的增长。2008年我们的产值是420亿。

确实金融危机之后市场出现了发展缓慢的现象，特别是出口。不过我们也体现了发展自主品牌的特性。过去我们的出口主要以贴牌为主，经过调整我们认识到应该选择什么样的道路。所以格力经过这四个发展阶段，发展越来越好了。我们08年虽然销售额增长不高，但利润增长了50%到60%，这是因为我们的产品技术领先，也最终决定了企业的领导地位。今年，我们依然保持30%的增长速度。

没有精品的企业是丑陋的

第二我要讲创新。我们认为创新是一个企业发展永无止境的追求。很多人只是把创新作为一个词来说、作为一个时髦的概念来讲。创新背后是什么？是一种奉献和敬业的精神。创新是无时不在，不仅是技术层面，而且在人才、管理、制度等每个角落里都存在着创新。从技术角度讲，第一我们认为没有创新的企业是没有灵魂的企业，因为它没有自己的核心技术永远依赖别人，所以我们坚持一定要有创新才是企业发展的无止境的追求。第二我们认为没有精品的企业是丑陋的企业。

如果说靠打价格战，没有好的产品服务消费者，消费者一样离你而去，空调行业有很多知名企业，现在都退出了历史舞台，就是没有自己的技术、没有创新。所以空调行业原本有400多家企业，活下来的所剩无几。

两年前很多企业说我们在空调行业里是老大，是第一。但到去年、前年他们已经不再说了，因为格力和他们已经由原来一两个亿的差距拉开到200亿的差距，数字已经让他们无法掩饰自己的落后。

没有核心技术的企业是没有脊梁的

第三是没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，必须要打造自己的品牌，拥有自己的核心技术，这是我们一直坚持走的一条道路。我曾经说过，即使是我们拿过来的这捧花，也必须是有技术的，让人看着爱不释手就是技术。每个不同行业，都要创造自己领先的、独有的核心技术。别人有了我要比别人更好，别人没有的时候我也一定要有。

从2000年起我们在技术上进行了大量投入，从03年开始每年投入研发经费就有十几亿，很多人说董明珠很傻，因为这些经费原本是可以作为企业的利润保留的。如果我们只是为了简单的盈利为目的，那你的企业只能称之为生意，而不能称之为企业，真正的企业是要打造百年的，只有这样投入才最有价值。正是由于有这样的投入，所以我们如今掌握了很多核心技术。我们中国人很崇洋媚外，而我们就是要改变中国人的这种观念。做空调，格力就是要做最好的，噪音最低的，同时也是最节能环保的。因为我们有这个实力，所以在我们与日本大金合作上，成功打破了这么多年的潜规则。第一，合资企业由格力电器控股，第二没有技术转让费，而且开发的是整个全球都还没有的最新技术。我们格力就是要争一口气，很多媒体采访的时候都觉得不可相信。因为我们认为作为一个企业家要承担的不仅仅是赚钱，而是要为我们国家创造财富。谨慎的国际化

最后讲一个责任问题。如今很多企业都说李嘉诚是最成功的人？我就不这么认为。大家讲什么人才能创业好，有人说要有人脉关系。我们认为仅仅靠人脉关系做企业是不可能成功的，唯一成功的要诀在于坚持挑战，同时勤奋努力。只有具备这样的挑战精神才可能谈创业。什么是创业呢？不是当老板就是创业，我不是老板，我到今天还是为国有企业打工，我是真正的高级打工者，我没有钱，但我有财富。我让全中国只要做格力空调的人都富起来，这就是我最大的财富。

所以我们讲责任的时候，一个责任是改革开放30年，过去的30年可能邓小平讲的，我们要让中国一部分人富起来。后30年我们应该用我们的能力让全中国人富起来，这就是我们的责任，也让我们和国家利益保持一致。

另一个责任是企业要做一个优秀的纳税人，遵纪守法。我们企业经历了很多，经历过国家审计署审计、财政部审计、税务总局审计。经营过程中我也曾听朋友说过，今天我去找关系，这样什么人就不会查我们。但我说为什么要这样做人呢？我们国家的富裕，必须靠纳税人的贡献，国家才能富强起来。

第三个责任，我们的企业今天已经国际化。作为中国人，怎么样走向世界，怎么让世界了解中国。实际上我们很多人一讲德国人就讲优秀。我们凭什么说德国人优秀？为什么有这样的印象，是因为用了他的产品，比如宝马、奔驰。再比如我们中国的小剪刀5块钱就可以买到一个，而如果买德国的小剪刀可能就需要100块钱，最后用完你还是会觉得德国的好。所以作为企业家追求的是品质，不是简单的价格战。我们要走向世界，让全世界认识我们中国人，要靠我们企业家共同的努力，把我们最好的产品贡献给全世界，让全世界享受我们的产品，在这个过程中了解我们，感受我们中国人的力量。

所以我们认为一定要制造出质量最好、最先进的产品，同时我们还有个目标是要实现不需要售后服务的产品。一个产品如果你的服务再好，但如果是一个消费者花了几千块钱买了产品，但只用了1小时之后就打电话过来要你维修，这样的服务有用么？所以我们的追求就是要让消费者感到不需要售后服务。只有全世界的人用了你的产品之后表示不需要售后服务，才能让世界人都能够满意，认可。

我们格力确实已经走向国际。很多企业的所谓国际化企业就到国外建一个工厂。但我的理解不是，一定是把你的产品送上全世界才是国际化企业。一个企业家不仅是对你自己负责任，也要对社会、对员工要负起责任。我们有的企业拿出几十亿到外面并购，结果最终投资都没了。说收回来的是经验，失败的经验，然后再通过这些经验总结。而我就说，我们格力绝对不能交这样的学费。为什么格力不交学费呢？我说那是因为你们都交了学费，如果我再交的话那就不只是我们是笨蛋，你们也是笨蛋。

因此中国的企业家，如果要走国际化之路，一定要搞清楚自己的位置，充分了解当地的状况后再投工厂。所以我们讲，国际化的时候必须要谨慎考虑走好每一步。由于坚持谨慎、严谨的态度，我们在全世界有了三个工厂。这其中巴西是我投资的，而越南和巴基斯坦这两个基地已经不用投资资本，我只用我的管理和技术跟他们合资。

目前在全球已经有100多个国家使用了格力空调，我们所有出口的格力空调都是用英文来写的，我相信在很短的时间么，我要格力这两个汉字也能够在全世界每个角落里都展现出来。

企业CEO的变迁 篇5

(美) 约翰·史崔勒基, 美国著名“心灵成长激励导师”的激励演说家, 拥有M BA学位, 在企业界工作多年。他协助设立了“企业哲学研习组织”, 陆续担任五百强大企业的咨询顾问。在大学办讲座, 致力于帮助个人与组织确认自我存在目的。他积极教导人们“创造并活出有意义的人生”;他被誉为深谙“如何以最小努力缔造最大成功”的专家。

这本《世界上最伟大的C E O告诉你:最好的影响力就像种木瓜树》, 激发读者对领导才能与管理技巧的思考, 尤其对企业盲目的变革指明了一条明确的方向。

内容精要

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媒体点评

《世界上最伟大的CEO告诉你:最好的影响力就像种木瓜树》激发读者对管理技巧的思考, 尤其对企业盲目的变革指明了一条明确的方向。美国公司员工、政府机关公务员、教育研习机构学员装备书。《世界上最伟大的CEO告诉你:最好的影响力就像种木瓜树》可以帮助您跨越职场生涯障碍, 为将来的人生作准备, 让人生曲线直线上升, 学习知识, 积累经验, 寻找机会。一本跨越职业障碍、提升个人影响力的经典励志书。可使您发现自我的领导才能, 锻炼自我的领导气质, 为大家在企业盲目的变革中指引着一条阳光大路。李开复、马云、比尔盖茨、乔布斯……你也可以和他们一样, 迅速改变与影响他人!

