ERP财务软件

ERP财务软件（共12篇）

ERP财务软件 篇1

ERP系统的应用带来了巨大的社会经济效益, 同时由于它直接跟经济利益挂钩, 其安全存在相当大的风险, 其中财务会计系统的安全威胁主要来自企业内部安全管理、企业内部网络、互联网、竞争企业、企业违法、设计违法等, 而这些安全威胁可能引发的后果有非法使用资源、恶意破坏数据、数据窃取、数据篡改、假冒、伪造、欺骗、敲诈勒索等。种种后果对企业及社会经济秩序带来的损失都是不可估量的, 必然要将风险防患于未然。本文研究的目的就是寻找软件使用中可能存在的风险, 并进一步思考降低风险的方法。

本研究所针对的ERP软件是用友公司生产的用友ERP-U8企业应用套件8.61版, 笔者拟对其中的财务会计系统 (包括系统管理模块、总账模块、UFO报表模块) 进行安全风险研究。本文以一套模拟的账务在软件中运行, 流程包括建立账套———设置操作员———账套初始化———输入凭证———月末处理———编制报表, 在运行过程中分析用友ERP软件财务会计系统各个模块中可能存在的安全风险。

一、ERP软件财务会计系统的安全风险

1. 系统管理模块的安全风险。

按照用友公司随软件所提供的《用友ERP-U8企业应用套件———系统管理使用手册》中的说明, 基于系统管理模块的所有操作, 都必须先以系统管理员或已设置的账套主管身份登录系统。

经过对系统管理界面和功能的模拟操作, 笔者发现, 和进入总账系统前需要使用应用平台不同, 系统管理界面无需登录即可先行打开。虽然其主要操作需要在菜单中选择登录方可使用, 但是有一项操作是无需先行登录的, 即初始化数据库。该操作将对已经建立在SQL服务器数据库中的各类数据进行覆盖式的初始化——亦即消除所有账套数据, 并重置系统管理员密码为空。无需登录即可进行这一操作, 无疑是一个安全隐患。虽然进行该操作时需要输入数据库口令, 但是数据库口令与操作员口令不同, 是SQL数据库提供给软件接口的SA口令, 为了方便软件的接入, 该口令常常被设置为非常简单的口令甚至是空口令, 而且是使用SQL数据库的所有应用软件通用的, 因此基本没有保密性可言。

事实上对于这种极少使用并且会破坏数据的功能, 通常的应用软件都会严格限定使用者的身份, 并提示甚至强制要求备份数据, 或干脆将这一功能从软件通常使用时的界面中去除, 改以其他方式如单独的工具程序来提供。

在登录界面时, 笔者发现系统管理模块默认系统管理员口令为空, 而且可以一直使用空口令, 同时并没有任何对于口令设置的安全性要求以及对暴力破解口令的防范措施。很显然, 这是一个很大的安全隐患。

系统管理模块所提供的主要功能即账套管理和操作员管理, 按照账务处理的流程, 首先以系统管理员的身份登录系统管理模块, 建立一个账套, 并设置该账套的操作员。

(1) 账套建立。经模拟流程分析, 未发现安全风险。

(2) 设置操作员。建立账套后, 设立了用于对账套进行操作的操作员, 并赋予其相关的操作权限。在这一过程中, 笔者经过测试发现, 用友ERP软件在设立操作员的界面上设计了大量的用户角色, 但没有详细说明各个角色所默认拥有的权限。这样很容易导致在设立操作员时出现错误的权限赋予, 虽然软件提供了单独修改权限的界面, 但面对复杂的权限列表, 也容易发生混淆。如果能在设立操作员时就提供详细的权限说明, 特别是各种权限所能进行操作的说明, 无疑将大大减少发生权限设置错误的风险。

还有一个容易被忽视的隐患就是系统默认的操作员。用友系统预设了三个用于演示的操作员, 而这三个操作员的口令是和名字相同的。当建立账套时操作员DEMO甚至是默认的账套主管, 如果在建立账套后没有及时取消其账套主管权限的话, 则任何访问系统的人都可以利用这一操作员身份获得对账套的一切操作权限。实际上完全可以取消在建账时设立默认账套主管的设计, 改为在建账后手动设置, 这样的小改动就可以基本消除这一安全隐患。

2. 总账模块的安全风险。

(1) 账套初始化。总账模块的账套初始化设置中包括会计科目设置、外币设置、期初余额、凭证类别、结算方式、分类定义、编码档案等功能模块。

按账务处理流程, 笔者在通过企业应用平台登录总账模块后, 首先进行了会计科目设置与期初余额的录入。在实际操作中, 笔者发现, 录入期初余额时, 对涉及数量核算的科目例如“库存商品”, 虽然在余额列表上有输入数量的行, 但是即使不输入数量, 也能正常地继续操作, 最后的期初试算平衡表上也无法反映这一点。实际上, 只要设计成期初不允许数量核算科目有0数量的情况, 或是在没有输入数量的情况下由软件给予一个提醒, 就能够完全杜绝这一风险。

(2) 凭证输入。未发现安全风险。

(3) 月末处理。按用友公司提供的《用友ERP-U8企业应用套件———总账使用手册》中的说明, 总账模块中“记账”这一操作是可逆的, 软件提供了“恢复记账前状态”这一功能。手册中对这一功能的说明如下:当系统在记账时, 万一发生记账被中断的情况, 系统将自动进入本功能恢复中断状态, 然后让您重新记账。另外由于某种原因, 事后发现本月记账有错误, 利用本功能则可将本月已记账的凭证全部重新变成未记账凭证, 从而进行修改, 然后再记账。

与此类似, 软件同样也提供了“恢复结账前状态”的功能。

经笔者在模拟账务流程中进行实际测试, 这两项功能实质上就是“反记账”与“反结账”。

所谓“反记账”, 就是将已记账的凭证通过记账的“逆向”过程, 恢复到记账前的状态。“反结账”就是通过结账的“逆向”过程, 使已完成结账处理的会计期间恢复到未结账状态。

对于会计软件中是否应设置“反记账”、“反结账”功能, 一直存在着很大的争议。同意设置该功能的人员主要有以下三点理由:一是大量错误的凭证被登记入账。这种情况发生在实施电算化初期, 尤其是试运行期。二是过账错误, 账证实不符。由于会计人员的粗心, 发生过账错误, 导致账证实不符。三是记账过程意外中断, 数据丢失, 无法了解记账等情况。

笔者认为以上三点理由都不足以使人信服。首先, 工作细心是会计人员应有的工作态度。用友ERP软件财务会计系统在没有记账之前是可以修改的, 经检查无误后再记账和结账。偶尔的错误在所难免, 但不会存在大量错误。其次, 所谓的“过账错误, 账证实不符”可以通过正常会计手段解决。即使是记账凭证与实际不符, 也可以通过会计差错更正来处理, 无须通过“反记账”、“反结账”来更正。再次, “记账过程意外中断, 数据丢失”的说法也站不住脚。会计软件的设计中都有自动保存功能。而在实际工作中, 只有保存相应资料才能进行下一步的操作。设置“反记账”、“反结账”功能的惟一原因就是欲对记账凭证数据库中的信息进行不留痕迹的修改。

综上所述, 用友ERP软件财务会计系统设计“恢复记账前状态”、“恢复结账前状态”功能存在严重的会计风险, 极大地影响了财务数据的安全性和可靠性。

3. UFO报表模块的安全风险。

在对UFO报表模块的模拟测试中, 笔者对报表数据的安全性进行了分析。UFO报表模块是一个类似于EXCEL软件的系统, 但是和EXCEL软件不同的是, UFO报表模块并没有提供在意外情况下恢复数据的功能。也就是说, 在报表的制作过程中, 如果出现断电等意外情况, 则所有未保存的数据都将丢失。虽然按照UFO报表模块的实际应用来看, 当制作好符合企业需求的报表模板后, 每月只需调用这一模板生成相应的报表即可, 但无法恢复未保存的数据仍是UFO报表模块的一个安全隐患。

二、防范风险的办法

1. 系统管理模块。

“初始化数据库”这一功能存在很大的安全隐患, 完全可以像“应用服务器配置”等功能一样, 设计成单独的工具程序和其他工具程序放在一起, 供必要时调用。同时应该增加必要的身份验证环节, 以确保数据安全。

而在建立账套时, 应该取消对“设置默认账套主管”的强制要求, 改为建立账套后提醒设置的模式, 同时最好能提示系统管理员在建立账套后及时删除系统预设操作员, 这样可以减少利用预设操作员非法登录账套的可能性, 消除安全隐患。

在设置操作员时, 如果能提供更为详细的权限说明, 例如在定义某一操作员的角色时, 对这一角色有权进行的各类操作予以列示, 或是逆向提示有权完成某一操作的角色列表以供设置者选择, 无疑将使定义操作员的工作更为简便易行, 同时大大降低错误赋予某一操作员其工作范畴之外其他操作权限的可能性。

2. 总账模块。

录入期初余额时, 如果对涉及数量核算的会计科目不提示输入数量, 容易导致操作人员忽略数量的录入, 而试算平衡表并不会体现这一点。为了防止出现这样的情况, 应该在数量核算科目的期初余额输入栏处设置明显的提示信息, 或者干脆设定为数量核算科目必须在输入期初余额的同时输入期初数量, 即可完全杜绝漏输信息的可能。

“反记账”、“反结账”这样存在重大安全隐患的功能由于能给操作人员带来方便, 虽然有诸多要求取消的呼声, 但却一直在财务软件中存在。事实上, 随着计算机技术的不断发展, 财务软件完全可以兼顾方便性和安全性。笔者建议采用操作记录的形式, 虽允许反记账存在, 但是对之前的错误凭证仍然予以记录, 并允许拥有相关权限的人员调阅。更好的办法是在凭证和账表上采用备注的形式登记, 即在每一处出错点自动设置备注, 拥有权限的操作人员可以查看备注中旧有的数据信息。这样的错误更正方法类似于手工会计中的划线更正法, 在保留原有数据可见的情况下对其进行更正, 以确保已输入的数据不会被毫无痕迹地修改。

3. UFO报表模块。

UFO报表模块在财务报表的制作过程中完全有必要增加自动存盘的功能, 可以设计为定期自动存盘或是类似于OFFICE软件的建立临时文件保留未保存文件的记录信息等形式, 以备发生意外时恢复数据。

参考文献

[1].曹冬梅.浅议会计电算化过程中存在的问题及对策.科技情报开发与经济, 2008;26

[2].桂良军.目前我国财务软件应用中存在的问题及解决措施.中国管理信息化, 2008;4

[3].亓晓红.论ERP的安全风险与防范.金融经济, 2006;16

[4].周玉清等.ERP理论、方法与实践.北京:电子工业出版社, 2005

ERP财务软件 篇2

ERP是企业资源计划的简称，它主要是针对物资资源、人力资源、财务资源和信息资源的管理集成一体化的企业管理软件。从传统的意义上理解，它能将企业内部所有资源整合在一起，对整个生产过程中的各个环节进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

这学期我们学习了ERP沙盘模拟这门选修课，在老师的指导下，我们采用小组分工模式，分为CEO、财务部门、生产部门、采购部门和销售部门。在学习了理论知识之后，针对我们所学的知识，动手实践，在模拟的公司中，对构成ERP的各个组成部分进行沙盘模拟演练。尽管在清盘的时候，看着我们不尽人意的沙盘和最终业绩，感觉到我们经验的缺乏与实践不足，但我们还是从惨痛的教训中吸取了经验。

实践操作过程中，我担任了财务总监的角色，携手我的财务助理对公司的财务资源进行管理和分配。我的主要任务是每年年初协助CEO进行生产与销售预算，业务发生过程中对各笔经济业务进行记账与对账，在期初、每个季度完结以及年末的时候进行现金盘点，年末结算各种费用，编制利润表和资产负债表。在操作过程中，我意识到做财务管理必须要有过硬的财务知识和严密谨慎的业务操作，而我专业知识的缺乏和不够细心，导致我在财务这块蒙受了巨大的挫折，下面我将阐述我做财务的经验和感想。

在现金支付与记账的过程中，必须做到细心和谨慎，每发生一笔经济业务的同时就得在相对应的会计科目上如实登记，做到账实相等，这也是后面计算费用、编制利润表和资产负债表的基础；每一年的年末，资产负债表是一定要做到资产=负债+所有者权益，这对于我来说是一件很困难的事情，总会出现一些偏差导致等式不平衡。

在起初的时候我以为只要掌握了相应的知识，为一个企业做简单的预算、编制利润表和资产负债表是一份比较容易的工作，但当真正进行企业运营的实际操作时才深深感受到，作为一位财务总监，仅仅做资金预算、编制财务报表是远远不够的。在一个企业中，财务是联系各个部门与人员的纽带，任何一个部门、任何一个员工都要与财务人员打交道，而财务总监更是财务

模块的主要人物，因此更需要与各个部门协商、合作，做好沟通工作，实现企业资金的有效运转。企业的运营建立在资金的基础上，广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证和管理费用的预算，无一不涉及到资金的支付与周转。当流动资金不够的情况下，还要考虑到上一年的所有者权益的剩余是否允许企业申请贷款与贷款额、贷款利息、应收款贴现、变卖企业资产等问题。因此，财务总监不仅要了解并掌握企业的资金运行情况，还要了解各部门的运营情况，为企业做出一个最合理的资金预算，使企业的运营实现有利可图。

接下来说一下我担任财务总监的感悟。首先，集体作业中，公司的各个部门一定要团结合作，充分发挥团队精神；在企业初期要理性分析市场需求，理性投入广告费用；在第一年与第二年要合理安排投资项目及资金预算；根据市场前景，合理开发市场和投资资格认证；准确计算产能，合理选择订单进行生产；根据产能和订单合理安排采购资料。

ERP与企业财务管理 篇3

关键词：ERP；财务管理；新模式；意义；影响

一、ERP的发展及应用

ERP 是Enterprise Resources Planning（ 企业资源计划）的缩写，最初是由美国的Gartner Group公司在90年代初提出的。根据Gartner Group 的定义：作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时，也提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。从商务运作系统看，ERP是基础工程，没有ERP，企业信息管理就失去了支持，整个的品质就要打折扣。因此，ERP作为崭新的现代管理手段，它的核心管理思想就是实现对企业经营管理各方面的信息资源进行有效的整合与管理。

二、ERP对企业财务管理的意义

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，ERP对财务管理的至关重要。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同， ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。

1.ERP系统在会计中的应用。其会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。在会计核算模块中，企业可以更加方便检查前述先行手工核销的企业银行日记中企业空收空支的业务及银行对账单中空收空支的业务。这些业务的形成一般是企业开出的票据过期银行为受理而退回的业务，如果单纯靠人力检查会耗费大量的人力及物力，而在ERP系统中，只要几个公式就可以很检查出，例如企业在日常经营中每月必须处理的银行存款余额调节表中的未达账项等等，通过ERP 的会计核算中的功能，企业可以在简化核算的过程的同时加强对核算的监管，例如人员分工是否明确，有没有忘记审核凭证，忘记结算等等。

2.ERP系统在财务管理中的应用。财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测。通过财务管理模块，可以更为方便的读取数据，以便进行财务预测、分析和决策。ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的一体化经营上，为分布在各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台。

三、ERP在企业财务管理中的优点与劣点

凡事都有两面性，有优点和缺点，ERP也不例外。

ERP在企业财务管理的优点有以下几方面：

（1）即时性，ERP的资料是可以随时更新的，保证了数据的准确性，能让企业管理者更好掌握企业的财务管理。

（2）集成性，ERP不单可以处理企业的财务管理，还将企业其他例如采购、销售、库存等联系在一起，实时的反应了企业的经营状况，避免了数据的重复输入和存储，保证了数据的一致性，为企业的决策提供了准确地信息。

