契约法理学分析管理（通用3篇）
契约法理学分析管理 篇1
1 心理契约的内涵
心理契约是美国著名管理心理学家施恩教授提出的名词。他认为, 心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。它虽然不是一种正式的契约, 但它却发挥着正式契约不可替代的作用。
2 心理契约的特点
2.1 可预测性
(1) 可预测性是心理契约得以建立的前提。
在人际交往中, 双方行为的可预测性, 是建立在信任关系之上的。只有建立了信任关系, 双方才能对彼此关系的走向进行预测, 也才能真正建立心理契约。
(2) 心理契约的建立使这种可预测性得到强化。
心理契约的达成乃至实现是一个员工和企业之间不断互动的过程。经过一段时间的磨合, 双方可能达成较多的心理默契, 这样双方的心理距离也越来越近, 工作中也更容易达成默契。
(3) 心理契约的危机是可预测的。
在与企业关系上, 员工往往要求企业制度规则保持一定的公平性和连续性;在与领导的关系上, 员工往往期望领导是值得信赖的, 如果员工认识到自己对企业和领导的期望是不现实的, 往往容易出现心理契约的危机。企业可根据预测作好相应的调整和完善, 以防止心理危机的出现或减少损失。
2.2 主观性
心理契约没有正式的文字记录, 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于这种心理期望是一种主观感觉, 个体对于他与企业之间的相互关系就有自己的体验与见解, 这往往就会造成自己的期望与企业的理解不一致。
就员工来说, 员工对企业的期望, 不仅取决于企业的相关管理政策, 而且也受到自身因素 (如个人经历、心理特性等) 的影响。很多员工在工资福利、培训、晋升等不同方面对企业寄不同的期望, 这就意味着心理契约有着很强的主观性。具体来说, 这种主观性表现在以下几个方面:
2.2.1 个人认知上的差异性
在与企业的关系上, 有些员工看到了企业行为中积极的一面, 认为企业履行了契约;有些员工较多地看到了企业行为中的消极的一面, 认为企业未能尽到自己的义务。由于存在这种认知上的差异, 不同的人对企业的评价是不相同的。
2.2.2 不同员工的需求、期望可能不一样
马斯洛的需求层次理论揭示了人们需求的阶段性和多样性。表现在现实生活中, 心理期望呈现出多样性和差异性。如果忽视个人需求、期望, 就容易导致员工与企业的相互期望未能很好的匹配。这种情况在企业管理中的存在是较为普遍的。
2.3 不确定性
正式契约的内容、职责、权利都是明确固定的, 不能随契约一方的主观意愿的改变而发生改变。而心理契约的本质是一种心理期望, 它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。人们在一个企业中工作的时间越长, 心理契约所涵盖的范围就越广, 同时在员工与企业之间的关系中, 相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。
心理契约不像正式契约那样通过谈判、协商的方式把彼此的要求、期望明朗化、公开化, 也不可能用书面形式记录在案。心理契约往往只能以自己的“心”为“秤”, 用“感觉”来“衡量”。
2.4 动态性
由于心理契约的主观性与不确定性, 决定了心理契约具有动态发展的特点。这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵, 切忌一成不变。心理契约没有固定的模式与统一的标准, 在一个企业适用的心理契约在另一个企业不一定适用。因此, 应根据企业内外环境的变化和员工需求的变化作出相应的调整和完善。
2.5 双向性
心理契约是企业与企业成员之间建立的一种双向交互性的联系。一方面是指员工对自己在企业中的权利、发展等方面的期望, 另一方面是指企业对于员工的忠诚、责任等方面的期望。应该说, 企业与企业成员双方在心理契约中都处于完全平等的主体地位。在向对方提出期望与要求时, 应注意双向沟通, 尽量去领会并满足对方对自己的期望。通过双方的交流沟通, 达成对企业与个人的发展的共识, 从而营造良好的工作环境。
3 心理契约在员工管理中起着不可低估的作用
3.1 心理契约适应了现代管理方式的变化
从本质上讲, 管理归纳为两类:一类是以工作为中心, 强调规章制度的刚性管理, 另一类是以人为中心, 注重人的情感需要的柔性管理。
在企业管理实践中, 单纯的刚性管理缺乏人情味, 将人与机器设备相提并论。在这种管理方式下, 我们可能发现命令越来越难以奏效, 权威越来越难以维持。而柔性管理恰恰弥补了刚性管理的不足, 通过柔性管理能够达到刚性管理达不到的目的。因而管理柔性化的心理契约, 往往能达到事半功倍的效果。