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企业CEO的变迁 篇6

CEO权力过大必然导致在企业并购等重大资本投资活动中进行权力寻租以牟取私利。因此, 企业应加强公司治理机制的完善, 对企业CEO的权力进行有效制衡, 防止CEO的权力过大, 主要从三个方面来完善:一是完善董事会内部委员会的设立。董事会的薪酬委员会、提名委员会、战略决策委员会和审计委员会等四委设立情况对CEO的权力具有较强的制衡能力, 可以有效降低CEO在企业并购等重大资本投资决策中的独裁及寻租的能力。二是降低CEO对董事会的控制力。董事会在企业公司治理中具有纲举目张的作用, 只有降低CEO对董事会的控制能力, 企业的公司治理机制才能有效运行, 这需要实施不相容职务相分离的制度。CEO不得兼任董事长、董事会成员及董事会下设的四委成员。否则, CEO与董事长两职合一、CEO兼任董事会成员、CEO兼任薪酬委员会、提名委员会成员等都会大大提高CEO的权力, 使得CEO控制董事会的能力加强, 从而降低了董事会对CEO监督的有效性, 进而导致CEO自定薪酬和并购中的权力寻租行为。三是充分实现董事会、监事会和内部审计等部门对CEO的有效监督。有效发挥独立董事与监事会的职能, 提高董事会中外部董事、尤其是独立董事的比例, 并保证独立董事的独立性。加强监事会和内部审计部门的监督职责, 降低企业内部人控制的问题。企业并购中CEO权力寻租问题越来越严重, 利用并购提高自己的薪酬、获取权力的提升和隐性的寻租收益成为很多CEO的选择 (张洽、袁天荣, 2013) , 因此, 如何控制CEO在并购中的权力寻租行为对企业并购动机的规范、并购绩效的提高具有重要意义。

二、公司薪酬激励设计

(一) 优化薪酬契约设计 加强股东与CEO的委托代理契约的管理, 签订契约时要进行第三方公证, 并加强对约束性条款的制定与监督, 明确双方的权利和义务, 以有效提高契约对CEO的有效约束。通过研究发现我国上市公司对CEO的薪酬激励制度较不完善, 存在较严重的激励空缺。因此, 设计一套有效的CEO薪酬激励机制是解决并购中CEO权力寻租行为的基础。企业应该建立工资、奖金和股票期权等薪酬激励组合, 满足CEO多样化的需求。美国心理学家赫兹伯格在20世纪50年代提出了著名的双因素理论。双因素理论指薪酬激励中的保健因素和激励因素。保健因素只能预防疾病但不能治疗疾病, 也不能提高体质。保健因素的改善只能消除不满、怠工和对抗, 但不能使CEO变得满意, 也不能激发CEO的工作积极性, 促进企业绩效的增长。激励因素的改善则能够激励CEO的工作热情, 从而提高企业的绩效。双因素理论对我国CEO薪酬的设计具有重要启示, 只有保健因素和激励因素搭配起来运用才能既消除不满, 又带来满意。

CEO的工资属于保健因素, 工资能够为CEO带来生活的安全感和基本保障。工资的制定应该综合考虑企业所在地CEO平均工资及同行业CEO平均工资的基础上, 充分考虑CEO的学历、能力和任职年限等因素, 降低本企业CEO工资与社会或同行业CEO平均工资的差距, 以降低CEO在横向比较中的不满意和不公平感。

CEO奖金既有保健因素的特征, 也有激励因素的特征。这是因为国内CEO领取奖金已经成为一种惯例, 没有奖金, CEO肯定会不满意, 但如果奖金设计得合理, 也能起到激励的作用。企业应将奖金与企业经营业绩挂钩, 这样奖金就是企业CEO能力薪酬的体现, 并能够更有效地提高企业的经营业绩。与业绩挂钩的奖金应该主要以会计业绩考核指标综合评定计算, 根据净资产收益率、每股收益、会计利润、总资产周转率、企业规模和经营难度等指标综合考虑。但不能过分强调企业的规模, 否则有可能会引发CEO为了获得奖金而推动并购的行为。尤其不能将是否并购作为发奖金的理由, 而应该单独设置并购奖金, 待企业并购成功并取得了一定的绩效再兑现并购奖金。否则, CEO会为了发奖金而推动帕累托无效率的并购。

(二) 完善薪酬评价 企业的会计业绩评价最好与会计年度一致, 这样可以有效降低评价的工作量和成本。Banker、lee and potter (1996) 通过对美国15家零售企业的调查, 发现将企业的奖惩制度与会计业绩结合起来, 能够有效提高企业的销售业绩。但由于会计业绩指标容易受人为的操纵, 并容易受很多外界因素的影响, 如会计政策、自然灾害等。因此, 企业奖金应该将现金流量作为会计业绩的主要评价指标, 以防止会计盈余操纵的弊端。

(三) 实施股权激励 奖金只能起到短期的激励作用, 而股票期权则能够起到长期激励的作用, 并能够较好地将CEO利益与股东利益联系起来, 有效降低CEO在并购等重大资本投资行为中的代理问题。CEO股权激励计划 (Executive Stock Options Plan, 简称ESOP) 指企业向CEO提供以股票期权为基础的激励工具。公司向以CEO为首的高级管理人员按某一固定价格购买本公司股票的选择权。并赋予CEO等高管在一定任期以后将所持有股票在市场上出售的权力。毕马威会计师事务所在1986年的一项研究报告就表明, 全球《财富》500强企业有89%已向CEO提供了ESOP计划。1990年以后, ESOP已经扩展到很多小企业。Mehran (1995) 证明了CEO报酬与企业业绩存在正向关系。由于我国国有企业的特殊性, 我国企业CEO的持股比例一般都比较低, 较低的股权激励很难有效地激励CEO。因此, 可以通过向CEO送红股方式向CEO提供一定比例的股权激励计划, 也可以让CEO自己购买本公司的股票, 或者向CEO提供以一定价格购买本公司股票期权。由于我国资本市场弱势有效, 企业内部人控制问题严重、外部控制权市场等配套设施的缺失都容易引发CEO进行盈余管理以操纵股价的权力寻租行为。因此, 在执行过程中可以用大盘指数或行业指数对企业股票价格进行修正, 可以降低CEO对股价的操纵。

(四) 合理限定在职消费 在职消费等福利也是提高企业CEO薪酬激励的重要方式, 但在职消费往往成为CEO进行权力寻租的重要手段, 因此, 在职消费应该根据企业的实际情况进行限定, 使CEO的在职消费保持在合理的范围内, 并采取限额授权及重大金额由董事长及大股东代表联合审批的制度。将企业CEO的在职消费透明化, 防止CEO利用在职消费进行权力寻租, 给企业和社会造成巨大的浪费。

三、政府对企业并购监管的建议

(一) 完善并购相关的法律 法规我国上市公司并购效率较低, 并购过程中权力寻租行为较严重, 只有完善并购中的法律法规才能有效提高企业的并购效率。我国政府虽然自2006年以来出台了许多并购制度与配套规则, 如新修订了《上市公司收购管理办法》, 2008年实施了《上市公司重大重组管理办法》和《上市公司并购重组财务顾问管理办法》, 并不断推进并购的市场化进程, 但还没有形成高效的规范和指导并购的法律法规体系, 尚未出台《公司并购法》, 因此, 国家需要优化和完善《公司并购法》、《反垄断法》、《公司法》、《证券法》、《合同法》、《企业国有资产法》、《投资者权益保护法》、《公司信息披露法》、《税法》、《劳动法》、《行政许可法》、《社会保障法》《禁止欺诈法》等法律法规, 完善并购申报制度、融资制度、税收制度和国有资产管理制度的相关立法, 进一步修正以上法律中阻碍企业并购的条款, 并不断颁布新的有利于企业并购效率改善的法律法规, 为企业并购创造良好的法律环境。