ERP在企业财务管理的缺点有以下几方面：

（1）缺乏灵活性，在处理业务时，不能同时打开几个窗口，不然会导致有的业务无法显示和处理

（2）增加了企业成本，ERP系统的维护比较繁复，必须由专人进行维护。并且一旦系统有所损坏，可能影响企业运作。

（3）增加了查找错误的时间，ERP系统一定有一个环节错误，若当时没有察觉，之后就很难查找。而且要改正错误必须一个个环节查找。

四、ERP导入对财会人员人员角色的影响

从手工操作到通过ERP来处理日常业务，对财会人员来说是一个的跨越，其对财会人员的影响也是显而易见的。首先，ERP把收集数据的工作从手工的全部由财会人员收集分散到直接由资料产生处的人员来输入，会计信息会在交易完成后自动入账，同时进入相关分类账，并自动产出报表，且许多资料直接从系统中即时存取。使输入数据的速度和准确度大大提高。但这对财会人员的影响又是什么呢？

1.做好会计核算

在ERP的会计核算中最重要的是数据的收集，数据是处理也务的第一步也是最重要的一班，接着是数据的加工，使数据符合ERP运算的需求，再就是输出报表，使之适应企业管理要求。

2.真正发挥监督作用

财会人员在会计核算被ERP简化的情况下，可以更多发挥监督的职能，使企业的财务管理符合国家的法律法规。

3.学会角色转换

财会人员直接处理的业务减少了，但是维护系统正常运行，保证个环节按照操作规程操作，保证会计及其他信息的及时、完整，减少误操作对信息造成的不良影响成为财会人员的一项新的工作，同时，由于工作量上的变化，财会人员应该尽快实现角色的转变，学会利用系统提供的信息进行加工分析，形成更有价值的信息，从而可以更多帮助企业的发展。

看上去ERP是削弱了财会人员的影响，减轻了财会人员的工作。但其实，ERP是使企业分工更加明确，而财会人员将所有资料汇总，并对其进行再加工，使资料更加精简、更加符合企业需求。ERP也赋予了会计新的责任，使得会计不单是对财务数据进行收集及分析，更需要对其进行管理。

五、ERP在企业财务管理应用中的未来

自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套ERP软件以来，ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP却由于具有更多的功能而渐被企业所青睐。

它可为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理以及利用Internet实现电子商务等功能，企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变的市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。它改善了企业的财务管理结构，完善了基础数据，从而规范和完善了企业财务管理流程，全面覆盖企业实际业务，有效地推动企业信息化管理；提高了企业的运作效率，ERP件系统将结合财务管理信息，进行自动分析，使业务流程处理自动化，规范化，精确化。减少财会人员重复计算的工作量，大大提高效率，降低运营成本

但不容忽视的是，虽然取得了较大的成绩，也存在着诸多不足之处，主要有：

（1）企业在选择和应用ERP时缺少整体的规划；

（2）应用范围的广度不够，基本上是局限在制造业中；

（3）管理的范围和功能只限于企业的内部，尚未将供应链上的所有环节都纳入到企业的管理范围之内；

（4）部分企业在上马该项目时未对软件的功能和供应商的售后技术支持作详细和全面的考察，造成不必要的浪费。

实施ERP系统对公司治理水平的要求是比较高的，具有全新的治理思想。对于国内企业来说，由于治理体制的问题，很多公司无法接受规范化的治理，甚至认为限制了公司的操作。实际上，一个公司假如真的想发展、就必须走规范化的道路。整体而言，ERP在财务管理应用中的未来不可限量，企业在财务管理方面会越来越依赖ERP，企业应该加强对ERP应用，使企业走向新的高度。

参考文献：

[1]朱宇兵.ERP系统的实施对财务会计人员的影响[J].冶金财会，2008（12）.

[2]汤从虎.浅析ERP在企业财务管理中的应用[J].现代管理科学，2007（06）.

[3]卫源.ERP在企业财务管理中的应用[J].经济师, 2007（06）.

[4]陈庄,杨立星,刘永梅,毛华扬编著.ＥＲＰ原理与应用教程[M].电子工业出版社，2005.

[5]李健主编.王颖纯,苑清敏,李国刚副主编.企业资源计划(ＥＲＰ)及其应用[M].电子工业出版社,2004.

[6]方言.ERP中的财务管理[J].计算机世界,2004（02）.

[7]陈佳.ERP如何更适合国情[J].中国计算机报,2003（12）.

（作者单位：上海金融学院会计学院）

ERP软件需求模型研究 篇4

关键词：ERP,需求模型

1 影响需求的因素

在这些因素的综合影响下，企业的需求呈现各异的状态，有的甚至远远超出我们的想象。

(1)企业的管理水平。ERP软件是ERP管理思想的载体，实施ERP项目首先不是软件问题，而是管理问题。对于使用者来说，运用一种这样强大的管理工具，要求有与之匹配的管理水平，或在实施的过程之中，要培养与之匹配的管理水平。

企业的管理水平的ERP软件需求的基础，奠定了需求的广度、深度和对企业的适用性前提。

(2)正面临的管理难题。当企业正面临管理的难题时，其解决难题的欲望是如此强烈，以至于在ERP的需求构思过程中，也会将ERP软件作为解决难题的有效途径。企业正面临的难题是ERP软件需求的功能选择的内在风向标。

(3)行业竞争与外部环境。行业竞争者在与企业的关系紧密的外部环境中，如果纷纷在启动和实施ERP，对企业的触动与影响是巨大的。当竞争对手启动与实施ERP时，这些信息就会使企业面对竞争压力;当对手的项目获得成功后，企业就会直接面对上马ERP的压力。行业竞争与外部环境为ERP软件需求的提出提供借鉴。

(4)接触到的产品及供应商团队。对于绝大多数国内企业，ERP需求是在受教育的过程中形成，而这种教育最大的程度来自于某几种ERP产品及其供应商团队的说教。产品及供应商团队一旦出现问题，提出的需求可能导致灾难性结果。

(5)企业的战略。ERP项目的启动是企业重大的战略行为，是企业的战略构成之一，是企业整个资源配置的重点。通过企业战略的明确，由上向下地推动信息化战略的制定，继而全面指导ERP软件需求的产生，在经历大量工作后形成较为全面、适宜、深刻的软件需求，这是理想的流程。

(6)企业文化。企业文化潜在地影响着提出需求的企业决策者、部门和人员，最终的需求是要为企业文化所接受的需求。企业文化潜在地影响着需求的提出，其影响非常深刻。

(7)决策者。ERP是“一把手”工程，决策者是ERP需求提出的重要组成和关键影响因素。企业决策者他们对企业ERP软件需求起到了导向作用和过滤作用。

(8) IT部门或团队。他们对内是启动ERP项目的决策支持者和实际执行者，其行为是部门或团队的动机与企业决策者想法与意志、企业文化的驱动与约束、产品与供应商的说教等相互之间作用的结果。

2 ERP软件需求模型

国内企业对ERP软件的需求主要在五个维度上呈现出差异性，如图1所示，即： (1) 对企业管理信息化覆盖的全面程度; (2) 业务流程上对变革的需要与接受程度; (3) 管理上对集中程度的要求; (4) 管理上对实时性、数据真实性的要求; (5) 对信息化管理深度的要求(表现在对ERP软件模块复杂度的要求)。

根据企业的实际情况，企业将在五个维度中寻求平衡，最终确定ERP需求的范围与深度。这一平衡可以充分地反映在ER软件需求模型之上。

(1)“全面”到“单一”。企业应用ERP软件来推动信息化管理的全面提升，还是仅用来解决企业某一方面(如生产制造)的信息化管理，这就是模型中的第一个维度———需求对企业管理信息化覆盖的全面程度。“全面”到“单一”是划定ERP未来的实施范围，明确针对的企业内部对象，锁定具体的业务流程。

在五格之中，最中间的一格我们定义为企业的ERP需求范围处于较为适中的程度，解决了企业生产制造、财务、库存管理等的集成;而单一则主要是指企业利用ERP来解决生产制造、财务、固定资产管理或人力资源中单一方面的信息化管理;全面则是寻求建立企业的综合性管理系统，力图覆盖企业信息化管理的方方面面。

(2)“按需配置”到BPR。视企业的情况不同，对ERP的认识不同。企业对ERP软件需求将明确企业对于BPR业务流程变革的态度。这一态度也将对未来ERP实施的方法论的采用，有着重要的作用。

不少企业的理想状况是按照企业的需要灵活配置ERP。在无变革风险的情况下实现企业业务向ERP平台上的平移，有软件供应商宣称在供应此类产品。与之相反，部分国内企业却想利用ERP软件的实施来完成企业内部的一次巨大变革，实现企业业务流程再造和组织结构的重组。同时，还有企业的ERP需求是以企业原有流程为主，寻求借鉴ERP软件中的业务模型、管理流程，对企业的业务流程进行修补。坚持BPCI的企业则力图不断持续改造流程，既避免BPR的风险，又能以循序渐进的变革达到同样的目的。金蝶、用友正力推BPCI的ERP软件产品。有企业直接在新建工厂和生产线时全盘照抄ERP中提供的成熟行业解决方案，以自身的调整来迅速适应先进的管理方法。

(3)“集中”到“分布”。集中与分布体现企业对ERP软件的需求是用以主导解决高层管理问题，还是服务于企业重点局部和一线(生产一线、市场一线、财务一线等)。选择集中取向的企业的需求主导方是企业的决策管理层，反映了企业正面临诸如集团化管理这一类型的困难，体现了企业集中管理的思想。选择分布取向的企业是服务市场的表现，详细需求将由一线来汇集提交，反映了企业正努力以ERP软件提升重点局部或一线的能力，以迅速获取竞争的优势。

在5个方格中，高度集中是企业力图通过ERP实施从上对下的全面管理，在信息技术的支持下将管理的高效准确做到以前可望不可及的水平。局部集中则将重点集中在财务、人力资源等重要方面的集中管理上。集中/分布，则是运用ERP软件寻求恰当的集中管理。服务局部则是企业利用ERP软件扶持企业中某项业务、某些部门、某个环节，达到解决重点问题，使企业成长更均衡，不会在某方面失去竞争力。服务一线，则是ERP软件主要解决一线基础的业务流程，现寻求基础流程的管理提升，不急于在中高层管理上着力。

(4)“实时/透明”到“延迟/加工”。企业的各级管理都寻求实时的管理效果，从上到下更追求管理的透明与真实。在没有信息技术时，对于规模稍大的企业，这都是较难的事。而利用ERP软件来完成这一管理目标，是不少企业的构想。用友与Gartner所推的RTE更是强调整个企业对市场响应的实时，这当然就要求业务的实时和透明了。对实时性和透明性的要求，将是ERP软件需求中重要的部分。体现了对平移至ERP平台上之后，企业对其响应速度，数据通透性，业务记录的可追溯性等要求。

业务实时是五格中最高的要求，基本可借用RTE的概念。管理实时，则要求ERP软件具有充分的OLAP和BI能力，可对业务操作中的原始记录进行充分的挖掘，而统计分析的数据能及时提交并给予决策支持。按需细分，则不对ERP所涉范围要求全面的实时和透明，在投入可承担的情况下，分级要求做到实时与透明。人为弥补是指业务操作和管理所面数据和信息不能全部由一线的操作自动生成，而需要人为的补充，以完善所需的信息。同意人为弥补往往是在ERP软件需求要求深度和广度不足时被迫之举。延迟，是企业在ERP软件需求中愿意接受数据与信息的延迟。

(5)“复杂”到“简单”。ERP软件需求中对软件模块的复杂度要求是与企业内部业务流程复杂度紧密相关的。如果企业仅是大规模的单一生产，其制造模块要求达到的复杂度就会较低。但如果企业是混合生产性企业，又要展开JIT生产和柔性制造，则必然要求制造模块足够复杂来支撑企业的生产制造流程。

3 结束语

综上所述，需求在此模型上的5个关键维度上寻找到恰当的定位，最终所形成的清晰构图要远比对企业ERP软件需求进行大量细节分析所得到的简单累积汇总更能说明问题。因此，对ERP软件需求模型的深入了解是企业实施ERP项目最终是否成功的一个关键因素。

参考文献

[1]宋云雁.ERP实施的相关问题探讨[J].工业技术经济, 2006 (12) .

ERP软件实习心得 篇5

一、练习篇

（一）经营状况 模拟运营的第一年，CEO宣布会议决策内容：即我们小组采取保守的经营方式，稳扎稳打，逐步发展，在今年内更换1条生产线，广告费投入不宜过多。在第一年运营中，由于我们的现金有52M，因而我们小组在广告费投入了1M，拿到一张订单，并且在第二季卖掉1条手工线，购买了1条全自动生产线和进行，研发C产品和进行市场开拓。最后在财务报表中，我们公司今年净利润是-6M，现金35M。通过分析，我们发现在订单拿少了，因而利润就不会很高，并且其他费用非常多，导致我们今年没有盈利，并且不用交税。第二年，通过营销总监与生产总监的预测，CEO宣布决策：今年投入2M，拿2张订单，分别为B产品和C产品，继续开拓市场，年末贷款20M。在运营中，卖掉订单产品后有40M的应收款在明年的第一季。因而最后我们的现金为21M，净利润为-2M，所有者权益为66M，比上一年有所减少。究其原因还是销售收入不够成本等其他费用的支出。

第三年，通过营销总监和生产总监的预测，财务总监预算今年支出，CEO和采购总监刺探其他公司生产状况，最后，CEO宣布决策：增大广告费投入，抢占区域市场，继续进行市场开拓。通过今年的生产，年末，我们的现金为19M，净利润为12M，所有权为78M，比上一年增加不少，并且有62M的应收款在明年。今年的生产使我们意识到我们生产力的不足，打算明年更换生产线，提高生产力。第四年，通过上一的分析，营销总监和生产总监的预测，财务总监预算今年支出，CEO和采购总监刺探其他公司生产状况，最后，CEO宣布决策：今年由于更换生产线，减少广告费投入，进行ISO认证投资，年末贷款20M。在运营中，通过应收款到期开始更换生产线，第一季和第二季分别更换了1条全自动生产线和1条柔性线，还长贷20M，继续贷款20M。最后，除去成本和其他费用，我们小组净利润1M，所有者权益为79M，比上一年增加1M。第五年，CEO宣布决策：广告费少投，更换一条生产线。最后我们的现金为17M，净利润为-16M，亏损巨大，所有者权益也减少了。通过分析是由于我们的生产线提高，却没有过多的投入广告费，至使订单很少，销售收入不够成本和其他费用的支出。在这5年的运营中，通过对比其他小组，发现其他小组的生产方式都是采用先贷款，购买生产线的方式来进行，最后结果是贷款过多，还不过来。而我们小组是稳扎稳打的形式，后期贷款，但是生产力较别的小组却是弱了一些。在产品研发上，由于是练习阶段，并且没有几年，我们小组因而决定不研发R产品和S产品，也就是因为不研发R产品使我们的净利润减少。