管理柔性化的心理契约本质上是一种“以人为中心”的管理, 要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。它是在尊重人格独立和尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上所实行的管理。它不是依靠外力 (如上级的发号施令) , 而是依靠权力平等、民主管理, 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造性, 使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩。在市场竞争激烈的今天, 这将必然成为企业取得竞争优势的法宝。
3.2 心理契约适应了人才流动的变化
随着市场经济的深入, 人才流动的机制已经形成。它打破了工作单位终身制, 使员工和企业都有了一种双向选择的权利。这实际上对管理提出了更高的要求, 如单纯只靠正式契约, 仍然留不住企业需要的人才,
心理契约虽然没有一个客观的标准, 但是却能真实地体味到彼此的感受和认知。在激烈的人才竞争中, 要想留住优秀人才的心, 就必须要注重心理契约的管理。
3.3 心理契约适应了员工激励的需要
心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点。员工如果能够体验到组织对他的信任和满意, 感到组织给予的精神鼓励与物质报酬和他的期望相符, 那么他就会加倍努力, 努力实现组织的期望。因此, 心理契约是企业与员工之间双向的心理期望。
3.3.1 心理契约激发了员工的工作积极性
(1) 心理契约的无形规约的存在, 能促使员工不断以心理期望来审视自己与企业的关系, 促使员工在动态环境变化中不断调整自己的行为, 以保持与企业的良好关系。同时将个人职业生涯发展与企业的发展紧密地联结在一起, 从而提高对企业的忠诚度。
(2) 心理契约可以使员工发挥主观主能动性, 避免企业与员工个人之间由于“信息不对称”而带来沟通障碍与工作效率低下。从而充分发挥员工的工作积极性与能动性, 提高工作效率。
(3) 心理契约可使员工拥有努力的方向与目标, 激发员工的工作积极性。如当员工认为将获得有较高的薪水和提升机会时, 就会为企业发展贡献自己的技能与忠诚, 作为对企业的回报。
3.3.2 依据个体需要和期望进行激励
每个人的需要和动机有很大的差异, 即使是同一个人在不同时期的需求也不一样。有些人希望努力工作换取更高的薪酬和别人的尊重, 有些人的满足感是来自挑战性的工作。但只有当满足了较高层次的需求后, 才能使人感到最大的满足, 这种满足在现代员工心理契约是最重要的成分。
根据美国心理学家弗罗姆的期望理论, 激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积, 在不考虑期望值时, 效价越高, 对员工的激励水平也就越高。换句话说, 以员工期望的方式提供给员工想要的东西, 能提高员工的被激励水平和满意度。当员工渴望职业发展和获得别人尊重时, 他对金钱的评价是较低的, 这时如果以金钱作为对其工作投入的回报, 就不能满足他的期望。因此, 在管理实践中, 激励要从个体的实际需要和期望出发。
3.4 心理契约适应提高管理水平的需要
要认识到管理者和员工之间应该是合作关系, 而非雇用与被雇用的关系, 这有助于提高员工对企业的忠诚度。因此, 在管理实践中要有意识、有计划地对员工的心理契约加以引导和管理。
3.4.1 良好的心理契约是规划员工职业生涯的重要方式
在企业中, 员工追求的不仅仅是一种经济利益, 员工还将企业看作发展自我的舞台。一个优秀的员工如果得不到发展, 他就会选择离开。因此, 企业有义务最大限度发挥员工的能力, 为每一个员工提供一个不断成长和建功立业的机会。良好的心理契约的维持, 就在于企业对员工这种权利的尊重和支持。
在实践中, 企业的管理人员要善于沟通引导, 让员工参与其发展计划的商讨制定, 在企业中能够找到一条满意的职业发展道路, 主动地把全部身心和情感融入到企业发展中。
3.4.2 良好的心理契约是建设企业文化的重要途径
企业文化是企业内共有的价值观、信仰和习惯体系, 企业文化一旦形成, 对于企业成员就会产生角色规范和价值导向作用。这种对群体角色的认同, 最终以心理契约的形式发挥作用, 使企业、员工双方能够在共同的平台上相互作用、相互发展。从这一意义上讲, 企业的心理契约是企业文化的内化。
4 构建以员工为中心的心理契约
4.1 心理契约的构建激励企业准员工
