资金审批

2024-06-30

资金审批（共4篇）

资金审批篇1

一个成熟的软件系统最关键的部分不是系统的界面，也不是和数据库之间的信息交换，如何根据业务逻辑开发出符合实际需要的程序逻辑并确保其稳定性、易维护性（模块化和结构化）和弹性（容易根据实际业务逻辑的变化做出程序上的变动，例如组织结构的变动、审批权的变动和由于业务方向的变化产生的全新业务逻辑等），工作流组件解决的就是这一问题。工作流模型是由工作流管理联盟于1993年提出的工作流管理体系模型。工作流的概念来源于生产组织和办公自动化领域，通过将工作流分解成定义良好的任务、角色，按照一定的规则和过程来执行这些任务，达到提高工作效率和工作管理水平的目标。财政工作应用工作流管理能优化资金审批流程，提高资金审批效率，提高信息系统对财政改革的适应性。

1 工作流引擎概念和工作步骤

工作流引擎（Workflow Engine）是为应用系统提供具体解决方案的一部分，它能够根据一系列过程规则，将文档、信息或任务在不同的执行者之间进行传递与执行。引擎实质上是一个软件系统，可以对工作流的执行进行创建、定义或是管理，对过程的定义进行解释，实现与工作流参与者之间的交互对话，对各种外部的IT工具和应用软件进行必要的调用。其工作步骤可分为3个阶段：第一是流程定义阶段。流程定义就是对实际操作过程中的业务流程利用工作流的特定建模工作，将工作流转换为可以进行模拟处理的模型。第二是实例化阶段。对具体业务流程按照预先设置的模型定义进行实例化，为办理流转时的具体业务流程提供相关的控制数据和资源。第三步是具体执行阶段。完成工作流的人机交互和具体流程的执行。举例来说，某种资金审批流程定义如图1所示。其中，椭圆形内的开始、录入、审核、终审为流程节点，连接两个节点的就是流程动作。资金审批流程执行时，就会有多个资金审批单按照这一流程定义进行，从而形成多个流程实例和节点实例。

2 工作流组件数据库

资金审批工作流组件数据库设计有流程定义、节点定义、动作定义、前流程定义、流程实例、节点实例等6张核心表，其具体内容如下：

(1）流程定义表：保存业务流程的定义信息，一个业务可能存在多个基本流程。内容包括：流程定义流水号、流程编码、流程名称、关联的资金审批单类型等。

(2）节点定义表：保存节点的定义信息，一个流程是由多个节点构成。内容包括：节点定义流水号、关联的流程定义流水号、节点名称等。

(3）动作定义表：保存动作的定义信息，一个动作可以将流程内的一个节点迁移到另一个节点。内容包括：动作定义流水号、流程定义流水号、源节点、目标节点、动作类型（新增、审核、删除、结束）、是否具有取消功能、是否记资金账等。

(4）前流程定义表：保存前流程信息，由于一个整体的资金审批业务是由多个审批子流程构成，某个资金审批单需要其他审批单作为审批依据，所以针对某个子流程就需要一个前流程来衔接。内容包括：流程定义流水号、前流程定义流水号。

(5）流程实例表：保存流程实例信息，内容包括：流程实例流水号、流程定义流水号、流程创建人、资金审批单号、实例状态（执行中、结束、删除）等。

(6）节点实例表：保存节点实例信息，内容包括：节点实例流水号、动作定义流水号、节点定义流水号、流程实例流水号、实例状态、实例创建时间、实例创建人、动作完成时间、动作完成人等。

3 工作流组件程序

(1）流程定义功能：主要包括新增流程、修改流程、删除流程、查询流程等方法。

(2）节点定义功能：主要包括新增节点、修改节点、删除节点、按照流程查询所有节点、按照资金审批类型查询节点功能。

(3）动作定义功能：主要包括新增动作、修改动作、删除动作、按照流程查询所有动作等方法。

(4）前流程定义功能：主要包括新增前流程、修改前流程定义、删除前流程定义、按照当前流程查询前流程等方法。

(5）流程实例查询功能：主要包括查询待办资金审批单、查询已办资金审批单、按照流程和资金审批单类型查询节点实例等功能。

(6）流程管理功能：主要包括判断指定的流程实例是否存在、创建新的流程实例、执行流程动作等功能。

对于工作流组件来说，核心是创建新的流程实例、执行流程动作两个功能。创建新的流程实例方法的具体实现是：在流程实例表和节点实例表中添加新的数据库记录。执行流程动作方法具体实现是：当前动作类型如是结束类型，则将流程实例状态置为完成；如是删除类型则将流程实例状态置为毁掉；如是审核类型则完成当前节点、创建下一个待办节点状态。此外，如果是记账动作，则将该工作流附带的资金审批单送入账务接口，进行资金记账操作。