（二）个人述职 在我们这个小组中，我承担的是CEO，其职能是评估内部资源与外部环境，制定企业的长期和中短期策略；预测市场趋势及调整既定战略；对公司的悉数重大运营运作事情遏制决策，包含对财务、运营方向、营业范畴的增减等；拟订企业战略和指标；公平调配资金，定期陈说运营环境，提交月度陈说、季度陈说、陈说。在每年的经营中，我首先要对我们的生产线进行产能预算，计算出我们今年能生产出都少个产品，然后在看下我们的成品库，计算大概需要几个订单，投在哪个区域范围内，最后刺探其他小组的生产线，看下他们的产品和成品库内的产品，观察其他小组研发的产品和市场开拓，ISO的认证，最后在计算我们的广告投放。第三年，通过营销总监和生产总监的预测，财务总监预算今年支出，CEO和采购总监刺探其他公司生产状况，最后，CEO宣布决策：增大广告费投入，抢占区域市场，继续进行市场开拓。通过今年的生产，年末，我们的现金为19M，净利润为12M，所有权为78M，比上一年增加不少，并且有62M的应收款在明年。今年的生产使我们意识到我们生产力的不足，打算明年更换生产线，提高生产力。第四年，通过上一的分析，营销总监和生产总监的预测，财务总监预算今年支出，CEO和采购总监刺探其他公司生产状况，最后，CEO宣布决策：今年由于更换生产线，减少广告费投入，进行ISO认证投资，年末贷款20M。在运营中，通过应收款到期开始更换生产线，第一季和第二季分别更换了1条全自动生产线和1条柔性线，还长贷20M，继续贷款20M。最后，除去成本和其他费用，我们小组净利润1M，所有者权益为79M，比上一年增加1M。第五年，CEO宣布决策：广告费少投，更换一条生产线。最后我们的现金为17M，净利润为-16M，亏损巨大，所有者权益也减少了。通过分析是由于我们的生产线提高，却没有过多的投入广告费，至使订单很少，销售收入不够成本和其他费用的支出。在这5年的运营中，通过对比其他小组，发现其他小组的生产方式都是采用先贷款，购买生产线的方式来进行，最后结果是贷款过多，还不过来。而我们小组是稳扎稳打的形式，后期贷款，但是生产力较别的小组却是弱了一些。在产品研发上，由于是练习阶段，并且没有几年，我们小组因而决定不研发R产品和S产品，也就是因为不研发R产品使我们的净利润减少。

（二）个人述职 在我们这个小组中，我承担的是CEO，其职能是评估内部资源与外部环境，制定企业的长期和中短期策略；预测市场趋势及调整既定战略；对公司的悉数重大运营运作事情遏制决策，包含对财务、运营方向、营业范畴的增减等；拟订企业战略和指标；公平调配资金，定期陈说运营环境，提交月度陈说、季度陈说、陈说。在每年的经营中，我首先要对我们的生产线进行产能预算，计算出我们今年能生产出都少个产品，然后在看下我们的成品库，计算大概需要几个订单，投在哪个区域范围内，最后刺探其他小组的生产线，看下他们的产品和成品库内的产品，观察其他小组研发的产品和市场开拓，ISO的认证，最后在计算我们的广告投放。

R产品。第四年，我们小组的决策是：变卖产房，不进行产品研发。今年第一期归还短贷及利息42M，还长贷20M后继续贷20M，除去一切成本和其他费用后，净利润为15M，所有者权益继续上涨为32M，在今年我们还了40M的贷款，由于我们这4年来净利润还是处于亏损状态，于是没有税可交。通过预测市场，预计国际市场上B产品和亚洲市场上的R产品利润比较大，而C产品的成本与R产品的成本是一样的，但是利润却没有R产品高，准备明年将C产品的生产线改造为R产品的生产线，以后将不生产C产品。但是生产线上的和成品库上的C产品必须出售。第五年，我们小组执行去年年末的预算，进行改造调整。卖掉所有订单产品后，净利润为1M，所有者权益为31M，今年没有较大的波折，但是成品库产品较多，打算明年广告费多投，多拿订单。第六年，我们小组执行去年年末的预算，投了7M拿到了6张订单，销售总额为144M，今年换了21M的短贷和30M的长贷。除去成本和其他费用等，我们今年净利润为40M，所有者权益上升为72M。第七年，我们小组决策是：拿到国际B的订单多拿，其他市场的订单适当拿，R产品跟着产能拿。通过广告费的投放，今年我们订单的销售总额为169M，除去成本和其他的费用净利润为49M，还40M的贷款，变卖所有的生产线，最后所有者权益为120M，现金流量为58M，应收账款为107M。我们小组所有者权益排名第二名，这个成绩是我们小组成员共同努力的成果。这次经营，我们小组经营的方式与第一轮练习走的道路是完全不一样的，而我观察其他小组经营方式却与我们小组练习走的方式一样。我们小组的优势在于我们小组预测的准确性与选订单的正确性，没有盲目的选择数额较大的订单，而是看生产力与应收款，账期来选的，我观察别的小组是看数额多的订单选，却没有看到账期，自己资金充不充裕。

（二）个人述职 我认为作为一名CEO，首先必须有战略意识，其中包括敏锐的眼光和洞察力，对公司的生存和发展必须要有明确的方向和目标，CEO的决策很大程度上决定了公司以后的经营业绩。比如：起始年就必须规划好整个六年的战略部署，要在哪一年生产什么产品，哪一年占领哪个市场。ERP沙盘模拟实训是一个竞争性很强的比赛，每一个战略的错误都影响着整个公司局势的走向。所以作为CEO一定要 认真仔细地做好战略规划。团队合作精神：我认为这一点在我们这一组体现得淋漓尽致，我们公司共有5个成员，大家各有所长。我们经常会一起商量，总结经验和讨论一步计划，这是其他组所不能相比的，和谐的团队，是确保我们成功的关键。所以一个好的公司必须要有团队合作的精神。独断专行是危险的，是公司绝不可取的。

心得小结 在练习中，因为对操作不是很熟悉，对于现实企业的运营更是知之甚少，所以刚开始对于投资生产线、贷款方面以及广告的投放做的都比较保守，其中也有一些决策性的失误，当第一轮结束后，个人感觉不是很好。了解到其他小组的经营成果，对比后，经过认真分析，总结了一些经验：先进的生产线和广告的投放是销售质量的保证；还有，财务方面，必须要做好下年的资金预算，严禁借用高利贷。在这次比赛中，我们小组配合得相当好，对于生产线及广告费的投放问题上都提出了意见，尽量使小组的利润最大化，尤其是在产能的预算上，生产总监发挥了极其重大的作用，这个预算，对于我们投放广告费，抢订单都起到了不可替代的作用。但是在比赛结束后，我发现了一些问题：

1、财务预算的重视不够：财务、生产以及销售无疑在本次模拟演练的过程中占据了很大的分量。而我们在整个过程中都太过忽视了一个财务预算的问题，没有在各推演开始之前，进行的生产线投资、产品研发以及变卖等情况，使得在推演的过程中考虑的不够周全与完善。

2、小组成员参与度：尽管我们小组进行了详细的任务分工，每个人都有具体的任务去完成，但组员的参与度不够，积极性不够，就会影响了其他人的工作。必须要说的是，整个实训已经落下帷幕，其间的快乐也好，遗憾也罢都给我们留下了很多的收获以及感悟去慢慢体会，通过这3周的实习，使得我得以挑战自己，去带领整个团队为了一个共同的经营目标竭尽全力，锻炼了自己的基本素质与能力，也对现代企业的运营及管理、ERP的管理及流程有了更深入更深层次的了解，我想，所有这些都必将对我的未来具有十分良好的影响。最后，感谢第二组所有成员对我的信任让我得以出任小组CEO，以及在我任职期间对我本人以及小组所做出的贡献及帮助；感谢所有其他四个小组“竞争对手”和我们一起成长一起进步；感谢老师几天以来耐心的讲解及帮助，是徐老师带领着我们一步步完成了整个实训任务，再次感谢！

ERP沙盘模拟实习报告 2008-09-07 14:23:15| 分类： 重要的 | 标签： |字号大 中 小 订阅 实习总 结

一、实习目的

1、通过管理学基础训练实习，加深对管理学理论知识的理解；

2、对虚拟公司进行经营管理，锻炼和提高实际工作能力；

3、培养与提高逻辑思维能力、计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、应变能力和创新能力；

4、培养与提高对所学知识的综合运用能力及学习新知识和不断提高自身分析问题和解决问题的能力；

5、通过撰写实习报告，提高经济写作水平和研究能力。

二、实习过程

1、实习第一天。首先，是分为四个组：分别是A组，B组，C组，D组。其次，老师讲解这次实习的内容和目的。再次，老师讲解ERP沙盘模拟训练过程并讲解每位成员在小组中的职能任务。

2、起始年运营。首先，是老师带领各组进行起始年运营模拟。其次，小组重新运营一次起始年。这一年。我组销售产品6个P1，在第四季度申请了长期贷款60M。开始支付设备维护费和提取折旧。

3、第一年运营。首先，我组在本地市场投入广告费，与A组，B组，C组争夺产品P1的订单。其次，第一季度开始研发产品P3，第二季度购买原材料，第三季度开始安装柔性生产线。再次，我组开始开拓区域市场，亚洲市场和国际市场，并申请ISO9000认证。

4、第二年运营。在这个运营年我组首先还是进行广告预算，这个运营年我组只有在本地市场和区域市场与其他三组竞争订单，共投入广告费11M。在本地市场上获得6个产品P1的订单，3个产品P2的订单，在区域市场获得1个产品P3订单。其次，采购原材料支付16M，并开始投资安装全自动生产线。在次，偿还长期贷款和利息25M。在年末我组申请短期贷款40M。

5、第三年运营。首先，是在本地市场和区域市场投入广告与A组，B组，C组和D组争夺产品订单。在本地市场获得9个产品P1的订单，1个产品P2的订单，4个产品P3订单。在区域市场获得1个产品P1的订单。其次，我组支付了在上一个运营年未交上订单的产品P2，并支付50%产品P2的利润的违约金。再次，在第三季度开始研发产品P3。在运营年末偿还长期贷款和利息共计64M。最后由于财务危机申请高利贷140M。

6、第四年运营。首先，仍然是投入广告，这个运营年我组已经开发出亚洲市场，产品P3研发成功，并已经获得ISO9000认证。针对产品P1，P2，P3，在本地市场，区域市场和亚洲市场投入广告与其他三组竞争订单。其次，由于生产运营缺乏资金，申请短期贷款20M。再次，保费两个手工生产线，安装一个柔性生产线和一个全自动生产线，并且开始投入资金研发产品P3。最后，支付长期贷款和利息一共21M，并申请短期贷款180M。

7、第五年运营。在这个运营年我组已经开发出国际市场。首先，在本地市场，区域市场，亚洲市场和国际市场投入广告与A组，B组，C组争夺市场和订单。而且我组又在亚洲市场和国际市场上占有主导地位。其次，偿还短期贷款和利息，以及支付今年的广告费。再次，在这个运营年大批量的生产产品 P2和P3。最后，由于资金短缺申请高利贷180M偿还短期贷款和上一个运营年深情地已经到期的高利贷和利息。

8、第六年运营。去年我组营利了，首先，致富上一年应交税4M。其次这个运营年我组的广告费主要投入在亚洲市场和国际市场。在这两个市场拿到大量的订单。再次，在运营年初申请短期贷款和长期贷款一共40M。并偿还上一年运行中深情的高利贷和利息。最后，支付设备维护费，提取折旧。结账：营利19M。

三、实习体会

1、深刻体会到在一个组织中管理者的管理方法和决策对这个组织的重要性。在这次REP沙盘模拟实习中，我所在的组是第D组，在组中我担任的职务是企业总裁CEO。在整个实习中我对管理的概念有了更深的认识。管理就是在特定环境下，为了有效地利用组织资源警醒实现组织目标，而进行的计划、组织、领导、控制等一系列活动的总称。在运营模拟中我的角色就是这个组的管理者。在模拟初期，我制定的小组目标是团结、努力取得运营好成绩。在整个运营中我制定的目标已经得到了好很好的落实，每位成员在整个实习模拟运营中都非常认真，努力，特别是运营总监——贾雯洁，财务总监——刘海艳。生产管理和产品数量管理上贾雯洁没有出过差错，保证了我组生产的良好运营。在原材料采购方面她非常认真的计算每一年需要的原材料数量，在原材料采购方面非常合理，这一定程度上也缓解了在运营上的资金压力。她一直认真地记录盘面的信息为我组后来找错误提供了很好的依据。在小组整个运营中财务总监——刘海艳的参与积极性一直很高，她不仅把好了我组财务这一关，而且她非常关心我组运营的情况，积极参与各方面，在生产上有了她的准确预算才是我拿到更好的订单，在决策方面她也是积极的提出很好的意见，对我最终的决策给予了很大的帮助。在小组中，我也扮演者重要的信息角色，我总是想办法收集一些其他组的商业信息，收集有关市场的一些信息。在运营中这些信息对我最终的决策有很大的帮助。所以我觉得对于一个组织，对于信息的采集也十分重要。决策者会根据信息做出决策。准确可靠的信息，会帮助决策者最终一个更合理的决策，会风有利于一个组织的发展；信息量少或提供给决策者的信息不准去，决策者根据部准确得信息做出的决策也是不利于组织未来的发展的，甚至可能会是一个组织陷入到危机之中。在当代也是有好多组织对一些信息把握较少最终导致组织破产。在运营中我对于市场信息的掌握帮助我做出比较合理的决策，特别是在市场开拓和广告投资方面。在广告投资方面，过多的广告投资会降低组织的利润；过少的广告投资，组织有没有太大的市场。脑白金这个企业，在广告上的投资太大，企业的利润就会有很大一部分花在广告上。在运营中B组也是一个例子，如果他的广告投资合理一些，那么它的利润会更得。我在广告投资上一直坚持以尽量小的广告投入过得更大的市场和订单。在运营中也已经得到证实：我组的广告投入是最少的，但在每一次竞争订单中，我组都得到了足额的订单。如果在这方面我的决策失误，那么最后我组可能都不能够盈利。

作为一个领导者，要具有概念化技能。概念化技能是能把握全局，理解十五的相互关联性，能够识别关键因素，权衡方案的好坏，及其内在的风险性，最终做出合理的决策。在这次实习中我发现在概念化技能方面我有很多的不足。首先，在运营初期，我对运营前景看得不够远。譬如，在运营初期贷款方面，我只是单纯的考虑到贷款由利息，我只申请了足够一年用的资金，却没有考虑到以后出现资金紧张，而我们又不能申请长期贷款。在以后的运营中，我组就多次出现资金状况，而没有资格申请长期贷款，为了能够运营下去，我只能申请高利贷。以后我们一直使用高利贷缓解危机，但同时也使我们陷入更深的资金问题中，由于高利贷的利息太多了，导致我们的大部分利润都拿来偿还高利贷利息了，所以我们的利润居急剧下降。在生产线变更方面，我的决策也是不够合理的。在运营初期，资金还充裕的时候，没有及时变更生产线，由于我们的生产能力不够生产出的产品很少，或得到的利润也很少。在运营中后期，虽然变更了生产线，但变更生产线等一系列费用也是使我们陷入资金危机的一个主要原因。而且生产线虽然是以京都更新了，但已经在运营后期了，我们对他的利用时间不够多，生产出的产品减少，根本没有把这一系列费用和因变更生产线等需求所借的高利贷，我们后期的利润基本都用来偿还高利贷利息了。导致最后的营利比A组,B组,C组,D组的利润少。

