后发企业

后发企业（精选7篇）

后发企业 篇1

美国著名学者Christensen在1997年首次提出“颠覆式创新”, 它与一般创新的根本区别在于突破现有渐进式创新路径, 采用与原来完全不同的技术或模式, 实现对现有主流技术或模式的颠覆。这种颠覆能使后发企业扭转竞争劣势, 也能使在位企业在进入衰退期之前及时转向另一个增长期, 始终保持竞争优势。

一、颠覆式创新的内涵

颠覆式创新理论提出的时间虽然较晚, 但其对管理实践意义重大。整体上看, Christensen对其概念的界定得到了大部分学者的肯定, 颠覆式创新意为提供与主流技术所不同的价值, 且起初在某些功能上次于主流技术的技术创新, 但更“简单、方便、便宜”。后来, Christensen与Raynor又将其扩展到了服务和商业模式。本文认为颠覆式创新是指企业及时准确抓住市场契机, 根本性改变现有技术、产品/服务或者商业模式, 通过提供价格低廉但某些功能次于主流产品或具有新价值的产品, 赢得非主流市场, 再逐步侵蚀和颠覆主流市场, 最终使企业在市场竞争中的地位显著提高或占领新市场的创新。

二、颠覆式创新的特征

(1) 方向性。颠覆式创新总是从非主流市场发源并逐渐向主流市场侵蚀。Christensen认为颠覆式创新是企业从低端市场发源并对主流市场的在位巨头企业实现颠覆, 或者是开辟一块新市场再逐渐向主流市场扩散。Govindarajan等指出高端颠覆式创新发源于高端市场再逐渐向主流市场扩散, 其方向也是非主流市场向主流市场侵蚀。

(2) 不可预测性。颠覆式创新不具备特定的规律和周期, 无法准确预测, 常常突然发生, 原因是多元的, 技术变革、政策机遇、抓住商业契机等都有可能。

(3) 破坏性。颠覆式创新的破坏性很强, 改变了原有的技术、商业模式, 打破和改变了既有市场竞争关系和格局。

(4) 依托性。颠覆式创新成功与否, 往往依托于企业是否能获得颠覆性技术, 是否能提供物美价廉的产品或服务, 能否掌握市场规则改变的契机, 以及是否有具有企业家魄力的领导人, 这些方面至少需要依托一个方面。

因此, 可以将颠覆式创新从技术、产品/服务和商业模式创新上加以区分。

三、后发企业颠覆式创新的SWOT分析及其战略实施

后发企业与在位企业是相对的, 后发企业一般满足:进入行业的时间是该行业的市场成熟期;创建时处于资源匿乏、缺少运营资金及优秀人才等状况中;总体战略目标是赶超行业内在位领先企业;具有低成本运营的竞争优势。我国很多中小企业都属于后发企业, 往往处于价值链低端, 发展空间受到限制, 不利于培育其竞争优势。

(一) 后发企业颠覆式创新的SWOT分析

(1) 优势。后发企业最初规模较小, 结构组织相对简单, 因而进行技术或产品颠覆的灵活性更强, 成本更低, 转向新技术时成本不大, 较易成功, 即使失败, 损失也相对小。

(2) 劣势。后发企业若要攻占市场, 必须拥有互补性资产, 缺乏互补性资产会使具有发展潜力的新产品可能面临被淘汰的命运, 这也正是后发企业的发展劣势。即使后发企业颠覆性创新能力强, 也会面临难以赶超在位企业的不利局面。

(3) 机会。颠覆式创新异于原有关键技术创新轨迹, 关键技术的更新速度一定程度上快于消费者对其认知和吸收的速度, 因而会产生产品性能过度供给或服务被过度使用的现象。后发企业可利用这种现象降低或去除消费者不常或不使用的产品性能或服务, 反过来满足对价格敏感而不过度关注产品性能的低端消费群体。此外消费市场中还存在潜在的巨大的非消费群体, 由于收入水平、知识背景、产品操作的难易程度等不同, 对主流产品尚未形成需求, 这也是后发企业将其变成新开发市场中的主流消费群体的机会。

(4) 威胁。后发企业颠覆式创新面临的主要威胁是在位企业反击, 尽管实证显示颠覆式创新是由行业新进入者在低端市场发起的, 但当在位企业意识到后发企业从非主流市场或低端市场切入时, 也会进行自我颠覆, 来应对可能被淘汰的命运。在位企业凭着丰富的技术和知识资源, 通过简化原有大众消费产品的功能及降低产品价格来进行反击, 可能会导致后发企业颠覆式创新活动的失败。

后发企业开展颠覆性创新的优势、劣势、机会、威胁同时存在, 应充分利用自身资源, 寻找适合的路径。

(二) 后发企业颠覆式创新的战略实施

颠覆式创新使后发企业以弱胜强成为可能, 企业应有目的地开展行动, 扩散战略影响力。

(1) 后发企业应着手培育潜在的消费市场需求, 利用产品性能过度供给或服务被过度使用的现象, 充分针对特定消费者的基本特征和具体需求, 开发新的低端产品, 以获得逐步认可和接受。在市场竞争的早期阶段瞄准较低社会地位和收入的人群, 力求开发性价比高的新产品, 通过较为传统的媒体宣传, 便于低端人群接收讯息, 使渗透人群达到本层次最大化。

(2) 后发企业需密切注意相关竞争要素, 在技术竞争劣势下建立适应自身发展的市场竞争规则。在位企业通过不断更迭产品的技术和功能来留住既有消费者, 创造新的消费人群, 后发企业在技术上不能与其匹敌, 但在位企业却有可能忽视其他要素, 后发企业可以从这些被忽略的竞争要素出发, 建立新的市场竞争规则, 使其符合低端消费者的实际需求。基于此, 后发企业可形成面向客户需求的开发理念, 研究新的产品, 以其价廉物美获得消费者支持。

(3) 后发企业需不断提升核心竞争力, 扩大市场占有率, 形成独特的竞争优势。通过提升技术的颠覆式创新能力, 后发企业可从便利性、小巧化、智能化等方面创造新的消费需求, 尽管它们不具备在位企业的领先技术竞争能力。核心竞争力的提升意味着颠覆式创新的研发和市场能力的不断提升, 及企业知名度的上升, 这是掌握最大市场占有率和资源, 建立有效的市场壁垒的前提。另外, 后发企业可以通过新产品的特性去吸引并改变主流消费者的观念, 而市场反馈有利于进一步颠覆式创新, 获得可持续发展的竞争力, 弥补相对技术劣势。

(4) 后发企业要具有颠覆主流市场消费观的勇气, 在位企业往往因为自身地位和实力, 对于低端技术并不重视, 后发企业就可以抓住这部分相对微薄的利润, 争取低端消费者, 从而使其产品研发和制造的技术不断革新, 逐渐成熟, 为消费者所喜爱, 在这过程中建立新的市场竞争规则。后发企业在受到规模和实力限制的同时, 也具备了充分的市场营销灵活性和市场退出机制, 代价相对小, 商业模式转换也更自如。尽管影响主流消费群体的态度与观念殊为不易, 但后发企业应具备蚕食既有主流消费观的勇气, 获得竞争力。

(三) 后发企业颠覆式创新的路径分析

颠覆式创新可以从技术、产品/服务和商业模式创新加以区分, 这也是后发企业进行颠覆式创新的可行路径。

(1) 颠覆式技术创新。后发企业通过改变现有主流产品的性能标准去改变市场竞争基础, 这并非推翻而是将原有技术重新组装, 开发并不断改进新的消费产品功能, 使新技术进入主流消费市场。当主流消费者需要某项相对低端的技术的时候, 后发企业占据有利竞争位置, 在位企业错过研发时机, 再攻占市场已不具备优势, 是否需要开展竞争也是一个问题。

(2) 颠覆式产品/服务创新。在位企业更多的是根据消费者需求, 去改进产品需求和技术, 这与颠覆式创新实际上是在同一市场相抗衡的, 后发企业就可以在现有主流消费产品的操作简单便捷和价格优惠上进行颠覆式创新, 开发非主流消费产品, 通过非主流市场进入主流市场, 并逐渐扩大市场, 在主流市场获得竞争优势, 进而利用成本竞争优势, 构筑技术和品牌优势。后发企业可以深入研究消费者需求, 关注客户体验, 寻找创新途径和方法, 在自身经营的不断调整中, 从相对微薄的利润区进入高利润区。

(3) 颠覆式商业模式创新。后发企业打破现有的运营思维和模式, 从低端市场入手, 重新规划顾客价值、产品或服务的提供方式, 创造新的商业模式, 利用低端和新兴消费市场逐渐渗入主流市场, 改变自身, 也改变整个行业的规则。后发企业需要关注对顾客和市场的重新定位与发掘, 改变其获取价值的方式和途径, 改变价值链, 力求获得相对的优势地位。

总之, 颠覆式创新对于后发企业来说是一条具有战胜在位企业契机的道路, 但其成功殊为不易, 实施颠覆式创新战略需要有步骤地开展行动, 扩展其影响力, 不论是对于潜在市场需求的培育、核心竞争力的培养提升还是对于被忽视竞争要素的把握等, 归根结底还是与其技术、产品和服务以及商业模式紧密联系, 唯有充分运用自身的既有优势和资源条件, 探索创新, 提升实力, 增加企业价值, 使企业的颠覆式创新形成协同发展的良好态势, 使企业走向强大。

参考文献

[1]Christensen C.The innovator's dilemma:when new technologies cause great firms to fail[M].Harvard Business Review Press, 1997:21-36.

[2]周洋, 张庆普.颠覆式创新风险分析及规避策略[J].科技进步与对策, 2014, 31 (20) :1-6.

后发企业创新策略选择的博弈分析 篇2

Christensen[2]提出了颠覆性创新的理论,这一技术创新类型的提出在现实中具有很强的战略重要性,颠覆性创新可以给在位企业带来严重的冲击并且可能会颠覆现有的市场规则和联系,同时也成为后发企业在挖掘新市场上的一种重要的手段。Christensen[3]的研究也认为最终主导市场的也是颠覆性创新,许晓明等[4]则认为市场的竞争规则将会由于后发企业率先进入新市场而被改写。Danneels[5,6,7]在前人研究的基础上提出“颠覆性创新会跟新进者取代在位者联系在一起”。苏启林[8]认为中国产业成长的关键就是基于颠覆性创新开发庞大的非消费市场,颠覆性创新也是推动“中国制造”走向“中国创造”的现实途径。由此,本文认为颠覆性创新已然成为可供后发企业选择的一个创新战略,并探索后发企业对于技术创新策略的选择。

根据市场规则,企业为了生存和发展,其最终的目标都是为了追求利益的最大化[9]。因此,采用静态博弈的方法,建立了双寡头市场中的博弈模型。假设市场中只有2个处于寡头地位的企业,一个是领先的在位企业,另一个是追赶的后发企业,通过讨论各种可能状态下企业如何获得最大利润,以详细研究在位企业和后发企业各自的最优创新策略选择,从而为定量分析在位企业和后发企业的创新策略选择提供新的思路与借鉴。

1 模型建立

市场经济状态下,企业与企业之间在自身实力以及市场影响力方面都存在着差异,双寡头企业也是如此。为了验证这一市场规律,本文选取由在位企业和后发企业组成的双寡头垄断市场,前者处于领先地位而后者处于追赶地位,对上述2个企业所采取的创新策略分别加以探讨,并得出最优结论。市场占有率在很大程度上反映了企业在市场大环境下的竞争地位和盈利能力,是企业非常重要的指标,是影响企业利润的主要因素。所以,本文中市场占有率是模型中主要变量。事实上,当在位企业和后发企业在实力上存在差距时,由于在位企业在人员配置、核心竞争力和产品服务等方面都具有强大的优势,因而更容易在激烈的市场竞争中占据主动权,获取更高的满意度和丰厚的利润。基于此,提出假设:先由实力强并且产品和服务质量好的在位企业决定其产量,后发企业的产量则依据自己的实力和在位企业的产量来确定。分析方面,运用德国经济学家斯塔克伯格提出的斯塔克伯格模型。此外,为了使分析更简洁明了,假设所选的这2家企业的创新成本都是相同的。由此可以看出,这2家企业之间的博弈是完全信息的静态博弈,而是否创新以及使用何种方式来进行创新是它们主要的竞争策略。

根据斯塔克伯格模型[10],假设某一市场中在位企业A和后发企业B生产同一种产品。根据之前的分析,在位企业各方面都明显优于后发企业,所以在产量决策这一方面由在位企业先来进行选择,而后发企业根据在位企业的产量来选择自己的产量。这里假设在位企业A的产量为QA,后发企业B的产量为QB,总产量Q=QA+QB。假设市场出清价格P是市场总产量的函数,且满足P(Q)=a-Q,其中a>0。为了使模型更浅显易懂,这里认为2家企业固定成本忽略不计,并且满足二者单位边际成本相等,记为c,创新后单位产量的边际成本为KA和KB,创新成本为KI。

2 模型求解和分析

2.1 维持性创新状态下的企业得益分析与策略选择

2.1.1 企业的得益分析

根据上文的分析以及假设,可能出现的情况有4种:两家企业都创新;B企业创新,A企业不创新;A企业创新,B企业不创新;两家企业都不创新。在这4种情况下两家企业的最大得益UA和UB分析如下:

(1)两家企业都进行创新。两企业成本分别为KAQA+KI和KBQB+KI。

对QB求导,得a-QA-2QB-KB=0,得出

QB=a/2-QA/2-KB/2,将此带入UA中,并对QA求导,得

(2)B企业进行创新,A企业不进行创新。两企业成本分别为c QA和KBQB+KI。

对QB求导,得a-QA-2QB-KB=0,得出

QB=a/2-QA/2-KB/2,将此带入UA中,并对QA求导,得

(3)A企业进行创新,B企业不进行创新。两企业成本分别为QAKA+KI和c QB。

两企业收益:

B企业是在已知A企业产量QA的条件下决定自己的产量QB,以获得最大的得益UB,因此对QB求导,得a-c-QA-2QB=0,得出

A企业可以将此式带入其得益函数的表达式,从而确定使自己得益最大的最优产量QA:

(4)两家企业都不进行创新。两企业成本分别为c QA和c QB。

同理,可得

为了便于分析,本文假设a为32、c为8,进行维持性创新后,边际成本为6,由此可以得出不同策略下两家企业的产量及得益情况,如表1所示。

情况一:两者都进行维持性创新,A企业最优产量QA=13,B企业最优产量QB=6.5,可以得出两家企业都进行技术创新对竞争格局基本没有产生影响。

情况二:B企业进行创新,维持性创新后边际成本为6,A企业不进行创新,边际成本仍为8。

由于后发企业技术相对落后,对它进行维持性创新,根据表1可以看出QB=7.5,B企业产量仍然低于A企业,因此前者不能对后者市场主导地位产生影响,而反观A企业,虽然没有进行创新,凭借其本身具有的先发优势,产量QA=11,在市场中仍然具有很大的优势。

情况三:A企业进行技术创新,维持性创新后边际成本为6,B企业不进行技术创新,边际成本仍为8。

A企业本身就拥有精湛的技术和人才,在成熟技术的前提下,A企业进行维持性创新,自身的优势更加明确,巩固自身在市场中的领导地位,此时A企业的最佳产量为QA=14,而B企业的最佳产量为QB=5。

情况四:两企业都不进行创新,边际成本仍等于8。

A企业和B企业都不进行创新,市场的需求减少,根据供需平衡关系,这两家企业所组成的市场占有率将降低。但是根据比较结果可知,无论两家企业是否进行技术创新,相对优势都是基本不变的。

2.1.2 企业的博弈分析

此时,问题构成了一个一次静态博弈,如表2所示。

根据表2可知,当KI≤24时,进行创新是A企业的最佳选择;当24<KI<26时,A企业没有最佳选择,此时其最佳选择随着B企业最佳选择变化而变化,当KI≥26时,不进行创新是A企业的最佳选择。

相应的,当KI≤20.25时,进行创新是B企业的最佳选择,当20.25≤KI≤22.25时,B企业没有最佳选择,此时其最佳选择是根据A企业的最佳选择而变化,当KI≥22.25时,不进行创新是B企业的最佳选择。

根据以上分析可以得到KI取不同数值时,A,B两企业博弈的结果如下:

当KI≤22.25时,A企业和B企业的最佳选择都是进行创新,此状态下进行创新的成本较小,它们在进行创新后,能够获得良好的收益。当22.25<KI<26时,A企业的最佳选择为进行创新,B企业的最佳选择为不进行创新,该状态下创新成本较高,但对A企业而言还可以获得利润,而B企业的资金则受到较大限制。当KI≥26时,A企业和B企业的最佳选择都是不进行创新,如果进行创新,需要付出高额的创新成本,并且无法获得相应的利润。

在这种博弈情况下,B企业进行技术创新是非常困难的,若进行创新需要支付的成本太高而取得的利润较少,而对于A企业来说则不会存在这方面的烦恼,A企业本身就具有足够的资金来支撑创新,长期循环下去,B企业想要更进一步的发展就显得不太现实。

2.2 存在颠覆性创新时的企业得益分析与策略选择

2.2.1 企业的得益分析

根据上文的分析可知,无论两家企业进行或者不进行技术创新,它们在市场中的现状都不会改变,B企业如果想进一步的发展,只是简单的进行技术创新也不会改变A企业在市场中的领导地位,因此本文假设B企业可以进行颠覆性创新,这样就会引进新技术取代原有的技术,边际成本就将为0,颠覆性创新成本为KF',这样两家企业在不同策略下的产量及得益情况,如表3所示。

新情况一:A企业不进行技术创新,边际成本仍为8,B企业进行颠覆性创新,此时边际成本降为0。

A企业在本身处于领导地位的前提下不进行技术创新,最优产量QA=8,B企业在不具备优势的情况下进行颠覆性创新,这时候边际成本降为0,最优产量QB=12,根据结果对比可知,B企业在进行颠覆性创新之后产量超过A企业,在市场中占据了主动权。

新情况二:A企业进行创新,边际成本为6,B企业进行颠覆性创新,边际成本为0。

A企业的技术已经具备并且趋于成熟,进行创新,最优产量QA=10,B企业摒弃原有的技术进行颠覆性创新,最优产量QB=11,对比这两者的数据可知B企业经过颠覆性创新之后优势渐渐明显。

2.2.2 企业的博弈分析

根据上文的分析,此时两家企业之间的问题构成了一个新的一次静态博弈,如表4所示。

当KI≤18时,进行创新是A企业来说最佳选择,当18<KI<26时,没有最佳选择,A企业的最佳选择要随着B企业最佳选择而变化,当KI≥26时,不进行创新为A企业最佳选择。

当KI'≤101,KI'-KI≤78.75时,对于B企业而言最佳选择是进行颠覆性创新,当KI'>101,KI>22.25时,最佳选择为不进行技术创新,当KI'-KI>87.75,KI<20.25时,B企业的最佳选择为进行技术创新。

根据表4以及分析可以得到,当KI和KI'在不同值时的博弈结果:

当KI≤18,KI'≤101,KI'-KI≤78.75时,A企业的最佳选择是进行技术创新,B企业的最佳选择是进行颠覆性创新,虽然B企业进行创新时候所要支付高昂的创新成本,但是进行颠覆性创新之后给企业带来的产量及收益都会大幅度的提高。当KI<20.25,KI'-KI>87.75时,两家企业的最佳选择都是进行技术创新,因为颠覆性创新需要的成本比技术创新要高,因此B企业此时选择技术创新是明智的。当KI>18,KI'≤101,KI'-KI≤78.75时,A企业的最佳选择是不进行技术创新,而B企业的最佳选择是进行颠覆性创新,因为此时B企业进行颠覆性创新带来的产量及利润都比其它的两种选择要高,依据相同的道理,A企业选择不进行创新带来的整体效果最佳。当22.25<KI<26,KI'>101时,A企业的最佳选择为进行技术创新,B企业的最佳选择为不进行创新,此时B企业就可以避免创新所带来的昂贵的成本。当KI≥26,KI'>101时,对于两家企业来说最佳选择均不进行技术创新。

3 结果讨论

根据模型求解及分析可知,成本的变化会带来最佳选择的变化。

当可供选择的情况只有创新与不创新时,两种企业的选择弹性是不同的,A企业可接受的最大创新成本为26,相对而言,B企业可接受的最大创新成本仅为22.25,假如创新成本大于22.25,此时B企业就需要支付高额的成本费用,同时还需要顶住外界带来的压力,在这种情况下最佳选择为不进行创新,长此以往下去,B企业的竞争力会大大降低。

本文在提出了颠覆性创新之后,结果与之前的情况也发生了很大的变化,这时B企业可接受的颠覆性创新成本的弹性变大了,企业可接受的最大创新成本为101,当创新成本与颠覆性创新成本的差值小于78.75的时候,B企业最好的策略是选择颠覆性创新,而A企业在创新成本低于18的时候选择创新最有利。由此可以看出,假如B企业进行颠覆性创新的成本在可接受的范围之内,这时进行颠覆性创新可以给企业带来较大的收益,而且还可能会改变A企业主导市场的局面,如此循环,B企业就会在竞争加剧的市场环境中掌握主动权。

4 结论

(1)后发企业能否获取一定的市场占有率,由企业自身具备的技术水平、创新的先进程度和创新成本所决定。

(2)在位企业确定好创新策略之后,后发企业在选择是否进行创新时,对企业在市场中的格局基本不会产生影响。而且根据分析可知,后发企业只有进行颠覆性创新,才可能为企业带来更多的产量以及利润,换言之,无论在位企业选择何种策略,都将会处于市场领导地位。

(3)颠覆性创新对于后发企业来说具有巨大的意义及价值,但凡事有两面性,后发企业选择颠覆性创新是存在风险的,但是一旦取得成功,就将会在市场中开拓属于自己的一片天地。

摘要：基于利润、市场占有率、创新成本的角度,建立双寡头企业技术创新策略选择的博弈模型,目的在于揭示后发企业在处于完全竞争劣势的情况下,为达到超越在位企业的目的,应该如何对创新策略做出正确选择。研究成果显示,企业应根据创新成本和创新后边际成本的差异选择最优创新策略。并且在合适的条件下,颠覆性创新策略给后发企业带来更多的选择和超越在位企业的机会。

关键词：后发企业,颠覆性创新,博弈分析

参考文献

[1]江诗松,龚丽敏.后发企业能力追赶研究探析与展望[J].外国经济与管理,2012,34(3):57-71.

[2]CLAYTON M C.Theinnovator’s dilemma:when new technologies cause great firms to fail[M].Boston,MA:Harvard Business School Press,1997:

[3]克莱顿·克里斯坦森,迈克尔·雷纳.困境与出路[M].北京:中信出版社,2004:15-30.

[4]许晓明,宋琳.基于在位企业视角的破坏性创新战略研究综述及应用模型构建[J].外国经济与管理,2008,30(12):1-9.

[5]DANNEELS,ERWIN.The dynamics of product innovation and firm competencies[J].Strategic Management Journal,2002,23(12):1095-1121.

[6]DANNEELS,ERWIN.Tight-loose coupling with customers:the enactment of customer orientation[J].Strategic Management Journal,2003,24(6):559-576.

[7]DANNEELS ERWIN.Disruptive technology reconsidered:a critique and research agenda[J].Journal of Product Innovation Management,2004,21(4).

[8]苏启林.破坏性技术、组织创新与产业成长预测[J].中国工业经济,2006(11):117-124.

[9]杨建君,聂菁.双寡头企业技术创新策略的博弈分析[J].软科学,2009,23(10):59-64.

[10]谢识予.经济博弈论[M].上海:复旦大学出版社,2007:59-124.

后发企业 篇3

1 贵州民营企业发展现状及后发优势

1.1 贵州民营企业发展现状

由于起步相对较晚, 整体发展缓慢, 再加上贵州特殊的地理环境以及全国经济大环境的影响, 造成贵州民营企业出现了一系列问题, 如企业员工整体素质较低、组织结构落后;高级管理人才及技术人才匮乏;企业创新意愿不强, 产品创新严重滞后;市场规模小、融资困难、政府相关手续审批困难等。为了保住企业, 贵州不少民营企业都选择通过转型提高企业的市场竞争力及抵御风险的能力。贵州恒远新型建材有限公司董事长邓兴贵于2006年炸掉企业原有4个红砖厂, 建立新型生产线, 使企业往环境保护型发展, 最终转型成功。贵州施达集团从一家本土房地产企业向以房地产为主, 药业、旅游业、民办教育未付的多产业集团式现代企业发展, 力求做到“百年施达”, 目前正处于转型后期路径探索阶段。生产世界三大名酒之一—茅台酒的中国贵州茅台集团由于2013年销售量大幅度下滑, 无奈由高端定位向休闲消费、商务消费、旅游消费和普通消费四个方向转型, 至今仍在艰难探索初期转型道路。

1.2 贵州民营企业转型升级的后发优势

后发优势理论由经济学家Gerschenkron最早基于国家层面提出, 主要探讨相对落后的国家如何借助国内外环境变化中的有力因素实现对相对发达国家的赶超。国内学者陆德明最早提出了相对落后的主体如何利用他人优势和自身优势反超相对发达主体的优势发展理论框架, 杨小凯则认为后发短期效果明显, 但长期看来难以持久, 最终可能导致失败。根据已有研究成果, 对比转型中的贵州民营企业, 总结出贵州民营企业转型升级的后发优势:

首先, 贵州省民营企业有良好的自然资源优势。与较发达地区的企业相比, 由于贵州工业发展较为落后, 对环境的破坏较小, 且贵州地处山区、植被丰富, 环境的自我修复能力较强, 本地企业处于青山绿水之中, 不用花费巨额资金为修复环境买单。

其次, 明显的后发区位优势。较发达地区的企业转型较早, 至今已总结出大量经验教训。贵州民营企业虽然转型相对落后, 但可通过借鉴、模仿等方式对已有的先进技术进行学习掌握, 为企业产品发展提供坚实基础;对先进的管理制度进行模仿和有选择性的移植, 降低转型升级过程中不必要的成本损失。

2 贵州民营企业转型升级的路径

2.1 产品转型:从模仿到创新

企业整体的落后往往始于产品的落后, 终结于产品的创新。贵州大多数民营企业属于中小型企业, 由于受到政策、地域文化、人力资源等因素的影响, 使得这些企业的创新能力与较发达地区相比严重不足。从落后到创新领跑不可能一蹴而就, 模仿有利于企业在学习的过程中查找落后的原因, 有利于企业学习并牢固掌握现有的新技术, 在将现有技术模仿成功的基础上加入自己的想法, 逐步开始尝试企业自主创新。贵州地处山区, 大部分地区较为闭塞, 盲目的创新甚至可能成为企业转型升级道路上的阻力, 而由模仿开始逐步打开企业的创新之路将有效缩短贵州民营企业从没经验的模仿者到经验丰富的创新者这一转型周期。

2.2 商业模式转型

正确的商业模式是企业转型成功的关键, 一个走上转型之路的民营企业, 其商业模式往往在市场上收效甚微, 无法满足企业的成长需求。本文认为, 民营企业商业模式的转型可分为两种:商业模式调整及商业模式创新。商业模式调整是在原有商业模式的基础之上, 先根据市场反应有针对性的进行局部的调整, 如根据已有的成功经验进行产品的改进, 管理方式的改变, 品牌策略的优化等, 再判断是否进行全面调整。商业模式创新则是在短暂的时间内, 对员工管理、品牌策略、技术、产品等, 以完善企业自身弱点, 增强企业市场竞争力, 攻击竞争对手弱点为目的, 进行全面的模式改造。

2.3 组织模式转型

组织模式的转型要从组织管理模式转型和思维模式转型两个方面来看。贵州大部分民营企业至今仍采用传统家族式的管理方式, 这一管理方式在初期能在提高企业绩效的情况下有效降低成本, 然而随着企业自身的不断发展及我国经济环境的改变, 封闭式的家族管理将出现阻碍企业高级人才的发展, 削弱企业融资能力, 不利于培养员工创新意识等问题。因此, 要完成民营企业成功转型升级这一目标, 实现从绝对权力的封闭管理向制度化、开放型管理的转型是贵州民营企业转型升级的重要内容。思维模式转型主要体现在民营企业家是否具有战略思维, 贵州大多数民营企业家没有参加过系统的管理培训, 企业发展方向、目标的设定常常是根据企业主的直觉, 而现在的中国市场已高度发展, “机会主义”的判断方式将使企业错失发展机会, 故而从依赖直觉决定企业命运到依据科学判断决定企业方向的转型将是民营企业转型成功的重要基石。

3 结论

通过对后发优势理论的思考和贵州民营企业转型升级路径的分析, 本文认为贵州民营企业在选择转型升级路径的过程中, 应注意三点:第一, 要高效利用后发优势带来的技术优势, 完成企业产品脱离落后, 从模仿到自出创新的过程;第二, 选择甚至创造适合本企业的商业模式, 用最短的时间完成企业在市场扩张上的完美转身, 为企业升级打下坚实基础;第三, 转变思维方式, 调整组织模式, 是企业跟得上时代的步伐, 以实现转型升级后企业的可持续发展。

参考文献

[1]河南省社会科学院工业经济研究所课题组.后发地区工业转型升级的路径选择:以中原经济区为例[J].区域经济评论, 2013, (1) :14-18.