招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的基础。为了在聘用的初期获得满意的心理契约, 企业应该把真实的工作情况告诉应聘者。即在招聘过程中应真实介绍企业的结构、劳务合同的主要内容、新员工的工作项目和职责以及工作的具体要求等, 让员工对企业有相对真实的总体印象。
这样的招聘虽然有可能降低了应聘者的接受率, 但却在一定程度上降低员工对工作的期望值, 增进工作满意度及对企业的忠诚度。
4.2 心理契约的调适激励企业新员工
进入企业后, 企业管理者应加强与其沟通, 做到彼此了解和相互适应。
理解歧义是心理契约违背的重要原因, 因为心理契约的内容有较大的主观成分, 员工和企业双方对契约内容的理解难免会存在偏差, 因此沟通显得非常重要。一方面, 沟通便于上级与下级间相互了解, 减少因为理解歧义而带来的消极情绪。另一方面, 沟通提供了一种释放情绪的表达机制。员工可以通过沟通来表达自己的挫折感和满足感, 。在这个过程中, 建立和增进感情, 培养了员工的信任度。
4.3 心理契约的修补激励企业老员工
由于聘用契约在签约期内相对稳定, 而聘用双方的心理契约则随环境变化而变化。雇用契约签订后, 伴随着员工职业生涯各阶段的发展, 员工对企业的认识逐步加深, 需求也随之发生变化。这些变化会带来心理契约内容的改变。如果这些改变没有被及时认识和重视, 就会产生误解。轻则会影响员工的工作情绪, 忠诚度和满意度的下降。重则会造成心理契约的破裂, 企业核心人才的流失。因此, 必须重视双方心理契约的动态调整。
由于企业环境条件的不断变化和人们对心理契约的理解歧义, 心理契约违背几乎是不可避免的。当发生心理契约违背时, 企业应该采取有效措施, 对心理契约进行修补。
首先要做好解释, 如企业确实因为各种困难无法兑现当初对员工的承诺时, 管理人员不能推诿或遮掩回避, 而应当及时地向员工做出解释和说明, 以求得员工的理解和谅解。其次, 尽可能采取补救或补偿措施, 减轻心理契约违背的负面影响。
4.4 运用心理契约的维护激励企业全体员工
企业应该重视营造以人为本的企业文化氛围来维护心理契约。健康向上的企业文化能在企业中创造出奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神, 为全体员工塑造强大的精神支柱, 形成坚不可摧的命运共同体。现代企业管理理论认为, 企业员工将自己的工作交给企业安排, 是因为相信企业能实现其愿望, 能提供与之工作绩效对称的发展。建设以人为本的企业文化, 实现人尽其能, 人尽其用, 高效开发员工的能力与潜力, 无疑给维护心理契约创造良好的氛围和空间。
虽然心理契约只存在人们的心中, 但它的无形规约, 能使企业与员工保持良好稳定的关系。员工视自己为企业的主体, 将个体的发展充分融入到企业发展中。所以, 只有充分把握心理契约, 才能创造出充满活力的组织。
参考文献
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契约法理学分析管理 篇2
备考2014835管理学考研的考生们，案例分析是重要的考试题型。需要考生调动自己所掌握的知识去解决实际的问题，这也是我们学习管理的最终目的。所以说，案例分析题非常重要，需要考生多多研究。下面思远福大考研的福州大学2014考研专业课实战模考班中管理学案例分析，希望通过这些案例，大家能够在巩固知识的同时，提高自己的专业素养和解决事情的能力。
案例分析题5
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析题6
美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，适用于不同的军种和级别。表格留出的空白处较小，评估人员只能用精炼的语言总结各个军官的业绩。20世纪70年代中期，这套评估制度受到了广泛的批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致了评估的主观性和不合理性，如对参谋人员领导才能的评估，这种方法的作用就不大。
评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估程序也作了修改，每位军官要接受其主要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。
问题：
(1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题?
行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，降低了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。
(2)你能替他们提出较好的评估方法吗?