2、体会到在一个组织中沟通和激励的重要性。沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。沟通首先是意义上的传递，要是沟通成功，意义不仅需要被传递，还需要被理解。在我组的运营中，我才取得沟通方式是口头沟通。主要就是每一年运营的开始开一个讨论会，讨论这一年要如何运营，需要多少资金能够保证小组的正常运营，主要能生产出多少产品以及什么产品最多。最重要的是：这个运营年应该在哪个市场那些产品打广告以及需要花费多少广告费，我要根据生产总监——贾雯洁，营销总监——张元柱和财务总监——刘海艳提供的信息开拓市场和打广告和选择产品的订单。我们的沟通信息场地方向上来看就是上相沟通。在一个组织中，有一个良好的沟通气氛，能让组织中的信息快捷准确的传递到组织中的每个成员，让大家了解组织的状况。这样组织中的成员的工作目标可能会得到更好的明确。在人际沟通上，我尽量采取相容原则，我一直很希望小组中的成员能够保持融洽关系，相处时能够互相容纳、包含、宽容和忍让。但从整个运营上看，我还是有一些不足之处，没有与其她成员进行良好的运营计划和目标的沟通，导致，在自小组中，一直是我一个人掌握着我们的目标和计划。在运营出现问题时，组员都感觉到很有的压力的时候，我也没有及时帮缓解压力，所以在运营构成中，出现了一些我始料未及的问题。所以，我深深地感觉到，一个组织的运营更重要的是靠这个组织的所有成员的努力，作为一个领导者，应该在信息沟通和人际沟通方面做好工作，让自己的成员能够在一个和谐的气氛中与组织命运真正的联系在一起，这对于一个组织的绩效是很有帮助的。

在激励方面我做得也不够。我一直分配给大家任务，使大家都觉得有了压力，但是，我没有很好的进行激励，其他成员对待工作的时会出现一些情绪问题。以至于后来在财务方面总是会出现一些问题。当我认识到这个问题时，我就很快进行了调整。还好，最后一切都进行得比较顺利。特别是在最后一年的运营中，虽然在选择完订单后我就因为有事不能再进行我的工作。但大家依然很努力细心的在做。运营进行得非常顺利。

3、通过这次ERP沙盘模拟训练，使我对企业战略和关键成功因素有了清晰地了解，让我学会了用战略的眼光看待业务的决策和运营用策略方法改进组织创造价值的能力，提高了对事物的把握和调整方向的“驾驶技能”。在这次实习中，作为CEO我要掌握有关于小组的商业新闻和小组的运营规则及我应该用战略的眼光看待问题，这些我在运营中作的都不到位，所以小组最后的成绩不够理想我应该承担主要责任，我没有控制好小组的发展过程，决策和计划提供了我和小组成员追求的目标，而在计划的实施过程中我没有把握好运营的方向盘，在目标的检查、监督、纠正偏差的管理活动中，我没能够及时地控制好我组出线的情况和危机。特别是在成本标准和收益标准这方面，其实我决定研发产品 P4根本没有获得预想的利润，反而是亏损的。还有，在后期大批量变更生产线，大大的降低了我们的利润。所以，我觉得对于一个组织的领导人员具有战略的眼光和良好的控制能力与人际关系。如果组织的领导人缺乏这几方面的因素，我想，这个组织的路也不会很好，很长远。

通过这次ERP沙盘模拟训练，使我对企业战略和关键成功因素有了清晰地了解，让我学会了用战略的眼光看待业务的决策和运营用策略方法改进组织创造价值的能力，提高了对事物的把握和调整方向的“驾驶技能”。

4、在这次实习后，我看到自己还缺少很多能力，譬如，缺乏战略的眼光，良好有效的沟通能力，在计划实施过程中对目标的控制能力等。让我知道自己在以后的学习中要加强这些方面能力的培养，提高自己。

四、其他

1、我希望以后的实习，能够使竞争更加激烈，这样可能会使大家竞争的意识更一些。让学生学习如何在激烈的竞争中如何生存。

2、延长运营模拟的，让在后期认识到经营问题及时调整经营方案的小组又一个缓解的时间，一、企业经营模拟团队介绍：

在这次实习过程中，我是F组的，我们这个模拟经营团队分工如下，CEO樊俊涛，财务总监 郑丽丽，运营总监 张中秋，营销总监 夏松品，生产总监 琚宝丽，张揆、李坤、罗松负责协助各个总监的工作，我在团队中负责是采购事宜并协助CEO完成日常工作。大家虽然分工不同，但是决心一样，一心为把企业建立称为能使企业效益最大化、股东权益最大化、经济利润最大化的经营团体而奋斗。无论结果怎样，这次实习能与这样的团队在一起奋斗让我切实感受到了团队精神的重要性，没有英雄的个人，只有英雄的团队。如果再有一次这样的机会，我依然毫不犹豫的选择我们的团队，我相信我们团队一定是最优秀的。

二、体验内容：

1、ERP实习动员、规则介绍、战略讨论

这次实习是以ERP沙盘比赛的形式展开的。在李老师的实习动员和规则介绍之后，我们进行了ERP

沙盘战略的讨论。

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。ERP沙盘模拟对抗训练不同于传统的课堂灌输授课方式，是通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让学员在分析市场，制定战略，组织生产，整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。

该训练融角色扮演、案例分析、和专家诊断于一体，最大的特点是在“参与中学习”，学员的学习过程接近企业现状，在短短几天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。学员必须和同事们一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习

管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。

2、ERP模拟经营

了解ERP原理和作用之后，我们就开始了模拟经营，我的工作如下：

（1）、年初工作

1、配合CEO下完成新规划会议

2、督促财务总监完成财务报告，收集整理上市场销售报告，本各部门工作计划以供CEO进行高效率的准确决策，参加订货会/登记销售订单,以营销总监的建议为前提，根据本企业的生产能力和资金的运作能力制定广告费用。按照市场地位、广告投放、竞争态势、市场需求等条件分配客户订单。

3、提出相关方面的决策建议，协助CEO作出生产线、产品研发、市场开拓开发等方面的决策，企业成员共同商讨今年企业的具体实施计划：在生产方面，是否需要增加生产线，增加哪类型的生产线，数量为多少等；在产品方面，是否进行产品研发，在哪个季度研发，才能使效益最大化；在市场开拓方面，决定需要哪些市场开发，开发多少市场

4、督促财务部门制定预算及财务分析

（2）工作

由CEO主持，团队成员各司其职，有条不紊，每执行完一项操作。我在相应的单元格填写原材料的入库、出库及结存等相关情况。销售总监在相应的方格填写产品的入库、出库、结存情况。如采购总监管理原材料库存，可在任务清单中的括号内填入“原材料”字样，在生产要素中填入R1、R2、R3、R4。原料出库时，在相应的单元格内，填入出库的数量（通常加“-”表示）；入库时，填入入库的数量（通常加“+”

表示）。

2、在运营过程中对所做计划进行相应调整

在整个运营过程里，各企业情况不断变化，企业之前得出的结果也难免有误差。因此，在操作的同时，企业应根据实际情况对原计划进行相应的调整，以使得运营情况比较顺利地进行

（3）年末工作

1、反思与总结

每一年经营下来，需要反思我们的行为，分析实际与计划的偏差及原因。聆听知道老师根据现场数据所做的点评及分析，记录自己的收获，完善知识体系。并且由CEO总结本组这一年经营中遇到的问题以及解决方法，我主要总结上一年采购计划的得与失。

三、我们组的企业模拟经营情况的优势与存在问题：

第一年：大家刚刚开始玩这个游戏。对于游戏的规则，和游戏的运行情况都不是十分的清楚。在看完市场预测的报告之后，觉得P1这个产品在本地市场上前景不错。便开始筹划生产P1。在P1的广告费上，经过财务总裁及助理的精心计算，配合间谍工作，我们初步把广告费定为1100万，我们小组排名第二，达到预期结果，拿到一个订单（5个P1产品），在完成订单的同时，我们还留有3个库存。由于我们保留太多的顾及，暂时就考虑增加“一条半自动生产线”，投资800万。但是，其中缺乏对市场预测结果的研究，致使没想到拿最优先的订单。第二年，企业市场排名方法认识失误，误认为投放量决定第二年的市场排名，导致广告投放量过多，订单数太少；同时，缺乏对竞争对手的了解和分析，致使广告投放决策失误。其中，又由于对生产线的安装周期、转产周期、生产周期的忽视，导致生产线购买错误（即应该买全自动生产线，却买了半自动

生产线）。

第三年，现金断流犹如企业没有血液一样，无法正常运转，我们未考虑到贷款的影响，需还短期贷款，因此被迫贴现大厂房，以此维持现金流量；又由于还贷之后，没又现金流量支持生产，此时货还没有及时成产完成，便将应收账款贴现，维持短暂的生产。

但是，值得欣慰的是，无论我们组的经营状况怎样，我们的团队都是紧密围绕在以CEO为核心的企业决策团队周围，积极现谋现策，力图尽可能的开源节流，实现企业权益的最大化

四、解决问题的思路及实习收获

1、解决思路

（1）、大家同时进军P1市场的时候，一定要抢先占有市场占有率

通过这次实习，我认识到了第一年市场占有率的作用，我们第一年的广告投入是11M，与第一名相差1M，但是我们当年的订单比他们少两个不说，第二年我们丢掉了首选订单的权利，这对于我们来讲广告费的投入与产出比例就与他们相差的太远了，所以解决方法就是第一年就要拿下地区龙头这一个宝座，（2）、在经营过程中，要有长远的目光，扬长避短，对产品进行合理的市场定位

在第二年的经营过程中，由于决策过于保守和对转产的理解失误，我们做出了投资半自动生产线的决策，这就已经为以后的失败埋下了伏笔，自此，我明白了，企业经营决策是环环相扣的，任何一环吊链，都会直接影响到企业以后的生存，第二年年初就应该果断的上自动生产线，而不是等到第三年，第二年也应该适当放弃P1,开拓国内市场的P2，这样我们就可以避免与上一年的龙头正面交锋，而且可以以最小的成本拿下国内市场，这无疑比什么样的开源节流的方式都要省的快。

（3）、企业一定要有优秀的财务管理人员，做到资金合理配置、收支积极平衡，保证企业有合适的现金流。

在第三年的经营过程中，我们在上自动线的时候采用短期借款又给企业以后的经营增加了负担，这

也导致了企业因现金周转困难而一度陷入瘫痪。

（4）、对企业自身有合理的认识，对自身与竞争者都要有合理的认识。

当第一年我们在本地市场失利后，就应该果断的转投回报高产品盲点区域，这样可以有效的避免广告费过高却拿不到订单的现象，如果转投国内市场，我们企业的经营状况将得到质的改善。

（5）、做好对手商业情报收集工作，做到知己知彼。

在每一次竞标的时候，若是能有对手的底价，我们就不会显得那么被动，所以现代企业经营过程中，一定要做好情报和公关工作。

2、实习收获

在比赛过程中现场浓烈的实战气愤让我们身临其境，切实的感受了一下市场竞争的精彩和残酷，体验承担经营与责任。要重视市场环境的变化，不能凭一时冲动轻率地作出决定，要考虑到企业的收益及可利用的资源，权衡利弊，统筹安排。例如，什么时候生产规模多大，销售多少，要保持一个恰当的比例，保证资金的正常运转。生产线的转型，细分市场的开拓占领及ISO9000，ISO14000质量认证等等。还要综合分析对手的状况，在市场博弈中立于不败之地，正所谓“知己知彼，百战不殆”。在制定生产和采购前，要计算自己的投入和产出，生产上要注意“以销定产、以产定购”的管理思想，尽量保持零库存或较低库存，这样可以减轻因占用资金带来的财务负担。根据销售定单安排生产计划与采购计划,合理的安排采购和生产。切记没有明确的目标，对今后的企业发展方向需要做仔细打算，不盲目自信，也不过分保守。如果盲目自信，大量贷款，无计划地扩大产能、开拓市场则可能导致资金流中断，濒临破产。但是太保守也是不行的，保守的后果很可能是永远处于中流要想胜出，唯一的办法就是稳中求胜。

此外，我觉得比赛中尤其重要的是团队协作是成败的关键。要特别注意以下几个方面：

1、团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵……在这里，每一个角色要各司其

职，否则大船将经不起风浪的冲击。

2、个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。

3、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品

利润可观，要迅速进入该市场。

4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和

锻炼果断判断决策的能力。

5、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。

ERP财务软件 篇6

目前，ERP在企业间很流行，特别是稍具规模的企业希望借助ERP之力让管理水平得到提升。事实上，ERP本身不是管理，而是企业管理者为了解决企业管理问题而使用的一种工具。因此，ERP作用的发挥主要取绝于实施者自身管理流程与ERP的契合度，也就是说，ERP作用的发挥更多取决于ERP的应用环境和使用者的水平。

因此，若要成功实施ERP项目，必须正确认识企业的过去和现在，认真分析ERP拟采用的信息工具（中石油采用SAP系统）与现有信息系统的冲突，通过详实的操作方案，稳妥地融合，才能保证ERP在本企业实施成功。下面，就油气田企业如何实施ERP谈一点粗浅的认识，供大家参考。

一、项目实施前对新旧系统要有明确的定位

SAP是从MRP（物料资源计划）发展而来的管理信息系统，包括财务、物流、人力资源等业务单元，是一个高度集成的系统。主要缺点是：SAP是标准化的通用商务软件，没有考虑个性化的需求。对于大型油气田而言，与实际管理情况有较大差距。另外，其财务模块与中油FMIS信息系统相比，灵活性不足，难以出具适合于油田的各种业务类型及国际、国内准则下数量较多的、较为复杂的财务报表及进行内部成本分析。

中油FMIS信息系统是中国石油一套标准的、唯一的财务管理信息系统，基于油气田企业的实际需求开发，不仅具有财务会计功能，还具有管理会计功能。从财务角度看，功能和灵活度都比SAP有优势，报表生成时间及编制满足了公司内部管理、国内政府监管和国际资本市场信息披露要求。其主要缺点是不具有开放性，业务系统与财务系统的高度集成、共享尚未实现。

正是基于各方均有无可比拟的优点，因此，实施ERP的关键是“如何融合”的问题，即如何发展和创新，而不是推倒重来。

二、制定可操作的SAP与FMIS融合方案及推進计划

实施ERP项目至少需经历四个阶段：制定推进计划，组织开发，试点应用，全面推广。每一阶段都应制定详细的操作方案，以保证扎实推进，有序运行。从油气田企业的上线经验看，ERP系统与FMIS对接成功，以下六个关键环节不容忽视。

（一）实施项目管理，在组织运行体系上确保职责界面清晰

需按照项目管理的方法，专门成立ERP项目部，以具体负责项目的推进及沟通协调等。由于采用的是SAP与FMIS融合方案，因此这一模式决定了财务部门和信息部门必须是牵头部门，其他专业小组的工作要统一围绕财务与信息部门的要求进行推进。财务和信息部门紧密配合，最终才可形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的工作格局。

（二）抓蓝图设计，确保SAP与FMIS融合方案有效实施

蓝图设计的基础是需求分析，这既是“摸清家底”、掌握需求的过程，更是分析研判、明确方向的过程。现有管理模式与新管理理念的碰撞都会在蓝图设计过程中体现出来，也直接影响油气田企业ERP系统的体系结构、功能范围、操作流程以及要达到的管理目标，因此这一阶段的工作至关重要。

大型油气田企业往往管理层级较多、业务范围较广、财务核算较细、信息实时程度要求也较高，因此SAP系统必须克服通用软件的缺陷，针对油气田企业的实际情况，扎扎实实解决每一个具体问题，而不是相互推诿扯皮。只有在相互理解的基础上，才可最终形成符合油气田企业特点的以勘探、评价、开发项目管理为主线，以物资和设备管理为支撑，通过生产销售来实现企业投资回报的经营管理闭环，财务核算高度集成与管控的蓝图设计方案。