(二) 转变政府对并购的干预方式 政府对企业并购的干预在所难免, 即使是发达的欧美国家, 企业的并购历史也是政府不断调整政策法规及政府干预方式的历史。我国由于处于市场经济的转轨时期, 市场经济体制尚未完全建立, 资本市场的发展处于起步阶段, 政府对企业并购的干预往往存在“越位”、“缺位”和“错位”的现象, 该管的没有有效地管理, 不该管的却管了很多, 并购的政策随意性较大。我国上市公司的并购大多为政府驱动, 政府对企业并购的干预过于广泛。从企业的清产核资到目标企业的选择、价格的确定、支付的方式、合同的签订到人事的变动和整合等并购过程, 均有政府的干预。政府的过度干预使得企业并购的主体不是企业而是政府, 企业并购不是自身发展战略的体现, 而是具有较强的政治色彩, 成为地方政府的政治晋升工具。这导致我国企业并购较严重地违背了市场经济规律, 并购交易的市场化程度较低, 地方政府为了自身的政治锦标赛推动并购的发生, 政府官员与国有企业CEO之间设租、寻租的问题较严重, 不但制约了并购效率的改善, 还导致国有企业资产流失较严重。

在市场经济发展过程中, 政府应该转变自己的职能, 建立服务型政府和有限政府制度, 不断完善并购制度, 并保持并购制度的科学性、可实施性和一定的前瞻性, 为企业并购创造良好的制度环境, 提高资源的配置效率。随着我国市场化程度的逐渐提高, 政府应正确地划分政府与市场的边界, 并逐渐退出企业并购的微观主体行为, 促进企业并购按照市场化轨道健康发展。降低政府对企业并购的直接参与, 而应提供宏观的指导, 以社会福利最大化为目标, 重点监管垄断性并购, 推动中小企业并购, 引导企业通过合理的并购提升自身的实力。政府应大力消除地方保护主义, 协调地区和企业之间的利益关系, 降低交易成本, 减少并购中的寻租行为。

(三) 完善资本市场等配套设施 我国自2006年股份全流通以来, 阻碍资本市场有序发展的制度障碍大大消除, 为企业并购的发展带来了有力的契机。并购的实质是主并方与被并方的市场行为, 只有资本市场充分发达, 并购主体才能自由交易, 价值规律才能发挥作用, 实现企业的优胜劣汰, 优化企业的资本配置效率。国家要继续完善我国的资本市场, 建立信息畅通、治理机制健全、运行高效的资本市场体系。并培育多样化的资本市场结构, 逐步提高资本市场的高效运作。只有资本市场充分发展, 才能提高企业并购的透明度和成功率, 有效降低企业并购的代理成本, 维护股东利益。

四、政府对控制权市场监管的建议

(一) 大力发展适应现代企业制度的经理人市场 确保经理人资源的价值市场化, 在制度上保证CEO才能是一种特殊的稀缺资源, 充分肯定CEO在资源配置中的重要地位。建立公开的市场化CEO薪酬体系, 保证CEO薪酬与企业绩效挂钩, 充分保证CEO利益的实现, 以防止CEO为了获取私利而进行租金攫取的行为。并保证CEO具有良好的工作环境, 保证CEO在经理人市场的高效流动, 提高CEO的社会地位。有效引入竞争机制, 提高CEO寻租在经理人市场声誉受损的成本, 可以有效降低企业的代理成本。取消国有企业的行政级别, 国有企业CEO亦官亦商的红顶商人身份使得CEO具有政府官员政治升迁的“官本位”思想较严重, 只有让企业CEO不受政府行政级别的影响, 才能减少政治寻租对CEO的诱惑与吸引。

(二) 提高证券市场的流动效率 降低国有股比例, 提高法人股比例, 逐步改善我国证券市场的分割性和低流通性, 这需要加强对证券市场的监管, 以降低证券流动的障碍, 其关键是要完善证券市场的信息披露制度。只有上市公司的信息披露公开、及时、准确和完整, 证券市场的交易才能提高效率, 降低交易成本。

(三) 打破股权垄断 上市公司应该调整股权结构, 改善国有股一股独大的局面, 充分实现股东在代理权争夺中自由竞争的局面。因此要做好国有经济的战略调整, 在竞争性行业中退出。

(四) 完善控制权交易的法律法规 只有法律法规完善, 才能保护控制权转移过程中利益相关者的利益。提高控制权转移的规范化, 并能够有效降低控制权转移成本。

(五) 转变政府职能 由于政府对控制权转移的过度干预, 使得控制权转移过程中设租、寻租和抽租的问题较严重。因此, 降低政府的干预, 使控制权转移真正走向市场化, 才能充分发挥控制权市场对代理权的监控作用。

五、政府对CEO权力与薪酬管制的建议

(一) 政府定位 政府需要重新定位在企业薪酬管制中所扮演的角色。国有企业的CEO薪酬由政府决定, 政府不可能充分了解企业经营状况并根据企业的经营状况制定相应的薪酬制度。这种一刀切式的作法很容易导致CEO薪酬的制定脱离企业实际, 也很难实现对CEO的有效激励。而且由政府对CEO薪酬的管控还容易滋生CEO的权力寻租行为, 反而引发了政府官员、企业CEO等人的寻租博弈。因此, 将企业的薪酬决策权交给企业才能真正使薪酬激励作用得以充分发挥。

政府的职能定位应该是为企业的发展制定良好的政策, 完善企业发展的配套设施, 确保相应法律法规的健全, 建立完善的市场体系并保证信息能够畅通有效地传递, 为企业创造良好的环境, 而不是直接干预企业内部的具体管理。

(二) 政府应做好企业股权激励计划的配套制度建设 ESOP之后很容易引起CEO为获得私有收益而操作股价的权力寻租行为, 比如通过内幕信息在有利信息公布前获得股票期权, 进而获得股票增长带来的收益。目前我国针对ESOP的法律法规尚不健全, 而ESOP的执行会设计到股东、CEO等企业利益相关者的利益。因此, 政府需要做好相应的制度规范, 以保证ESOP的顺利及有效实施。证券监管部门需要做好ESOP前后信息披露的真实性, 律师及会计师事务等中介机构所也应配合对ESOP的监督作用, 并针对企业ESOP做好配套法律法规的完善。

政府应大力培育资本市场。ESOP的有效实施, 很大程度上依赖于企业证券市场的强式有效。一方面, 充满噪音的市场其股票价格很难反映企业实际经验信息。企业股价的变动也不是CEO努力和才能的体现, ESOP就失去了意义。另一方面, 波动剧烈的资本市场难以使CEO对ESOP的收益做出合理的估计, 进而削弱ESOP的激励作用。因此, 国家应大力培育和完善资本市场, 有力促进证券市场发展向稳定和高效迈进。

(三) 完善政府对企业CEO的监督约束机制 研究发现, 国有企业的并购绩效低于民营企业, 而并购效率的高低又受寻租收益的影响, 因此, 提高企业并购效率尤其是国有企业的并购效率, 要建立有效的CEO监督约束机制。通过对国有企业CEO、政府官员与政府 (股东) 的博弈, 发现CEO往往与政府官员联合起来寻租, 尤其是当政府对寻租行为监管不严且惩罚力度不够的情况下, CEO与政府官员权力寻租的机会成本较低, 利用并购而进行权力寻租获得的收益大于成本, 就会有很强动力进行寻租以获取私有收益。因此, 国家应对企业CEO及政府官员进行有力的监督, 提高寻租行为的惩罚力度。当CEO与国有企业权衡寻租的利弊后, 如果寻租的边际收益小于寻租的边际成本, 就会失去寻租的动力。

(四) 政府管制合理范围的限定 政府对企业过多的管制, 不但降低了企业的效率, 还提高了政府的监督成本, 并引发了政府官员与企业CEO之间的设租与寻租的行为, 严重腐化了社会的风气。因此, 政府应该尽量解除对经济的管制, 充分发挥市场在资源配置中的基础地位及有效调节作用。但政府也不能完全放弃管制, 因为市场本身存在市场失灵等弊端, 完全取消政府对经济的管制不利于经济的有效运行。因此, 应该将政府对经济的干预限制在绝对必要的范围内 (吴敬琏, 1988)