我认为，员工业绩的评估，应注意：
a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度;
b.自我评估方法，使评估结果减少较大的差异;
c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效;
契约法理学分析管理 篇3
马斯洛需求层次理论和赫兹伯格双因素理论让我们认识到组织中员工的需求与期望是多层次的, 复杂的, 组织能否满足员工的需求和期望在很大程度上影响着员工的工作绩效, 这些需求和期望反映的就是员工对组织的心理契约状态。一个员工对组织充满信心和希望时与对组织只有失望和不满时, 他的工作绩效会有着本质的差异。本文将从员工心理契约与员工绩效的关系研究、绩效管理对员工心理契约的影响等角度进行分析, 结合新形势下员工心理契约的发展趋势以及绩效管理系统流程的特点, 对基于员工心理契约的组织绩效管理措施进行了一些探讨。
1 员工心理契约与员工绩效
20世纪20年代, 管理学界有名的霍桑试验对心理契约的内容进行了最初的探讨, 关注了物质因素和非物质的因素如员工报酬、组织对员工的关心、群体规范和工作保障问题。20世纪60年代, 美国著名的管理心理学家Schein正式提出心理契约理论, 用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。员工与企业不仅仅是通过一纸合同——劳动契约来确定相互的权利和义务, 而且还有不成文的、内隐的“心理契约”在调节着员工与企业的关系。正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬。而心理契约则是一种内隐的合同, 其中以不成文的方式规定正式合同之外的一些内容, 例如组织对员工的忠诚期望、高效工作的期望等;员工对组织的期望, 包括有培训发展的机会、良好的工作环境、安全和归属感、价值认同等。与雇佣契约相比, 心理契约大多数是非正式的, 并且是不公开的, 它具有以下特点:首先, 心理契约具有动态性, 正式的雇佣契约是相当稳定的, 很少有变更, 而心理契约却始终处于一种不断变更与修订的状态。其次, 心理契约具有主观性, 心理契约的内容是双方对员工和组织之间相互责任的主观认知, 是一种主观感觉。第三, 心理契约具有交互性, 组织和组织成员双方在心理契约中的主体地位是平等的, 组织和成员同时都在扮演者主、客体的双重身份, 因此, 组织和成员各自在对对方提出期望的同时, 更应该去领会并满足对方对自己的期望。基于组织行为学中的对个体行为的分析, 可以了解员工的绩效主要受到外部环境和个体内部因素的影响, 具体表现为态度、能力、激励、机会、环境等五个因素的影响。员工的工作态度决定员工的行为指向和行为强度, 员工的态度会影响员工对工作的投入程度, 最终对员工最后所作出的工作成果和绩效有极大的影响;能力是决定绩效的关键因素, 员工能力的大小直接影响绩效;组织如果没有从物质环境和组织环境上予以员工适当的支持, 员工很难创造出高的绩效;当员工认为努力会带来良好的绩效并且能由此得到组织奖励时会受到激励而付出更大的努力。结合个体心理状态的研究以及国外学者对心理契约内容的实证调查结论, 可以观察到员工绩效受到这些因素影响的动力来源于心理契约的变化。外部环境的变化以及个人内部的原因很大程度上影响着组织与员工的心理契约, 从图一可以看出员工心理契约的状态决定了员工的绩效表现, 积极的心理契约可以促进员工绩效的提高, 消极的心理契约会使员工产生消极怠工的现象, 从而影响组织的绩效。组织为了保证员工能够高绩效的工作, 必须采取有效的绩效管理措施来影响员工的心理契约状态, 使其发挥出有利于组织发展的绩效水平。
2 有效绩效管理对维持组织与员工良好心理契约的重要性
毋庸置疑, 绩效管理是管理组织绩效的过程, 它包括绩效指导计划、管理支持、考核评估、发展奖励这四个部分, 是一个系统的过程。绩效管理的基本目标是为了不断改善组织氛围, 促进组织绩效的提高, 实现组织目标, 促进组织与员工的共同发展。有效的绩效管理能够使组织顺利地实现这些目标, 发挥员工的潜能, 充分调动员工积极性没, 实现组织和员工的双赢, 无效的绩效管理不但不能实现这些目标, 甚至会适得其反, 挫败员工的积极性, 使员工对组织产生失望感, 给组织的发展会带来极其不利地影响。绩效管理与组织实现发展目标之间的关键之处就在于组织的绩效管理方法是否能够使得员工保持良好的心理契约, 达到组织和员工之间拥有平衡型的心理契约状态。