（三）注重过程管控，确保系统设计、开发满足实际需要

为保证ERP项目整体按时推进，避免等停时间，可以采取“方案确定一部分、系统就开发一部分”的运行方式，在蓝图设计中后期，便可以进行系统配置、开发和测试工作。为了保证开发质量和效率，规避上线后的潜在风险，上线前必须对系统平台进行全面检验，在条件允许的情况下，可以采用大规模模拟运行测试的方法。财务部门应抽取以前年度已经发生的实际业务，结合未来可能发生的事项，根据本企业的业务规模，确定样本量和业务类型，通过已搭建的模拟运行环境进行大规模测试。这对加快推进ERP项目、确保按时保质上线非常重要。

（四）尽早进行数据整理，为确保整体运行做好前期准备

ERP项目涉及大量的数据录入工作，数据整理应从项目初期便开始，以避免后期忙中出错。数据整理至少要做到二点：一是全面整理。对拟上线单位的所有数据都要按照ERP的要求重新梳理并认真核对，不能挑重点。二是业务主导。对于涉及的物料数据、财务数据、设备数据等，应全部由业务部门主导完成，以有效保障数据的准确性、及时性。

（五）抓业务培训，为确保整体运行提供技术支撑

ERP系统比较复杂，必须经过严格培训，以避免后期操作失误影响系统的有效运行。对ERP系统的主要使用者--关键用户要重点培训，可以采取集中培训、内部互训、全程参与系统调研、设计、开发等方式，以提升其自身实力。对最终用户，除进行集中培训和严格考试外，还要尽量创造机会，让尽可能多的人员参与实施工作，尽早熟悉系统。上线前后，对初期数据收集、集中补单等工作应采取集中工作方式，以便让操作人员尽量在系统应用初始阶段便掌握情况，及时发现和解决问题。通过多层次、多方面的培训，为后续运行创造有利条件。

（六）做好运维支持，为项目整体、平稳运行做好服务保障

为保障系统的顺利应用，在ERP建设前期，就要着手进行自身技术支持和运行维护队伍的建设。同时，制度建设也要同时跟进，要针对SAP与FMIS融合后产生的新的业务流程以及管理方式的改变，及时制定管理办法，明确岗位职责，规范运维流程，建立考核机制，以便为ERP系统平稳运行、有效应用发挥重要的保障作用。

ERP是一个信息化项目，更是一个合作项目，需要形成有效的工作机制合力推进。SAP和FMIS在各自的发展进程中，都形成了固有的特色，在融合过程中只有取长补短，实事求是地解决企业实际管理需求，才能获得更大的提升。

ERP财务软件 篇7

我国企业ERP软件应用起源于上世纪90年代初,以标准的财务电算化应用起步,2000年以后逐步扩展到企业级应用,之后又升级为集团管控。我国企业新一轮的ERP软件选型和应用浪潮已经出现,国内外各大厂商都推出新一代的ERP软件,业务模式驱动、动态企业建模和平台化成为新一代ERP的最新诠释,这也驱动学者们需要更加透彻地理解ERP软件的本质。2011年国际顶级期刊MISQ发出特约征稿“信息系统的社会物质性”,从本体论上提出重新理解信息系统。“信息系统并不具有本质上决定性的意义、界限和属性,不是先天完备的实体,应该从信息技术、行动者和组织交互过程中理解当前的、不断被再造的意义、界限和属性。”组织和组织化理论研究的最新成果指出,组织是由利用人工器物工作的人组成,组织化是组织中的人和人工器物的交互模式不断创建、渗透和改变的过程,在交互中催生网络,形成惯例和制度。尽管组织和组织化研究强调人与人工器物的交互,但是研究人员常常忽略像ERP软件这种人工器物在组织和组织化中的作用。奥里科夫斯基指出:“很多组织研究的文献缺乏对于实践交互中人工器物的重视和研究”。基于现实和理论背景的驱动,本文旨在研究ERP软件的本质特征,即ERP软件到底有哪些特性,这些特性对于ERP软件开发和应用有哪些实践指导意义。论文以人工器物的概念为起点,从物质性和社会物质性两个视角综述了国内外学者对信息技术及ERP软件本质和特性的研究,并利用具体ERP软件应用案例对这些特性进行详细阐释。最后从认识论的视角总结了国内外ERP软件研究和实践的三个阶段。

二、人工器物及其物质性定义

(一)ERP软件是一种人工器物按照维基百科的解释,人工器物的概念源于考古学,人工器物是由人制造或塑造的事物,例如一个工具或工艺品,是经过考古发现或恢复的,具有文化意义。社会学家将这个词引入社会学领域,提出了社会人工器物和文化人工器物的概念,社会人工器物是指个人或社会群体或他们的社会行为的产物。文化人工器物是指任何由人类创造的,能够提供其创作者或使用者文化的事物,按照这一定义,人工器物可以不具有物质形式,可以是概念性的,或电子性的。詹森提出的组织文化框架理论中的惯例和仪式、轶闻/故事、标识、权力结构、控制体系和组织结构等都是组织文化的人工器物。斯威德勒在其文化工具箱理论中阐述的原则、象征符号和仪式也是组织文化的人工器物。ERP软件作为人的社会行为的产物,可以固化惯例、组织结构、权力结构和控制体系,因此ERP软件可以被看作是一种人工器物。

(二)ERP软件作为人工器物的物质性目前管理学、社会学和传播学的文献认为人工器物的核心属性是物质性。莱昂纳蒂对物质性给出定义,物质性是人工器物的某些属性,它可以提供用户从事某项工作的能力。奥里科夫斯基认为在组织实践和组织化过程中,具有物质性的人工器物发挥重要作用,它不仅包含可触摸的实物,例如办公室、桌子、电话、交通工具等,还包含不可触摸的各种流,例如ERP软件中的数据流、信息流,水流、电流和空气流。例如每个人每天都与谷歌搜索发生物质性交互。

ERP软件作为电子形态的人工器物,虽然不具有实物形态,即不可触摸,但是它具有物理属性,可以通过代码和数据结构来改变和理解它,这种代码提供了业务场景支持能力。软件设计人员有目的地在软件建立业务场景支持能力,并通过使用说明书详细阐述了这些物质性,实施人员和用户通过使用说明书、以往经验和企业的实际应用匹配出相应的业务场景,并给出使用方案。诺曼认为软件代码可提供的业务场景支持能力在不同的应用场合是不会变的,它们是已经被设计好等待被使用。但是根据作者长期的实施案例研究发现,ERP软件的物理属性对于每个人都是一样的,因为标准金盘中提供的ERP软件代码都是一样的,而不同的人对于软件可以提供的物质性,即可以提供的业务场景理解是不同的。ERP软件设计人员开始所设想的业务场景支持能力与企业真实运用的业务场景可能会存在差异,实施人员和用户会根据实际的企业应用需求变通应用软件,这些应用的业务场景可能是设计人员没有想到的,因此,不仅需要从软件代码本身提供的业务场景支持能力理解物质性,更需要从ERP软件与行动者、组织的交互过程来理解其物质性。

由于组成ERP软件的物理属性是代码和数据结构,使得它与其他具有实物形态的人工器物相比,具有更大的软性,即被改进和再造的空间更大,更容易。目前业界主流的ERP软件强调支持业务模式驱动、动态企业建模和平台化,都是强调ERP软件的软性,可以根据企业业务模式来构建软件,动态支持企业业务模式调整。

三、 ERP软件与行动者、组织交互过程研究

按照社会物质性理论视角,物质性是内在于组织活动中的,日常生活中社会性和物质性是构成性的缠绕在一起的,信息系统研究人员的核心挑战是理解信息系统与组织实体的复合型本质,需要在信息系统实践中理解组织、人员和技术的循环交互关系。具体到ERP软件,ERP软件作为人工器物,其社会物质性只有在人或组织利用它实现特定目标时才能表现出来。影响ERP软件的社会物质性不是它由什么组成,而是它允许人们做什么。尽管相同的ERP软件对于每个人来说其物理属性,即代码都是一样的,但是行动者对于其社会物质性的理解是不同的,因为交互过程是不同的。接下来,本文将具体从ERP软件与行动者,与组织的交互过程中来研究其社会物质性。

( 一)ERP软件具有保证行动者动力机制的作用ERP软件作为人工器物,可以帮助实例化抽象的管理思想,是一种制度传递者。因此,ERP软件在与行动者交互的过程中,有时可以起到实例化管理思想,提高组织绩效的作用,有时却起到了反面作用,此外,企业不同层面的用户在使用软件的过程中关注点不同,相同的软件保证了管理层的使用效果,却遭到一般用户层的反对。这其中的关键在于ERP软件的使用能否从制度层面起到保证行动者动力机制的作用,即在ERP软件物质性辅助下的管理制度能否内在的对人的积极性进行引导和激励,对人的行为进行约束和控制,为工作提供便利,从而驱动行动者共同实现组织目标和绩效。

(1)导向与激励机制研究。按照管理系统动力机制理论,导向与激励机制的功能是引导和激发人的积极性。具体做法是抓住业绩考评这个关键环节,借助于考评体系把个人目标与组织目标捆绑在一起,将人的积极性引导到实现组织目标的轨道上来。课题组调研了广州一家钻石企业的ERP应用案例,该企业将RFID技术与ERP软件相结合,应用于实时的生产完工作业统计中。该企业对于生产一线工人采用计件工资制,在没有使用ERP系统之前,按照每周统计每个工人的作业量,因为采用人工事后统计的方式,经常出现纠纷,一线工人与管理人员对作业量认定不一致,这样挫伤了工人的工作积极性,计件工资没有发挥到应有的激励效果;对于某些需要团队完成的工作,团队之间协调缺乏实时信息支撑,导致团队任务无法完成,因此也拿不到团队奖金,这样也导致团队内部互相指责,推卸责任。在采用ERP系统后,通过RFID技术实时跟踪完工量,每个工人实时可以看到自己的完工量,以及可以拿到的计件工资,对于需要团队合作完成的产品,RFID技术同时可以实时跟踪,团队每个成员可以实时看到团队任务的完成进度,对于瓶颈任务大家共同完成,进而可以拿到团队奖金。经过ERP软件的实施,该企业每月的产量增长了一倍。在该案例中,ERP软件与企业制度结合起到了导向和激励作用,将企业产量目标与个人目标、团队目标挂钩,将计件工作的激励功能最大化的发挥出来。

(2)约束与控制机制研究。约束与控制机制是利用行为主体之间的利益冲突建立相互制约的耦合,通过建立控制点对行动者行为进行前馈、同期和反馈控制。约束和控制机制的功能是防错纠错,确保组织沿着既定的轨道运行。课题组调研了广东江门一家摩托车企业的ERP软件应用,在上ERP软件之前,对采购人员的约束与控制一直是困扰企业管理的难题之一,采购人员经常以与某个供应商关系好坏来确定供应商和采购数量,而不是以采购价格、交货期和质量为依据。并且管理人员很难控制;每次采购的采购价格由采购人员与供应商谈定,偶尔会出现采购价格过高,进而导致产品成本过高,产品毛利为负的情况;采购人员不按需采购,而是为了省事一次性采购很大的数量,这样就可以减少工作量。在ERP软件上线之后,供应商选择不再由采购人员决定,采购人员只负责寻找新的供应商,并谈价格,至于选择哪个供应商与他无关,由质量工程师对采购样品打质量分,物管员对每次到货及时率打分,最终由ERP软件自动选择供应商,价格、质量和到货及时率,谁分数高就选谁。并且谈好价格后,在系统中做核价单,由财务部核算成本后审核核价单,这样做到供应商报价和采购价格一致。此外,采购人员只能根据生产计划运算结果和系统设定的最小订货量来订货,管理人员可以定期检查采购人员下达采购订单的时间和数量,防止过量采购和库存积压。ERP软件帮助企业做到了对采购人员的约束与控制。

ERP软件可以帮助企业实现对隐性知识的控制,尼森认为组织所依赖的大量知识存在于其劳动技能和隐形知识中,这些惯例是组织的基因,信息系统提供的信息本身并不一定是支持行动的知识,需要解读信息字段的社会意义及包含的隐形知识。目前新一代的ERP软件强调平台化特性,即不仅可以提供最佳业务实践,而且可以根据企业要求挖掘可以程序化的隐性知识和惯例,通过平台化开发融入到已有的ERP软件中,使得企业成为ERP系统支撑的企业,即使有些关键人员流失,也不影响企业的正常运行。

(3)便利机制。人创造人工器物的最初目的就是为了帮助人完成某项工作,因此人工器物可以在一定程度上为人提供某种便利性。ERP软件提供各种算法,例如MRP的算法、能力平衡算法,可以实现单据的全程追溯,提供实时的报表查询,这些为一线员工提供了工作便利,因此增强了员工的工作积极性。课题组调研了澳宝水务集团公司,该公司利用IPAD与ERP系统集成,实现了土建工程的现场管理,帮助现场管理人员简便地实现信息集成。在没有使用系统之前,该公司对于土建工程的现场管理采用手工做笔记,然后由文员集中录入电脑,这样增加了工作量,并且数据准确性不高。使用系统之后,管理人员根据工程施工情况,利用IPAD现场维护项目进度信息,考虑到管理人员年龄比较大,对于信息化工具熟练度不高,开发人员对界面的易用性优化,采用大字体,不需录入,只需选择,同时可以上传即时照片。课题组调研了东莞一家化妆品公司,该公司主要从事国外品牌的OEM加工业务,因此有很多的进出口业务,在实施ERP软件过程中,ERP软件本身对于进出口税率的管理有一套完善的解决方案,可以针对每一单进出口业务核算其税率,但是这套方案要求基础数据完整和准确,由于该公司物料过多,而维护这些基础数据需要多个部门参与,工作量过大,导致该公司放弃了系统最优方案,采用了次优方案,按照一定的比例来分摊进口税率。

(二)组织层面———反馈减熵性与象征符号ERP软件作为人工器物参与组织和组织化的实践过程中,主要表现为两种特性,一是反馈减熵性,二是象征符号性。

(1)反馈减熵性。按照维基百科,熵(entropy)指的是体系的混乱程度。香农将熵的概念引入信息论中,熵作为描述信息混乱程度或不确定性的量度。控制论的鼻祖维纳认为任何社会组织系统都具有增熵趋势,即在组织信息传播过程中,终端无论是人,或是机器,都需要经历几个转换阶段,在任何两个阶段,都可能出现信息遗失。维克在组织信息理论中对于这种增熵趋势做了具体描述,他认为,组织存在于信息环境之中;组织接收的信息具有不同程度的模糊性;组织必须不断地减少信息模糊性来实现有效地运作和达成目标。对于如何降低组织的增熵趋势,即减少信息的模糊性,维克提出从两个方面入手,一是建立传播规则,包括持续原则、人事原则、成功原则和省力原则等;二是建立基于反馈的传播循环。ERP软件作为人工器物可以帮助组织基于这两种机制来降低组织增熵趋势。目前基于业务模式驱动的平台化ERP管理软件不仅内置了行业的最佳业务实践,同时提供了客户化的配置工具,对于审批流、业务流支持自定义,企业可以借助于ERP软件平台搭建传播规则,将优化的、省力的传播规则固化在软件中。