[2]单东.浙江中小民营企业转型升级问题研究[J].经济社会体制比较, 2014, (2) :35-42.

后发企业 篇4

由此, 作为轿车领域的后进者, 中国自主品牌轿车应如何突出重围实现跨越式发展, 破坏性创新提供了一个新的战略选择。

目前, 已有一些学者从破坏性创新的理论视角对我国自主品牌轿车企业, 如长城汽车[3]、比亚迪[4]等的发展战略进行了案例研究, 但未见从破坏性创新视角对我国另一优秀自主创新型轿车企业奇瑞汽车的案例研究。长城和比亚迪均为民营企业, 而奇瑞则为国有企业。对于处于转型经济发展的我国国有企业不论是在政策调控还是企业自身的经营管理都与民营企业有着明显的区别。因此, 研究奇瑞轿车的破坏性创新战略, 具有案例选择的典型性和独特价值。本文基于现有文献的梳理和总结, 建构了后发企业破坏性创新战略的分析框架, 以奇瑞汽车作为案例, 从技术、市场、组织和政策等层面探讨影响后发企业破坏性创新战略的关键因素与演进过程, 以期为破坏性创新理论发展提供进一步验证, 同时为我国后发企业实践和应用破坏性创新战略提供一些有益的启示。

1 后发企业的破坏性创新战略分析框架

破坏性创新理论自20世纪90年代中后期提出以来, 逐渐成为国内外创新管理研究的焦点问题。虽然该理论产生的背景主要是发达国家的企业竞争和创新实践, 截至目前的研究多侧重于在位企业的视角, 但是破坏性创新理论对新兴市场国家的后发企业的发展具有积极的借鉴价值。破坏性创新逐渐被认为是后发企业突围的重要成长机制和跨越式发展的重要战略选择[5]。本研究拟立足于后发企业的视角, 以影响企业的破坏性创新战略的关键因素为切入点, 基于技术、市场、组织和政策之间的动态关联, 分析后发企业如何利用破坏性创新理论制定并实施相适应的低端市场破坏战略或开发非消费市场的新市场破坏战略乃至运用混合破坏模式来实现企业自身的跨越发展。为此, 本文构建了后发企业破坏性创新战略的基本分析框架, 如图1所示。

首先, 从技术和市场层面看, 后发企业的创新战略定位, 不仅需要考虑企业自身的技术能力, 更需要考虑市场和技术的供求均衡问题。克里斯滕森 (1997) 指出技术供应往往与市场需求存在偏差, 即客户赶不上在位企业的创新速度, 延续性创新产品性能的过度供给会导致行业内竞争基础的转变, 竞争焦点由技术性能转向消费者需求[6]。所以后发企业不必完全依赖技术突破, 而应主动响应市场需求的变动, 定位于提供与消费者需求相匹配的技术产品性能, 更好地利用利基市场所提供的发展机遇, 通过低成本和低价格的低端破坏战略, 直接抢占现有市场上对价格敏感的客户群;抑或关注“非消费者”, 尽早寻找主流市场以外的创新机会, 开拓新市场。

其次, 从组织层面看, 后发企业破坏性创新战略的制定和实施势必受到企业组织能力的影响。根据克里斯滕森所提出的RPV (资源—流程—价值观) 框架, 企业组织能力主要体现在企业创新资源配置、组织架构、领导能力和企业文化等方面。

其一, 创新资源的配置。企业资源的配置过程是决定破坏性创新成功与否的组织因素之一。由于理性的资源分配取决于消费者和投资者, 定位于高端市场竞争的成熟在位企业很难在低端市场获得期望利润, 往往摒弃破坏性创新投资。后发企业可以不受主流市场力量的制约, 能够自由地接触亲睐破坏性创新产品的消费者, 将资源投资于利润率较低的破坏性技术, 建立一种实现盈利的成本结构[6]。

其二, 组织架构。企业的组织架构匹配与否对破坏性创新战略实施至关重要。组织架构如流程和价值观决定了企业如何整合资源以创造价值。克里斯滕森 (1997, 2003) 指出, 成熟在位企业的流程和价值观偏好相对确定的延续性创新, 阻碍和排斥市场和利润并不确定的破坏性创新业务, 成为破坏性创新成功的绊脚石[6,7]。后发企业组织架构处在形成过程之中, 未有固定的流程和价值观, 具有充分的自由空间, 可根据破坏性创新业务成长的需要, 选择合适的管理团队, 构建与破坏性创新相匹配的新流程和新价值观, 建立独特的符合利润率较低的新兴市场的成本结构和盈利模式, 形成有效的组织架构。

其三, 组织学习能力。相较在位企业, 后发企业在面对破坏性创新业务时, 缺少现存积累的知识, 需通过了解实际的市场环境和产品性能来获得, 正是后发企业自身的条件限制, 才更倾向主动接受新技术、广泛的吸收外部知识, 致力于将获得的知识转化为企业的核心能力, 不断地根据市场和行业发展状况的变化而调整企业的行为。这就意味着后发企业较少受固有经验模式的制约, 在战略决策上更具有灵活性, 从而使得企业在面对破坏性创新的变革时更易于把握机会, 通过多样化学习合作方式[8]来提升组织学习能力, 发挥其对破坏性创新的学习优势, 从而逐步构建后发企业的竞争优势, 以谋求企业的可持续发展。

其五, 企业文化。企业文化体现着企业领导者与内部员工的价值观, 决定着企业各阶层决策的优先级, 影响着企业对破坏性创新的认识和投入程度。研究表明, 为应对潜在的破坏性创新, 组织需要随时做好组织架构变革和摒弃固有价值观的准备, 显然, 相较于在位企业, 后发企业的文化氛围相对宽松, 更具创业精神、冒险精神、灵活性与创造性[9], 有利于企业员工的自由发挥与创新, 形成学习型企业文化。

最后, 从政策层面看, 由于后发企业无论在规模还是资金等方面都与在位企业存在较大的差距, 政府更需要对后发企业进行政策上的支持和引导, 以促进企业开展破坏性创新项目, 从而有助于实现企业自身的突围发展, 同时还需要相关的科研机构合作, 以完善公共技术平台和服务体系, 进而带动行业内企业与企业间的合作, 加强企业间的交流, 有利于整个行业的进一步创新发展。

2 奇瑞汽车的案例分析

2.1 奇瑞汽车的基本情况及其有关研究述评

2001年, 奇瑞轿车正式上市, 当年便以单一品牌“风云”完成2.8万辆的销量;2010年奇瑞汽车销量增至68.2万辆。期间, 虽2008年销量略有下降, 但总体上发展速度非常快, 年平均增长率为83%[10], 截止2010年连续10年处于自主品牌领先地位。奇瑞轿车的基本发展情况如图2所示。

资料数据来源:中国汽车工业协会、汽车工业信息网

那么, 奇瑞汽车凭什么能够创造如此骄人的业绩呢?该问题引起了学界的广泛关注。诸多学者分别从自主创新[11,12]、创新能力[13]、以及品牌战略和渠道策略[14]等角度探讨了奇瑞成功的原因。为了进一步深入探讨奇瑞现象, 本文认为, 奇瑞汽车之所以能够实现跨越式发展, 真正原因在于其实施了“破坏性自主创新战略”。

2.2 奇瑞汽车的破坏性自主创新战略分析

作为轿车生产领域的后进者, 奇瑞汽车从创立之初, 就将自主创新作为企业发展战略的核心, 以拥有自主知识产权和打造国际品牌为战略目标。纵观奇瑞汽车这些年的发展, 企业通过模仿与委托开发、同国际汽车企业合作研发到自主研发, 生产发动机, 研制新型电子技术, 实现了从模仿到集成创新、再到自主创新的跨越与转变[15], 经历了一个从低端破坏到新市场破坏的破坏性自主创新战略的转型过程。本文将其发展历程大致分为起步、扩展和转型三个阶段。表1对奇瑞轿车破坏性自主创新战略的不同阶段在政策环境、技术和市场供求状况、组织要素等几个方面的特点进行了概括和总结。

(1) 起步阶段的低端破坏性创新战略 (1997-2004)

奇瑞汽车公司在成立之初, 依托福特公司的二手发动机生产线起步。总体上, 在奇瑞汽车的起步阶段, 公司首先引进国际先进生产线, 模仿已有车型的车身和底盘, 在累积一定的技术能力之后, 选择与国际专业设计公司进行合作研发, 同时派遣技术人员参与国际研发项目, 逐步培育自身的研发设计能力。

首先, 从政策环境看, 1994年国家颁布了《汽车工业产业政策》, 私人汽车消费市场被激活, 推动了我国汽车产业的发展, 加之经济全球化的快速推进, 尤其是自2001年我国加入世界贸易组织以来, 我国经济发展迅速, 汽车产业随之实现突飞猛进的发展, 包括奇瑞在内的诸多中国自主品牌汽车相继崛起。

其次, 从技术与市场角度看, 在奇瑞汽车起步时期, 国内轿车市场竞争主要集中在中高端的客户群体, 价格虚高, 远远超出了作为一种交通工具的基本价值。奇瑞敏锐地发现了“低端非消费市场”的真空带, 以造“中国最便宜的家庭轿车”为使命, 将其产品定位在实用经济的代步车, 实行低端市场的破坏性创新战略, 陆续推出风云、QQ3、东方之子和旗云等车型, 打破了合资品牌和国际汽车品牌对中国轿车市场的垄断, 以其高性价比的优势连续获得销量突破, 为其自主创新的道路奠定了坚实基础。

第三, 从组织要素角度看, 在创新资源配置上, 奇瑞向来高度重视研发, 每年的研发经费保持在当年销售收入的10%到15%左右[16], 对研发的投入位居全国同行业前列。而作为轿车生产领域的后发企业, 奇瑞的组织架构与研发体系处于形成期, 企业遵循自主创新的道路, 积极引进先进人才, 并自2002年开始, 与世界顶级发动机设计企业奥地利AVL公司建立委托设计关系, 学习国外先进技术的同时, 坚持“以我为主”的合作研发策略。

(2) 扩张阶段的混合破坏性创新战略 (2005-2010)

2005年至2010年, 奇瑞汽车销量从18.9万辆增至68.2万辆, 市场占有率在自主品牌汽车企业中遥遥领先。经过广泛的国际合作与技术积累, 在自主创新战略上有所推进, 实现了从集成创新到自主创新研发的跨越, 在此扩张阶段, 奇瑞采取了以低端破坏为主, 新市场破坏为辅的混合破坏性创新战略。

首先, 从政策环境看, 国家发改委于2004年6月颁布了新的《汽车产业发展政策》, 鼓励我国汽车生产企业进行自主创新, 积极开发具有自主知识产权的产品, 以提高企业的创新和研发能力。2005年, “国家节能环保汽车工程技术研究中心”正式落户奇瑞, 奇瑞开始承担国家863计划中的多个项目, 包括“纯电动轿车”和“混合动力型轿车”的研制[13], 走在新能源汽车研发的前列。2009年国家颁布了刺激市场的小排量车购税减半和汽车下乡、政府采购等政策, 奇瑞抓住这一系列的契机, 在政府政策的扶持下, 通过混合破坏性自主创新战略, 进入全面扩张时期。

其次, 从技术与市场角度看, 进入2005年, 我国自主品牌轿车的销量呈现明显的增长趋势, 针对自主品牌轿车多集中于低端市场及同质化竞争的问题, 奇瑞在继续实施低端破坏性创新战略的同时, 开始寻求创新产品的差异化, 实施新市场破坏的自主创新战略, 相继推出“瑞虎、A5、东方之子Cross、QQ6及A3”等系列车型, 且都在各自的细分市场上占有一席之地。特别是自2005年开始承担国家863计划中的“纯电动轿车”和“混合动力型轿车”的研制, 走在了新能源汽车研发的前列。

在这个阶段, 奇瑞在全新的国际市场上也取得了骄人的成绩, 并于2006年被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”[17], 其轿车出口量从2001年的200辆增至2008年的13.5万辆, 领跑中国轿车的出口市场。

第三, 从组织要素角度看, 在创新资源配置上, 奇瑞坚持自主创新的基础上, 广泛的整合各种资源, 以国内外专家为主力, 逐步搭建和壮大研发队伍。2006年, 奇瑞的研发投入达13亿元[18]。