4 结语

通过以上的框架设计，如果财政改革中需要添加或修改流程，只需要建立新的工作流模型或重新配置即可，这样就可以明显提高工作效率，降低维护成本，在资金审批流程方面，该工作流引擎具有一定的优势。

摘要：随着财政改革的不断发展,业务流程不断优化,要求软件系统中的审批流程也不断改进,如果不采用工作流引擎,势必造成软件系统的不断改造。为快速响应业务需求,减少软件研发工作,要求引入工作流组件来支撑不断优化的财政业务,使其流程配置随着财政流程优化而变化。

关键词：工作流引擎,工作流结点,工作流动作

参考文献

[1]辛鹏,荣浩.流程的永恒之道:工作流及BPM技术的理论、规范、模式及最佳实践[M].北京:人民邮电出版社,2014.

资金审批篇2

为保障公司各项工作按流程规范有序开展，规范公司经营管理过程中的资金审批程序，强化监督，加强资金风险防范，保证资金合理利用，现就有关资金支出审批规定如下：

一、管理、销售费用支出

（一）部门预算内费用由经办人填写报销单，部门经理签字，经财务部经理审批出纳复核后付款。

以下情况须总经理批准：

1、公司通讯费、差旅费等按公司有关标准执行，特殊情况超出标准确需开支的由总经理批准；

2、招待费及礼品费单笔超过5000元的必须由总经理批准。

3、运输费用超出10万元，其他费用支出超过1万元的由总经理批准。

（二）超预算费用支出必须报经总经理办公会批准，由财务部追加预算，否则财务部一律拒付。

（三）所有费用支出必须取得有效、据实的发票，并符合公司相关规定。

财务部对违反公司规定的资金支出一律拒付。

（四）以下支出必须由总经理批准

1、工资性支出、社保、福利等，必须由总经理批准。

2、经理的所有费用，须由总经理批准。

3、上述未列举的其他非经常性支出必须由总经理批准，二、项目、工程投资

项目、工程投资支出应严格按概算与预算控制投资总额，所有建设

项目不得突破批准的预算，否则财务部不予支付超预算部分。具体支付程序：

（一）工程、建设单位将批准后的项目概算、预算交财务部，以此共同控制总支出。

（二）所有土建工程及购置大型设备必须与施工单位或供应单位签订合同，结算时所有发票必须符合国家的规定并与实际相符，否则财务部可以拒绝付款。

具体要求如下：

1、建设单位（项目部门）将签订好的有效合同统一编号交工程部、财务部各一份，各部门以此控制工程及设备款的支出。

2、申请付款时先经工程单位（项目部门）填写拨款申请（注明款项用途及合同号），再根据工程进度及部门经理审核后，交财务经理根据计划和合同审核付款。其中，付款金额超出10万元的由总经理批准。