参考文献

企业CEO的变迁 篇7

大企业首席执行官(以下简称CEO)变更一直是实践界与理论界关注的焦点问题。2000年四川长虹集团的创始人倪润峰让位于赵勇与袁邦伟;2002年联想集团董事局主席柳传志让位于杨元庆。但在此之后这些公司都经历过很多波折。2001年通用电气CEO杰克·韦尔奇将帅印传给杰夫·伊梅尔特,随后美国遭遇“911”,金融危机等等,但通用电气业绩依然不错,韦尔奇也没有再次出山。本文从知识的角度出发,探讨CEO个人知识与组织知识及其在创造企业财富过程中的权重关系,在理论上为CEO变更问题提供了一个新视角,同时为中国企业如何实现长远发展提供参考。

1 个人知识、组织知识与CEO变更

1.1 CEO个人知识对企业的影响

个人知识主要从学习中来,Argyris将学习分为单环学习—“干中学”与双环学习—“学中学”。这表明个人知识一方面可以通过自己的实践得到,另一方面能通过对他人积累的知识的学习而转化为自己的知识。CEO是对一个企业的组织和战略、计划、绩效以及反应环境变化负最终责任的人,并被认为是企业权力中心中最具影响力的人物,控制和指挥着企业组织向其目标迈进。CEO与其他人的区别也在于他要承担不确定性,要执行企业家职能。从知识基础理论的角度来看,企业家职能为在面对不确定条件下对知识的重新组合与知识的再协调。重组职能视为某种原有知识关系的断裂、新关系的重新建立或者知识投入方向的改变过程,比如规章制度的重新建立、生产线的转移、技术投入的改变等等;而将协调职能视为CEO在知识关系没有断裂或者新关系刚刚建立的情形下,对其进行改善优化加强的过程,比如对供应链系统的优化、对新业务或部门的支持与融合、加强各部门的知识共享与沟通、促进人力资源的协作等等。

CEO由于承担了知识重组与协调的职能,通过这种“干中学”的实践方式能得到区别于普通员工的知识,这种知识对企业的发展具有深远影响。它是企业家执行知识重组与协调职能的基础,好的重组与协调措施能有效率的将知识转化为有效的产出,促进企业的发展;错误失败的措施不但会对知识资源造成巨大的浪费,对企业竞争力产生负面影响,甚至会使企业面临倒闭的窘境。

企业CEO变更后,往往伴随着企业的重组或改革,这些重组措施会对企业原有的协调和知识管理功能产生影响。这些影响的好坏是企业业绩变动的重要原因。好的重组能促进企业的发展,能使企业更适应市场环境,而差的重组则可能会造成组织功能紊乱。当然,企业家在执行重组职能的同时也要进行相应的协调以支持重组工作的展开,同时也使自己与组织相互认识与适应,实现个人知识与组织知识的沟通交流。若不进行相应的协调,减少重组的阻力,势必会影响到重组的效果,对组织产生负面影响。以联想的杨元庆为例,其在继位后对联想进行了一系列的重新组合。2001—2006年经历两次重组,但效果却相距甚远:前一次企业的盈利能力大大提高,而后一次却使得联想的盈利能力减弱,2008年末甚至出现亏损的局面。出现这种情形的原因在于杨元庆前后两次执行协调的效果不同。前一次重组是对企业内部知识投入的重组,发生在企业内部,难度不大。后一次是国际化的大重组,联想从未有过类似的经历,取得的效果不甚明显。

1.2 组织知识的形成与作用

企业为何能得以存在?科斯等学者从交易费用与契约理论的角度对这一问题已经做出了回答。企业作为能协调各种不同知识的机构而得以存在,其存在的目的就是整合产品或服务所需的各种知识使知识能顺利转换为产出,那么“整合”知识就成为企业的重要功能。企业基于一些共同知识,通过一系列的规章制度、序列、惯例等使各种不同的专业知识得以协调,降低了知识沟通成本,促进知识的生产与创造。同时为使生产得以持续进行,企业应对知识进行集中的动态管理,实现知识的聚集、共享、传递、吸收与创新,这一点在Nonaka的SECI模型中已有体现。这两大功能是任何一个精力有限、知识有限的企业家所无法承担的。知识不仅存在于个体之中,也存在于组织之中。组织知识一方面以员工、技术等这些可移动的知识为基础,另一方面,在组织履行了协调与知识管理功能之后,便形成了各种网络知识、管理系统与价值规范、嵌入性的知识等。组织知识之所以具有生命力且各不相同,主要在于,组织的协调与知识管理功能的不同执行方式而导致的组织嵌入性知识的不同。这是组织成长差异化的根本,也是组织取得持续竞争优势的主要来源。

新CEO的出现会对企业带来各种制度、业务、人事层面上的影响,最终会导致组织的知识投入方向的改变,知识结构的改变等等。一个企业可移动的知识水平越高,就会对CEO提供更好的智力支持,帮助其改善公司业绩;其嵌入性的知识水平越高,就越能在制度层面、知识管理层面为新任CEO提供强大的后盾。总之,组织知识水平越高越有利于CEO变更后企业业绩的改善。GE新CEO杰夫·伊梅尔特上位后也进行了一系列重组:对金融业务投入的削减,对实业投入的增加;出售保险业务,增加投入到生物科学、有线电视和电影娱乐、安全及风力发电等领域中等等。对于杰夫·伊梅尔特取得的成功,不能否认他的丰富的重组、协调经验,但在此我们也要看到GE公司本身是个百年企业,其自身经历过十几代CEO的更替和无数次的重组与再协调,也有相当丰富的知识管理经验,同时公司拥有一流的知识人才,所有这些都为新CEO提供了大量的支持,我们甚至可以大胆推测即使另外一个不同的CEO决定对企业做出类似的重组改革,公司也能帮助他顺利执行。

1.3 CEO个人知识与组织知识的相对重要性

企业经营成败的关键在于决策的制定与执行的好坏,而一个决策的制定与执行又往往依赖于各种相关知识的收集、整合与应用。如果相关知识是分散的或者是高度情景化的,不能集中于某一点传达给CEO,或者即使能传达给CEO,也要付出很大的成本,那么分离部分决策权则是经济的,此时决策的制定并不依赖于CEO。如果专业化知识能集中于某一点低成本的传达给CEO,比如说投资部门对一个潜在项目的投资价值的评价,那么此时决策的制定是否就完全依赖于CEO了呢?如果将决策看为组织知识、CEO个人知识与面临不确定性的函数,则决策函数D=f[(Ek,Pk)|U],其中Ek表示组织知识,Pk表示个人知识,U表示决策面临的不确定性水平,在某一不确定性水平下u0,如果则说明组织决策完全依赖于CEO个人知识;如果则说明组织决策完全依赖于组织知识,此时面对相同的组织知识与信息,即使不同的CEO来经营这个企业也会作出大致相同的决策,个人知识的作用不大。但现实中的情况往往是决策在一定程度上部分依赖于组织的知识,又依赖于CEO个人的知识。由于知识的分工与专业化,某些决策的制定仅凭CEO个人的知识水平无法作出决策,CEO要依靠组织中专业知识的判断来做出决策;而另外一些决策CEO凭借自己的知识与经验可以独自作出绝妙的决策,显示超人般的才能。对于不同的决策,只是组织知识与CEO个人知识在决策制定中所占的权重不同而已。