在组织架构上, 奇瑞2006年的研发体系是由汽车研究总院、乘用车工程研究一、二、三院和商用车研究院组成, 2010年奇瑞对研发体系再次进行了调整, 取消乘用车和商用车研究院的划分, 重设为项目开发中心和技术中心两大部门。

在组织学习能力上, 奇瑞与国内大专院校、科研院所等建立起产学研协同的研发体系, 并在自主创新的基础上, 通过广泛的国际交流合作, 吸纳海外专家, 并在底盘研发、整车设计以及发动机的研发等方面分别向三菱、博世、奥地利AVL和德国杜尔等公司学习, 努力降低整车制造与开发成本, 缩短开发的周期, 提高自主研发能力, 并认真学习丰田等国际车企的研发管理经验。

在企业文化上, 奇瑞建立学习型文化, 提升企业创新力, 坚持和发扬艰苦奋斗的“小草房精神”的企业文化模式[10], 支撑企业不断向前快速发展。

(3) 转型阶段的破坏性创新战略

经过十多年发展, 奇瑞已获得自身的销量突破, 实现了“迅速扩大规模, 打造自主品牌”的发展目标, 但伴随着合资品牌与自主品牌在中低端市场上的交锋, 国家鼓励政策退出、部分城市限购, 国内的消费水平升级等变化, 自主品牌轿车的价格优势逐渐减弱, 市场份额呈现明显的下滑趋势, 发展面临严峻考验, 奇瑞自然无法再靠以往的发展模式独善其身。为此, 奇瑞逐步认识到, 需要放慢扩张速度, 寻求新一轮的破坏性创新机会, 调整自身发展战略, 以谋求企业持续长远的发展。2011年年初, 奇瑞公司着手推动实施企业的创新战略转型, 开展在产品制造、组织架构和人事与财务等多方面的变革, 更加注重追求产品的品质和品牌形象的提升, 以及在效益上的回报。

首先, 从政策环境看, 经过十几年发展, 中国汽车保有量快速增长已引发了强大的环境和交通压力, 特别是大型城市。因此, 政府一方面加大了各种限购、限行政策的实施力度;另一方面, 自2010年开始实施汽车节能惠民工程, 针对小排量、以旧换新以及新能源汽车的各种购车补贴政策落实。同时, 为提升国产轿车的竞争力, 政府还着力推动自主品牌车企间的合作, 如共用发动机和变速箱, 整车企业和零部件企业结成战略联盟等。有鉴于此, 奇瑞汽车需要实施转型战略, 才能更好响应国家政策变化。

其次, 从技术与市场角度看, 由于奇瑞早前研发的众多车型精品并不多, 高精尖的零部件技术能力尚且不足, 加之受原有低端品牌形象的影响, 奇瑞产品的价格上不去, 单车的销售利润过低, 导致资金链的短缺, 以及外部市场环境的同质化竞争而导致自主品牌以往的发展模式已无法继续持续, 需要谋求新的出路。近两年, 奇瑞一方面开始着力扎实地做好产品, 2011年底瑞琪G3上市, 产品定位于家用中端车, 造价成本低于瑞琪G5, 同时也满足家用车的高能效和低排放的市场需求;另一方面, 奇瑞看准了在低碳经济发展下, 国内市场新能源汽车的潜在购买力, 开始推进以中低档新能源汽车为主的破坏性创新战略, 有QQ3-EV、瑞虎3-EV等多款低速纯电动车、S18和瑞琪M1-EV高速电动车陆续量产上市, 继续领跑自主品牌新能源汽车市场。

第三, 从组织要素角度看, 在创新资源配置上, 目前奇瑞拥有来自世界各地6000余人的研发队伍, 截至2012年底, 累计国内申请专利7751件, 累积获得授权专利5364件[19], 专利数位居中国汽车行业榜首。在组织架构上, 于近两年撤裁威麟和旗云事业部, 继2009年奇瑞实施多品牌战略失败后的2012年, 企业开始回归理性, 进行战略转型, 精简机构并缩减人员, 以集中现有的资源提升品牌, 降低成本, 实现企业自身的可持续发展。在组织学习能力上, 奇瑞近两年相继与广汽集团和羽毛球世界联合会建立战略联盟, 不仅有利于资源共享, 更加有效地整合优势资源, 同时也为我国自主品牌车企的发展提供了新的模式与思路。而在企业文化上, 人事调整、员工福利、工作环境等方面的问题仍有待于进一步的改善和管理。

3 结论与启示

破坏性创新作为一种创新和管理的战略工具, 尽管该理论的提出是为了解释发达国家行业竞争与企业创新遭遇的窘境, 但该理论是否适用于发展中国家的后发企业则是需要进一步研究的问题。对于我国自主品牌车企实现自身的持续发展同样具有重要的战略指导意义。本文在已有研究的基础上, 通过综合, 构建了后发企业破坏性创新战略分析框架 (如图1所示) , 然后以奇瑞汽车企业作为案例, 从技术、市场、组织和政府政策的层面分析了影响企业应对破坏性创新的关键因素, 阐述了奇瑞汽车所经历的“起步—扩张—转型”的破坏性创新过程, 从而验证了破坏性创新理论对于发展中国家后发企业战略选择的适用性。

基于本文的理论研究与案例分析, 对后发企业破坏性创新战略, 可以得出如下启示。

首先, 企业的创新战略应随着外部的市场环境和技术条件及企业自身技术创新水平的变化而调整, 力求使得技术创新与市场需求相匹配。作为轿车领域的后发者, 我国自主品牌车企需打破以往对技术改进的过度依赖, 同时要兼顾市场环境的变动, 对现有的汽车市场需求尚未满足的部分加以关注, 实施低端破坏战略直接占领市场, 为后续的创新发展累积优势;或根据当前的行业竞争状况, 寻求差异化即主流市场之外的创新机会, 如投入新能源汽车的研发, 发现潜在的消费者, 运用新市场破坏战略开拓新兴市场。

其次, 企业在创新发展的过程中, 企业内部各要素对组织创新能力起着关键性作用, 因而势必影响着企业破坏性创新战略的制定与实施, 根据本文构建的后发企业破坏性创新分析框架和案例研究, 针对企业内部要素层面, 得出以下几点启示: (1) 合理分配企业内部的创新资源, 尤需加大对研发的投入, 同时注重自主知识产权 (如专利和商标等) 战略的建设和管理。 (2) 企业需根据自身条件与市场变动, 选择调整组织架构, 整合现有的资源优势, 集中完善研发体系, 同时考虑借鉴以品牌服务或新能源汽车的锂离子电池安全性能等因素为突破口的战略, 以确保汽车企业自身适应进一步做精做强的发展需求。 (3) 后发企业战略决策上具有灵活性的优势, 应不断提高自身的组织学习能力, 更好地整合各种资源, 以发挥后发企业在进行破坏性创新时的竞争优势, 从而促进企业可持续发展。 (4) 企业应通过广泛的国际合作, 学习世界先进车企的管理经验, 培育学习型企业文化, 以企业特有的创业精神调动员工的创新潜能与积极性, 提高研发人员的待遇, 鼓励并给予技术人员充分的发展空间。

后发企业 篇5

目前大多数后发企业理论的研究都提到了创新对于企业的巨大作用。我国是世界上最大的发展中国家,近年来经济水平飞速提高,迅速成为全球第一大经济体,但是不容忽视的现实问题是国内大多数企业仍是后发企业,尽管在规模上不断扩大,但是由于缺乏核心技术,失去了很多应得的利益。在国家“十一五”规划中,我国提出了自主创新战略,此举旨在提高国内企业的自主创新意识,加快向创新型企业的转型,从而实现我国企业在新常态下的可持续发展。

1 概念界定与研究现状

1.1 后发企业的界定

在现有的理论研究中,大多数学者的研究立场都是针对在位企业如何稳固其领先地位,而很少有学者站在后发企业的立场研究如何实现超越,所以目前对“后发企业”的定义还未给出统一的标准。最先提出“后发企业”的是历史学家Alexander Gerschenkron。Hobday[1]从国际贸易的角度对后发企业下定义,认为后发企业(latecomer firm)是指在出口市场竞争中面临市场和技术双重竞争劣势的制造型企业。对后发企业的具体定义作出详尽阐述的是Mathews。Mathews[2]认为所谓的后发企业是指“在不需要完整地复制先进技术轨迹的条件下,能够有效利用先进技术,经由各种不同形式的合作秩序与国家机构的协助,超越既有领导企业的组织惰性,加速后发企业的学习努力,以进入全球主流市场的企业”。我国很多学者从技术能力的角度来分析后发企业的演化和发展,少数学者以国内后发企业为案例研究了后发企业的发展,但是这些案例多集中于制造业(如TCL、海尔、吉利等)和电子行业(如三星等),涉及面不够广泛。

Hobday对后发企业的定义特定于参与出口市场竞争的制造型企业,应用于中国大多后发企业的情境并不合适,因而,本文在采用Hobday对后发企业的定义的同时稍作了改变:后发企业是面临市场和技术双重竞争劣势,并且把超越在位领先企业为经营战略方向的发展中国家本土企业。根据这个界定,我国国内大多数企业都应该被视为后发企业。

1.2 自主创新的研究现状

在建设中国特色社会主义体系的背景下,“自主创新”这一组合名词被国内学者提出,而在国外的研究中,并没有对“自主创新”的概念定义和理论研究。目前,虽然对“自主创新”的理论研究受到研究者的研究视角的影响而有些许区别,但从现有理论研究文献可以看出,自主创新理论正向着完善和统一发展。

1.2.1 自主创新的内涵

我国最先提出“自主创新”概念的是现任清华大学经管学院教授陈劲[3],他提出了自主创新的过程是企业要先吸收先进的技术,然后将其转化为自主技术,经过研发产生并拥有自主技术创新的产品等成果,能够使企业保持持续的竞争优势。随后,中科院的杨德林等[4]第一次清楚界定了自主创新的内涵:企业通过自身能力从事独立开发及创新实践。目前学术界、企业界大多数认为自主创新具体包含了引进—消化—吸收—再创新、集成创新以及原始创新这3个方面。

1.2.2 自主创新能力的内涵

学者们在探究创新领域时,最先考虑了企业技术创新能力,后来才是自主创新能力。本文比较认同张济波[5]的观点,他把自主创新能力定义为一个企业能够合理利用各种创新资源以帮助企业开发新技术、新产品并拥有自主知识产权的能力。

1.2.3 影响自主创新能力的主要因素

(1)内部因素:企业经营战略(如提出企业创新目标)、创新产出能力、创新认识及创新文化、组织模式和制度、创新资源投入的能力(对资金、人才的支出)和新产品销售能力。

(2)外部因素:政府环境(政府的财政支持、税收支持)、知识产权体系(知识产权保护力度)、产业集群因素、技术创新服务体系和科技中介体系。

1.3 后发企业提高自主创新能力的路径研究现状

从目前研究的成果来看,国内外学者提出的后发企业提高其自主创新能力的路径一般为以下几种:破坏式创新、模仿创新、二次商业模式创新、协同创新、全面创新与逆向创新等。本文主要讨论4种基本创新路径:模仿创新、破坏式创新、协同创新以及逆向创新。在目前的研究中尚未对这些路径归纳总结,更未系统地讨论这些不同的路径对于不同发展阶段、不同类型、不同发展背景下后发企业有何影响,所以本文在充分借鉴国内外学者对这些路径的研究基础上进行总结、对比分析不同创新路径之间的区别。

1.3.1 模仿创新

在对后发企业理论研究的初期,国内学者普遍认为我国后发企业实现创新发展应该以模仿创新为主;而且从我国后发企业的现实发展情况来看,很多企业也的确是采用了模仿创新的路径。模仿创新指企业引进技术之后进行设备或工艺重组,然后生产销售。模仿创新是企业引进技术、购买专利和采取合作等取得在位企业的新技术后,经过消化吸收并进一步完善和提高,想要利用二次创新实现自主创新能力提高的创新模式[6]。由于后发企业在资源上处于劣势,所以在其发展的前期大多会选择模仿创新这种路径。

1.3.2 破坏式创新

在后发企业的发展问题研究中,破坏式创新的概念是Christensen在The Innovator’s Dilemma(国内出版社将其翻译为《创新者的窘境》)一书中首次提到。所谓破坏性创新指后发企业致力于非主流低端市场,推出受低端顾客或新市场顾客重视的产品和服务,而不是提供更好的产品和服务给现有主流市场,先占有在位企业忽视的低端市场或新市场,然后经过不断发展,最后占领主流市场的创新[7]。

破坏式创新可以通过3个途径构造和演化后发企业的创新优势:破坏性技术创新、破坏性商业模式创新和破坏性产品创新[8]。一般情况下,破坏式创新可以分为3个阶段:初始阶段;颠覆性创新阶段;实现赶超阶段。后发企业在初始阶段会利用自身可模仿的优势避开研发的前期步骤,以对在位企业而言更低的价格迅速地把技术投入到实践中,或是选择创新的商业形式迅速进入新市场;颠覆性创新阶段,后发企业会采取占领尚未引起重视的低端市场的方法,努力打破原有市场、建立新的市场;最后阶段,后发企业通过不断地发展,提高了其自身的自主创新能力,最终进入高端市场并且实现赶超。例如:腾讯公司的微信产品逐渐替代短信的过称,就是通过“破坏”传统运营商的短信业务,从而开创了新的通讯模式。

1.3.3 协同创新

陈劲[9]认为协同创新是较为复杂的创新路径之一,主要在于建立以企业、高校、科研院所(即产学研)为核心因素,以政府、中介服务机构、金融机构等为辅助因素的多主体网络创新模式,从而实现协同主体的知识溢出和创新涌现,产生1+1+1>3的效果。后发企业一般集中于发展中国家,考虑到发展中国家的各项创新资源较为短缺,在技术方面又有先天的劣势,要想在不断变化的环境中生存并发展,就必须要通过抓住发展机会和整合各方资源来培养企业核心竞争力,恰恰协同创新能够帮助后发企业对资源实现最优的整合[10]。