三、固定资产购置

固定资产购置必须编制预算，按以下程序办理审批手续。

（一）单价10万元以下（含）由使用部门提出申请，部门签字、财务经理审批办理支付手续。

（二）单价10万元以上由使用部门提出申请，部门经理签字，财务经理审核、总经理批准后、财务再办理支付手续。

四、支付货款及相关税款

采购付款原则上由财务部门审核合同、采购单、购货发票、入库及验收单入帐后支付。付款审批流程如下：

（一）一次20万元以下货款支付，由采购部经理签字，财务经理

审批。

（二）一次20万元（含）以上，由采购部经理签字，财务经理审核、由总经理批准。

五、借款

公司日常借款仅限于日常费用如备用金、差旅费，其支付程序按照借款性质比照以上规定执行。

六、报账时间

为提高效率，除特殊情况，公司总经理、财务经理一般安排每周三审批。

资金审批篇3

关键词：内部控制意识,支付监管,信息系统,安全风险意识

1 大额资金支付审批中存在的问题

1.1 内部控制意识不强

企业人员的内部控制意识对企业大额资金支付审批内部控制体系的建立起到了重要的作用,但是从实际情况看,我国大多数企业的管理者缺乏较强的内部控制意识,导致内部控制体系建设不被企业决策层重视。在内部控制专业能力方面,部分财务人员的能力还有待于提高,主要表现为内部控制基础工作不扎实,进而直接影响了大额资金支付审批内部控制体系的建立。在审批方面,工作人员的内部控制意识不强,主要体现在将审批当作管理工作,审批与管理的关系比较模糊,并没有认识到资金支付审批只能促进规范管理,并不能代替管理。当出现审批制度执行不力或缺少审批的情况时,很难通过一些其他管控方法来弥补。比如,部分企业领导简单地认为大额资金支付是理所当然的,对于审批只是履行程序。此外,部分企业会在制度的约束下先支付资金后补充材料。

1.2 缺乏对大额资金支付的监管

1.2.1 事前预测

在进行大额资金审批的过程中,很多企业并没有做好事前的预测的工作,预算体系不完善,且对企业自身的经营活动的约束力较薄弱时,常会出现未按照规定办事、预算随意更改的问题;资金收支的预算控制力度不强,事前资金支出预算编制不科学,导致资金支出存在不合理的问题,对大额资金开支需求未做到事前预测,也没有在预算中流出相应的定额,常出现挪用专项资金的问题,导致资金链周转不力,降低了大额资金支付的使用效率。

1.2.2 事中控制

大额资金支付审批过程中的事中控制是至关重要的,但一些企业在大额资金支付审批工作中缺少事中控制,部分部门在通过大额资金审批后,未对大额资金的使用进行控制,常出现过多使用资金的现象,直接导致大额资金利用率下降。

1.2.3 事后监督

在大额资金支付审批后,部分企业未做好事后的监督工作,事后监督体系缺失,且未加强事后监督考核的观念,企业大额资金支付审批。只有通过事后监督,才能更好地对审批结果考核,才能及时地对大额资金支付审批程序进行修改,提高企业大额资金支付审批的科学性和合理性。但很多企业在得到大额资金支付的审批权后,对资金使用效果未进行及时、有效的监督,无法根据事后监督作出大额资金支付的可行性分析报告,不利于企业根据报告对大额资金支付审批程序进行适当调整。

2 完善内部控制体系的策略

2.1 加强大额资金支付审批的内控意识

要想保障大额资金支付审批的安全,就要增强企业对大额资金支付审批的内控意识。企业的管理者应对资金的安全问题加以重视,提高到战略高度。同时,企业要严格地对资金拨付使用进行监督,要充分了解企业的资金情况,不可出现资金使用情况不明的现象;企业员工要不断加强自身的大额资金支付审批的内控意识,从实践中加强资金安全风险意识,保证企业大额资金在审批和使用中的安全性。

2.2 加大监管力度

大额资金支出风险较大,有必要通过加强日常监督的方法实现对大额资金的实时监控,以降低大额资金支出的风险。企业中的财务、内审等部门也要通过自身的职责来严格监督大额资金的使用,预算管理委员会也要在事前对资金预算执行情况进行监督,要对使用中的资金进行监控,以及做好资金的事后检查工作。只有这样,才能实现对大额资金的全程管控。资金管理部门要完善资金收支的内部监督机制,在对资金的使用方向以及用途要进行严格监管。当发现违反大额资金使用制度的情况时,检查部门要按照相关规定给予处罚。如果发现犯罪的行为发生,就应移交至司法部门处理。为了保证企业大额资金支付的安全性和合理性,企业要加大对内部的监督力度,鼓励企业与部门之间、员工之间对大额资金支付流程的严格监督,逐渐形成相互制约、相互监督的大额资金支付监督体系。