但是当决策面对的不确定性水平急剧上升时,组织内没有人能承担与此相应的责任(CEO除外),组织知识提供决策支持的模糊性会显著增加,具体表现为决策支持人员的观点模棱两可,可行性分析报告视CEO观点的转变而改变或者出现决策迟疑或不愿做出决策而错失良机等问题,此时组织知识效用弱化。而勇于承担不确定性的CEO的作用会相对强化,致使CEO直觉、CEO认知作用格外凸显出来。特别是当市场越不成熟越不规范,企业在面对一个无法可依、无据可循、法律漏洞层出不穷或面对法律条文朝令夕改的市场环境时,其面临的不确定性就会越大,这时CEO的作用就会明显突出,这一现象在中国市场上得到多番印证。CEO个人相对于企业组织而言其应变效率较高,与不成熟不规范的市场的交流方式更加灵活与多样。CEO一方面可以通过承担不确定性寻找灰色地带或法律漏洞直接为企业带来新机会,提高企业业绩,另一方面通过与法律监管者、主管部门等的沟通与交流直接减少甚至消除不确定性,协调改善企业与外部环境的关系。

2 结论及建议

CEO变更问题是个很复杂的问题,企业CEO变更后影响企业业绩变化的因素有很多。本文基于知识的观点,对企业CEO变更前后企业业绩的变化作出解释,得出以下几点结论:

(1)企业CEO变更后业绩的变化与其执行知识重组与协调职能有关,新CEO的知识水平越高,实施重组与协调的措施越好、越匹配,越有利于业绩的提高;

(2)CEO变更后业绩的变化与组织知识水平有关,组织知识水平越高越能为新CEO提供更多的支持,促进业绩的提升;

(3)CEO变更后业绩的变化与原CEO的替代刚性有关,CEO替代刚性越强,越不利于业绩的改善。

综合以上分析,笔者对企业的发展提出以下建议:

(1)加强组织制度建设,强化组织知识管理功能。尽管个人知识很重要,但要使企业获得持续长远的竞争优势,务必要加强制度建设、强化企业的知识管理功能,深化组织的嵌入性知识。那些依靠个人权威、个人知识的企业会为CEO的变更带来不利影响,不能实现企业的长治久安。同时应加强企业的知识管理,实现CEO个人知识向组织知识的转化,降低CEO替代刚性。

(2)做好新任CEO的选拔、培训的长期计划。CEO的变更是有关企业生死存亡的大问题,企业一定要有长期计划,一方面能对候选人的知识作出详细的评估与选拔,实施相应的知识培训;另一方面也能使候选人逐渐接触与熟悉企业与市场环境,减少个人知识与组织知识的冲突,获得相应的知识,减弱原CEO的替代刚性。

企业的发展是个长期过程,新CEO接任后,企业对绩效的评价不能急功近利,对CEO的考察应以是否有利于企业长远发展,有利于企业长期业绩的实现为基础。

参考文献

[1]Ayse Karaevli.Performance Consequences of New CEO'outsiderness':Moderating Effects of Pre-and Post-Succession Contexts[J].Strategic Management Journal:2007,Vol.28,681-706.

[2]Eric C.Chang,Sonia M.L.Wong.Governance with multiple objectives:Evidence from top executive turnover in China[J].Journal of Corporate Finance,2009,Vol.15:230-244.

[3]Firth M.,Fung M.Y.,Rui,M..Firm performance,governance structure,and top management turnover in a transitional economy[J].Journal of Management Studies,2006,Vol.43:1289-1330.

[4]Iichiro Uesugi,Yukiko Saito.Top Executive Turnover in Japanese Non-listed Firms:Causes and Consequences.

[5]US Connecticut,University of Connecticut,Working Paper:2009,3.

论企业价值取向的变迁 篇8

企业价值取向作为企业内部管理与外部环境的桥梁作用, 在财务研究中受到极大的关注。企业价值取向模式经历了由单目标向多目标体系发展、由注重企业短期利益向注重长期可持续协调发展、由注重所有者利益向注重各利益相关者利益发展的过程。对于价值取向的争论, 目前还没有形成一个统一的观点。企业所处的文化背景、政治法律环境、生产力水平和企业的内部治理结构等因素变动都会引起企业价值取向的变动。这其中既有原有价值取向在原来认识过程中的缺陷, 又有产权关系变化的原因等等。在财务理论发展过程中, 出现过许多的价值取向模式, 如利润最大化取向、股东价值最大化取向、以及相关利益者财富最大化取向等。这些价值取向基本上反映了企业对市场环境的要求, 对财务环境变化的适应, 也体现了不同时期产权主体的不同利益诉求。

一、利润最大化的价值取向

对于企业价值取向, 最早起源于亚当·斯密、大卫·李嘉图和马歇尔的经济理论, 利润最大化的价值取向是西方经济学界的传统观点, 它认为企业是以盈利为目的的经济组织, 创造利润是企业生存和发展的必要条件。

以获得最大利润作为价值取向, 有其科学性的一面, 因为利润代表了企业的贡献。只有作为市场微观主体的企业实现利润最大化, 整个社会经济财富也会最大化, 从而推进社会的经济发展。但是采用利润最大化作为价值取向的局限性也是显然的:首先以利润总额形式作为价值取向, 忽视了投入与产出的关系。利润作为企业最终经营成果, 是生产经营过程的净产出, 如果不与资本投入相比较, 则难以得出投资效益优劣的结论。其次没有考虑收益与风险的关系。一般来讲, 收益与风险呈正比关系。没有风险意识的价值取向是不可靠的, 可能会导致企业财务决策与控制不顾风险的大小而片面去追求最大的利润。更重要的是容易忽视社会责任, 导致企业行为短期化。利润最大化可能使得企业以牺牲社会资源为代价如环境污染等来换取盈利, 导致企业行为短期化。

二、股东利益最大化的价值取向

19世纪后期第二次工业革命出现的大规模工业经济的发展, 不但大大推动了人类文明的进程, 也给公司制度的发展带来了根本性的影响。通过发行股票、债券等形式, 公司规模的扩大、股东人数的增加使得股权结构高度分散化, 股东作为企业的所有者也日益远离企业的经营管理, 在这些公司中, 所有权与控制权出现了分离, 现代公司已经由“所有者控制”转向了“经营者控制”。在这种背景下, 强调股东的利益、实现股东对经营者的监督制衡就非常必要了, “股东利益至上”的观点也正是在这一时期形成的, 价值取向着眼点也由企业的利润转向了股东利益, 而股东价值取向的基本观点是, 公司是股东所有的, 董事是股东的受托代理人, 其首要任务和主要职责就是为股东创造价值, 确保股东利益是公司的最终着眼点。股东价值最大化的价值取向包含了股票市价最大的含义, 反映了企业外部的客观评判, 能为合理引导社会资源流向起到较好的促进作用。但该模式仍然以股东为核心, 未能公平地考虑其他产权主体的客观需要。

迄今为止, 股东利益导向的公司价值观念依然是经济学的主流观念, 但这个观念也受到越来越多的质疑。这些批评意见的主要观点是:首先, 股东价值最大化价值取向的模式不符合商业伦理原则, 从社会学角度来讲也是不合理的, 没考虑其他利益相关人的利益诉求。其次, 企业是很多利益相关者的各种契约的集合, 而股东价值最大化价值导向观把股东之外的其他企业利益相关者的利益排斥在公司目标之外, 与公司社会责任理论相冲突。最后, 股东价值最大化价值取向已经与社会经济发展和公司经营环境的变迁形势不相适应。股东价值取向的观点所确立的基本前提是假设董事的主要职责是对股东负责, 股东是公司责任和控制权的绝对管理者。和以前较“单纯”的财务环境不同, 目前公司影响着比股东范围更大的一大批群体, 反过来又受到他们的影响———每个公司的核心是利益相关者关系网, 每个关系网都是建立在相互依赖基础上的。

三、利益相关者财富最大化的价值取向

1929至1933年的经济危机是美国及世界经济史上的又一个转折点。大萧条带来了严重的社会成本, 人们也开始重新评价公司存在的价值和股东利益最大化的观点。而随着公司规模和资本的不断扩张引起了一系列社会矛盾, 诸如贫富分化、劳工问题和劳资冲突等等。一些学者也针对公司管理过程中所出现的一系列问题, 从道德伦理的层次开始探讨新的公司价值取向模式问题。于是利益相关者这一概念走入了历史舞台。