1.3.4 逆向创新

逆向创新(reverse innovation)这一概念最早由美国学者Govindarajan、Trimble以及通用电气总裁Immelt[11]在2009年提出,发表在Harvard Business Review(我国将其译为《哈佛商业评论》)上。许多学者认为逆向创新是指企业在发展中国家开发产品、完成创新后,反过来将之推向发达国家或别的发展中国家的一种创新路径[12]。

企业通过逆向创新提高其自主创新能力的过程一般如下:后发企业先是要察觉到创新机会,在发展中国家开发出创新产品并占领市场后,进一步把其创新产品投放到其他国家,并且在这些国家也占有一定的市场地位。比如我国海尔集团的“小小神童”系列产品就是通过逆向创新路径,先是在我国研发、销售,接着推广到其他发达国家。

1.3.5 不同创新路径之间的差异性比较

对模仿创新、破坏式创新、协同创新和逆向创新的差异性从特点、创新层次、创新难度、市场形态、投入、风险、技术转让、综合效益等方面作出对比,其差异性比较如表1所示。

2 后发企业提高自主创新能力的优劣势分析

2.1 后发企业提高自主创新能力的优势分析

虽然在既有的创新模式下后发企业的创新能力处于不利地位,但是在任何时候优势与劣势都是相对存在的。从整体来看,尽管后发企业在创新能力上与先发企业比起来不占优势,但有些方面后发企业仍存在一些优势,主要体现在以下3个方面:

(1)可模仿性优势。发企业能够在技术与制度方面利用对先发企业系统地模仿和学习来提高创新能力,这样既能够少走弯路、节省创新的成本,又能够降低创新风险、提高创新效率。而先发企业的技术、制度等一般走在该行业的前端,必须依靠自己一步步的摸索实现发展,风险较大,时间也较长。

(2)路径优势。在新的路径创造时,后发企业的核心刚性约束较小、创新视野更加开拓,并且其进行根本性创新的风险较小、动力大、技术机会能力较强,所以更易从根本上进行创新。在创新路径转换的步骤中,后发企业也有一定优势。后发企业一般起步较晚、规模较小,并且尚未形成固定的制度、文化模式,所以企业灵活性高、响应市场迅速、内部信息的传递和决策的速度较敏捷,相比较规模较大、组织结构庞大的在位企业而言,能够更快地适应新的技术经济的变化,从而能够更迅速地改变自身创新发展的方向,减少不必要的损失。

(3)市场资源优势。从市场的角度来看,后发企业可以避免生产没有市场潜力的产品,对客户的培训成本较低,并且可以投入大量的营销成本轻易打开市场。

2.2 后发企业提高自主创新能力的劣势分析

相对于在位领先企业而言,后发企业的各种创新资源较为短缺,所以在发展中处于不利地位。我国后发企业创新能力不足主要体现在资金投入不足、缺乏高素质技术人才队伍、研究机构科研技术能力有限以及缺乏较为完善的制度体系(重点体现在内部激励制度的不完善)。后发企业提高自主创新能力的劣势具体体现在以下5个方面:

(1)资金劣势。资金不足极大地阻碍了我国企业自主创新能力和科研能力的提高,是国内企业创新发展过程中最棘手的问题。后发企业缺少资金的问题会直接体现在其对创新的投入水平较低;而因创新投入不足、难以开展创新活动又反过来会阻碍企业的获利能力,导致企业的创新资金不足问题因此加剧。

(2)知识资源劣势。Iansiti等[13]认为,在企业发展需要的技术不能自己提供的产业中,利用知识整合实现研发进步必定会成为其发展的趋势。而且企业对知识的融合效率越高,企业的创新效率会越高,其创新产品就越好。先发企业在长期发展中既掌握了大量的经验和知识,也对市场行情有了比较深入的理解,因此后发企业在现有知识基础、知识获取方式和知识存量方面处在落后地位。后发企业一般是每个行业里的后来者,由于有着后来者的身份,所以在实际发展中很难掌握先进的技术,知识存量更为薄弱,因而其在知识资源方面会处于不利地位。又因为技术创新要求企业在尝试的过程中一步步调整、升级,所以这种知识资源劣势特别存在于后发企业的技术领域。

(3)制度资源劣势。企业创新的基础是较为完备、能高效运作的制度保障。由于后发企业的制度建设相较于在位企业而言较为落后,必定会对后发企业的创新活动产生消极作用。尽管有些后发企业重视制度建设的问题,从一些发达国家学习和借鉴先进的制度,但是在这种情况下,如果没有企业长期的实践和不断地修正,先进的制度也会难以适应本企业自身的特殊发展道路,最终阻碍企业的创新发展。

(4)人才资源劣势。后发企业不仅在现有人才的整体综合素质方面,而且在未来对高水平人才的引进与培养方面都处于不利的地位。企业引进与培养高素质专业人才的能力主要体现在对人才的吸聚力方面。一般情况下,后发企业难以引进和留住人才的主要原因能从下面两个方面说明:一方面,在现有的发展过程中,行业中的先发企业已经取得了相对成功,获得了丰厚的利润,企业有较为雄厚的资金实力去提高员工的薪酬及福利,高新人才在高额的薪酬及福利的吸引下必然会选择到先发企业发展;另一方面,先发企业不仅有先进的技术知识、较为成熟的管理制度,而且其企业创新文化建设都较为完善,在这种工作环境下更利于对人才的培养,尤其是对一些应届高校毕业学生而言,更利于对其以后的职业发展产生积极的作用,所以高水平专业人员更想去先发企业发展。

(5)其他劣势。在位企业为了巩固自身的发展、维持其市场份额,必然会充分利用自身的优势来阻碍市场后进入者的快速发展,例如:提高市场进入壁垒(规模经济、经验曲线、稀缺资源、技术专利等显性资源;技术秘诀、品牌效应等隐性资源)、加快产品的更新换代速度等,一般而言后发企业对风险的承受能力也都比较低,当面对市场波动时更容易面临被市场淘汰的危险。

3 恒瑞医药提高自主创新能力的路径分析

3.1 企业概述

3.1.1 企业基本情况

恒瑞医药创建于1970年,并于2000年在上海证券交易所上市。企业专注于手术用药、抗肿瘤药、造影剂、抗感染药及心血管药等医学领域的创新发展。恒瑞医药先后被评为国家“863计划”产业化基地、重点高新技术企业以及“中国抗肿瘤药物技术创新产学研联盟”牵头单位,并且连续数年在全国制药行业上市企业中效益排名处于前10位。据江苏恒瑞医药股份有限公司2014年年度报告记载,目前企业职工人数为8 770人,其中,本科学历以上职工为3 937人,占职工总人数的44.89%。从事研发工作的人数为1 413人,包括600多位博士和硕士。恒瑞医药组建的国家靶向药物工程技术研究中心是江苏省医药企业建立的第一家国家级企业技术中心。

3.1.2 企业组织机构

恒瑞医药在国内的北京、上海、连云港以及成都四地分别设立了子公司,也在美国、日本以及德国设立了子公司,其企业组织机构组成如图1所示。其中,研发生产企业负责企业的研发以及生产两项工作,包括上海恒瑞医药、成都盛迪医药和成都新越医药有限公司;研发企业主要负责医药科技领域内有关技术的咨询、开发、服务、转让等活动,并从事货物与技术的进出口业务,包括上海盛迪医药、美国恒瑞医药和北京恒森创新医药科技有限公司;销售企业有江苏科信医药销售有限公司、江苏新晨医药有限公司和日本恒瑞医药有限公司;原料生产企业为江苏盛迪医药有限公司,主要经营范围为原料药的生产,保证经营正常进行。另外,位于德国Nordrhein Westfalen Willich的凯迪亚斯医药有限公司主要负责医药技术、医药产品、制药设备、医药包装材料等的进出口。

3.1.3 企业生产基地

恒瑞医药目前在国内拥有4个生产基地,分别位于连云港和成都。如图2所示。其中,江苏省连云港市有新医药产业园以及国际化制剂和原料2个生产厂区,具有近100个品种、10多个剂型和200多种规格的生产体系。

3.1.4 企业产品领域

恒瑞医药现有的产品主要有麻醉药、抗癌药、电解质输液、造影剂,还包括少量降压药、抗生素,其中抗癌药是企业的重要产品,麻醉药等手术用药在国内的市场占有率已经达到领先地位,其他业务发展前景也很好,这几年新的产品增长点也在不断增多[14]。恒瑞医药的创新能力在国内制药行业中是一流的,目前在研产品库中既有仿制药又有创新药,种类多、质量高,而且企业也在积极开展生物制品的研发活动。恒瑞医药的仿制药在巩固和加强现有麻醉、肿瘤、电解质输液及造影剂等领域的基础上,又将产品线扩展到内分泌、心脑血管、呼吸科、抗感染、老年病等其他大病种的治疗领域。

3.2 企业提高自主创新能力的实践

3.2.1 企业自主创新的基本情况

关于恒瑞医药的自主创新情况,具体内容总结如表2所示。

3.2.2 企业创新体系

恒瑞医药用了若干年时间对企业创新体系进行建立和完善,先后在连云港、上海、美国和成都建设了研发中心和临床医学部,并且建立了国家级的博士后科研工作站、企业技术中心和“重大新药创制”专项孵化器基地。连云港、上海、成都和美国四大研发中心及上海医学部统一协作、分工明确,创新药的研发过程以及每个部分主要负责的领域如图3所示。恒瑞医药的四大研发中心与上海医学部共同构成企业的创新体系,创新体系的建立和完善对提高公司创新能力而言起到了很大的作用。其中,美国研究所与上海、成都研究中心合作承担创新药研发的实验室研究工作,积极追踪国际前沿科技;连云港研究中心负责创新药在临床前的评价工作,如工艺开发、毒理安全性评价、剂型研究和样品提供等;上海医学部负责创新药的临床工作。

3.2.3 企业自主创新的发展过程

纵观恒瑞医药的自主创新发展,能够把其过程划分为3个不同的阶段:模仿创新阶段、协同创新阶段和逆向创新阶段,具体如图4所示。

(1)模仿创新阶段。在2001年之前,恒瑞医药主要通过模仿创新路径来提高其自主创新能力,购买国外专利、仿制国外先进药企的重要产品等,然后利用价格战略和营销手段迅速抢占国内市场份额、提高销售收入。

(2)协同创新阶段。2001年,博士后科研工作站的设立以及与南京大学联合创新实验室的建成标志着恒瑞医药在选择提高自主创新能力的途径时出现了向协同创新的转变。恒瑞医药开始以博士后科研工作站和国家级企业技术中心作为平台,逐渐加大对研发的投入,更加重视高层次的科研人才的引进,并且加强与国内外研究院所的合作,使得企业的研发水平不断提高。恒瑞医药还重视与发达国家的先进企业进行合作,先后与美国Chrion公司、瑞典Medivir公司携手开发新产品。除此之外,恒瑞医药还积极寻求政府的协同作用,积极申请国家、省、市各类科技计划项目,争取国家项目补贴和扶持基金以及获取财政优惠等。

(3)逆向创新阶段。2006年,美国恒瑞的组建工作完成并投入运营以及企业开始走制剂国际化道路标志着企业创新路径转向逆向创新的路径。自2007年以来,恒瑞医药积极申报国内外专利,国内外专利获批数量连年增加,具体如图5所示。

2010年,恒瑞医药伊立替康注射液成功争取到美国FDA(U.S.Food and Drug Administration,美国食品药品管理局)现场检查的机会,并在2011年通过美国FDA认证,意味着该注射液成功进入美国市场,可在美国上市销售。该注射剂是国内首个通过了美国FDA批准可在美国上市销售的“中国制造”的注射剂,是企业实施逆向创新战略中有着里程碑意义的事件。同年,恒瑞医药的抗肿瘤注射剂奥沙利铂接受欧盟检查验收,成为国内第一家接受欧盟无菌注射剂认证的企业;2012年,注射剂奥沙利铂又成功获批在欧盟上市,标志着国产注射剂首次进入欧洲市场。随后又有数个产品在欧美市场获批进行销售,为恒瑞医药带来了巨大的利润。

3.3 企业提高自主创新能力的路径分析

3.3.1 模仿创新路径的分析

恒瑞医药在2000年初抢仿了多西他赛、奥沙利铂等一批抗肿瘤药的大品种;2005年左右又大胆进入麻醉和造影剂产品市场,研发了碘佛醇、七氟烷等大品种,并且公司上市之后营业收入的两次成长高峰2003年和2007年都是仿制药在新领域有所突破或高端仿制药集中上市的时期,如图6所示。

模仿创新最大优势在于通过引进技术的方式缩短了企业的技术创新周期,节约研发资金,能使企业在缺乏技术和资金的条件下快速积累知识资源、培养技术能力、提高企业的整体研发水平。另外,模仿创新的产品具有低风险、低成本、符合市场消费需求等竞争优势,所以通过模仿创新还可以为企业用低成本取得高收益,增加企业的资金积累。恒瑞医药在采取协同创新大力发展创新药的同时仍然十分重视模仿创新,仿制药的发展一直在全国名列前茅。恒瑞医药的重量级仿制药将会在数年内批量上市:2011、2012、2013年申报仿制药的数量分别为10个、23个和35个;并且恒瑞医药的仿制药在巩固现有产品线的基础上又增加了多个大病种治疗领域的产品。由于公司仿制药的新产品都是相关领域一线用药,比进口药的性价比高,符合进口替代和医保控费的国内医药行业发展趋势,未来仍会给企业带来巨大的收益。

综合分析恒瑞医药模仿创新的成功,可以从以下几点讨论:

(1)模仿创新中所选取的仿制药产品主要是细分子行业(包括抗肿瘤和麻醉药行业),并且行业目前是迅速成长期。恒瑞医药充分分享了行业的高成长,抗肿瘤药在国内市场份额更是做到了国产药第一;此外,这两个行业都有较高的壁垒,基本上以外资占主导、价格昂贵,恒瑞医药采用模仿创新生产仿制药可以充分利用本土优势和价格策略,在替代进口产品上处于有利地位。