2.3 制度规范的内控制度

企业安全运营的重要保证之一是资金的安全。为了降低企业资金的使用风险,内部控制制度和执行力度都要不断规范和加强,以降低资金支出风险。企业主要可采用对资金事前预测、事中管控、事后控制的方法对资金审批进行监督,这样可对大额资金的流向有清楚的了解,可事先预测到大额资金支出的需求,并在审批流程和预算体系中为大额资金支出做好准备。同时,不可批准不符合资金审批程序的资金,企业各个部门之间的员工也应彼此监督,增强大额资金审批的意识。

企业的管理者要在思想上认识到内部审计和监督在资金管理中的地位和作用。只有建立健全内部审计制度,才可降低大额资金在运作中存在的风险,才可以在第一时间内找出企业大额资金支付中存在的问题。同时,企业在完善大额资金支付审批内部控制体系时,也应建立相关的惩处制度。具体而言,企业应违反大额资金审批工作的人进行责任追究,比如,当发现个人或部门存在违反大额资金支付程序的现象时,应按照相应的规章制度确认责任,应按照情节的严重程度对违反企业大额资金支付的个人进行处理。对于未造成严重后果的,应采用批评教育的方式来解决问题。对于在企业资金审批过程中造成决策失误的领导和个人,可以采用降职、记大过等处分。企业追究相关责任时,要按照一定的程序进行,要保证绩效责任考核的严肃性。对于责任追究,要“有法可依”,使大额资金支付的执行人员持有更加谨慎、规范的态度,可以按照以下流程进行:①调查。在调查取证企业资金使用过程中存在的问题时,要鼓励企业纪检、人事与审计等部门之间的合作,从而提高调查结果的合理性。②提出建议。在经过严密的调查后,企业相关部门应写出调查报告,并就出现的问题提出合理化建议,并将报告递交至企业领导班子。③处理问题。企业领导班子在对调查报告进行研究后,会给出相关的处理决定,并按照各个部门的责任交给相关部门问责。

2.4 完善相关信息系统

完善的大额资金支付审批内部控制体系需要一定的信息系统。为了更好地实现企业供、产、销等系统之间的信息数据共享,企业管理者可引入成熟、规范、技术领先的财务软件系统,建立企业内部联网的办公信息平台,进一步提高大额资金审批的准确性和及时性。在完善相关信息系统时,应注意从自身实际情况出发,选择适合自身经营管理特点和运营流程的软件系统,提高会计电算化工作的规范程度,完善电算化内部控制体系。为了使企业及时获得财务信息,应在企业内部建立互联网,能更好地查询大额资金的使用方向,提高财务会计信息的质量和传递效率。

参考文献

[1]徐建霞.大型建筑企业项目集约化管理中资金使用审批标准体系的构建[J].项目管理技术,2014(06).

[2]王俊萍.如何加强公司的资金管理[J].现代经济信息,2013(18).

资金支出审批管理制度篇4

资金支出审批管理制度

一.总则

一、为进一步加强公司内部财务管理，提高资金使用效率，强化资金支出的内部控制，明确各项资金支付审批权限及审批程序，有效地控制公司成本费用和资金风险，在结合本公司的实际情况下特制定本制度。

二、本制度是依据《公司法》、《会计法》、《企业会计准则》及公司有关管理制度而制定。二.资金管理的部门

公司的资金管理机构为财务部，财务部负责对与资金支付相关的内部控制进行监督，负责对公司资金的日常管理与核算，并办理公司与业务活动单位（个人）之间的资金结算、支付工作。三.资金支出的原则与依据

一、资金支付的原则

（一）以预算管理为基础的原则：依据经董事会审批的预算为基础，由公司财务部进行日常的资金预算控制与管理；

（二）支付凭证符合财务要求的原则：各项支付业务都应根据实际情况，具备相应的发票、收据及其它真实有效的附件，不符合税法规定的发票及凭证不得作为支付凭据；各类支付凭证记载的内容均不得涂改；费用报销时必须按要求填制报销凭证。