在建立基于反馈的传播循环方面,先令认为ERP软件的主要目的是通过创建反馈环迅速地向有关决策中心传送相关“在线”信息。朱波夫认为ERP软件提高了组织信息的记录、存储、分析和传送能力。阿德勒认为ERP软件能够缩小部门之间的缓冲空间,增加部门之间的相互依赖,因此带来了组织结构特征的改变。吉尔布雷斯认为ERP软件消除了通过社会结构处理信息的需求。课题组调研了广州一家钟表生产企业的ERP软件在库存管理上的应用,在使用ERP软件之前,仓管员需要对材料的采购量和领料量进行控制,这一工作受到多方模糊性信息的影响,首先是公司总监的要求,他要求仓管员“控制发货数量,进而控制企业成本”,这就要求仓管员掌握每种产品的物料清单,根据生产计划对车间统计员的领料单进行核算、调整,尽量少发货。其次是车间统计员,车间统计员会根据生产需要核算领料单,但是为了方便生产,会多要一些,这样难免会跟仓管员发生矛盾,如果双方关系好,就会互相做一些人情化的事情。这样仓管员会要求采购人员多采购一些,防止缺料。公司总监虽然要求仓库员控制好发料数量,但是缺乏信息对仓管员的工作进行监督和检查,只能事后分析,一旦事后分析就会出现纠纷,互相推诿责任。在实施ERP软件之后,仓管员只需要按照ERP运算结果发料,使得仓管员信息模糊性大大降低,这样既降低了仓管员的工作难度,又防止了原材料库存的积压。

(2)象征符号性。国际上对于ERP软件社会物质性的最新研究是从象征符号性角度阐释ERP软件,布尔迪厄提出了符号资本的概念,认为符号资本是一种象征权力,即通过占有符号资本而取得支配社会资源和他人行为的象征权力。拥有符号资本可以获得社会和他人的欣赏、尊重、敬意等,并进而可以获得其它服务。课题组调研了惠州一家化妆品生产企业的ERP二次选型过程,该公司于2005年实施了一家小型ERP软件提供商的软件,已经成为该公司在该行业的样板用户,2012年公司因集团信息化发展的要求,需要重新选型,经过考察原来的ERP软件提供商已经开发出了集团ERP软件,并且在功能上可以满足该企业应用,但是该企业领导在调研了本行业企业采纳的主流ERP软件提供商后,最终选择了另外一家国内排名第一的ERP软件,尽管在功能上与企业管理有差异,但是选取与同行业典型企业相同的ERP产品,目的也是为了追求合法性,获得合作伙伴的认同,从而提升自我的声誉和符号资本。

四、结论

从国内外ERP软件的理论研究和实践中可以看出,ERP软件作为人工器物,在其核心本质的理解和应用上,经历了“物质决定论”,“社会决定论”和“社会物质性”三个阶段。“物质决定论”过分强调ERP软件的物质性,SAP的ERP软件最先引入中国时,强调“世界500强企业中80%都是SAP的客户”,“SAP的ERP是世界级的管理软件”,在实施时强调SAP的软件嵌入的是行业的最佳业务实践,因此拒绝二次开发,导致企业管理和ERP软件难以契合,软件只是起到走账的作用,很难起到支撑企业管理的作用,此外用户基于象征符号性的考虑,不愿意承认软件实际应用中的问题。“社会决定论”则反映了国内的中小型ERP软件厂商,过分强调客户的个性化定制,忽略了ERP软件本身的物质性,课题组调研了一家佛山的企业,在实施ERP过程中,过分强调企业个性,实施过程中打了一千多个补丁,最终导致无法上线。“社会物质性”对于ERP软件采用技术二重性的观点,既强调ERP软件的物质性建构,也重视其社会性建构,需要在ERP软件与行动者、组织的交互过程中理解其本质特性,本文结合中国企业ERP软件的应用实践,对这些本质特性进行了深化研究,总结出ERP软件与行动者交互的动力机制作用,与组织交互的反馈减熵性和象征符号性,ERP设计人员应该将这些要素融入到ERP软件的物质性中,同时提高软件的软性,即对企业业务变化的适应能力,能根据企业管理要求随需而变,ERP软件应用企业应理解软件的业务场景提供能力,根据软件的特性进行适当的配置和二次开发,以保证软件的最佳应用效果。

参考文献

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[11]Galbraith J R.Designing complex organizations[M]Addison-Wesley Longman Publishing Co.,Inc.1973.

ERP财务软件 篇8

一、利用ERP财务软件促进企业内部控制制度的执行

1.通过ERP相关软件设置可以强制执行企业制定的内部控制制度

在传统的财务管理中, 为了保证会计信息的准确, 防止舞弊, 也会有相关的管理制度, 但由于这些制度由相关管理人员监督执行, 很多管理人员为了图方便, 降低自己的工作强度, 不愿执行相关的内部控制制度, 但利用ERP财务软件就可以避免管理人员执行上的随意性, 强制相关人员执行企业的内部控制制度, 例如在ERP财务软件的凭证定制中, 可以将制单和审核权限设置不同, 只要与企业银行存款和现金有关的凭证必须由出纳登陆审核, 有效执行企业财会制度中的相互制约制度。

2.通过ERP软件的角色设置可以有效执行企业的权限管理制度

在一个企业中, 存在经理、管理员、财务主管、出纳以及会计等不同的职位, 这些职位所具有的权限是不同的, 只有做到分工明确, 责任清晰, 企业才能运转有序。在ERP软件中通过设置经理、管理员, 财务主管以及会计等角色, 并赋予这些角色不同的权限, 可以有效执行企业的权限管理制度。被赋予角色的公司员工只能在软件赋予的权限内执行相关的操作, 保证企业的数据安全, 并且在日后的审计中, 也很容易找到责任人, 真正实现责任清晰。

3.通过ERP软件可以很容易实现重大事项审批流程的控制

在传统的财务审批过程中, 存在效率低、周期长等弊端, 借助ERP提供的单据审批设置, 可以有效解决上述问题, 通过消息驱动模式, 某项审批只通知到相关审批责任人, 并实时提醒审批责任人作出相关审批, 设置审批时限, 加快审批过程。集团公司需要审批事项都可以借助ERP软件实现网上审批, 例如:原材料采购、投资决策以及大额资产购置等。

二、利用ERP财务软件实现对集团关联交易入账与对账的控制

对于集团企业来说, 各个子公司以及母公司与子公司之间的资金往来以及关联交易是很频繁的, 对这些关联交易以及资金往来进行财务核算、往来资金的入账和对账是公司财务部的一项重要工作, 借助ERP财务软件可以很容易实现对集团关联交易入账与对账的。

1.利用ERP提供的业务凭证模板功能实现凭证入账协同化

母公司与子公司以及子公司之间的内部交易因为涉及的双方都是集体内部成员, 因此在入账方面与对外有些不同, 在传统的财务管理中, 内部交易的双方由于入账时间不一致, 很容易导致月末交易对账不平, 为了找到交易对账不平的原因, 找到解决的方法, 往往要浪费公司大量的人力和物力。利用ERP提供的业务凭证模板功能可以将集团内客商和集团外客商分组, 至于哪些是集团内客商由集团公司总部确定, 集团内客商间的交易确定为内部关联交易。对于集团内部的关联交易, 可以制定关联交易凭证模板, 制定相关的入账协同化策略, 交易形成后, 一方的交易凭证可以自动生成另一方的交易凭证, 避免出现内部交易对账不平衡的问题。

2.利用ERP提供的往来抵销模块实现对账自动化

对账自动化生成可以省去大量人力成本, 要自动化生成对账, 只需要在ERP系统中预先设置好对账规则, 可以设置的常见企业对账项目有:预付账款和预收账款、应付账款和应收账款以及营业成本和营业收入等项目。一旦生成规则设置完成, 系统将自动读取内部交易数据, 自动生成内部交易的对账单, 大大提高财务报表编制效率。

三、ERP财务管理各模块的功能作用及相互关系

1.总账模块

(1) 成本管理模块

成本管理模块将根据设置的成本中心归集各自成本费用数据, 引用总账系统提供的应计入直接生产成本和辅助生产成本及制造费用的相关费用数据。

(2) 应付账款管理模块

应付账款管理模块将其所管理的供应商数据中的所有凭证都传递到总账系统中。

(3) 应收款管理模块

应收款管理模块将其所管理的客户数据中的所有凭证都将传递到总账系统中。

(4) 结算中心模块

总账系统为结算中心提供科目余额、发生额, 结算中心则为总账系统提供相应的支票和凭证。

(5) 薪资管理模块

薪资管理系统由公司人力资源负责维护管理, 薪资管理模块将工资的计提、分摊结果自动生成转账凭证, 传递到财务部门总账系统模块。

(6) 固定资产管理模块

固定资产管理模块将接收从固定资产模块传递来的凭证。

(7) 存货核算

存货核算系统生成的凭证将传递到总账系统模块。

2.应收系统管理模块

(1) 销售管理模块

经过复核以后的销售发票在应收系统进行审核记如应收账款, 已经收到的销售发票可以在应收系统进行记账、制单, 生成财务凭证。

(2) 总账模块

应收系统管理模块中的所有凭证都将传递到总账系统中。

(3) 财务分析模块

财务分析系统模块对应收款项的分析数据均可由应收系统管理模块提供。

3.应付系统管理模块

(1) 采购管理模块

采购部门将采购发票录入采购管理系统模块, 采购管理模块可以在应付款管理系统中进行审核记应付账款、付款、核销, 已经现付的采购发票可以在应付系统中进行记账、制单。

(2) 总账管理模块

采购管理模块中的所有凭证都传递到总账系统中。

(3) 应收款管理模块

应收账款、应付账款之间可以相互对冲;应收票据背书时可以冲应付账款。

(4) 财务分析模块

财务分析系统分析数据所需的数据可以由应收款管理模块提供。

(5) 存货核算管理模块

存货核算系统中对采购结算单制单时需要将凭证信息回填到所涉及的采购发票和付款单上, 应付款管理系统对于这些单据不需要进行重复制单, 但能查询出科目账。

4.成本管理模块

(1) 存货核算系统模块

成本管理模块引用存货系统提供的以出库类别和会计期间划分的领料单汇总表。存货核算系统可以从成本系统中获取产品单位成本数据。

(2) 薪资管理系统模块

成本管理系统可以引用薪资管理系统提供的, 以人员类别划分并且按部门和会计期间等汇总的应计入生产成本的直接人工费用和间接人工费用。

(3) 固定资产系统模块

固定资产系统提供的按部门和会计期间汇总的折旧费用分配表可以引入成本管理模块中。

(4) 总账系统

固定资产管理模块引用总账系统提供的应计入生产成本的间接费用或其他费用数据。

四、ERP在我国企业会计应用中存在的问题

ERP是一种先进的企业管理软件, 可以有效提升企业管理能力, 提升企业市场竞争力, 但在其实践应用中还存在以下几点问题。

1.对ERP的认识不足

企业对ERP普遍缺乏深入了解, 对其功能及作用的认识不全面, 这在很大程度上影响了其管理服务效能的发挥。目前仅有少数企业能够充分认识并真正挖掘出ERP的管理服务潜能, 其余大多数企业对ERP的认识还处于浅表层面, 仅仅将ERP建设项目当作普通的计算机项目来对待, 全部交由计算机技术人员去计划和实施, 未充分采纳财务、管理人员的建议, 因而缺乏科学、系统、全面的指导, 同时, 在ERP项目运行期间疏于监督管理, 无法第一时间发现项目中存在的缺陷和不足, 也不能针对性地给予控制和调整。

2.ERP管理基础薄弱, 业务流程滞后

完善的基础工作是企业开展ERP管理的基础和前提, 如管理流程的标准化、基础数据的标准化及其与ERP系统的衔接等, 都是企业开展ERP管理所必须考虑的问题。然而, 当前很多企业的ERP管理基础比较薄弱, 导致很多虽然斥巨资引进了ERP系统, 却无法发挥其应有作用。在ERP应用的相关理论中, 供应链管理是一个非常重要的理论基础, 其涉及采购、供应、财务、设备、产销等企业活动的方方面面, 只有加强各部门之间的协作配合才能顺利完成。然而, 部分企业在开展ERP管理时仍然沿用以往的业务流程, 未能根据企业信息化建设的步伐及业务流程的更新来作出调整, 当遇到利益均衡问题时, 企业有可能通过降低预设目标的方式来推动系统的实施。此外, 国内企业无论从管理方式、组织机构、企业文化还是外部竞争环境等方面来看, 均与ERP管理要求存在一定出入, 如不将这些问题考虑进去并因地制宜地制定调整策略, 就会阻碍ERP管理系统的正常应用。

3.ERP系统下的企业会计控制比较复杂

较之传统会计控制方法, 基于ERP管理系统的会计控制更加复杂, 比如, ERP会计控制的内容更多、涉及面更广、成本更高。究其原因, 主要是由于ERP系统涉及较多的财务与非财务信息, 假如某条信息发生错误, 就会使后续会计核算乃至整个核算环节产生巨大差错, 从而大幅提高了会计控制的难度与成本。

4.解决企业会计中应用ERP问题的对策建议

对于ERP系统应用中存在的不足, 可从以下方面予以解决:

(1) 提高对ERP的认识

ERP不仅是一种管理工具, 更是一种先进的管理理念, 企业要想顺利推行ERP管理, 就必须对其有深入的了解, 将先进的管理理念渗透到ERP的应用过程之中, 同时在企业运作过程中不断调整和引进更新的理念, 以切实发挥ERP对企业财务工作的管理服务效能。企业必须彻底吃透、真正消化新的管理理念, 并根据企业自身情况进行调整和应用, 方能实现ERP系统的最大效益。对于ERP软件应用的相关人员而言, 必须正确看待ERP系统, 知道ERP系统不仅是一个简单的管理软件, 还是各种先进企业管理理念的凝聚和结晶, 它的最终目的就是为企业的管理提供服务。对于企业管理人员而言, 也应对ERP系统提起重视, 并在实际工作中为推动ERP系统的应用作出表率, 从而提高全体员工对ERP系统的重视。此外, 企业管理人员要积极为ERP系统的应用创设良好条件, 定期对相关人员进行ERP知识培训, 使之全面掌握ERP系统的正确运用方法。

企业要有意识地营造各部门监督、协作的良好氛围, 具体如下:第一, 部门协作有利于企业各项活动的顺利开展, 管理人员要大力提倡部门协作, 避免部门之间的矛盾与摩擦, 为ERP系统运行中各种问题的解决提供便利, 更好地发挥出ERP系统的管理服务效应。第二, 企业要建立健全内部稽核、监督机制, 明确各个环节的责任分工, 合理地配置部门权限, 以免发生越权、违规操作等情况, 防止系统系统的泄露或损坏损毁;强化操作控制, 保证系统录入的每一条信息都是无误的。通过以上方式, 将ERP系统运作的整个过程置于有效的内部控制之下, 为系统的良好运行提供有力保障。

(2) 加强基础工作建设, 调整业务流程

导致ERP系统应用失败的原因有很多, 其中, 对企业业务流程缺乏相应的调整和优化是导致失败的主要原因。尽管企业采用了先进的系统软件, 也开展过相应的培训, 但企业原有的组织结构、业务流程等大多保持原样, 为了实现ERP系统的有效应用, 企业必须加强基础工作建设。在ERP系统的应用下, 可将企业的运作可分成产品制造、分销、财务、人力管理等不同模块, 要想实现各模块功能, 必须对企业先前的组织结构、人员安排、业务流程加以调整, 因此, 企业推行ERP系统管理之前必须对其业务流程进行重组, 消除冗繁的层次与程序, 重新整合系统架构、优化ERP系统流程, 将以往各自分散的管理活动进行流程化改造, 实现工作流管理, 为ERP系统的顺利推行提供保障。

参考文献

[1]张国平.ERP系统与传统会计信息系统之比较[J].中国农业会计, 2004, (7) :38-39.

[2]张勇.强化企业内部控制提高企业管理效率[J].经济视野, 2014, (3) :149-150.

[3]唐平英.抓住关键控制点强化企业内部控制[J].广西电业, 2004, (6) :66-67.

[4]周绍吉.集团化企业财务管理信息化实务探讨[J].财经界:学术版, 2013, (24) :166.