与股东利益至上的观点相左, 既然公司被看做是独立的“法人”, 就应该承担公民肩负的责任, 也就是说, 公司管理层不应该仅限于对股东的“受托责任”, 而应该作为“公司选民”的受托人去履行公司的公民责任, 尽管这可能导致股东价值的减少。20世纪70年代, 公司在经营中对利益相关者的关注已经成为一种普遍接受的观点, 消费者主权运动、环境保护问题及其他社会活动促使公司对雇员、社区及公共事业关注力度大大提高, “社会责任”的观念得到了实践。在法律层面上, 美国也开始从股东偏向利益相关者, 颁布了很多保护利益相关者的法案。这一时期对利益相关者的关注和保护, 一方面在很大程度上是出于缓和由经济大萧条和第二次世界大战激化的社会矛盾, 另一方面也是公司经营理念进化的必然结果。对雇员、消费者和自然环境的保护体现了社会进步, 是对单纯强调股东利益的一种合理修正, 而公司利益相关者观念的提出更是影响深远。

利益相关者指的是在公司管理中参与公司运行的各种人员和组织都成为公司风险的承担者和利益的分享者。由此可见, 股东、债权人、雇员、供应商、消费者、社区、相关的社团、社会组织还有政府等都可以视为公司的利益相关者, 显然利益相关者的范围是宽泛的。美国学者Clarkson进一步把公司的利益相关者划分为两大类:一级相关团体, 是指那些对于公司的生存不可缺少的人。包括公司的所有者、客户、职员、社区及政府, 也可能还包括其他方面, 如供应商和债权人等。二级利益相关团体, 包括与公司的生存关系不大的其他组织和个人, 但公司的经营对他们的利益有影响, 二级利益相关团体包括环境主义者、媒体、学者和批评家、贸易组织, 甚至竞争者等。

本文基于制度经济学角度认为, 利益相关者是指通过专用性资产的投入而为企业的财富创造做出过贡献、而且应得到利益回报的产权主体。利益相关者治理就是要让所有这些通过专用性资产的投入, 为企业的财富创造做出过贡献的产权主体参与到公司的组织机制、决策控制机制和利益分配机制中去。美国经济学家科斯提出了“企业契约理论”, 将企业概括为“生产要素的交易, 确切地讲是劳动和资本长期权威性的契约关系”。我们可以将公司理解为一个由物资资本所有者、人力资本所有者以及债权人等利益相关者间的一系列契约的组合, 即具有不同资本的个人和组织通过谈判来分配各自的责任、权利和利益, 谈判的结果就是形成有约束力的企业契约。可见, 公司不只有股东一个人的利益主体, 债权人与股东投入了物资资本;经理人员等经营管理者和职工是人力资本的投入者;顾客、社区等投入社会资本 (信誉资产) 。作为签约人的企业参与者都必须对自己投入企业的要素拥有利益请求权, 这种利益可以通过经济形式也可以通过非经济形式表现出来。

因此, 在现代市场经济条件下, 企业的目标并非唯一地追求股东价值最大化, 企业本质上是多边契约关系的总和, 或是由人力资本与物质资本组成的“契约网”, 契约本身所内含利益主体的平等性和独立性, 要求公司管理结构的主体之间应该是平等、独立的关系。在这样一种新的公司治理逻辑下, 企业不仅要重视股东的利益, 而且要重视其他利益相关者对经营者的监控;不仅要强调经营者的权威, 还要强调其他利益相关者的实际参与。公司是一个利益关系网, 每个关系网中的各个要素都是建立在相互作用的基础上, 公司的管理者不但要为实现股东利益服务, 也应该考虑其他利益相关者的利益, 这其实是要求企业构建利益相关者财富最大化的价值取向模式。

纵观企业价值取向的演进历程并不是单一的, 而是复杂多变的, 不是一个时期只有单纯的一种价值取向, 而是各种不同的利益取向交错混杂。同时一个时期会有一种比较主流的大趋势, 随着时间与社会经济的发展, 财务大环境的变迁, 价值取向也随之相适应, 两者相互影响相互推进。

参考文献

〔1〕李淮安.企业社会责任:从理念到实践〔J〕.南开管理评论, 2005 (10) :73-74.

〔2〕李心合.公司价值取向及其演进趋势〔J〕.财经研究, 2004 (10) :132-142.

企业CEO的变迁 篇9

如果把秦国看做一个大公司, 秦王就是董事长, 而吕不韦作为相邦可以称得上是秦国最成功的CEO!“以史为鉴, 可以知兴替”, 吕不韦不仅为后人留下一段旷古传奇, 也为现代商业社会留下许多管理学方面重要的启示。本文将从分析吕不韦怎样运用个人的谋略爬上秦国CEO的位置, 再到在这一平台上长袖善舞把秦国经营得有声有色从而成长为秦国最成功的CEO的历程, 阐释这位中国历史上最具有划时代影响的商人留给我们现代商业社会的宝贵精神财富。

启迪一巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资, 你是不会发财的

在现代企业管理学的理论里, 美国股神巴菲特有一条著名的巴菲特定律:在其他人都投了资的地方去投资, 你是不会发财的。这条定律的内涵是:善于走自己的路, 才可能走别人没走过的路。意思即我们要有确定自己目标的魄力和勇气, 并且要有商人敏锐的投资眼光和独特的洞察力。其实道理妇孺皆知, 关键是如何做到的问题。而这也能从吕不韦的身上看到成功的案例。

秦始皇的父亲异人在赵国当质子时流离失所, 穷困潦倒, 境况甚是凄凉。所谓质子就是各国签订和约的人质, 为了保证和约得到严格履行各国相约以自己一王子或王孙作为人质, 一旦一方撕毁和约发动战争, 人质即可能被诛杀, 当时秦国就派了这个极度失宠的王孙异人质押邯郸。异人在储君安国君的诸多儿子中排行居中, 他的母亲一直得不到安国君的宠幸, 更让异人伤心的是, 他的祖国根本无视他的生死, 在他做质子的情况下还三番五次与赵国开战。所以异人在邯郸也是惶惶不可终日, 知道秦国终有一日会与赵国全面激战, 自己的身家性命难保, 所以只是寻欢作乐, 声色犬马, 全然没有任何政治企图。按道理来说这样一个落难的王孙是没有什么利用价值的。然而吕不韦却不这么认为。吕不韦初见异人, 即认定此人奇货可居, 乃往见子楚, 说曰:“吾能大子之门。”子楚笑曰:“且自大君之门, 而乃大吾门!”吕不韦曰:“子不知也, 吾门待子门而大。”异人觉得此人有非凡的见识, 乃引入密室相商。吕不韦跟异人分析道, 现在在位的秦昭襄王年事已高, 将不久于人世, 异人的父亲安国君将会很快继承王位, 安国君继位后将会立太子, 安国君最宠幸的是华阳夫人, 而华阳夫人又正好无子, 如果能够在华阳夫人身上下工夫, 希望还是有的。吕不韦说:“子贫, 客于此, 非有以奉献于亲及结宾客也。不韦虽贫, 请以千金为子西游, 事安国君及华阳夫人, 立子为适嗣。”异人听到这话, 感动得热泪盈眶, 连忙叩头拜谢:“必如君策, 请得分秦国与君共之。”如果拿现代企业来作比喻, 当时流落在赵国作为质子的异人无疑是一个面临重重危机、濒临破产毁灭的企业;然而, 在吕不韦大师的一系列大胆而精心的策划之下, 这个“企业”不仅起死回生, 还一路扶摇直上, 打败了各个强大的竞争对手, 成为叱咤风云的“霸主”。当时赵国的巨商大贾人数众多, 远不止吕不韦一人, 但是却只有吕不韦能够在一个落魄王孙的身上看到其背后蕴藏的巨大价值, 看到下一代的秦王并对异人这只“潜力股”押下重宝来进行投机。这正是因为吕不韦具有商人非凡的智慧, 有确定自己投机目标的魄力和勇气, 也有把握商机的眼光。等到后来异人在吕不韦的策划营谋之下顺利成为太子再到顺利继位成为秦庄襄王的时候许许多多的人才来巴结他, 但是为时已晚, 只有吕不韦作为异人的恩人顺利成为秦国最有权势的CEO———相邦, 至此他的投机获得了最为丰厚的回报。这就是成功者与普通人的区别。现代商业社会竞争如此激烈, 如果我们没有确定正确目标的魄力和勇气, 没有把握商机的眼光, 就会落于人后, 坐失良机。盛大网络的掌舵人陈天桥在其他企业还没意识到网游能赚钱时已经在全国范围内架起了网游服务器, 等到后来网游很普及了的时候许多人醒悟再进入这个市场已经很难再为企业本身创造很大的利润了。这就回到著名的巴菲特定律上:“在其他人都投了资的地方去投资, 你是不会发财的。”你要想发财, 就得先人一步, 快人一步。