（三）优先保证重点项目资金的原则。

二、资金支出的依据 / 5 资金支出审批管理制度

（一）国家政策法规；

（二）公司章程及相关内部管理制度；

（三）经批准的预算文件；

（四）与资金支出有关的合同和验收手续；

（五）合法的外部单据

（六）经审批的内部单据；

（七）公司各岗位的职责文件。四.资金支出审签人的责任

一、资金支出审签人的责任

（一）经办人应如实反映资金支出内容，在请款单据上签字，对资金支出的结果负直接责任；

（二）部门经理对本部门资金支出的真实性、合理性及必要性负责，并在此基础上审核并签字，对资金支出的结果负部门领导责任；

（三）财务部根据公司实际资金情况对各类支付凭证的合法性、真实性、准确性、完整性、及时性进行审核；对于不合法、不真实、不准确、不完整的支付凭证有权予以退回。在审批过程中，财务部经理应按照预算有月度预算对资金的支出提出支付计划与意见。

（四）董事长、总经理依据本制度的规定，对各类资金支出具有最终审批权，对资金支出的结果负最终责任。

（五）所有资金支出必须根据公司有关制度规定的核准程序后方可支出，对于不合法、不真实、不准确、不完整的支付凭证有权予以退回。

五.资金审批权限（在批准的预算范围内执行）

一、经营费用及日常管理支出 / 5 资金支出审批管理制度

包括日常的办公费、差旅费、业务招待费、会务费、营销费用、租金、培训费等项目，支出的基本流程依据公司现有的“财务报销审批管理制度”执行，其中：（1）单笔支出在10万元以内的，总经理为最终审批人，单笔支出超过10万元（含）的，董事长为最终审批人。

二、经营性采购支出

（一）经营性采购的申请及付款流程依据公司“采购管理制度”执行，其中单笔采购支出在20万元以内的，总经理为最终审批人，单笔采购支出20万元（含）以上的，董事长为最终审批人。

（二）经营采购的项目和金额，必须控制在月度预算或专项项目预算范围内，预算外采购，必须单独上报采购申请说明。

三、职工薪酬支出

（一）公司员工工资、绩效奖金、年终奖及福利费等支出，由人力资源部根据相关法律法规、考勤记录和内部绩效考核文件等规定，会同财务部提出相应的考评、发放方案，经财务总监审核后，报总经理审批；

（二）高级管理人员（总监及副总经理）的固定薪酬，由总经理拟订标准，报董事长审批；高级管理人员的考核奖励，根据预算完成情况由总经理拟订方案，报董事长审批。

（三）总经理的固定薪酬、考核奖励及其它补贴，由董事长拟订方案，报董事会审议决定；

（四）外聘高级专家（顾问）的薪酬，由总经理拟订标准，并报董事长审批。

（五）临时劳务人员的劳务费，由业务部门总监拟订标准，报财务总监审核，并由总经理审批。

四、中介机构服务费 / 5 资金支出审批管理制度

中介机构的服务费主要包括审计、评估、律师等中介服务费用，由经办部门发起，部门总监审核后，报最终审批人审批，其中：协议费用在10万元以下的，总经理为最终审批人；协议费用在10万元以上（含）50万元以下的，董事长为最终审批人；协议费用超过50万元（含）的支出，由董事长根据情况决定是否需报公司董事会审议批准。

五、税费支出

（一）日常经营税费支出，由财务部按国家相关税收政策法规，正确计算当期应纳税费金额，由税务会计进行申报扣款；

（二）由于单项重大支出产生的代扣税款、税务稽查、政府专项审计等因素产生的税费，由财务部按国家相关税收政策法规及检查要求，正确计算相应的税费，经财务总监复核后，由总经理审批。

六、资本性支出

包括在建工程、固定资产、无形资产的购建、用于项目研发的技术性支出等，其中立项、购建、验收、付款等流程按照“采购管理制度”、“固定资产管理制度”执行。对于单项支出10万元以内的，总经理为最终审批人，单项支出10万以上（含）的，董事长为最终审批人。

七、对外投资支出

（一）权益性投资，由董事会制定投资方案，提请股东会进行决策；

（二）债权性投资，由财务总监会同总经理制定投资方案，报董事长审核后由董事会审议批准。

八、关联方交易支出

（一）公司与关联自然人发生的交易支出30万元以内的项目、公司与关联法人发生的交易支出300万元以内的项目，由董事长审批；

（二）公司与关联自然人发生的交易支出在30万元（含）以上不足300万元的项目、公司与关联法人发生的交易支出在300万元/ 5 资金支出审批管理制度

（含）以上不足3000万元的项目，由董事长评估是否需报公司董事会审议决定；