(2)公司模仿创新抢仿的品种是各治疗领域的临床一线用药,市场空间很大,而且经过多年学术推广提高了医院、患者对这些药品的接受度,所以临床能够快速放量,抓住仿制药进口替代的机会。

(3)企业的产品线分布格局良好,而且企业对产品价格的控制能力较强。

(4)医药企业创新药的研发特征相比较其他企业的产品创新比较特殊,表现在研发时间长、研发过程复杂、创新风险很大以及对资金投入要求高等。例如恒瑞医药首个具有自主知识产权的创新药艾瑞昔布片在2003年就以国家一类新药的身份进入临床阶段,但其经过三期临床、申报生产等过程,于2011年才获批上市。所以后发企业的转型阶段宜采用模仿创新与其他创新路径的复合创新路径。

3.3.2 协同创新路径的分析

恒瑞医药对创新药研发能力的提高主要依靠的就是协同创新路径。恒瑞医药通过积极争取项目资金、财政优惠等方式与政府进行协同创新,2014年企业从政府取得了近7 000万元的补助用于创新药的研发,这给恒瑞医药的自主创新带来机会和资金。在战略转型阶段,恒瑞医药通过与国内外技术中介、研究机构、高等院校合作和合资等方式协同创新,充分整合了高校、同行高端市场竞争者等多方面资源,增强企业动态学习能力,一直保持其科研能力的先进性。特别是自2006年在美国设立子公司以来,恒瑞医药充分利用美国先进医药技术和医药咨询公司推动其生产线的改进,同时在国内积极建立和完善研发体系,为公司吸引和培养了大量高层次技术和管理人才,促进了产学研相结合,进一步增强了企业持续科技创新能力,为企业的长期、可持续、稳定发展提供了良好的机会,也保证了企业的销售收入增长率一直维持在20%以上的水平。2013年创新药给企业带来2 000万元的营业收入,2014年创新药的营业收入是6 000万元,年创新药营业收入增长率达到了200%。

依托协同创新路径,通过多年的知识、技术积累,恒瑞医药的创新能力已经能够达到国际级水准。2013年9月申报临床的INS061注射液、注射用SHR-A1201均具备世界水准。SFDAS创新药审批方面:阿帕替尼在2014年年底审批上市,2015年为公司贡献了2.95亿元的销售额;瑞格列汀等数个创新药的临床进展也很顺利,其中瑞格列汀已进入申报生产过程,由于企业需要补充完善临床数据资料,在2016年4月主动申请撤回生产批件的申请,所以再次申报后预计于2017年上市。从恒瑞医药2014年企业年报中来看,恒瑞医药临床在研创新药产品多达15个,已经呈现出了高技术、梯队化、国际化的特征,说明在协同创新的发展下恒瑞医药初步形成了国际级制药企业的规模。

3.3.3 逆向创新路径的分析

恒瑞医药制剂国际化的战略方向体现了其制剂产品采用逆向创新的特点。2007年起,恒瑞医药除了及时申请创新药的世界专利外,还正式启动了制剂FDA认证工作。恒瑞医药的大部分生产厂区都已经通过了美国和欧盟标准,这是企业实施逆向创新路径的生产保障。恒瑞医药在国内进行生产,在欧洲、美洲、日本等市场进行规模化销售,为企业在国内经济新常态的外部环境下持续健康发展打下坚实基础。2011年伊立替康注射液获批在美国上市,企业的制剂产品成功进入美国市场;2012年注射剂奥沙利铂获准在欧盟上市,企业的制剂产品进入欧洲市场;2013年来加巴喷丁胶囊和曲唑片获准在美国销售;2014年奥沙利铂注射液和注射用环磷酰胺获准在美国上市,吸入用七氟烷、注射用环磷酰胺获准在欧洲上市销售。自2014年起,制剂出口可以每年为恒瑞医药带来至少3亿元的营业收入。

4 恒瑞医药进一步提高自主创新能力的对策及建议

4.1 引进尖端人才,重视对人才的培养激励

对于后发企业提高自主创新能力而言,关键在于要重视引进与培养高素质专业人才。这就需要后发企业一方面拓宽人才引进渠道、营造良好的创新氛围,使外部的人才想要加入企业,为企业奉献力量;另一方面要求企业重视对专业人才的培训并建立能够激发员工创新能力的内部激励制度,为企业留住内部人才,降低员工的流失率。近年来恒瑞医药的自主创新能力大幅提高,已经达到国际水准,而且其未来的方向为创新药的研发以及仿制药的国际化并重,所以对恒瑞医药的建议如下:(1)要面向全球引进企业重点研发领域的创新药方面的专家,另外针对未来不断扩大市场占有份额的欧、美、日市场可以重点招聘一些专业营销人员,构建自己的营销队伍。(2)要重视企业内部的各种培训工作,主要包括对新员工的入职培训、对技术人员的技能提升培训、对营销人员的语言技能培训,以及对科研人员的FDA和欧盟认证专业知识培训。(3)需要进一步完善企业制度建设,通过积极推行项目首席科学家制度、完善对管理干部的考核测评体系以及深化薪酬体系改革,调动员工的积极性并培养员工的创新意识。

4.2 构建创新平台,进一步打造创新高地

目前恒瑞医药正在努力构建和完善其创新平台及创新体系,着力建设的六大创新平台包括化合物设计和高效合成平台、生物标志和转化医学平台、药物靶标和分子/细胞筛选平台;创新体系由连云港、上海、成都、美国四大研究所与上海医学部组成。为了提高其自主创新能力,恒瑞医药需要进一步健全其创新平台,完善创新体系的管理构架和组织结构,保证其科研活动和科研项目的有序开展,为企业实现持续的创新发展提供科研技术保障。

4.3 寻求合作伙伴,谋求联合申报和渠道开发

创新药从最初研发到最后销售盈利是一个漫长、复杂的过程,首先要经过数年的研发取得专利,接着要申请数期临床,临床试验结束后要申请生产,拿到生产批文后还要申请销售,最后拿到销售批文才能算成功上市。2014年,恒瑞医药与Sandoz、Sagent、Teva等全球知名制药企业展开了多方位的合作,并因此获得了很好的销售业绩,所以,恒瑞医药可以积极开展与其他制药行业中的在位领先企业合作,谋求联合申报。这样做一方面有利于提高企业对医药行业最新研发知识的获取速度和研发效率,使自身的创新方向紧跟世界前沿科学,缩小与在位企业的知识差距;另一方面积极与其他先进企业进行合作还有利于避免自身知识、技术积累不足的缺陷。

4.4 坚持产学研结合,开拓国际化的发展之路

目前我国研发体制和国外有很大不同。国外的研发一般是大型制药企业负责新药的研发工作,一些基础研究工作由大学和科研机构承担,这样有利于企业的创新目标明确化;而在我国,一些医学类大学和研究院所承担新药的主体研发工作,多数制药企业内部对新药的研究一般从药品进入临床研究后才开始,这样使得我国制药行业存在着研发脱离市场需求的问题。恒瑞医药的创新体系已经趋于完善,所以在此情况下可以按照市场需求情况积极定位自身的研究方向,利用本企业内部的研究中心开展主体研发工作,再通过与国内外大学和科研机构的协同创新,让其从事基础研究工作,这样能够保证企业临床研究能力与整体的基础研究能力不脱节,提高企业的研发速度和效率。

另外,恒瑞医药每年都要参加国内外一些大型的学术活动,积极参与学术知识的交流与分享。通过参加学术活动既有利于通过媒体的传播使广大群众加强对恒瑞医药的品牌认知,从而促进其销售,也有利于吸引相关领域的专业性人才来企业工作,更重要的是,可以通过这些学术活动获得与先进企业的交流机会,使企业的发展紧跟国际医学主流领域的先进科技,获取知识与技术上的积累。

恒瑞医药要继续坚持逆向创新路径,推进国际化的发展战略。同时,恒瑞医药还应该加强与国际咨询机构的进一步合作,增加企业符合国际标准的生产基地的数量和企业产品数量,为企业的全球化销售奠定生产基础。未来几年是国际医药产业格局变动的关键时期,恒瑞医药应该把握国内新常态下的经济形势,提高对医药产业的技术能力和生产管理水平,加大对仿制药的认知程度,进一步加大仿制药制剂出口,积极筹备创新药全球化销售,增加企业的营业收入和创新资金。

4.5 加大科研资金投入,拓展新药研发领域

制约我国医药产业提高自主创新能力的一个关键因素就是研发投入能力不足。2014年我国制药行业研发投入占营业收入的比重大多不足5%,一些大型制药企业的研发投入比重在6%到8%之间。恒瑞医药近几年的研发投入以及研发投入占营业收入之比情况具体如图7所示。

由图7可以看出,恒瑞医药近几年的研发投入占营业收入之比一直在8%以上,在国内已经算是比较高的,说明其对研发的投入是比较重视的。但是国外大型制药企业的研发投入占营业收入之比通常都大于10%,有一些甚至能达到20%,例如,诺华(Novartis)和辉瑞(Pfizer)这两个国际制药巨头在研发支出占营业收入的比重分别为17.07%和14.51%。恒瑞医药的研发投入比重还未超过10%,说明其与国外医药行业的在位企业相比,对研发的投入还是不够。可见,恒瑞医药应该加大对科研活动的研发投入资金,进一步提高其自主创新能力。

从恒瑞医药的研发领域来看,企业的研发重点集中在手术用药、抗肿瘤药、造影剂、心脑血管以及生物医药等,企业可以在巩固现有研发领域的基础上紧跟国际医药行业的研发趋势,将其研发领域继续拓展,比如说老年病、内分泌等大病种领域。

4.6 政府发挥引导作用,健全创新服务体系

目前随着医药市场的扩大和结构的调整,我国医药行业正处于健康发展的状态,行业的大格局正逐步形成。我国政府可以出台一些配套政策鼓励具有实力的大企业对未达标小企业的并购重组,这既有利于我国医药产业的调整升级,减少国内重复投资建设带来的一些资源浪费,还可以优化我国医药产业的布局。

后发企业 篇6

破坏性创新理论是在20 世纪90 年代后期由克莱顿·克里斯坦森[1]为主要代表的创新专家率先提出的一项技术创新与战略管理理论,指企业通过采用破坏性技术向市场提供低价、简单、方便的产品,并通过后续产品性能的改进不断侵蚀和颠覆现有市场的一类创新; 企业可以将更多人包容进新价值网络,并且可以通过从低端到高端的蚕食对整个行业实现破坏性打击[2]。Christensen的破坏性创新理论更适合发展中国家,特别是中国和印度这样的发展中大国,开发基于庞大的非消费市场的新市场破坏是中国产业成长的关键所在[3]。由此,作为手机领域的后进者,中国自主创业品牌小米公司选择破坏性创新战略推出小米手机实现了跨越式发展,正是一个很有力的明证。

目前,我国已有大批学者就破坏性创新的概念、本质、特征、模式、影响因素等一系列问题进行了论述,也有不少学者研究讨论了破坏性创新对我国各行业发展策略模式的案例启发应用,包括新能源汽车[4]、零售业[5]、家电行业[6]等众多行业,但未见从破坏性创新视角对我国优秀自主创新型互联网企业小米科技公司所开发出的小米手机的案例研究。小米手机进入市场之时,正是我国智能手机竞争战况正酣之时,无论是国外知名手机品牌对高端市场的强势侵入,还是众多国产手机品牌在低端市场的激烈厮杀,作为后来者的小米手机正是由于实施了破坏性创新战略才能够在如此激烈的市场竞争中抢占一席之地,由此,本文研究小米手机的破坏性创新战略的竞争优势,具有案例选择的典型性和独特价值。

2 破坏性创新战略竞争优势的理论框架

破坏性创新理论所产生的背景主要是发达国家的企业竞争和创新实践,起源于一个问题即管理良好的领先企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时,为什么无法继续保持它们的行业领先地位。克里斯滕森从在位企业的角度分析了在位企业失败的理论框架,并详细论述了在位企业如何在产品、投资、市场、组织管理4 个方面来避免后发企业进行破坏性创新攻击。运用反向思维,我们也可从中得出基于后发企业的角度实施破坏性创新战略进攻在位企业的竞争优势理论框架。克里斯滕森[7]认为单就技术范式和组织动态两个原因不足以说明问题,打破原有价值网络的技术进步的轨迹,从而建立一个新的不同的价值网络才是后发企业实施破坏性创新战略的竞争优势。每个产品本身都是一个包含各种相互联系子要素的系统,同时,也通常会作为一个组成部分、以某种方式被分级装入或使用在其他产品中,并最终从属于终端应用系统[8],因此,作者认为每一项产品的开发都存在一个内在价值网络和外在的生态系统。本研究拟立足于后发企业的视角,以影响企业的破坏性创新战略的关键因素为切入点,基于内在价值网络和外在生态系统之间的动态关联,分析后发企业利用破坏性创新理论制定并实施相适应的破坏战略,从而实现企业自身跨越发展的竞争优势。为此,本文构建了后发企业破坏性创新战略竞争优势的基本理论分析框架,如图1所示。

首先,从内在价值网络层面来看,传统竞争优势理论的代表人物波特认为,每一个企业在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体可以叫做价值链[9]。波特所提出的三大战略中的成本领先战略和标歧立异战略都是基于对价值链的整合优化,是针对追随技术进步路径的延续性创新的有效竞争战略,而对于打破原有价值网络技术进步轨迹的破坏性创新来说,就要敢于打破传统价值链中的各项环节,重塑一个价值网络。