启迪二沃尔森法则:把信息和情报放在第一位, 金钱就会滚滚而来

美国企业家S.M.沃尔森的沃尔森法则:把信息和情报放在第一位, 金钱就会滚滚而来。这个法则意思即你能得到多少, 往往取决于你能知道多少。这个法则强调了收集和分析信息情报的重要性。这一点吕不韦就做得很好。

作为商人, 吕不韦当时可算得上是跨国贸易的实践者。战国时期, 赵国在地理上处于六国直接面对强秦的桥头堡, 战国的政治风云变幻, 而邯郸发展成为各国进行情报活动和合纵连横的重要基地, 各国使节和风流人物齐聚于此。吕不韦虽然是个商人, 但对各国的政治极为关注, 而且出手大方, “遍交天下有识之士”, 信息来源很广。所以虽然身处一个资讯不发达的时代, 但他对各国的政治依然了如指掌。因而在遇到异人之后, 他能马上意识到“此奇货可居”, 并立即冒出了一个建国立君的宏伟计划。试想, 如果他对秦国的政治不了解, 不知道秦昭襄王年已六十有余, 安国君也将近四十, 王位更替是随时可能出现的事情, 安国君最宠幸华阳夫人, 而华阳夫人偏偏无嗣, 继承人还未确定等关键信息, 他是断不可能意识得到眼前流离失所的异人是“奇货”, 也许也会像别人一样对之不屑一顾。所以说, 把握住关键信息是成功的重要前提。

但是仅仅把握信息远远不够, 还要在此基础上分析各方信息, 之后还要进行全局性的部署。古人云:“不谓全局者, 不足以谋一域;不谋万世者, 不足以谋一时。”在这一点上, 吕不韦表现卓绝, 不仅谋得深、算得远, 而且谋得全、算得广, 共分了四个步骤进行部署:第一步, 敏锐意识到异人“奇货可居”后, 说服异人听他指挥。第二步, 这个“奇货”要想推销出去, 这份投资由风险转化为巨大利润, 还需要作出艰苦的努力和费力的工作。所以接下来他不仅要安排好接人, 而且要安排好放人。第三步, 游说赵王, 以长远的利益说动赵王送归异人。第四步, 人接回后, 为更上一层楼, 他在异人身上下了点工夫, 使秦王最终立异人为太子。吕不韦在两国间穿针引线、巧妙安排、运筹得当、步步为营、层层递进, 凭借个人智慧完成他的这个复杂而艰巨的大工程。在这个过程里要说动事主本人调动接人的秦国以及放人的赵国打动认儿子的王后以及立太子的秦王等, 庞大而繁杂, 既要宏观统筹, 又要周全细致, 两者不可或缺。

启迪三格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效

美国企业家H.格瑞斯特的格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。这就是说, 只有策略而没有行之有效的执行, 策略将永远只是纸上谈兵的空谈, 变不成现实。执行是一门大学问, 需要高超的行政能力和高明的公关手腕。而吕不韦在执行自己预定方案的过程中表现出来的高超的公关能力尤其值得我们借鉴。

吕不韦不仅有让异人当秦王的明确目标, 而且做好了全盘的谋划, 甚至还有了周详的执行方案。他正是按照这些方案运用自己高明的公关手腕来执行的:一方面, 提供巨资给异人装点门面, 在赵国广交宾客, 加强自身建设, 扩大自身的影响;另一方面, 亲自出马到秦国为异人活动。他的公关目标是华阳夫人亲属, 他在多个华阳夫人亲属参加的公开场合一掷千金, 展现自己的财富和慷慨, 吸引到华阳夫人亲属的注意, 从而顺利地得到了他们的接见, 叩开了面见华阳夫人的大门。他在华阳夫人面前大夸异人的贤德和智慧, 说异人在赵国不仅广交天下宾客, 而且日夜思念安国君和嫡母华阳夫人, 还说出了异人常常表示要“以夫人为天”这样非常煽情肉麻的话来讨华阳夫人的欢心, 果然使华阳夫人闻之大喜, 在心里对异人留下了非常好的印象。在取得华阳夫人及其亲属的信任后, 吕不韦为免引起华阳夫人的反感和防范, 又巧妙地通过华阳夫人的亲属之口把一些敏感的信息向华阳夫人游说, 其核心内容是:华阳夫人现在凭美色获宠, 亲属也享受高官尊位, 但如果华阳夫人色衰爱弛或者安国君去世, 将会面临种种危机。如果安国君去世了, 必将选他的某一个儿子为太子, 但如果这个儿子是仇视华阳夫人的, 那她们一家就有可能面临灭顶之灾。何不趁现在得宠, 找一个靠得住的人立为嫡子, 到时安国君百年之后, 立这个嫡子为王, 她就能得到两代秦王的庇护, 她们一家人也可一生享受荣华富贵。而所有人当中, 异人无疑是最佳人选, 他不仅贤达智慧, 而且孝敬华阳夫人, 如果选他做嫡子, 他继位后必将报答华阳夫人。而且如果华阳夫人能帮他在几乎没有可能的情况下当选为太子, 异人必然会感恩戴德, 誓死报答夫人, 那么夫人也就一生高枕无忧了。事实证明, 吕不韦的公关工作取得了非常好的效果。

可以说, 远在两千多年前的吕不韦对公关工作的理解, 比很多现代人都要深刻。其实在现代商业社会里面, 几乎每个企业都要为自身利益的发展制定长远的发展战略, 但是如何贯彻实施执行计划, 尤其应该重视在这个过程中与各方打交道的公关工作。真正的公关工作要提升到企业的长远规划的战略高度来做, 直接影响到企业战略目标的实现, 甚至直接关系着企业的生死存亡。总之, 杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

启迪四马蝇效应:再懒惰的马, 只要身上有马蝇叮咬, 它也会精神抖擞, 飞快奔跑

从公元前249年秦庄襄王 (异人) 继位, 吕不韦开始为秦国相邦, 直到秦王政十年 (前237年) 免相止, 他执秦国政柄达12年之久 (秦王政因年幼, 至九年方亲政, 其间悉委国事于大臣) 。在这段时间里, 秦国这个“大公司”的“董事长”秦王政年幼无法掌舵, 这位杰出的CEO充分展现其卓越的管理才能, 成功地处理秦国当时面临的内忧外患, 于秦的政治、经济、军事、思想文化等各方面都极有建树。他在主政的过程中有许多的经验值得我们现代企业管理者借鉴, 其中我认为最重要的一点是他非常重视建立健全激励机制。