ERP软件中存货计价方式研究 篇9

1 移动平均价

ERP系统最主要的特点是集成性和记账的实时性。在高度集成的ERP环境下, 大多数和业务相关的财务核算如存货的日常核算都是由ERP系统在具体业务发生时自动生成的, 不再需要财务人员单独记账完成。SAP系统中的移动平均价可以满足这一实时记账的要求, 同时, 它以本批购进存货的数量加账面结存存货数量作为权数, 滚动计算加权平均价, 并据以确定存货发出成本和期末存货成本。

SAP系统的移动平均价具有以下优点: (1) 每次收货或收到发票后都能立即调整存货价值, 实时反映存货单价及存货占用的总金额, 因此, 原材料的价格波动能实时反映到库存; (2) 发出存货时以实时移动平均计算出的价格结转成本, 比较贴近其真实成本; (3) 对于采购的价差可以实时过账到存货库存科目, 仅在例外情况下, 物料的价格差异才会反映到差异科目, 例如, 当发票迟到, 库存量已经少于发票数量时, 价格差异会记入差异科目, 如表1所示。

SAP系统中采用移动平均价也有非常大的局限性, 而这种局限性往往是一些企业放弃移动平均价作为存货计价方式的原因。移动平均价的局限性在于: (1) 日常业务中, 不允许出现负库存, 否则成本会失真; (2) 如果发票收到的时间滞后于发货时间, 则发票价格不能反映到发货时存货的价格上, 而且可能相差很大, 另外, 多张有价差的发票滞后或单张价差很大的发票滞后都可能导致不切实际的移动平均价格的产生, 导致不正确的库存评估和成本消耗, 如表2所示; (3) 哪怕是一次错误过账, 也可能导致不切实际的库存评估, 后续的发货也将以不正确的价格进行评估, 如果发现错误时已发生过多次收发存货, 由于ERP系统记账的实时性, 此时想调整到发生错误前的状态是非常困难的; (4) 在ERP系统中使用移动平均价, 当收到发票或进行产品成本结算时, 发生库存短缺 (极端情况出现负库存) 会出现材料价格差异科目的记账 (价格差异将在库存数量和发票数量之差上进行分摊以确保记账的实时性和价差分摊的合理性) , 对此价差的处理以及对审计人员如何进行解释对于会计人员来说都将是一个非常棘手的问题。

在ERP系统中如果能满足下列条件, 则可以使用移动平均价: (1) 材料或货物采购频率比较低, 如维修设备的备品、备件; (2) 发票和货物几乎能同时到达或在时间上基本无滞后; (3) 能够保证发票价格和采购价格不会出现太大的差异; (4) 能够杜绝负库存的出现。

2 标准价

在ERP系统中除了使用移动平均价之外, 标准价 (计划价) 也是常用的存货计价方式。标准价格是一种计划价格, 所有库存按标准价格记账, 在SAP系统中, 如果使用标准价, 标准价格与实际价格的差异不再分配到存货中, 直接转到当期损益。使用标准价的一个重要前提是物料定价比较准确, 价格波动幅度不是太大和波动频率不高。

在ERP系统中使用标准价具有以下优点: (1) 原材料价格波动不会影响成本核算对象 (例如生产订单) 的成本; (2) 采用标准价作为标杆可以实现成本控制的一致性, 如果标准价格制定合理, 通过分析该差异, 可以对采购部门和生产部门进行考核, 促使其降低采购成本, 节约支出; (3) 负库存的出现不会造成成本失真, 能够适应负库存; (4) 使用标准价, 多张发票滞后或单张价差很大的发票滞后不会像移动平均价下那样造成不切实际的价格评估; (5) 在SAP系统采用标准价时, 由于对错误进行调整相对比较容易, 不正确输入 (错误过账) 不会像移动平均价下那样造成难以挽回的后果。

ERP系统中使用标准价的缺点主要是: (1) 一个会计期间内不能调整标准价, 标准价值计算的存货不能准确反映当时市场价格; (2) 标准价的采用需要具有较好的标准价定价基础; (3) 价格差异不能在期末根据单个物料的库存和本期消耗进行差异的自动分摊, 因此使用标准价, 通常不能获得物料的实际成本。

3 标准价加月加权平均价

传统意义的月加权平均价是指以期初存货数量和本月购进存货数量作为权数来确定本期存货发出成本和期末存货成本。这种方式只需在月末计算一次, 只能在期末确定存货成本, 无法随时从账面上提供存货的结存金额, 不利于加强存货的日常管理。ERP系统通常也能够实现月加权平均价, SAP系统对月加权平均价提供的方式是:标准价加物料明细账, 此功能是SAP系统针对以中国为代表的亚洲国家对实际成本的需求专门开发的, 存货计价在日常业务处理时采用标准价, 月末按物料分摊差异, 将存货计价还原成为月加权平均价。

SAP系统的月加权平均价具有以下优点: (1) 相比传统月加权平均价而言, 日常业务处理使用预估的标准价, 随时可以从账面提供按标准价计算出的已结成本和存货成本, 有利于内部业绩监控和考核; (2) 月末运行物料明细账, 能够自动按月加权平均价重估存货和成本, 如表3所示; (3) 标准价设置的高低不影响月加权平均价; (4) 日常业务允许出现负库存; (5) 多张发票滞后、单张价差很大的发票滞后以及错误过账, 不会像移动平均价下那样造成很大的价格评估风险。

SAP系统的月加权平均价主要缺点有: (1) 日常业务处理结转成本是按标准价结转的, 不能反映实际成本; (2) 月末结账前必须消灭负库存。

注:设定标准价为2.50。

4 个别计价

个别计价法, 又称分批实际法, 个别认定法, 具体辨认法。其特征是注重所发出存货具体项目的实物流转与成本流转之间的联系, 逐一辨认分批发出存货和期末存货所属的购进批别或生产批别, 分别按其购入或生产时所确定的单位成本作为计算各批发出存货和期末存货成本。即按每一种存货的实际成本作为计算发出存货成本和期末存货成本的基础。对于不能替代使用的存货、为特定项目专门购入或制造的存货以及提供劳务的成本, 通常采用个别计价法确定发出存货的成本。

SAP系统可以针对客户订单或特定的项目进行专项采购或专项的加工制造, 采用个别计价法单独核算成本。其优点主要包括: (1) 这种方式计算发出存货的成本和期末存货的成本比较合理、准确, 能够反映物料实际成本; (2) 可以帮助企业针对特定项目、特定业务单独核算成本, 实现明细化管理, 有利于对其进行专门监控和考核。

SAP系统个别计价法的缺点主要有: (1) 这种方式的前提是需要逐一辨认各批发出存货和期末存货成本, 实务操作的工作量繁重, 困难较大, 因而只适用于容易识别、存货数量不多、单位成本较高的存货计价; (2) 采用这种方式极易被用作调节利润的手段, 因为如果营业不佳, 估计利润不高, 管理人员就可以高价售出低成本的商品, 以提高利润, 或以相反的方式调低利润。

综上所述, 在充分了解这四种存货计价方式的基础上, 企业在使用SAP系统时选择存货计价方式应做好以下几点: (1) 坚持客观性和谨慎性原则, 如实反映销售成本与期末存货价值, 尽可能规避风险; (2) 充分考虑企业存货的特点及管理要求, 例如, 存货是否具有不可替代性, 合理选择存货计价方式; (3) 充分考虑存货计价方式对企业财务的影响, 不同的存货计价方式会直接影响期末存货价值的确定和销售成本的计算, 导致对企业的利润、税收负担、现金流量、财务比率等产生影响, 进而也将影响企业经验业绩的评价, 因此选择时应充分考虑这方面的因素。同时, 存货计价方式的选择还受客观经济环境的影响, 在选择存货计价方式时必须综合考虑, 统筹安排, 科学决策。

摘要：存货计价方式的选择是ERP实施的一项重要内容。常见ERP系统使用的SAP软件有四种存货计价方式:移动平均价、标准价、标准价加月加权平均价、个别计价, 本文对这四种存货计价方式进行了详细的介绍, 并着重对他们各自的特点及优缺点进行了分析和总结。

关键词：ERP,SAP,存货计价方式

参考文献

[1]王纹, 等.SAP财务管理大全[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[2]王竹泉.存货计价方法选择的矛盾及其协调[J].上海会计, 2001 (1) .

基于ERP的企业财务分析 篇10

1 ERP系统

ERP即企业资源计划系统, 是针对企业特别制定的一整套企业管理系统体系标准, 以信息技术为基础, 以提高企业资源效能为目的, 有利于更好的为企业提供业务资源管理方案。简言之, 就是把企业信息数字化, 通过先进科学技术及管理思想等, 给管理者提供的一个管理平台, 此管理平台具有现代化的特征。

ERP系统覆盖着企业管理的整个信息系统, 它可以将企业的每个管理模块进行有效的整合, 像企业的财务管理、项目管理、人力资源管理等, 实现企业管理一体化;对于ERP系统而言, 可以实现企业内部信息的共享, 运用系统, 企业的相关数据可以进行传递, 并综合各种因素, 形成一个完整的企业供应链, 可以对信息流、物流及资金流等进行集成管理。

2 财务分析

在企业经营管理过程中, 财务管理是重中之重, 它能很好的体现出企业的决策是否准确、技术是否过关、经营是否合理等, 因此, 企业领导越来越关注财务管理, 并希望通过财务指标来反映企业的经营状况, 从而利于领导层做出正确的决策, 促进企业的发展。

其中, 财务管理的一个重要组成部分就是财务分析, 它和日常财务管理、财务计划等共同组成财务管理。财务计划为日常财务管理服务, 制定出目标和相关的要求, 而日常财务管理就是实现财务计划的重要保障, 两者关系紧密。财务分析需要财务计划和日常财务管理提供各种计划资料, 通过财务分析, 为财务计划提供数据依据, 为日常财务管理提供了相关的管理信息, 是财务计划和日常财务管理工作得到顺利进行的重要保障。

财务分析对企业的经营管理、财务活动等进行全面的评价, 及时找到企业经营过程中存在的问题和不足, 并寻找到造成问题的因素, 制定出相应的方案, 提高企业管理者的工作效率, 有利于企业的稳定发展。财务分析就是为企业经营合理、决策正确而服务的。

3 ERP财务分析的基本架构

ERP财务分析的基本架构主要由数据服务层、数据整合层、数据展现层及应用分析层组成, 下面分别进行分析、论述。

3.1 数据整合、服务层

(1) 整合层。

数据整合层主要为财务分析提供所需的数据, 这里的数据是数据整合层从ERP系统抽取的, 对于抽取的相关数据要以财务分析指标为依据, 做出相应的调整, 并将这些数据加以整理。

(2) 数据服务层。

相关数据经过数据整合层的加工, 被保存在数据仓库中。一般按照星型模型进行相应的组织, 在服务层的仓库中维表及事实表与财务分析的内容一一对应。

3.2 数据展现层

数据展现层主要以用户的需求为导向, 将数据仓库中的财务分析结果及所需的相关信息资料提供给用户, 完成任务。数据表现层具有定制报表、多维分析、随机查询等功能, 并通过这些功能实现数据的展现。

3.3 应用分析层

应用分析层是非常重要的部分, 它主要由模型库、方法库及知识库组成。其中, 模型库是应用分析层的重要组成, 甚至可以说是应用分析层的核心, 它为财务分析提供了各种模型;方法库是模型应用的辅助, 为财务分析中的模型求解提供相应的计算方法, 它是由数学模型的算法程序组成的, 在财务分析中, 以基本数学法、预测法、统计法为主, 是决策支持系统组成部分之一;知识库就是为财务分析存储了大量的专业知识及相关的财务分析案例, 知识库是为模型库和方法库提供服务的, 为它们提供了智能支持。

在财务分析的过程中, 模型库为财务分析提供的是所需的模型, 方法库提供的是计算方法, 知识库提供的是财务分析所需的案例和知识, 综合三者的力量, 对已有企业的财务数据进行分析, 并对数据的未来走向进行预测, 最后形成相应的决策报告, 为企业的管理者提供参考依据, 有利于决策的准确性, 进而促进企业经济效益的不断攀升。

4 ERP财务分析的必要性

ERP系统中的财务管理模块对财务分析而言非常重要, 它为财务分析及时获取了准确的、全面的数据, 对于财务分析中的决策部分也有所帮助;ERP系统只是利用企业表层的数据和信息, 并不能深层次的加以挖掘和利用, 不能直接为财务决策提供有效的帮助, 因此, 需要从财务分析进行弥补, 财务分析可以直接为决策者提供决策支持, 进而促进企业决策的准确性。

在ERP系统中的财务模块主要由财务管理和会计核算组成, 其中, 财务管理主要对会计核算, 提供的数据进行比较、分析, 进一步加强对企业经济活动的监控, 并根据分析结果预测企业以后的发展状况;会计核算则是对企业经营管理中的经济数据进行记录、核算, 并提供查询的财务数据报表, 为企业管理者及时了解企业的经营情况提供支持;同时, ERP系统中的财务模块提供了决策支持系统中的数据, 在企业整个经营活动中, ERP系统记录了各种业务及财务数据, 这些数据是财务分析的重点对象, 为企业管理提供了重要的依据, 提高工作效率的同时, 也有利于不断完善ERP系统中的各项信息。

综上所述可以看出, 只有将ERP和财务分析决策相结合, 并按照所需抽取ERP系统中的数据, 进行分析和挖掘, 将这些数据转化为价值信息, 为企业决策提供依据, 只有这样, 才能发挥两者的最大效能, 有利于促进企业的发展和进步。

5 ERP的优势

ERP具有先进的管理模式, 使财务信息满足及时性的要求。它将企业建模理论、人脑学及各种先进的管理理论相结合, 体现在ERP管理软件中, 使企业处于最先进的管理模式中, 最大限度的提高信息的质量, 保证了信息的可靠性, 例如:能够实现分析角色化及报表统计, 可以多角度进行财务分析;避免数据重复入账;实现业务、财务一体化的目标;ERP通过系统集成支持, 可以将公司各部门划分成不同的核算中心, 实现了对责任区域中的财务核算。ERP的高度集成使得企业各项财务信息能够及时得到反馈, 加强了对财务数据的收集及分析;ERP中的财务管理模块可以有效优化企业财务信息流程, 有利于高效的利用信息资源, 提高财务分析的准确性, 并利用ERP的多元化的业务信息, 及时进行会计信息的汇总, 优化配置企业的资金, 使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

6 指标体系

ERP系统利用营运能力、盈利能力等财务指标, 对企业的投资及经营状况进行分析, 并对企业的运营情况进行评价, 为需求者制定相应的分析方案提供了依据, 也可以将各方面的能力分析纳入一个整体中, 实现真正意义上的综合财务分析, 对企业的发展具有重要的作用。

随着企业的发展, 业务的增多, 信息呈现膨胀化现象, 为了更好的管理企业, ERP得到了企业的青睐, 它作为一种理想的管理工具, 记载着企业的整个运营轨迹, 及时、准确的提供了财务分析所需要的各种原始数据, 是企业决策层进行决策时的重要依据。随着企业信息化的不断发展, ERP逐渐得到企业广泛的应用。

7 结语

随着企业的快速发展, 业务量的不断增加, 使用ERP将成为新的发展趋势。本文对ERP的财务分析的基本架构、必要性及财务指标体系进行论述, 可以看出ERP系统在企业管理、决策中的重要作用, 利用ERP提供的大量数据进行财务分析, 并预测企业未来发展趋势, 为企业管理者提供决策依据, 提升管理水平, 进而有利于促进企业的发展。

参考文献

[1]左保军.浅析基于ERP的企业财务分析[J].中国乡镇企业会计, 2013, (03) .