其一,就技术方面而言,差异化技术可以满足个性化需求。延续性创新是沿着原有技术路径更进一步的向前发展,是在原有功能上的高端技术开发,面向的依旧是主流的消费群体,然而消费者需求的多样性为破坏性创新的发展提供了巨大的生存空间。破坏性创新通过开发主流功能之外的其他功能,同时也没有太高的技术要求便可满足市场多样性的需求,从而赢得市场份额。例如个人电脑雄踞市场的时候,笔记本电脑凭借便携性、低价格闯入市场,虽然笔记本电脑在技术上并没有很大的突破,性能指标也远远不如个人电脑,但由于它独特的优势依然在市场竞争中占据了一席之地。另外,对于拥有成熟技术基础以及充足资金、先进的技术人才等资源的在位企业来说,进行延续性创新可以取得先发优势,引领市场潮流。而破坏性创新对于技术要求低的特点恰恰符合后发企业起步低、资金少的实际情况,后发企业利用破坏性创新产品来进入市场,积累经验和资金,获取利润,并一步步向高端市场进发,便可和在位企业一决高下,这也是破坏性创新的真正杀伤力所在。

其二,就市场方面而言,产品的市场开拓是影响最终销售成绩的重要因素,销售手段和渠道就尤为重要,实施破坏性创新战略的后发企业善于开拓破坏性销售渠道来创造新的价值网络,从而拓展市场。在位企业必然拥有稳定成熟的销售渠道,但也容易将企业局限于此,而破坏性创新理论认为一家企业的渠道不仅包括批发商和零售店,也包括 “一切”能帮助企业把产品送到客户的手上、从中创造价值的实体企业。后发企业也可以善用自身的核心资源组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户,从而建立起一个两面市场共赢的新价值网络[10]。同时,客户也是渠道,例如,戴尔之类的计算机厂商就是英特尔微处理器销往终端市场的重要渠道。创新管理者应该选择那些视新产品为助推燃料的渠道商,帮助它们向高端的渠道市场挺进。

其三,就组织管理方面而言,后发企业扁平化的组织结构更容易实现破坏性创新。成功的企业文化及完善的管理模式是企业的核心竞争力,以及长久以来企业所建立起的品牌效应同样是后发企业无法复制的成功因素,但这些核心竞争力同样是阻碍在位企业进行破坏性创新的影响因素。破坏性创新未来的成功与否以及不可预测的影响力使得拥有刚性组织的企业不敢贸然实施,但是后发中小企业本身具有适应性强的扁平化组织结构,愿意承担破坏性创新的风险,同时能够在创新过程中及时纠正错误、调整方向,使破坏性创新在不断的探索中发展向前,最终取得成功。

再者,从外在生态系统层面来看,破坏性创新是对外在价值网络的创新,后发企业更容易开拓、建立、维护新的价值网络。每一个价值网络都会按照重要性的高低对不同的产品性能属性进行排序,并且每一种价值网络对重要产品属性的排序方法都存在很大的差异,甚至对同一产品的排序也是如此。克里斯滕森曾以硬盘为例,在最高一级的价值网络中,硬盘的性能是根据其容量、速度和可靠性来衡量的,而在便携式计算机价值网络中,重要的性能属性则是耐用性、较低的能耗和较小的体积,更重要的是,不同的价值网络也是由特定成本结构所界定的。由此可知,在位企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中所表现出的弱势,以及后发企业与之正好完全相反的表现,真正的原因是它们处在不同的价值网络中[8]。因此,后发企业在实施破坏性创新战略时要加入或构建一个符合自身产品属性特点和成本结构的外在生态系统,才能够取得顺势而为的长足发展。

3 小米手机案例分析

3. 1 小米手机的基本情况及其相关研究述评

2011 年小米手机正式发售后,34 小时内预售了30 万台,截止到2014 年,小米手机销量已增至6 112 万台,年平均增长率达到200% 左右,在过去3 年里总体呈现连续爆发式的增长,如表1 所示。2014 年三季度,多家调查机构IDC、Strategy Analytics先后宣布小米在苹果、三星之后,位列全球智能手机市场占有率第三。2014 年百度品牌数字资产排行榜中,苹果、三星和小米分列手机平板品牌榜单前三[11]。

注: 数据来源于互联网消费调研中心( ZDC) ,经作者整理

小米公司所开发的小米手机销售成绩斐然,不仅仅在我国手机市场上引起了震动,同时也成为了学术界广泛关注的焦点。众多学者分别将小米公司的成功归结为高配低价[12]、饥饿营销[13]、粉丝互动[14]、有效利用社会化媒体[15]、网上销售节约成本[16]等几个原因,基本是以传统竞争优势的视角来分析小米手机的成功,而本文认为小米手机的销售奇迹恰恰是对传统价值链的颠覆,是实施破坏性创新战略的结果。本文认为小米手机是破坏性创新产品,原因有二: 第一,小米手机价格更便宜,利润率更低,并且首先在手机发烧友这样的细分市场进行商业化运作[1],这两点符合破坏性创新产品的特点; 第二,小米手机的开发销售等一系列流程都是基于互联网这样一种基础性技术,颠覆了传统手机行业的发展规律,改变了手机行业本身的格局,小米手机之后,各大手机厂商纷纷推出互联网手机与之竞争。小米手机的高配置是市场所公认的,那么以如此低的价格售出,小米手机如何盈利? 真正的原因是小米手机实施了破坏性创新战略,重塑了内在的价值网络并构建了外在的生态系统。

3. 2 小米手机破坏性创新战略的竞争优势分析

小米公司作为一家互联网公司,自一开始,开发生产小米手机的思路就是围绕互联网为中心,根据自身区别于传统手机厂商的互联网优势,打破传统手机产业的价值链,不断颠覆小米手机内在的价值网络、重新构建外在的生态系统,一步步建立起小米手机的竞争优势。本文认为,截至目前为止,小米手机实施破坏性创新战略通过3 个阶段的发展来确立起自身的竞争优势,如表2 所示,分别为建立技术优势的起步阶段、累积市场优势的扩展阶段、完善生态系统的推进阶段。

3. 2. 1 建立技术优势的起步阶段

自2008 年我国发放3G牌照,智能手机在我国市场的关注度就开始不断上升。小米公司成立之初,三星、苹果等外商的强势进入打破了诺基亚一头独霸的地位,抢占了我国手机市场的半壁江山; 同时,国产手机品牌也如雨后春笋般,抓住机遇,纷纷发力积极发展,在众多的国产品牌中,联想、华为等老品牌又领先一步。在如此严峻的市场形势下,小米公司没有选择直面进攻,而是利用自身管理团队开发软件的优势力量,首先开发推出了智能手机操作系统———MIUI系统来打开市场。

首先,MIUI系统是小米公司基于Android系统进行深度开发出的符合中国人使用习惯的智能手机操作系统,超过200 项的改进,力求创造最好的电话、短信体验以及原创主题系统。MIUI从系统工具化产品转变,添加了数据备份同步、图库、便签等功能,还推出应用商店、主题商店、游戏中心、支付系统等。随着平台体系基本搭建完成,MIUI正从云服务、应用商店、游戏中心等层面更多切入到云服务和生态圈建设。MIUI系统最大的优势就是开放。众所周知,苹果的IOS系统的最大特点是封闭,而市场上使用Android系统的智能手机也不是开放型,但MIUI系统用户可以随时根据自己的需求进行刷机体验; 同时,MIUI系统的官方版本也保持每周更新的频率,这一独特的技术优势就吸引了小米手机的定位客户群———手机发烧友,同时这一技术的良好使用体验也受得了广大消费者的青睐。MIUI自2010 年8 月16 日发布第1 版到小米手机一代发布之前,MIUI系统的使用已经达到50 万人,而在2014年8 月16 日MIUI V6 的发布会上,官方宣布MIUI系统用户量已达7 000 万人。MIUI这一技术优势成功地为小米手机的推出奠定了坚实基础,更加推动了小米手机的持续发展。更重要的是,MIUI正变成小米公司新的收入来源。据小米公司内部人士透露,MIUI单月营收已突破千万, 其收入来自游戏、 搜索、主题分成还有应用商店下载等几大方面[12]。

其次,小米手机开发MIUI系统这一技术除了拥有自身管理团队开发软件的优势,更重要的是利用了互联网优势,将技术创新的难度降到了最低。当时MIUI系统的开发团队只有20 多人,但却在论坛建立起了一个10 万人的互联网开发团队,团队核心是小米官方的100 多个工程师,核心的边缘是论坛人工审核过的有极强专业水准的1 000 个荣誉内测组成员,最活跃的用户是10 万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户,最外围的是发展至后来有千万级的MIUI稳定版用户。小米公司还开发出了 “橙色星期五”的互联网开发模式,每周五下午通过小米论坛发布一个新版本供发烧友体验检测,许多MIUI的功能设计都通过论坛由用户讨论或投票来决定。小米公司采取的互联网技术开发模式降低了成本、节约了资源,使公司在成立之初能够以最小的投入开发出满足消费者个性需求的创新产品,抢占了市场,赢得了口碑。

3. 2. 2 累积市场优势的扩展阶段

自2011 年小米手机1 引发轰动以来,小米手机各系列都备受关注。小米2014 年发布会上公布的数据为: 小米1 系列销量为790 万台,小米2 系列销量为1 740 万台,小米3 销量为1 050 万台,红米销量为1 800 万台,红米Note销量为356 万台,总销量为5 736 万台。小米的市场占有率不断上升,小米在此阶段通过低价策略和破坏性销售渠道累积了市场优势。

首先,如图2 所示,对技术进步的步伐要快于市场需求增长的速度表明,在开发比竞争对手更好的产品以实现更高的售价和更大的利润率的过程中,供应商通常会 “过度满足”市场的需求: 他们为客户提供的产品超出了客户的实际需求或客户最终愿意支付的价格[8]。纵观整个中国智能手机市场,苹果和三星所代表的高端智能手机在延续性技术创新的路上不断领先前行,产品更新换代的周期短、屏幕越做越大、像素越来越高、功能越来越多,同时产品的价格也不断攀升,高端智能手机的功能已远远超出了使用者的需求,而高价格其实包含了相当大比例的品牌信誉价值。随着智能手机性能价格的不断提高,使用者也越来越不愿意为延续性技术创新买单。小米手机以低价高配侵入市场,小米公司坚信互联网手机的盈利不是靠硬件来赚钱,而是像互联网产品一样,未来靠增值业务来驱动,未来的硬件肯定是成本定价,因此小米通过低价敏感因素,并通过高配置带来的良好使用体验成功地开拓并巩固了自身的市场地位。

其次,小米积极开发破坏性销售渠道,建立并完善了自身特有的销售价值网络。中国智能手机市场上竞争激烈的手机制造商无论是国外的还是国产的,其销售渠道都大同小异。以三星作为典型来说明,如图3 所示,零售渠道和运营商渠道以及其他线下渠道是当前手机制造商都十分重视的分销渠道模式。由于近几年来智能手机市场的急剧增长,线下各个分销商的展位已经接近饱和,小米公司若在线下销售市场苦苦抢夺地盘定会吃尽苦头,因此,小米公司另辟蹊径,开拓的销售渠道只有两个: 一个是小米电商,另一个是运营商,前者占70% ,后者是30% ,刚好和很多传统厂商是相反的[17]。小米以互联网为主渠道销售,采取口碑营销的方法,最初通过论坛沉淀几十万的核心用户,随之带来的粉丝效应为小米建立了良好的口碑以及宣传效果; 之后小米再通过社会化营销,利用论坛、微博、微信和QQ空间大力扩散自身产品的口碑。小米公司在销售方面再次充分发挥了互联网的优势力量,在网络上建立了一个无往不在的销售网络,节约大量人力物力资金成本,从而达到了最大化的市场效应。

3. 2. 3 完善生态系统的推进阶段

2014 年11 月19 日的世界互联网大会上,小米公司创始人雷军表示: 小米意在构建一个移动互联网的平台,智能终端越来越成为这个世界的中心,周边连接的智能硬件也越来越多,我们沿着这个思路,这一段时间主要的工作就是建立完善的智能硬件的生态链[18]。小米公司早已深刻认识到,一项产品重要的不仅仅是内在产销的产业链,产品所从属于的更高级生态系统的外在价值链更为重要。早在2013 年,小米就成立了生态链部门,因此,从2013年开始,小米就进入了完善外在价值链的推进阶段。

雷军多次表态要建立小米生态,包括3 层: 第一层是智能硬件生态链。在2013 年里,小米已经投资了25 家公司来完善智能硬件的生态链。第二层是内容产业生态链。小米请来了新浪网总编辑陈彤,投资了优酷和爱奇艺。第三层是云服务。小米投资了金山和世纪互联。小米本身做应用[19],通过大数据来支持云服务,同时能够采取互联网的增值服务模式,就像腾讯体系里的QQ、微信一样,产品本身是可以免费使用的,积累了上亿的用户群之后,便可通过各种增值服务,比如蓝钻、QQ秀、游戏等来赚取利润。最重要的是你拥有了一个巨大的平台,如果你有一款好的产品,通过这个平台就可以接触到几亿用户,例如微信,将来在上面嫁接O2O ( 在线离线商务模式) 、嫁接电商以及发布游戏都可以赚钱[20]。手机是平台型的硬件产品,非常依赖生态链的成长,硬件的竞争从来就是多维竞争,是全生态链的竞争[21]。小米最重要的优势就是破坏性地重塑了产品发展的内在价值链,降低成本,然后把硬件用接近成本价的方式销售,用这个智能终端架构一个巨大的移动互联网平台,然后再在上面做增值服务。这就揭示了为何小米手机能够顶级配置低价售出的原因所在。