如何理解激励的内在含义呢?著名管理大师哈罗德·孔茨是这么说的:“激励是应用于动力、愿望、需要、祝愿以及类似力量的整个类别。”我们可以通俗地用管理学里面的马蝇效应来阐释:再懒惰的马, 只要身上有马蝇叮咬, 它也会精神抖擞, 飞快奔跑。意思即有正确的刺激, 才会有正确的反应。这种正确的刺激指的就是激励。吕不韦就是运用了正确的刺激来凝聚秦国的人力物力的。吕不韦在秦国健全完善了爵级制度, 对秦人因功授爵, 赏罚必当。实行爵级制度本来是商鞅变法的一项重要内容, 强调“人主之所以劝民者, 官爵也”、“明尊卑爵秩等级, 各以差次名田宅”。而吕不韦继续执行了这一传统的制度。吕不韦不仅把爵制运用于军功和事功的赏赐, 而且推广于民间, 准许百姓纳粟拜爵。公元前243年, 即吕不韦再次任相、代理国政的第四年, 由于蝗虫“蔽天”, “天下疫”, 秦便下令“百姓纳粟千石, 拜爵一级”。实行了自秦孝公以来, 第一次以无军功而能得到爵位的政策, 以自求缓和国内经济的紧张局面。这种办法的施行, 其作用和影响一方面以卖爵的方式, 借助于富户的力量, 有效地解决了国家经济危机, 充分调动了国内的物力, 既取得了稳定国家政治秩序的作用, 又巩固了秦军的总后方, 维护了统一战争所必需的物质基础。另一方面国家也为没有军功的贵族、大工商业者及自发的土地占有者等“富户”阶层提供了一条获得崇高政治待遇的途径。这样一种正确的刺激把全国的人力物力及民心有效地凝聚起来, 所以是一种成功的激励机制。

在现代企业管理工作中十分重要的一项内容就是对人的管理, 管理者要考虑采取何种激励方式才能使员工产生凝聚力, 为实现企业的目标共同努力。当然, 任何企业都能找到相对较优的激励机制及策略, 关键是要做到有的放矢, 适合自身特点, 并能够形成有效激励。在经济理论中认为, 人们基本上是受经济性刺激物激励的, 金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励。企业要想提高职工的工作积极性, 最为有效的方法就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活水平的不断提高, 物质与激励之间的关系呈逐渐弱化的趋势, 然而对于职工收入相对社会平均报酬较低的企业, 物质激励仍会是激励的主要形式因此我们在建立激励机制的时候应当将重点放在物质激励上, 并向重要岗位倾斜, 将员工的工作业绩与收入紧密地挂起钩来, 强化考核, 优则奖, 劣则罚, 从而全面提高激励的有效性。

启迪五奥格尔维定律:如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人, 我们就能成为巨人公司

美国马瑟公司的总裁奥格尔维说:“如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人, 我们就能成为巨人公司。如果你所用的人都比你差, 那么他们就只能做出比你更差的事情。”这条奥格尔维定律说明在现代企业管理中, 人才的选拔和任用是影响企业能否生存和发展壮大的生命线。

两千多年前, 吕不韦在《吕氏春秋》的《求人》篇中就曾明确地说:“身定, 国安, 天下治, 必贤人。”又说:“得贤人, 国无不安, 名无不荣, 失贤人, 国无不危, 名无不辱。”总之, 《吕氏春秋》对士的功能与作用、士的察访与选拔、士的培育与使用、理想士人的风貌与标准, 论述全面, 非常深刻。基于这种认识, 吕不韦确实不拘一格地选用了一批贤能之士。战国时期养士之风本就十分盛行, 吕不韦任秦相后, “亦招致士, 厚遇之, 至食客三千人”。不过, 他这样做并不是为了沽名钓誉, 而是着眼于秦的统一事业。著名史学家司马迁称他“招致宾客游士, 欲以并天下”。吕不韦与其他权倾朝野而遭很多人反感的人不同, 他受到了朝野各种势力的人从心底的敬佩, 与一般权倾朝野只提拔心腹而打压异己的人士不同, 他一心为公, 唯才是举, 包括宗室子弟, 这在中国历史上绝无二人。吕不韦特别善于从宾客游士里面选拔对秦国发展有重要作用的人才。例如在秦史上起过重要作用的李斯, 便是因吕不韦的推荐而得到重用的。李斯原为楚上蔡布衣, 西入秦后, 吕不韦即延为舍人。不久, “不韦贤之, 任以为郎”。郎的职位虽不高, 但由于它“主更宜执戟, 宿卫诸殿门, 出充车骑”, 因而有机会直接向国王进言陈谏。李斯就是担任这一官职, “因以得说”于秦王, 从而被擢升为长史和客卿。又如年仅12岁的少年甘罗, 吕不韦也曾欣然让他去劝说张唐出使于燕。同时还亲自为之言于秦王, 许其出使于赵, 终于使“赵王立自割五城以广 (秦) 河间”。甘罗的重用, 说明吕不韦在用人方面执行了任人唯贤、唯才是举的政策。

“唯才是举”就是秦国的人才原则。这个政策的实质就是, 在一个广泛平等的平民化社会里, 官员的选拔只有一个标准:才能, 出身不限、国家不限。秦国在实施这个人才原则的时候, 比东方六国要彻底得多, 以至于当时天下的人才, 大多都以投奔秦国为目标。很多出自平民的读书人, 之所以选择秦国而放弃母国, 是因为他们认为, 在秦国他们会更有前途。日本企业管理顾问酒井正敬提出酒井法则:在招工时用尽浑身解数, 使出各种方法, 不如使自身成为一个好公司, 这样人才自然而然会汇集而来。吕不韦在主政秦国的时候就是把秦国变成了一个吸引人才的好公司而这些会聚到秦国的人才又为秦国这个大公司”的发展壮大鞠躬尽瘁。在吕不韦被罢相贬谪洛阳时, 大量曾受其提拔的人不顾被秦王政革职的后果依然前来相送, 包括在秦王政面前极受器重且前途无量的李斯以及宗室子弟。吕不韦的人才政策得到的是天下仁人志士的心。企业也一样, 真正要的不是为员工提供一个舒适的生活环境, 而是要给员工一个成长、能实现自己理想和抱负的平台, 这样, 员工才更容易对企业有感情, 才更容易把企业当家。在吕不韦被贬往蜀地时, 仍然有大批仁人志士明知他复相无望的情况下仍然甘愿与其一同前往。从吕不韦的身上我们可以学到企业管理的思想, 什么是成功的企业管理?像吕不韦一样, 假设在企业破产倒闭时, 企业员工不是作鸟兽散般离开, 而是聚在一起为这个企业的重生殚精竭虑, 时刻准备献出自己最大的努力, 而企业老板出于对员工成长和前途的考虑不想拖累他们而让他们自寻出路时, 员工即使冒着断送自己前途的危险也愿意拯救这个企业, 这才是最成功的管理。企业应该怎么做?像吕不韦一样, 首先是用海纳百川的胸怀不拘一格地把五湖四海的人才招纳来, 然后为员工提供一个能够实现自己理想和抱负的环境, 不为了企业的发展而阻碍员工个人的成长, 这样员工自然会对企业产生归属感这就是最成功的企业管理学。

随着我国社会主义市场经济体制的建立, 特别是中国加入WTO之后, 如何加速培养现代管理人才, 建立竞争有序、择优而任的现代企业选人用人机制, 是关涉我国企业长远发展的战略问题之一。我们也许可以从两千多年前的吕不韦身上获得一些有益的经验和启迪。

一代名相吕不韦, 有关他的功过得失, 千百年来史学界一直争论不休, 但从策划管理的角度上讲, 他的功绩, 他的谋略, 他的智慧, 即使是两千多年后的今天, 仍然闪烁着耀眼的光芒成为今天企业家和管理者的典范。

参考文献

[1]哈罗德.孔茨.管理学——全球化视角[M].北京:经济科学出版社, 2004.

[2]冯国超.商君书[M].长春:吉林人民出版社, 2005.

[3]林剑鸣.秦史稿[M].上海:上海人民出版社, 1981.