[2]吴玉.基于ERP的企业财务管理与控制[J].时代金融, 2011, (27) .

[3]陈婧.基于ERP的中小企业财务管理探讨[J].财会通讯, 2011, (02) .

[4]张雯.基于ERP系统的企业财务管理流程再造[J].中外企业家, 2013, (15) .

ERP对企业财务管理作用的探讨 篇11

关键词：ERP 财务管理 积极作用 存在的问题 问题对策

0 引言

ERP是一种现代管理工具，利用信息技术成果，实现对企业经营管理各方面信息资源的有效配置与管理，提高企业经营效率和市场竞争力。企业引入ERP管理信息系统，并对传统的会计核算信息系统进行发展要求的革新，以推进企业管理信息化进程。在ERP项目实施过程中如何提高财务管理的科学化水平成为一个亟待研究和必须解决的课题。

1 ERP在企业财务管理过程中的积极作用

1.1 提升企业预算与控制能力 财务预算是财务控制的先导，其量化指标可作为日常控制与业绩考核的依据，两者总是紧密联系的。应用ERP时，财务预算和财务控制之间数据传递频繁，高度集成。例如ERP系统中的财务分析系统中对科目、部门、项目制定了相应的预算。在财务核算制单的过程中当某一科目下某具体部门或项目的实际发生数超过预算数与报警数的差额。预算执行过程中产生的偏差是不可避免的，ERP的实施，使得企业管理者能够随时对企业经营进行控制，从而保证企业健康持续地发展和经营。

1.2 提升企业的预测分析能力 财务分析是对已完成的财务活动的总结，且是预测下期财务活动的前提。ERP将财务分析与财务预测集合，实现对销售、成本和资金需要量等的预测，运用各种专门的分析方法，如对比分析、结构分析、绝对数分析等多种方法并提供多项分析内容，财务状况分析、损益分析、主要指标分析、费用明细分析、换汇成本分析、账龄分析等功能，实时掌握业务进程，从客户、商品、部门或业务员多角度地对销售及利润等重要数据进行分析，给管理层提供快速的经营决策支持。ERP的财务分析系统提供预算的自动编制，预算与实际比较分析等全面预算管理，从而提高企业的分析和预测能力。

1.3 提高企业资金的管理水平 财务管理的核心是资金管理。应用ERP系统后，要求业务员实施业务计划前先制定详细的资金使用计划和回笼计划，财务部门准确预测未来一段时间内的公司现金动向，了解资金的投向是否向效益高的商品和客户流动，结构是否合理。

1.4 提高企业成本控制能力 成本核算是财务管理工作中的重点，实施ERP，在成本核算方面管理人员能及时通过财务信息，精确地对各类业务的商品直接成本反映到每张销售发票，并可按照一定比例分摊企业的间接费用; 在成本控制方面可通过成本预算管理进行业务员在业务流程各环节、各要素等进行差异分析，通过对差异分析，优化成本，提高成本的控制，实现事中控制，降低企业成本扩大市场提供保证。

1.5 提高企业风险防范控制能力 ERP系统对客户的信用管理，规避客户风险。通过对客户的风险评估来确定客户基本信用额度与信用期限。业务员根据业务需求申请使用客户授权，在业务执行过程中，系统会自动根据业务实际情况对客户的信用额度自动进行调整，并随时可查询客户的账龄情况和客户的往来余额，加强了企业风险的控制与防范，避免呆坏账损失。

2 ERP在企业财务管理中存在的问题

2.1 对ERP系统认识不足 许多企业认为ERP是技术问题，重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足；另外企业领导重视和参与程度不够，特别是中小型企业对此没有充分认识：最后对咨询服务的价值认识不够，使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。

2.2 财务管理人员的素质不能满足ERP应用的需要 企业财务管理人员掌握大部分的信息，这些信息直接支持着企业高层的决策需求，财务管理系统是企业的核心系统，在其功能的扩展和维护中，财务人员才能起到主导作用，但在目前，很多企业的财务管理人员只是操作财务系统，被动地使用网络系统的数据和信息，而不能完成开发、扩展财务信息系统的这样工作，财务管理人员无法使用ERP为企业财务控制、财务决策和战略管理的系统，该系统实际的运行效率和效果就不太令人满意。

2.3 现有ERP系统与企业财务管理要求不适应 据有关资料显示，我国企业对企业管理的软件需求每年在200亿元以上ERP软件，但实际上能够适合我国企业实际情况的ERP软件并不多。我国企业多数还停留在半自动化的财务管理信息化工作，缺乏计算机化的预算管理和利润分析，这使ERP在财务管理中的数据采集存在一定困难；且我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，这也给ERP的软件开发提出了难题，因此，目前企业在ERP的应用上，多数走“量身定制”这一模式，即根据企业自身的实际情况选用各种模块，从目前来看，ERP的开发研究与企业管理的实际要求还存在着差距。

2.4 ERP实施过程中矛盾多 在ERP实施过程中存在着各种各样的矛盾: ERP的效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质低的矛盾，应用范围广与数据准备工作量繁杂大的矛盾等。企业如果在ERP实施过程中不能及时有效地解决这些矛盾，矛盾激化就有可能最终导致ERP项目的失败。

3 解决ERP在企业财务管理过程中存在的问题

3.1 加强对ERP的认识 企业采用ERP系统后，要在企业内部推广对ERP认识，ERP是一个共性的工具，只有当每个员工都清楚的知道ERP给现有工作带来的便利后，ERP在公司的推广。ERP的本质是一套信息系统，ERP在系统设计中可融入某些管理思想与内容，来提高管理水平，ERP不能取代管理。企业需要ERP这种管理工具，但必须进行改造，这种再造的核心是加入企业自己的管理思想，而是管理的信息化。ERP的实施是一个系统性工程，这就要求企业在项目实施结束后不断挖掘系统中的一些管理控制点，优化自身的流程，利用ERP系统来提高自身的管理水平和细化管理的内容。

3.2 全面提高财务人员素质 ERP的财务人员要缩小与信息系统技术人员之间的差距，以便能更恰当地把企业的迫切需求告诉给信息系统技术人员。实施ERP战略，要求财务人员具备较高的财务专业知识，和计算机应用能力、统计指标应用能力、分析判断能力等均提出了较高的要求，这就必须对财务人员进行培训，提高财务人员的整体素质。

3.3 根据企业自身的特点选择适合自己的ERP产品 企业根据自身特点选择适合自己需要的ERP软件，是ERP项目成功实施的关键。选型要结合企业自身特点，充分考虑到企业的具体需求、实施条件、管理基础、人员素质、投资能力等多方面因素，从实际出发，量力而行，选择最适合自己的ERP产品，以达到与企业管理要求的相适应性。

3.4 企业高层领导的强力支持和各业务部门的全员参与 企业的管理决策层必须认识到ERP系统对于企业管理的重要性，才能很好的在企业内部实施ERP系统，才能化解ERP实施过程产生的各种矛盾，确保ERP顺利实施。

4 结束语

总之，ERP系统在很大程度上规范了企业日常业务管理流程，实现了财务的有效监督和资金流、物流、信息流的统一，有利于企业财务管理。虽然存在很多不完善的地方，但随着科学技术的发展以及管理技术的进步，企业会不断完善ERP系统，更好的发挥ERP在企业财务管理中的作用，提升企业竞争力。

参考文献:

[1]汤从虎.浅析ERP在企业财务管理中的应用[J].现代管理科学.2007年第6期.

[2]詹德明.ERP在会计与财务管理中的应用[J].现代商业.2007年23期

[3]王淑清.试论ERP系统在企业财务管理中的应用[J].投资与理财. 2007年5月.

[4]刘虹.探析ERP环境下的财务管理[J].会计之友.2005.(6).

ERP环境下财务稽核体系的构建 篇12

一、建立财务稽核体系的背景和原因

ERP是一个高度集成, 功能十分强大的信息管理系统, 操作人员按流程、按制度规范处理业务, 系统则能为企业提供强大的管理功能。相反, 如果业务及流程操作不规范, 会计基础工作则会呈现削弱态势, 财务管控效率就会降低, 企业则面临财务风险, 实践中常遇到下述问题。

1. 财务人员手工录入会计凭证时, 不按规定录入附件张

数、不录入凭证摘要或记账码使用错误, 导致会计凭证不规范或记账错误。

2. 前端业务人员不按流程、制度操作, 影响ERP系统数据准确性。

如采购物资市场价格进行了调整, 但业务部门却未按《价格维护流程》对ERP系统采购价格更新, 会导致ERP系统采购成本不准确。

3. 系统操作欠规范, 造成数据异常。

如不及时投料或集中一次性投料, 会造成当期生产成本不真实或产品间生产成本差距较大。销售产品实物已发, 但系统未做发出操作, 导致销售成本未结转, 造成收入成本不匹配。

4. 业务的处理尽管符合企业会计准则的规定及ERP系

统的操作要求, 但与公司管理制度、绩效评价体系存在脱节的现象, 无法使成本管理工作找到新的突破口。

上述一系列问题导致的直接后果是基础工作薄弱、财务管控水平不高、部门之间协同效率低下, ERP系统管理功能未得到充分发挥。

二、ERP环境下开展财务稽核的具体手段

通过对公司财务管理现状的分析, 为进一步优化公司的财务管理, 以适应日益严峻的市场形势, 我们提出以ERP为平台, 以开展财务稽核为手段, 向财务监管要效益, 采取的具体措施主要有以下几个方面。

1. 梳理流程、清理制度, 增强内部控制制度的刚性。

华菱涟钢的财务稽核从梳理流程、规范制度入手, 通过对流程的重新梳理, 不仅可优化流程, 杜绝业务无流程的情况, 更主要是明确了每项业务的处理方式及程序, 在梳理流程的基础上, 又重新对所有财务管理制度进行了修订和完善。通过对流程的梳理及制度清理, 总计编制财务流程55个, 其中10个一级流程、22个二级流程、8个三级流程、15个四级流程, 制定及完善财务管理制度32个, 这些流程的编制与制度的完善, 使岗位的关键控制点更加规范和清晰, 内部管理更加严密, 为提升财务管理水平奠定了良好基础。

2. 通过编制ERP系统操作手册, 落实会计基础工作责任, 实现了系统操作程序标准化。

ERP系统操作是否规范可直接影响到财务报表数据的准确性, 而ERP系统对不同岗位操作权限的限制又不利于岗位间不同操作事务码的交流学习, 加之会计人员的岗位的频繁轮换在一定程度上也影响着会计人员对系统操作事务码的熟练程度。为此, 华菱涟钢财务部针对ERP会计核算系统所涉及的156个系统操作事务码按岗位编制了ERP系统财务操作手册, 操作手册的编制, 使不同岗位的会计人员对照操作手册就能在ERP系统内规范处理另一会计岗位的业务, 从而在一定程度上提升了财务数据的质量, 同时也为系统操作提供了稽核标准。

3. 构建财务稽核大体系, 实现业务、流程、系统的全过程监控。

为加强ERP系统监管及业务流程监控, 财务部设立财务稽核室, 负责财务稽核大体系运行的监管及财务稽核日常工作, 其他各职能科室均为大体系成员单位之一, 各职能科室设置专职稽核会计, 不仅要对本科室业务、流程、制度执行情况实施全面稽查, 同时还要负责与本科室业务紧密相关的、可能影响财务后续操作及财务数据的其他流程、系统操作情况的稽核, 如财务部下设采购财务管理室既要对本科室负责的“采购结算流程”、“发票校验流程”、采购结算业务的系统操作、采购成本及应付账款异常情况等进行全面稽查, 同时必须对前端可能影响采购成本数据或可能给公司造成损失的“价格维护流程”、“物资采购流程”等相关流程操作情况进行稽查, 通过稽核职责的严密分工, 实现了流程的全面监控。财务稽核大体系的建立, 使ERP系统数据、相关业务处理流程及制度执行情况等均得到了监控, 财务管理水平得到较大幅度提升。

4. 开展会计基础工作日常稽核, 全面规范会计基础工作, 提升财务管理水平。

为防止会计核算上的差错和有关人员的舞弊, 提高会计资料质量, 华菱涟钢除对ERP系统、流程、制度进行稽查与监管外, 开展会计基础工作稽查也成了一项重要的日常工作, 该公司财务部门专设财务稽核室具体负责会计基础工作日常稽查的组织与实施, 开展会计基础工作稽查旨在解决下述三个问题。

(1) 范会计基础工作。财务稽查主要内容包括对原始凭证、记账凭证、会计账簿及岗位设置的稽查, 包括原始凭证是否真实、合法、有效, 凭证上有无相关人员审核签章, 附件张数与实际张数是否相符, 凭证摘要是否准能确概括描述业务内容, 会计凭证装订是否薄厚不一、岗位设置是否遵循了内控制度等等。

(2) 规范业务处理。这是会计基础工作稽核的重点与难点, 主要是针对业务内容及其账务处理等是否符合公司相关管理制度规定, 这不仅需要稽核人员全面熟悉公司相关管理制度, 而且必须具备一定的洞察能力, 如《费用管理制度》规定:“二级厂发生中小修理费, 单件超过1万元的, 必须先向主管部门报批, 修理完工后必须经审计部门审计后财务方可办理结算, 低于1万元的修理费经主管部门批准后可直接交财务办理结算。”个别二级厂为逃避监管, 对所发生的中小修理费用采取化整为零的方法直接交财务办理结算, 对待类似业务处理, 稽核人员不仅要懂得公司政策, 更应该具备一定的职业判断能力和分析能力。

(3) 完善内部管理。开展会计基础工作稽查不仅是要发现问题, 更重要的是完善内部管理。要通过对数据之间的分析发现存在的问题, 并完善管理。如通过对销售费用中列支的产品质量异议处理人员差旅费的稽核, 发现该项费用年度没有总额控制, 存在销售部门发生的日常费用挤占该费用的情况, 因此及时提出了整改意见, 有效防止了该项费用的随意发生。

三、开展稽核工作应关注的几个问题

1. 重视财务稽核人员的培训。

目前, 我国加快了与国际惯例接轨的脚步, 相关的财税制度进行了一系列的调整, 这不仅要求稽核人员及时掌握新的知识, 具备良好的专业素质及丰富的职业经验, 同时还需要了解公司业务、流程、制度及ERP系统操等, 因此对稽查人员也提出了较高的素质要求, 加强对稽核人员的培训, 提高稽核人员素质是开展财务稽核工作的前提。

2. 注意部门之间的协同, 加强系统数据的监控, 在一定程度上能提升ERP系统数据的质量。

但是, 系统数据质量的提升是一个系统工程, 仅靠财务稽查是不够的, 需要各部门的统一协调与配合, 在开展财务稽核的同时, 各单位或部门必须按规范化要求操作系统, 规范流程, 只有单位或部门之间统一协同, 才会达到理想的效果。

3. 落实责任, 严格考核。

开展财务稽核, 在发现问题提出整改措施的同时, 必须要加强对稽核结果的考核, 且责任到人, 只有责任到位, 才会形成良性循环, 反之, 姑息迁就则会形成“多米诺骨牌”效应。

4. 重视企业内控制度的建立。

内控作为企业生产经营活动的自我约束机制, 处于企业的中枢神经位置, 企业内控制度健全与否, 关系到生产经营的成败, 而多数企业的ERP稽核都是停留在对凭证、账簿、报表及经济业务的稽核上, 忽视了对各项内控制度的监督审核, 使内控制度出现漏洞, 导致财务稽核失去应有的效力。因此, 企业稽核的内容必须全面, 应适应环境和经济业务变化的需要。

5. 关注公司“隐性成本情况”, 如借助公司对“小金库”的专治整理, 稽查其他费用支出。