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导到绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都应让员工积极参与, 实现组织与员工双方的相互沟通, 满足员工的尊重需要和自我实现需要。组织通过绩效面谈等方式了解他们的基本需要及满足的程度, 即了解员工心理契约的状态, 确定哪些需要的满足最能调动员工的工作积极性, 最大限度地提升工作绩效;在进行绩效考评的过程中, 尽量克服相关干扰因素的影响, 一般包括采取单一的考核标准, 犯宽容错误, 受晕轮效应以及投射效应的影响等, 制定出科学的绩效考核方案并进行公正公平的考核, 这是保持员工良好心理契约的关键因素;在考评结果的运用中, 不能只停留在薪酬福利等物质激励因素上, 而更多的关注员工的心理需求, 包括兴趣目标、职业生涯规划、人生价值观等, 提供多样化的激励, 包括给予工作上更大的自主性、岗位提升、培训机会等, 这些都是更好地实现组织与员工良好心理契约的体现。
3 新形势下心理契约的发展趋势及基于心理契约改进组织绩效管理的措施
不断加剧的全球竞争和日新月异的技术革新, 在这样一个新的时代里, 裁员逐渐成为一种普遍现象, 而由此引发的员工满意度和忠诚度降低、工作绩效下降、敌对行为增加等态度和行为问题也困扰着组织的发展。2008年的全球金融危机更是让大众切身地感受到了裁员现象所带来的心理冲击。组织不可能再象过去那样为员工提供工作安全感和稳定感, 组织与员工的心理契约状态难以得到平衡, 员工的工作积极性、组织归属感将面临更大的挑战, 面对这样的环境, 组织能否稳定员工的士气、使员工全心全意的为组织效力将关乎组织的长远发展。本文在分析心理契约与绩效管理的关系的基础上, 结合新形势下员工心理契约的状态, 提出了以下几点能够达到改善心理契约的绩效管理措施:
3.1 重视人性化的绩效管理。
在人本文化盛行的今天, 人的因素在组织的发展中起着至关重要的作用。组织应当采用人本管理经营方式, 重视人才的价值, 树立“人性化”管理理念, 形成良好的人性化管理文化。从员工的心理和行为规律出发, 通过绩效沟通和面谈等方式, 了解组织绩效管理如何满足员工的需求和期望, 照顾员工的心理感受, 而不是给员工造成沉重负担, 思考如何通过绩效管理帮助员工发挥积极性和创造性, 提升工作绩效。
3.2 设计科学灵活的绩效考评体系。
在绩效体系计划中提高员工参与和承诺度, 通过岗位分析, 明确不同部门、岗位对员工行为和能力的要求, 筛选出关键的评价维度和指标, 针对不同部门及岗位设计个性化、差异化的考绩方案, 在员工个体的绩考方案设计中, 应将组织战略目标分解到部门、团队, 然后具体到个人。
3.3 客观公平的实施考评。
绩效考核的公平感是决定员工对绩效考核结果认可和接受程度的重要因素, 也是影响员工心理契约的重要因素。组织应公开绩效考评方案, 包括绩效评价指标、指标权重、考核时间和流程等基本信息, 在此基础上对员工进行客观公正的考评。在客观考评方面, 在绩效考核的过程中应遵循以事实说话的原则, 通过参考员工的工作记录结果, 给员工的工作表现给予评价。在公正考评方面, 要进行专业的选拔和培训, 降低因人为主观因素导致的评价偏差。
3.4 合理利用考核结果, 满足员工多元需求。
对于考评结果的运用包括运用于薪酬激励政策、人事决策、培训教育和员工职业生涯发展等。根据需求理论, 考核结果的运用必须建立在深入了解员工需求和愿望的基础上展开, 在一定物质激励基础上实施多层次、多样化的激励, 如工资、奖金、福利、休假、培训机会、表彰、岗位提升等措施的组合管理, 采取多种激励措施使员工从多方面丰富和发展自己, 让员工得到更大程度的满足。
总之, 有效的绩效管理对保持员工良好心理契约状态起着重要的作用, 从绩效管理系统的流程角度, 采取相应的措施来影响员工的心理契约状态将是组织绩效管理工作的重点。基于此而建立的心理契约将更好地推动员工与组织的共同发展。
摘要：组织员工是否有效地工作, 是否会对组织及其长远的发展目标产生责任感、忠诚心和热情, 以及他们能否从自己工作中得到满足感, 在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。本文通过对员工心理契约与员工绩效的关系进行分析, 探讨基于员工心理契约如何进行有效的绩效管理这样一个过程。
关键词：心理契约,绩效,绩效管理,激励
参考文献
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