小米公司另一重要竞争优势是关于组织管理层面的,这也是贯穿所有阶段乃至未来的持续发展中。后发企业破坏性创新战略的制定和实施势必受到企业组织能力的影响[22],新兴企业的组织架构更容易推动破坏性创新产品获得成功。成功的在位企业具有独特的企业文化,其是企业的核心竞争力,这往往也成为在位企业成功进行破坏性创新的最大阻力,而这方面正好是新兴中小企业的优势所在。小米公司正是将这种优势充分发挥: 第一,内部没有复杂的层级架构,只有基本3 级: 一层是员工,一层是核心主管,一层是合伙人[17],其中合伙人各管一块,自己的事情自己说了算,保证了整个决策的高效。第二,中间层实行全部碎片化。小米将100 多名设计师分到项目组中去,直接和产品经理组队,在全面的项目化结构中没有复杂的任命,大家不用因担心何时升职而勾心斗角,避免了办公室政治斗争,发挥了灵活的小团队效率。第三,公司内部“去KPI化”,没有繁复的规章制度,工作成绩由用户决定,用户不满意,工程师自己就主动加班去改了。第四,小米公司再次借助了互联网开发了内部服务体系的 “点滴系统”,服务体系员工都可以在点滴系统上提意见,好的建议,不用通过会议,只要专门成立的5 人运营小组有超过3 人点赞同意就可以被采纳并推进实施。小米公司追求创新、快速的互联网文化,没有冗长无聊的会议和流程,正是这样的企业组织能力和文化,才有动力、有能力去开拓新的思路、新的渠道和新的市场,才敢于去承担破坏性创新的风险,才能使公司保持活力和持续发展的强劲动力。

4 结论与启示

破坏性创新理论是一项经受了时间检验的技术创新与战略管理理论,克里斯滕森对硬盘行业等一系列产业进行了深入研究,主要着眼于发达国家在位企业如何防止遭受破坏性创新战略的重创,但该理论是否适合发展中国家的产业发展情况,以及后发企业如何实施破坏性创新战略则是需要进一步探究的课题。本文以我国中小科技企业的代表小米科技公司为例,在已有研究的基础上,通过综合,构建了后发企业实施破坏性创新战略的竞争优势理论框架,从内在价值网络和外在生态系统的层面分析了后发企业实施破坏性创新战略的竞争优势,阐述了小米手机如何一步步地建立起自身的竞争优势,从而为发展中国家后发企业如何实施破坏性创新战略提供了一些启示。

首先,关于内在价值网络方面,后发企业要善于突破传统思维,不必遵循整合优化价值链的常规思路,而要勇于颠覆传统,根据产业环境和自身条件重塑一条能够扬长避短、符合自身发展优势的价值链。第一,技术方面,技术的开发是企业发展的基础,不要一味求新求精,切实了解消费者的真实需求,避免在技术进步高于消费者需求的误区中越走越远; 第二,市场方面,能否占领市场是一个企业成败的关键,要认清市场发展形势,把握市场发展动向,做好市场定位,运用破坏性创新思维积极在各个方面寻求突破; 第三,组织管理方面,企业内部各要素对组织创新能力起着关键性作用,因此要积极在内部培育不断创新的企业文化、流程和价值观,为企业能够不断进行破坏性创新、获得持续发展提供保障。

再者,关于外在生态系统方面,企业要从全局的角度看待产品的发展。没有孤立的个体,任何产品都被包含在更高一级的生态系统中,因此在注重产品的个性发展的同时,要努力融入或积极构建外在的生态系统,可以在和系统的协同发展中实现共赢,从而实现自身产品的利益最大化。

摘要：在梳理相关文献的基础上,构建后发企业实施破坏性创新战略的竞争优势理论框架,以小米公司为例,从内在价值网络和外在生态系统的层面分析后发企业实施破坏性创新战略的竞争优势,阐述小米手机如何建立起自身的竞争优势。其研究意义不仅在于进一步验证破坏性创新理论,而且是对破坏性创新理论的有效补充和发展,以期为我国后发企业如何实施破坏性创新战略提供一些启示。

后发企业 篇7

博弈论又名对策论,是“研究对抗冲突中最优解决问题的科学”[1]。博弈论与经济学理论相结合则形成经济博弈论,是“研究当某一经济主体的决策受到其他经济主体决策的影响,同时该经济主体的相应决策又反过来影响其他经济主体选择的决策问题和均衡问题。现今,博弈论已渗透到几乎所有经济学领域,被经济学家当做最适合的分析工具来分析各类经济问题。

均衡是博弈的一个重要内容。在博弈过程中,博弈双方要在合作的基础上达到一种均衡,必须要考虑对方的利益。当双方实力相当时,必须是双方得失相当;双方力量不对称时,也要让对方获得最低限度的生存资本,从而获得博弈均衡[2]。策略是博弈论中最重要的概念,是“博弈中参与人的一组完整的相机的行动计划”[3]。博弈均衡则指一个稳定的博弈结果,是可以预测的。纳什均衡是其中最常见的均衡,它的含义为一个策略组合中,在其他参与者的策略确定的情况下,每个参与者的策略都是最好的。在经济学中,均衡指相关量处于稳定值。纳什均衡对经济学意义重大,是对经济学的重要分析。

2 政府与旅游企业在会展旅游业中的博弈

2.1 政府与旅游企业两大利益主体

政府与旅游企业在会展旅游发展进程中由于各自作用不同而形成2个相互影响的利益群体。一方面,以旅游促进区域经济发展是各级政府大力发展旅游业的主要目标。会展旅游市场具有吸引外资多、自身增值快、占用国家资金少、易于吸纳社会资金并能创造广泛就业机会等优[4]。政府发展旅游业,不仅能获得直接经济利益,还能通过旅游业对其他相关行业的带动作用获得间接经济利益。另一方面,旅游企业作为旅游经济发展的主体之一,在发挥行业优势、为会展的举办提供相应的外围服务,进而拓展会展旅游业务、获取经济利益的同时,会自觉或不自觉地采取各种获利对策,从而减少应承担的成本并扩大企业的经济效益,以实现利益最大化。在坚持政府主导型战略的中国旅游业发展过程中,处理好政府与企业的关系、最大限度地利用政府的“扶持之手”和防止政府的“掠夺之手”,是会展旅游经济发展的关键。

2.2 政府与旅游企业间“博弈—均衡”模型

政府与旅游企业在发展会展旅游中的博弈关系,可以借助如下粗略的博弈模型来分析二者的相互作用。该博弈模型可做以下假定。

(1)假定政府只有2种策略可选,即假定当地政府只能在2种策略中做出选择,一种是激励投资策略,即当地政府大力支持与鼓励旅游企业直接投资的政策措施的集合;一种是限制投资策略,即当地政府限制旅游企业直接投资的各种政策措施的集合。

(2)假定各旅游企业也只有2种策略可选择,即合作式投资策略集合和非合作式投资策略集合。

(3)假定旅游企业对会展旅游的直接投资对双方来说都存在盈利,双方存在博弈关系,那么双方所采取的策略会相互作用,互为影响。在不同的策略组合下,各自盈利矩阵如下:

假如旅游企业与当地政府之间只是一次性的博弈关系,我们就可假定e>a>g>c且d>b>h>f,通过累次严优的方法,可以求出博弈的唯一的纯策略纳什均衡解为(非合作式投资,投资限制);如果旅游企业与当地政府之间进行的是重复博弈的,那么更合乎逻辑的假定应该是a>e>g>c且b>d>h>f,此时,博弈有2个纯策略纳什均衡解,分别为(非合作式投资,投资限制)和(合作式投资,投资鼓励)。

从对会展旅游业的投资中,政府可获得税收增加、GDP增长、就业机会、产业结构调整等各种好处,这些利益在短期内是难以实现的,这就决定了当地政府与旅游企业重复博弈的倾向。而对于旅游企业来说,拓展会展旅游既可以获得丰厚利润,也是其突破发展瓶颈、开辟新市场的有效举措,这些也决定了旅游企业与当地政府重复博弈的倾向。为了实现各自利益的最大化,双方将按照(合作式投资,投资激励)的均衡方式重复博弈。因此,对于双方来说,在会展旅游发展中的最优策略组合就是联合开发,实现互赢互利。

3 政府对旅游企业政策支持机制

在会展旅游业发展中,政府对会展业和旅游业的调控程度和强度影响着两大产业的联盟实现程度[5]。经济博弈论认为,政府与个体和组织之间的博弈过程就是一个宏观经济政策的作用过程。我国旅游业发展的历史记载了政府对旅游市场宏观调控的主导作用[6]。会展旅游巨大的发展前景,引起了各地政府的极大关注。政府及其部门通过组织或制度的方式,有形或无形、直接或间接地对旅游业进行控制和规范、协调,并指导和监督旅游企业在市场机制中有效地竞争与合作。

3.1 政府在会展旅游发展中的主导领域

在会展旅游发展过程中,各级政府通常呈现出两种倾向:一是在发展会展旅游时,各级政府显现出少有的急迫性;二是在进入会展旅游市场时,又表现出少有的盲目性[7]。根据旅游业和会展业发展阶段和程度的不同,政府对会展旅游的管理分为政府主导和政府调控两种。“在会展旅游的发展中,政府主导作用要得到有效的、有针对性的发挥,就必须结合会展旅游发展现状,明确政府在会展旅游发展中所扮演的角色和合理的职能范围”[8]。在旅游市场和旅游经济发展的初级阶段和发展阶段,政府应充分发挥其主导作用。近年来,广西会展旅游虽然取得了一定程度的发展,但由于起步晚,相对于一些发达国家和地区而言,仍处于行业发展的初级阶段,行业管理、市场开拓、基础设施等均有待提高和完善。政府应通过政策干预和引导对会展旅游经济进行宏观调控,引导并约束微观会展旅游企业的行为,为企业公平竞争制定行之有效的行业规则。首先,政府应积极充当会展旅游发展的推手,引导全社会正确认识该产业及其发展的重要性。其次,由政府主导制定会展旅游产业发展政策,在产业布局、产业保护、产业促进方面确保会展旅游业有序发展。同时,制定会展旅游产业发展规划,明确产业发展目标及系列措施。再次,政府应在会展场馆及基础设施的建设上发挥主导作用,确保会展旅游发展的基础条件。再有,政府应通过制定法律、法规为会展旅游的发展在资金投入、市场推广、环境营造、人才培养等方面给予有力的保障。

3.2 政府对会展旅游业的宏观调控行为

会展旅游业发展初期,政府的主导作用是培育和发展该产业的重要保障,但其主导作用应该是一种宏观调控的作用。政府应尽量减少对会展旅游业的盲目介入,根据其发展程度实施宏观调控行为。政府可通过改善区位环境和政策环境来对行业实施引导性调控,强化性调控则通过行政管理手段来干预会展业与旅游业的协调和管理。首先,政府应加大资金的投入力度,不断完善旅游产品和服务,从财政上扶持旅游企业实现产品和服务的升级。其次,积极鼓励旅游相关企业开拓会展旅游新产品,并给予税收优惠。再次,在人力资源方面,应督促建立校企合作机制,充分利用本地教育资源联合培养适应本地需求的应用型人才,同时引进高学历、高技术的国际化人才。最后,为避免管理上的混乱,政府应成立专门的管理部门对会展旅游活动进行统一规划和管理,

3.3 政府对旅游相关企业建立奖励协调机制

政府通过制度规制、政策引导等激励方式推动会展旅游业快速健康发展。由于会展和旅游同样存在着产品同质化问题,政府应在产品创新上充分发挥其主导型战略,制定有效的奖励协调机制,鼓励旅游企业进行产品创新,并给予政策支持和奖励,同时监督由于旅游企业产品同质化导致的“零、负团费”而引起的各种争端。虽然旅游企业进行产品创新与政府的奖励有关,但自身在产品创新过程中获得的利益才是其积极进行差异化的真正动因。因此,政府的奖励机制必须使旅游企业差异化收益之和至少能弥补差异化成本。同时,政府在设计机制对旅游企业进行奖励的过程中,也应考虑自身的经济利益,奖励标准应依据相关指标来调整,游客对产品的投诉率、旅游市场中的矛盾冲突等应成为重要的奖励指标。

4 旅游企业加强与政府的联系与合作策略

政府通过政策和法规引导、干预企业经营,而企业不仅要在市场中谋求生存,更要在政府所规制的制度环境中生存。旅游业关联性强、独立性弱的特点决定了旅游企业必须依赖政府,与政府协调、与市场共生,才能获得更好的外部发展环境。各旅游企业在进行会展旅游业务拓展时,既要协调好与旅游相关部门的关系,为旅游业务的开展提供保障,又要加强与政府的联系与合作。首先,旅游企业在拓展会展旅游业务时,合法经营应成为首要选择。其次,企业要加强与政府相关部门的沟通,了解政府的发展方针、政策,及时获取各项相关信息;定期与政府有关部门的官员举行座谈会,关注和研究政府政策法规的变化趋势,以此作为企业进行有效的投资和经营决策的依据。最后,在企业内部建立专门的公司治理机构,专门就与政府合作事宜进行有效的监管与协调。

5 结语

作为一项新兴、高端的旅游产品,广西会展旅游业的发展势头日益强劲,其巨大的市场潜力,需要各级政府及会展、旅游相关企业共同去挖掘、去开发。探索促进该行业良性循环发展的各项措施,同时规范会展旅游市场的开发与管理模式,为广西会展旅游业提供一个广阔的发展空间。

摘要：以博弈论为基础,分析会展旅游发展过程中政府与旅游企业两大经济主体的利益相关性,并构建二者“博弈—均衡”模型,指出对于双方来说,在会展旅游发展中的最优策略组合,就是联合开发,实现互赢互利。同时,探讨了政府的政策支持机制和旅游企业与政府联系和合作策略。

关键词：政府,旅游企业,“博弈—均衡”,合作开发

参考文献

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[2]李津.别说你懂博弈论[M].北京:中国言实出版社,2012:174.

[3]乔尔·沃森.策略——博弈论导论[M].费方域,赖丹馨,译.上海:上海人民出版社,2010:23.

[4]樊国敬.会展旅游[M].武汉:华中科技大学出版社,2011:35.

[5]吴开军.基于产业链视角的会展业和旅游业战略联盟研究[M].南昌:江西人民出版社,2013:56.

[6]杨丽.旅游供应链合作协调研究——从产品差异化视角[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2013:191.

[7]谷玉芬.试论政府在发展会展旅游中的定位[J].商业研究,2004(15):174.